soutenance de thèse - université de nice sophia antipolis - 19 juin 2008

Les pratiques des gestionnaires des connaissances en entreprise: études de cas chez Lafarge

Soutenance de thèseJeudi 19 juin 2008 à Sophia Antipolis

par

Alexandre Perrin

Université de Nice Sophia Antipolis - IAE de NiceGroupe de Recherche en Droit, Economie et Gestion (GREDEG)

UMR 6227 CNRS-UNS, 250 Rue Albert Einstein - 06750 - Valbonne - France

Directrice de recherche: Pr. Yvonne Giordano

Jeudi 19 Juin 2008Les pratiques des gestionnaires des connaissances en entreprise: études de cas chez Lafarge.

Diapositive 2

Plan de la présentation

Partie 1. Introduction et problématique de recherche

Partie 2. Revue de la littérature

Partie 3. Modèle d’analyse et questions de recherche

Partie 4. Choix méthodologiques

Partie 5. Résultats de l’analyse des cas

Partie 6. Implications de la recherche et conclusion


Diapositive 3


Partie1. Introduction et problématique de recherche







Diapositive 4

Introduction

Un engouement croissant pour la gestion des savoirs (Figure 1)

Des programmes de knowledge management remis en question (Figure 2)

L’émergence d’une nouvelle fonction dans l’entreprise Des cadres d’entreprise chargés d’articuler une

politique de management des connaissances en fonction des besoins et du contexte dans lequel elle s’inscrit (Awazu et Desouza 2004, p.339)


Diapositive 5

Problématique de recherche Un impératif pour le chercheur: l’étude de cette

nouvelle fonction

Le choix d’une approche “pratique” (Figure 3) Décrire dans le détail les activités qui sont au coeur

des processus auxquels les gestionnaires des connaissances participent

Que font les cadres d’entreprise chargés de gérer les connaissances dans l’organisation ?


Diapositive 6









Diapositive 7

Revue de la littérature

- Spécialiste de la formation

(Awazu et Desouza, 2004)

- Ancien opérationnel devenu coordinateur de la communauté

(Wenger et al., 2002)

Socialisation des individus au sein

d’une communauté de pratique

(Wenger et al. 2002 ; Dameron et Josserand, 2006 ; Soenen, 2006 ;

Vaast, 2007 ; Castro, 2007)

Des connaissances construites dans des lieux

d’apprentissage

(Lave et Wenger, 1991 ; Brown et Duguid, 1991 ; Wenger, 1999 ; Gherardi et Nicolini,

2000 ; Bechky, 2003 ; Kellogg, 2006)

Approche sociale

- Spécialiste des systèmes d’information

(Earl et Scott, 1999)

- Spécialiste de la protection (juridique ou

informatique) (Awazu et Desouza, 2004)

Codification des connaissances

verbalisables sur un support informatisé

(Hatchuel et Weil, 1992 ; Cowan et Foray, 2000 ; Hansen et al., 1999; Alavi et Leidner, 2001; Prax, 2004)

Des connaissances possédées par des

individus ou un collectif d’individus sous forme de

capital immatériel(Walsh et Ugson, 1991 ; Grant, 1991 ; Szulanski, 1996 ; Davenport et Prusak,

2000 ; Argote et al., 2003)

Approche technique

Profils des gestionnaires

Méthodes et outils

Objets


Diapositive 8

Résultats de l’analyse de la littérature

1. Une littérature embryonnaire sur la fonction Centrée sur ce qu’ils sont censés faire (les politiques

de KM) Étude de l’activité quotidienne

2. Des praticiens difficiles à étudier Peu de postes formalisés dans les entreprises

Étude des tensions générées par l’exercice de cette fonction

3. Des tâches qui évoluent rapidement Quelles compétences avoir ?

Étude des pratiques émergentes


Diapositive 9









Diapositive 10

Le modèle d’analyse: le système d’activité.

Sujet Objet

Artefacts

Division du travail

Règles

Communauté

- Profil- Mission

- Mode de régulation

- Instruments- Concepts

- Actions- Discours

RESULTATS

- Qui fait quoi?

- Collaborateurs


Diapositive 11

Questions de recherche

1. Quelles sont les actions les plus récurrentes dans les systèmes d’activité des gestionnaires des connaissances ?

2. Quelles sont les tensions qui apparaissent au sein des systèmes d’activité des gestionnaires des connaissances ?

3. Comment les systèmes d’activité se modifient-ils au contact de l’organisation ?


Diapositive 12









Diapositive 13

Postures du chercheur

Une posture d’observateur participant actif Déterminée par la phase exploratoire (six mois) et le

contrat de collaboration (douze mois) Participant qui observe observateur qui participe

Une posture permettant des allers et retours entre terrain de recherche et design de recherche Positivisme “aménagé”

Un raisonnement abductif Recherche de liens de causalité dans les régularités

observées


Diapositive 14

Principes méthodologiques

Une démarche qualitative Etude des actions, des discours et des artefacts

produits par les gestionnaires

L’utilisation de quatre cas enchâssés: CKO, FIRST, BOOSTER et KTP.

Une sélection de cas dictée par des critères de représentativité et par des considérations pragmatiques


Diapositive 15

Collecte et traitement des données

Observations- Réunions- Tâches accomplies- Agenda

Entretiens- Analyse du discours- Collaborateurs

Lecture- Présentations réalisées- Documents rédigés

Gestionnaires des connaissances

Analyse lexicale des thèmes émergents


Diapositive 16

Analyse des données (NVivo)

Analyse thématique du corpus

Thèmes issus du modèle théorique

Analyse transversale du corpus

Thèmes émergents issus de la comparaison

Analyse lexicale des thèmes émergents

Répartition des thèmes en fonction des cas

Etape 1

Etape 2

Etape 3


Diapositive 17









Diapositive 18

Résultats – Quatre grandes sources de tensions

Sujet Objet

Artefacts

Division du travail

Règles

Communauté

La difficile normalisation des pratiques de KM

Agir sur le contenu ou sur le contenant ?

Mesurer ou raconter ?

RESULTATS

Animer ou contrôler les

réseaux sociaux ?


Diapositive 19

Résultats – Quatre grands domaines d’activité

1. La gestion du portefeuille des connaissances Définition des termes relatifs au KM Définition du processus de validation des savoirs Validation et rédaction des bonnes pratiques

2. La gestion de l’infrastructure Veille sur les outils de codification des savoirs Identification des besoins et rédaction de cahiers des charges Rencontre avec des prestataires et sélection des outils

3. La gestion de la structure Identifier et nommer des relais organisationnels Rédiger des règles de fonctionnement Normaliser les pratiques KM (Handbook)

4. La gestion du changement Former les employés aux outils de codification Prêcher la bonne parole Instaurer des mécanismes incitatifs


Diapositive 20

Résultats – La répartition des domaines d’activité

100 %100 %100 %100% Total

38 %4706 mots

17 %2759 mots

18 %1844 mots

12 %2321 mots

Gestion du changement

8 %991 mots

32 %5194 mots

13 %1329 mots

14 %2709 mots

Gestion de la structure

22 %2724 mots

2 %324 mots

13 %1332 mots

68 %13158 mots

Gestion de l’infrastructure

20 %2477 mots

49 %7952 mots

56 %5737 mots

6 %1161 mots

Gestion du portefeuille

Cas KTPCas BOOSTERCas FIRSTCas CKO


Diapositive 21

Comment expliquer cette répartition? Raison 1. Le rattachement organisationnel

Influence l’objet du knowledge manager

Raison 2. La capacité du manager à appréhender la pertinence des savoirs Le « background » du manager rédaction du contenu et

pilotage du réseau social

Raison 3. Le degré de maturité de la démarche Accompagnement au changement si outil de codification

stabilisé

Raison 4. L’influence du marché des outils La relation avec les prestataires externes va fortement

influencer les pratiques du manager


Diapositive 22









Diapositive 23

La profession de gestionnaire des connaissances

Une fonction sous influence Le marché du logiciel et ses consultants Le coeur de métier de l’entreprise Le rôle du sponsor exécutif

Le knowledge management, une “innovation managériale faible”

La délicate formalisation de l’informel


Diapositive 24

Implications de notre recherche Implications théoriques

Un système d’activité évoluant au gré des besoins de l’entreprise et des clients du knowledge manager

Implications méthodologiques Organiser l’intimité et gérer la distance avec le terrain

Implications managériales: Le difficile recrutement d’un knowledge manager

• L’écrivain public• L’architecte• L’animateur• Le rhétoricien


Diapositive 25

Conclusion

Un pilote de l’immatériel, un pilotage en eaux troubles

Limites de la recherche L’évolution des pratiques approche longitudinale Une restitution partielle des résultats auprès de

l’entreprise Une étude de cas enchassés contextuelle

Voies de recherche futures: L’étude de la communauté des knowledge managers

francophones L’étude des offres d’emploi en Europe

Transparents supplémentaires


Diapositive 27

Figure 1. Un engouement croissant (Introduction)

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Années

No

mb

re d

e p

ub

lica

tio

ns

"Knowledge Management" 14 37 30 44 35 62 68 133 193 256 316 316 480 596 591 599 736

"Organizational Knowledge" 1 5 1 5 4 14 7 12 20 25 23 24 33 25 28 32 49

"Knowledge Manager" 0 0 0 0 0 0 1 1 1 2 2 4 6 6 2 4 3

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007


Diapositive 28

Figure 2. Des résultats décevants (Introduction)

Enquête réalisée par Bain & Company (1993-2006) sur 25 outils de gestion.

Panel de 8504 dirigeants d’entreprise.

Mesure de l’usage et de la satisfaction vis-à-vis de l’outil.

Source: Darell Rigby (2007) “Management Tools and Trends”


Diapositive 29

Figure 3. La perspective “pratique” (Problématique)

Niveau d’analyse

Problématique

Organisation Managers

Quoi ?

Comment ?

Politique Planification

PratiquesProcessus

(Whittington 1996, p. 732)


Diapositive 30

Une fonction dévaluée

RDV avec le DRH

Nous devons cacher le fait que vous êtes un incapable.

Le meilleur moyen c’est de faire de

vous un expert en “knowledge

management”.

Nous devons développerdes initiatives visant à

optimiser notre savoir afin de bénéficier de nos apprentissages

EN REUNION

PAS BÊTE !