Specifičnost turističkih usluga

Tokom niza goina postojali su brojni pokušaji a se uslužna elatnost objasni i efiniše. Jednu odnajkompletnijih efinicija ao je Filip Kotler. Prema Kotleru : ’’Usluga je svaka aktivnost koju jenastrana može ponuiti rugoj, koja je neopipljiva i nije ni u čijem vlasništvu’’. Usluga čestopodrazumeva potpuno odsustvo materijalizovanog proizvoda, a ako i ima materijalizovanogproizvoa u usluzi, bitno je razumeti osnovnu potrebu potrošača koja se zaovoljava kupovinomusluge. Brojne specifičnosti usluga proizilaze najpre iz razlika između roba i usluga, onosno razlika uproizvodnom i uslužnom sektoru. Specifičnosti usluga onose se na sleede: neopipljivost,varijabilnost, kvarljivost, ne mogu se čuvati na zalihama, potrošač učestvuje u procesu pružanjausluga, proaju se znanje i veštine, ne mogu se masovno proizvoiti.

Neopipljivost uslugaUsluge proizvode neopipljiv output čiji se kvalitet može izmeriti samo mišljenjem kupca. Za razliku oproizvoa, usluge su nematerijalnog karaktera i sastoje se o akata i procesa. Korišdenje uslugaformira se u oživljaj, iskustvo, zaovoljstvo. Kupovina usluga je praktično kupovina koristi iobedanja. One se ne mogu vieti, okusiti, omirisati,ni opipati pre kupovine. Nedostatak opipljivogproizvodačini a uslužne organizacije teško iferenciraju proizvo, ok potrošači ne razumeju uvekinformacijekoje olaze o različitih konkurenata. Proces pretvaranja neopipljivog u opipljivo može seposmatrati kroz ’’har’’ i ’’soft’’ elemente. ’’Har’’ elementi – više opipljivi elementi usluga koji supoložni stanarizaciji i ’’soft’’ elementi koji su neopipljivi i teže ih je stanarizovati. ’’Har’’elementi su: enterijer i eksterijer, sobe, jelo, pide, ekor...’’Soft’’ elementi se onose na onosizmeđu proizvođača i potrošada usluga. Proaja u turizmu se uglavnom onosi na obedanja u smislusigurnosti, komfora. Problem koji se u turizmu javlja je kako obezbediti opipljive dokaze usluga. Ovose rešava štampanjem brošura ili snimanjem vieo materijala. Nivo opipljivosti proizilazi iz: opipljivihroba koje su uključene u njihovu proaju, fizičkog okruženja u kome se usluga pruža i opipljivihelemenata uslužne performanse. Primer za prvi slučaj jesu restorani ko kojih su uključeni i opipljivi ineopipljivi elementi usluge. Npr. proizvonja hrane može biti ovojena o njene potrošnje, aopipljive materijalne komponente omogudavaju potrošačima mogudnost procene kvaliteta. Uopipljive elemente spaaju i: fizičko okruženje u kome se usluga nalazi, izajn objekta, higijena, izglezaposlenih....Usluge zbog svoje neopipljivosti ne mogua se oirnu i pokažu, pa često ljudipribegavaju rečima ne bi li ih objasnili. Osnovni rizici koji se ove mogu javiti su subjektivnost ipredrasude.Varijabilnost uslugaVarijabilnost usluga manifestuje se kroz variranje tražnje tokom vremena, npr. u sezoni. Varijabilnostdovodi dopoteškoda ko uspostavljanja stanara, on. obezbeđenja i upravljanja kvalitetom usluge.Usluge u velikoj meri zavise o ljuskog faktora, pri čemu se teži vedoj stanarizaciji iinustrijalizaciji. Varijabilnost usluga može ovesti i o toga a je teškoobezbediti potpunusatisfakciju potrošača. Npr. u turizmu su to: buka, ečji plač, pijanstvo, zatim umorno osoblje kojenije u stanju a se nosi sa ovim problemima i efikasno ih reši. Kvalitet interpersonalnih onosa utičena kvalitet usluge, kao i na satisfakciju potrošača, pa je veoma bitno obezbeiti njihov stanarizovannivo.Ove se velika pažnja poklanja regrutovanju, obrazovanju, osposobljavanju i oabiru personala,često i kroz formiranje centara za obuku karova (Mc Donals Hamburger University, Holiay Inn’sUniversity).Varijabilnost usluga može se posmatrati sa aspekta: prironog okruženja(vremenskeprilike), kvarova na uređajima i opremi, ukusima, raspoloženju, opažanju... Nedeljivost uslugaNedeljivost usluga odnosi se na simultanost procesa proizvonje i potrošnje usluga. Proizvonja ipotrošnja usluga se poklapaju, on. ovijaju se na istom mestu u isto vreme.Da bi se uslugarealizovala, proizvođač i potrošač moraju se sastati na istom mestu i u isto vreme koje su uzajamnoprihvatili. Nedeljivost usluga proizilazi iz tzv.’’face-to-face’’ ili ’’voice-to-voice’’ interakcija izmeđukupca i proavca. Ovaj proces se naziva ’’Momenth of truth’’, ’’Service stars’’ ili ’’Service encounter’’. Uz ove opise interakcija često se pominju i ramski elementi, ge se ističe a organizacije prekoosoblja koje je u irektnom kontaktu sa potrošačima (front line staff) moraju a uspeju a iz prveobezbee besprekorne usluge kojima de zaovoljiti i zaržati potrošače.P

oznato je i Diznijevo ’’onstage’’ i ’’back-stage’’ osoblje, tj. osoblje koje je u irektnom kontaktu sa potrošačima i oni koji uslugepružaju posreno, tj. iza scene. U procesu upravljanja kvalitetom, najviše rukovostvo, treba a težia ovoji proces proizvonje i potrošnje usluga. Npr. rent-a-car preuzeda mogu unapre pripremitipotrebnu okumentaciju i tako smanjiti vreme čekanja potrošača na isporuku automobila; UnitedAirlines i Heathrow uveli su čekiranje poslovnih putnika preko mobilnih telefona, sleedi primerevazduhoplovnih kompanija u SAD.Simultanost procesa proizvonje i potrošnje uslovljava teškode ukontroli jer greške često uočavaju prvo potrošač iz čega i proizilaze problemi garancije kvaliteta. poneka čak i neznatne promene u proizvonji usluga mogu umanjiti njihovu vrenost, odnosno onošto potrošač očekuje. U eletnostima ko kojih učestvuje vedi broj potrošača (restoran, kongresnicentar) veoma je otežana kontrola, a samim tim javlja se i problem oržavanja postavljenihstanara.Neeljivost usluga utiče na to a se uslužni proces što više inustrijalizuje. Ovo se može učinitiuključivanjem potrošača u proces pružanja usluga (check-out preko PC-a u hotelskoj sobi, e-kartekoje se koriste u avio-prevozu). Inustrijalizacija, pore uključivanja potrošača u proces isporukeusluga, porazumeva i korišdenje tehnologije koja smanjuje ili potpuno potiskuje potrebu za živimljudskim radom.Heterogenost uslugaHeterogenost usluga porazumeva učestvovanje velikog brojasubjekata u njihovom stvaranju.Turistički proizvo je skup različitih elemenata (smeštaj, prevoz, ishrana). Različiti elementi uslužnogsistema ogovorni su za krajni nivo kvaliteta isporučene usluge. Čak i u okviru pojeinačne usluge uturizmu postoji čitav niz elova te usluge koji obezbeđuju iskustvo o usluge (zaposleni u agenciji,osoblje u avionu, hotelu,..). Posleice i problemi koji se ove mogu javiti proizilaze iz neujenačenostiu kvalitetu pojeinih elova, nemogudnosti masovne proizvonje iteškode pri stanarizaciji ipradenju kvaliteta. Kvarljivost usluga –nemogudnost sklaištenja Bitno obeležje usluga je i njihova kvarljivost, on. nemogudnost sklaištenja i čuvanja na zalihama.Usluga se konzumira u proizvodnji. Ova osobina proizilazi iz simultanosti proizvonje i potrošnjeusluga. Usluge se ne mogu olagati kao materijalizovani proizvo. Neiskorišdene usluge su’’kvarljive’’, a nezaovoljena tražnja znači prepuštanje posla konkurenciji ilizauvek izubljenu priliku.Npr. odsustvo turistau estinaciji oražava se na nemogudnost realizacije turističkih usluga; hotelskasoba, mesto u avionu, ne mogu biti sačuvane za proaju u buudnosti,....Ovi problemi javljaju se kaoposleica neostatka tražnje u pojeinim perioima (u vansezoni). Operateri ih rešavaju vedimcenama u sezoni i povedanjem marketing aktivnosti i smanjenjem cena u manjim perioima tražnje. U turizmu je upravljanje opremom važnije o upravljanja zalihama. Menažment turističkogpreuzeda bi treblao a bue okrenut upravljanjunajskupljom opremom. Tehnika koja se ovdenajčešde koristi jeParetto analiza ili ABC analizakoja pokazuje vrednost svih materijala, odnajvrenijih o najmanje vrenih. Najčešde se ispostavi a je 20% materijala ogovorno za 80%troškova. Upavljanje tim materijalima treba a obezbei najvede uštee na zalihama. Odsustvo svojineOsustvo svojine, on. nemogudnost poseovanja bitno razlikuje robe o usluga. Usluge se ne moguposeovati na isti način kao i robe. Može biti samo omogudeno njihovo korišdenje (hotelske sobe,kreitne kartice), te tako potrošač plada samo njihovu upotrebu, najam, a da pri tom ne postajevlasnik proizvoda koje koristi.

Koncept kvaliteta turističkih usluga Koncept kvaliteta je u zapano evropska ruštva preslikan iz japanske filozofije. Mada nije uveksasvim jasno šta porazumeva kvalitet i on se može efinisati veoma subjektivno. Veina autora jesaglasna da pojam kvaliteta treba prihvatiti sa aspekta kupca ili gosta. Jedinstven je stav da je kvalitetizlaženje u susret zahtevima potrošača. Definisanje kvaliteta turističkih usluga Kvalitet nije lako efinisati. Uglavnom se polazi o toga šta potrošači žele. Kvalitet se grupiše u 5osnovnih grupa, prema različitim kriterijumima:

 1. Subjektivni kriterijumpolazi o opštegpoimanja kvaliteta nekog proizvoda ili usluge upoređenju sa kvalitetom proizvoa ili usluge konkurencije. Prestavlja zbir mišljenja potrošača orazličitim kvalitetima proizvoa i usluga. Nema jasnih smernica za merenje kvaliteta, pa ima maluupotrebnu vrenost za menažere. Počiva na ieji a je kvalitet sinonim za superiornost, tj. a težiizna uobičajenog nivoa. Subjektivni kriterijum kvaliteta koriste poznati proizvođači: Aias, AlfaRomeo, Hilton hoteli..2. Kriterijum kvaliteta zasnovan na proizvodu/usluzi-Ko ovog pristupa na značaju obijaju: obimpružanja usluge i nivo pružanja pojeinih elemenata usluge. Ko obima pružanja uslugaimamo hotelsa 5* koji nui vedi obim usluga o hotela sa 1*. Pojeine vrste usluga mogu imati oba hotela. Obahotela mogu imati uslugu buđenja, ali je hotel sa 1* može jeobavljati kvalitetnije. Kaa je reč o nivoupružanja usluga, npr. usluga check in može a se ovija u jenom hotelu brže, ljubaznije, a u rugomsporije...Ovde postoje merljivi parametri, gde se razlike u kvalitetu pripisuju i razlikama u kvantitetu(npr. količina hrane u porciji). Višim kvalitetom smatra se onaj koji više ogovara zahtevima korisnika. 3. Kriterijum kvaliteta orijentisan na korisnikaOve se kvalitet poistoveduje sa percepcijomkvaliteta i najviše se ocenjuje ona usluga koja zaovoljava iniviualne potrebe potrošača. Kvalitetusluga se ne posmatra kao apsolutan stanar koji je nepromenljiv, ved porazumeva unapređivanjestanara tokom vremena. Zasniva se na razlici u očekivanjima potrošača. 4. Proizvodni kriterijum porazumeva ustanovljavanje i oržavanje stanara kvaliteta koji seodnosena proizvonju usluga. Ovaj pristup u fokusu ima pitanje a li se usluga pruža na način kako jeto previđeno, on. a li je proces pružanja usluga u sklau sa zahtevima preuzeda, a u mnogomanjoj merina tome kako uslugu percipiraju potrošači. 5. Kriterijum kvaliteta na bazi vrednosti  Ove se ističe onos izmeđ cena i isporuke usluga. Nivozadovoljstva proizvodom i cenom predstavljaju osnovu ovog kriterijuma. To znači a se kvalitetnimproizvoom smatra onaj koji se proaje po nižoj ceni, ali je isto toliko obar kao i konkurentskiproizvod.Big Q i Little Q Džuran smatra a se sve efinicije kvaliteta mogu posmatrati u kontekstu velikog i malog Q. UBig Q  kvalitet se onosi na sve procese u preuzedu, au malom Q samo na proizvodnju. Big Q se zasniva naprincipima Džuranove univerzalne trilogije – planiranje, kontrola i unapređenje kvaliteta, za razliku omalog Q koje se ograničava na kvalitet pojeinih elova u preuzedu. Zero defectsCrosby smatra da se kvalitetkreira kroz sistem prevencije, a ne ocenjivanje, on. a treba a počivana principu ’’zero efects’’ i na apsolutnom zaovoljenju. Ovo je veoma teško ostvarivo u turizmuzbog teškode u stanarizaciji i kontroli usluga. Pristup upravljanju kvalitetomPostoji nekoliko efinicija unapređenja kvaliteta koje se mogu svrstati u 6 osnovnih pristupa:  1. Matematički pristup  ugi niz goina bio je jeini pristup za unapređenje kvaliteta. Ukoliko se koristi samostalno može imati ograničene efekte i osuiti preuzeda koja ga koriste naneuspehe. Danas se ovaj pristup koristi veoma ograničeno i u kombinaciji sa rugim pristupima.2.Sistematsko-strukturni pristup porazumeva proceure koje su efinisane oređenimstanarom, npr. ISO 9000. Preuzeda koja primenju ovaj pristup ograničena su naosiguravanje pouzdanosti proizvoda i usluga, ali ne i na njihovu transakciju.3.Kontrolno-organizacioni pristup tretira zaposlene i potrošače kao kl jučne eterminantekvaliteta tur. usluga. U turizmu je veoma značajan zbog velikog broja uslužnih susreta, on.irektnih kontakata sa potrošačima. Insistira se ne na nametanju striktne kontrole, ved narazvijanjukoncepta ’’internih kupaca’’ unutar organizacije. To porazumeva a i osoblje kojenema irektan kontakt sa potrošačima bue povezano sa procesom pružanja usluga i a setako uveda sposobnost ’’front-line’’osobljaa isporuči kvalitetnu uslugu. Ovaj pristuppodrazumevai saranju potrošača u procesu pružanja usluga, čime se obija uštea navremenu za kupce, ali i zadovoljstvo zbog samostalnog obavljanja pojedinih aktivnosti..4. Ekonomsko-privredni pristup podrazumeva merenje kvaliteta efikasnosti kroz finansijskerezultate. Finansijski troškovi se procenjuju u onosu na troškove neuspeha. Ekonomskiefekti i efekti kvaliteta su u međusobno pozitivnom onosu. Povedanje lojalnosti kupca za 5%može proizvesti povedanje obitiod 25-85%, ok su troškovi za privlačenje novih kupacaznatno vedi. 5. Holistički pristup onosi se na stalno uovoljavanje zahtevima kupaca uz najnižu cenu.Upravljanje kvalitetom porazumeva sve poslovne procese, o viših menažera o osobljakoje je u irekltnom kontaktu sa potrošačima. 

6. Strateški pristup usmeren je ka utvrđivanju percepcije potrošača o preuzedu i njegovimproizvoima, kako bi se pružio viši nivo vrenosti za iniviualnog kupca. Osnovne prednosti koje proizilaze iz primene koncepta kvalitetaZaržavanje potrošača –Visok kvalitetgrai lojalne potrošače i kreira pozitivnu usmenu propaganu.Mnoge stuije pokazuju a su troškovi priobijanja novih potrošača 4 o 6 puta viši o troškovazaržavanja potrošača. Malo je verovatno a de potrošača koji je zaovoljan kvalitetom usluga, npr. unekom hotelu lako priobiti konkurencija. Često ni snižavanje cena nije ovoljno a se potrošačoluči a promeni svoju oluku. Potrošačima se šalju različiti propaganni materijali, koristi seirektna pošta, oglašavanje u javnosti, ali ako ne buu privučeni – troškovi marketinga se nedeisplatiti. Zaovoljan potrošač kroz usmenu propaganu de preporučiti usluge svojim rođacima,prijateljima. U proseku, jean zaovoljan gost to saopštava petorici rugih, ok nezaovoljan gost tosaopštava esetorici, pa i vedem broju ljui.Visok kvalitet čini osnovu na kojoj se grae lojalnipotrošači! Pet o šest puta je skuplje priobiti nove nego zaržati postojede potrošače. Pojeinapreuzeda primenjuju koncepttzv.’’vrenosti životnog ciklusa potrošača’’ sa namerom da zaposleneupoznaju sa npr. koliko potrošači troše u pojeinim fazama svog života.Potrošači koji imajupoverenja u organizaciju kupuju više, ok je novim potrošačima potrebno više vremena i pomodi okokupovine i ulažu više reklamacija i pritužbi. Izbegavanje cenovne konkurencijeTuristička preuzeda koja su rangirana u gornjoj tredini lestvicekvaliteta mogu imati 5-6% više cene o onih koji se nalaze u onjoj tredini lestvice. Npr. restorani kojiimaju visoku reputaciju kvaliteta hrane i usluga su u boljoj konkurentskoj prednosti u odnosu na onerestorane čiji je kvalitet hrane i usluga nizak. Zaržavanje zaposlenog osoblja  –Zaposleni su privrženi poslovimakoji se dobro odvijaju i imajukvalitetne proizvoe i usluge. Službenik recepcije ne uživa u poslu i nije zaovoljan ukoliko čestoprima reklamacije i pritužbe. Nezaovoljstvo i loš rani moral zaposlenih poslmatraju se kao trošaklošeg kvaliteta. Kaa je kvalitet procesa visok ona se može računati a de se zaržati obri zaposleni,a troškovi treninga za obuku novog osoblja bide umanjeni. Smanjenje troškova Troškovi u vezi sa kvalitetom porazumevaju interne i eksterne toškove, kao itroškove uvođenja sistema kvaliteta.Interni troškovisu oni koji se odnose na korekciju problema kojipostoje u preuzedu u vezi sa proizvoom ili uslugom, ali pre nego što oni ospeju o potrošača(hotelska soba se nede izati ok se ne popravi air-conditioner).Eksterni troškovipredstavljajuuklanjanje neostataka i greški koje je potrošač ved iskusio. Mogu biti izuzetno visoki u slučaju kaapotrošač oluči a više ne koristi usluge konkretnog hotela. Veoma je skupo ponovo privud potrošače kojima je isporučen proizvo ili usluga lošeg kvaliteta. Ovi napori mogu biti neuspešni, apotrošač zauvek izgubljen. Eksterni troškovi mogu biti niži u slučajevima kaa npr. menažer ponuibesplatnu bocu vina, korpu cveda ili voda gostu koji je na uslugu room servisa čekao ugo.Troškovi uvođenja kvaliteta  obično su manji o internih i eksternih troškova. Neki o primera ovihtroškova su: kontrola, trening, sastanci menažera sa osobljem, upoznavanje zaposlenih sa novomtehnologijom. Ovi troškovi su investicija u buudnost preuzeda, jer oni omogudavaju zaržavanjepotrošača, a procenjuje se a se 65% poslovanja zasniva na postojedim potrošačima. Troškovi kvaliteta Troškovi kvaliteta prestavljaju izatke koji nastaju ako se stvari rae pogrešno ili posao nije obroobavljen. Ovi troškovi mogu biti ogromni. Praktično troškovi kvaliteta onose se na trošak kojiorganizacije čine kakao bi osigurale kvalitet proizvoa i usluga. Ukupni troškovi kvaliteta čine 30% oukupne proaje. Dešava se a su ovi troškovi 2 o 3 puta vedi o obiti. Troškovi kvaliteta su veomaznačajni za poslovanje preuzeda, oni postoje, ali su uglavnom prikriveni. Oni su najopasniji trošak, alisu koristan pokazatelj kvaliteta iznačajni su za onošenje ispravnih odluka od strane topmenažmenta. Vedina troškova kvaliteta nastaje kao rezultat lošeg kvaliteta i kao takvi se moguizbedi. Čim se pojave greške, problemi i pritužbe povedavaju se i troškovi. Troškovi nekvaliteta sečesto gube iz via, a oni mogu biti izuzetno visoki i ovesti o: gubitka kupaca, negativne usmenepropagand... U najopštijem smislu troškovi kvaliteta vezuju se za:aktivnosti menažmentakvalitetom (prevencija i ocena) i na korigovanje grešaka. Investiranje u prevenciju može značajnosmanjiti troškove kvaliteta. Kategorizacija troškova kvaliteta Postoje dveosnovne kategorije troškova kvaliteta:troškovi usaglašenosti i troškovi neusaglašenostiTroškovi usaglašenosti nastaju zbog zaovoljavanja svih specifičnih potreba korisnika. U okviru ovihtroškova razlikujemo: troškove prevencije i troškove etekcije.Troškovi prevencijepredstavljajuinvesticiju za sprečavanje neusaglašenosti proizvoa i usluga pre nego što stignu o potrošača.Nazivaju se i ’’obrim troškovima’’. Troškovi etekcije

podrazumevaju merenje i analize kojima seutvrđuje stepen usaglašenosti Često se nazivaju i ’’lošim troškovima’’.Troškovi neispravnostiili’’ovratni troškovi’’ obuhvataju: troškove otkaza- neispravnosti (interni i eksterni), troškoveprevazilaženja zahteva i troškove izgubljenih potrošača. Kaa je reč o troškovima treba imati u vidurazliku između proizvonih i uslužnih organizacija. Ko proizvonje troškovi kvaliteta vezani su zaproizvod i procese njegovog nastanka, dok su kod usluga oni uglavnom vezani za kvalitet radazaposlenih i o njihovog onosa sa potrošačima. Zbog toga je ko uslužnih elatnosti ueo troškovaprocene vedi nego ko proizvonih elatnosti.Ključne eterminante kvaliteta turističkih usluga Onose se na interakciju zaposlenih sa potrošačima, kvalitet fizičkog okruženja i kvalitet rezultata usluga.Na osnovu njih potrošači obijaju informacije o uslugama. Za ocenu ukupnog kvaliteta uslugapotrošači nikaa ne koriste jean kriterijum nego više njih. 5 eterminanti kvaliteta su: pouzdanost,sposobnost reagovanja, sigurnost, empatija i opipljivost.Pouzdanost prestavlja sposobnost a se brzo i tačno pruži obedana usluga. Posmatra se kaonajznačajnija eterminanata kvaliteta o strane potrošača. Pouzanost može biti visoko ocenjenaukoliko tur. preuzede učestvuje u rešavanju problema koje potrošač ima u vezi sa samom uslugom,kaa se uspešno ophoi u kritičnim situacijama, prilikom reklamacija i pritužbi. Potrebno je apreuzede uvii koji su potrošači nezaovoljni i preuzme neophone aktivnosti kako bi popravilosituaciju. Ova determinanta kvaliteta je po kontrolom ’’front-line’’ osoblja. Sposobnost reagovanja porazumeva spremnost a se pomogne potrošačima i a se uslugaisporuči brzo, a se ima olučnost i volja a se pomogne potrošačima. Sposobnost reagovanjaposebno se ističe u toku irektnog komuniciranja sa potrošačima, jer oni očekuju pomod u rešavanjuproblema, ogovore na pitanja i pažljiv pristup. To zahteva a tur. peuzede prilagođava uslugepojeinačnim potrebama potrošača. Potrebno je ispuniti i one zahteve koji su u vezi sa stanarom isporuke usluga. Percepcija kvaliteta može biti umanjena ukolikoje npr. vreme odgovora telefonomuže nego što potrošač očekuje. Sposobnost reagovanja posebno olazi o izražaja ko npr: brzog slanja pošte, izmena u itinereru, check-in-a...Sigurnostje izuzetno značajna eterminanta kvalitetakod onih usluga koje su vezane za visok rizik,kao što je čest slučaj u tur. poslovanju. Tur. preuzeda treba a grae poverenje i lojalnost izmeđuosoblja koje je u irektnom kontaktu sa potrošačima. Sigurnost može biti visoko ocenjena ukoliko:ponašanje zaposlenih uliva poverenje potrošaču, ukoliko se potrošač oseda sigurno, ukoliko je osobljeljubazno, ukoliko zaposleni u irektnom kontaktu sa potrošačima poseuje ogovarajuda znanja,veštine i uspešno rešava probleme potrošača i aje ogovore na njihova pitanja. Empatijaporazumeva a se svakom iniviualnom potrošaču poklanja posebna pažnja, npr. asvakog gosta znaju po imenu, a misle kao što misli potrošač...Ona tur. preuzeda koja žele samo aostvare profit, a pri tom zanemaruju potrebe svojih klijenata nede modi a računaju na uspeh uužem periou. Opipljivostporazumeva fizičke pogonosti, opremu, izgle osoblja, i sve ono što fizički, odn.materijalno reprezentuje uslugu. Tu spadaju:štampane publikacije, brošure, kabina u avionu,opremljenost hotelskog kupatila,...Tehničke i funkcionalne imenzije kvaliteta Ocena kvaliteta usluga proizilazi iz saejstva ljuskog i tehničkog faktora.Ljudski faktor možemoposmatrati sa va stanovišta, sa aspekta proizvođača usluge i korisnika usluge.Sa stanovištaproizvođača uslugaimamao tzv.eksplicitnu komponentu usluge, tj. utisak i ocenu proizvođača otome u kolikoj je meri uspeo a na najbolji način zaovolji potrebepotrošača.Sa stanovištapotrošačagovori se oimplicitnojkomponenti usluge, tj. o njegovom utisku o usluzi koja mu jepružena. Tehnička komponenta usluge je relativno nepromenljiv i stabilan faktor usluge. Npr.tehničku komponentu u avio-saobradaju čine avion i njegova oprema, a eksplicitnu čineprofesionalizam osoblja ukabini; dok je implicitna komponenta utisak putnika o tretmanu u tokuleta. Potrošači mogu procenjivati kvalitet usluga u hotelijerstvu kroz 3 elementa: materijalizovanproizvo (hranu i pide), ponašanje i stavove zaposlenih i okruženje u kome se usluga pruža. Tehnički kvalitetodnosi se na toŠTA je potrošač obio nakon završetka transakcije. Ukoliko uslužnopreuzeda stavlja akcenat na tehnički kvalitet ona mora razviti tehnološka rešenja koja konkurencijane može lako ostidi. Čak i superiornost u tehničkom rešenju može biti narušena ukoliko su lošeinterakcije između kupca i proavca usluge. Potrošačka precepcija kvaliteta osta zavisi o imižakoji preuzede ima na tržištu. Pozitivan imiž može ovesti o toga a potrošači zanemare oređenepropuste ili nedostatke u kvalitetu.Funkcionalni kvalitetodnosi se na procese isporuke proizvoda i usluga. Vezuje se za toKAKO potrošač prima, plada, oživljava ili koristi uslugu. Tehnička imenzija kvaliteta može se onositi na to dali hotel ima room servis, a funkcionalna na to kako se usluga room servisa pruža.Izuzetno visok  funkcionalni kvalitet može naomestiti tehničke neostatke kvaliteta usluge. Ukoliko funkcionalni kvalitet izostane ili je na niskom nivou, čak ni visok tehnički kvalitet ne može naomestiti nezadovoljstvo gosta.Percepcija kvaliteta u hotelijerstvu može se poeliti na Tech i Touch imenziju. Uvek postoje situacijekoje i gost i zaposleni oživljavaju veoma subjektivno. Tako se npr. nekom gostu može opasti

ponašanje barmena koji je škrt na rečima, ok rugi gost očekuje o istog barmena a bue partnerza razgovor.Koncept atraktivnog kvaitetaPostoje 3 stepena zahteva u odnosu na neku uslugu. Prvi stepen predstavljajuosnovni zahtevizakoje potrošači smatraju a se porazumevaju, a to su: čisti stolovi, pribor za jelo, toplo servirano jelo.. Kaa je u pitanju funkcionalna imenzija kvaliteta ona je to učtivost i ljubaznost osoblja. Drugisustandardni zahtevi koje potrošači posmatraju kao tipične prosečne usluge –klimatizovaneprostorije, poseban pribor za jelo, savete u vezi sa pidem, preporuka jela... Na tredem stepenu suusluge koje izazivaju ouševljenje ko gostiju  velike porcije, pide izna crte, prejelo na računkude... Po Haleru postoje3osnovna aspekta ispoljavanja atraktivnog kvaliteta:I nivo poboljšanjepostojedeg proizvoa ili usluge,II nivo obezbeđenje inovativnih svojstava postojedim proizvoima iuslugama,III nivo  razvoj potpuno novih proizvoa i usluga. Najniži, I nivo, onosi se na obavezankvalitet bolje oržavanje higijene, bržu isporuku usluga...Na II nivou kaa je u pitanju tehničkikvalitet, to su –rani sto vedih imenzija, prouženi kreveti za sportiste, besplatno pide, afunkcionalne su – frizer, kozmetičar, maser...Na III nivou atraktivnom kvalitetu uglavnom teže velikemultinacionalne hotelske korporacije što iziskuje i oatna materijalna srestva i ljuski potencijal.To mogu biti tematski hoteli u okviru ved postojedih hotelskih objekata ili uvođenjenovekompjuterske tehnologije...Standardi kvalitetaU turizmu je veoma važno postojanje različitih stanara. Kao najvažniji mogu se izvojiti: ranistandardi i standardi kvaliteta.Radni standardimogu pradstavljati vreme koje je radniku potrebno zaizvršenje zadatka. Neophodno je da radni standardi budu pod direktnom kontrolom zaposlenih.Veoma su važni jer služe za ocenu čitave organizacije i njenih elova. Rani stanari oređuju se jenostavnim merenjem. Proističu iz ranih zaataka koji se mogu ponavljati tokom radnog dana – manjanje posteljine, usisavanje, čišdenje kupatila. Kostandarda kvaliteta veoma je važno a seprepoznaju oni elementi koji su izuzetno važni za zaovoljstvo potrošača. SERVQUAL modelUviđajudi značaj kvaliteta usluga za satisfakciju potrošača razvijeno je niz tehnika za ocenjivanje iunapređenje kvaliteta usluga. Ko pristupa koji su orijentisani ka preuzedu, ocenu kvaliteta dajuzaposleni ili menažment preuzeda.Najčešde se preuzeda opreeljuju a ocenjuju kvalitetpojeinačnih elemanata usluge, npr. kvaliteta hrane i pida u onosu na kompletan boravak u hotelu.Različiti elementi usluge ocenjuju se na osnovu objektivnih i subjektivnih metoa. Objektivnomerenje zasniva se na tehničkim stanarima, a subjektivno merenje zasniva se na očekivanjimagostiju i njihovoj percepciji usluge. Sredinom 80-ih goina prošlog veka razvijena je tehnika ,merenjakvaliteta usluga poznata kao SERVQUAL.SERVQUAL model bazira se na poređenju performansi koje je konkretno preuzede isporučilo potrošaču i generalnih očekivanja potrošača. SERVQUAL moeluslužna preuzeda koriste kako bi na osnovu njega lakše razumela očekivanja i percepcije svojihpotrošača. SERVQUAL moel koristi 5 eterminanti za merenje očekivanja potrošača i njihovepercepcije: opipljivost, pouzdanost, sposobnost reagovanja, empatiju i sigurnost. Polazi od toga da

potrošač procenjuje kvalitet usluga poređenjem očekivanog i percipiranog kvaliteta usluga. Ukoliko je percipirani kvaliteta vedi o očekivanog, ocena kvaliteta de biti visoka, a u obrnutom slučajunegativna. Merenje kvailiteta metoom SERVQUAL porazumeva korišdenje specijalnog upitnika kojiispunjavaju sami potrošači. Upitnik sarži 22 stava koji se odnose na 5 determinanti usluga. Svaki odovih stavova se koristi 2 puta: prvi put kaa se oređuju očekivanja potrošača, a rugi put kaa semeri percepcija o konkretnom preuzedu. Upitnik sarži skalu o 1 o 7, ge 1 označava ’’jakoneslaganje’’, a 7 ’’jako slaganje’’. Sve ovo označava a suprecepcije-očekivanja=kvalitet.Ne smejuse izgubiti iz via očekivanja koja bi se mogla označiti kaopreviđanja. Dešava se a postoji malarazlika između percepcije i očekivanja, ali bez oživljene satisfakcije. Npr. jean česti putnik u avio-saobradaju može bazirati svoja očekivanja na prethonom iskustvu i očekivati kašnjenje leta. Ako letzaista kasni, razlika između percepcije i očekivanja je jenaka nuli, što bi se moglo protumatičiti kaoa je potrošač zaovoljan. Međutim, on u najboljem slučaju može biti ravnoušan, ali zaovoljan,nikako. Kritika SERVQUAL moela vezuje se za činjenicu a se i očekivanja potrošača mere nakonpotrošnje usluga ito u isto vreme kada daju odgovore o percepciji. Sa pravom bi se moglo postavitipitanje: Zar očekivanja ne bi trebalo meriti pre potrošnje, ona kaa nisu po uticajem stvarnepotrošnje? Česti su i slučajevi a se očekivanja potrošačaformiraju od prethodnih iskustavakorišdenja usluge, te su po irektnim uticajem prethodne percepcije.

 8Poaci obijeni iz SERVQUAL analize mogu se koristiti u različite svrhe:+za oređivanje prosečnog zbira ostupanja između percepcije i očekivanja potrošača +procenjivanje kvaliteta za svaku od 5 determinanti usluga+pradenje očekivanja i percepcije potrošača tokom vremena +poređenje SERVQUAL zbira u odnosu na konkurentski,...Uloga potrošača u procesu pružanja tur. usluga Kaa je reč o učešdu potrošača u procesu isporuke usluga, njegove najznačajnije uloge su: Potrošačikao proizvoni resursi, Potrošači saranici u kvalitetu i Potrošači konkurenti.Potrošači kaoproizvodni resursi imaju takvu ulogu a se uslužna preuzeda prema njima onose kao prema’’elimično zaposlenima’’, tj. ljuskim resursima koji oprinose proizvodnim kapacitetima preuzeda.Potrošači saranici u kvalitetu oprinose ukupnom kvalitetu i sopstvenoj satisfakciji. Potrošačioprinose kvalitetu kaa postavljaju pitanja i stavljaju primebe ona kaa uoče a usluge imajunedostatke. Isto tako pojeini potrošači de uživati koristedi internet za rezervaciju karata ili usamostalnom pripremanju hrane.Potrošači konkurenti pojeine potrebe i želje, kao i aktivnostipreuzeda preuzimaju na sebe i prestavljaju konkurenciju uslužnom preuzedu. Potrošači se kaokonkurencija javljaju ona kaa nisu zaovoljni načinom isporuke usluga ili jenostavno smatraju aoni to mogu bolje. Učešde potrošača u pružanju tur. usluga može biti pasivno i aktivno. Koaktivnogučešda potrošač  bilo fizički ili intelektualno učestvuje u procesu kreiranja usluga. Npr. ukoliko se gostna prirebi aktivno zabavlja i oprinosi njenom uspehu, on de kvalitet tog ogađaja visoko oceniti, uodnosu na to kada bi bio pasivan

. Pasivno učešde potrošača ograničeno je na korektan način pružanjausluga,bez irektne komunikacije potrošača sa preuzedem. Svoi se na inirektne komunikacijeputem reklama, oglasa, plakata,....Učešde potrošača u pojeinim fazama isporuke tur. usluga Mogu se razlikovati3 osnovne faze pružanja usluga u kojima se potrošači na različite načine aktivnouključuju:Potencijalna faza, Procesna faza i Faza rezultata.Potencijalna faza  – U potencijalnoj fazi se informacije o potrebama i željama turista obijaju presvega kroz istraživanje tržišta. Anketiranje potrošača može biti korisno a bi se obile informacije onpr. opremanju soba još ok je hotel u fazi izgranje. U ovoj fazi na potrošače se utiče i kroz ceneturističkih usluga. Pri tome potrošači visoku cenu vezuju za visok kvalitet usluga, ok nižu cenupovezuju sa nižim nivoom kvaliteta. Kaa je u pitanju onos cena treba imati u viu a de se zahtevipotrošača razlikovati u zavisnosti o okruženja u kome živi potencijalni turista(kulturnog,ekonomskog). Tako npr.turista iz Nemačke koji je na omoru u Španiji očekuje o hotela sa 4* neštoniži kvalitet tehničke imenzije (opremljenost soba) u onosu na hotel sa 4* u Nemačkoj; ali zatoočekuje a de funkcionalna imenzija kvaliteta hotela u Španiji biti na višem nivou. U potencijalnojfazi postoji niz marketing aktivnosti kojima mogu omoguditi potrošačima a aktivno učestvuju upružanju usluga. Neke o njih su:Formiranje klubova potrošača, ge se oni postiču na ruženje,razgovor, razmene iskustava,...Često se za članove kluba organizuju posebni ogađaji, čime semotivišu na ponovljenu kupovinu. Članovima se nue posebne usluge koje nisu uobičajene za svepotrošače (popusti, olakšice pri kupovini). U turizmu klubove potrošača osnivaju uglavnom velikisistemi koji se bave turoperatorskim poslovanjem ili internacionalni hotelski lanci;Marketingogađaji  su takođe koristan način za aktivno uključivanje potrošača. Razvili su se iz povedanepotrebe potrošača za učešdem na različitim ogađajima i sponzorisanjem manifestacija. Prenostmarketing aktivnosti je u tome što se potrošačima uslužna preuzeda mogu obradati irektno i lično,ge se u opuštenoj atmosferi potrošači mogu snabeti pisanim i usmenim informacijama oproizvodima i uslugama;Učešde na sajmovimaje isto oblik marketing aktivnosti ge tur. preuzedaimaju mogudnost a ođu o potencijalnih potrošača;Direktan marketingje jedan od vidovakomuniciranja sa potrošačima. Uglavnom se onosi na telefonsku komunikaciju. Često se prvi kontaktsa potrošačem ostvari telefonom, npr. kaa je reč o upitima ili rezervacijama. Za pojeine potrošače je ovaj prvi utisak i najvažniji, jer na osnovu njega grae sliku o tom preuzedu. Učešde potrošačakroz telefonski marketing podrazumeva: da telefon u hotelu uvek bude na raspolaganju gostu, da bi 9na pozive trebalo da se odgovori najkasnije posle petog zvonjenja, da tok razgovora bude ljubazan iučtiv,... Procesna faza  – U procesnoj fazi tur. preuzeda mogu uticati na promenu očekivanja koja supotrošači formirali u potencijalnoj fazi. Jean o najvažnijih aspekata u procesnoj fazi su irektnikontakti između potrošača i ponuđača usluga, tj ’’momets of truth’’ ili uslužni susreti. O vrste inačina ovih kontakata zavisi procena kvaliteta usluga o strane potrošača. Uslužna preuzeda moguponuditi nizmarketing mera za uključivanje potrošača u procesnu fazu pružanja usluga. Kroz npr.automatizovane aktivnosti,npr. na ulazu u hotel mogu se postaviti info terminali da bi se rasteretiloosoblje na recepciji, odjavljivanje gostiju iz hotela mogu obavljati sami gosti preko automata;samostalna priprema hrane. Pojedini avio prevoznici (npr. Southwest Airlines) kod transfera sa jenog na rugi let, brigu o prtljagu, hrani i smeštaju prepuštaju putnicima. Prilikom organizovanjapojedinih zabava u okviru hotelagosti se aktivno uključuju u proces kreiranja usluga. Na percepcijukvaliteta utiču brojni faktori, a najvažniji je spremnost gosta na saranju. Veoma je bitno kako jesastavljena grupa i i kakve su interakcije između njenih članova, pri čemu animator ima ključnuulogu. Svakako da su i gosti sami odgovorni za kvalitet ovih interakcija. Ovde je neophodno da

animatori sami buu raspoloženi i a takvo raspoloženje šire oko sebe. Faza rezultata  –U fazi rezultatapotrošač pruženu uslugu oživljava kao celinu i upoređuje je saprethonim očekivanjima, kao i sa očekivanjima koja su se izmenila u toku pružanja usluge. Napotrošača u ovoj fazi mogu a utiču, pore proizvođača usluga i treda lica.Tako npr. turista koji sevratio sa omora opisuje svoje oživljaje sa putovanja prijateljima i rođacima, pri čemu opisuje i svojapozitivna i nagativna iskustva. Mogude je a oni koji slušaju, svojim komentarima stavljaju posumnju turiste koji još uvek nije u potpunosti procenio ukupan kvalitet koji mu je isporučen, teonsvoj onekle formiran stav, može čak a izmeni po uticajem tredih lica. Ponuđač usluga ove imarazličite načine a utiče na stavove potrošača. Može istadi pozitivne aspekte usluga i time pokušati aotkloni ili ublaži negativan utisak.Preuzeda se u ovoj fazi često oslanjaju na informacije koje suobili kroz pritužbe i reklamacije potrošača. Preuzeda nastoje a ojačaju pozitivnu precerciju kojupotrošači ved imaju, kroz različite oblike postproajnih aktivnosti. BlueprintingBlueprinting tehnika omogudava a se procesi pružanja usluga prikažu istovremeno i sa stanovištaproizvođača usluga i iz ugla potrošača. Blueprinting usluga je skica, nacrt ili mapa na kojoj se tačnoprikazuje sistem isporuke usluga i to tako da se vidi da su u sistem isporukeuključeni i potrošač iproizvođač usluga, tako a se može jasno sagleati uloga svakog o njih. Ovom tehnikom se vizuelnoprikazuje simultanost procesa proizvonje i potrošnje usluga i tačke u kojima olazi o uslužnogsusreta, kao i fizičko okruženje u kome se usluga pruža. U najnostavnijoj formi uslužni blueprintingsarži: procese, tačke u kojima olazi o uslužnog susreta i fizičke okaze usluga. Procesiporazumevaju sve aktivnosti koje se ešavaju na strani proizvođača usluga, aktivnosti na stranipotrošača, kao i aktivnosti koje se vezuju za međusobne interakcije učesnika. Aktivnosti potrošačausluga porazumevaju sve ono što oni preuzimaju u procesu izbora, kupovine, potrošnje i evaluacijeusluga. Aktivnosti koje se odnose na zaposlene u tur. preduzedu su one vezane za osoblje koje je uirektnom kontaktu sa potrošačima –onstage aktivnosti i na one koje preduzimaju zaposleni koji nisuu irektnom kontaktu sa potrošačima i koje služe kao porška on stage osoblju. U fizičke okazeusluga spadaju: opremljenost hotelske sobe, parking, izgled osoblja... Četiri ključna poručjaaktivnosti podeljena su sa 3 horizontalne linije. Prva je linija interakcije i predstavlja direktneinterakcije između potrošača i preuzeda. Uvek kaa se ukrštaju vertikalna i horizontalna linijaešava se uslužni susret. Sleeda je linija viljivosti koja eli sve uslužne aktivnosti na one koje suviljive i one koje nisu viljive za potrošača, kao i aktivnost osoblja koje je u direktnom kontaktu sapotrošačima.

 Osnovni koraci u građenju Blueprintinga 1. Ientifikovanje procesa koji de biti uvršteni u blueprinting 2. Ientifikovanje potrošača i segmenta potrošača 3. Skiciranje procesa pružanja usluga viđenog iz ugla potrošača 4. Skiciranje aktivnosti osoblja koje je uirektnom kontaktu sa potrošačima i onih kojiinirektno pružaju usluge 5. 

Objeinjavanje aktivnosti potrošača i proizvođača usluga u glavni-master blueprinting6. Doavanje fizičkih okaza usluga za svaku aktivnost potrošača Perceptualni blueprintingSastoji se od3 faze: Faze skiciranja, Faze ispitivanja i Faze analize.Faza skiciranja  – U ovoj fazi se utvrđuju ključne aktivnosti potrošača i zaposlenih, zatim se skicirajunjihove percepcije. Nakon toga kreira se glavni blueprinting i mapa usluga za svako ključno poručjeaktivnosti.Faza ispitivanja  – U ovoj fazi utvrđuju se atributi za svaku o aktivnosti, zatim se unose u upitnik.Ovaj upitnik se prosleđuje potrošačima i zaposlenima. Nakon toga se rezultati ispitivanja prenose uglavni blueprint i grafički seprikazuju odstupanja u uslugama.Faza analize  – U ovoj fazi se kreira grupa za kvalitet koja razmatra u kojoj meri je ošlo o ostupanjai prelaže mogude unapređenje usluge. Zaovoljavanje različitih potreba turista kao element kvaliteta Zadovoljstvo potrošača je klučni faktor uspeha preuzeda. Satisfakcija je procena koju potrošač ajenakon konzumirane usluge, koja može biti pozitivna, negativna ili neutralna. Rezultat ocenjivanjausluga je baziran na poređenju percepcije usluga sa prethonim očekivanjima potrošača.Zaovoljstvo potrošača se može posmatrati i kao rezultat obrae informacija koje je on obio pre, utoki ili nakon kupovine i potrošnje oređenog proizvoa ili usluge. U prvoj, potecijalnoj fazi,dominiraju faktori koji su vezani za informisanje potrošača o proizvou, prethono iskustvo. Zavreme faze potrošnje, tj procesne faze ominiraju faktori koji su vezani za sam tur. proizvo, tj.njegov kvalitet. U fazi ocene, tj. rezultata ponovo de ominirati faktori kao što su relaksiranost,osveženost, a sve zbog konzumiranja kvaitetnog tur. proizvoda. Pri merenju kvaliteta usluga aktuelnausluga se upoređuje sa očekivanjima potrošača u vezi sa tim kakva usluga treba a bue. Pri merenjuzaovoljstva aktuelna usluga se upoređuje sa očekivanjem onoga što potrošač hode o usluge.Postoje različiti faktori koji oređuju očekivanja turista. Oni se onose na propaganu, irektnupoštu, mišljenaja rođaka i prijatelja koji imaju iskustvo u korišdenju konkretne usluge, lokalni imižpreuzeda, visinu cene u odnosu na konkurenciju.Očekivanja potrošačanastaju pod uticajemfaktora koji se onose na: ponuđača usluga, samog potrošača i uticaje tredih lica.Faktori koji se odnose na ponuđača usluga  – Izbor pojeinačnih elemenata usluge i njihov kvalitetuticade na vrstu i način zaovoljavanja potreba turista. Tako de npr. gost o motela očekivati boljupristupačnost i mogudnost parkiranja nego o hotela koji se nalazi u centru graa. Na očekivanjapotrošača bitno utiče i nastup preuzeda u javnosti, obedanja i garancije usluga koje je preuzedealo preko npr. kataloga ili kroz irektnu komunikaciju sa potrošačima. U praksi se ešava uobedanjima koja je kroz npr. kataloge alo jeno tur. preuzede nije mogude sagleati pravu prirouusluge. Primeri za to su: ’’Prigona, rustično opremljena soba’’ često znači a su sobe oskunonameštene, ’’Terasa na strani prema moru’’ ne porazumeva i pogle na more, ’’bazen sa toplomvoom’’ ne znači a se bazen greje. Očekivanja potrošača se formiraju i na osnovu imiža kojipreuzede ima na tržištu. Tako npr. gost koji plada 35 USD za sobu u Motel 6 de imati rugačijaočekivanja o gosta koji plada 250 USD za sobu u Four Seasons Hotel u Vašingtonu. Turista koji jeoseo u Motel 6 može biti savršeno zaovoljan uslugom, jer ona zaovoljava njegova očekivanja za tucenu i može smatrati a je to najkvalitetniji motel za cenu ispo 40 USD. Faktori koji se onose na potrošača

-Na formiranje očekivanja i zaovoljstvo turista jean onajvažnijih uticaja imaju iniviualne potrebe svakog pojeinačnog potrošača. Npr. turista koji jemotivisan poslovnim razlozima imade rugačija očekivanja o turiste koji je motivisan omorom. Naformiranje očekivanja potrošača mogu a utiču i sva prethona iskustva koje je imao sa sličnim 11uslugama. Npr. turista koji je boravio u hotelu sa 5* ima rugačija očekivanja o onog koji nikaa nijebio u takvom hotelu. Jean o najznačajnijih izvora komunikacije je wor of mouth komunikacija. Tosu najčešde informacije koje olaze o rođaka, prijatelja i iz sopstvenog iskustva.Faktori koji se onose na treda lica  – Pore komunikacije između potrošača i tur. preuzeda postoje iinirektni izvori informacija izvan tur. preuzeda na koje ono ne može a utiče, a potiču npr. oorganizacija za zaštitu potrošača, voiča za hotele i restorane,... Doživljaj tur. usluge Faktori na koje ponuđač tur. usluge ne može a utiče porazumevajutzv. situacione faktore u kojimase ovija tur. aktivnost. To mogu biti saobradajni uslovi, vremenske prilike, buka sa grailišta ublizinihotela,... Tur. preuzedu preostaje a ogovarajudim merama pokuša a ublaži nepovoljne okolnostikoje ono nije prouzrokovalo. Tako npr. kaa paa kiša u jenom hotelu na Tenerifama uz oručak seservira čaša šampanjca kao pažnja kude i organizuju se programi za različite starosne grupe. Doživljajtur.usluga svoi se na utvrđivanje zaovoljstva turista. Možemo govoriti o različitom stepenuzadovoljstva:Progresivno zadovoljstvo-nastaje kaa su svi zahtevi ispunjeni, a potrošač postepenopovedava svoja očekivanja,Stabilizovano zadovoljstvo  – zahtevi su ispunjeni i potrošač očekivanjazaržava na istom nivou,Rezignirano zadovoljstvo  – zahtevi nisu ispunjeni i potrošač snižava nivosvojih zahteva kako bi umanjio razliku između očekivanja i percepcije usluga,Pseudo zadovoljstvo  – zahtevi nisu u potpunosti ispunjeni i turista nema potpuno zaovoljstvo. Potrošač ipak ne snižavanivo svojih zahteva, a o usluzi se izražava pozitivno,Konstruktivno nezadovoljstvo  – očekivanja nisuispunjena, ali se potrošač žali. Preuzede time obija mogudnost a poboljša kvalitet usluga izaovoljstvo potrošača;Fiksirano nezadovoljstvo  – očekivanja nisu ispunjena i potrošač ne izražavasvoje nezaovoljstvo. Ovo stanje je fatalno za preuzeda, jer je potrošač za preuzede izgubljen iverovatno de širiti negativnu usmenu propaganu. Ukupan nivo zaovoljstva potrošača može seposmatrati i u odnosu nanivoe zaovoljstva atributima pojeinačnih usluga, gde turisti formirajuutisak o atributima usluga i svaki od atributa poree sa onim što su očekivali. U ovom slučaju seslabosti ili nedostaci jednog atributa mogu kompenzovati dobrim osobinama nekog drugog atributa.Npr. gost može smatrati a je soba mala i nekonformna, ali a je ljubaznost osoblja visoka, pa derezultat ukupnog oživljaja biti visok. Potrošači mogu ustanoviti minimalan nivo kvaliteta koji jeprihvatljiv

i to za svaki atribut usluge i bide zaovoljni samo ako je svaki o atributa prevazišaoustanovljeniminimalni nivo prihvatljivosti. Za uspešno poslovanja neophodno je neprekidnopradenje promena koje se onose na korisnike usluga. Sa porastom ohotka, stepena obrazovanjaislobonog vremena menjaju se i zahtevi i očekivanja potrošača. Veoma su značajne prenosti razvojatelekomunikacija. Tako npr. potrošači očekuju da im pojedine usluge budu dostupne u bilo kom delusveta (npr. usluge zasnovane na putničkim čekovima). GAP 1Prestavlja ostupanje između očekivanja potrošača i upravljanja percepcijama potrošača. To značia je menažment pogrešno percipirao očekivanja potrošača. Može se esiti a tur. preuzede nerazume šta potrošači očekuju o usluge. Vedina preuzeda ima oređene informacije o potrebama iželjama svojih potrošača, ali kasnije ukoliko se želje promene, a proizvo ostane isti, velika jeopasnost a ođe o gapa 1. S toga je neophono kontinuirano istraživanje tržišta i oržavanjekontakata sa saašnjim i potencijalnim potrošačima. Potrebno je a preuzede komunicira sa njima iobija povratne informacije. Gap 1 može biti i posleica obijanja netačnih informacija ili neostatkavolje zaposlenih a istraže šta su očekivanja potrošača i uopšte a se njima bave. U prvom gapupostavljena je razlika između očekivanja potrošača u vezi sa uslugom i shatanja preuzeda u vezi satim kakva su ta očekivanja. Prvi korak koji je neophodno preduzeti zazatvaranje prvog gapajesteavanje kompetencija i ovlašdenja zaposlenima a prikupe tačne informacije u vezi saočekivanjima potrošača. Ovo se može ostvariti kroz marketing istraživanje. Tehnike koje se mogukoristiti su anketiranje i razgovor sa potrošačima, razvijanje sistema pritužbi i reklamacija. Drugi korakporazumeva kontinuirano pradenje performansi koje se onose na ljuski faktor. Glavni fokus bitrebalo da bude naobezbeđivanju visokih performansi ljudskog faktora  –na nivou individualnih 12zaposlenih, timova, oeljenja, cele organizacije i konkurencije. Npr. kompanija Disney goišnjesprovoi preko 200 istraživanja u kojima prati satisfakcije različitih profila svojih potrošača. Rezultatovih istraživanja bilo je uvođenje tzv. ’’Fast Pass’’ ulaznica, bez čekanja na re i po nižim cenama.Istovremeno kompanija je uvela i kartice za primebe i komunikaciju sa svojim potrošačima na licumesta. Na taj način obija povratne informacije o tome kako a unaprei svoje usluge. Deozatvaranja prvog gapa bi trebalo a bue i saznanje a nisu svi potrošači isti.Marketing segmentacijaporazumeva grupisanje potrošača na osnovu sličnih zahteva, očekivanja i r. Uspeh se može postidi ikroz primenukoncepta masovne kastomizacije  –kreiranjem takvih proizvoda i usluga koji suprilagođeni iniviualnim potrebama potrošača. Druga strategija za zatvaranje gapa 1 može bitistrategija zaržavanja potrošača kroz primenurelationship marketinga. Ukoliko tur. preuzede ima jakeveze sa svojim potrošačima značajno se umanjuje mogudnost a se esi gap 1. Programi čestihkupaca – Frequent Flyerprogrami avio-kompanija,Frequent Renter programi Rent a Car preizeda,Loyalty Guestprogrami u hotelijerstvu,Frequent Dinnerprogrami lanaca restorana su najpoznatijiprogrami koje preuzeda koriste za unapređenje onosa sa svojim potrošačima i grae njihovulojalnost. Relationship marketing se orijentiše na zaržavanje postojedih potrošača.

 GAP 2Do gapa 2 može odi ona kaa preuzede poznaje šta njegovi potrošači žele, ali nije u mogudnosti iline želi a razvije sistem koji de obezbeiti a se željeni kvalitet i isporuči. Neki o razloga koji ovoeo ovog gapa su: neovoljno interesovanje za stanarizaciju, prevelika tražnja, neovoljna porškatop menažmenta u procesu planiranja kvaliteta usluge,....Pojeina tur. preuzeda teže ostvarivanjuciljeva pri čemu zapostavljaju investiranje u ljue i opremu. Takva preuzeda koja nisu sklonaulaganju mogu se suočiti sa greškama koje ovoe o gap 2. Drugi gap se može esiti kaa preuzedeposeuje saznanja o očekivanjima potrošača, ali top menažment nema pravilnu orijentaciju premakvalitetui smatra a za njihovo poslovanje nije prioritetan problem. Menažment poneka veruje asu očekivanja potrošača nerealna ili nerazumna. Do rugog gapa olazi i ko uvođenja novih usluga.Često zaposleni nisu spremni a rae po novim konceptima, osedaju obojnost prema prihvatanjuizazova a posluju na nov način. Posebnu pažnju u prevazilaženju gap 2 preuzeda bi trebalo aposvetestanarima i specifikacijama usluga koje treba a isporuči osoblje koje je u irektnomkontaktu sa potrošačima. Uobičajeno je a se pravi razlika između tzv. tvrih i mekih stanara.Tvrdi standardisu relativno lako merljivi i kontrolisani, najčešde ih utvrđuju sami uslužni provajeri.Meki standardi su teško merljivi, a efinišu ih potrošači na osnovu svoje percepcije. Tvri stanarise uglavnom odnose na primenu savremene informacione tehnologije (npr. kao u Pizza Hut-u) .Nezaovoljan potrošač se u turizmu ne može pozvati na ’’efektan proizvo’’, jer se proizvo sastojiu njegovom iskustvu o usluga. Defekt može biti posmatran sa aspekta uslužnih operacija i sa aspektaočekivanja potrošača. Npr. uže čekanje na re u McDonalsu je očekivano u špicevima tražnjeimože biti prihvadeno o strane potrošača i ne prestavlja efekt; ok je recimo nečistoda uMcDonals restoranima i u špicevima tražnje efekt. Kaa je u pitanju prevazilaženje ostupanja izgap 2 to podrazumeva obezbeđivanje fizičkih okaza usluge kroz: konkretno okruženje, izajneksterijera i enterijera, spoljašnje okruženje, opremu; ostale opipljive elemente usluga: biznis kartice,brošure, web stranice, uniforme...Postoje različiti pristupi kaa je reč o postizanjuefikasnostiokruženja. Ovo porazumeva ispitivanje stavova i mišljenja potrošača i zaposlenih, angažovanjeobučenih i kvalifikovanih stručnjaka a procene uslove i imenzije okruženja. Eksperimentalni meto je jedan od najboljih metoda za dobijanje informacija o reakcijama zaposlenih i potrošača na različitepromene u okruženju. Najčešde se sprovoi tako što se različite grupe potrošača izlažu različitojkonfiguraciji okruženja i beleže se i mere njihove reakcije. GAP 3Gap 3 onosi se na gap u uslužnoj performansi. Dešava se a postojespecifikacije usluga koje suutvrđene na osnovu potreba potrošača, a li zaposleni u uslužnom preuzedu nisu u mogudnosti ilinisu voljni a na ogovarajudi način isporuče uslugu.Ovaj gapmože se esiti i kaa su zaposleni popritiskom i u stresu. Greške iz ovog gapa uglavnom se ešavaju tokom uslužnih susreta, tj. tzv. 13trenutaka istine. Ko onih uslužnih susreta koji koriste opremu ili mašine manja je mogudnost a dese ogoiti greške iz ovog gapa. Greške iz gapa 3 mogu se minimizirati kroz različite marketingprograme, kao što su: trening, monitoring, sistemi nagrađivanja...Gap 3 porazumeva a čak i ako superformanse usluge definisane na pravi način i očekivanja potrošača pravilno shvadena, može odi oneizvesne performanse usluga. Stanari moraju biti poržani ogovarajudim resursima, pre svegaljudskim, kakobi se mogli uspešno primeniti. Nekoliko ključnih kočnica koje su ientifikovane u praksiodnose se na zaposlene i njihovu ulogu u procesu isporuke usluga. Zaposleni mogu nedovoljnorazumeti svoju ulogu koju imaju u preuzedu, može se esiti i a rae na neaekvatnom ranommestu, da nedovoljno poznaju tehnologiju. Svi ovi faktori odnose se nafunkciju ljudskih resursa preuzeda. Tur. preuzeda pore eksternih potrošača imaju i interne potrošače –zaposlene ioeljenja. Prepoznavanje važnosti internih potrošača u preuzedu veoma je važno za prevazilaženje

odstupanja koja nastaju u gap 3. Ova odstupanja se delom odnose na zaposlene koji direktnoisporučuju uslugu i na interne potrošače. Ukoliko potrošači svoju ulogu u procesu isporuke usluga neoigraju na pravi način, npr. ne aju ogovarajude informacije, mogu se esiti propusti koji ovoeo ovog gapa. Npr. ponašanje putnika na aeroromu koji čekaju na isti let može biti veoma različitoukoliko se objavi da njihov let kasni. Jeni de to mirno prihvatiti ok de rugi biti frustrirani,uznemireni i nervoznii to glasno ispoljavati i time iritirati ostale potrošače. Oni de tako percipirati da je ukupni oživljaj na putovanju niskog kvaliteta. Sve ovo proizilazi izvarijabilnosti u ponašanjuturista.Shono tome mogude je razvitiprograme kojima se potrošači ’’poučavaju’’ a buu ’’obripotrošči’’, kako bi postali svesni da ukoliko svoju ulogu ne odigrajuna ogovarajudi način nedeugroziti samo uspešnost poslovanja tur. preuzeda, ved i sopstveno zaovoljstvo.Propusti u gapu 3odnose se naiskušenja koja se vezuju za posrenike kao što su: retaileri, franšizeri, agenti, brokeri... Kaa McDonalsova proavnica koja je obila franšizu skraduje vreme za proizvonju nekogproizvoa i to se orazi na njegov kvalitet, sami tim ugrožava i ostale restorane u lancu. Porestrategija koje se odnose na ljudske resursepostoje i onestrategije upravljanja elektronskimposrednicima. Usužavanjugap 3 potrebno je da sesinhronizuju turistička tražnja i kapacitetizbogkvarljivosti usluga i sezonske fluktuacije tražnje. GAP 4Ovaj gap prestavlja ostupanje isporučene usluge o onoga što je potrošaču obedano. Najčešde seešava kaa su obedanja koje je preuzede alo veda o onoga što je stvarno mogude isporučiti. Npr.atrakcije koje su zatvorene u vansezoni. Greške iz ovog gapa nastaju usle loše komunikacije ili zbogtoga što preuzede ima sklonost ka preuveličavanju stvari. Obedanja koje je uslužni provajer aomogu biti o presunog uticaja na očekivanja potrošača i mogu ovesti o rasta očekivanja potrošačau vezi sa standardom kvaliteta. Neispunjavanje obedanja može proizadi iz: neostatkaili neefikasnemarketing komunikacije, prevelikih obedanja, neaekvatne saranje između marketinga i ostalihaktivnosti u preuzedu,...Da bi se ovaj gap izbegao ili umanjio tur. preuzeda bi trebalo a upravljajuočekivanjima potrošača ’’učedi’’ih kako dapostanu obri korisnici usluga. Eukovanje potrošačaporazmeva a se potrošaču pružaju tačne informacije u vezi sa proizvoom i uslugom kao iprocesom njene isporuke. Neaekvatno upravljanje očekivanjima potrošača proizilazi iz neovoljnesaranje između zaposlenih koji su ogovorni za isporuku usluga i zaposlenih čija je užnost akomuniciraju sa potrošačima. Neophoan jeskla između komuniciranjau vezi sa uslugom i stvarneisporuke usluga. Za zatvaranje gap 4 neophodno jeintegrisanje i dobra organizacija svih marketingkanala komunikacije, kako eksternih, tako i internih.Uspešno komuniciranje porazumeva ogovornost i marketinga i ostalih funkcija unutar tur. preuzeda. Ako su kroz marketingkomuniciranje ko potrošača izgrađena nerealna očekivanja, taa de i stvarni uslužni susretirazočarati potrošača. Danas potrošači primaju informacije u vezi sa konkretnom uslugom iz brojnihizvora: masovnih meija, televizije, časopisa, novina, interneta. Zbog toga je potrebno a tur.preuzeda što je mogude višeintegrišu različite izvore informacija a bi potrošači obili ujenačeneporuke i obedanja. Postoje 3 oblika marketing komuniciranja: eksterni, interni i interaktivni. Eksternioblici marketing komuniciranja porazumevaju kanale komuniciranja kao što su: propaganda,unapređenje proaje i onose sa javnošdu. Interno marketing komuniciranje porazumeva vertikalno 14i horizontalno komuniciranje u organizaciji

, među zaposlenima. Može idi oozo nagore, odzaposlenih ka menažmentuili obrnuto. Interaktivno marketing komuniciranje podrazumeva porukekoje zaposleni aju potrošačima kroz kanale kao što je: lična proaja, interakcije sa potrošačima iokruženje. Lična proaja je karakteristična za proizvoe i usluge, ok su ruga va oblikakomuniciranja specifičnaza usluge.GAP 5Gap 5 može nastati kao posleica postojanja bilo kog o prethono naveenih gapova. Njegovozatvaranje mogude je jeino kroz zatvaranje ili sužavanje nekog o prethonih gapova, ali inepostojanje ovog gapa podrazumeva da su svi prethodni gapovi zatvoreni. Ukoliko ne postoji gap 5znači a su ispunjena očekivanja potrošača u vezi sa kvalitetom tur. usluga i a je potrošač zaovoljanili ouševljen. Cilj svakog tur. preuzeda bi trebalo a bue ispunjavanje očekivanja potrošača u vezisa ukupnim kvalitetom usluga i ukoliko je to mogude i njihovo prevazilaženje. Ove je potrebnaizvesna doza opreznosti da bi se izbegla eventualnasuviše visoka očekivanja potrošača u vezi sauslugom. Oni ona mogu biti razočarani ukoliko o toga ne ođe, pa čak i onda kada se usluga nalazina visokom nivou kvaliteta. Pojeina uslužna preuzeda kao osnovni cilj poslovanja imajuprevazilaženje očekivanja potrošača. Npr. American Express i Singapore Airlines oržavaju svojusuperiornu poziciju na tržištukroz konstantno unapređenje svojih usluga igrađenjem lojalnostipotrošača i na taj način su stalno ispre konkurencije. Najvažniji eo gap 5 jepotrošački gap, tj. onajkoji ukazuje na ostupanja između očekivanja i percepcije potrošača. Ove se treba imati uvidu da:usluge mogu biti percipirane kao ’’obre čak i kaa su ’’loše’’, ukoliko su očekivanja potrošačaizuzetno niska. Taa njihova očekivanja mogu biti i prevaziđena; Usluge mogu biti percipirane kao’’loše’’ čak i ona kaa su ’’obre’’, jer su očekivanja potrošača izuzetno visoka; Usluge mogu biti’’obre’’ u prethonom iskustvu, ali kaa ih potrošač ponovo koristi u najboljem slučaju mogu bitiocenjene kao korektne. Potrošači mogu smatrati a bi one u buudnosti trebalo a buu još bolje jersu njihova očekivanja porasla. Sa ovim problemom se često suočava kompanija Disney. Bavljenjekvalitetom usluga samou oređenom vremenskom periou iz ugla potrošača nije ovoljno. Stoga jezatvaranje gapova tokom vremena može biti vezano i za unapređivanje uslužne ponude.Osnovni pristupi upravljanju kvalitetom tur. usluga (TQM)Koncept upravljanja totalnim kvalitetom je sveobuhvatan koncept kojim se naglašava uloga i značajkvaliteta, vremena, troškova i posebno ljuskog faktora koji ima ključnu ulogu u procesu unapređenjakvaliteta usluga. To je holistički organizacioni pristup kojim se nastoji a se uveda satisfakcijapotrošača, a kroz fokusiranje na kontinuirano unapređenje, bez izlaganja nepotrebnim troškovima. Operativne i strateške koristi o TQM Totalni kvalitet je koncept i filozofija , a omogudava potencijalne koristi u operativnom i strateškomsmislu. TQM je set filozofijakojim se teži postizanju satisfakcije potrošača i vrhunskom kvalitetu usvim aspektima isporuke usluge. Potrebno je stvoriti takav mentalni sklop zaposlenih da kvalitetpostaje integrišudi element korporativne kulture. Kako bi se postigao uspeh preuzeda, kvalitetom semoraju baviti svi zaposleni. Metode i tehnike koje koristi TQM mogu biti primenjene u bilo kojojorganizaciji: u javnimslužbama, zravstvu, obrazovanju, turizmu, hotelijerstvu,...Da bi organizacijauspešno poslovala i ostvarila ciljeve poslovanja i a bi se postigla satisfakcija potrošača neophono jeusmeriti se na razvijanjementaliteta prevencije problema, a manje na otkrivanje i ispravljanjeproblema i grešaka. Organizacija treba a izajnira kvalitet, a ne a se fokusirana njegovu naknadnukontrolu i inspekciju.Korporativna kulturaKorporativna kultura pomaže zaposlenima a razumeju funkcionisanje organizacije i ase u skladu satim normama ponašaju. Korporativna kultura porazumeva različite aspekte kao što su: izgle ranogprostora, stil komuniciranja, etičke norme unutar preuzeda, imiž liera.... Barijere u implementaciji TQM

 15Neophodno je prvo identifikovati

barijere koje postoje u ključnim poručjima organizacije. Veliki brojorganizacija je imao problem sa uveđenjem ovog koncepta jer je on teorijski veoma obro razrađen,ali se teško primenjuje u praksi. Čak ¾ svih pokušaja a se TQM uvee u preuzeda je propao. Previšečesto se rukovostvo preuzeda samo retorički izjašnjavalo za TQM koncept, a ona je pokazivalonespremnost i nemogudnost a u organizaciji razvije ovaj koncept. Dešava se i a menažment nijedovoljno osposobljen i edukovan kako da unapredi kvalitet. Postoji i nesposobnost zaposlenih inespremnost a menjaju svoju rutinu obavljanja ranih zaataka. Pojeini menažeri namajuovoljan entuzijazam koji bi preneli na svoje zaposlene, pa je ona i teško očekivati o zaposlenih asami rade na unapređenju kvaliteta. Najvažnija pitanja kojima se opreeljuje potreba uvođenja TQM Da li je nešto preuzeto u vezi sa procenom troškova koji su vezani za propuste u kvalitetu, a li su titroškovi minimalni ili beznačajni; Da li su stanari menažmenta kvaliteta adekvatni i merljivi? ; Da lisu sistemi kvaliteta okumentovani u smislu proceura i organizacije?; Da li je osoblje obučeno apreuprei greške i probleme u vezi sa kvalitetom? Šta se rai po pitanju motivacije zaposlenih asvoj posao obavljaju korektno, ’’o prve’’?; Koliko se grešaka i propusta esilo u tekudoj goini?...... Osnovni principi TQM koji su primenljivi u tur. industriji su:1. Koncentrisanje na potrebe kupca  –sastanci kupaca i zaposlenih, upoznavanje kupaca irazumevanje njihovih potreba, kupcu se pruža više o očekivanog, teži se prevenciji nastankagrešaka, a ne njihovom otklanjanju; 2. Definisanje ciljeva  –misija i vizija su razvijene na svim nivoima organizacije, akcenat procesase stavlja na unapređenje kvaliteta, a za to je ogovoran najviši menažment; 3. Uključivanje svih zaposlenih u proces  – angažovanje svih zaposlenih, timski ra, vrši seobuka zaposlenih4. Olučivanje na osnovu činjenica  – analiza uzroka problema vrši se merenjem, poaci sereovno prikupljaju i, obrađuju i analiziraju, analiziraju se troškovi kvaliteta 5. Orijentisanje na procese  –analiziraju se postignuti rezultati, meri se efikasnost procesa,pristupa se standardizaciji kao krajnjem cilju6. Kontinuirano poboljšanje  – svaki zaposleni usavršava sebe i svoj ra, svaki problem seposmatra kao šansa za unapređenje procesa, teži se sprečavanju grešaka, a ne otklanjanju,poboljšava se organizacija u celosti, a ne samo neki elovi Tri uporišta TQModnose se na:ljude, sisteme i kulturu.Čime započinje implementacija TQM? 

Uspešna implementacija TQM bi trebalo a započne efinisanjem poručja kojima se može upravljatii koja se mogu kontrolisati: avanje ovlašdenja, ljuski resursi,trening i organizaciona kultura.Davanje ovlašdenja porazumeva a ogovornost prema kvalitetu preuzimaju svi sektori i svizaposleni u preuzedu. Trening je takođe bitan. Menažeri i zaposleni moraju biti obučeni naprincipima kvaliteta. Manažment ljuskih resursa igra važnu ulogu u izajniranju uspešnog TQMprograma. Ključni aspekti ovog poručja porazumevaju: selekciju zaposlenih, popularisanje ranihzaataka, nagrađivanje i priznanja. Zaposlene treba posmatrati kao važan resurs, jer ukoliko to nijeslučaj vedina programa kvaliteta de biti osuđena na propast.Kuda kvaliteta Kuda kvaliteta koristi se a se opišu i prikažu koncepti i principi vezani za TQM. Kudu kvaliteta čine:krov, 4 stuba, 4 temelja i 4 kamena temeljca. Krov se sastoji od socijalnih,tehničkih i menažmentsistema. 4 stuba čine: satisfakcija potrošača, kontinuirano unapređenje, govor jezikom činjenica iuvažavanje ljui. 4 temelja čine 4 upravljačka nivoa: strateški, procesni, projektni i u vezi sakonkretnim zadatkom. 4 kamena temeljca čine: misija, vizija, vrenosti, ciljevi i zaaci. Proces izgranje kude kvaliteta započinje polaganjemkamena temeljca. Mora se definisati misija ivizija sa ogovarajudim ciljevima i smernicama. Preuzede mora a orei u kom pravcu želi a ie,a učini a se vizija prihvati na svim nivoima, a ona je izvršavati. Kaa je reč ostrategijskommenažmentutreba imati u viu planiranje kvaliteta koje bi trebalo a se razvija i ’’oozgo naole’’ iobrnuto.Učemu se sastoji važnost satisfakcije potrošača?Satisfakcija potrošača jeprvi stub kude kvaliteta. Prestavlja emocionalnu razliku u onome šta supotrošači očekivali i onoga šta su zaista obili isporukom usluga. Oni upoređuju a li je nivo kvalitetaponue u sklau sa njihovim očekivanjima, a što zatim rezultira u oluci a li de ponoviti kupovinu.Ponovljena kupovina je ’’žila kucavica’’ svakog biznisa. Saznanje o tome šta prestavlja satisfakcijupotrošača je važno a bi se njome efikasno upravljalo.Tzv.Funkcija razvoja kvaliteta omogudavamenažerima zatvaranje gapova i ispunjavanje želja i očekivanja potrošača. Kontinuirano unapređenje jerugi stub kude kvaliteta. Onosi se na unapređenje proizvoa i usluga ’’u hou’’ i uključujesvakogzaposlenog u organizaciji. U poslovanju je sve položno promenama, pa se i ključni marketingprocesi moraju menjati i pratiti te promene. Upravljanje totalnim kvalitetom se ne odnosi samo nakratkoročno postizanje ciljeva, ved na kontinuirano unapređenje kvaliteta. Drugi važan cilj jeredizajniranje procesa, takoa novi proizvoi i usluge više ogovaraju novim, izmenjenim potrebamai zahtevima potrošača. Dimingov ciklusDiming, tzv.PDCAciklus (Plan, Do, Check, Akt) iliPIPA – palniranje, izvođenje, provera, akcija –jekontinuiran krug unapređenja koji se ešava u svim fazama poslovanja i na svim nivoima organizacije.Prvi korak  – Planporazumeva postavljanje ključnih pitanja: Koje su neophone promene, koji serezultati žele postidi?..Drugi korak  – 

Dopodrazumeva male promene ili pilot testove kako bi se dobilipoaci i saznanja za preuzimanje buudih akcija;Tredi korak  – Check  –podrazumeva merenje iocenjivanje navedenih promena;Četvrti korak  –Act istražuje a li se rezultati poklapaju sa onim što je planirano.Govoriti jezikom činjenica  jetredi stub kude kvaliteta, a onosi se na set oluka koje su onete nakon brojnih istraživanja, štominimizira značaj intuicije i preosedaja. Uspešno planiranje marketing strategije zahteva postojanjeinformacija o potencijalnim ciljanim tržištima, kao i poatke o konkurenciji. O izuzetnog značaja jefunkcija marketing istraživanja kako bi se menažerima kvaliteta omogudilo a saznaju šta potrošačižele. CVA Customer Value AnalysisCVA prestavlja analize koristi i vrenosti za potrošača, kako bi se ientifikovalaeone koristi koje suključne za ciljni marketing segment, ali i obila saznanja kako opažaju ponuu konkurencije. CVA bitrebalo da podrazumeva: identifikovanje osnovnih atributa proizvoda i usluga koji su vredni zapotrošače, ocenu kvantitativnog značaja različitih atributa u smislu nominalne vrenosti, ocenuorganizacije u onosu na konkurenciju, pradenje vrenosti potrošača tokom vremena. Uvažavanje ljui  ječetvrti stub kude kvaliteta i porazumeva: avanje ovlašdenja zaposlenima a ogovaraju nazahteve potrošača i preuzmu inicijativu za rešavanje problema, povedanje ovlašdenja zaposlenima aeluju kaa su poremedeni ili narušeni stanari poslovanja... Ovo može biti postignuto ukoliko seorganizacija angažuje na sleedem: motivaciji ljui a rae na najbolji mogudi način, stalnomposedanju zaposlenih a su eo celine, eukovanju i razvijanju iniviualnih karakteristika, a ljuine rae samo ono što im je rečeno, ved a se postiču i a preuzmu inicijativu i a pokušaju a stvariobavljaju bolje 17Krov kude kvaliteta Krov kude kvaliteta sastoji se o: socijalnog, tehničkog i menažment sistema. Socijalni sistem se onosi na kulturu organizacije, onose između pojeinaca i grupa, kao i naprocese komuniciranja. Ključna poručja socijalnog sistema su: motivacija, kreativnost, inovativnost itimski rad.Tehnički sistem onosi se na merenje kvaliteta i primenu različitih metoa i tehnika za njegovomerenje.Osnovni elementi ovog sistema su: proces onošenja oluka, efinisanje poslova iodgovornosti, dostupnost informacija, preduslovi standardizacije. Koristi koje proizilaze iz primenetehničkog sistemasu: smanjivanje gubitaka, brzo učenje, manje izgubljenog vremena, povedanakontrola zaposlenih, satisfakcija potrošača, kao i brža usluga.Manažment sistem se operacionalizuje na 4 nivoa: strateškom, procesnom, projektnom i na nivoukonkretnog zadatka.Uloga zaposlenih u turističkoj inustriji u implementaciji TQMLiderstvo

 je jena o klučnih funkcija menažmenta i tur. preuzeda i tur. estinacija. Ostvaruje sekroz npr. eukativne programe, javno nagrađivanje najboljih pojeinaca... Lierstvo u kvalitetu je jean o najvažnijih i neophonih uslova za unapređenje kvaliteta tur. usluga. Npr. tako je američkaasocijacija restoratera razvila program ’’Foo leaership’’, kako bi unapreila usluge u hotelskojinustriji, ge se ističe a jean efikasan lier u hotelskoj inustriji mora biti sposoban a efikasnoupravlja promenama, neguje timski ra, motiviše zaposlene.Efikasan lider kvaliteta u turizmumoraimati: poštenje, poverljivost, obru veštinu komuniciranja, spremnost i volju a uči, sposobnost amotiviše ruge, a preuzima rizike i a je spreman a eksperimentiše...Lier mora imati oređenuviziju buudnosti poslovanja agencije i težiti ka njoj; takođe mora sve zaposlene posmatrati kao jeinke, a ima obru komunikaciju sa njima, a im omogudi oatno obrazovanje, stalnonapreovanje i a ih nagrađuje za njihov ra. Danas se sve više govori o ’’nenametljivom autoritetu’’liera. Ističe se a je vreme liera koji misle a sve najbolje mogu i znaju i koji upravljaju putemirektive avno prošlo. Buudnost pripaa onima nakon čijeg raa zaposleni veruju a su uspehpostiglisami. Kako bi se kreiralo takvo okruženje u kome se razvija kreativnost i inicijative zapromenam, neophono je a među zaposlenima postoji onos koji je otvoren i pun poverenja,takođe bi i ponašanje menažmenta trebalo a se promeni o traicionalnog načina rukovođenja orukovođenja sa poverenjem. Programi obuke zaposlenih kompanije MarriottHotelska koropracija ’’Merriott’’ razvila je programe obuke za zaposlene koji olaze u neposreankontakt sa potrošačima. Ove programe kasnije su uvele i mnoge ruge hotelske organizacije.Programi su se zasnivali na generalnoj konstataciji da se’’Ne može imati sredan gost ukoliko suzaposleni nezadovoljni’’, kao i a su za kvalitet usluga o ključne važnosti kontrole stavovazaposlenih i njihovo izvršavanje operacija.Zaštita potrošača u EU EU je ’95 usvojila zakon o zaštiti potrošača, pre svega onih koji su na organizovanim putovanjima, ukojima je turista visoka zaštiden, što recimo nije slučaj ako bi samostalno vršio rezervaciju ili kupovaousluge pojeinačno. Kroz zaštitu prava potrošača povedava se i njihova satisfakcija. Porazumeva se ipostojanje pisanog ugovora prilikom kupovine paket aranžmana. YUTA je nastojedi a svojeposlovanje približi tur. poslovanju u EU, razvila Opšte uslove za izvođenje tur. aranžmana. Davanje ovlašdenja osoblju na recepciji –Hotel Hilton u Disneyland-uInteresantan je primer Hotela Hilton u Disneylandu u kome su jasno propisane mere koje zaposlenina recepciji mogu sami da preduzmu. Osoblje je ovlašdeno a napravi popust o 100 USD u sleedim 18situacijama: Ukoliko gost prijavi a je u njegovoj sobi bilo oređenih problema, kao što su:neostatak tople voe, loš prijem TV slike..; račun se umanjuje za 50 USD ukoliko prtljag gosta stignesa zakašnjenjem; ukoliko gost posumnja u iznos telefonskog računa mora se izvršiti neophonoproveravanje; kaa se gost žali na nepristojno ponašanje zaposlenih to se mora prijavitiogovarajudem menažeru. Uključivanje zaposlenih u proces olučivanja Uključivanje zaposlenih u proces olučivanja je jean o ključnih faktora uspeha preuzeda. Činjenica je a su zaposleni koji su uključeni u proces olučivanja više motivisani a sproveu različite mere uvezi sa poboljšanjem kvaliteta. Posticanje aktivnosti svakog pojeinačnog zaposlenog trebalo bi dapostane svakonevna praksa tur. preuzeda. Klaus Kobjol je u hotelu Schinlerhof u Nemačkojodsvojih zaposlenih zahtevao a svakog meseca upute barem jean prelog za poboljšanje kvaliteta.Tako je stigao 7,5 predlog po zaposlenom, dok jenemački prosek 0,6. Čak 76% tih preloga jeprihvadeno. Uvođenje timskog raa Uvođenje timskog raa je bitan faktor za razvoj menažmenta kvaliteta tur. usluga. U okviru timaolučuje se ko i na koji način sprovoi oređene aktivnosti rai unapre utvrđenog cilja. U tur.preuzedu mogu se postaviti oglasne table na kojima bi se isticali: tema meseca, zaposleni meseca,stanari kvaliteta...Uvođenje sistema kvaliteta u tur. uslugama iziskuje i ogovarajude organizacionemere. Vrlo je bitno definisati zadatak svakog zaposlenog i njegove odgovornosti. Koordinatorukvaliteta može a se oeli jena rana grupa sastavljena o specijalizovanih karova. Ogovornostza kvaitet se može ati i specijalnoj jeinici van preuzeda ili se može preneti na svakog pojeinačnogzaposlenog. U pra

ksi tur. preuzeda je uobičajeno a top menažment propisuje kreo kvalitet, a a jena osoba ili više njih obučava, usavršava i voi uvođenje sistema kvaliteta. KaizenKaizen je ruštvena, privatna, poroična i poslovna filozofija ko ja se razvila u Japanu. Fokusira se nakontinuirano poboljšanje procesa i koriste ga gotovo sve japanske firme.Kai se može prevesti kao promena, aZenkaopoboljšanje. Kaizen je filozofija koja razvija novu kulturu preuzeda u kojoj se težida se razvije sposobnost komuniciranja kako između onih koji su na istom hijerarhijskom nivou, takoi sa onima koji su navišem hijerarhijskom nivou. Kaizen je nastao kao ogovor na rigorozne zahteve japanskih potrošača. Zbog izvanrenih rezultata u Japanu Kaizen se primenjujeu američkim i uzapanoevropskim firmama. Prema Kaizenu psihofizičko stanje zaposlenih je temelj za napreak iuspeh preuzeda. Finanasijska ulaganja ko primene ovog koncepta su mala, ali su promene ugleištima, načinu raa i razmišljanju svih zaposleni velik, što ovoi o vede rane prouktivnostii vede zarae. Akcenat se stavlja na ve glavne oblasti: poboljšanje kvaliteta i obezbeđenje kvaliteta.Kaizen princip ozvoljava aleko viši nivo participacije svih zaposlenih. Kaizen koncept je prvi put primenjen u Tojoti, anas najuspešnijoj automobilskoj kompaniji na svetu.Uspeh sa Kaizenom ostvarile su i kompanije poput: Simensa, Bosha, Mercedesa, Pežoa. Međutim on je primenjiv u širokom sektoru elatnosti, a između ostalog i u hotelijerstvui restoaraterstvu.Za uspešno vođenje Kaizena neophono je uvažiti 3 aspekta moela: uklanjanje neefektivnosti,uspostavljanje ’’5 S’’ ranog okvira i stanarizacija. Fokus Kaizena je na eliminaciji tzv.sedamotpadau procesu proizvodnje i isporuke usluga: transport, zalihe, višak proizvonje, vreme čekanja,višak nepotrebnih ranji, oštedenja i nepotrebna obraa. Kaizen se takođe fokusira na eliminsanje čekanja u procesu isporuke usluga i na just-in timeprocesu isporuke usluga.Jedan od osnovnih alata za eleminaciju sedam otpada je postupak’’5 S’’ koji se sastoji od 5 koraka.Prvo S – ’’Seiri’’ porazumeva a se na po iznesu sve pokretne stvari u kancelariji, ovoji ono što jenepotrebno, oloži na rugo mesto i baci.Drugi korak ’’Seiton’’podrazumeva da se svom materijalui opremi nađe najpovoljniji razmeštaj i a se ta mesta jasno obeleže.Trede S ’’Seiso’’ znači a je svakizaposleni obavezan a oržava čistim i urenim svoj rani prostor, takođe obuhvata i ličnu urenostradnika.Četvrto S ’’Seikecu’’ prestavlja uvođenje stanara u proizvonju i navoi tri osnovna

 19razloga za nedostatke u kvalitetu: standardi rada ne postoje i zaposleni ne rade po njima, standardirada postoje, ali ne i interesovanje za njihovu primenu; standardi podtoje, zaposleniih poštuju, ali supogrešni.Peto S ’’Shitsuke’’  – disciplina  – namenjen je oržavanju i stalnoj reviziji stanara, kako sekompanija ne bi vratila na raniji način raa. Kaa su uspešno primenjeni koraci ’’5 S’’ Kaizen prerastau sistem koji kada se pokrene nikada se ne zaustavlja.Kaizen se kontroliše o strane grupe ili menažmenta. Svi zaposleni mogu avati sugestije (TEIAN), aprelozi koji su prihvadeni obično bivaju i nagrađeni. TEIAN mora biti formalan i objektivan. Uvođenje

Kaizena trebalo bi da ide odozgo-naole, a prelozi za poboljšanje kvaliteta bi trebalo a olazeodozdo-nagore. Uslužni susreti se u Kaizenu označavaju terminom ’’gemba’’, a to su ujeno i mestage postoji najveda šansa a se poveda efikasnost. Klučni ciljevi Kaizena KljučniciljeviKaizena podrazumevaju: eleminaciju gubitka, kontrolu kvaliteta, just-in-time dostavu,stanarizovan ra i korišdenje optimalne opreme. Osnovnielementi Kaizena su: timski ra, ličnaisciplaina, povedan moral, krugovi kvaliteta i stalna težnja za poboljšanjem. Kaizen ima za cilj aunaprei proizvoni proces i ambijent za ra zaposlenih, uz povedanje efikasnosti, ali bez otpuštanjaradnika. Osnovna ideja je da se standardizuje radni proces i ambijent za rad zaposlenih, uz minimalneinvesticije.Razlike između Kaizena i Menažmenta inovacijama Kaizen se onosi na poboljšanja ali i na kontinuitet. Inovacije se takođe onose na promene u smislupoboljšanja ali ne porazumevaju kontinuitet. Kaizen se zasniva na poboljšanoj uoptrebi vedpostojedih resursa, koristi male korake i know how, a za menažment inovacijama karakteristične suskokovite promenevelikim koracima i tehničke novine. Kaizen se bazira na efektu dok se inovacijabazira na investicijama. Kaizen konstantno prati procese a bi upoređivao rezultate sa ciljevima, okinovacija traži samo rezultate; Kaizen postiže poboljšanja uz male troškove, inovacija se oslanja navelike investicije, nabavku noveopreme i eukaciju. Kaizen tvri a je ono što se railo obro, ali amože i bolje, ok inovacije porazumevaju nefunkcionisanje starog i obavezno nabavljanje novog, načemu se efekti ostvaruju tek nakon nekog vremena i uz značajne troškove. Kaizen ne iziskujesofisticiranu tehnologiju ili najnovija tehnološka rešenja, ved koristi tehnike unapređenja i kontrolekvaliteta; ok investicija porazumeva visoko sofisticiranu tehnologiju i velike investicije. Praktično,inovacija bi trebalo da nastupi nakon iscrpljivanja Kaizena. Zaatak menažmenta je a oržavaravnotežu između Kaizena i inovacije. Six sigmaSix sigma se najčešde efiniše kao program unapređenja kvaliteta kojim se teži smanjenju brojagrešaka o najviše 3,4 na milion mogudnosti. Six sigma jeposlovna strategija koja doprinosiunapređenju profitabilnosti i efiksnosti svih procesa kako bi se ispunile i prevazišle potrebe iočekivanja potrošača. Six sigma stavlja kupca na prvo mesto i fokusira se na 3 najvažnija poručja:poboljšanje zaovoljstva kupca, smanjenje vremenskog ciklusa, smanjenje greški proizvoa. Ovaoperativna filozofija onosi veliki broj koristi za sve, uključujudi potrošače, zaposlene, obavljače...Uosnovi to je metoologija koja se fokusira na potrošače, voi ka smanjenju gubitaka i povedanju nivoakvaliteta. Ovaj program se primenjuje u mnogim preuzedima i eo je njihove korporativne kulture.Ideja Six sigma atira još pre ’80 goina. Započela je u SAD, nastavila se u Japanu. Danas je koristepoznate kompanije: GE, Motorola, Johnson & Johnson i American Express. Njen cilj je smanjenjetroškova kvaliteta putem smanjenja efekata, najpre u proizvonom elu, a zatim u čitavojkompaniji. DanaSix sigma nalazi prmenu u velikom broju sektora privree, pa i u tur. privrei, kao što jeslučaj sa Starwoo Hotels & Resorts Worlwie, jenom o najvedih svetskih hotelskih kompanijaiz SAD. Sistem Six sigma je noviji i potpuniji od sistema upravljanja kvalitetom po standardima ISO9000, tako a ga uvoe ne samo svetske, ved i omade kompanije. Six sigma teži a otkrije i otklonislučajeve efekta i grešaka u proizvonji i uslugama, koristedi se tom prilikom statističkim metoama,poizanjem ranog morala zaposlenih i povedanjem kvaliteta. Polazi se o činjenice a i najmanje

 

 varijacije utiču na kvalitet gotovih proizvoa ili isporučenih usluga. Six sigma se pre svega tičeprofitabilnosti, koja je i glavni cilj, ali uz smanjenje troškova i povedanje nivoa znanja zaposlenih.Svaki Six sigma korak obezbeđuje 10% unapređenja neto profita. Rezultati koji se postižu primenomSix sigme su: ispunjenje zahteva korisnika, veda korist za vlasnike, eoničare, povedan profit,smanjenje gubitaka...

3 nivoa pomaka ka savršenstvu u Six Sigma su: nivo ukupnog poslovanja, nivooperacija i nivo procesa. Nivo ukupnog poslovanja obuhvata sve što se onosi na kompaniju, ooperativnog nivoa, o najnižeg procesnog nivoa

Primena Six Sigma podrazumeva:Ustanovljavanje seta različitih stanara –ako kompanije proizvode kvalitetne proizvode i uslugenjihovi standardi su korektni bez obzira na to kako se ispunjavajuProcesnu orijentaciju –kompanije koriste veliki broj procesa kako bi kreirale svoje proizvode i usluge.Ovi procesi mogu biti inustrijalizovani, tj kaa porazumevaju mašine i opremuili komercijalni ,kaa porazumevaju ljuski faktor. Kreiranjem boljih procesa eliminišu se mogudnost za pojavudefekata.Insistiranje na kvalitetu-svaki korak Six sigma omogudava 10% pobolšanja neto profita. Krajnji cilj jeda se neispravnosti smanje nanajmanju mogudu vrenost, koja na kraju iznosi 3,4 neispravnosti namilion realizovanih rezultata procesa. Za postizanje ove minimalne vrenosti potrebno je je višegoina, ali je veoma značajno težiti ka tom cilju. Ko Six sigme su troškovi neispravnostimanji od 1%,dok ostale organizacije mogu biti: nesposobne – Sigma 2 sa troškovima neispravnosti o 50%, manjesposobne – Sigma 3 sa troškovima neispravnosti o 25-40% ili prosečne – Sigma 4 sa troškovimaneispravnosti 15-20% i sposobnije –Sigma 5 sa troškovima neispravnosti o 5-15%. Pojam nulagreški se ne koristi, jer se prepostavlja a uvek postoji mogudnost greške i u najboljem proizvou iusluzi.Six sigma se ne bavi samoetekcijom i korekcijom grešaka, ved i sprečavanjem a se greške pojave. Metodologija Six SigmaKoreni sigma kao stanara merenja počinju o Fririha Gausa koji je uveo koncept normalne krive – ’’Gausova kriva’’. Postoje brojne šeme i oruđa Six sigme, ali najvažnijom se smatraDMAIC. To jemetodologija koja sa

rži 5 faza:Define – utvrđivanje konkretnih ciljeva,Measure – merenje veličineciljeva,Analyze-analiziranje mogudnosti poboljšanja,Improve-primenu poboljšanja iControl – proveru primene poboljšanja. Ova metoologija aje mogudnost obijanja najvedeg broja inf ormacijai najviše se koristi za postojede procese, ok su novi procesi izajnirani u sklau saDFSS – ’’esign forSix sigma’’. DFSS sarži brojne uređene i rigorozne pristupe proizvoima, procesima i izajniranjuusluga. DFSS za razliku od DMAICuključuje i neka inovativna srestva kao što su: teorija inventivnogrešavanja problema, aksiomski dizajn i razvijanje funkcije kvaliteta.Osnovni principi primene Six sigma metoologije u marketinškim aktivnostima preuzeda 1. Uočavanje 3 osnovna izvora prihoa uorganizaciji – olaženje o novih potrošača,obezbeđivanja vedeg obima kupovine, obezbeđivanje češde kupovine... 2. Ientifikacija konkretnih poslovnih procesa koji omogudavaju ostvarivanje prihoa 3.

Svaki poslovni proces je potrebno razložiti po ranim mestima, kao i obezbediti komunikacijuizmeđu tih ranih mesta 4. Faze unapređenja poslovnih procesa – svaki pojeinačni poslovni proces potrebno jeanalizirati u okviru DMAIC.Osnovni koraci u Six SigmaPostoji 8 osnovnih koraka u implementaciji napredne Six sigma strategije, a ovih 8 komponentipotpadaju pod 21 Identifikacija – porazumeva faze prepoznavanja i efinisanja u kojima kompanije počinju sarazumevanjem osnovnog koncapta Six sigma iprepoznavanjem strategije za rešavanjeproblema. Ove faze omogudavaju kompaniji a uvii kakose njeni procesi oražavaju naprofitabilnost, a ona efinišu koji su procesi ključni za njihov biznis. Karakterizacija -obuhvata merenje i analizu. U ovoj fazi razmatra se koji procesi, gde i u kojevreme se mere, a ona se započinje sa procesom merenja unapređenja. Optimizacija -obuhvata faze unapređenja i kontrole Institucionalizacija-obuhvata stanarizaciju i integraciju. U ovoj fazi može se vratiti korakunaza i pogleati kako se ošlo o rezultata. Najvažniji koraci u Six Sigma

Six Sigma metoologiju bi trebalo a sprovoi top mena ž ment u toku 3 ili 4 goine kroz sleedekorake: Identifikovanje –tj. prepoznavanje pravog stanja i uslova poslovanja. Potrebno je ustanovitigde se nalaze izvori odstupanja u kvalitetu kako bi se na to fokusirali i da bi se otklonilineostaci i railo na unapređenju kvaliteta. Definisanje – planova koje treba primeniti kako bi se ostvarila unapređenja. Merenje – poslovnih sistema porazumeva šta treba meriti i kako. Analiza- gapova i benchmarking Unapređenje –elemenata sistema kako bi se postigli krajnji ciljevi. Kontrola – sistema i svih elova sistema koji su ključni za ukupan kvalitet. Standardizacija –sistema kako bi se potvrdio kao najbolji u klasi

Integracija –sistema koji je najbolji u svojoj klasi.Uloge mena ž era i zaposlenih u Six sigma Postoje različiti ’’igrači’’ koji mogu biti uključeni u proces. Obrnuta piramia je jasna metafora za sveone koji su uključeni u ovaj proces. U nu piramie je izvršno rukovostvo koje postavlja viziju iciljeve kompanije, a na vrhu piramie je potrošač. Pojeini zaposleni i mena ž eri obijaju imenapojaseva iz borilačkih veština. Između izvršnog rukovostva su 4 vrste igrača: šampioni, majstoricrnog pojasa, crni pojasevi i zeleni pojasevi. Izvršno rukovostvo – obuhvata izvršnog irektora i ruge članove top mena ž menta. oni suodgovorni za postavljanje vizije i ideje za napredak. Šampioni –su odgovorni zaSix sigma inplementaciju kroz celu organizaciju. Šampioni sumentori Crnim pojasevima. Majstore crnog pojasa – biraju Šampioni. Oni posveduju 100% svog vremena Six Sigmi,pomažu šampionima i voe Crne i Zelene pojaseve. Crni pojasevi- primenjuju Six Sigma metoologiju na specifične projekte. Svoje vreme upotpunosti posveduju projektu Six Sigma. Njihov glavni fokus je na izvršenju projekta. Često

se smatra da je Crni pojasnajvažnija uloga u Six sigmi. Onaj ko ima Crni pojas mora biti: vođa,inspirator, mena ž er, trener... Zeleni pojasevi – članovi ekipe sa konkretnim zauženjima, a poneka i vođe ekipe Najvažniji faktori za uspešnu primenu Six Sigma Brojna istraživanja iz oblasti turizma i hotelijersta pokazuju a je za uspešnu primenu Sixsigmaneophodno identifikovati: ključne faktore uspeha, ključne karakteristike kvaliteta i ključne inikatoreperformanse.Ključni faktori uspeha Zalaganje top mena ž menta-ovaj faktor je najvažniji o svih za uspeh Six Sigma. Ie ovrha na ole. Zalaganje najvišeg rukovostva je značajno za ostizanje kvaliteta 4: identifikacija, karakterizacija, optimizacija i institucionalizacija.

22 Edukacija i trening –bi trebalo da pomognu ljudima da razumeju osnovne postavke,sredstva i tehnike Six Sigme. Kulturne promene: Six sigma porazumeva prilagođavanje sistema kulturi organizacije, aponeka mora odi i o promene organizacione strukture Fokus na potrošače –jedan je od osnovnih zahteva u aplikaciji Six sigma. Jasna merljivost performanse –

veoma je važan faktor u smislu ientifikovanja toga šta jepotrebno meriti Vezivanje uspeha za finansijske koristi – finansijski rezultati su važan pokazatelj uspešnosti. Razumevanje radnih procesa od strane organizacije – pojeine organizacije ulažu sve višenapora i vremena na razvijanju načina merenja svih procesa, ok se ruge samo pojeinačnousmeravaju na one procese koji su važni za potrošače. Ključne karakteristike kvaliteta Ključne karakteristike kvaliteta su one koje potrošači očekuju o proizvoa i usluga. Postojeoređene zajeničke eterminante kvaliteta usluga i one mogu biti: Vreme – isporuke usluga, čekanja na uslugu... Cene –kao i vreme bitan su faktor iz ugla potrošača. Potrošači mogu biti spremni a u jenomtrenutku plate više za usluge koje se mogu kompletirati u kratkom vremenu Ponašanje zaposlenih –

veoma važna eterminantakod usluga jer često postoji visok stepenkontakta sa potrošačima. Informisanje –uglavnom preko call-centara ge je neophono pružiti brzu i tačnuinformaciju.Ključni inikatori performanse U Six Sigma se indikatori performanse vezuju za finansijske pokazatelje koji su jednostavni za merenjei razumevanje. Ključni KPI u uslugama su: Efektivnost – blagovremena isporuka po razumnim troškovima. Racionalizacija troškova – troškovi se mogu umanjiti smanjivanjem grešakau procesima iskradivanjem vremena potrebnog a se izvrši neki zaatak. Vreme za isporuku usluga –odnosi se na blagovremenu isporuku informacija ili dokumenatakoje zahteva potrošač. Kvalitet usluga –

zavisi o tehničkih i funkcionalnih aspekata usluge Satisfakcija potrošača –najbitniji faktor uspešnosti, čak najačava i finansijski aspekt i utičena povedanje finansijskih rezultata u buudnosti. Satisfakcija zaposlenih – zaržavanje zaposlenih može biti oličan pokazatelj njihovesatisfakcije. Finansijske koristi mogu oprineti a zaposleni povedaju svoj radni moral iukupnu satisfakciju. Smanjivanje varijacija – kroz unapređene stanare i procese kontrole. Finansijske koristi –uticaj Six Sigma na donju liniju finansija je ogroman.Ograničenja primene Six sigma u uslužnom sektoru Ovi faktori odnose se na sleede: teškode u prikupljanju poataka u uslužnom procesu; za razliku oproizvonje postoje teškode u razlikovanju uslužnih procesa, teškode u merenju i prikupljanjupoataka, kao i otežana kontrola; u proizvonji se prikupljanje i obraa poataka najčešde moguvršiti rutinski, i automatizovano, ok u uslugama to nije mogude. Primena Six Sigma u hotelijerstvu 23Six Sigma filozofiju koristile su brojne kompanije i postigle su mnogobrojne pozitivne efekte. Pri tomesu se vodile sa 3 osnovnapostulata filozofije Six Sigma: Potrošač je kralj!; Verujemo samo u Boga, sveostalo je prikupljenje podataka!; Varijacija je neprijatelj svih procesa!U turističkoj inustriji svaki potrošač oređuje svoju kritičnu tačku po kojoj procenjuje koliko je tur.

preuzede u mogudnosti a pruži personalizovanu uslugu po njegovim afinitetima. Poručjaaktivnosti u hotelijerstvu gde se to posebno ispoljava su: Hotel-povedanje lojalnosti potrošača, unapređenje poslovanja, smanjivanje grešaka itroškova, rast prihoa. Front Office aktivnosti – smanjenje vremena čekanja prilikom check-ina i ckeck-outa,eliminisanje grešaka na računima, smanjenje telefonskih poziva, sigurne informacije. Proizvonja i posluživanje hrane i pida –optimalno upravljenje zalihama, minimalizacijagubitka, smanjivanje vremena čekanja o naručivanja usluga. Housekeeping – smanjivanje potrebnog vremena za čišdenje sobe, stanarizovanjeaktivnosti čišdenja u pojeinim elovima hotela. Kupovina/zalihe – smanjivanje viška na zalihama, stanarizacija operativnih proceurarazličitih sektora. Ljudski resursi –

ogovarajuda isplata zaraa, povedanje stepena zaovoljstva zaposlenih Six sigma je inplementirana na višem ili nižem nivou u velikom broju svetskih hotelskih lanaca:Starwood Hotels & Resorts, Merriott International, Sheraton Mirmar Resort, Ritz-Carlton...U svomnaporu a poignu nivo svojih usluga, hoteli pribegavaju osluškivanju potreba svojih potrošača. Takose može odi o različitih saznanja, kao npr. kojim pidem opremiti frižier pre nego što oređeni gostođe u hotelsku sobu ili im prireiti neočekivane usluge koje de sigurno ugo pamtiti. Starwood Hotels & Resorts je jena o najvedih i najuglenijih svetskih hotelskih kompanija. Sasvojom maksimom’’People serving people’’ je prva hotelska kompanija u svetu koja je prihvatila SixSigmu 2001. goine i proširila je na svoje objekte širom sveta. Six sigma je za mena ž ere ovoghotelskog lanca najznačajniji strateški korak o njegovog osnivanja kojom su ispunili sve svojestrategijske ciljeve, pre svega ispunjenje i prevazilaženje očekivanja potrošača. Hotel Sheraton Mirmar resort je imao najvišu performansu o svih Starwoo hotela u svetu usvakom o klučnih poručja merenja, uključujudi i ineks satisfakkcije potrošača, teje 2004 g.proglašen za Hotel goine u regionu Istočne azije i Srenjeg Istoka Hotel iz lancaWest Turnberry resort u Škotskoj osvojio je evropsku nagrau u kategoriji ’’Dizajn zasix sigma’’, na evropskom smamitu u Lononu. Six Sigma stručnjaci ošli su o zaključka a je ova poslovna metoologija najviše koristi onela uoblastima hotelskog poslovanja kao što su: onos sa gostima, ge su gosti oaniji oređenom hotelui a se njihova potrošnja povedava; onos sa zaposlenima omogudava vedu privrženost zaposlenih;poboljšanje prouktivnosti, uvođenje novih stanara kvaliteta, kontrola troškova. Značajna poboljšanja uočena su i na sleedim procesima: postignuta je optimalna popunjenostkapaciteta, što je ovelo o povedanja prihoa; skradeno je vreme čekanja tokom špiceva tražnje,redukovane su zalihe, redukovano je vreme spremanja sobe...Nagrade za kvalitet bazirane na principima TQMMeđu najpoznatije nagrae u oblasti kvaliteta ubrajaju se: Malcom balrige –Nacionalna nagrada za

kvalitet (MBNQA) u SAD, nagraa Evropske fonacije za mena ž ment kvaliteta (EFQM), Demingovanagraa u Japanu i Džuranova nagraa u Australiji. EFQM moel je razrađen moel stanara kvaliteta. Obuhvata sve funkcije preuzeda i bazira sekompletno na TQM postavci. Ukupno je mogude osvojiti 1.000 poena. Postoji 9 kriterijuma za oeluove nagrae koji su poeljeni u ve grupe: srestva i rezultati i za njih se može obiti 50% oukupnog broja poena. Ocena o poziciji preuzeda aje se kako u pogleu mogudnosti, tako i upogledu ostvarenih rezultata. Krozliderstvose ispituje na koji način je mena ž ment preuzeda razviosvoju misiju i viziju, kako motiviše i nagrađuje zaposlene i kako orinosi ukupnom kvalitetu. Aspekt 24zaposlenihse procenjije kroz njihovo znanje, iniviualne potencijale, iskazivanje znanja. Reč je oocenjivanju: planiranja, upravljanja i unapređenja ljuskih resursa, kroz sticanje znanja i avanjevedih ovlašdenja zaposlenima a onose oređene oluke. Procena kriterijumapolitika i strategija onosi se na procenu toga a li one počivaju na potencijalnim i saašnjim očekivanjima potrošača.Resursi i partnerstvoodnose se na to kako se upravlja eksternim partnerima, finansijama,...Procesi se ocenjuju sa aspekta uvođenja inovacija u procese, isporuke proizvoda i usluga i odnosa sakupcima.Satisfakcija potrošača ge se ocenjuje i ispituje šta se može postidi u onosu na imi ž ,način proaje, lojalnost potrošača.Satisfakcija zaposlenihgde se ocenjuju motivacija i zadovoljstvozaposlenih, zadovoljstvo poslom, redovnost dolazaka...Uticaj na ruštvo onosi se na način kakopreuzede utiče na lokalno, nacionalno i međunarono okruženje, na koji način brine za životnusredinu. Ovde se posebno imaju u vidu saradnje sa lokalnim ustanovama, preduzimanje mera da seumanje eventualni problemi,...Poslovni rezultatise odnose kako na finansijske, tako i nanefinansijske poslovne rezultate, na cene akcija, iviene, bu ž et, učešde na tržištu...EFQMdodeljuje nagradu pod nazivom’’European Quality Awar ’’

koju je ’99. obio hotel Schinlerhof uNemačkoj. Malcom Baldrige Award –je najpoznatija nagrada za kvalitet u svetu. Ustanovljena je od straneameričke vlae 1987. g. rai promovisanja i nagrađivanja ostignuda u poslovanju u američkojprivrei, kao i postiocanja američkih kompanija a primenjuju TQM. Ukupno se može osvojiti 1.000poena, a kriterijumi ocenjivanja su:Lierstvo i vođenje ge se ocenjuje koliko je top mena ž ment uspešan u kreiranju kvaliteta;Informacije i analize ge se ocenjuje uspešnost kompanije uprikupljanju informacija i njihovo korišdenje za poboljšan je kvaliteta;Strateško planiranje kvaliteta ge se ocenjuje kako kompanija integriše zahteve kupaca;Razvoj i upravljanje ljudskim resursima ge se procenjuje kako je kompanija uspešna u angažovanju zaposlenih na poboljšanju raa nakvalitetu;Upravljanje procesimagde se ocenjuje aktivnost komapnije na postizanju kvaliteta svihoperacija;Rezultati poslovanja ge se sagleava koliko je kompanija uspešna u postizanju kvaliteta;Fokus na potrošače i njihovu satisfakciju ge se analizira kako de se ocenjivati zahtevi kupaca i kakode uočena tražnja biti zaovoljena. Ova prestižna nagraa je ’93 g. oeljena lancu hotelaRitz Carlton. U RCH se posebna pažnjaposveduje iniviualnim očekivanjima njihovih brojnih potrošača. Ceo sistem je bio tako izajniran aomogudi zaposlenima a brzo reaguju i umire eventualno nezaovoljstvo gosta i a brzo reše njegoveventualni problem. Pristup TQM bazirao se na prethodno navedenih 9 osnovnih kategorija. Kodliderstva je insistirano na p

oštovanju ’’Zlatnih stanara kvaliteta’’, apsolutnom prilagođavanjuzahtevima potrošača. Ko informacija i analiza omogudeno je svakom zaposlenom pristup i korišdenjebaze poataka u koju oni unose svoja zapažanja o preferencijama gosta, broju proizvoa na koje nijestavljena nikakva reklamacija i mogudnostima za unapređenje kvaliteta. Na svakom nivou ovekompanije timovi poseuju tačno ustanovljene ciljeve koje su obili o top mena ž menta. Pri tomese kvalitet postiče uključivanjem svih sektora u zajeničku viziju i ciljeve; postiču se svi zaposleni darazmišljaju o svakonevnim aktivnostima, rešavanju problema. Posebno je značajno istadi ulogumena ž menta ljuski resursa u RCH. Svaki hotel u lancu ima irektora ljuskih resursai treningmena ž era koji je zaužen za kvalitet. Svaki sektor ima departmanskog trenera osoblja koji upoznajei uvodi u trening nove zaposleneŠvajcarska nagraa za kvalitetBusiness Excellence ESPRIX je ’98 g. ustanovilo Švajcarsko uruženjeza unapređenje kvaliteta. Cilj je a se postakne motivacija iinicijativa zaposlenih i unapredi razmenateorijskih i praktičnih iskustava između preuzeda koja su orijentisana na kvalitet i a se proglase inagrade najbolji za vrhunski kvalitet usluga. Kriterijumi i uslovi za dodelu su u skladu sa EFQMmodelom.Deming je nagrada koja se dodeljuje u Japanu za vrhunski kvalitet, a ustanovljena je 50-ih godina ibitno je uticala na svest o kvalitetu u japanskim preuzedima. 2Q metodaupravljanja kvalitetom u fokusu ima zaposlene. Razvijena je sa ciljem a se u preuzedeuvee jeinstvena kultura kvaliteta. Prvo Q se onosi na obezbeđenje i razvoj kvaliteta, a rugo Q nakarakteristike zaposlenih, njihove kvalifikacije, iniviualni razvoj ličnosti.... 25Projekat Privrene komore Beograa ’’Beograski kvalitet’’se realizuje od 2002. g. Namera je da seefiniše kvalitet i tako omogudi korisnicima a prepoznaju ono što je najbolje. Osnovni razlog što sePrivrena komora opreelila za usluge, a ne za proizvoe jeste što su usluge u Beograu u 2003. gčinile oko 50% ruštvenog proizvoa i što čine prenost privree Beograa. Projekat se onosio nausluge: trgovine na veliko i malo, hotele i restorane, saobradaj i ostale komunalne i uslužneelatnosti. Vizija projekta je efinisana kao ’’visok nivo kvaliteta usluga na tržištu’’, amisijauspostavljanje standrada kvaliteta i dodelu znaka’’Beograski kvalitet’’. Ciljevi su se pre svegaonosili na promovisanje beograskog kvaliteta na tržištu, zaovoljstvo korisnika usluga,unapređenje raa i poslovanja....Za ocenu kvaliteta tur. usluga definisani su kriterijumi usluga: hotela,restorana i tur. agancija. Za hotele i restorane definisane su 3 grupe kriterijuma: Upravljanje, gdespaaju: prostor, oprema, organizacija, karovi i eksterni kriterijumi; kuhinje i poslastičarnice koje suoc

enjivane sa aspekta higijene, pribora za proizvonju hrane, procesa čuvanja hrane...; Promotivne imarketinške aktivnosti. Ko tur. agencija se ocenjuje: prostor, tehnička opremljenost, članstvo umeđunaronim i omadim organizacijama, osiguranje putnika,kadrovi. Neki od tur. subjekata koji sudo sada ocenjivani su:Hotel Best Western ’’M’’, ’’Tri šešira’’, ’’Kalemeganska terasa’’, ’’Que Pasa’’,’’Kon Tiki’’. ISO 9000ISO 9000 je sistem upravljanja kvalitetom na kome insistirajubrojne međunarone poznate i priznatekompanije. ISO je skradenica za Međunaronu organizaciju za stanarizaciju. Međunaronimstanarom ISO 14001 utvrđuju se zahtevi za sistem upravljanja zaštitom životne sreine. Prevashona svrha ovog sistema je a pokaže sposobnost organizacije da ispunjava zahtevepotrošača i a se fokusira na konstantno unapređivanje Osnovni elementi ISO 9000ISO 9000 prestavlja zbir principa, ieja i pravila koji se može posmatrati kao metrički, on. mernisistem. Ovoj familiji standarda pripadaju: ISO 9000 koji opisuje osnove sistema mena ž menta kvalitetom i utvrđujeterminologiju zasisteme mena ž menta kvalitetom. ISO 9001 specificira zahteve koji se onose na sisteme mena ž menta kvalitetom i koristetamo gde je potrebno da bi se prikazala sposobnostorganizacije a isporučuje proizvoe kojizadovoljavaju korisnika. ISO 9004 aje uputstvo koje se onosi na efektivnost i efikasnost sistema mena ž mentakvalitetom. Cilj ovog stanara je unapređenje performansi organizacije i poboljšavanjezadovoljenja korisnika.

ISO 19011 aje uputstvo za proveru sistema mena ž menta kvalitetom i sistemamena ž menta životnom sreinom.Osnovni ciljevi ISO transparentnost – u vezi sa ogovornošdu u preuzedu ge su jasno poeljeni zaaci i ge sezna ko šta treba a rai vladavina procesa prepoznavanje rizika i mere za preupređivanje rizika korekcija grešaka Principi ISO standarda Usmerenost na kupce – usmeravanje svih aktivnosti tur. preuzeda prema potrošačima Liderstvo –biznis vode oni koji uspaostavljaju jedinstvo ciljeva Uključivanje osoblja na svim nivoima u tur. preuzedu

Procesni pristup Sistemski pristup – u smislu ientifikovanja i razumevanja oređenog sistema Stalna poboljšavanja –trebalo bia prestavljaju stalni cilj preuzeda

26 Olučivanje na osnovu činjenica –da se odluke zasnivaju na analizi podataka i informacija. Uzajamno korisni onosi sa isporučiocima – obavljačima, radi obostrane koristiUvođenjem stanara ISO se samo stvara osnova za prihvatanje TQM. ISO 9000 je namenjenrazličitim korisnicima: organizacijama koje žele a ostvare konkurentsku prednost, korisnicimaproizvoa ili usluga, kao i organizacijama koje nastoje a steknu poverenje u svoje isporučioce. Jeano najvažnijih ciljeva stanara ISO je a postiče usvajanjeprocesnog pristupa. Pod procesom sepodrazumeva svaka aktivnost koja prima ulazne elemente i pretvara ih u izlazne.Uloga najvišeg rukovostva se onosi pre svega na stvaranje takvog okruženja u kome su zaposleni potpuno uključeni i čije jeposlovanje u funkcijiefektivnosti sistema. Najviše rukovotsvo ima sleede najvažnije uloge:uspostavljanje i oržavanje politike kvaliteta i ciljeva organizacije; promocija politike kvaliteta iciljeva; obezbeđenje zahteva korisnika; osiguravanja a su ogovarajudi resursi primenjeni kako bi se

ispunili zahtevi korisnika; uspostavljanje efikasnog sistema mena ž menta kvalitetom kako bi se oviciljevi ostvarili.Mena ž ment resursa –podrazumeva osposobljavanje zaposlenih da ispune svoju ulogu uispunjavanju zahteva potrošačai da posluju po utvrđenim stanarima. Realizacija proizvoda i usluga – a bi se obezbeila pouzanost u načinu poslovanja i potrebapotrošača. Merenje, analiza i poboljšanja – sprovođenje utvrđenih aktivnosti za merenje, analizu i poboljšanje injihovo uvođenje u procese olučivanja. Pore naveenih značajan element sistema upravljanja kvalitetom ISO 9000:2001 porazumeva idokumentacijui to kroz dva osnovna aspekta:vrednost dokumentacije – ostvarivanje usaglašenostisa zahtevima korisnika i poboljšavanje kvaliteta;tipovi dokumenata koji se koriste u sistemuupravljanja kvalitetom(poslovnici o kvalitetu, planovi kvaliteta, radna uputsta,...). Poslovnici okvalitetu su dokumenti kojima je opisano funkcionisanje sistema upravljanja kvalitetom izadovoljenjezahteva ISO 9000. Drugi nivo okumentacije prestavljaju Proceure koje usaglašavajura između i unutar službi. Važan element sistema upravljanja kvalitetom je istalno poboljšavanje. Cilj je a se povedazaovoljenje korisnika kroz sleede aktivnosti: ientifikovanje oblasti za poslovanje, utvrđivanjeciljeva poboljšanja, nalaženje mogudih rešenja za ostvarivanje ciljeva, primena izabranog rešenja... Certifikat kvaliteta ISO 9000 obija se nakon inspekcije i provere organizacije koja želi a obijeakred

itaciju ISO 9000 i oređuje kaa je organizacija spremna za registraciju. Nakon toga organizacijase ponovo kontroliše i ispituje kako bi se obila saznanja o tome a li i alje ispunjava stanarekvaliteta previđene ISO 9000 sertifikatom. ISO 14001U cilju zaštite životne sreine o tur. preuzeda se zahteva a prihvati obavezu uvođenja sistemaupravljanja zaštitom životna sreine – EMS i njegovo stalno poboljšavanje. ISO 14001 sarži principesistema upravljanja koji se odnose i na ISO 9000, pa se organizacije mogu opredeliti da koristestandard ISO 9000kao osnovu za svoj sistem upravljanja zaštitom životne sreine. ISO 14001 negarantuje tzv ’’zelene’’ proizvoe ved samo pokazuje sposobnost preuzedaza kontinuiranopoboljšanje svojih aktivnosti u vezi sa zaštitom životne sreine. Dok se sistemi upravljanja kvalitetombave potrebama kupaca, sistemi upravljanja zaštitom životne sreine su usmereni na potrebe izaovoljavanje ruštva a se životna sreina zaštiti. Uvođenje sistema zaštite životne sreine možeostvariti brojne ekonomske koristi, kao što su: sticanje poverenja kupaca u tur. preuzede,oržavanje obrih onosa sa javnošdu i ruštvenom zajenicom, povedanje uela i uglea na tržištu.Ključnu ulogu uo stvaranju ekološke svesti trebalo bi a ima najviše rukovostvo. Ovo se onosi i namotivaciju zaposlenih koje je potrebno ubeiti u vrenost zaštite životne sreine. Motivacijazaposlenih može se pojačati ako im se oaju ogovarajuda priznanja i ako se postiču a ajupredloge koji mogu dovestio poboljšanja zaštite životne sreine.

27U jenoj stuiji analizirana su iskustva mena ž era za životnu sreinu iz različitih oblasti poslovanja uŠvajcarskoj, a koji su imali sertifikat ISO 14001. Došlo se o sleedih rezultata: 97% svih anketiranihmena ž era ocenjuju mere za zaštitu životne sreine pozitivno, kao najznačajnije smatraju se internemere preuzeda, 52% procenjuje a obijanje sertifikata ISO 14001 povedava imi ž ko potrošača,41% smatra a je najveda korist porast motivacije ko zaposlenih. Voedi principi za zaštitu životne sreine suzvanične eklaracije zaštite životne sreine. Primerimeđunaronih voedih principa za zaštitu životne sreine su:’’Rio eklaracija o životnoj sreini irazvoju’’; Poslovna povelja za orživi razvoj međunarone

trgovačke komore i EMAS oreba.Osnovni elementi ISO 140011. Definisanje politike zaštite životne sreine 2. Planiranje programa za poboljšanje energetske efikasnosti 3. Implementacija i sprovođenjeeko-mena ž ment sistema 4. Nadzor i korektivne mere5. Ocenjivanje odstrane najvišeg rukovostva Eko-mana ž ment u turizmu Posebnu pažnju u upravljanju kvalitetom tur. usluga potrebno je ukazati i Eko-mena ž mentu uturizmu koji pore kvaliteta života potrošača u fokus stavlja okruženje i potrebu a se njime upravlja.Pore činjenice a je broj međunaronih tur. putovanja poslenjih 30-ak godina imao veomainamičan razvoj i a je broj izgrađenih hotela širom sveta porastao za 25% javila se sve vedazabrinutost turista u vezi sa štetom koju turizam nanosi okruženju. Danas se 13 miliona turista uAmerici smatra ’’eko-turistima’’ koji su spremni a plate oatnih 8,5% a bi oseli u hotelu koji nenarušava okruženje. Eko-mena ž ment bi mogao a se opiše kao socijalni sistem koji je usmeren narazvijanje životne i socijalnesredine. Eko-mena ž menz porazumeva upravljanje i razvoj preuzedaprema životnoj sreini. Porazumeva uzajamno elovanje sa prironim okruženjem, prema kome seodnosi odgovorno u svim procesima i aktivnostima preuzeda. Jedan od bitnih aspekata negativnih

posleica razvoja turizma onosi se i na ekološke aspekte: emisiju štetnih gasova, prekomernokorišdenje resursa, proizvonju otpaa..Jean o osnovnih preuslova uvođenja eko-mena ž menta je a najviše rukovostvo ima posebno izražen etički način razmišljanja. Potrebno je da eko-mena ž ment postane neizostavan eo poslovnih strategija subjekata koji posluju u turizmu. U vezi saetičkim razmišljanjem najvišeg rukovostva švajcarski autori ošli su o osnovnih tipovapreuzetničke ogovornosti iz kojih bi semogli izvesti i osnovni tipovi preduzetnika:Ekonomista – smatra a de na tržištu opstati ona preuzeda koja znaju a posluju ekološki efikasno;Konvencionalista – želi a svojim upravljačkim olukama osigura a sva živa bida i alje mogu a živena bezbednoj i čistoj planeti;Idealista –smatra da je potrebna promena u svesti koja bi obuhvatilasve sfere ruštva, kako bi se izašlo iz ekološke krize. Promena mora a potekne o ekološki savesnihpotrošača jer oni oređuju kretanja na tržištu;Reformistasmatra da se pravnim odredbama morajuureiti ekološka pitanja.Kaa je u pitanju zaštita životne sreine postoje irazličiti tipovi preuzeda:1. Aktivna – koja konstruktivno prihvataju ekološka pitanja i poslovnu politiku aktivnousmeravaju prema zaštiti životne sredine.2. Selektivna – koja se orijentišu na ekološke zahteve ukoliko smatraju a im oni onoseprenosti, posebno snižavanje troškova ili poboljšavanja imi ž a na tržištu.

3. Reaktivna – koja svoje ponašanje menjaju po nalogu i orebi novih zakonskih propisa.4. Oni kojih se to ne tiče –koje pitanja eko-mena ž menta uopšte ne pogađaju, ne vie niprenosti ni neostatke u razmatranju ekoloških aspekata. Za tur. preuzeda neophono je a se prilagođavaju ekološkim izazovima koji obedavaju ugoročanuspeh. Principi eko-mena ž menta bi trebalo a buu voilja za nov način razmišljanja. U tom smislupreuzeda tur. privree mogu se opreeliti za efinisanje: krea za zaštitu životne sreine nanajvišem nivou poslovne politike, ciljeva zaštite životne sreine kao eo poslovne politike, 28strategije za sve oblasti mena ž menta. Zaštita prostora anas se u velikom broju zemalja zasniva naraznovrsnoj zakonoavnoj proceuri kojom se ustanovljavaju poručja za koja se propisuje obavezazaštite prostora, bilo a je reč o striktno zaštidenim prostorima –prirodnim, kulturno-istorijskim,urbanim ili a je reč o specifičnim poručjima kao što su: priobalna poručja, tur. poručja, ruralnaporučja, zaštitne zone i pojasevi. Da se sistem eko-mena ž menta može uspešno primenitiu tur. praksi pokazuju turoperatori kao:Hotel-plan, Stuiosus i TUI. Agencija Kuoni iz Švajcarske se poslenjih goina okrenula eko-mana ž mentu i trui se a obije ekološki sertifikat ISO 14001.U zemljama gde turisti provode svoj godišnji omor oni posebno žele a: aju oprinos zaštitiživotinja, biljaka i preela; brinu a se prironi resursi koriste šteljivo; lokalne vlasti postičukorišdenje omadih proizvoa i usluga... Nemački organizator putovanjaStudiosus je dobar primer u promovisanju ekološkog i ruštvenoogovornog turizma. Danas ova putnička kompanija poseuje sertifikate za ISO 9001 i ISO 14001, kaoi EMAS. Stuiosus voi ekološku politiku koja potrošače vii kao partnere u ekološkoj komunikaciji.Voiči ove agencije posebno su obučeni a voe

ijalog u vezi sa ekološkim prenostima iliproblemima regiona u kojem se tur. usluga pruža. Posebna obuka se sprovoi za obavljače u kojojim se upuduje poruka: ’’ugasite motor kaa go je to mogude’’. Poslovanje hotelskih subjekata koji se bore da ostignu liersku poziciju na tržištu porazumevaekološku svesnost i uvođenje savremenih eko-stanara poslovanja. Posebni napori čine se naizgranji ge se koristi građevinski materijal koji nije štetan i ne narušava ekološku ravnotežu.Razvijanju ekološke svesti oprinose i tzv.ekoproizvoi koji su namenjeni ekološki svesnimpotrošačima. Značajnu ulogu u širenju eko svesti imaju i oređene međunarone organizacije.Najznačajnija u ovom omenu je ’’Međunarona hotelska inicijativa za očuvanje životne sreine’’ uLondonu.Značajne su još i: ’’Uruženje za ekoturizam’’ u SAD, ’’Prijatelji zemlje’’ i ’’Zelena planeta’’u V. Britaniji.Eko-mena ž ment u tur. preuzedima Aktivnosti eko-mena ž menta u turizmu mogu se onositi na sleede: Davanje informacija Organizacija – postaviti naležne za životnu sreinu, izgraiti sistem mena ž menta za zaštituživotne sreine, efinisati ogovornosti prema životnoj sreini. Osoblje – uzeti u obzir ponašanje prema životnoj sreini, ugraiti ekološke kontekste uobrazovanje zaposlenih Nabavka –

ispitati nova tržišta nabavke (bio-proizvodi, eko-proizvoi, ’’zeleni’’ proizvoi,organska hrana), isporučioce i obavljače ocenjivati na osnovu ekoloških kriterijuma Proizvodnja – predi na procese koji nisu štetni po životnu sreinu i oredi se onih koji suštetni Marketing – informisati se o stanju životne sreine, zainteresovati potrošače za aspekteživotne sreine Finansije – uzeti u obzir ekološke kriterijume u izgranji kapaciteta, koristiti akcioneprograme i olakšice ko taksi za inovacije koje štite životnu sreinu Kontrola –uvesti eko-controlling, eko-nadzor i eko-reviziju.Ekološki orijentisan marketing miks za organizatore putovanja odnosi se na:Proizvod – Hotelijeri zahtevaju srestava za transport sa malom emisijom štetnih gasova. Za segmenttržišta gostiju sa posebnim zahtevima u onosu na životnu sreinu kreiraju se posebna Eko-putovanjasa posebnim saržajima.

29Cena – Postoji mogudnost snižavanja cena za proizvoe koji štite životnu sreinu ili snižene takse zaorganizatore putovanja koji uklanjaju otpad.Promocija – Eko informacije imaju za cilj a turistima koji imaju razvijenu ekološku svest omogude aprimene svoja ubeđenja pri olučivanju o kupovini. Ove spaaju informacije o npr. potrošenojenergiji za transport, stanju životne sreinena tur. destinaciji, kao i informacije o kulturi.Distribucija – porazumeva ekološka poboljšanja i u samim poslovnim prostorijama, u sistemimarezervacije koji bi trebalo a štite resurse. Benčmarking je u osnovi merenje, on. poređenje sa nekim ko je izuzetno obar u oređenoj oblasti, ge sepodrazumeva ne samo merenje u odnosu na konkurenciju u svojoj grani poslovanja, ved i sa onimakoji nisu iz iste oblasti poslovanja.Kamp je efinisao premet benčmarkinga kao ubrzano učenjeorganizacije, tj. sticanje znanja, veština i sposobnosti, kao i unapređivanje. U korišdenjubenčmarkinga kao pionir se smatraRank Xeroxkompanija. Xerox je benčmarking efinisao kaosrestvo koje se koristi za pobolšanje i unapređenje proizvoa ili usluga kroz analizu najbolje prakserugih kompanija, efinisanjem stanara i ostizanjem satisfakcije potrošača. Benčmarking počinjea se ističe tokom 80-ih goina prošlog veka i postaje veoma važan kriterijum za obijanje MalkomBaldrige nagrade za kvalitet.Veza između benčmarkinga i TQM Postoji jaka veza između TQM i benčmarkinga. TQM se može razumeti kao iealna situacija kojapodrazumeva tzv. ’’zero efects’’, a benčmarking kao postizanje najbolje performanseu odnosu nanekog konkurenta i u celom poručju poslovanja. I ko TQM i ko benčmarkinga koristi ze Dimingov

PDCA ciklus u poslovanju.Osnovna pitanja koja se postavljaju u benčmarkinganalizama:1. Ko su najbolji?2. Šta čini najbolju praksu? 3. Sa kojim performansama uspešnih bi trebalo a se mere manje uspešni kako bi ostiglinajbolju praksu?4. Koji su stepeni unapređenja tokom vremena? DMU u benčmarkingu Primena benčmarkinga zahteva aperformansa koja se poredi bude relativno merljiva. Njome seefiniše i ko je najbolji, pružajudi set jasnih outputa koji su postignuti kroz upotrebu inputa za svakieo ili jeinicu koja o tome olučuje – DMU (Decision Making unit). DMU može biti bilo kojaorganizacija, jeinica, kompanija ili kritičan uslužni susret. Benčmarking partnerom se možeposmatrati onaj sa kime se poredi DMU.Koraci u benčmarkingu o Prvi korak u primeni benčmarkinga jeste oluka u vezi sa timštatreba porediti, tj. kojiproizvodi, usluge ili procesi surelevantni za poređenje. Ovo je moža i najteži korak ubenčmarkingu. o Drugi korakse odnosi naodabir kompanijasa kojima odabrane proizvode ili usluge trebaporediti. To mogu biti direktni konkurenti ili uspešne poslovne jeinice same kompanije. o Tredi korak

podrazumevaprikupljanje poataka, poređenje između internih i eksternihpodataka u smislu nivoa kvaliteta. Analizom podataka se pokazuje koje i kolike razlike postojeizmeđu vlastite performanse i performanse koju je kompanija oabrala za poređenje. o Četvrti korakbi trebalo da budepreduzimanje neophodnih aktivnosti kako bi se dostiglanajbolja praksa. U unapređenju poslovanja u benčmarkingu koristi se Dimingov PDCA ciklus. Kriterijumi kod izbora partnera za benčmarkingeko 31o POBOLJŠANJE – implementiranje specifičnih postupaka i njihova integracija u poslovneproceseo PREGLED – pradenje rezultata i poboljšanja, pregle benčmark i tekudih onosa sa ciljanomorganizacijom.Petostepeni proces unapređenja1. definisanje konkurentske arene2. ientifikovanje ključnih komponenti usluge sa stanovišta potrošača 3. ustanovljavanje relativnog značaja ovih komponenti usluge za potrošača 4. identifikovanje konkurentske pozicije organizacije5. analiza podataka kako bi se sagl

ealo a li uslužna performansa ogovara potrebamapotrošača 4 ključne koristi o uvođenja benčmarkinga Ukoliko se implementira na pravi način benčmarking proces uvoi 4 ključne koristi: 1. kreativno inkorporiranje najbolje prakse neke industrije2. motivisanjestručnjaka čija je kreativnost presuna za implementaciju najbolje prakse 3. rušenje protivljenja vezanih za izmene u uslužnim operacijama 4. otkrivanje puteva za tehnološki proor koji nije bio poznat ili nije bio primenjen u atojindustrijiPrimena benčmarkinga u turističkim uslugama Benčmarking koncept je primenjljiv i na preuzeda tur. privree i tur. estinacije, ge zahteva novepristupe upravljanja kvalitetom, tako a se stremi stalnim poboljšanjima koja za cilj imajuunapređenje satisfakcije potrošača. Da bi se ova unapređenja mogla sprovoiti neophono je a seutvri položaj tur. preuzeda ili estinacije i to posebno u onosu na konkurenciju.U onosu na to šta se porei, u turizmu imamo sleedu poelu benčmarkinga:1. Potrošački benčmarking –gde se proizvoi i usluge preuzeda poree sa potrebama iočekivanjima potrošača 2. Konkurentski benčmarking – ge se ocenjuje performansa konkurencije kao voič zastrateško planiranje 3. Benčmarking ključnih kompetencija-koji porazumeva procenjivanje poručja kao što su:lierstvi, informacijei analize, strateško planiranje kvaliteta....

Prema onome šta se upoređuje imamo i poelu benčmarkinga na:strateški, operativni i mena ž ment benčmarking. Strateški benčmarking – usmeren je na pronalaženje uspešne strategije kojom se ugoročnoosigurava konkurentnost organizacije na tržištu. rezultati poboljšanja su sporiji i viljivi uugoročnom razoblju. Ove se poree različite poslovne strategije kako bi se ientifikovali ključnielementi uspešne strategije. Operativni benčmarking – porazumeva analizu i poređenje troškovne pozicije i obija na značajuzbog sve vede iferencijacije proizvoa. U sreište stavlja pojeine poslovne procese, kao što su:uzimanje naru ž bi, napladivanje, pružanje usluga kupcima...Mena ž ment benč marking-fokusira se na analizu funkcija porške. Koraci potrošačkogbenčmarkingaPotrošački benčmarking ima veoma važno mesto ko organizacija koje su snažno okrenute kapotrošačima. Porazumeva oređene korake u primeni o kojih su najvažniji: 1. ientifikovanje atributa proizvoa i usluga koji utiču na percepcije potrošača 2. ocenjivanje performanse organizacije3. analizu stanja i performanse konkurencije4. zatvaranje Gap-a između postojede performanse i očekivanja potrošača

32Ineks satisfakcije potrošačaMerenje satisfakcije potrošača je jean o ključnih načina obijanja preciznih informacija na osnovukojih bi se one mogle poreiti sa konkurentima. Kroz merenje satisfakcije potrošača mogu se obitiineksi satisfakcije potrošača koji se mogu upoređivati i čijom se analizom može odi o zaključka ouspehu tur. preuzeda i ispunjavanju zahteva turista. Postoji relativno mali broj organizacija kojemogu ostidi satisfakciju izna 90%, a relativno je mali broj i onih koje imaju indeks satisfakcijepotrošača preko 50%. O samog iznosa ineksa satisfakcije potrošača važnije je oreiti kakav jenjegov onos u onosu na konkurenciju kaa je u pitanju svaki o atributa usluge. Može se esiti a je samo jean, ali ključni atribut usluge slabiji o onoga u rugimorganizacijama i da to za posledicuima niži nivo satisfakcije potrošača. Smatra se a jesamo najbolje dovoljno dobro i a treba težiti aproizvod ili usluga budebolji od najboljeg.Luksuzni hoteli u KorejiOpstanak preuzeda tur. privree anas zavisi o toga koliko su u mogudnost a pruže superiorneusluge u odnosu na konkurenciju. Kao primer se navode luksuzni hoteli u Koreji u kojima jesproveeno istraživanje koje se onosilo na mišljenje i stavove potrošača i zaposlenih u vezi saklučnim atributima usluge. Ocenjivane su performanse 6 luksuznih hotela koji imaju sličnekarakteristika, ge su svoje ocene avali zaposleni i potrošači. Ključni atributi koji su poređeni bili su:čistoda, komfor, oprema, cena, učtivost, brzina prijave i ojave....Najbolje ocenjeni hotel o stranezaposlenih i potrošača je Intercontinetal čime je i oabran kao lier na tržištu sa kojim se trebaporeiti, jer njegove performanse sarže stanare kvaliteta vrhunske hotelske usluge.AHR – Analitički hijerarhijski proces Jean o koraka koji je neophoan u primeni benčmarkinga je i oabir organizacije sa kojom de seporeiti performanse tur. preuzeda. U ovom kontekstu može biti vrlo koristan metodanalitičkog

hijerarhijskog procesa – AHR. Primena ovog moela omogudava a se ukupan kvalitet hotela i njegovpoložaj rangiraju na numeričkoj skali. AHR metoa može pomodi mena ž erima a ientifikujusopstvene korporativne prenosti i slabosti u uslugama, kao i položaj u onosu na konkurenciju.Konkurentski benčmarking hotela prema AHR metoi porazumeva sleede korake: • razdvajanje procesa kojim se vrednuju usluge na nekoliko kriterijuma i atributa injihovo strukturisanje u hijerarhijsku formu; • stvaranje serija parnih načina za upoređivanje kriterijuma i atributa a premavrednovanju zaposlenih u hotelu; • ocenjivanje relativnog značaja kriterijuma i atributa zasnovanih na mišljenjuzaposlenih; • agregiranje relativne važnosti kriterijuma i atributa i njihovo sintetizovanje za konačnomerenje uslužne performanse. Ciljevi koji se mogu postidi primenom benčmarkinga u tur. uslugama Ciljevi koji se primenom benčmarkinga mogu postidi u preuzedima koja posluju na jenoj tur.estinaciji mogu biti: povedanje tržišnog učešda, povedanje proaje po zaposlenom ili po jediniciproaje, isporuka na vreme i bolji onos troškovi/cena. Za tur. estinaciju koristi o benčmarkingamogu se onositi i na povedanje broja posetilaca, imi ž a na tržištu, povedanje konkurentnosti,prouženje sezone...

Strategijske odluke i njihov izborStrategija je najbitnija oluka u procesu traženja rešenja i načina kako a se resursi usmere i reagujuna brojne promene u okruženju i kako a se racionalno posluje. Pri onošenju strategijskih olukapotrebno je podi o osnovnih specifičnosti tur. proizvoa, tj. njegove neopipljivosti, neeljivosti,heterogenosti i nemogudnosti lagerovanja. Promene koje se ešavaju u eksternom okruženju tur.preuzeda utiču na promene na strani tur. tražnje. Osobina heterogenosti turističke tražnjeprestavlja strategijski problem za tur. preuzede, ali i osnovu za kreiranje ogovarajude strategijeusmerene na rešavanje problema i ostvarivanje ciljeva i politike poslovanja.

33Otežana inustrijalizacija i stanarizacija tur. usluga Marketing strategije za rešavanje problema koje proizilaze iz heterogenosti tur. tražnje mogu sebazirati naindustrijalizovanju i standardizovanju tur. usluga. Međutim, zbog velikog učešda živogljudskog rada i visokog stepena interpersonalnih odnosa, industrijalizacija i standardizacija tur. uslugasu otežane. Ovo je još više naglašeno činjenicom a je anas tur. tražnja sve više iniviualizovana ia su njeni zahtevi sve više sofisticirani. U tom smislu neophono je a se tur. preuzeda svojimproizvodima i uslugama prilagođavaju izmenjenim potrebama i očekivanjima turističke tražnje, kakobi zaržali i povedali obim svog poslovanja. Strategija kastomizacije tur. uslugaPrilagođavanje iniviualnim potrebama, zahtevima i očekivanjima potrošača čini suštinustrategijekastomizacije tur. usluga. Najvedi broj tur. preuzeda i estinacija prilagođava svoje proizvode iusluge individualnim zahtevima turistadodavanjem slojeva uslugana svoju ponudu. U primenistrategije kastomizacije kjučno je oreiti koje usluge treba ponuiti kao stanarne, a koje kaosoluciju. Usluge koje prestavljaju soluciju stanarnim uslugama su ključne sa stanovištazadovoljenja individualnih potreba turista.Osnovne vrste strategije kastomizacijeU prilagođavanju tur. usluga iniviualnim zahtevima potrošača mogu se koristiti 4 osnovna načina: 1. Kolaborativna kastomizacija

– porazumeva a se sa svakim pojeinačnim potrošačem voiijalog uz želju a mu se pruži pomod a izrazi svoje potrebe, a sve u cilju izajniranja takveponue koja de na najbolji način zaovoljiti te potrebe.2. Adaptivna kastomizacija –kada se nudi standardizovan proizvod koji je dizajniran tako da gakorisnici mogu sami menjati u skladu sa svojim potrebama.3. Kozmetička kastomizacija – kaa se stanarizovan proizvo prezentira različitimpotrošačima. Iniviualizacija praktično ne postoji, ali je potrošači ipak prihvataju.4. Transparentna kastomizacija – kaa se svakom pojeinačnom potrošaču pružaju unikatniproizvoi i usluge, pri čemu im se stavlja o znanja a su prilagođeni upravo njihovimindividualnim zahtevima.Masovna kastomizacijakarakteriše se velikim obimom proizvonje i personalizovanim proizvonim miksom, ge potrošačiočekuju iniviualizovane proizvoe po cenama masovne proizvonje. Masovna kastomizacija onosise na profitabilne robe i usluge koje su prilagođene iniviualnim zahtevima potrošača. Ove sepolazi o generalnog stava a su zahtevi potrošača statični i a nakon isporuke proizvoa i usluga nijepotrebno njihovo alje unapređivanje. S obzirom a se zahtevi turista menjaju, strategija masovnekastomizacije ima ograničenu primenu utur. industriji.’’Stari turizam’’i’’Novi turizam’’

Ove se može istadi stav Puna koji je razmatrao pitanja transformacije turista i istakao a se ’’stariturizam’’ postepeno zamenjuje ’’novim turizmom’’. Stari turizam se karakteriše masovnomstandardizacijom i riginim ’’pakovanjem’’, sa malo pažnje usmerene na iniviualne potrebe turista.Stari turizam se poredi sa Fordovim modelom masovne proizvodnje, niskim cenama i nedostatkomiferenciranja, u smislu masovnog tur. tržišta na kojem se plasiraju jeftini paket aranžmani uz niskecene.Stepen sofisticiranih turista koji teže a zaovolje svoje iniviualizovane potrebe sve višeraste. Fleksibilnost postaje ključni element, kako u izboru turista, tako i u procesu isporuke usluga.Korišdenje nove tehnologije u tur. industriji omougdava a se kreiraju sve više iniviualizovaniproizvodi namenjeni novim turistima koji mnogo putuju, a koji su zahtevni i sofisticirani.Ključni faktori transformacije tur. tražnje po moelu novih 5’’S’’- 39Vrste kontrole prema nivou mena ž era koji je obavljaju Turističko preuzede može primeniti više vrsta kontrole. Veoma značajan kriterijum za poelukontrole jesteprema nivou mena ž erakoji je obavljaju. Prema ovom kriterijumu razlikuju se:strategijska – vezana za top mena ž ment,taktička – vezana za srenji nivo mena ž era ioperativnakontrola – vezana za niže nivoe mena ž era. Vrste kontrole prema vremenu kada se realizujePrema vremenu kada se realizuje, razlikujemo 3 vrste kontrole:naknadnu –feedback kontrolu

,preventivnu –feedforward ili anticipativnu kontroluioperativnu – kontrolu ’’u hou’’.Naknada –feedfbackkontrolausmerena je na ispravljanje devijacija tek onda kada su se oneogoile. Ovo je čest i koristan vi kontrole u turizmu ko aktivnosti koje se učestalo ponavljaju:pravljenje rezervacije, prijavljivanje na recepciji, obroošlica u hotel. Oslanjanje na spoljneocenjivače nije sasvim obar pristup, te bi s toga trebalo težiti a svaki pojeinačni zaposleni sebekontroliše i bue ogovoran za svoje aktivnosti. Eksterno bazirana kontrola može čak rezultirati uprevisokom koncentrisanju samo na pojeinačne aspekte poslovanja i oneti ruge negativnekonsekvence. Prednost feedback kontrole su da ona daje jasne informacije o odstupanjima odstanara, veličini evijacije, u smislu ocenjivanja zaposlenih koji očekuju a nakon izvršenog poslaobiju informacije o tome koliko su bili uspešni. Ovaj vi kontrole je izražen u proaji tur. usluga. Preventivna feedforward kontrola ili anticipativna kontrolase odnosi na prevenciju devijacija.Usmerena je na preuzimanje akcije na otkrivanju nepravilnosti u inputima pre nego što oni uđu uproces, tj. u toku samog procesapružanja usluga, ali pre nego što se kompletira tur. usluga. To jepraktično kontrola unapre koja bi trebalo a spreči greške i evijacije, jer se u procesu pružanja tur.usluga najpre uočavaju greške i to o strane potrošača. Bez obzira na poteškode u sprovođenju ovekontrole u turizmu postoji širok prostor za njenu primenu. Npr. McDonals restoran koji je otvoren uMoskvi obio je eksperta za kontrolu kvaliteta a pomogne ruskim proizvođačima a nauče tehnikeza odgajanje visoko kvalitetnog krompira i hleba. Feeforwar kontrola u tur. preuzedima može bitisproveena kroz normativne akte, kao što su ozvole za ra putničkih agencija, licence turističkihvoiča i sl. Uspešna kontrola se ostvaruje pre svega kroz visok kvalitet tur. usluga, a potrošači su u tom slučaju nosioci kontrolnih aktivnosti.Operativna ili kontrola ’’u hou’’obavlja se paralelno sa radnim aktivnostima. Probleme treba

rešavati pre nego što se oni nagomilaju i njihovo rešavanja postane previše skupo. Najbolji oblikkontrole ’’u hou’’ je irektna supervizija, kaa mena ž eri prate neposrene aktivnosti i rešavajuprobleme omah kaa ih uoče. Ova vrsta kontrole je naročito korisna tamo ge je mogude primenitisavremenu tehnologiju, npr. potvrda rezervacija za avio-prevoz i sl. Kroz ovu vrstu kontrole greške semogu trenutno ispraviti, što zahteva stalno pradenjeparametara procesa. Poseban fokus kontrole uturizmu usmeren je na kvalitet usluga, te samoobezbeđivanje kvalitetatur. usluga predstavljanajkorisniji mehanizam, odn. sistem kontrole.Dugoročni program oživljavanja i poboljšanja usluga U jednom hotelskompreuzedu mogao bi a obuhvati sleede: 1. identifikovanje osnovnih determinanti kvaliteta i to u odnosu na zahteve ciljnih segmenata2. obezbeđivanje zaovoljstva potrošača u onosu na obedane usluge 3. osposobljenost osoblja za adekvatno obavljanje standardnih operacija4. tehnološko poizanje kvaliteta uvođenjemautomatizacije i savremene tehnologije5. stalno pradenje kvaliteta usluga kroz istraživanje tržišta i komuniciranje sa gostima putempošte, ogovarajudih upitnika.... Najvažniji elementi revizije marketing aktivnostiSlična je kontroli i najčešde je njen neovojivi eo.Revizijom se sagledava da li je planirano iostvareno u sklau sa mogudnostima. U reviziji se aleko više uvažavaju promene i u onosu na tepromene prelažu se i promene planova. Najvažniji elementi koji bi trebalo a buu obuhvadenirevizijom marketing aktivnosti su:

401.

Analiza, tj. preispitivanje marketing okruženja i ciljne sreine 2. Revizija marketing strategije –misije, vizije, ciljeva...3. Analiza organizacije marketinga4. Revizija upravljanja instrumentima marketing miksa –proizvod, cena, kanali prodaje,promocijaUpravljanje reklamacijama i pritužbama turista Zaovoljstvo potrošača ovoi o značajnih uštea troškova, posebno ako se ima u viu a briga olojalnim potrošačima zahteva samo 15-20% izdataka, a obit može a se poveda 25-85%, ukoliko sepostigne a se stopa gubljenja potrošača smanji za 5%. Koristi koje proizilaze iz zaovoljstvapotrošača onose se i na efekte pozitivne usmene propagane, kao i na ponovljenu proaju.Nezadovoljanpotrošač de svoje loše iskustvo ispričati barem još esetorici, ali ako je problem rešenna zaovoljavajudi način, ispričade samo petorici. Uspešna preuzeda rao prihvataju i ozbiljnotretiraju reklamacije, primebe i pritužbe turista, preko kojih obijaju značajne informacije i ieje uvezi sa unapređenjem svojih usluga. Preuzeda koriste reklamacije kao način istraživanja ne bi liispravila pojeinačne probleme tamo ge je to mogude. U uslužnim elatnostima analiza reklamacijausmerena je pre svega na ispravljanje nepravilnosti ili popravljanje performansi osoblja koje je uirektnom kontaktu sa potrošačima. Analiza reklamacija je relativno jenostavna vrsta istraživanjakoja se sprovoi u tur. preuzedima. Dobijene informacije aju jasne smernice u kompravcu treba dase krede korektivna akcija. Upravljanje pritužbama treba a ima za cilj a se one uspešno reše, ispravinezaovoljstvo potrošača i izbegnu negativne posleice. Neophono je precizno oreiti broj i vrstureklamacija, a ona težiti a se one eliminišu.Kanali kojima se dobijaju pritužbei reklamacije mogubiti rauličiti, o osoblja koje je u irektnom kontaktu sa potrošačima, o posrenika, mena ž era,grupa potrošača i sl.

Način reagovanja nezaovoljnih potrošača Ukoliko turista oluči a uputi pritužbu ili reklamaciju na neki neostatak usluge on time ajemogudnost tur. preuzedu a reaguje. Ovo je najbolji scenario za tur. preuzede. Time se preuzedupruža ruga šansa a zaovolji potrebe potrošača i izbegne negativnu usmenu propaganu.Ukolikose nezaovoljan potrošač oluči a ne uputi reklamaciju, ved a širi negativnu usmenu propaganusvojim prijateljima, rođacima, kolegama, ona to može biti izuzetno štetno za preuzede, sastanovišta gubljenja stvarnih i potencijalnih potrošača. Nezaovoljni turisti se mogu olučiti a svojereklamacije upute i tredim licima, npr. pokretima za zaštitu potrošača, ržavnim organima, meijima,avokatima, štampanim mijima,raiju, televiziji....Oni koji prigovaraju veruju a de iz toga proizadinekepozitivne koristi, a ona i obijanje novčane kompenzacije. Potrošači smatraju a je fer tretmani dobra usluga njihovo pravo. Oni koji ne preduzimaju nikakve akcije imaju suprotne stavove, neveruju a de se bilo šta pozitivno esiti o ulaganja pritužbi i reklamacija. Potrošači poneka ne ulažuprigovore jer ne znaju kako to da urade, ne razumeju procedure ili ne znaju da imaju pravo da tourade. Generalno, jean o najvedih problema kaa je u pitanju upravljanje reklamacijama i pritužbama potrošača jeste činjenica a se nezaovoljni potrošači retko žale. Istraživanja u SADpokazuju a se samo 4% potrošača uvek žali, ok 96% njih to ne čini i čak smatra a sereklamacijama nede mnogo toga izmeniti. Imajudi to u viu veoma je važno postadi potrošače aulažu reklamacije.Ukoliko se reklamacije rešavaju pojeinačno i na njih brzo ogovara, čak 95% potrošača de biti lojalno konkretnoj organizaciji. Lični onos turista prema greškama takođeopreeljuje a li de oni ulagati reklamacije. Ako propust nije zaista važan ili ukoliko turista neoživljava uslugu previše lično, manja je verovatnoda a de upudivati pritužbe. Činjenica je apotrošači više prigovaraju na skupe i visoko rizične usluge. Osnovne grupe potrošača u onosu na upudivanje reklamacija Postojerazličite kategorije potrošačau odnosu nanačin reagovanja na neostatke usluga iupudivanje reklamacija i žalbi. Teoretičari su ih svrstali u 4 osnovne grupe:

41’’Pasivni’’ – malo je verovatno a de preuzeti bilo kakvu akciju i manje su o rugih skloni širenjunegativne usmene propagane. Ova vrsta potrošača je relativno lojalna preuzedu i malo jeverovatno a de se opreeliti za konkurenciju. ’’Glasni’’ – ovi potrošači aktivno upuduju pritužbe uslužnim provajerima, ali nisu skloni širenjunegativne usmene propagane ili ulaganju pritužbi tredim licima. Traba ih posmatrati kao ’’najboljeprijatelje’’ preuzeda, jer preuzedu aju rugu šansu a ispravi neostatke usluge. Uglavnom sulojalni uslužnom provajeru. Veruju a de upudivanja pritužbi i reklamacija biti pozitivne i a de njihovproblem biti rešen. ’’Iritirani’’ – Ova vrsta potrošača je angažovanija u negativnoj usmenoj propagani. Skloniji su aoustanu o korišdenja usluga konkretnog preuzeda i često se opreeljuju za konkurenciju, kao i naupudivanje žalbi tredim licima. ’’Aktivisti’’ – su vrsta potrošača koja upuduje pritužbe i reklamacije uslužnom provajeru, govori osvom nezaovoljstvu rugima i više nego svi ostali upuduje prigovore tredim licima i imaju vrlooptimističan stav prema posleicama ulaganja pritužbi i reklamacija. Proceure ophođenja pritužbama i reklamacijama S obzirom a turisti troše vreme i napor na ulaganje reklamacija, može se zaključiti a oni imajumanja ili veda očekivanja. Potrošači očekujufer tretmani dobru uslugu, a ukoliko to nije slučaj i uložereklamaciju, očekuju a se tur. preuzede sa njom ophoi na nepristrasan i pravean način. Rezultatophođenja sa reklamacijama za potrošače porazumeva ogovarajudu kompenzaciju koja de’’pokriti’’ ili otkloniti njihovonezadovoljstvo

, bilo a je reč o novčanoj naknai, izvinjenju, oatnimbesplatnim uslugama, umanjenom iznosu računa... Ufer kompenzaciji potrošači očekuju pošten inepristrasan onos, u smislu poštovanja rokova i proceura prilikom ulaganja reklamacije.Oni presvega žele a se stvari ovijaju brzo. Uspešni sistem ophođenja sa reklamacijama i pritužbama su oničije su proceure prilagođene iniviualnim potrebama potrošača. Tur. preuzeda mogu irektnopitati svoje potrošače koju vrstu kompenzacije očekuju i obiti različite ogovore. Po pravilu,potrošači gleaju blagonaklono na mogudnost izbora kompenzacije. Korektna, tj. fer proceduraophođenja reklamacijama se ogleda u: mogudnošdu brzog reagovanja i izbegavanja sukoba sapotrošačima. Treba izbegavati proceure koje potrošači ocenjuju kao neprijatne, spore ikomplikovane. Ne bi se smelo insistirati na krivici potrošača, pa čak i kaa nisu u pravu ili ne govoreistinu. Izuzetno je važno oreiti onos potrošača sa tur. preuzedem. Da li de potrošač olučiti da idalje koristi usluge konkretnog tur.preuzeda ili de se olučiti za konkurenciju u velikoj meri zavisiod odnosa koji je ono izgradilo sa njim. Lojalni i relativno zaovoljni potrošači de ukoliko se esiopropust uložiti reklamaciu i bide skloni a oproste ili blaže reaguju ako se prema njima ne ophoi naogovarajudi način, za razliku o onih koji prvi put koriste njegove usluge. Mehanizmi povratne sprege sa potrošačima ko upravljanja reklamacijama Mehanizam povratne sprege sa potrošačimaodnosi se na: anketne listove, kartice za primedbe,fokusne grupe, pisane i usmene pritužbe, upitnike i sl. Mehanizmi povratne sprege bi trebalo apostaknu potrošače a ulažu opravane reklamcije i pritužbe. Npr. u jenom resortu povratnasprega sa potrošačima mogu biti kartice za primebe ili ’’vruda linija’’ sa irektorom hotela. Dizajniranje uspešnog sistema upravljanja reklamacijama trebalo bi daprepostavlja postojanje sleedih elemenata: o detaljno opisanuproceduruupravljanja reklamacijamao

redovnoosposobljavanje i pradenjezaposleniho sistemza upudivanje na probleme koji su prouzrokovali reklamacije o brze i učtivenačine reakcije o davanje redovnihizveštaja o upravljanju reklamacijama o onošenjerešenja koja treba više a zaovolje potrošače nego resurse.Sistem ophođenja reklamacijama u tur. poslovanju

42trebalo bi a obuhvati nekoliko najvažnijih aspekata: o Svesnost o značaju reklamacija o Stimulisanje potrošača a ulažu reklamacije o Prihvatanjereklmacijao Obradu

reklamcijao Ocenu i analizuinformacija dobijenih kroz reklamacijeTuristička preuzeda koja primenjuju aktivan pristup ophođenju prema reklamacijama su svesnanjihovog značaja. Značaj reklamacija ovoi se u vezu sa različitim reagovanjem potrošača naneogovarajudi nivo kvaliteta usluga. Stimulisanje potrošača a ulažu reklamacije i pritužbe pružamogudnosti potrošaču a ispolji svoje nezaovoljstvo. Neki o instrumenata u tom kontekstu kojistoje na raspolaganju tur. preuzedu su: poziv gostu a saopšti preloge, želje ili neostatke u vezi sapruženom uslugom, kroz irektan razgovor sa osobljem; postavljanje kutije za žalbe; postavljanje’’crne table’’ na koju se mogu staviti reklamacije; ’’comment cars’’ na nodnom stočidu u hotelskojsobi; korišdenje različitih formi upitnika nakon korišdenja usluga u hotelu. Mere koje je Ritz-Carlton primenio u upravljanju reklamacijamaHotelska korporacija Ritz-Carlton svoj uspeh na tržištu bazira na politici kvaliteta u kojoj jeizbegavanje grešaka jeno o osnovnih načela. Buudi a je svestan činjenice a je nemogudenapraviti grešku u poslovanju, uspešno je razvio sistem ophođenja sa reklamacijama i pritužbama.Acenat je stavljen na sve zaposlene, a neke o najvažnijh mera su: o Zaposlenima se ukazuje koji troškovi imaju i kolike finansijskeefekteo Zaatak svakog zaposlenog je a otkriva i ukazuje na greške koje mogu imati finansijskeefekteo Svaki zaposleni može a raspolaže iznosom o 2.000 $ po jenom slučaju žalbe ili reklamacije o Svim zaposlenima se putem nevnog izveštaja saopštava ostignut nivo kvaliteta i ukazuje nagreške i mogudnosti izbegavanja. Kultura upravljanja reklamacijamaPore izajniranja uspešnog sistema neophono je i razviti prijateljski i dobronamerno orijentisanukulturu upravljanja reklamacijama. To znači a reklamacije ne bi trebalo povezivati sa nečim što jenegativno. J

ean broj zaposlenih nije spreman ili ne želi a se suoči i sasluša primebe koje potrošačima na pruženu usluga, smatrajudi ih čak i primebom na sopstveno ostojanstvo. Akcenat bi semorao pomeriti sa ličnosti zaposlenih na probleme koji se onose na njihov posao, a premetreklamacije staviti u centar pažnje. Pogrešna reakcija onih koji prihvataju reklamacije može još višea poveda nezaovoljstvo gosta. Da bi se to sprečilo potrebno je obezbeiti programe obrazovanja,trening za zaposlene koji su u irektnom kontaktu sa potrošačima. Prihvatanje reklamacija bi trebaloa porazumeva izrau ogovarajudih formulara za prijavu i obrau kao i efinisanje specifičnihpostupaka nakon prijave reklamacija.Uputstvo za ophođenje sa reklamacijama trebalo bi a sarži sleede preporuke: Saslušati gosta i najpre ne redi ništa Imati ozbiljan izraz lica Pre odgovora napraviti dugu pauzu Izjasniti se odgovorom za reklamaciju Davati lične izjave, tipa ’’Zaista mi je žao’’ Pitati gosta kako bi ponovo mogao da bude zadovoljan Dati konkretne predloge kako bi gost bio zadovoljanObrada reklamacijatrebalo bi a bue sleedi korak u upravljanju reklamacijama.otrebno je pokušati a se problem nakoji gost ukazuje reklamacijom reši omah, jer ignorisanje problema može imati negativan uticaj na

43poslovanje tur. preuzeda. Neka o rešenja koja se mogu ponuiti nezaovoljnom potrošač koji jeuložio reklamaciju mogu porazumevati: sitne pažnje, oatnu uslugu ili poklon, pismo saizvinjenjem. Posebnu pažnju potrebno je usmeriti na one reklamacije koje ulažu

stalni gosti, jer oniprestavljaju najvreniju imovinu tur. preuzeda. Informacije koje se obijaju iz reklamacija veomasu značajne u sistemu kontrole kvaliteta tur. usluga. One se mogu koristiti za otklanjanje propusta i ucilju preduzimanja blagovremene korektivne akcije u toku samog procesa isporuke. Informacije kojese obijaju iz reklamacija i pritužbipotrebno je iskoristiti i u fazi planiranja i dizajniranja usluga.U jenoj anketi u kojoj je učestvovalo 18 hotelskih preuzeda u Švajcarskoj ispitivani su najčešdirazlozi za reklamacije. Pritužbe su se nalazile u sleedim omenima: neispravna ili loša usluga –35%pritužbi, buka 25%, brzina pružanja usluga –20%, ljubaznost -10%.Upravljanje neuspehomUpravljanje neuspehom potrebno je tamo ge je kupac iz bilo kog razloga nezaovoljan pruženomuslugom. Preuzeda koja priznaju neuspeh imaju izglee ne samo a spasu trenutnu situaciju, ved ai iz nje uče i a se poboljšavaju u buudnosti. Greške se ogađaju, maa ih vedina nerao prihvata.Strategija oporavka usluga porazumeva kombinaciju različitih strategija. S obzirom na karakteristiketurističkih usluga, ostizanje tzv. ’’nulte greške’’ najčešde je nemogude. U tom smislu veoma je važnokontrolisati ona mesta na kojima najčešde nastaju greške, kako bi se one u buudnosti eliminisale iizbegavale. Primena strategije opravka usluga bazira se na osnovnom principu’’Uraiti obro izprve’’, što je jeno o osnovnih pravila kaa je u pitanju kvalitet tur. usluga. Ukoliko je to pravilnoprihvadeno i isporučena je usluga visokog kvaliteta, strategija oporavka usluga nije ni potrebna, jerpotrošači obijaju ono što očekuju. Informacije koje se onose na stavove potrošača kaa su upitanju pojeini neostaci usluge, mogu se obiti pore reklamacija i pritužbi i kroz ruge izvore, npr:izveštaje o satisfakciji potrošača, analizu kritičnih slučajeva, izgubljenih potrošača...Deo strategijeopravka usluga bi trebalo a bue i učenje potrošača kako a ulažu reklamacije i prigovore, jer oničesto nemaju ieju kome se mogu obratiti i šta se može alje esiti ukoliko ulože reklamciju.Potrošačima bi trebalo a bue ostupan jenostavan pristup procedurama za ulaganje reklamcija.Korisna je primena tehnoloških rešenja, besplatnih call centara, e-maila...Uspešna primena strategije oporavka Uspešna primena strategijeoporavka usluga podrazumeva da seeluje što je brže mogude. Npr.stjuart u avionu kojikasni sa sletanjem može pretpostaviti da su putnici gladni, a posebno mala deca ia zbog toga raste nezaovoljstvo putnika. Pre nego što putnici postanu previše nervozni stjuartmože kao izvinjenje ponuiti besplatnu hranu i pide. Ovakav gest de ko vedine putnika naidi naodobravanje i prihvatanje.

S obzirom a potrošači očekuju brzo rešavanje problema, potrebno jeposebnu pažnju posvetiti zaposlenom osoblju koje mora poseovati znanje, veštine i stručnost. Morase ohrabriti da preuzima inicijativu, pa u nekim slučajevima i improvizuje mimo uobičajenih pravila.Problematične situacije na koje turisti ukazuju kroz reklamacije i pritužbe su poručja za unapređenjeusluga. Potrebno je suštinski sagleati izvore problema i eliminisati procese u kojima se nalazi najvedibroj grešaka. Oređena saznanja mogu se obiti i krozanalizu izgubljenih potrošača. Ovakve analizemogu biti relativno teške i neprijatne za preuzede, ali ih ne treba izbegavati jer se kroz njih mogudobiti informacije koje mogu biti korisne u prevenciji grešaka i sprečavanju gubljenja potrošača ubuudnosti. Preuzede koje se opreelolo za strategiju oporavka može previeti sleede faze:ientifikovanje a je nešto krenulo pogrešnim puten na šta ukazuju potrošači, prihvatanje daproblem postoji i sprečiti alje širenje i štetu, preduzimanje aktivnosti za opravak, ponovozaobijanje poverenja potrošača, što porazumeva rešenje koje je obostrano prihvatljivo; zapreuzede je klučno a uči na svojim greškama.