spf sante publique, securite de la chaine alimentaire et environnement 1 journée d'étude...

SPF SANTE PUBLIQUE, SECURITE DE LA CHAINE ALIMENTAIRE ET ENVIRONNEMENT

1

Journée d'étude e-HR: un rêve ou un cauchemar ?

26.05.2009

Séminaire e-HR,Historique et « Lessons learned » - perspective

Cronos


2 Avant le projet…


3 Contexte

RFP pour 2 organisations: l’AFSCA en le SPF de la Santé Publique, initiative de ICT

Commencer avec le template Oracle HR (“DIP”) du SPF Santé Publique (signalétique et affectations)

Développement d’un nouveau template qui peut supporter tous les processus du service P&O

Stratégie de l ’implémentation:

• Création du template commun (mixed teams entre l’AFSCA et le SPF)

• Go-live « big-bang » à l’AFSCA

• Go-live « big-bang » au SPF

Change management = la responsabilité de l’AFSCA et du SPF

Pas de processus AS-IS; RFP ne contient que des « requirements »


4 Context (2)

Principe “train-the-trainer”


5 Scope


6Méthodologie: AIM for business flows


7Organisation du projet • FAVV P&O: Herman Dirickx

• FAVV ICT: Paul Danneels• FOD VVVL P&O: Peter Samyn• FOD VVVL ICT: Thierry Gravet

• FAVV P&O: Herman Dirickx• FAVV ICT: Paul Danneels• FOD VVVL P&O: Peter Samyn• FOD VVVL ICT: Thierry Gravet


8Organisation du projet (2)


9 Planning initial de l’AFSCA

Go-live


10 Le projet « DeBOHRA » initié le 01/03/2006

Groupes de travail entre l’AFSCA et le SPF

Comité de pilotage commun (au début: difficultés d’avoir les directeurs P&O au comité)

Problèmes de disponibilités des key-users dans certains workshops

Wim Lamont (Functional Team Lead SPF) quitte le SPF en 05/2006

Philippe Seynaeve remplace Wim Lamont (10/2006) + Change manager externe

Go-live de l’AFSCA prévu pour 01/10 => 6 semaines de retard (17/11/2006): Big-bang Go-live, sauf les composants techniques (interface CDVU, interface OFOIFA, Calcul des anciennetés/Automatic Grade Step Increment, quelques rapports) et les modules de formations et de cercles de développement


11Le projet « DeBOHRA » (2) l’AFSCA: pré-production 17/11/2006; le self-service est mis en production le 01/01/2007.

Acceptation complète à l’AFSCA (01/2007)

Go-live du SPF prévu pour 17/01/2007: mais Cronos et P&O n’étaient pas prêts

2 autres moments du Go-live prévus (17/02 et 05/03): P&O n’était pas prêt => Change requests

Environ 300 « issues » dans les tests d’acceptation au SPF => Change requests

Nouvelle date du Go-live prévue et autre approche + priorité pour le Go-live 26/03

2-3 semaines de « clean-up »

Acceptation complète au SPF (06/2007)


12 Résultats (+) Redesign du template DIP + template complet pour tous les processus P&O + Rapportage en production (certains fonctionnalités non utilisées dès le début)

Go-live réussi pour 2 organisations:

9 mois pour l’AFSCA

5 mois en plus pour le SPF

Implémentation avec un minimum de customisation

Dans le budget pour l’AFSCA


13 Résultats (-) l’ idée de créer 1 template pour 2 organisations n’a pas fonctionné

Plus de 400 issues résolus pour l ’AFSCA et le SPF


14 Résultats (-) l’ idée de créer 1 template pour 2 organisations n’a pas fonctionné

Plus de 400 issues résolus pour l ’AFSCA et le SPF

Problèmes de convivialité de l’outil Oracle HRMS pour Self-service (traductions, navigations, lay-out)

Rapportages standards pas utilisables

Budget pour le SPF

Collaboration avec le CDVU et OFOIFA n’a pas fonctionné

Beaucoup de travail de change management à partir du Go-live au SPF


15Conclusions / « Lessons learned »

1. 1 projet pour plusieurs organisations ne marche pas => 2 organisations = 2 projets = 2 comités de pilotages

2. Initiative doit venir de P&O même; ICT doit seulement supporter et surveiller les standards ICT:

• Bepaal de business doelstellingen waaraan het project moet voldoen / mogelijk moet maken => betrokkenheid P&O sleutelfiguren!

• P&O strategie => P&O tactiek => implementatie (processen / organisatie / applicatie / gegevens)

3. Een Big-bang is een zeer zware belasting op P&O, met gevolg dat bepaalde functionaliteiten niet gebruikt worden in produktie => FASEREN !

4. Verandermanagement is essentieel en op alle niveau’s en op maat van het project, ook na Go-live


16Conclusions / « Lessons learned »

5. P&O gaat over mensen & hele organisatie, altijd gevoelig => strategisch en transparant project op niveau van het directiecomité:

• Afspraken maken aan het begin (wie/wat/hoe/wanneer), alle neuzen in dezelfde richting (ook: uitleggen wat een « project » inhoudt)

• Uitvoeren en bijsturen, veranderen en communiceren• Opleveren

6. Hecht zeer veel aandacht aan wijzigingen in de samenstelling van het projectteam (zeker als een stuurgroeplid/cruciale rol wegvalt)

7. Heel belangrijk: samenwerking implementator – P&O

• Gefocused projectteam • Bekwame en competente implementatiepartner • Bekwame en ervaren sleutelgebruikers, ICT medewerkers

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