stakeholders before shareholders

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Mestrado de Gestão Estratégica em Relações Públicas

Gestão e Mapeamento de Stakeholders

Stakeholders before shareholders

Clara Santos Silva

Aluna n.º 5932

Janeiro 2011



Stakeholders before shareholders 2011

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“Business is a game of choices”

In Commentary: the Governing Corporate Objective, 1993

Contextualização

O mundo atravessa uma das mais graves crises financeiras de sempre. A confiança nos

mercados internacionais está profundamente abalada e o investimento diminuiu. Portugal

é um dos países onde mais se tem reflectido este panorama económico. Para além do

momento difícil, são muitos os casos de fraude e gestão danosa que têm vindo a público.

Para além do desemprego que não pára de subir, os investidores retraem-se e procuram as

melhores opções, com o menor risco.

As organizações têm sofrido com as restrições económicas impostas pelos governos de

cada país, mas são muitas as que continuam a apresentar bons resultados. A verdade é queas crises são vistas por muitos gestores como oportunidades. Mas, para a organização o

mais importante é, entender quais os seus objectivos estratégicos e que ferramentas de

gestão deve usar para os implementar.

Em torno das questões relacionadas com a gestão das organizações, surgem duas teorias

normativas de responsabilidade social corporativa: teoria de stakeholders e teoria de

shareholders, vistas por muitos como contraditórias e não complementares na Corporate

Governance. São contudo, uma forma de aferir qual o papel da organização.

Corporate Governance

É a responsabilidade do Conselho de Administração de uma empresa. A gestão da empresagere as operações diárias, o conselho de administração “governa” a empresa,supervisionando a gestão e representando os interesses dos shareholders, sendo eleitospor estes. É um sistema composto por pessoas, políticas e processos que são necessáriospara se alcançar, com integridade, respeito, transparência, e de forma responsável, asexpectativas dos accionistas.

Este sistema tem sofrido uma evolução ao longo do tempo, numa constante procura pela

definição do papel do Conselho de Administração na gestão das empresas. Quais sãoefectivamente os objectivos da administração de uma empresa?

O aumento do número empresas cotadas em bolsa e, em consequência do número deaccionistas levou ao surgimento de problemas relacionados com a Corporate Governance,nomeadamente quanto à questão da separação de poderes entre accionistas eadministradores.Mervyn King, advogado britânico, autor de "King Report on Corporate Governance” (1994)1

1 Autor escolhido por Nelson Mandela, para em 1992, definir um novo modelo de governance para umaÁfrica do Sul recém-chegada a uma situação de democracia real.

, tornou-se uma referência na evolução de Corporate Governance. Na suaperspectiva, os administradores devem ser responsabilizados pela gestão dos recursos das




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empresas. As suas decisões devem ser tomadas com base nas expectativas dos váriosstakeholders, não apenas nos accionistas. Este processo deve ser desenvolvido numaprática de transparência na sua responsabilização e comunicação.Apesar de nem todos estarem de acordo quanto ao que deve ser uma corporate

governance, quanto aos objectivos há consenso:

– Utilização eficiente dos recursos da organização; – Responsabilização da administração pelos resultados da empresa junto dosaccionistas;

– Alinhamento dos interesses da Administração com os interesses dos accionistas; – Conduta responsável e ética perante a sociedade e os respectivos stakeholdersque a compõem;

– Agir com transparência perante todas as partes interessadas na empresa; – Utilizar os recursos da empresa, gerindo as expectativas de todas as partes

interessadas, alinhando os seus objectivos de rendibilidade de longo prazo com aspremissas do desenvolvimento sustentável defendidas pela sociedade.

Os shareholders têm diferentes horizontes temporais, níveis e definições de risco. Aestratégia temporal de uma empresa, também ela pode e deve mudar, até de formaradical. Os lucros no futuro são sempre incertos (Rappaport, Shareholder value, 1986).

Modelos de Corporate Governance

Modelo de Stakeholders

A teoria de stakeholders defende que os gestores têm deveres para com os shareholders

da empresa, mas também para com “indivíduos e constituintes que contribuam, voluntaria

ou involuntariamente, para a capacidade de criar riqueza e actividades, sendo também os

seus principais beneficiários ou portadores de risco” 2

O autor desta teoria, Eduard Freeman, define stakeholders como “qualquer grupo ou

indivíduo que possa afectar ou é afectado pelo alcance dos objectivos organizacionais”

(Freeman, Strategic Management: A stakeholder aproach ). Nesta descrição podemos

incluir os colaboradores, accionistas, clientes, fornecedores, comunidade entre muitos

outros.

.

De acordo com esta teoria, os gestores têm duas responsabilidades: garantir que os

direitos éticos dos stakeholders não são violados e equilibrar os interesses dos mesmos,

aquando da tomada de decisões.

Segundo esta perspectiva de gestão, o principal objectivo deixa de ser a criação de valor

apenas para os accionistas, mas para todos os envolvidos.

Este novo paradigma assenta em duas explicações:

2 The shareholders vs. Stakeholder debate (2003) in MIT Sloan Management Review




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– Ética e moral - a integração destas dimensões na gestão das empresas constitui umaresponsabilidade moral da empresa para com os seus stakeholders;

– Criação de valor - para que uma empresa consiga criar valor para os accionistas,

ela tem de criar e distribuir valor pelas restantes partes interessadas, indo aoencontro das suas expectativas.

Modelo de Shareholders

Os gestores devem procurar a melhor forma de maximizar o retorno dos shareholders.

Baseia-se na relação entre os donos das empresas – os accionistas – e os administradores.

É um modelo muito usado no Reino Unido e nos Estados Unidos da América, onde as

empresas cotadas em bolsa possuem um capital disperso por um grande número de

accionistas.

Os shareholders são os investidores que avançam o capital aos gestores de uma empresa.

Estes por sua vez gerem o dinheiro dos shareholders de acordo com as deliberações dos

mesmos. Este modelo passa por uma delegação de poderes do accionista no

administrador.

Esta interacção entre shareholders e administradores torna estes últimos vulneráveis aos

resultados que possam advir da sua gestão. Sendo a sua função, a de maximizar o retorno

no investimento dos shareholders, estão também, sujeitos à avaliação destes no que

respeita ao seu desempenho. A competitividade dos mercados leva a que os cargos se

administrador sejam efémeros e sujeitos a grande pressão. O que obriga a um cuidado

redobrado na definição de estratégias para satisfazer as necessidades dos shareholders,

sob pena de viram a ser substituídos.

A teoria de Shareholders é muitas vezes mal interpretada, sendo apontada como uma visão

dos administradores à luz da qual “devem fazer tudo o que podem para criar lucro” (MIT

Sloan Management Review, 2003, p. 86). A gestão dos administradores não pode ser feita

para além daquilo que a lei permite.

Os shareholders podem obter o retorno do seu investimento de capital de duas formas:

– Pagamento de dividendos por parte da empresa;

– Aumento do preço comum.

Apesar das constantes críticas, a sua filosofia de mercado livre ainda é apontado por

muitos como sendo a melhor. O também Nobel da Economia, Friedman, nos anos 70 num

artigo da revista New York Times, intitulado “A responsabilidade social das empresas é

aumentar os seus lucros”, foi muito criticado e apelidado de neo-liberal. Segundo oprofessor da Universidade de Chicago, no seu livro “Capitalism and Freedom”, “there is one




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and only one social responsibility of business - to use its resources and engage in activities

designed to increase its profits so long as it stays within the rules of the game, which is to

say, engages in open and free competition without deception or fraud.” .

Facto é que as empresas não sobrevivem sem os shareholders. O seu capital “é ooxigénio”3

Modelo de Enlightened Shareholder

da sua existência. A grande parte dos Ceo’s e administradores reconhece que a

criação de valor para os shareholders é um importante objectivo corporativo. Não

podemos esquecer que os shareholders são eles próprios stakeholders. Assim, a

prossecução da teoria dos shareholders não viola em nada a teoria dos stakeholders. São

modelos que não têm que ser individualizados mas co-existentes.

Na lógica anteriormente mencionada de, que os modelos de gestão existentes, cujos

critérios são essenciais para o processo de tomada de decisão, surge um terceiro modelo -Enlightened Shareholder.

Os modelos de stakeholders e de shareholders não são necessariamente opostos, maspodem ser mutuamente exclusivos. Ambos apresentam limitações, mas também virtudesque podem ser potenciadas, resultado desta terceira teoria.

Este modelo pressupõe vários objectivos:

– A maximização do valor gerado para os accionistas;

– Conhecer bem as expectativas dos stakeholders da empresa a fim de podermaximizar os resultados para os accionistas

Os objectivos descritos pressupõem sempre, e acima de tudo, um excelenterelacionamento com os stakeholders estratégicos da empresa. Só com um diálogopermanente com os stakeholders internos e externos é possível tomar decisões coerentes,sustentáveis e com visão de futuro.

Um dos alicerces fundamentais da organização são os seus colaboradores. Nem semprebem geridos, são um factor de distinção na actual Era do Conhecimento em que vivemos. É

por isso essencial que a gestão da empresa seja feita com base em valores éticos,condições laborais e de satisfação que permitam optimizar o relacionamento estratégicocom os stakeholders internos.

Ao falar de ética na gestão de uma empresa, falamos necessariamente de Corporate SocialResponsability (CSR). Não é mais do que o tratamento responsável e ético dos stakeholdersda empresa, o que inclui responsabilidades económicas e ambientais. O objectivo vai cadavez mais de encontro à criação de boas condições de vida a par da maximização dosresultados da empresa. O conceito mais amplo de “responsabilidade social é o de criarníveis cada vez mais elevados de condições de vida, preservando em simultâneo o lucro da

empresa, para as pessoas que se encontram dentro e fora da empresa” (Hopkins, M., 2003,3 Expressão usada em ambiente de aula pelo Professor Nadim Habib




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p. 1). Há uma conjugação entre os aspectos económicos, sociais e ambientais na gestão deuma empresa. Esta mudança no paradigma de gestão surgiu nos anos 80, em que osaccionistas deixaram de ser vistos como a prioridade.

Stakeholders before Shareholders

As teorias e modelos apresentados não podem ser vistos como estanques, mas como

complementares. A gestão das empresas deve ser uma conjugação de forças baseada

numa estratégia bem definida, percepcionada e partilhada por todos.

Há muitos casos de empresas cuja estrutura orgânica é de cariz mais informal, e em que os

colaboradores, para além de stakeholders, são também shareholders. Isto acontece porque

muitos modelos de gestão de empresas apostam no empowerment como ferramenta paraoptimizar a produtividade do capital intelectual. Muitos gestores já perceberam que a

maximização de lucros nas empresas, depende em muito dos stakeholders internos e,

estes aos serem responsabilizados pelas suas acções dentro da empresa e, percebendo que

o seu papel pode afectar os seus próprios benefícios percepcionam a empresa e o seu

trabalho de uma forma mais dinâmica. Neste caso, os benefícios e a criação de valor vai

afectar directamente os colaboradores nos seus dois papéis.

No entanto, as empresas sem shareholders não sobrevivem e Portugal é exemplo disso. A

actual situação económica do nosso país nos mercados internacionais leva a uma total falta

de confiança por parte dos investidores, e, consequentemente a uma retracção no

investimento. As restrições orçamentais e o aumento de impostos são outra das

condicionantes que pouco atraem os investidores. A falta de investimento leva a que

muitas empresas portuguesas não consigam capital para continuar a fazer face às

dificuldades e à concorrência do mercado.

É possível compatibilizar a maximização da satisfação dos clientes e a criação de valor para

os shareholders sem qualquer tipo de conflito.

A comunicação é a ferramenta mais importante dentro da empresa, porque permite umainformação constante. Por um lado, permite mostrar aos shareholders, a necessidade de

investir mais no capital humano, aumentando as suas expectativas quanto ao retorno do

investimento. Por outro lado gera confiança, que é um dos factores mais importantes na

gestão de uma organização. É multidimensional, significando que diferentes stakeholders,

tem diferentes perspectivas.

A verdade é que os interesses dos shareholders, colaboradores, clientes, fornecedores,

comunidade e outros stakeholders, estão actualmente interligados. Se a empresa é

percepcionada como não aumentado a riqueza dos shareholders ao longo do tempo, estespodem perder a confiança e, ou, vender as suas acções. Podem, ainda pressionar a




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empresa a tomar medidas para melhorar o seu desempenho ao nível da gestão e da

estratégia corporativa.

Mas, tradicionalmente as empresas são vistas à luz do modelo de stakeholders. A dada

altura poderemos questionar – As empresas têm que decidir entre diferentes grupos destakeholders? São muitas vezes pressionadas para definir qual o seu critério, caso este seja

o de criar valor para os shareholders. E, são muitas as sociedades, nomeadamente a

portuguesa, em que esta visão é considerada distorcida.

A aposta na Corporate Social Responsability é considerar a economia global e não fechar o

país e as empresas sobre si próprias. Também a estratégia de um único modelo de gestão é

fechar a empresa sobre si mesma não a encarando como um todo mais dinâmico.

A gestão de uma empresa deve:

– Ir de encontro às necessidades dos stakeholders, informando-os quanto ao

desempenho da empresa e visão de futuro;

– Maximizar o valor dos shareholders;

Num mercado em que os colaboradores são mais importantes que os accionistas não há

investimento. Ao não existir investimento, não podem ser criadas condições para os

colaboradores. Não podemos esquecer que Shareholders e Stakeholders têm objectivos

alinhados no tempo: produtividade e rentabilidade.

Os shareholders pretendem o retorno contínuo e previsível do seu investimento, porque

lhes permite planear e obter estabilidade de lucros. Por seu turno, os colaboradores

querem estabilidade no trabalho. Cabe ao Conselho de Administração da empresa

promover o equilíbrio entre a satisfação das necessidades de ambos. Porque quando uma

empresa tem muitos lucros, abre lugar à concorrência, e a longo prazo os colaboradores

ganham com esta situação. A visão de que os shareholders descuram os colaboradores é

errada, até porque para eles, muitas vezes faz sentido tratar bem os stakeholders internos.

Nesta dinâmica é importante relembrar que o mais importante na criação de empresas,são acima de tudo as pessoas, não o produto em si. O capital intelectual, os valores das

empresas, são hoje factor distintivo perante a concorrência. Os shareholders reconhecem

este novo paradigma. Mas, nem sempre o Conselho de Administração gere os interesses da

empresa de forma a promover o equilíbrio que se pretende entre stakeholders e

shareholders. Ao transparecer este imagem, ao não veicular uma informação coerente e

congruente, a administração não age em prol dos interesses da empresa. Se é certo que as

empresas não sobrevivem sem shareholders, também não o fazem sem stakeholders.

A afirmação Stakeholders before shareholders pode ter várias leituras. Os shareholders são

eles próprios stakeholders, pela impacto que têm na empresa, e pela forma como podem




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ser impactados pelo seu desempemho. Por outro lado de virmos stakeholders apenas

como os colaboradores, clientes, fornececedores e comunidade, não podemos dizer que

estejam posicionados antes e acima dos shareholders. O processo de criação de uma

empresa diz tudo – começa com o investimento dos accionistas. Daí que, com o

crescimento do número de empresas e dos mercados de capitais e, por isso do número de

accionistas, estes tenham um papel cada vez mais activo e preponderante na gestão das

empresas. O conselho de administração age em conformidade com os interesses dos

shareholders, não esquecendo contudo que os mesmos complementam os dos restantes

stakeholders. O bem-estar de uns resulta do bem-estar de todos. A estabilidade a longo

prazo dos accionistas promove uma melhor relação com os grupos de stakeholders na base

da estrutura da empresa. Satisfazer os shareholders é satisfazer os stakeholders. A criação

de valor é a melhor forma de proporcionar consistência na existência de uma empresa,

quer quanto aos seus objectivos económicos, quer quanto aos seus stakeholders, tal como

o modelo de Vale Based Managemente a seguir apresentado ilustra:




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