Start-up Strategy & MarketingFondamentaux de la stratégie et du marketingINCUBATEUR EM LYON - Novembre 2012

Bluebiz United - Emmanuel Gonon

2

Quelle est votre

colonne vertébrale?

3

Construire la colonne vertébrale pour se mettre debout

Construire sa colonne vertébraleEquipe

Identité Problème client

Mission

Marchés

Business Plan

Go 2 Market & pipe

Orga & process

Com’dvt marque

Businessmodel

Vision

Construire sa colonne vertébraleEquipe

Qui êtes-vous?Quelle est votre motivation?Quelles sont vos compétences?Quel type de business?Quelle taille idéale?

Quel est le problème que vous résolvez?

Quelle est votre mission?

Identité Problème client

Mission

Business Plan

Go 2 Market & pipe

Orga & process

Com’dvt marque

1. Pourquoi rentrer sur le marché?Quelle est votre raison d’être?Quel est votre cadre de référence?Quelles sont vos valeurs?

Marchés

Businessmodel

Vision

Construire sa colonne vertébraleEquipe

Quelle est votre vision du marché?Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés?Quelles sont vos forces? vos faiblesses?Quelles sont les opportunités? les menaces?Où sont les risques?

Identité Problème client

Mission

Business Plan

Go 2 Market & pipe

Orga & process

Com’dvt marque

2. Sur quels marchés aller?Quelle est votre vision stratégique?Quelles sont vos hypothèses?Quel est votre audit de la situation ?

Marchés

Businessmodel

Vision

Construire sa colonne vertébraleEquipe

Identité Problème client

Mission

Business Plan

Go 2 Market & pipe

Orga & process

Com’dvt marque

3. Comment rentrer en compétition?Quelle est votre stratégie?Quelle est votre logique business?Comment vous structurez-vous?Quelles sont vos étapes-clé?

Quels clients attaquez-vous?Quelle valeur ajoutée recherchent-ils?Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée?

Dans quelle dimensions voulez-vous exceller?Comment vous positionnez-vous?Comment vous différenciez-vous?

Businessmodel

Marchés

Vision

Construire sa colonne vertébraleEquipe

Identité Problème client

Mission

Business Plan

Go 2 Market & pipe

Orga & process

Com’dvt marque

4. Quelles sont les ressources nécessaires?

Marchés

Businessmodel

Vision

9

Pourquoi aller sur le marché?Avec quelle mission? Quelle raison d’être?

1

Construire sa colonne vertébraleEquipe

Qui êtes-vous?Quelle est votre motivation?Quelles sont vos compétences?Quel type de business?Quelle taille idéale?

Quel est le problème que vous résolvez?

Quelle est votre mission?

Identité Problème client

Mission

Business Plan

Go 2 Market & pipe

Orga & process

Com’dvt marque

1. Pourquoi rentrer sur le marché?Quelle est votre raison d’être?Quel est votre cadre de référence?Quelles sont vos valeurs?

Businessmodel

Marchés

Vision

Start with why

11

QUELLE EST VOTRE MISSION?Quel problème client voulez-vous résoudre?Pourquoi créez-vous ce business?Pourquoi voulez-vous résoudre le problème client?

QUELLE EST VOTRE VISION?Comment pensez-vous qu’il faut résoudre le problème client?Comment comptez-vous vous y prendre?

QUE FOURNISSEZ-VOUS?

Big IdeaS

Idée

Problème client

ChallengeCréatif

Votre Motivation

Idées

Quel est votre challenge?

Solution

13

14

Mission d’entreprise : définition de sa raison d'être, l'aspiration suprême qu'elle tente continuellement d'atteindre. L'énoncé de cette mission est en général une phrase ou un paragraphe qui formule cette raison d'être sous une forme un peu vague mais durable et qui est donc un repère stable dans le changement quotidien.

15

’ ’Martin Luther King gave the ‘I have a dream’ speech, not the ‘I have a plan’ speech.” — Simon Sinek

16

Merck’s mission is to preserve and improve human life

Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

17

3M’mission is to solve unsolved problems innovatively

Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

18

Facebook’s mission is to give people the power to share and make the world more open and connected.

Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

19

Sur quels marchés aller?Où se trouvent les profits?

2

Construire sa colonne vertébraleEquipe

Quelle est votre vision du marché?Quel est l’environnement? Comment influence-t-il sur les marchés?Quelles sont vos forces? vos faiblesses?Quelles sont les opportunités? les menaces?Où sont les risques?

Identité Problème client

Mission

Business Plan

Go 2 Market & pipe

Orga & process

Com’dvt marque

2. Sur quels marchés aller?Quelle est votre vision stratégique?Quelles sont vos hypothèses?Quel est votre audit de la situation ?

Businessmodel

Marchés

Vision

21

FORCES FAIBLESSES

MENACES OPPORTUNITES

INTERNE

EXTERNE

SWOT : audit de la situation

22

FORCES FAIBLESSESQue faisons-nous bien?Quels avantages et forces sont perçus?

Que pouvons-nous améliorer?De quoi manquons-nous?Quelles sont nos faiblesses?

SWOT : Analyse interne

Source : Merkapt

23

MENACES OPPORTUNITESQue font mieux nos concurrents?Quelles tendances nous sont contraires?Quels sont nos risques

Que pouvons-nous faire tout de suite?Quelles tendances nous sont profitables?

SWOT : analyse externe

Prévoir les forces externesSource : Merkapt

24

Possibilité de substitution

Concurrence du marché

Menaces des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Les forces de PORTER

25

Possibilité de

substitution

Concurrence du marché

Menaces des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Pouvoir de négociation des clients

Rivalités internesposition relative des joueurs existants entre eux

Sources d’appro, partenariats, concurrents intégrés, syndicats, quotations publiques, ressources rares,...

Monopole, oligopole, concurrence ouverte?, centrales d’achats, référencement, GIE, syndicats régionaux ou nationaux ?; marché ouvert à l’export?

Cycles de vie, technologie, concurrents adjacents ou directs, nouveaux usages,...

Temps d’investissement, formation, certification, réseau, crédibilité, marque, brevets,....

Illustrations

Source : Merkapt

26

Analyser les forces extérieures (matrice PESTEL)

Source : Merkapt

27

Les collisions techniquues

Source : merkapt Source : Merkapt

28

Comment rentrer sur le marché?

Comment concourir?

3

Construire sa colonne vertébraleEquipe

Identité Problème client

Mission

Business Plan

Go 2 Market & pipe

Orga & process

Com’dvt marque

3. Comment rentrer en compétition?Quelle est votre stratégie?Quelle est votre logique business?Comment vous structurez-vous?Quelles sont vos étapes-clé?

Quels clients attaquez-vous?Quelle valeur ajoutée recherchent-ils?Quelle est votre logique pour produire, délivrer et monétiser votre valeur ajoutée?

Dans quelle dimensions voulez-vous exceller?Comment vous positionnez-vous?Comment vous différenciez-vous?

Businessmodel

Marchés

Vision

30

Quelle est votre logique business?

31

Busines Model :

description de la logique pour créer la valeur attendue par le client, la délivrer au client, et gagner de l’argent.

32

La logique du Business

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE

OFFRE RELATION & COMMUNICATION

DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTSce que tout ça

vous coûte

Ce que les clients

viennent chercher et

qu’ils ne trouvent

pas ailleurs

Les entités externes extrêmement difficiles à substituer, sans qui vous ne savez pas faire et à qui vous devez faire confiance

Vos compétences, savoir-faire, atouts,

connaissances,...

Vos process...

Ce que vous produisez, et

que les clients

identifient comme le catalogue

Les surfaces de contact actives ou

passives avec le client

Les canaux de distribution de

l’offre

La manière dont sont générés les revenus, et ce que ça vous rapporte

Ceux qui achètent

et qui utilisent

VALEUR AJOUTEE

OFFRE CLIENTS

PARTENAIRES CLE

ACTIVITES CLE

RESSOURCES CLE

MONETISATION

DISTRIBUTION

RELATION & COMMUNICATION

VALEUR AJOUTEE

COUTS

Marketing

chaque tasse

magasins

Réseau distribution

CSP+

Un grand cru expresso en

quelques secondes

Un objet design

R&D et design

Brevets

Production café

Club

What else?

Café en dosettes

Licence par

machine

Fabricants de

machines

DB clients

Machines espresso

Distrib & Com B2C

Marque

Canaux distrib

Mail & internet

professionnelsCall

center

B2C distrib

Production

34

Quels clients ciblez-vous?

35

On ne se ressemble pas tous

36

Problème 1 Problème 2 Problème 3

Comportement 1 Segment 1 Segment 2

Comportement 2 Segment 3 Segment 4

Segmentation marché

37

Matériau analysé MétalMétalMétalMétal compositescomposites

Configuration de l’appareil Potable Poste fixePoste fixePoste fixe poste fixeposte fixe

mode de saisie de la mesure statique Statique en mouvement

relatif balayage balayagebalayage

Nature de la tâche effectuée détection détection détection détection détection caractérisation

PROBLEMEdétection de défaut sur le

terrain

détection de défaut en

milieu hostile

détection de défaut sur pièces en

défilement

détection de défaut dans de

grandes structures métalliques

détection de défaut dans

les composites

caractérisation de défauts

dans les composites

Générer de la connaissance par la mesure

hors ligne labo S1 S6 S2 S8

gagner en productivité

sur ligne unité de production S4 S7

gagner en productivité

hors ligne maintenance S5 S3 S10 S9

MOTIVATION Localisation du problème

Comportement

Exemple de segmentation

Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

38

Segment

Problème

Comportement

Canal de distribution

Communication

Prix

Argumentaire

FonctionsPerformance

Utilisation de la segmentation

ServicePosition concurrentielle

ServiceChoix de la cible internePosition concurrentielle

Sujet : Etude sur les besoins pour la construction de nouveaux marchés

‘‘ Nous réalisons une étude sur la construction de nouveaux marchés.

Bluebiz United est en train de développer un nouveau type de dispositif pour l’innovation et l’expérimentation stratégique reposant sur des bonnes pratiques entrepreneuriales (business design, biz dev,...).

Avant d’aller trop loin dans le développement de ce dispositif et de risquer de ne pas répondre aux attentes de nos clients, nous souhaiterions discuter de manière approfondie de vos besoins en matière de développement stratégique.

L’étude que nous conduisons a pour objectif de valider le potentiel de marché et les conditions de réussite de cette nouvelle approche.

39

Démarche d’étude

Guide d’entretien (1)Votre métier, votre entreprise, vos produits, vos procédés, vos marchés, vos clients, vos concurrents

quelles sont les tendances d’évolution de votre industrie? quels sont les drivers?

Quels problèmes lié à X rencontrez-vous fréquemment?

Quelles solutions à ce problème avez-vous expérimentées?

De quelles fonctions et de quelle performance auriez-vous besoin pour résoudre ces problèmes?

Quels problèmes avez-vous rencontrés avec les solutions essayées?

Présentation des caractéristiques de notre innovation

Compte tenu de ces caractéristiques et de ses avantages, où à quoi, comment et sous quelles conditions pourriez-vous utiliser notre innovation? Faîtes rêver le client en posant la question :

«et si vous aviez ce truc, qu’en feriez-vous?»

Pour chaque utilisation envisagée : quelle valeur, quel bénéfice, quel avantage verriez-vous à cette solution?

Quelles insuffisances voyez-vous et sur quels points faudrait-il l’améliorer pour qu’elle apporte satisfaction?

Comment se passerait l’intégration de cette innovation chez vous et comment pourriez-vous nous aider à résoudre les problèmes de mise en oeuvre?

Quelle est votre motivation à trouver d’autres technologies?

Quelle quantité ça pourrait concerner?

technique économiquecomportementale

Fermeture progressive sur l’objet d’analyse

Réouverture pour stimuler la créativité

Quels sont vos freins à tester une nouvelle technologie?

Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

Guide d’entretien

Présentation de la société

Infos administratives

Activités

NomEffectifAdresseTéléphoneNom de l’interviewéCA

Produits fabriquésPrincipaux métiersMarchés servisPosition sur ces marchés

Technos actuelles

technos utilisées / pour quels usagesCritères de performanceTypes et moyens de contrôleTechnos alternativesTechnos essayées et écartées

Besoins ou problèmes exprimés

Besoins ou problèmes irrésolusOrigine de ces problèmes : quand, où, comment?Motivation à chercher d’autres solutions

Solutions envisagées

Axes de R&D touchés par les problèmes précédentsSolutions envisagées pour résoudre ces problèmescontact avec des laboratoires de recherche externes

Conditions économiques et conséquences du changement

Combien de produits fabriquez-vous?comment voyez-vous le processus de

changement technologique?qui prendrait la décision de changer?

quel impact aurait ce changement?prix unitaire des composants affectés par

l’innovation?part du prix du produit fini?

solutions internes?

Présentation détaillée et positionnement de notre innovation

A quoi pourriez-vous appliquer notre innovation?

Avantages par rapport à d’autres procédés?

inconvénients?Au prix de quelles

modifications seriez-vous prêt à adopter cette innovation?

MarchéClients

FournisseursConcurrents

Collaboration avec notre entreprise

Quelle image avez-vous de notre entreprise?

Dans quelles conditions seriez-vous prêt à collaborer avec nous au développement

de notre innovation?

Conclusions

Qui faudrait-il rencontrer pour aller plus loin?

Quels documents auriez-vous à nous conseiller?

quel type d’infos aimeriez-vous avoir?

Guide d’entretien (2)

Source : L’étude des marchés qui n’existe pas encore

42

La Valeur Ajoutée : « A quoi tu sers?»

Qu’achetez-vous?

43

Qu’achetez-vous?

44

45

46

Offre /Techno

Valeur Ajoutée

ce que les entreprises vendent

Ce que le client achète

Services

Packaging

Expérience

Design

Image

Recyclage

Le client n’achète pas ce qu’on lui vend...

Bénéfices

Business case

Communauté

Expertise

48

A quoi sert votre produit?

ce que les entreprises vendent

Ce que le client achète

What’s «The Job to be done»?

Pourquoi le client vous «recruterait»-t-il?

51

Problème client

Positionnement

Business model

Prix

Valeur Ajoutée Offre

La valeur ajoutée

les produits et services qu’elle propose

ce qu’il achète

L’entrepriseLe client

Bénéfices

Qu’achetez-vous?

52

53

Donc (1): on s’en fout du produit et de ses fonctionnalités...

54

Donc (2) : qui sont les vrais concurrents?

Texte

Inspiré de Merkapt

Quel est le plus gros concurrent d’une barre chocolatée?

55

Une pomme par exemple...

la preuve !

56

Donc (3) : le prix n’est pas la seule arme

57

Donc (5) : pourquoi faire des produits compliqués?

58

source : Merkapt

Donc (5) : pourquoi faire des produits compliqués?

59

Ris

que

tech

niqu

e

Risque business

S1

S2

S2

S3

S4

S5

Ciblage par analyse des risques

Mind the gap...

MARCHE PRECOCE

InnovateursTesteurs de frontière

Adoptants précoces

Visionnaires convaincus

COEUR DE MARCHE

Majorité précocePragmatiques

efficaces

Majorité tardive

Conservateurs récalcitrants

RetardatairesSceptiques suiveurs

Bénéficier de nouveautés Acheter des solutions rationnelles et efficaces

Foss

é

Source : Cross the chasm

• Combien de personnes ont besoin de notre offre?

• Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait?

• Combien d’unités vendues ça représente?

• Sources : – Analyses du marché :

Gartner, Forrester,... – Analyses financières :

Goldman, Morgan,...61

Quelle est la taille du marché? (1)Marché total disponible

Marché total disponible

• Combien de personnes peuvent utiliser notre offre?

• Combien de personnes ont les moyens de se payer notre offre?

• Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait?

• Combien d’unités vendues ça représente?

• Sources : – Parler aux clients potentiels62

Quelle est la taille du marché? (2)Marché total disponible

Marché total disponible

Marché disponibleservi

• A qui vais-je vendre dans les premières années?

• Combien de clients ça représente?

• Quelle est la taille du marché (en €) si tout le monde l’achetait?

• Combien d’unités vendues ça représente?

• Sources : – Parler aux clients potentiels– Identifier et parler aux canaux– Identifier et parler aux

concurrences63

Quelle est la taille du marché? (3)Marché total disponible

Marché total disponible

Marché disponibleservi

Marché Cible

64

Front-Office Marketing

65

VALEUR AJOUTEE

RESSOURCES CLE

PARTENAIRES CLE

OFFRE RELATION & COMMUNICATION

DISTRIBUTION

MONETISATION

CLIENTS

ACTIVITES CLE

CLIENTS

COUTS

Coût d’acquisition Client

LifeTime Value

Sous le capot, le moteur....

Acq

uisi

tion

Act

ivat

ion

up-s

ell

next

-sel

l

cros

s-se

ll

réfé

renc

e

Acquérir des clients Garder les clients Faire grossir les clients

Coût d’acquisition

clientLifeTime Value

Cycle de vente

Boucles virales

Les clients dans le pipe

Con

tact

s

Tele-marketing

Web activity scoring

Sus

pect

s

Pro

spec

ts

Pis

tes

RDV

Clie

nts

4:1 3:1 4:1

Pour faire 1M€ :•si la taille moyenne de contrat est de 10k€•il faut 100 contrats (1M€ / 10k)•il faut donc faire 400 RDV (100x4)

•sachant qu’un commercial peut faire 200 RDV / an, il faut 2 commerciaux•il faut donc 1200 contacts telemarketing (400x3)•il faut donc un fichier de 4800 suspects (1200x4)

Con

trats

Coût d’acquisition

clients LifeTime value

Exemple pour un business model SaaS :•LTV > 3 CAC•Compenser CAC en < 12 mois

LFV > CAC, sinon...

Problème Motivation

Une histoire de motivation...

Exemple : repenser le process

70

Ventes directes

Revendeur

Distributeur

Source : Mark Leslie, Standford GSB

Impact de la distributionSous le capot, le moteur....

Coût d’acquisition

clients LifeTime value

Maigrir du CAC, grossir du LTV•Field sales•Outbound marketing

•Viral effects•inbound marketing•Free or Freemium•Open Source•Free trials•Touchless conversion•Inside sales•channels•Strtegic partnerships

•Viral effects•inbound marketing•Free or Freemium•Open Source•Free trials•Touchless conversion•Inside sales•channels•Strtegic partnerships

•Recurring revenue•scalable pricing•Cross Sell / Upsell•Product line expansion•Lead generation for 3rd parties

•Recurring revenue•scalable pricing•Cross Sell / Upsell•Product line expansion•Lead generation for 3rd parties

•High churn rates•low customer satisfaction

72

Stratégie de prix

73

Prix = coûts + marge

Marge = prix - coûts

Comment définir le prix?

74

Offre DemandePrix

Valeur objective du bien

directs

Valeur subjective d’échange

Contexte Rareté Utilité PréférencesConcurrence Valeur Ajoutée

Quantité

indirectsfixesvariables

Coûts

Une valeur objective ou subjective?

75

Fonction de la valeur d’échange

Source : merkapt

PARETO (1848 - 1923)

"Le prix ou la valeur d'échange est déterminé en même temps que l'équilibre économique, et celui-ci naît de l'opposition entre les goûts et les obstacles"

"La valeur n'a d'autre mesure que le besoin ou le désir des contractants balancé de part et d'autre, et n'est fixée que par l'accord de leur volonté."

«La valeur des produits correspond uniquement à l’échange réalisé. Il n’y a pas de valeur intrinsèque des objets».

76

Fonction de la valeur ajoutée

0,02€0,15€

0,4€

2€

1,1€

77

Fonction du contexte

78

Fonction de votre position concurrentielleP

rix

Forme identique

Forme différenteFonction identique

Forme et fonction

différentes,objectif

identique

Imitation difficile

Imitation facile

Gamme de prix

supérieure

Gamme de prix inférieure

Gamme de prix moyenne Imitation moyenneCorridor du prix

79

Fonction de l’offre et de la demande

80

Fonction de l’offre et de la demande

81

Fonction de votre position concurrentielleP

rix

Forme identique

Forme différenteFonction identique

Forme et fonction

différentes,objectif

identique

Imitation difficile

Imitation facile

Gamme de prix

supérieure

Gamme de prix inférieure

Gamme de prix moyenne Imitation moyenneCorridor du prix

En fonction des types de clients

Source : Merkapt

InnovateursTesteurs de frontière

Adoptants précoces

Visionnaires convaincus

Majorité précocePragmatiques

efficaces

Majorité tardive

Conservateurs récalcitrants

RetardatairesSceptiques suiveurs

Prix?

Prix CRITIQUE

Prix de MASSE CRITIQUE

Prix de SUBSTITUTION

GRATUIT

83

Excellence opérationnelle

Intimité client

Leadership produit

Objectif Volume CA Profit

Prix en fonction de l’offre du bénéfice

clientde la valeur

client

En fonction de votre vision

84

En fonction des coûts

85

Innovation de business model Vs Innovation techno

Problème client

Spécifications ProduitTechnologie

Business Model Technologie

Valeur ajoutée

Business Plan

Innovation technologique

Innovation de Business Model

86

Quelle est votre vision?

87

Vision : représentation ou image ambitieuse et désirable d’un état futur radicalement préférable à l’état actuel.Elle sert à décrire un état futur désiré. Son énoncé doit donc être précis et ayant une validité déterminée dans le temps.

La vision peut-être amenée à être changée pour s'adapter aux circonstances conjoncturelles et internes alors que la mission, elle, reste identique.

88

Excellence opérationnelle

«Meilleur cout»

Leadership produit

«Meilleur produit»

Leadership produit

Intimité client

«Meilleurs services et solution»

L’exigence du choix

89

Google’s mission is to organize the world‘s information and make it universally accessible and useful.

Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

90

Excellence opérationnelle

91

Amazon’s vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online. 

They list this as their mission as a combination mission/vision on their site

Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

92

Apple is committed to bringing the best personal computing experience to students, educators, creative professionals and consumers around the world through its innovative hardware, software and Internet offerings.

Source : Top 10 Company Mission Statements in 2012

93

Excellence opérationnelle Intimité client Leadership

produit

Meilleur sur... le prix la solution le produit

Focus sur...

efficacité, qualité, service

sans faute, mission

personnalisation, aide, fidélité

innovation, évangélisation

Les process clé

opérations, relations avec fournisseurs

ventes et mkt, service

produits et services

L’exigence du choix

94

Excellence opérationnelle Intimité client Leadership

produitMeilleur sur... le prix la solution le produit

Focus sur... efficacité, qualité, service sans faute, mission

personnalisation, aide, fidélité innovation, évangélisation

Les process clé opérations, relations avec fournisseurs ventes et mkt, service produits et services

L’exigence du choix

95

Comment vous positionnez-vous ? comment vous différenciez-vous?

96

Canevas stratégique

Critères de valeur

Fort

Moyen

Faible

+ =-

superflu

Prix

Vedett

es

Numér

os av

ec de

s anim

aux

vente

de co

nfise

ries

pistes

mult

iples

amus

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r

emoti

on et

dang

er

piste

uniqu

e

spec

tacle

à thè

me

Cirque traditionnel (Ringling Bros.)

Cirque du Soleil

Petits cirques régionaux

Source : blue ocean

99

La Stratégie du Camembert qui coule

prix

perfo

rman

ce le

cteur

DVD

taille

disq

ue du

r

perfo

rman

ces g

raph

iques

desig

n

exclu

sivité

des j

eux

simpli

cité /

intui

tivité

parta

ge du

jeu

amus

emen

t / dé

tente

trans

géné

ratio

nnel

PS3

Wii

Xbox

high

low

Source : blue ocean

101

37 %

28 %

35 %

Parts de marché Offre 2007

SONY XBOX NINTENDO

95 %1 %2 %2 %

Parts de marché Demande 2006

SONY XBOX NINTENDO Non joueurs

Une belle victoire sur le marché... de la demande

Vision classique du lancement de nouveau produit

102

1 %

27 %

33 %

39 %

Marché de l’offre

Offre 1 Offre 2 Offre 3 niche

Objectif : prendre 10% de parts de marché

103

1 %

27 %

33 %

39 %

Construction du marché

Objectif : Prendre 80% de Part de marché

Vision stratégique de la construction de nouveaux marchés

Source : Paul Millier

prix

perfo

rman

ce le

cteur

DVD

taille

disq

ue du

r

perfo

rman

ces g

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iques

desig

n

exclu

sivité

des j

eux

simpli

cité /

intui

tivité

parta

ge du

jeu

amus

emen

t / dé

tente

trans

géné

ratio

nnel

PS3

Wii

Xbox

high

low

Source : blue ocean

Divergent Punchy & Focus

105

source : TBWA Singapore

Exemples

üFrom 5.000 cases of wine to 5 millions in 5 years

üFirst wine importer in US

ü2 times more expansive than budget wines

Prix

utilis

ation

de te

rmino

logie

œno

logiqu

e

publi

cité m

edia

poten

tiel d

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de

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xité d

u gou

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opos

és

facile

à bo

ire

facile

à ch

oisir

amus

emen

t et a

ventu

re

Vins de table

Yellow Tail

vins de qualité

high

low

Alternatives offerings market (bier, cocktail, alcools,…) = 3 times wine marketSource : blue ocean

Source : blue ocean

ü1996 : 1 salon in Tokyo (57.000 customers)

ü2003 : 200 salons (4M)

ü2013 : 1000 salons planned

üa 9$ haircut (vs 35$ in traditional salon)

üa 10 minutes haircut (vs 2 hours)

ü+50% revenue per hairdresser

Source : blue ocean

ü2 millions customers, 6.000 clubs, $1B revenu

üA new Curves club every 4 hours around the world

ü30$ / month (vs 100$ in traditional club)

ü50 k$ of investment (vs 700 k$)

ü140m² (vs 3200m²)

Traditional fitness club : 12% of US pplSource : blue ocean

Se positionner

prix

perfo

rman

ce le

cteur

DVD

taille

disq

ue du

r

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intui

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parta

ge du

jeu

amus

emen

t / dé

tente

trans

géné

ratio

nnel

PS3

Wii

Xbox

high

low

Focaliser son offre

Perf technos Expérience de jeu

Source : Experience planerhttp://www.scottweisbrod.com

Perf

tech

no

Expérience de jeu

•Perf Lecteur DVD•Taille disque dur•Perf graphique•Design

Focaliser son offre

•Exclu des jeux•Simplicité / Intuitivité•Partage du jeu•Amusement / détente•Transgénérationnel

PS3

XBOX

WII

Axe

2

Axe 1

•critère 1•critère 2•critère 3

Choisir ses axes de valeur

•critère 1•critère 2•critère 3•critère 4

Nouvelle offre

Compétition partielle

Coeur du marché

Compétition partielle

Source : Merkapt

117

Renoncer au superflu

Source : Merkapt

118

Une start-up ne se lève pas d’un seul coup

Equipe

Identité Problème client

Mission

Business Plan

Go 2 Market & pipe

Orga & process

Com’dvt marque

Vos valeurs, votre cadre de référence

Businessmodel

Marchés

VisionVotre pari sur l’avenir, votre vision stratégique

Votre pari sur vous et vos clients

Sur quels marchés aller?

Comment rentrer sur le marché?

Pourquoi aller sur le marché?

1

2

3

4Avec quelles ressources?

120MARCHE PRECOCE FOSSE

InnovateursTesteurs de frontière

Adoptants précoces

Visionnaires

Une construction progressive avec le marché

Logique client (problème, gains,

douleurs,...)

Vision!

Risques?

Business Model

Process de vente!

Positionnement!

Pipe commercial

Execution

Business plan!

Organisation

1ères Ventes! Go 2 Market

Communication

1ers contacts!

Process

Roadmap

Découverte Validation Création Xcation

121

Repartez du

problème client

122

Ne figez pas votre idée trop

vite‘’If you freeze to an idea too quickly, you fall in love with it...»’’..if you refine it too quickly, you become attached to it and it becomes very hard to keep exploring, to keep looking for better.’’Jim Glymph, Gehry Partner, architecte

123

Maquettez

Prototypez

’‘The crudness of the early models is very deliberate...’’Jim Glymph, Gehry Partner, architecte

124

Mettez-vous en relation

le plus tôt possible avec les

clients

125

Itérez

126

Expérimentez

Apprenez de vos échecs

"I have not failed 1,000 times.  I have successfully discovered 1,000 ways to NOT make a light bulb."

Thomas EDISON

127

Quelques inspirations...

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Agence d’innovation Business

Emmanuel Gonon

Business Designer & Developer, CEO

mail : emmanuel@bluebiz-united.com

mobile : +33 (0)6 80 83 31 79

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Twitter : @manu_bluebiz

Skype : emanu69

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est une agence d’innovation et entrepreneuriat.Nous aidons les entreprises à amplifier, accélérer et sécuriserleurs projets stratégiques,

en imaginant des idées disruptives, en prototypant de nouveaux business models et en les expérimentant sur le terrain.

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