stefan costea-management organizational

8/6/2019 Stefan Costea-Management Organizational

1/24

MANAGEMENT ORGANIZAIONAL

TEFAN COSTEA


2/24

CUPRINS

Obiectul i sarcinile cursului. Actualitatea i semnificaia studiului managementului caproces i ca activitate sistematic, subordonat realizrii misiunii i obiectivelor oricrei organizaiisociale.

Esena i obiectivele managementului. Managementul ca sistem de activiti i procese menite

s asigure eficiena n organizaiile i instituiile sociale; managementul i mediul managerial;personalitatea, sarcinile i responsabilitile sociale i etice ale managerilor; motivaii n activitateamanagerial.

Contextul managerial. Contextul intern i extern al managementului; contextul ca sistemorganizaional; domeniul i ariile de realiti economico sociale ale mediului extern almanagementului.

Acest curs completeaz modul de pregtire psihopedagogic a studenilor.Organizaie, management, manageri. Organizaia comunitate uman angajat n eforturi

sistematice pentru producerea unor valori, bunuri sau servicii; formele i tipologia organizaiilor;manageri i ierarhii manageriale; identitatea, tipologia i stilurile manageriale.

Funcii, activiti i roluri manageriale. Planificarea, organizarea, asigurarea cu personal,conducerea i controlul - ca funcii i activiti manageriale; rolurile interpersonale, informaionale

i decizionale ale managerilor; decizia n condiiile complexitii i incertitudinii, implicaii pentrumanagement.Competenele, abilitile i calificrile manageriale. Calificrile tehnice, umane i

conceptuale (abilitile de nelegere a complexitii i de operaionalizare a acesteia); raporturile dintrecompetene i calificri la diferite nivele manageriale.

Organizaiile ntemeiate pe cunoatere; gestiunea i managementul lor. Caracteristicileorganizaiei bazate pe cunoatere; cunoaterea considerat ca sistem; gestiunea i valorificarea ei;cunotine noi, cunotine utile; conversaia cunoaterii n valori, bunuri sau servicii; gestiuneapersonalului n organizaiile bazate pe cunoatere.

General i specific n managementul educaiei i nvmntului. Specificul contextului intern iextern, al activitilor, funciilor i rolurilor manageriale n organizaiile educaionale i de nvmnt;modele manageriale educaionale alternative.

Cadrul i configuraia managementului educaional. Management, lideritate, guvernare,administraie n unitile educaionale i de nvmnt; natura lideritii n educaie.

Conducerea academic i conducerea administrativ n nvmnt i educaie.Asigurarea autonomiei intelectuale, a libertii de gndire i aciune n practicile educaionale;norme, reglementri i standarde n unitile i sistemele de educaie i nvmnt.

Calitatea, calitatea totali managementul educaional. Conceptul de calitate totali demanagement al calitii totale n nvmnt i educaie; educaia ca serviciu social, domeniu deproducere, diseminare i prezervare de cunoatere i valori.

Evaluare i eficien n managementul educaiei i nvmntului. Modele i strategii deevaluare; criterii, indicatori i standarde n evaluarea eficienei educaionale; metode de evaluare acurriculum-ului, a logisticii didactice; performan i competitivitate n managementul educaiei i al

nvmntului.Managementul educaiei i nvmntului n Romnia. Evoluii, transformri i nnoiri

n sistemul naional unitar de conducere i administrare a unitilor de nvmnt i educaie, nprocesul general de reform a nvmntului romnesc contemporan.


3/24

REZUMATUL CURSULUI

Unitatea de nvare 1MANAGEMENTUL CA TIIN. ESENA I OBIECTIVELE MANAGEMENTULUI1

Astzi, puine profesiuni i ocupaii sunt att de provocatoare ca managementul organizaiilor

sociale moderne. Apare necesitatea unor conductori capabili s acioneze eficient i performant ncondiiile complexitii i incertitudinii, s ia decizii privind oamenii, activitatea i viata lor, att nprezent, ct i n perspectiv.

n consecin, managementul unei organizaii nu este o sarcina uoar cci, a fi manager astzinseamna fi responsabil fa de: angajaii proprii i de bunstarea lor; realizarea obiectivelor isarcinilor organizaiei, de eficiena i performana ei; de asigurarea produselor, bunurilor sauserviciilor oferite clienilor organizaiei; de continua ridicare a calitii i competitivitii oferteilansate pia; i, nu n ultimul rnd, fa de societatea n care acioneaz, de confirmarea ipromovarea valorilor i idealurilor societii respective.

1.Esena i obiectivele managementuluiRealizarea unor deziderate de factura celor de mai sus reclam, nainte de toate, clarificarea

semnificaiei, coninutului i esenei managementului, ca teorie dar i ca practic.

Scurt istoric - Frederick Taylor (1856-1915) i la Henry Fayol (1841-1925) sunt consideraiprinii managementului. Frederick Winslow Taylor, inginer american, promotor al curentelor deraionalizare a muncii n scopul intensificrii ei, propune o plat pentru piesele normate i o altplat pentru piesele date peste norm. Sistemul taylorist de salarizare capt o larg rspndire. n1911, F.W. Taylor, a publicat Principiile managementului tiinific, lucrare n care precizeaz celepatru principii ale managementului tiinific. Henry Fayol, inginer i geolog francez, a condusnumeroase ntreprinderi miniere, afirmndu-se ca principalul promotor al micrii europene demanagement al ntreprinderilor. Principala sa lucrare a fostAdministration industrielle et generale.Prevoyance, organisation, comandament, coordination, controle. Paris, 1916.

Etimologia -Managementul este considerat n mod diferit, n funcie de dou perspectivelingvistice principale, francofon sau anglofon. n prima, etimologic managementul echivaleaz cua ine n mni a stpni, a conduce cu mn forte, ceea ce implic ideea controlului aciunii i

orientarea sau direcionarea ei. n limba englez curent, to manage semnifica se aranja pentru, aface astfel nct. n aceast accepiune, managementul ar fi arta de a face ceea ce trebuie, pentru carezultatul urmrit sfie atins, arta de a fi eficace.

Caracteristici ADMINISTRAIE MANAGEMENTOBIECTIVE Stabilite n termeni generali,

revizuite sau schimbate laintervale nedefinite

Stabilite prin eluri strategicelargi, pe termen scurt,detaliate

CRITERII DESUCCES

Evitarea greelilor, performanrar msurat

Cutarea succesului,performan concretmsurabil

FOLOSIREARESURELOR Grij secundar, doar ncadrare nconsumul normat Prima grij, procurare,utilizare eficient dar iefectiv

LUAREADECIZIEI

Ia mult timp, puine decizii careafecteaz muli oameni

Ia timp scurt, multe deciziicare afecteaz puini oameni

STRUCTURA Roluri definite n termeni dedomenii de responsabilitate.Ierarhii nalte, delegare limitat

Ierarhii plate, delegaremaxim

1Autori: prof.univ.dr. tefan Costea, lect.univ.dr. Roxana Chivu


4/24

ROLURI arbitru protagonistATITUDINI Pasiv, insensibil la timp,

evitarea riscului, accent peproceduri, conformitate,uniformitate

Activ, sensibil la timp,acceptarea riscului, accent perezultate, experimente locale,independen

COMPETENE Legale, literare (rapoarte, note) Economice, numerice(statistici, diagrame)

Semnificaii - Pentru a lmuri care este semnificaia conceptului de management ar trebuiprecizate i sensurile unor termeni ce au aceeai arie de circumscriere. Aceste concepte sunt: -conducere, administrare, leadership. La o prim analiz aceti patru termeni sunt sinonimi,desemnnd n mare aceleai activiti. Totui diferenierile sunt majore:

Conducere-management. Potrivit opiniei profesorului american Waren Bennis conductoriisunt oameni care fac ceea ce trebuie s fac , n vreme ce managerii fac ceea ce fac, aa cumtrebuie.

Administraie-management. Prin administrare, Waren Bennis nelege abordarea problemelorcotidiene, convenionale, mrunte, iar prin conducere abordarea problemelor mari, de perspectiv.Se trece de la aplicare la concepere, de la structuri formale i proceduri la funcii i relaii.

Lideritate-management

Spre deosebire de management care este considerat o conducere formal, instituionalizat,leadership-ul este neles ca o conducere realizat la nivel grupal, informal, iar liderul ca ef,conductor al acestui grup.

Accentul trece de la management la leadership, de la dezvoltare i optimizare la transformarei schimbare, de la realizarea unor funcii la performarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor lainspirarea i mobilizarea lor.

MANAGERUL LIDERULControleazi optimizeaz ceea ce existdeja

Schimb ceea ce exist n ceea ce estenecesar

Promoveaz stabilitatea Promoveaz schimbareaAcioneaz tranzacional Acioneaz transformaional

Urmeaz reguli stabilite, asigurrespectarea lor i corecteaz abaterile dela standarde

Introduce reguli noi, ncurajeazcreativitatea i elimin constrngerilecare determin comportamenteconservatoare

Reine Elibereazntreab cum? ntreb ce?, de ce? i cine?

Dincolo de terminologie, problema fundamental rmne cea a esenei managementului. Esteel o tiin, avnd un domeniu sau obiectiv propriu de investigaie, metode i tehnici de cercetare imodaliti specifice de aciune? Sau este doar o practic , o tehnic , ori o art prin intermediulcreia conductorii de ntreprinderi, oganizaii, etc. i exercit responsabilitile, n condiii i ncontexte specifice, locale, zonale, regionale, naionale, etc.?, deci ntr-o mare diversitate de situaiii medii sociale?

n realitate, managementul este i un ansamblu de discipline teoretice, metode i tehnici careprivesc conducerea, gestiunea, administrarea i organizarea ntreprinderilor, ct i arta de a-i face peoameni s lucreze productiv i eficient, fie n calitatea lor de membri ai organizaiilor sauinstituiilor, fie n calitate de clieni, beneficiari, furnizori, acionari, etc. Dar, managementul astzi,este conceput i practicat i ca organizarea schimbrii, orientat spre crearea bogiei prinintermediul satisfacerii ct mai depline a necesitilor omului.

n sintez, managementul are ca substani obiectiv esenial, obinerea excelenei n orice tipde organizaie sociali uman. Ceea ce echivaleaz cu un model de aciune, spre care trebuie s


5/24

tind i cruia trebuie s i se conformeze orice aciune concret, dincolo de condiiile iparticularitile locale ale muncii i chiar, mpotriva lor.

2. Principii manageriale generaleRealizarea obiectivelor manageriale implic punerea n aplicare a urmtoarelor principii

generale ale acestuia: obinerea eficacitii, apel permanent la raionalitate, organizarea sistematica tuturor activitilor, efort continuu pentru obinerea celei mai bune performane posibile.

Aplicarea acestor principii presupune practicarea managementului ca proces complex de

planificare, organizare, asigurare de personal, control i conducere sistematic a ansambluluiactivitilor dintr-o organizaie, n vederea realizrii obiectivelor comune ale acesteia.Caproces, managementul se refer la un set de sarcini i de activiti n curs de desfaurare i

n corelaie una cu alta. Dar, el se practici ca activitate sistematic, de introducere a ordinii nconducerea i desfurarea activitilor, astfel nct acestea s fie recunoscute i consistente cu setulde obiective i cu ateptrile convenite de membrii organizaiei.

Principiile managementului apar formulate chiar n lucrrile prinilor managementului Frederick Winslow Taylor, La direction scientifique des enterprises (Ed. Dunot, Paris, 1957) iHenri Fayol, Administration industrielle et generale (Paris, 1916).

Taylor dezvolt patru principii manageriale: abordarea tiinific a problematicii fiecruidomeniu de activitate, a seleciona cu grij angajaii care au aptitudini pentru activitatea respectiv,a pregti angajaii s-i exercite munca oferindu-le stimulente, a-i sprijini pe lucrtori s-i exercite

atribuiile, planificndu-le sarcinile.H. Fayol propune 16 principii menite s ghideze activitatea managerilor: principiul

autonomiei, responsabilitii i autoritii, al disciplinei n munc, al unitii de comand, al unitiide aciune, al subordonrii intereselor particulare celor generale, al salarizrii personalului, alcentralizrii-descentralizrii, al ierarhiei n conducere, al ordinii, al echitii, al stabilitiipersonalului, al iniiativei, al unirii personalului, al instruirii permanente, al inovrii n conducere, ia acorda zilnic cinci minute pentru reflecie.

3. Contexte manageriale. Contextul intern i contextul extern al managementuluiDescifrarea fundamentelor managementului eficace ntr-o organizaie implic nelegerea

sistemului n care managementul acioneaz, identificarea elementelor constitutive ale organizaiei,variatele activiti ale managementului i conceptele critice relevante pentru natura aciunilormanageriale.

Contextul implic: recunoaterea faptului c managementul acioneaz ntr-un sistem care esten ultim instanun set de activiti coordonate care funcioneaz ca un tot (ntreg); ca sistem,organizaiile coordoneaz activiti prin intermediul subsistemelor, n vederea transformrii input-urilor de orice fel n output-uri (produse, bunuri, servicii sau valori); coordonarea acestor activitidin cadrul organizaiei este sarcina central a managerului. Combinaia caracteristicilor careconfer identitate proprie sistemului organizaional i relaiile sale cu mediul reprezintcontextul.

Contextul intern al managementului este constituit din ansamblul condiiilor icomportamentelor proprii ale unei organizaii (condiii fizice, resurse materiale, tehnologice,umane, financiare, etc.) pe care managerul este obligat s le organizeze i coordoneze, prinintermediul organizrii unor subsisteme sau departamente, n vederea realizrii obiectivelororganizaionale propuse. n acest scop el este obligat s-i ndeplineasc toate funciile i sdesfoare toate activitile manageriale ce i revin pentru ca ansamblul contextului intern alorganizaiei s se structureze i s funcioneze ca un ansamblu integrat, fr fisuri i cu maximumde eficieni performan.

Contextul extern al managementului reprezint mediul extern al unei organizaii i este formatdin ase domenii sau arii de realiti economico-sociale fundamentale :

- competitorii (organizaii care ofer aceleai produse sau produse similare pe pia). Pentrumanageri este esenial s cunoasc, s neleag aciunile competitorilor pe pia pentru a fi nmsur s ia decizii privind propriile sale oferte de pia ;


6/24

- schimbrile tehnologice generate de dezvoltarea noilor tehnici de producere a produselor sauserviciilor care implic schimbri tehnologice interne;

- condiiile economice ratele inflaiei, ratele mprumuturilor, produsul naional brut, oferta demoned s.a. sunt condiii economice care influeneaz modul n care managerii opereaz ntr-oorganizaie. Ele trebuie nelese de ctre manageri pentru a evita pierderile din organizaie;

- valorile i atitudinile sociale schimbarea valorilor i atitudinilor n societate pot afectamodul n care clientul rspunde la un produs i, deci, pot influena vnzrile, pot determina

schimbrile;- procesele politice aciunile partidelor politice, a conducerilor i organizaiilor locale,sistemele judiciare, etc. sunt pri ale proceselor politice care influeneaz managementul norganizaii;

- condiiile fizice evenimentele naturale care pot avea loc: secet, ploi, zpad, tornade,furtuni, cutremure de pmnt, etc. impun anumite precauii pentru manageri, ntruct toateinflueneaz viaa organizaiilor i activitatea managerilor.

Unitatea de nvare 2FUNCII, ACTIVITI I ROLURI MANAGERIALE2

1. Funciile managementului sunt definite pentru prima oar de H. Fayol. Din punctul lui de

vedere activitatea managerial cuprinde cinci categorii de activiti: prevederea i planificarea,organizarea, asigurarea personalului coordonarea i controlul.

Numrul i natura funciilor managementului se raporteaz la atribuiile conductorilor i lasfera lor de competen.

Prevederea este activitatea de evaluare a viitorului, surprinderea tendinelor, conjuncturilorprobabile n care vor aciona factorii de influen. Exist trei tipuri de activiti previzionale:

- prognoza pe termen lung, peste 10 ani, caracterizeaz deciziile strategice la nivelul ierarhicsuperior,

- planificarea pe termen mediu, de la civa ani la un semestru, produsul planificrii esteplanul,

- programarea pe termen scurt, decad, sptmn, schimb, amnunit n ceea ce priveteaciunile ntreprinse, mijloacele i resursele utilizate pentru realizarea planului.

Decizia este un element cheie n orice activitate de management i const n alegerea uneimodaliti de aciune din mai multe posibile. Presupune trei etape:

- pregtirea deciziei include identificarea problemelor, obinerea informaiilor necesare despreaceste probleme, selecionarea, organizarea i prelucrarea informaiilor, elaborarea variantelor deaciune i a proiectelor planurilor de msuri.

- adoptarea deciziei implic o activitate de analizi comparare a avantajelor i dezavantajelorfiecrei variante, urmat de alegerea variantei celei mai avantajoase sau celei mai puindezavantajoase.

- aplicarea deciziei implic o serie de activiti de natur organizaional i motivaional comunicarea deciziei, explicarea i argumentarea ei, organizarea aciunii practice, controlulexecutrii deciziei, reglarea aciunii, adoptarea unor decizii de corectare a deciziei iniiale.

Organizarea cuprinde ansamblul de activiti prin intermediul crora se stabilesc i sedelimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora, realizndu-segruparea lor pe compartimente, formaiuni de lucru. Prin intermediul organizrii se combinraional i armonios toate elementele funcionrii normale (resurse, mijloace etc.).Organizarea cafuncie a managementului are dou aspecte distincte: structura organizaiei (configuraiacompartimentelor, atribuiile fiecrui post), organizarea personalului i a resurselor materiale.

Coordonarea se refer la asigurarea cooperrii dintre compartimente i oameni, armonizareaaciunilor acestora, pentru a se evita paralelisme i suprapuneri, risipa de fore i mijloace.

2Autori: prof.univ.dr. tefan Costea


7/24

Coordonarea se exprim n priceperea managerului de a interveni operativ n funcionarea prilorsistemului n vederea armonizrii lor unele cu altele, precum i cu ansamblul, att n ceea ceprivete factorii tehnici, ct i cei umani, materiali, economici, financiari.

Antrenarea implic aciunea managerului de a-i determina pe subordonai s participe activ,responsabil i creator la ndeplinirea sarcinilor ce le revin, n condiii optime. Se realizeaz princomandi motivare.

Realizarea antrenrii prin comand presupune formularea unor ordine simple i directe, clare,

ordinele s nu depeasc competena angajailor, promovarea unei discipline reale n munc etc.Controlul const n supravegherea funcionrii sistemului condus, compararea rezultatelorobinute cu cele planificate sau cu obiectivele stabilite.

Controlul preventiv este realizat cu scopul de a preveni abaterile poteniale, erorile posibile iprevizibile.

Controlul corectiv are scopul de a corecta abaterile de la traseul iniilal centra pe obiective.Etapele realizrii controlului sunt:- stabilirea obiectivelor urmrite,- alegerea criteriilor de msurare i a standardelor la care se vor raporta rezultatele analizate,- obinerea rezultatelor despre aceste activiti,- compararea acestora cu standardele sau obiectivele activitii controlate,- adoptarea unor decizii privind continuitatea activitii sau mbuntirea ei.

Evaluareaeste un proces de obinere a informaiilor asupra activitii analizate, de compararecu obiective sau standarde, de adoptare a unor decizii privind ameliorarea activitii evaluate.Evaluarea este mai complex dect controlul i se poate efectua i altfel dect prin acest mijloc.

2. Rolurile managerialeAnaliza activitii manageriale zilnice a condus la concluzia c managerii trebuie s-i asume

10 seturi de comportamente (roluri) coordonate, care pot fi grupate n trei categorii generale : roluriinterpersonale, roluri informaionale, roluri decizionale.

a. Rolurile interpersonale trei roluri din acest tip intr n joc atunci cnd managerul trebuies angajeze relaii interpersonale :

- rolul figurativ, care acioneaz atunci cnd n organizaie este cerut o activitate de naturceremonial (eful de restaurant i primete clienii importani la u, etc.). Acest rol este de rutin,cu mic doz de comunicare serioasi fr importan decizional. Dar, importanta lui nu trebuie

scpat din vedere pentru c la nivel interpersonal el ofer membrilor si nemembrilor organizaieiun sens a ceea ce este organizaia i asupra tipului de oameni pe care organizaia i recruteaz.

- rolul de lider, coordonarea i controlul muncii subordonailor managerului ; acest rol poate fiexercitat direct sau indirect, angajnd, formnd si motivnd. Toate acestea presupun contact directcu subordonaii. Cu toate acestea, stabilirea ateptrilor privind calitatea muncii, stabilirearesponsabilitii sau timpul de angajare n munc reprezint rezultate ale rolului de lider.

- rolul de legatur, contacte cu alte persoane din organizaie, din afara organizaiei, n vedereacompletrii muncii realizate n departament sau n unitile subordonate managerilor (pentruobinerea de informaii sau resurse din afara autoritii lor). n ultim instan, rolul de legatur lface capabil pe lider s dezvolte o reea n vederea obinerii de informaii externe, necesare i utile

n realizarea activitii curente i viitoare.b. Rolurile informaionale monitor, diseminator i purttor de cuvnt aceste roluri sunt

create ca rezultat al efecturii setului de roluri interpersonale, managerul plasndu-se n postura denou centru informaional al unitii, responsabil de adunarea, primirea i transmiterea informaieicare privete pe membrii unitii de munc.

- rolul de monitor, presupune continua scrutare a mediului, pentru obinerea de informaiiasupra unor activiti i evenimente care pot constitui posibiliti sau ameninri la adresafuncionrii unitii. Multe din informaiile necesare managerului sunt obinute i prin intermediulrolurilor interpersonale.


8/24

- rolul diseminator, informaia colectat de manager ca monitor trebuie s fie evaluat itransmis n mod corespunztor membrilor organizaiei. Transmiterea acesteia constituiediseminarea propriu-zis.

- rolul de purttor de cuvant, (spokes person) rolul de a vorbi, ocazional, n numele unitiide munc, fie membrilor organizaiei, fie altora din afar. Aceasta se poate petrece n efortul de aobine resurse, sau de a apela la persoane influente care pot sprijini unitatea, etc.

c . Rolurile decizionale cel mai important set de roluri ale managerului : roluri de

antreprenor, mnuitor al disfuniilor, alocator de resurse i negociator.- rolul de antreprenor, const n efortul de a perfeciona activitatea unitii prin adoptarea denoi strategii, politici, programe, de noi tehnologii, adaptndu-se la anumite situa ii particulare saumodificarea celor vechi, adoptarea de noi metode inovative, etc.

- rolul de mnuitor al disfunciilor, din pcate, organiziile nu funcioneaz att de lin (frapiedici nct managerii s nu fie confruntai i cu presiuni nedorite). n aceste cazuri ei trebuie sacioneze rapid pentru a aduce stabilitatea organizaiei (soluionarea problemelor create de persoanedificile, greve, conflicte, tensiuni etc.).

- rolul de alocator de resurse, implic luarea de decizii, stabilirea cantitii de resurse ce vor fidispersate (bani, timp, putere, echipament, personal) i stabilirea destinaiei acestora ctrecompartimente, formaii de lucru etc. Cnd ai de toate, acest rol este uor de ndeplinit dar, cum maitot timpul se lucreaz n condiiile existenei unor resurse limitate, exrecitarea acestui rol este

dificil. n acest caz, nu numai alocarea este important, ci i coordonarea distribuirii resurselorpentru asigurarea ndeplinirii efective a sarcinilor i obiectivelor.

- rolul de negociator, angajare n negocieri, n postura de persoan cu dreptul de a dispune deresursele organizaiei (cu privire la contracte, angajarea de personal calificat, furnizori, clieni etc.)

Unitatea de nvare 3TIPOLOGIA, COMPETENELE I CALIFICRILE MANAGERIALE3

1. Tipologia managerialn organizaiile mari, managerii pot fi clasai pe nivele ierarhice. Ierarhia este o clasificare util

care const din managerii de prima linie , cei ce se situeaza la cel mai jos nivel, apoi manageriide la nivel mediu i cei de la nivel nalt. Aceast ierarhie identific, pe de o parte, soarta carierei

multor membri ai organizaiei, iar aceasta le ofera o cale pentru identificarea tipurilor si varietii deinsuiri i de sarcini ce trebuie ndeplinite.

Managerii de prima linie (de la nivelul de baz al ierarhiei) sunt oamenii de frunte,supervizorii din cadrul unui departament sau al unei uniti a organizaiei. Prima lor obligaie sauactivitate este de a conduce nemijlocit angajaii in activitatea de zi cu zi, n ndeplinirea sarcinilorcare contribuie la realizarea scopurilor organizaiei. De asemenea, lor le revine sarcina de a controlacalitatea ndeplinirii atribuiilor angajailor in vederea corectrii erorilor sau rezolvrii problemelordirect legate de producerea bunurilor sau furnizarea serviciilor. Ei se situeaz pe poziia intrriiiniiale ntr-o poziie managerial. (vezi cadrele didactice ca manageri ai grupurilor)

Managerii de nivel mediu sunt mai diversificai in ceea ce privete termenii, titlurile sisarcinile ce le revin. Ceea ce le este specific, este faptul c, ei au ca responsabilitate s supervizezealte categorii de manageri i, din cnd n cnd, personalul de execuie dintr-o organizaie. n plus, eisunt responsabili de implementarea planurilor i politicilor organizaiei n procesul de coordonare asarcinilor organizaiei. Ei pot fi efi de divizii, conductori de ntreprinderi sau directori dedepartamente. (vezi directorii de instituii colare)

Managerii de nivel superior(sau de vrf) sunt mai puini i au ca sarcin i rspundereperformana generala organizaiei. Ei sunt angajai extensiv n formularea strategiilor, lideritatea,evaluarea i elaborarea metodelor de organizare i controlul direciei pe care organizaia se nscrie

3Autori: prof.univ.dr. tefan Costea


9/24

n efortul de atingere a scopurilor sale. Ei au denumiri diferite: ofier executiv ef , persoan deconducere, vicepreedinte superior, preedinte. (vezi inspectori ISJ, MEC)

Realizarea corespunztoare a tuturor obligaiilor i atribuiilor managerilor de la toate niveleleierarhice reclama o serie de competene i calificri profesionale specifice.

2. Competene i calificri manageriale generalensuirile, ndemnrile, calificrile pe care le posedmanagerul intr-o organizaie sunt cele

mai valoroase resurse ale organizaiei. Ele sunt diferite la diferite nivele i tipuri manageriale.Exist ns trei categorii generale de capaciti necesare oricrui manager. Acestea sunt : tehnice,umane i conceptuale.

Tehnice abilitile necesare pentru ndeplinirea unei sarcini specifice (a elabora i a scrieprograme pe computer, completarea de documente contabile, analiza statisticilor de orice fel, a scriedocumente oficiale, a proiecta planuri, programe, strategii, etc.). Ele se pot obine n coli sau prinprograme oferite de ntreprinderi i organizaii.

Umane abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i motiva, fie obiectiv, fie direct, individual sau n grup, indiferent dac acetia sunt subordonai, parteneri sau superiori ; capacitatea de ainteraciona cu alii n efortul de a realiza cu succes sarcinile de comunicare (n scris sau verbal), decreare a atitudinilor pozitive fa de alii i fa de locul de munc ; dezvoltarea cooperrii ntremembrii grupurilor, motivarea subordonailor, .a.

Conceptuale abilitatea de a nelege gradul de complexitate ntr-o situaie dati de a reducecomplexitatea la un nivel la care aciunile concrete pot fi derivate (ex. adoptarea legilor careafecteaza modalitile de angajare n organizaie ; schimbrile n strategia de marketing ;reorganizarea unui departament care afecteaz activitatea altora, etc.).

Evident, aceste abilitai difer de la un nivel managerial la altul, fiind in general : cele tehnicemai puin importante la nivelele manageriale superioare ; cele umane la fel de importante la toatenivelele i tipurile manageriale, in timp ce la nivelul de jos sunt mai importante nsuirile tehnice.

Modelul managerial propus de Ericsson are n vedere:- capaciti intelectuale supleea minii, vivacitate intelectual pentru a identifica

problemele, pieele i clienii, ca i pentru a reuni i seleciona informaiile pertinente. A analizaraional situaiile fcnd apel la ntreaga creativitate de care dispune,

- respectul de sine cunoaterea propriei persoane trebuie s fie aprofundat i realist,

echilibru, ncredere n sine, a ti ceea ce vrei, manifestarea colaborrii i flexibilitii,- deschidere spre ceilali interes i respect sincer pentru parteneri i acordarea maximului de

ncredere, comunicare i voini capacitatea de a lucra n echip,- perspectiva a stpni situaia n ntregul ei, concentrare asupra esenialului, capacitate de

analiz din diferite puncte de vedere, ntr-o manier analitic, dar i sintetic,- obiective i rezultatecapacitatea de a analiza ateptrile i rezultatele, spirit dezvoltat de a

ntreprinde, perseveren, a lua decizii n consecin, asumarea responsabilitii, chiar i n situaiice comport riscuri i incertitudini. Obiectivele trebuie s fie ambiioase, dar i realiste.

Trsturile importante ale unui manager sunt caracterul, iniiativa, devotamentul, inteligena,receptivitatea i percepia, previziunea, intuiia, deschiderea intelectuali flexibilitatea, puterea deconvingere. (W.H.Newman nManagers for the year 2000 )

3. Competene i calificri specifice managerilor educaionali. n urma unei anchete cu temaCe caliti considerai car trebui saibun director de liceu 332 de cadre didactice ce predaula licee bucuretene au dat rspunsurile (cele mai importante) obiectivitate i principialitate,cultur multilateral, bun organizator, pregtire pedagogic, trsturi morale, mult tact n munca cuoamenii, cunoaterea colectivului profesoral, colegialitate, exigen, autoritate, iniiativ, experien

n munca de director, sntos, diverse. n Canada rolul directorului se apropie de cel aladministratorului (atitudine prietenoas, de cooperare, serviabil, acord profesorilor libertate,inteligent, amabil, plicticos, bun administrator i organizator, corect, simul umorului, agreabil,plcut, simpatic, pstreaz disciplina, deschis, sincer, consecvent, contiincios, rbdtor).


10/24

n general, cercettorii problemei consider c, din perspectiv managerial, profesorul trebuies deincapaciti psihopedagogice (capacitatea de a determina gradul de dificultate a materialuluide nvare pentru elevi, capacitatea de a face materialul de nvare accesibil, capacitatea de a

nelege elevul, de a ptrunde n lumea lui intern, capacitatea de a nelege dificultile ntmpinatede elev n activitatea de nvare i asimilare, din perspectiva elevului, reformulnd continuuprogramul su didactic, creativitatea n munca psihopedagogic etc.) i capaciti psihosociale (de aadopta un rol diferit, de a stabili uor i adecvat relaii cu elevii, de a influena uor grupul de elevi,

de a comunica uor i eficient cu grupul, de a adopta uor diferite stiluri de conducere). Alte aspecteimportante sunt semnalate - calitile senzoriale, limbajului, ateniei, intelectuale, afective, alepersonalitii (deschiderea fa de problemele elevilor, cldura sufleteasc, nelegere pentruproblemele celor cu care lucreaz, stil conlucrant, inteligen vie, capacitate de abstractizare,stabilitate emoional puternic, abordare ponderat a problemelor, caracter echilibrat, lucid. Alturide aceste caracteristici sunt menionate: autoritatea, prudena, contiinciozitatea, seriozitatea, simuldatoriei, cutezana, sociabilitatea, delicateea, sensibilitatea, abilitatea, sinceritatea etc.

Vivianne de Landsheere (L`education et la formation, PUF, 1992, p.462) consider c suntcteva caracteristici ale comportamentului ntotdeauna favorabile pentru munca de profesor flexibilitatea, atitudinea democratic, ordonarea i planificarea riguroas a activitilor, cldurauman, simul umorului.

4. Competen, autoritate i responsabilitate managerial.Competena managerialeste datde abilitatea cu care sunt vehiculate cunotinele, tehnicile i metodele manageriale. Acestea,corelate cu temperamentul, aptitudinile i calitile fiecruia, determin tipurile i stilurilemanageriale. Autoritatea managerial reprezint ansamblul de competene profesionale imanageriale corelate cu trsturile de caracter, ce sunt exercitate ntr-un cadru de legitimitate de opersoan, caracteriznd-o. Autoritatea este de dou tipuri, formal, conferit de statutul socio-profesional i cea funcional, conferit de competene. Responsabilitatea managerial reprezint oform de contientizare i autocontrol n exercitarea funciilor manageriale, fiind un act de maximangajare profesional, manageriali moral.

Unitatea de nvare 4UNITILE I INSTITUIILE EDUCAIONALE CA ORGANIZAII NTEMEIATE PE

CUNOATERE4

1. Caracteristicile organizaiilor sociale bazate pe cunoateren condiiile n care societile contemporane au devenit, n mare masur, societi ale

cunoaterii i informatizrii, att producerea bunurilor materiale, ct i a celorlalte valorinemateriale sunt asigurate de un numr din ce n ce mai mare de oameni care produc i valorificcunoatere.

n aceste condiii, nsi natura i esena organizaiilor i unitilor sociale se transform nprofunzime. Principalele consecine ale acestor transformri se concretizeaz n: organizarea

ntreprinderilor i a unitilor economico-sociale preponderent pe baza materiei cenuii, a munciiintelectuale i nu a muncii fizice; efectuarea muncii i a activitilor se realizeaz pe baz decunoatere tiinific, deci n capi nu pe baza de resurse i de fora fizic, manual; transformarearelaiei dintre muncitorii intelectuali i muncitorii direct productivi n sensul creterii raportuluidintre aceste dou categorii n favoarea primei categorii; cunoaterea i cunotinele devin armaprincipal a eficienei, performanei i competitivitii.

n aceste condiii, n centrul managementului trec pe prim plan sarcini legate de :

4Autor: prof.univ.dr. tefan Costea


11/24

- identificarea stocului de cunotine existente n organizaie, a locurilor unde se gsescacestea, unde ar fi util s se regseasc, cum circul sau dac circul liber de la un loc de munc laaltul, de la un sector de activitate la altul etc. ;

- determinarea msurii i a gradului de utilizare a cunotinelor existente, a valorii icaracterului lor n raport cu misiunea i obiectivele organizaiei ;

- limitele stocului de cunoatere existent i necesitile de achiziionare sau de producere denoi cunotine, care s asigure meninerea eficienei activitii i competitivitii n viitor ;

- modalitile cele mai eficiente de valorificare a cunoaterii, de utilizare i convertire a ei nbunuri, produse, valori etc.2.Gestiunea personalului n organizaiile bazate pe cunoaterentruct organizaiile ntemeiate pe cunoatere sunt sisteme sociale subtil diferite de cele axate

pe producia material ierarhic, din care s-au nscut, este necesar schimbarea fundamental araporturilor dintre manageri, management i personalul de execuie.

n vechea ntreprindere, managerul avea puterea i dreptul de a da ordine pn n cele mai micidetalii ale muncii, de supraveghere fermi regulat a activitii i a vieii organizaiei, ca i de aacorda recompense i sanciuni. n noile organizaii, puterea de comand diminueaz n mod masiv,accentul cznd pe obligaia de a fixa obiective, a elabora strategii, politici i programe de realizarea acestora, ceea ce nseamn ca fundamentul ultim, sursa eseniala a puterii l constituie caracterulpertinent i corect al cunoaterii. Dei puterea ierarhic se menine, aceasta nu mai este utilizat

dect n ultim instana i, cu deosebire, n rezolvarea conflictelor care amenin s conducorganizaia la impas, ceea ce nseamn c autoritatea cunoaterii i a competenei este cea careconduce ntreprinderea. Modalitile de organizare a activitilor, ca i ritmurile de schimbare ncadrul echipelor de lucru i a structurilor organizaionale n jurul unor proiecte majore, fac camanagerii s nu mai poat fi puternic angajai dect ntr-un numr mic de proiecte, moderat n altelei marginal n a treia categorie de proiecte.

Pe acest fond, apar noi probleme i tensiuni umane : de la oboseala fizic, monotonie iplictiseal a personalului, apar probleme legate de oboseal cerebral, de diversitate excesiv aaspiraiilor, atitudinilor i comportamentelor, conflicte de idei i de personalitate etc. Probleme itensiuni care pun probleme noi, nu de eliminare, ci de organizare a lor i de gestiune eficient aunor reele umane complexe.

Noile realiti solicitnd din partea managerilor i echipelor manageriale noi cunotine,

competene i comportamente, ntre care : nelegerea limitelorputerii oficiale i a utilizrii posibile a acesteia; asimilarea unor noi cunotinei concepte privind modurile de interaciune uman,

de structurare i funcionare normal a lor, noi scheme de aciune de naturierarhic, capacitate de juxtapunere a autoritii i ascultrii, abiliti n incitarea isuscitarea creativitii i inovaiei etc. n acest tip de organizaii nu mai este locpentru managerii incompeteni care s dein puterea oficial , nici pentrumeninerea mediocritii la nivelul subordonailor.

Particularitile instituiilor educaionale, ca organizaii ntemeiate pe cunoatere.Particularitile unitilor educaionale, ale colilor de toate gradele i tipurile, deriv din faptul cele sunt organizaii sociale, pe de o parte generatoare de cunotine,productoare de cunoatere

uman, iar, pe de alt parte, de diseminare a rezultatelor cunoaterii, n vederea pregtiriigeneraiilor succesive pentru o via personal bogat i autorealizare, precum i pentruvalorificarea resurselor umane, ca resurse propulsive ale dezvoltrii economico-sociale, tiinifice,tehnologice i culturale.

n tipologia general a organizaiilor productive, de mentenan, politice, adaptive organizaiile educaionale sunt organizaii de mentenan, avnd ca misiune formarea isocializarea oamenilor , asigurndu-le formaiile profesionale pe baza crora s fie n msura sa

ndeplineasc roluri i funcii specifice n celelalte tipuri de organizaii i n societate n general.Ca organizaie social, coala este un tip de sistem social specific, format dintr-un complex de

elemente aflate n interaciune reciproc. Ca orice sistem, i coala se constituie ntr-o unitate


12/24

definita, distinct de mediul sau de existen, format din tot ceea ce este n afara sa. Ca sistem,coala este un sistem deschis, respectiv un sistem care implic schimburi reciproce, permanente cumediul n care acioneaz, potrivit ciclurilor recurente ale intrrilor (input-uri), transformrilorinterne i ieirilor (output-urilor). n cazul coliiintrrile, adic elementele care urmeaz a fitransformate sunt reprezentate de elevi, studeni i alte categorii deeducai. Tot statut de inputl aui educatorii, infrastructurile, echipamentele educaionale etc., ns cu rol de input transformator.Provenind din mediul exterior colii, elevii, studenii sunt transformai din copii, n tineri i aduli

formai ca personaliti profesionalizate i competente, n msura s realizeze activiti specificemultiple. Astfel formai i returnai mediului din care provin, ei dispun de tot ce este necesar pentrua fi capabili s intre n alte organizaii i sisteme sociale economice, politice ocupaionale etc. is contribuie la dezvoltarea societii i a civilizaiei umane. Un asemenea rezultat este produsulunor complexe seturi de activiti interdependente care se realizeaz n coal i n care suntantrenai, pe lng elevi, categorii multiple de educatori, administratori, manageri i alte categoriide personal. n cadrul unor structuri formale (sau informale) n care diferitele categorii de personal

ndeplinesc roluri i exercit funcii derivate din anumite sisteme de valori, potrivit unor norme ireguli explicit formulate i sancionate. Un univers uman i social ancorat ntr-un complexansamblu de percepii, atitudini, ateptri, motivaii, credine care, necesit solide activiti decoordonare i armonizare, un management performant, n care toate componentele managementuluigeneral (funcii, roluri, activiti etc.) se regsesc (ar trebui s se regseasc) n mod specific.

Aceasta, deoarece lumea colii este o lume fascinant a descoperirii, creaiei iimprevizibilitii, n care realitile dominante sunt :

- climatul favorabil incursiunilor creative i gndirii imaginative;- schimburile de idei ntre oameni care nu gndesc la fel i care genereaz, nu de puine ori,

confruntri neconvenabile;- acceptarea unor poziii diferite n examinarea diferitelor probleme, ceea ce implic

acceptarea diferenelor i nu suprimarea lor i a noncomformismului creator;- evitarea redescoperirilor laborioase, a ceea ce este deja cunoscut i acceptarea

numeroaselor false plecri;- adoptarea unor puncte de vedere neobinuite, dar valide, indiferent din partea cui vin;- acceptarea timpului nestructurat, care nu ncepe la ora H i se termin la ora H etc.Toate acestea, n condiiile n care n coal, activitatea de baz const n generarea de

cunoatere, nvare i reproducere de cunoatere, transmitere de informaie, formarea de capacitii competene profesionale i de abiliti necesare integrrii n viaa social.


13/24

Unitatea de nvare 5GENERAL I SPECIFIC N MANAGEMENTUL EDUCAIONAL5

1. Problematica managementului educaiei dobndete semnificaie deosebit ntr-un mediusocial i politic n schimbare rapid, n care aproape toate aspectele educaiei ncepnd cu celeprivind finanarea, coninutul, calitatea, eficiena sistemelor i activitilor educaionale sunt puse

n discuie.

n consecin, problema : ce fel de cadru managerial este adecvat nvmntului la nceput desecol XXI devine una central n eforturile de dezvoltare a nvmntului. n formularearspunsului la aceast ntrebare pornim de la urmtoarele premize :

- managementul general (indiferent de modul n care este conceput, definit i practicat) seregsete i n domeniul educaiei i nvmntului, cu toate elementele, dimensiunile i funciilepe care le ndeplinete n oricare alt sfer sau domeniu de activitate ;

- el se exerciti n nvmnt, ca i n celelalte domenii de activitate i de via social, ntr-un mediu social i politic aflat n continui din ce n ce mai accelerat schimbare i transformare ;

- n condiiile creterii nencetate a complexitii i incertitudinii, ca i a contradiciilor idilemelor pe care acestea le genereaz n permanen ;

- n condiiile impactului din ce n ce mai amplu i mai profund al progresului tehnic i arevoluiei informatice, att asupra ntregului echilibru al societii, ct i a manierei n care noi

percepem lumea ;- n condiiile unor confuzii semnalate deja, n nelegerea i utilizarea termenilor creai pentru

descrierea diferitelor aspecte ale cadrului (contextului) managerial , cum sunt : termenul densui management , lideritate , gestiune , administrare , guvernan , etc.

n sens larg, managementul este activitatea uman, complex de pregtire, concepere,organizare, coordonare, administrare a elementelor implicate n atingerea unor obiective.

Din nsi definirea educaiei ca activitate, sistem de aciuni de formare-dezvoltare apersonalitii umane, de influenare contient, orientati reglat ctre anumite finaliti, rezult cunecesitate i existena unei abordri explicite a conceperii, organizrii, coordonrii, evalurii,optimizrii continue a elementelor sistemului educaional care este chiar domeniul de studiu almanagementului educaional. Necesitatea managementului este dat de exigenele eficacitii,creterii eficienei realizrii finalitilor educaiei i nu numai de asigurarea resurselor i de dirijarea

efectiv a activitilor n sine.2.Caracteristicile managementului educaional Managementul educaional este tiina i arta de a pregti resursele umane, de a forma

personaliti potrivit unor finaliti solicitate de societate i acceptate de individ. Managementulsistemului i al instituiilor de nvmnt cuprinde: formularea clar a finalitilor, proiectareareelei instituionale, elaborarea coninuturilor nvrii, asigurarea cadrului legislativ-normativ,formarea iniial i pe parcurs a personalului de conducere i instruire, stabilirea unor tehnici deevaluare care s permit reglarea pe parcurs a sistemului i procesului de nvmnt i optimizarearezultatelor.

Managementul educaional depinde de respectarea unor cerine de baz: prioritatea calitii,claritatea obiectivelor, motivarea i participarea factorilor implicai, utilizarea raional a resurselori a elementelor educaiei, adaptarea continu a proceselor la rezultate.

El reprezint o metodologie de abordare global, optim, strategic a activitii de educaie,ansamblul de principii i funcii, de norme i metode de conducere care asigur realizareaobiectivelor sistemului educativ (n ansamblu sau la nivelul elementelor componente). Sistemulmanagerial are obiective ierarhizate, principii de eficien i calitate, funcii specifice, elementestrategice, afirmarea creativitii n soluionarea situaiilor, abordare interdisciplinar i sistemic,cercetri fundamentale. Se difereniaz de managementul general prin raportare specific lafinalitile educaiei, la coninut, la resursele umane antrenate, la activitile centrate pe informare,



14/24

comunicare i participare prin strategii educaionale specifice, la comportamentele actorilorimplicai (bazate pe motivaie, responsabilitate, cooperare, logic, afectivitate). Managementuleducaional implic stpnirea teoriei, metodologiei, a principiilor, o anumit mentalitate, o manierproprie, o art de dirijare, antrenare a resurselor.

ntre caracteristicile managemetului educaional se nscriu:- complexitatea aciunilor ce asigur funcionarea optim a sistemului educaional (planificare,

decizie, coordonare, control, strategii i metodologii educaionale), i dimensiunea interdisciplinar

implicat de problematica educaional,- caracterul participativ generat de implicarea activ a tuturor actorilor (elevi, profesori,prini, etc.),

- structurarea problematicii educaionale, a procesului i a factorilor educaionali dupparticularitile colectivitii,

- realizarea la nivel macropedagogic (managementul instituiilor colare) i la nivelmicropedagogic(managementul clasei),

- precizeaz reguli, condiii i principii specifice care orienteaz n elaborarea programelormanageriale educaionale,

- este dinamic att n ceea ce privete bazele teoretice ct aplicaiile n domeniu, prezintdeschidere i spre alte domenii,

- are caracter sistemici este integrativ ntruct sintetizeaz specific date din domenii conexe,

- esteprospectiv pentru c anticipeaz pe baza tendinelor de evoluie a sistemului- este indicativ-instrumental pentru c arat cum trebuie realizate obiectivele, respectate

principiile, aplicate metodologiile,- este multifuncional prin descrierea, utilizarea i aplicarea mai multor roluri, atribuii,

operaii.3. Modele manageriale educaionale alternativeEste vorba, n primul rnd, de modelul afacere, aa numitul business model, cel al pieei

competitive, caracterizat prin: puine friciuni ntre pieele relevante ale studenilor; perfectacunoatere a alternativelor, din toate punctele de vedere; relativ uoara intrare n sistem a noiloruniti de nvmnt i a absolvenilor n viaa profesional.

Exist apoi, modelul denumit al anarhiei organizate (organised anarchy) caracterizat prinlibertatea deciziilor individuale, libertate generat de libertatea academic; responsabilitatea

derivat din profesionalism (att individual, ct i de grup); cooperare voluntar, etc., toate dublatede un sistem eficient de informare, menit sorganizeze anarhia ce ar putea rezulta din aplicareaspontan a principiilor pe care se ntemeiazi s o fac nu numai productiv, ci i competitiv.

Cel mai adecvat model al managementului educaional contemporan este considerat a fimodelul cibernetic, caracterizat, printre altele, prin : rspunsuri i ajustri constante la situaiilemereu schimbtoare; controlul cibernetic bazat pe feed-back; aciune corectiv spontan a diferiilorageni ai instituiei, nu prin intermediul unui agent raional; munca armonizat n cadrul unei culturiorganizaionale comune; mbinarea organic a intereselor i raionalitii individuale curaionalitatea ntregului, prin subordonarea celor individuale raionalitii ansamblului organizaiei.

Practic, un astfel de model presupune: distribuirea raional a procesului decizional, pe baza unei solide activiti

informaionale; acceptarea unor modele de decizie alternative, n domenii specifice de activitate alenvmntului, cum ar fi : modelul de pia, pentru servicii determinate, interne sauexterne ale acesteia;

modelul consensual, colegial, al consensus-seeking community of scholars , ncazul personalului didactic i de specialitate;

modelul birocratic n diferitele domenii ale administraiei; modelul politic, n cazul activitii personalului care are ca sarcini reconcilierea

diferitelor interese conflictuale, etc.


15/24

Esenial pentru practicarea eficient a oricrui model, dar, n special, a modelului cibernetic,n care impredicabilitatea este predicabil este comunicarea, ntruct, n nvmnt, obiectiveleactivitilor sunt mobile i constant schimbtoare i multe din decizii au ansa de a nu se corelaunele cu altele, n suficienta msur.

Un asemenea model reclam, n acelai timp, manageri de vocaie, capabili s monitorizeze is raspund de orice disfuncii care apar n activitatea i viaa unei uniti de nvmnt. Ei nutrebuie s fie esenial personaliti proactive, pentru c sunt chemai s acioneze mai mult ca

facilitatori sau ca persoane tranzacionale , dect ca lideri transformaionali . (Baas, 1985)

Unitatea de nvare 6MANAGEMENTUL SISTEMULUI INSTITUIONAL AL

NVMNTULUI I EDUCAIEI6

Ca sistem managerial (primar i strategic), managementul educaional reprezint un ansambluteoretico-metodologic de abordare global, strategic a educaiei i nvmntului ca subsistemeale sistemului social global. El are ca misiune general asigurarea cultivrii i valorificriiresurselor umane de care dispune fiecare societate n deplin concordan cu idealul social care oinspir, pe care se ntemeiaz principiile, valorile, normele i modalitile sale de funcionare, cuidealul uman derivat din acestea i cu idealul educaional care se afl n relaii de reciproc

interdependen, organici complex cu celelalte.O asemenea misiune deriv din faptul c, ntre istorie i construcia social-istorici, ntre om

i construcia uman legturile sunt organice i obiective, ceea ce presupune c, dezvoltarea sociali restructurarea sistemelor sociale implic n mod inevitabil o restructurare i dezvoltareacvasicuprinztoare a personalitii umane.

Realizarea unei asemenea misiuni reclam elaborarea sistematic a ansamblului de problemede concepie, organizare, coordonare, evaluare i de optimizare continu a tuturor elementelorcomponente ale sistemului, proceselor i ale sistemelor de aciuni de formare i dezvoltare apersonalitii umane ca mijloace de influenare oriental i reglat, ctre anumite finaliti aleacesteia.

1.Natura i coninutul managementului sistemului educaional

Principalele elemente care configureaz natura i coninutul specific al managementuluisistemului naional de nvmnt i educaie sunt:1. determinarea necesitilor i a ofertei de cereri n materie de educa ie generat de expansiunea

economic i dezvoltarea social i de exigenele valorificrii depline a resurselor i apotenialului uman de care dispune o anume societate;

2. stabilirea opiunilor, prioritilor i a alegerilor cu privire la cultivarea i dezvoltarea resurselorumane;

3. elaborarea strategiilor, politicilor, programelor i a activitilor majore consacrate dezvoltriiresurselor umane;

4. determinarea obiectivelor, direciilor de evoluie, a finalitilor i elaborarea planurilor dedezvoltare a sistemului naional de nvmnt i educaie;

5. proiectarea coninuturilor sistemului de educaie i nvmnt n ansamblul lor, a strategiilor,a metodelor de evaluare a rezultatelor aciunilor de instruire i educaie;

6. reunirea tuturor acestor elemente n documentele de politic a educaiei, planurile denvmnt, programele, manualele colare, ghiduri i materiale ajuttoare procesului deinstruire i educare, precum i n instrumentele de evaluare a randamentului i eficieneieducaiei i nvmntului.

2. Opiuni i decizii fundamentale n managementul de sistem



16/24

n acest cadru, revine managerilor de sistem s fac opiuni i s ia decizii fundamentate cuprivire la:

- configuraia de ansamblu a structurii sistemului naional de nvmnt, a capacitii salede cuprindere, importanei relative a diferitelor niveluri i tipuri de nvmnt,

- raporturile optime ntre cantitate i calitate n domeniul nvmntului,- relaiile dintre exigenele creterii economice, calificrile, structura i dinamica forei de

munc, factori sociali i individuali ai dezvoltrii educaiei i nvmntului,

- reperarea problemelor critice pe care le pune dezvoltarea potenialului uman,- monitorizarea permanent a sistemului i elaborarea studiilor de diagnoz i prospectivenecesare reglrii pe parcurs a sistemului i procesului de nvmnt optimizrii rezultatelor idezvoltrii sistemului naional educaional.

3. Managementul unitilori instituiilor educaionaleManagementul educaional nu se refer numai la nivelul sistemului educaional ci i la cel al

unitilor, organizaiilor i instituiilor de nvmnt i educaie. Aceasta, ntruct toate elementelecomponente ale sistemelor, proceselor i activitilor educaionale se desfoari se realizeaz, nprincipal n coal, iar n cadrul acesteia, n clas.

De aceea, problematica specific a managementului colii ca unitate de baz a sistemului denvmnt se constituie ntr-un factor esenial al realizrii obiectivelor, scopurilor i finalitilor

nscrise n strategiile, politicile i programele naionale de dezvoltare i modernizare continu aeforturilor consacrate valorificrii depline a potenialului uman al societii.

n aceast privin este de reinut faptul c toate principiile, funciile i activitile de baz alemanagementului sistemului de nvmnt se regsesc, n mod specific i la nivelul organizaiilor iinstituiilor colare.

La acest nivel, managerii (directori, directori coordonatori) i echipele manageriale (directoriadjunci), consiliile de administraie i consiliile consultative, managerii serviciilor administrativeetc. au atribuii i responsabiliti n toate domeniile i procesele componente ale managementului,

ntre care:- realizarea politicilor educaionale naionale n condiiile concrete ale fiecrei organizaii

colare i comuniti educative locale i ale valorificrii raionale, eficiente, ale resurselor materiale, economice, financiare, umane existente n fiecare caz n parte;

- asigurarea aplicrii i respectrii prevederilor i normelor legale (legi, decrete, ordonane,ordine etc.) ale organizrii i funcionrii sistemului de nvmnt, n toate componentele isensurile lor;

- planificarea i organizarea activitii la nivelul unitii de nvmnt i elaborareadocumentelor operaionale, instrumentale specifice: organigrama unitii, planul general de munc,planul de colarizare, planurile de activitate ale cursurilor metodice, planurile calendaristice alecadrelor didactice etc.;

- asigurarea ncadrrii unitilor cu personalul didactic necesar, calificat, competent icompetitiv i cu celelalte categorii de personal necesar bunei funcionri a colii;

- monitorizarea permanent a ntregului proces didactic, orientarea metodologic a acestuia,identificarea realizrilor i a nemplinirilor, a factorilor care le genereaz, n vederea adoptrii celormai adecvate msuri de ntrire i amplificare a rezultatelor pozitive i de reducere treptat apunctelor slabe din activitatea colectivelor didactice;

- asigurarea reglrii i autoreglrii activitii unitii n ansamblul su i a procesului denvmnt, prin sisteme de aciuni i de activiti adecvate, att pentru optimizarea coninutuluimuncii didactice, ct i a celorlalte domenii de activitate, gospodreti, infrastructur, economice,etc. de la nivelul organizaiei colare;

- evaluarea periodic a progreselor i performanelor unitilor colare i a rmnerilor nurm pentru adoptarea celor mai bune decizii cu privire la corectarea, ajustarea, optimizarea sau-irestructurarea aciunilor desfurate n coali eficientizarea lor;


17/24

- promovarea unor relaii normale i productive ale colii cu mediul i contextul extern ncare funcioneaz (familia, autoritile locale, organismele teritoriale de coordonare a

nvmntului, agenii economici i sociali comunitatea social i uman local etc.) n vedereambuntirii continue a condiiilor materiale, sociale i culturale ale colii, a ridicrii statutuluiprofesional, material i social al personalului didactic i a sporirii continue a anselor de integrarecolar, profesionali social a produselor colii absolvenii.

Departe de a epuiza paleta activitilor, funciilor i rolurilor managementului unitilor i

organizaiilor de nvmnt, succesul celor menionate, ca i al altora, depinde de msura n caremanagerii i colectivele manageriale de uniti reuesc s asigure coerena i consistenafuncionrii lor, n cadrul ansamblului sistemului managerial la acest nivel, ca un tot unitar, integrat,funcional, eficient i performant.

4. Managementul grupurilor, proceselori activitilor educaionalen ierarhia i tipologia general a sistemelor manageriale, managementul formaiunilor,

proceselor i activitilor de nvare constitutive ale managementului educaional, reprezintnivelul ierarhic primar, iar educatorii, nvtorii, profesorii, managerii de prim linie, adicmanagerii de la nivelul de baz al ierarhiei. Ei sunt specialitii care au ca prim obligaie s conducactivitatea de zi cu zi a membrilor grupurilor de lucru (grupe de copii de grdini, clase de elevi,ani de studii i grupe de laborator, seminarii ale studenilor etc.), n vederea ndeplinirii sarcinilor

specifice fiecreia, care s contribuie la realizarea misiunii, obiectivelor i scopurilor acestora. Eisunt responsabili de soluionarea corecti eficient a tuturor categoriilor de probleme legate directde organizarea i desfurarea activitilor didactice, de descifrarea obiectivelor generale i aobiectivelor specifice ale programelor i disciplinelor de studiu nscrise n curriculum-ul fiecruinivel i tip de nvmnt.

n acest context, natura coninutul i configuraia general a managementului educaional deprim linie sunt determinate de o serie de particulariti ale organizaiilor i sistemelororganizaionale educaionale n care:

fiecare formaie de activitate didactic (grup, clas etc.) sunt subsisteme distincteale sistemului de nvmnt;

n mod tradiional, n aceste subsisteme se regsesc dou poziii complementareinterrcorelate i interdependente: educatorul i educatul;

educatorul este persoana care are poziia de conductor al activitilor i al seriilorde relaii prin intermediul crora, educatul se transform din persoan neformat nadolescent, tnr sau adult educat i format;

n condiiile n care aceast transformare este realizat n conformitate cu valorile,obiectivele, finalitile i exigenele organizaionale ale microsistemelor imacrosistemului educaional n care se produce i, n care, participanii la activitilei procesele educaionale nva, accepti satisfac ateptrile celorlali.

Aceste particulariti impun o serie de condiii fr de care realizarea activitilor i funciilormanageriale educaionale primare nu poate fi efectuat cu succes.

Prima dintre acestea o constituie asigurarea unei comunicri pe deplin clare, de sus n jos (comunicarea profesorului) -, care smotiveze i s ntemeieze legitimitatea exigenelor pe care el

le formuleazi s i ajute pe educai s neleag ceea ce trebuie s fac pentru a satisfaceateptrile implicate de satisfacerea lor.A doua este reprezentat de cerina asigurrii ncrederii i a certitudinii c obiectivele i

finalitile formulate vor fi ndeplinite.n al treilea rnd, trebuie avut n vedere c toate aceste obiective se realizeaz n perioade

limitate de timp, ceea ce reclam asigurarea desfurrii ordonate i nu haotice a activitiieducaionale, i a unui ritm adecvat al vieii colare.

Acesta este contextul n care profesorul (nvtorul, educatorul) i ndeplinete funciile irolurile manageriale ce i revin. Primul dintre acestea este rolul de organizare a activitilorinstructiv-educative urmrind asigurarea prezenei elevilor/studenilor la cursuri, ordinea, curenia


18/24

n spaiile de nvmnt, existena materialelor didactice necesare etc. Este aa-zisul rol debirocrat pe care personalul didactic este obligat s l ndeplineasc, dei nu l dorete ntotdeauna,

ntruct n aceast ipostaz el nu este o persoan deplin autonom, fiind i el supervizat i controlat.Al doilea, este rolul de educator propriu-zis, postur n care el ndeplinete o serie de

activiti, ntre care:- mediaz ntre planurile curriculare i elevi, n vederea implicrii ct mai mari a fiecrui

elev n domeniile obiectelor i materiilor de studiu;

- creeaz un mediu adecvat nvrii n cadrul structurilor normative ale acestuia;- ia decizii majore cu privire la selectarea din coninutul i obiectivele generale aledisciplinelor colare, a coninuturilor i obiectivelor specifice pe care le va preda n clas;

- selecteaz cele mai eficiente mijloace i experimente menite s asigure maximum deeficien activitii didactice, n realizarea obiectivelor stabilite;

- decide asupra organizrii modalitilor i experienelor de nvare i timpul necesarrealizrii lor;

- decide asupra modalitilor de evaluare a performanei elevilor, a perioadelor de efectuarea lor i n legtur cu modalitile de valorificare a acestora n procesele ulterioare de predare i

nvare.Educatorul este obligat s ndeplineasc i o serie de roluri extraclas i extracolare,

constnd din supravegherea elevilor n pauze, n curtea colii, pe terenurile de sport etc. i n afara

colii urmrind comportamentul elevilor n societate, din perspectiva conformitii acestuia cuexigenele colare i educaionale.

Ceea ce se impune a fi reinut este faptul c educatorul, ca individ, chemat s ndeplineascroluri multiple, de pe poziii diferite, nu este o sum de roluri compartimentate.

El este o personalitate care, dincolo de rolurile sale are un anumit grad de consisten,modaliti specifice de interpretare a rolurilor, n conformitate cu propria sa personalitate. nconsecin, el alege rolurile compatibile cu personalitatea sa, optnd pentru cele ce i permit s irealizeze vocaia de educator, creia i asociaz valori i atitudini personale, incorporate n structurapersonalitii sale. Deoarece existi posibilitatea apariiei unor conflicte de roluri, n situaiile ncare un educator ocup un numr de poziii fr s poat face fa cerinelor uneori conflictuale ale diferitelor roluri. Problema care are semnificaia sa n exercitarea sarcinilor i funciilormanageriale ale profesorului.

Unitatea de nvare 7EVALUARE, CALITATE I EFICIEN N MANAGEMENTUL EDUCAIEI I

NVMNTULUI7

1. Evaluarea didactic presupune msurarea i aprecierea performanelor elevilor, arandamentului procesului i/sau sistemului de nvmnt. Calitatea nvmntului sefundamenteaz pe urmtoarele valori democraie, umanism, echitate, autonomie, calitatearelaiilor interpersonale, mbogirea comunitii, inseria optim sociali profesional, spirit critici responsabil etc.

Evaluarea are n vedere: mbuntirea operaiilor (relaii nevoi-obiective-rezultate, eficienautilizrii resurselor), noi programe i stagii de formare, feed-back-ul (informarea decidenilor nvederea revizuirii obiectivelor sau mbuntirea performanelor).

Un sistem de evaluare eficient, obiectiv are urmtoarele caracteristici: flexibilitate, fluen(curgerea n flux continuu a informaiei i nlturarea barierelor n comunicare), simplitatea,accesibilitate (induce nelegerea lui de ctre toi cei implicai), eficiena (raport obiectiveatinse/resurse consumate), oportunitate (s previn apariia disfunciilor majore i ireversibile),multicriterial i multiinstrumental, calitativ i cantitativ, evaluare formativ combinat cu evaluare

7Autor: lect.univ.dr. Roxana Chivu


19/24

sumativ, evaluare centrat pe obiective, pe produse, pe efecte i pe proces, evaluarea externcombinat cu cea intern, autoevaluarea i interevaluarea.

Pentru calitatea nvmntului se pot defini competene instituionale, de grup, individuale.Pentru a defini i asigura calitatea formrii avem n vedere urmtoarele domenii:

conceperea programelor de formare politici i strategii, curriculum proiectare, dezvoltare, parcurgere, evaluare, managementul resurselor financiare, materiale, umane, relaii sistemice ntre elementele procesului de nvmnt, ethos-ul, climatul i cultura organizaional care susin atingerea finalitilor

stabilite.2. Managementul timpuluiCuvinte cheie prioriti organizaionale, principii, eficien, planificareManagementul timpului n concepia managerial actual se refer la optimizarea proiectrii i

planificrii activitii manageriale i se concentreaz asupra stabilirii obiectivelor, asupraplanificrii zilnice i asupra stabilirii prioritilor organizaionale. Eficiena i eficacitatearezultatelor educaionale sunt determinate i de managementul timpului.

Principiile managementului eficient al timpului sunt:- rezolvm sarcinile nu la ntmplare sau n ordinea n care apar, ci prin raportare la obiective

i prioriti,- trebuie s ne planificm riguros ce sarcini vrem s ndeplinim, care este ordinea prioritilor,

n ct timp, n ce relaie se gsesc obiectivele fixate pe termen scurt, cu cele pe termen mediu ilung i rezultatele pe care ni le-am propus, rezistena la evenimentele perturbatoare i la tendinelede irosire a timpului, instrumentul prin care monitorizm realizarea sarcinilor i modul n care ne-am planificat activitatea.

Planificarea eficient timpului are patru etape:- stabilirea unui set de obiective axat pe un numr restrns de domenii considerate domenii

cheie;- planificarea activitilor specifice ndeplinirii sarcinilor (pe durata planificat realizrii

complete a obiectivelor, sptmnal, zilnic);- stabilirea prioritilor astfel nct sa asigur o succesiune logic n ndeplinirea sarcinilor i

corelarea ntre complexitatea sarcinii i timpul alocat ndeplinirii ei;- stabilirea de date precise la care s se fac evaluarea ndeplinirii sarcinilor.Cele mai frecvente cauze ale pierderii timpului sunt: lipsa de obiective, de prioriti i de

planificare a activitii, lucrul n condiii de criz, edinele ineficiente, ntreruperi frecvente nactivitate, un birou prea ncrcat cu lucrri care nu sunt urgente, solicitarea prea multor hrtii dinpartea colaboratorilor.

3. Managementul stresuluiCuvinte cheie factori de stres, adaptare, reaciiCalitatea i evaluarea eficienei n domeniul nvmntului sunt influenate n mod direct de

factorii de stres.Stresul apare ca rspuns al organismului uman la o nou provocare aprut n viaanoastr. Stresul a fost pus n legtur cu ceea ce Selye a numit sindrom general de adaptare, care se

caracterizeaz prin trei faze de evoluie: reacia de alarm, stadiul de rezisten, stadiul de epuizare.(veziManagement educaional pentru instituiile de nvmnt, Bucureti, ISE, 2001)Exist patru tipuri defactori de stres:- poteniali (evenimente potenial neplcute care pot s apar oricnd concedierea,

inspecie);- temporali (cnd avem prea multe de realizat n timp scurt, supraaglomerare, timpul ne scap

de sub control) ;- situaionali (evenimente din viaa personal sau factori din mediul de trai i de lucru orar

suprancrcat, izolare, divor, schimbarea domiciliului) ;- conflictuali (relaii interpersonale tensionale, conflictuale).


20/24

n funcie de reaciile managerilor la factorii de stres amintim:

Caracteristicile managerilorcompeteni

Caracteristicile managerilorincompeteni

Evit s cear prea mult Nu spune niciodat nuAre o limit n ceea ce privete nr. de

ore lucrateLucreaz prea multe ore

Accept eecul ca pe ceva inevitabil ifolositor Nu accept eecul

Folosete eficient timpul Nu folosete eficient timpulmprtete sentimentele mprtete foarte rar sentimenteleAre grij s menin o bun condiie

fizicNeglijeaz condiia fizic

Menine relaii strnse cu oamenii ine oamenii la distan

Unitatea de nvare 8POLITICI EDUCAIONALE. CONDUCEREA PROCESULUI DE SCHIMBARE

I A INOVAIILOR N SISTEMUL EDUCAIONAL8

1. Delimitri conceptuale:Politiceducaional opiuni materializate n documente oficialeStrategie program concret de aciune.Tactic modaliti de implementare a resurselor potrivit politicii i strategiei.

Reform cadrul instituional de aplicare a unei schimbri.Cadrul legislativ pachete de acte normative ce au menirea de a reglementa din punct de vedere

juridic o orientare politic, o strategie sau reforma.2.Tipuri de politici educaionale:- politic educaional pozitiv (d rspuns unei probleme date)/negativ (elimin efectele

unor aciuni),

- politic educaional explicit (formuleaz coduri prestabilite)/implicit (nu formuleaz, ci sebazeaz pe coduri nescrise, neexplicate prin regulamente),- normativ (stabilete condiii, criterii)/ procedural (stabilete procedee, moduri de aciune),- publice (aparin statului)/ nonpublice (aparin societii civile),- centralizate (fiind coordonate si implementate de un for superior, de o institu ie

central)/descentralizate (realizndu-se la fiecare nivel, palier, domeniu, zon geografic, prinresponsabilizarea i a altor instituii, zonale, locale).

3. Condiii pentru existena unei politici educaionale:- trebuie s existe un mod de organizare colectiv (instituional, reglementat de tradiii,

convenii etc.);- trebuie s existe un proiect educaional definit de experi i elaborat prin reflecie colectiv;- implic o putere i un sistem de autoritate;

- implic un sistem de legitimare (rezultate ateptate, eficien crescut) i de mobilizaresocial (participare, manipulare, constrngere, convingere).4. Coninutul politicii educaionale vizeaz: organizarea sistemului de nvmnt,

funcionarea instituiilor, finanarea nvmntului, evaluare, management, curriculum, selecie,formare, perfecionare i promovare a personalului didactic. Orice politic educaional se definete

ntr-un context, nu exist politic n sine i aceasta se definete, se redefinete, se schimb, senegociaz la diferite niveluri. Actorii politicii educaionale sunt indivizi, grupuri, colectiviti,

8Autor: lect.univ.dr. Roxana Chivu


21/24

instituii; elevi, studeni ONG, asociaii, grupuri etnice, grupuri de presiune (experi, pres,politicieni).

5. Principii de politiceducaional:- Principiul descentralizrii i al flexibilizrii. Se refer la caracterul orientativ al parcursului

colar (sistem de nvmnt) i demersului didactic (proces de nvmnt).- Principiul eficienei i al randamentului. Eficiena este dat de raportul dintre obiective

realizate i resurse, iar randamentul de raportul dintre obiectivele propuse i obiectivele realizate.

- Principiul compatibilizrii cu standardele europene.6. Definirea politicilor procesul elaborrii politicii educaionale:- identificarea problemei (cine semnaleaz existena unei probleme, cu ce ncepe o problem,

list de elemente prioritare);- expunerea publici evaluarea opiunilor de politic educaional (prioritile se confrunt n

colectivitate, stabilirea modalitilor de confruntare, msura dezirabilitii opiunilor pentrucolectiv);

- adaptarea opiunilor (se trece de la limbajul general, deliberat vag la limbajul concret, serevizuiete politica);

- implementarea politicii educaionale (strategie, tactic);- evaluarea efectelor;- revizuirea politicii i conceperea unui nou ciclu.

Cine formuleaz politica educaional ? (o persoan ministru, organe de decizie; actorimultipli comisie de expertiz, societatea civil; instituii specializate stat, armat, institute decercetare etc.).

Cine aplic politica educaional ? (nivel naional experi, persoane reprezentative, autoritiprofesionale; nivel regional inspectorate, comunitate; nivel local coal consiliul deadministraie, consiliul profesoral, directori.

Ce sistem de mobilizare folosete ? (contientizarea, diseminarea, cointeresarea, persuasiune,constrngere, utopii, argumentare raional).

Ce sistem de informare (despre rezultate) folosete ? (rapoarte tehnice, conectare direct,contacte directe, anchete, pres, cercetare, comunicare administrativ - note, adrese, circulare).

Coerena politicii educaionale cu celelalte politici (vertical aplicare, gestiune la nivelnaional, regional, local; orizontal stat/sociatate civil, diferite sectoare, instituii economice).

Politica educaional este influenat de trei elemente: de ordin tehnic (dinamica economic,dinamica demografic), de ordin cultural (valori) i de ordin politic (reglementri legislative,politice)

7. Centralizare/DescentralizareDescentralizarea (ine de relaia cu puterea), caproces reprezint ndeprtarea de un centru de

decizie, iar ca stare se refer la abaterea de la normele instituite.Argumentele adepilor descentralizrii: implic legitimare politic (1), calitatea serviciilor(2),

eficien, randament(3). Weiler, 1990 amintete dreptul de implicare a comunitii pentrudeterminarea propriei identiti, scade birocraia, se manifest diferenieri locale importante.

Legitimarea politic. Liberalism (accent pe individ, dezvoltarea capacitilor, elite, experi,nvmnt particular. Din acestea decurg: ncurajarea dispersiei autoritii, ncrederea nmanagementul local, putere dat profesionitilor), socialism (accent pe colectivitate, rolul statului,accent pe grupurile defavorizate). De aici accentul pe socializare, pe forme colective de educaie,decizii de la centru, control realizat extern, reglementri stricte, regulamente, sisteme de alocarebugetar centralizat, populism (accent pe popor, respingerea experilor, tehnocrailor. Se acordimportan culturii populare, educaiei noncolare).

Calitatea serviciilor. Premise management centrat pe obiective, pe rezultate ateptate, perelaii ntre scop i mijloace, participarea direct a actorilor, capacitatea de inovaii i adaptare acolii.


22/24

Eficiena este dat de raportul dintre obiective realizate i resurse, iar randamentul de raportuldintre obiectivele propuse i obiectivele realizate. Premisele eficienei sunt: autoreglarea,planificarea participativ, control spontan.

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE

1. t. Costea, General i specific n managementul nvmntului, n Tratat de managementuniversitar, Editura LuxLibris, Braov, 1998.

2. S. Cristea,Managementul organizaieicolare, EDP, Bucureti, 1996.3. Elena Joia, Management educaional. Profesorul manager: roluri i metodologie, Editura

Polirom, Iai, 2000.4. ***Management educaional pentru instituiile de nvmnt MEC, ISE, Bucureti, 2001.5. E. Pun, coala ca organizaie. Abordare sociopedagogic, EdituraPolirom, Iai,1999.

TESTE DE AUTOEVALUARE

____ 1. Din categoria rolurilor manageriale interpersonale fac parte:a) rolul figurativ;b) rolul de legtur;c) rolul de lider;d) rolul de purttor de cuvnt;

____ 2. Rolurile informationale ale managerului ca centru informational al unittii sunt:a) rolul de monitor;b) rolul de diseminator;c) rolul de purttor de cuvnt;d) rolul de lider;

____ 3. Ca resursele cele mai valoroase ale organizatiei, competentele si calificrilemanageriale generale sunt:a) tehniceb) umanec) conceptualed) stiintifice

____ 4. Esenta competentei manageriale const n:a) abilitatea vehiculrii si valorificrii cunostintelor manageriale;b) eficienta utilizrii metodelor specifice activittii manageriale;c) priceperea valorificrii tehnicilor manageriale;

____ 5. Autoritatea managerial reprezint:a) ansamblul competentelor profesionale si manageriale ale managerilor;b) trsturile de caracter ale acestora;c) exercitarea activittii ntr-un cadru de legitimitate de ctre o persoan;d) documentele formale care confirm numirea pe post a managerului;

____ 6. Responsabilitatea managerilor reprezint:a) un act de maxim angajare profesional si moral;b) o form de constientizare a obligatiilor manageriale;c) autocontrol permanent n exercitarea functiilor manageriale;


23/24

d) afirmarea formal a puterii manageriale;

____ 7. n organizatiile sociale bazate pe cunoastere n centrul managementului trec pe primplan sarcini legate de:

a) identificarea stocului de cunostinte existente n organizatie;b) determinarea valorii si a caracterului lor n raport cu misiunea si obiectivele organizatiei;c) msura n care cunostintele existente n organizatie patenteaz munca fizic ce se efectueaz

n organizatie;d) cunoasterea limitelor stocului de cunostinte si a necesittilor de achizitionare sau deproducere de noi cunostinte;

____ 8. Gestiunea personalului n organizatiile bazate pe cunoastere impun schimbareasemnificativ a raporturilor dintre manageri si personalul de executie, n sensul:

a) diminurii masive a puterii de comand din partea managerilor;b) utilizrii puterii de comand doar n ultim instant;c) afirmrii efective a autorittii cunoasterii si a competentei n conducerea organizatiei;d) exercitrii dreptului managerului de a da ordine pn n cele mai mici detalii;

____ 9. n conditiile schimbrii relatiilor manageriale din organizatiile bazate pe cunoastere

apar noi probleme si tensiuni umane, de tipul:a) oboseal fizic si monotonie n munc;b) plictiseal la oboseala cerebral;c) multiplicarea si diversificarea excesiv a aspiratiilor, atitudinilor si comportamentelor;

d) conflicte de idei si de personalitate;

____ 10. Particularittile unittilor de nvtmnt deriv din faptul c ele sunt organizatii:a) generatoare si productoare de cunoastere;b) diseminatoare a rezultatelor cunoasterii;c) constituite pentru obtinerea de profit;

____ 11. n esent, modelul managerial de tip afacere, al pietei competitive este caracterizat

prin:a) putine frictiuni ntre pietele relevante ale absolventilor institutiilor de nvtmnt;b) cunoasterea temeinic a relatiilor dintre cererea n materia de pregtire profesional si ofertade personal calificat prin nvtmnt;

c) relativ usoar intrare a absolventilor n viata profesional;d) constrngeri la intrarea n sistemul de nvtmnt a unor unitti noi;

____ 12. Modelul managerial denumit al anarhiei organizate se caracterizeaz prin:a) libertatea deciziilor individuale pe baza celei academice;b) responsabilitate individual si de grup, derivate din profesionalism;c) cooperare impus de normele administrative ale unittilor de nvtmnt;

____ 13. Misiunea general a managementului educational este cultivarea resurselor umaneale fiecrei societti, n concordant cu:

a) idealul social care le inspir;b) idealul uman derivat din valorile si principiile lor;c) idealul educational derivat din acestea;

____ 14. Continutul specific al managementului sistemului de nvtmnt const din:a) determinarea cererii si a ofertei n materie de educatie;b) stabilirea optiunilor si priorittilor n domeniul formrii si dezvoltrii resurselor umane;


24/24

c) elaborarea strategiilor, politicilor si programelor consacrate dezvoltrii resurselor umane;

____ 15. Rolurile generale ale managerilor de prim linie din scoli sunt:a) rolul de organizator al activittilor instructiv educative;b) rolul de educator propriu-zis;c) roluri extraclas si extrascoal ;

stefan costea-management organizational

Documents