1

SINTEZA - MANAGEMENT GENERAL

Prof.univ.dr.PÂNZARU STELIAN Asist.univ.BĂJENARU GABRIEL

1. CONCEPłII Şl TENDINłE PRIVITOARE LA MANAGEMENT

1.1. Etimologia şi semnificaŃiile conceptului de management

Managementul derivă de la latinescul‚ „manus” (mână) şi ca expresie literară „manevrare”, „pilotare”. Cine realizează această manevrare sau pilotare? Managerul este chemat să organizeze această manevrare sau pilotare participând nemijlocit la organizarea şi efectuarea acŃiunii manageriale. Al. Graur subliniază faptul că managementul derivă de la latinescul „manus” (mână) si reprezinta ca expresie literara “manevrare”, „pilotare".Apoi s-a format în limba italiană „mannegio” (prelucrarea cu mâna), de unde prin intermediul cuvântului francez „manége” a trecut în limba română cu semnificaŃia de „Ioc unde sunt dresaŃi caii”. Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză sub forma verbului „to manage” care înseamnă a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi „manager” şi „management”, ceea ce ar însemna „conducător” şi „conducere”. Se observă că verbul englez „to mange” are aceeaşi rădăcină ca şi termenul românesc „manej” şi cel italian „maneggio” şi anume termenul latin „manus’’, adică mână. Trebuie precizat faptul că termenul italian „maneggiare”, mai are o rădăcină şi anume verbul „maneggiare” şi care se traduce prin a mânui.

In limba engleză verbul „to manage”, cu substantivul derivat „management” a avut iniŃial sensul de a mânui, de a struni caii.

Cu timpul, verbul „to manage” a trecut din sfera sportivă a strunirii cailor în domeniul artei operative şi a ştiinŃei militare.

Termenul management nu îşi află împlinirea vocaŃiei în domeniul economicului nici în secolul al XVIII-lea.

Deşi nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul management a fost totuşi folosit în acest timp în sfera politicului şi în domeniul ziaristicii, administraŃiei publice.

1.2. Rolul managementului în lumea modernă

Problemele de management constituie un imperativ acut, de natură să determine eşecul sau succesul aplicării unui mecanism economic. Oamenii au devenit conştienŃi de faptul că manage-mentul poate constitui un obiect de studiu, o disciplină care poate fi învăŃată, dezvoltată şi ameliorată, cercetată şi predată.

Aspectele semnificative legate de management sunt următoarele: - este o preocupare atât de importantă încât este îndreptăŃit la statutul ştiinŃific şi teoretic. - ca teorie şi practică constituie de fapt o cale ştiinŃifică de rezolvare a problemelor puse con-

ducerii în condiŃiile complexităŃii interdependenŃelor şi schimbărilor care caracterizează lumea modernă dinamică.

- asigură descoperirea adevăratelor probleme şi formularea lor corectă, înlăturarea falselor probleme, stabilirea scopurilor, a obiectivelor şi priorităŃilor, precum şi abordarea sistematică, raŃională, în vederea obŃinerii de rezultate reale. 1.3. Universalitatea managementului

În abordarea universalităŃii managementului trebuie avute în vedere cele două laturi ale

2

acestuia: a) latura tehnico – organizatorică; b) latura social-economică. a) latura tehnico - organizatorică a managementului decurge din caracterul oricărui

proces de muncă şi care reprezintă managementul tehnicii şi al tehnologiei de fabricaŃie. b) latura social - economică a managementului se referă la esenŃa economică a managementului

producŃiei, la pârghiile economice folosite, la formele şi metodele managementului, la aspectele concrete ale stimulentelor materiale şi morale, gradul de autonomie, iniŃiativa şi răspunderea personală şi colectivă. 1.4. Managementul între artă şi ştiinŃă

Ceea ce rămâne precumpănitor în activitatea managerială, crede Drucker, este faptul că inteligenŃa managerilor are de a face cu oameni, mai mult decât cu forŃe materiale sau cu fapte conjuncturale. Ceea ce este esenŃial, prin urmare, este personalitatea managerului, capacitatea acestuia de a se purta cu oamenii, cu salariaŃii şi cu clienŃii întreprinderii respective.

EficienŃa managerului este corelată cu posibilitatea lui de a asigura întreprinderii randamentul necesar. Să vedem ce reprezintă un manager eficient?

Managerul este un om care îşi asumă răspunderea orientării obiectivelor şi resurselor unei societăŃi comerciale în vederea obŃinerii celor mai bune rezultate cu putinŃă. De asemenea, organizează munca salariaŃilor săi în vederea unei cât mai adecvate productivităŃi. Să vedem în ce măsură putem afirma că managementul este ştiinŃă.

Drucker este destul de reticent în această privinŃă. Pentru el managementul este, incontestabil, o disciplină specifică întrucât cercetează o serie de probleme specifice fundamentale în arta conducerii. Managementul nu este numai un ansamblu de cunoştinŃe verificate, ci şi realizare.

Drucker precizează faptul că managerul poate fi capabil să realizeze mari randamente în producŃie, însă există tendinŃa ca acesta să degenereze într-un birocrat, ajungând să fie incapabil să-şi înŃeleagă salariaŃii.

Fiind cel mai important vector social al progresului, managerul trebuie: • să-şi justifice în continuare această funcŃie,

acest rol social, prin crearea şi extinderea unei clientele constante pentru desfacerea produselor sau serviciilor;

• să înŃeleagă psihologia umană a clientelei, întrucât fără clientelă întreprinderea nu poate exista;

• să nu piardă din vedere profilul exact al întreprinderii, obiectivele în ierarhia lor elastică, direcŃia de dezvoltare.

În privinŃa raportului dintre ştiinŃă şi artă în management şi-au expus punctul de vedere numeroşi oameni de ştiinŃă printre care enumerăm: E.Brech, Vasile V. Popescu, Mircea MaliŃa, Frederick W. Taylor, Philip W. Shay, Cornel Popa, C. Pintilie. Opiniile prezentate de aceştia sunt destul de controversate.

Mircea MaliŃa1 susŃine că managementul este o artă veche, aşa cum majoritatea îndeletnicirilor omeneşti au fost la început arte.

Mircea MaliŃa2 defineşte următoarele concepte generale în management:(1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4) procese; (3) optimizare: (6) autonomia; (7) adaptabilitatea; (8) organizarea (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaŃia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul.

Specialiştii americani, printre care Kenneth Boulding, G. Symonds, Merill Fiud scot în evidenŃă deosebirea între ştiinŃa managerială şi managementul ştiinŃific. Institutului american

1 MaliŃa, M., Aurul cenuşiu, Editura “Dacia” Cluj, 1971, p.84 2 MaliŃa M., Arta sau ştiinŃa conducerii. În: Forum nr. 2, anul 1971, p. 7 şi urm

3

pentru ştiinŃele conducerii evidenŃează următoarele aspecte comparative: Managementul ştiinŃific reprezintă practica conducerii, deşi acesta se tinde să fie pus pe baze ştiinŃifice. ŞtiinŃa managementului este în principal ştiinŃă fiind dată de activitatea desfăşurată de oamenii de ştiinŃă în domeniul managementului.

În accepŃiunea noastră putem spune că managementul ca ştiinŃă presupune stabilirea unor principii, metode şi tehnici de lucru cu caracter general a căror folosire să asigure utilizarea eficientă a potenŃialului uman, material şi financiar al societăŃii comerciale. Managementul ca artă presupune adaptarea şi transpunerea acestor principii, metode şi tehnici de lucru la condiŃiile concrete ale societăŃii comerciale şi perfecŃionarea lor continuă în raport cu cerinŃele practicii manageriale.

1.5. Întrebări de control şi aprofundare

1. În ce constă abordarea universalităŃii managementului prin prisma laturii tehnico –

organizatorice? 2. Care este principala lucrare publicată în 1911 de către Frederick Taylor? 3. Ce anume solicită managementul ca profesiune alături de experienŃă? 4. Care sunt ramurile fecunde ale ştiinŃei managementului? 5. Care este definiŃia managementului?

2. AGENTUL ECONOMIC ŞI MEDIUL AMBIANT Desfăşurarea activităŃii agenŃilor economici într-un mediu concurenŃial specific economiei de

piaŃă impune reconsiderarea relaŃiilor dintre agenŃii economici şi mediul ambiant. Acest capitol încercă să scoată în evidenŃă multitudinea de variabile endogene şi exogene specifice evoluŃiei firmei în contextul economico-social contemporan implică analiza atentă a elementelor care influenŃează în mod hotărâtor evoluŃia actuală a agentului economic. 2.1. Definirea mediului ambiant al agentului economic

Complexitatea conceptului de mediu ambiant, definirea acestuia a condus la o serie de abordări

simpliste, parŃiale şi la o serie de confuzii cum ar fi aceea dintre mediul ambiant şi mediul înconjurător. Numeroşi autori români şi-au adus o serie de contribuŃii remarcabile în definirea acestei noŃiuni. Aceşti autori sunt următorii: Mihai Drăgănescu, Aurel Iancu şi Ovidiu Nicolescu:

• „Mediul social cuprinde două mari componente: un mediu tehnologic şi un mediu interuman. Prin mediu înconjurător pentru om înŃelegem şi societatea, în timp ce prin mediu înconjurător pentru societate înŃelegem numai mediul înconjurător natural, deoarece tehnologicul este social”. (M. Drăgănescu, „O posibilă definire a mediului înconjurător", 1985);

• „... mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente, numite factori de mediu, care influenŃează într-un mod specific calitatea vieŃii” (A. Iancu, „Mediul ambiant şi calitatea vieŃii", 1985);

• „Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinŃifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaŃională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obŃinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor". (O. Nicolescu, „Management", 1992)

În viziunea specialiştilor francezi mediul se poate diviza în mediu extern şi mediu intern. În privinŃa mediului intern al agentului economic, un rol esenŃial îi revine „culturii” din interiorul agentului economic.

EvidenŃierea principalelor probleme ale „culturii manageriale” o întâlnim în lucrările noastre (Ion Petrescu, „Management", 1993 şi altele).

4

2.2. Factorii de influenŃă ai mediului ambiant asupra agentului economic

EvoluŃia agentului economic şi a managementului acestuia sunt orientate în mod semnificativ de factorii de influenŃă ai mediului ambiant.

InterdependenŃa dintre agentul economic şi mediul ambiant se realizează prin prisma mai multor categorii de factori aşa cum rezulta din (fig. 2.1.):

� factorii economici – piaŃă internă, piaŃă externă, pârghiile economico financiare; � factorii de management exogeni – metodele şi tehnicile manageriale, mecanismele

motivaŃionale, mecanismele de control, organizarea la nivelul economiei naŃionale, contextul macroeconomic;

� factorii tehnici şi tehnologici – capacitatea de inovare, know-how-ul, nivelul cercetării tehnice şi tehnologice, calitatea tehnologiilor, nivelul tehnic al utilajelor;

� factorii demografici – durata medie a vieŃii, rata natalităŃii, rata mortalităŃii, populaŃia activă, populaŃia ocupată, structura socio-profesională a populaŃiei, numărul populaŃiei;

� factori socio-culturali – mentalităŃile, ştiinŃa, cultura, învăŃământul, structura socială a populaŃiei;

� factori politici – politica economică şi socială, cultura politică, sistemul democratic, statul, partidele politice, puterea politică;

� factori naturali – ecosistemul, fauna, vagetaŃia, clima, solul, apa, resursele naturale; � factori juridici – reglementările juridice.

Fig. 2.1. Factorii mediului ambiant

(după Petrescu, I., 2005)

FACTORII MEDIULUI AMBIANT

Factori TEHNICI ŞI

TEHNOLOGICI

Factori SOCIO-

CULTURALI

Factori POLITICI

Factori JURIDICI

Factori de MANAGEMENT

Factori DEMOGRAFICI

Factori ECOLOGICI

Factorii ECONOMICI

5

2.3. Rolul agentului economic în economia de piaŃă

In funcŃie de nivelul la care se face raportarea – microeconomic sau macroeconomic, agenŃii economici pot fi elementari sau agregaŃi.

Ca agent economic elementar firma are o serie de trăsături distinctive printre care amintim: � este subiect al activităŃii economice; � este purtătorul unor interese proprii; � are un comportament specific constând în decizii şi acŃiuni; � dispune de resurse proprii; � se află în relaŃie cu ceilalŃi agenŃi elementari.

Buna funcŃionare a agenŃilor economici se concretizează în obŃinerea de profit care se realizează prin folosirea, în principal, a pârghiilor de natură economică: preŃ, credit, dobândă, investiŃii, etc.

Succesul unei firmei în economia de piaŃă constă în racordarea conştientă la evoluŃiile logice la nivel micro şi macroeconomic. 2.4. Managementul transformării mediului ambiant

În primul rând este necesară stabilirea clară a strategiei de dezvoltare a resurselor firmei. Punctul de plecare în stabilirea strategiei îl reprezintă identificarea nevoilor sociale în corelaŃie cu cerinŃele impuse de mediul ambiant al firmei. În acest sens se vor stabilii priorităŃile în sistemul firmă – mediu, se vor determina oportunităŃile, se vor formula obiectivele creşterii resurselor şi nu în ultimul rând se va proceda la evaluarea resurselor financiare necesare implementării strategiei.

Pe baza strategiei de dezvoltare se stabilesc tacticile firmei în interacŃiunea agent economic – mediu ambiant. Pe baza strategiilor şi tacticilor stabilite se poate trece Ia managementul propriu zis al transformării mediului ambiant. 2.5. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care este definiŃia mediului ambiant? 2. Care sunt principalii factori de influenŃă ai mediului ambiant asupra agentului economic? 3. Care sunt principalii factori tehnici şi tehnologici care influenŃează mediului ambiant al

agentului economic? 4.Care sunt principalele trăsături distinctive ale firmei ca agent economic elementar? 5. De ce anume depinde în principal dinamizarea managementului societăŃii comerciale?

3. PROCESUL MANAGERIAL

3.1. Conceptul de proces managerial

Societatea comercială reprezintă o unitate de bază în cadrul căreia acŃionează şi se manifestă forŃele de producŃie. Procesele de muncă se împart în două grupe de bază:

a) procese de execuŃie – în care forŃa de muncă din unitatea economică acŃionează asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de muncă.

b) procese manageriale – se caracterizează prin faptul că o parte din forŃa de muncă acŃionează asupra celeilalte părŃi majoritare, cu scopul de a o atrage în mod organizat la realizarea obiectivelor societăŃii comerciale. Definind procesul managerial putem spune că acesta reprezintă un ansamblu de

6

intervenŃii prin care managerul prevede, organizează, coordonează, ia decizii şi controlează activitatea salariaŃilor săi, în scopul realizării obiectivelor unităŃii economice, în condiŃii de profitabilitate ridi-cată şi de utilitate socială.

3.2. EsenŃa şi conŃinutul procesului managerial

EsenŃa procesului managerial constă în concentrarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfăşoară în timp şi spaŃiu şi se realizează sub forma unor combinaŃii necesare, determinate de diviziunea şi cooperarea muncii manageriale.

ConŃinutul procesului managerial depinde de sarcinile principale ce stau în faŃa societăŃii comerciale. El poate fi metodologic, funcŃional, economic, organizaŃional, social şi informaŃional.

ConŃinutul metodologic al procesului managerial, Ńinând seama de trăsăturile generale ale activităŃii umane şi de trăsăturile specifice ale activităŃii manageriale, presupune detaşarea a patru etape importante:

1) definirea scopului – scoate în evidenŃă starea sistemul condus de către manager într-o anumită etapă, la un anumit termen.

2) analiza situaŃiei - reprezintă starea sistemului condus, analizată în raport cu scopul stabilit.

3) determinarea problemei – evidenŃiază aspectele contradictorii dintre situaŃie şi scop. 4) adoptarea deciziei – accentul cade pe soluŃionarea problemelor şi de organizare a

activităŃii de rezolvare practică a acestora. ConŃinutul economic al procesului managerial are în vedere folosirea resurselor producŃiei. Se

identifică următoarele etape: determinarea necesităŃilor economice, analiza existenŃei resurselor, re-partizarea resurselor, folosirea resurselor.

ConŃinutul organizaŃional al procesului managerial apare ca o consecinŃă a modul în care se cooperează între diferitele elemente şi niveluri ale sistemului managerial.

ConŃinutul funcŃional al procesului managerial îşi face simŃită prezenŃa în cursul realizării principalelor funcŃii ale managementului, cu ajutorul următoarelor etape: planificarea, organizarea, controlul, influenŃarea.

ConŃinutul informaŃional exercită o influenŃă semnificativă în analiza şi construcŃia procesului managerial al societăŃii comerciale. e disting următoarele etape: cercetarea informaŃiei, completarea informaŃiei, prelucrarea informaŃiei, transmiterea informaŃiei.

3.3. Trăsăturile procesului managerial

Trăsăturile procesului managerial al societăŃii comerciale sunt următoarele: a) dinamismul – se referă la schimbarea continuă a direcŃiilor, problematicii şi caracterului

realizării procesului managerial; b) stabilitatea – constă în utilizarea numai a anumitor canale în realizarea managementului; c) continuitatea - se manifestă în funcŃie de nivelul de exercitare a managementului şi de

particularităŃile societăŃii comerciale; d) consecvenŃa – caracterizează realizarea etapelor sale: scopul, situaŃia, problema, decizia; e) ciclicitatea - subliniază faptul că fiecare act de influenŃare se termină prin trecerea

sistemului condus la o nouă stare, ceea ce subliniază necesitatea stabilirii unui nou scop al managementului sau de a corecta ori completa scopul precedent şi pentru realizarea căruia este necesar un nou act de influenŃare.

Trebuie reŃinut faptul că un rol deosebit îl deŃine şi componenta psihosocială a procesului managerial. Se vor avea în vedere starea de spirit a participanŃilor la managementul societăŃii comer-ciale, motivaŃia lor, obiceiurile şi stereotipurile gândirii acestora.

7

3.4. Organizarea procesului managerial

Organizarea procesului managerial presupune determinarea activităŃilor pe etape, reglementarea şi normarea desfăşurării lor şi a termenelor de execuŃie, introducerea cerinŃelor obligatorii în reali-zarea procesului managerial.

În vederea organizării procesului managerial se pune problema perfecŃionării procesului respectiv, cu accent pe următoarele: a) intensificarea procesului managerial prin organizarea ştiinŃifică, mecanizarea şi automatizarea operaŃiilor de rutină; b) reducerea cheltuielilor ciclurilor de elaborare a deciziilor, prin simplificarea operaŃiilor procedurale ale procesului managerial; c) simplificarea asigurării informaŃionale a procesului managerial.

Proiectarea procesului managerial presupune stabilirea structurii sale funcŃionale şi tehnologice, a interrelaŃiilor, metodelor şi mijloacelor de îndeplinire a tuturor acŃiunilor aparatului managerial în vederea asigurării eficienŃei activităŃii economice a societăŃii comerciale. Scopurile principale specifice proiectării procesului managerial sunt următoarele : a) formularea sarcinilor de perspectivă şi curente ale unităŃii economice; b) determinarea celor mai raŃionale direcŃii, metode şi mijloace de realizare a acestor sarcini.

Proiectarea procesului managerial urmăreşte parcurgerea următoarele direcŃii importante: a) proiectarea etapizării logice şi raŃionale a stadiilor de îndeplinire a activităŃilor în procesul managerial; b) proiectarea procedeelor manageriale, care cuprinde elaborarea actelor obligatorii ale activităŃii manageriale, respectiv confirmarea, colaborarea, analiza, informarea ş.a.m.d.; c) proiectarea timpului necesar în procesul managerial; d) proiectarea spaŃială a procesului managerial în sensul extinderii geografiei producŃiei şi vânzării şi a prelungirii comunicărilor manageriale; e) proiectarea conlucrării verigilor şi nivelurilor procesului managerial, cu accent pe organizarea cooperării, regle-mentarea caracterului, conŃinutului şi a formei organizaŃionale în scopul accelerării procesului managerial.

3.5. FuncŃiile managementului

Henry Fayol reprezintă unul dintre specialiştii de renume din domeniul managementului care a delimitat cinci funcŃii principale: previziunea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.

FuncŃia de previziune - este dată de totalitatea proceselor prin care se stabilesc obiectivele esenŃiale ale societăŃii comerciale şi componentele sale. Previziunea are în vedere următoarele aspecte: tendinŃe, obiective, politici, programe, bugete, repartizarea sarcinilor, programarea muncii, expansiune şi dezvoltare, control şi dări de seamă, ameliorări.

FuncŃia de organizare - defineşte activităŃile ce trebuie realizate de fiecare verigă din societatea comercială şi relaŃiile dintre aceste verigi, astfel ca obiectivele fixate să fie realizate în condiŃii economice cât mai avantajoase. Aceasta operează cu: scheme de sarcini şi funcŃiuni; descrierea posturilor; standarde de randament; evaluarea posturilor; exigenŃe de calificare; sisteme de salarizare; relaŃii interne; utilizarea salariaŃilor.

FuncŃia de coordonare - constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează deciziile şi acŃiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi a sistemului organizatoric stabilit anterior.

FuncŃia de antrenare - cuprinde totalitatea activităŃilor manageriale prin care salariaŃii sunt atraşi şi determinaŃi să participe şi să contribuie la realizarea obiectivelor planificate, pe baza utilizării factorilor motivaŃionali.

FuncŃia de evaluare - control – reprezintă ansamblul proceselor prin care performanŃele firmei, subsistemelor şi componentelor acesteia sunt măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele stabilite iniŃial, în vederea eliminării deficienŃelor constatate. FuncŃia de evaluare- control are în vedere următoarele aspecte esenŃiale: a) existenŃa unei anumite finalităŃi concepută anterior sub forma unui plan, a unei norme, a unor criterii, a unor reguli ş.a.m.d; b) mijlocul sau modalitatea de evaluare

8

a rezultatelor activităŃii desfăşurate; c) compararea activităŃii desfăşurate cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare; d) prezenŃa unui mecanism concret şi eficace de corectare a activităŃilor desfăşurate, urmând ca pe această cale să se asigure atingerea rezultatelor planificate.

3.6. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care sunt etapele specifice procesului managerial? 2. De ce anume este determinat conŃinutul economic al procesului managerial? 3. Ce anume subliniază ciclicitatea ca trăsătură a procesului de management? 4. Care sunt elementele pe care se bazează previziunea ca funcŃie a managementului? 5. Care sunt funcŃiile managementului?

4. STRATEGIA ŞI MANAGEMENTUL STRATEGIC AL FIRMEI 4.1. Conceptul de strategie managerială, management strategic şi politică a organizaŃiei.

Definind strategia putem spune că aceasta desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizaŃiei pe termen lung, principalele modalităŃi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obŃinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaŃiei.

În literatura de specialitate se regăsesc specialişti care şi-au adus contribuŃia în management şi care au definit în mod diferit strategia întreprinderii. Printre aceştia se numără: Justin Longenecker, Charles D. Prigle, Philippe de Woot, M. Bower, E. Learned, O. Nicolescu.

Un rol important în definirea strategiei îl ocupă obiectivul ca măsură a eficienŃei procesului de conversiune a resurselor societăŃii comerciale (oameni, fonduri, echipa echipamente).

Elementele componente ale obiectivului sunt următoarele: a) atributul, ales ca măsură a eficienŃei, a recuperării resurselor; b) indicatorul sau scara, ca mijloc de măsurare a atributului (rata medie a recuperării

investiŃiilor); c) scopul, adică valoarea particulară de pe scară pe care societatea comercială încearcă să o

atingă, (optimizarea recuperării investiŃiilor). Strategia unei societăŃi comerciale vizează în principal: a) sfera de produse şi de pieŃe; b) vectorul de creştere, care indică direcŃia în care se dezvoltă societatea comercială; c) avantajul competitiv, pus în evidenŃă de către proprietăŃile specifice ale pieŃelor şi produselor; d) sinergia, care concretizează şi măsoară capacitatea societăŃii comerciale de a face eficiente

intrările de produse pe pieŃe, îndeosebi în domenii noi de creştere. Trăsăturile sale definitorii sunt: � au în vedere, în mod explicit şi implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate

sub formă de misiune şi obiective; � vizează perioade viitoare; � sfera de cuprindere a strategiei este organizaŃia în ansamblul său; � se rezumă la elemente esenŃiale; � este rezultat al negocierii; Managementul strategic este definit ca un set de decizii şi acŃiuni având ca scop formularea şi

implementarea de planuri proiectate pentru realizarea obiectivelor firmei. În figura 4.1 este prezentat modelul managementului strategic.

9

Fig. 4.1. Modelul managementului strategic

(după J. Pierce şi R. Robinson)

4.2. Componentele şi determinanŃii strategiei

Schendel şi Hofer, în lucrarea "Strategy Formulation and Analitical Concepts", delimitează patru componente ale strategiei:

� domeniul abordat, are în vedere interacŃiunile prezente şi viitoare ale organizaŃiei cu mediul;

� desfăşurarea resurselor, accentul cade pe nivelul şi structura resurselor organizaŃiei, precum şi perfecŃionarea abilităŃilor ce contribuie la realizarea obiectivelor şi scopurilor;

� avantajul competitiv vizează poziŃia unică pe care o organizaŃie o dezvoltă, în raport cu concurenŃii săi;

� sinergia, definită ca afecte sintetice ce se aşteaptă, ca urmare a implementării deciziilor şi utilizării resurselor organizaŃiei.

4.3. Strategia managerială şi inovaŃia

InovaŃia reprezintă componenta de bază în strategia managerială ca variabilă care stă la baza orientării şi pregătirii sistematice a viitorului societăŃii comerciale. Philippe de Woot, aminteşte faptul

10

că în elaborarea unei strategii nu este suficientă analiza comportamentului întreprinderii în situaŃia dată de înzestrarea tehnică ci trebuie evidenŃiaŃi factorii care modifică această situaŃie şi care în mod constant transformă tehnicile şi organizarea.

4.4 Rolul strategiilor în firmă

Modalitate managerială majoră de profesionalizare a conducerii şi de creştere a competitivităŃii firmei este dată de elaborarea şi aplicarea strategiilor.

Un rol deosebit în fundamentarea strategiilor îl au stakeholderi. Aceştia reprezintă organisme şi categorii de persoane cu interese majore în desfăşurarea şi rezultatele activităŃilor firmei. Scopul strategiei este să traseze traiectoria de evoluŃie a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată. Strategia de cele mai multe ori determină o reducere substanŃială a riscurilor ce însoŃesc inerent orice activitate economică, facilitând crearea şi dezvoltarea unei culturi de firmă competitivă. 4.5. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care sunt trăsăturile definitorii ale strategiei? 2. Care este tipologia strategilor în funcŃie de dinamica principalelor obiective încorporate? 3. Care este tipologia strategilor în funcŃie de sfera de cuprindere? 4. Care este variabila principală care stă la baza orientării şi pregătirii sistematice a viitorului

firmei? 5. Ce anume constituie elaborarea şi aplicarea strategilor în firmă?

5. ORGANIZAREA MANAGERIALĂ 5.1. Organizarea, ca funcŃie managerială

Organizarea, ca funcŃie managerială reprezintă ansamblul acŃiunilor întreprinse în vederea utilizării cu maximum de eficienŃă a resurselor materiale, umane şi financiare pe care le are la dispoziŃie societatea comercială. McGregor, C. Barmiaird. H.A. Simon, E. Bakke, R. Likert şi alŃi teoreticieni ai organizării întreprinderilor acordă o atenŃie deosebită problemelor structurii organizatorice. Conform opiniilor acestora organizarea trebuie să se bazeze pe structuri dinamice, adaptate continuu la obiectivele întreprinderii şi la oamenii care le realizează.

Organizarea ca funcŃie managerială, trebuie tratată ca formă specifică a practicii umane. Prin organizare, managerul conturează structura producŃiei, abordează înzestrarea tehnică şi procesele tehnologice, selecŃionează personalul şi organizează munca acestuia.

5.2. Organizarea procesuală a societăŃii comerciale

În funcŃie de conŃinut organizarea societăŃilor comerciale se divide in două forme principale: organizarea procesuală şi organizarea structurală.

Tratată ca obiect managerial, organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă atât fizică, cât şi intelectuală în elementele componente, adică în timpi, operaŃii, mişcări, înso-Ńită de analiza acestora în scopul regrupării lor în funcŃie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă. SemnificaŃia organizării procesuale constă în faptul că, cu ajutorul ei se conturează, ordonează şi se antrenează ansamblul de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul societăŃii comerciale.

Componentă a organizării procesuale, funcŃiunea societăŃii comerciale constă în ansamblul activităŃilor omogene, asemănătoare, sau complementare, efectuate de salariaŃi de o anumită

11

specialitate, cu utilizarea unor metode şi tehnici specifice, orientate spre realizarea aceloraşi obiective derivate principale. În cadrul societăŃii comerciale există cinci funcŃiuni şi anume: cercetare-dezvoltare, comercială, producŃie, financiar-contabilă, personal.

La rândul ei, fiecare funcŃiune se împarte în mai multe activităŃi. Activitate constă în ansamblul atribuŃiilor omogene ce se îndeplinesc de către salariaŃi ce posedă cunoştinŃe de specialitate dintr-un domeniu mai restrâns, în vederea realizării unor obiective derivate secundare.

În cadrul fiecărei activităŃi sunt grupate mai multe atribuŃii. AtribuŃia reprezintă ansamblul sarcinilor precis conturate, care se execută periodic şi, uneori continuu, de salariaŃi cu cunoştinŃe specifice unui domeniu restrâns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.

AtribuŃia se poate divide în mai multe sarcini reprezentând o componentă a organizării proce-suale şi apare, de asemenea, ca o verigă de bază a unui proces de muncă complex sau simplu, care este destinat să contribuie la realizarea unui obiectiv individual şi care se atribuie spre îndeplinire unei singure persoane. Sarcina are o anumită autonomie operaŃională, caracteristică importantă de care trebuie să se Ńină seama cu prilejul organizării structurale.

FuncŃiunea defineşte totalitatea activităŃilor ce vizează exercitarea uneia sau mai multor tehnici specializate în vederea realizării unor obiective derivate, rezultate din obiectivele fundamentale ale societăŃii comerciale.

Managerul va Ńine seama întotdeauna în procesul de grupare a activităŃilor pe funcŃiuni de legăturile dintre obiective, funcŃiuni şi activităŃi.

În cadrul societăŃii comerciale funcŃiunile se grupează astfel: a) cercetare-dezvoltare; b) producŃie; c) comercială; d) financiar-contabilă; e) de personal. a) FuncŃiunea de cercetare-dezvoltare grupează totalitatea activităŃilor prin care se studiază, se

concepe, se elaborează şi se realizează viitorul cadru tehnic, tehnologic, organizatoric al societăŃii comerciale.

b) FuncŃiunea de producŃie include activităŃile de bază, auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor, sau prestării serviciilor în cadrul societăŃii comerciale.

c) FuncŃiunea comercială cuprinde activităŃile prin care se asigură materiile prime şi materialele necesare producŃiei, conservarea acestora şi a produselor realizate, transportul lor, desfacerea, respectiv comercializarea produselor.

ActivităŃile principale specifice funcŃiunii comerciale sunt următoarele: 1) aprovizionarea tehnico-materială (asigură la timp, ritmic, complet şi complex mijloacele de producŃie necesare desfăşurării procesului de producŃie); 2) desfacerea pe piaŃa internă şi externă a produselor, precum şi încasarea contravalorii acestora ( trecerea produselor din sfera producŃiei în sfera circulaŃiei); 3) marketingul respectiv studiul pieŃei (are în vedere orientarea producŃiei proprii în vederea satisfacerii acestor necesităŃi).

d) FuncŃiunea financiar-contabilă are în vedere asigurarea cu mijloace financiare necesare desfăşurării normale a producŃiei în societatea comercială, studierea utilizării eficiente şi profitabile a acestora, înregistrarea cheltuielilor făcute, semnalarea fenomenelor care influenŃează negativ creşterea profitului, reducerea preŃului de cost.

e) FuncŃiunea de personal are ca scop asigurarea resursele umane necesare realizării obiectivelor societăŃii comerciale, utilizarea raŃională a acestor resurse, dezvoltarea competenŃei sale profesionale, precum şi soluŃionarea problemelor salariale şi sociale.

12

5.3. Organizarea structurală a societăŃii comerciale 5.3.1. ConceptuI de organizare structurală

Organizarea structurală constă în gruparea funcŃiunilor, activităŃilor, atribuŃiilor şi sarcinilor în

funcŃie ele anumite criterii şi repartizarea acestora în scopul realizării lor, pe grupuri de lucru şi salariaŃi în vederea concretizării condiŃiilor care să asigure posibilităŃi pentru realizarea obiectivelor societăŃii comerciale.

5.3.2. Structura organizatorică şi organizarea formală

A. Conceptul de organizare formală

A1. Definirea organizării formale Cu ajutorul organizării formale managerul orientează, modelează, antrenează şi dirijează

resursele umane spre realizarea obiectivelor societăŃii comerciale. A2 Componentele structurii organizatorice Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a) postul; b) funcŃia; c)

compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relaŃiile organizatorice. a) Postul – reprezintă elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simplă subdiviziune

organizatorică. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor ce revin unui salariat în mod organizat şi permanent la un anumit loc de muncă. Fiecărui post îi sunt caracteristice următoarele elemente: a) obiectivele postului; b) competenŃa organizaŃională sau autoritatea formală; c) competenŃa sau autoritatea profesională; d) responsabilitatea.

b) FuncŃia - totalitatea posturilor care prezintă caracteristici principale asemănătoare formează o funcŃie.

După natura şi amploarea obiectivelor, sarcinilor, competenŃelor şi responsabilităŃilor, funcŃiile se clasifică în două tipuri principale: de conducere şi de execuŃie.

FuncŃia de conducere se caracterizează prin stabilirea de competenŃe, autoritate şi responsabilităŃi din domenii mai largi de activitate, implicând atribuŃii de coordonare a activităŃii anumitor executanŃi.

FuncŃia de execuŃie este caracterizată prin prezenŃa obiectivelor individuale limitate, însoŃite de competenŃe şi responsabilităŃi mai reduse.

c) Compartimentul - reprezintă totalitatea persoanelor care efectuează munci omogene sau complementare, de obicei, pe acelaşi amplasament, care contribuie la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonaŃi aceluiaşi conducător. În societăŃile comerciale compartimentul ia forma unor ateliere, laboratoare, secŃii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizează prin următoa-rele trăsături: a) este rezultatul agregării unor posturi şi funcŃii cu conŃinut similar sau complementar; b) activităŃile care se desfăşoară în cadrul compartimentului sunt relativ omogene; c) presupune cunoştinŃe de specialitate de un anumit tip şi anume juridice, tehnice, economice, social-umane ş. a.; d) personalul implicat apelează la metode şi tehnici adecvate.

În funcŃie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competenŃele şi responsabilităŃile atribuite şi de modul exercitării lor compartimentele se divid în: a) operaŃionale; b) funcŃionale.

Compartimentele operaŃionale fabrică produse sau părŃi din produse (secŃiile de producŃie) sau furnizează unele servicii sau produse (serviciile şi birourile de aprovizionare, desfacere, transport şi altele).

Compartimentele funcŃionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic şi altele) pregătesc decizii pentru manager, consiliul de administraŃie sau comitetul director şi acordă asistenŃă de spe-cialitate – tehnică, economică, organizatorică, social-umană etc. – atât compartimentelor operaŃionale, cât şi celor funcŃionale.

13

d) Nivelul ierarhic - este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeaşi distanŃă ierarhică de consiliul de administraŃie al societăŃii comerciale.

e) RelaŃiile organizatorice – reprezintă raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv posturi, compartimente etc.

RelaŃiile organizatorice se divid în:1) relaŃii de autoritate; 2) relaŃii de cooperare; 3) relaŃii de control.

1) RelaŃiile de autoritate se instituie ca rezultat al diferitelor acte şi norme elaborate de conducerea societăŃii comerciale şi condiŃionează în mod decisiv şi categoric buna desfăşurare a activităŃilor. RelaŃiile de autoritate pot fi de trei tipuri:

a) relaŃii ierarhice - asigură unitatea de decizie şi de acŃiune a societăŃii comerciale stabilindu-se şi raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situaŃi pe diferite niveluri ierarhice şi dintre aceştia şi cei ai posturilor de execuŃie);

b) relaŃii funcŃionale - reprezintă modalitatea prin intermediul căreia serviciile şi birourile funcŃionale influenŃează activitatea altor compartimente);

c) relaŃii de stat major - se stabilesc prin delegarea de către manager a realizării de sarcini unor persoane sau colective în vederea soluŃionării unor probleme care afectează obiectivele unuia sau mai multor compartimente.

2) relaŃii de cooperare - se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, care aparŃin însă unor compartimente diferite.

3) relaŃii de control - acŃionează între organele specializate de control şi celelalte subdiviziuni organizatorice.

B. Tipuri de structuri organizatorice ale societăŃii comerciale

Principalele tipuri de structuri organizatorice ale societăŃii comerciale sunt următoarele: a) structura ierarhică; b) structura funcŃională; c) structura ierarhic - funcŃională.

a) structura ierarhică sau liniară, are principală caracteristică faptul că fiecare salariat este subordonat unui singur conducător, care deŃine în exclusivitate dreptul de a da decizii şi de a controla, asigurându-se astfel operaŃionalizarea principiului unităŃii de decizie şi acŃiune.

b) structura funcŃională prezintă următoarele trăsături caracteristice: 1) titularii posturilor de execuŃie primesc dispoziŃii atât din partea conducătorilor ierarhici direcŃi, cât şi din partea compartimentelor funcŃionale;

c) structura ierarhic - funcŃională reuneşte avantajele precedentelor două tipuri de structuri prin îmbinarea dezvoltării şi utilizării calificărilor specializate cu menŃinerea autorităŃii şi responsabilităŃii conducătorilor liniari asupra activităŃii şi rezultatelor compartimentelor subordonate. acŃiune necesare pentru desfăşurarea unei activităŃi economice eficiente.

C. Documente de exprimare a structurii organizatorice Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice sunt următoarele: (1)

organigrama; (2) regulamentul de organizare şi funcŃionare; (3) fişa postului. 1) Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice a instituŃiei sau a unor

compartimente ale acesteia. În plan tipologic, organigramele pot fi: ● funcŃionale - abordează principale funcŃiuni ale gestiunii; ● ierarhice; ● decizionale - se referă la segmentele strategice şi grupurile de produse sau servicii; ● matriciale - se constituie pe baza legăturilor care se creează între funcŃiuni şi segmentele

strategice. Organigrama mai poate fi: a) generală sau de ansamblu redându-se structura organizatorică a

întregii instituŃii; b) parŃială – studiază organizarea secŃiilor şi serviciilor. Un rol deosebit îl au organigramele circulare.(Fig.5.1)

14

Organigrama de acest tip se elaborează pe baza ordonării circulare a elementelor structurii

organizatorice. După cum se observă funcŃia managerului general se găseşte în centrul organigramei, celelalte funcŃiuni fiind grupate în jurul ei pe cercuri concentrice, potrivit nivelului ierarhic pe care sunt situate. Privind cu atenŃie figura putem observa cum funcŃiile şi subdiviziunile organizatorice ale instituŃiei sunt unite între ele prin linii reprezentând relaŃiile ierarhice funcŃionale ale structurii organizatorice.

2) Regulamentul de organizare şi funcŃionare intră mult in detaliu. Scopul acestuia este de a preciza atribuŃiile, competenŃele şi responsabilităŃile principalelor componente ale instituŃiei.

3) Fişa postului este un document operaŃional important ce cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile, autoritatea, responsabilităŃile, relaŃiile cu alte posturi, cerinŃele specifice privitoare la calităŃile, cunoştinŃele, aptitudinile, deprinderile necesare realizării obiectivelor individuale prevăzute pentru postul respectiv.

5.3.3. Structura organizatorică şi organizarea informală

Alături de organizarea formală, la nivel de firmă există şi organizarea informală. ApariŃia şi

funcŃionarea organizării informale este generată de o serie de factori ca: interesele şi preocupările comune, comuniunea profesiunii, nemulŃumirea resimŃită în comun faŃă de superiori, aspiraŃii şi preocupări comune ş. a.

Componenta fundamentală a organizării informale o reprezintă grupul informal care niciodată nu rămâne static. Structura informală prezintă o mare mobilitate precum şi rolul deosebit jucat de relaŃiile subiective existente între membrii grupărilor informale. 5.4. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care sunt criteriile pe care se clădeşte organizarea managerială? 2. Care este semnificaŃia organizării procesuale? 3. Care sunt activităŃile specifice funcŃiunii de producŃie? 4. Care sunt funcŃiunile societăŃii comerciale?

Fig 5.1. Organigramă circulară

(după Petrescu, I., 2005)

15

5. Care sunt elementele caracteristice postului?

6. SISTEMUL INFORMAłIONAL AL MANAGEMENTULUI 6.1. Conceptul de sistem informaŃional al managementului societăŃii comerciale

Componentă a managementului, sistemul informaŃional exercită o influenŃă asupra funcŃio-nării şi eficienŃei societăŃii comerciale.

Sistemul informaŃional managerial reprezintă ansamblul informaŃiilor, fluxurilor informaŃionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaŃiilor menite să contribuie la realizarea obiectivelor principale ale societăŃii comerciale.

Dintre trăsăturile caracteristicile semnificative ale sistemul informaŃional managerial amintim: - apare ca un complex de oameni şi de activităŃi practice, de echipamente şi de

proceduri, orientat către modelarea proceselor manageriale cu ajutorul unor operaŃii de prelucrare a informaŃiilor;

- presupune folosirea metodelor moderne de calcul şi analiză economică, programarea, optimizarea proceselor manageriale şi elaborarea de modele previzionale, precum şi tipizarea unor scheme de circuite informaŃionale la nivelul managerului, ale ajutoarelor sale imediate, ale şefilor de subunităŃi şi al salariaŃilor unităŃii economice.

- asigură cunoaşterea realităŃilor societăŃii comerciale contribuind în acest fel la elaborarea şi îndeplinirea obiectivelor stabilite de manager.

FuncŃionalitatea şi eficienŃa sistemului informaŃional managerial depinde de respectarea următoarelor cerinŃe de bază:

- necesitatea definirii obiectivelor societăŃii comerciale, a activităŃii manageriale, în funcŃie de cerinŃele informaŃionale;

- corelarea sistemul informaŃional cu procesul managerial al unităŃii economice; - necesitatea selecŃiei informaŃiilor în scopul de a asigura o corespondenŃă

raŃională şi eficace între nevoile reale de informare a managerului şi informaŃiile ce îi sunt furnizate de către ajutoarele sale directe;

- supleŃea şi adaptabilitatea sistemului informaŃional managerial. Componentele sistemului informaŃional managerial sunt următoarele: 1. InformaŃiile – reprezintă un element de înştiinŃare care provoacă managerului şi celorlalte

cadre de conducere reacŃii ce declanşează decizii şi acŃiuni. În practica managementului societăŃii comerciale se utilizează următoarele feluri de

informaŃii: 1.de comandă sau de dirijare, folosite pentru analiza fenomenelor manageriale şi pentru

declanşarea acŃiunilor manageriale; 2. de reglare şi care vizează îndreptarea mersului activităŃii economice, prin modificări

cantitative sau calitative; 3. de cunoaştere şi raportare, cunoscute şi sub denumirea de informaŃii contabile şi statistice

şi cu ajutorul cărora informaŃiile de cunoaştere se transformă în informaŃii de comandă; 4.de planificare şi prognoză, bazate pe evidenŃa operativă contabilă şi statistică şi utilizate

pentru formularea de decizii privitoare la dezvoltarea economiei societăŃii comerciale, în concordanŃă cu procesul tehnic şi economic, cu nevoile salariaŃilor, relaŃiile manageriale şi economice şi alŃi factori.

2. Fluxurile informaŃionale - reprezintă drumul pe care îl parcurge informaŃia sau categoria de informaŃii între emiŃător şi destinatar.

Fluxul informaŃional constituie elementul determinant al diviziunii muncii între compartimente şi subunităŃi putând fi împărŃit în următoarele etape componente:

16

1. stabilirea liniei generale a politicii economice a societăŃii comerciale (elaborarea planului de dezvoltare în perspectivă);

2. stabilirea strategiei societăŃii comerciale (în cadrul perspectivei concepute de către manager), elaborarea planului operativ al societăŃii comerciale;

3. alegerea tacticii în realizarea planurilor operative (managementul operativ al societăŃii comerciale);

4. mobilizarea resurselor şi utilizarea optimă a acestor resurse ale societăŃii comerciale. Fluxurile informaŃionale manageriale se pot diviza în exterioare şi interioare. 3. Procedurile informaŃionale – reprezintă ansamblul elementelor prin care se stabilesc

modalităŃile de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaŃiilor. Cu ajutorul procedurilor informaŃionale se stabilesc:

• suporŃii de informaŃii utilizaŃi, respectiv materialele folosite pentru consemnarea lor şi caracteristicile acestora;

• mijloacele utilizate pentru a culege, înregistra, transmite şi prelucra informaŃiile; • succesiunea tratării informaŃiilor, precum şi operaŃiile pe care acestea le suportă,

metodele şi formulele de calcul utilizate. 4. Mijloacele de tratare a informaŃiilor PerformanŃele funcŃionale ale sistemului informaŃional managerial sunt condiŃionate de

suportul tehnic al sistemului informaŃional respectiv, de către mijloacele de colectare, prelucrare şi transmitere a informaŃiilor.

Prelucrarea informaŃiilor solicită din partea factorului uman un mare consum de timp şi un intens efort intelectual.

Principalele acŃiuni necesare prelucrării informaŃiilor sunt următoarele: • stabilirea scopurilor prelucrării informaŃiilor; • sistematizarea datelor colectate; • depistarea conŃinutului faptelor şi cauzelor are generează deficienŃe; • fundamentarea teoretică a concluziilor şi generalizarea lor; • judecarea şi analiza informaŃiilor prelucrate.

6.2. Rolul sistemului informaŃional managerial

Rolul sistemului informaŃional managerial este de a oferi elementele de cunoaştere necesare managerului şi aparatului său de specialitate pentru conducerea cu eficienŃă a societăŃii comerciale.

Sistemul informaŃional reprezintă: • premiza deciziilor ce se adoptă la nivelul adunării generale a acŃionarilor, al consiliului de

administraŃie sau al comitetului de direcŃie permiŃând totodată diagnosticarea precisă a situaŃiei existente în economia societăŃii comerciale;

• reprezintă un instrument de întărire a disciplinei proprii managementului financiar şi de sporire a spiritului de răspundere la toate nivelele de conducere a societăŃii comerciale; pune în valoare rezervele existente din unitate în vederea creşterii eficienŃei întregii activităŃi a societăŃii co-merciale. 6.3. PerfecŃionarea sistemului informaŃional managerial

PerfecŃionarea sistemului informaŃional managerial scoate în evidenŃă următoarele aspecte semnificative:

• necesitatea perfecŃionării;

• existenŃa unor deficienŃe ale sistemului informaŃional managerial cum ar fi:

17

- distorsiunea, respectiv modificarea parŃială, neintenŃionată a conŃinutului, a mesajului unei informaŃii, pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiŃător la receptor, generată de diferenŃele de pregătire, folosirea de suporŃi informaŃionali necorespunzători, sau manipularea neglijentă a acestora, precum, şi de utilizarea de mijloace necorespunzătoare de înregistrare şi transmitere a informaŃiilor;

- filtrajul, constă în trierea intenŃionată a informaŃiilor, cu scopul de a-l face pe cel ce recepŃionează să privească în mod favorabil sau defavorabil mesajul;

- redundanŃa, adică înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaŃii, cauzată de absenŃa sau defectuoasa coordonare a anumitor segmente ale sistemului; managerial; supraîncărcarea canalelor de comunicare cu informaŃii inutile, generată de nerespectarea caracterului piramidal al sistemului informaŃional.

• delimitarea activităŃilor de perfecŃionare scoate în evidenŃă următoarele: a) sfera problemelor abordate; b) efectivul consacrat acŃiunii; c) perioada în cadrul căreia soluŃia de perfecŃionare trebuie furnizată; d) investigarea sectoarelor susceptibile de perfecŃionare; e) obligaŃiile aparatului de specialitate; f) procedeele ce urmează a fi utilizate; g) atitudinile psihosociale şi modalităŃile de influenŃare a acestora.

PerfecŃionarea sistemului informaŃional managerial trebuie fundamentată pe următoarele principii: a) subordonarea sistemului informaŃional cerinŃelor managementului societăŃii comerciale; b) armonizarea sistemului informaŃional cu structura organizatorică a societăŃii comerciale; c) asigurarea unităŃii metodologiei în tratarea informaŃiilor; d) concentrarea asupra abaterilor semnifi-cative de la obiective, criterii şi mijloace; e) asigurarea unui timp corespunzător de reacŃie componentelor şi ansamblului sistemului informaŃional managerial; f) valorificarea la maximum a in-formaŃiilor primare în vederea obŃinerii celor mai utile informaŃii finale; g) asigurarea flexibilităŃii sistemului informaŃional managerial prin adaptarea sa continuă la condiŃiile endogene şi exogene, aflate în permanentă schimbare; h) evaluarea şi compararea efectelor cantitative şi calitative ale sistemului informaŃional managerial cu costurile necesare realizării si funcŃionării.

Metodele şi etapele de perfecŃionare a sistemului informaŃional managerial sunt următoarele: • modelul informaŃional matriceal se elaborează în conformitate cu schema de principiu a unui

model matriceal şi conŃine informaŃii despre documente, itinerariile de circulaŃie, formarea indicatorilor, precum şi aparatul care realizează funcŃiile manageriale.

• modelul informaŃional de formă matriceală reprezintă o tabelă-şah care permite să se exprime într-o formă unitară legăturile dintre subdiviziunile economiei societăŃii comerciale şi procesele de elaborare a noilor informaŃii.

PerfecŃionarea sistemului informaŃional managerial se face în cinci etape: a) definirea ariei studiului, etapă în care se stabilesc şi definitivează atribuŃiile, activităŃile şi funcŃiile care urmează a fi analizate, în vederea perfecŃionării sistemului informaŃional; b) definirea cerinŃelor, respectiv precizarea scopurilor urmărite şi întocmirea unui tablou al problemelor derivate prin legături cauză-efect; c) cunoaşterea sistemului actual, etapă în care se precizează funcŃiile de bază ale mana-gementului societăŃii comerciale; d) căutarea soluŃiei îmbunătăŃite, respectiv stabilirea obiectivelor şi cerinŃelor pertinente ale sistemului informaŃional managerial; e) proiectarea noului sistem, care cuprinde: stabilirea metodelor de culegere, transmitere şi prelucrare a informaŃiilor care vor fi utilizate în noul sistem. 6.4. Întrebări de control şi aprofundare

1. Câte feluri de informaŃii cunoaşteŃi în practica managementului firmei? 2. Ce înŃelegeŃi prin circuit informaŃional?

18

3. Ce înŃelegeŃi prin flux informaŃional? 4. În câte feluri se clasifică circuitele informaŃionale? 5. Care sunt etapele necesare perfecŃionării sistemului informaŃional?

7. SISTEMUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI.

7.1. Conceptul de decizie managerială

Decizia reprezintă o verigă importantă în procesul managerial întrucât: a) reprezintă mijlocul prin care se înfăptuiesc obiectivele; b) constituie actul prin care se hotărăşte o anumită linie de conduită pentru atingerea

obiectivului, act în care se includ acŃiunea, mijloacele şi căile de atingere a obiectivului; c) apare ca o soluŃie aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor

informaŃii semnificative, în scopul coordonării şi reglării activităŃilor subordonate, precum şi al controlului şi previzionării lor;

Rolul deosebit al deciziei în managementul societăŃii comerciale este subliniat de faptul că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaŃionale a societăŃii comerciale, a fiecărei subunităŃi şi a fiecărui salariat la soluŃionarea sarcinilor preconizate. Totodată, cu ajutorul deciziilor se coordonează în spaŃiu şi timp resursele şi se asigură ritmicitatea în realizarea sarcinilor de plan.

Un loc important îl ocupă diversitatea deosebită a deciziilor manageriale în vederea raŃionalizării componentelor sale, pentru adoptarea şi aplicarea unor decizii calitativ superioare. Clasificarea deciziilor manageriale prezintă o deosebită semnificaŃie teoretică şi practică.

Deciziile pot fi clasificate în funcŃie de nivelul de elaborare, conŃinutul şi domeniul de aplicare, gradul de cunoaştere a fenomenelor manageriale, sursa de elaborare etc.

Privind acŃiunile din punctul de vedere al conŃinutului funcŃional, deciziile manageriale se pot diviza în decizii de planificare, organizaŃionale, de coordonare, de stimulare şi control. În raport cu nivelul de elaborare, deciziile se clasifică în strategice, tactice, operaŃionale.

Deciziile strategice - stabilesc orientările de perspectivă, în sensul că se referă la o perioadă mai mare de un an, se adoptă în colectiv, vizează ansamblul activităŃii economice a societăŃii comerciale sau principalele sale componente şi urmăresc realizarea obiectivelor fundamentale sau celor derivate de gradul 1.

Deciziile tactice - traduc în viaŃă obiectivele derivate de gradul 2 sau specifice, au în vedere o perioadă mai mică de un an şi se referă la o activitate sau subactivitate a societăŃii comerciale.

Deciziile operaŃionale – se ocupă de soluŃionarea problemelor curente, sunt , de regulă, decizii repetative, de rutină, se referă la perioade scurte, de maximum câteva săptămâni, se adoptă de cadrele de conducere medie sau inferioară din societatea comercială, vizează îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale, sau a atribuŃiilor şi sarcinilor.

În funcŃie de certitudinea atingerii obiectivelor distingem decizii certe, incerte şi de risc. Deciziile certe - poate fi anticipată cu precizie evoluŃia variabilelor implicate, acestea pot

fi controlate, iar realizarea obiectivelor poate fi urmărită cu maximă concretitudine. Deciziile incerte -evoluŃia variabilelor poate fi anticipată cu aproximaŃie, acestea sunt

puŃin controlabile, iar posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite nu prezintă suficientă concretitudine.

Deciziile de risc - probabilitatea realizării obiectivelor este redusă, evoluŃia variabilelor este dificil de anticipat, deşi o parte din variabile pot fi controlate.

După sfera de cuprindere a decidentului, putem clasifica deciziile în: individuale şi colective.

19

Deciziile individuale - se adoptă de către un singur cadru de conducere, potrivit unor norme care stabilesc limitele intervenŃiei respective.

Deciziile colective - au un caracter mai larg, în care sunt angajate politica societăŃii comerciale şi implicit dezvoltarea şi progresul ei.

În managementul societăŃii comerciale mecanismul decizional se bazează pe două elemente constitutive: a) factorul de luare a deciziei sau decidentul; b) mediul ambiant în care este adoptată decizia.

Indiferent de nivelul şi natura sa, actul de decizie presupune cu necesitate existenŃa forului de decizie, prezentat printr-o persoană (managerul, preşedintele consiliului de administraŃie, preşedintele comitetului de direcŃie) sau printr-un colectiv (consiliul de administraŃie, comitetul de direcŃie).

Ca instrument managerial şi relaŃie social-umană, decizia managerială: - pune în mişcare personalul societăŃii comerciale obligându-l să acŃioneze într-o anumită

modalitate, pentru ca la termenul stabilit să obŃină un rezultat economic.; - este luată de oameni şi se transpune în viaŃă tot de oameni; - reprezintă un act de voinŃă, dublat de o angajare a personalităŃii forului decizional; - declanşează o acŃiune, una singură din mai multe posibile cu excluderea celorlalte, încât

ea comportă o mare responsabilitate. În procesul decizional, factorul uman, continuă să aibă un rol dominant. În acest proces

trăsăturile, caracteristicile ale decidentului individual sau colectiv au o influenŃă considerabilă. Latura psihologică a persoanei care participă la procesul de evaluare a deciziilor posibile joacă un rol deosebit, deoarece adoptarea unei decizii presupune angajarea întregii personalităŃi a omului, a voinŃei şi responsabilităŃii sale.

7.2. Etapele şi bazele metodologice ale elaborării şi realizării deciziei manageriale Etapele procesului decizional managerial sunt următoarele: 1) etapa de pregătire a deciziei, în cadrul căreia se conturează soluŃiile posibile pentru

rezolvarea problemei; 2) etapa de determinare a soluŃiei optime, reali-zabilă în condiŃiile existente şi de luare

propriu-zisă a deciziei; 3) etapa de motivare, transmitere şi control al deciziei. Metodologia elaborării deciziei manageriale cuprinde un sistem de metode de selectare,

alegere şi pregătire a acesteia. Cu ajutorul metodelor se reuşeşte să se aprecieze cu o precizie mai mică sau mai mare

valoarea şi utilitatea diferitelor alternative. Aceste metode au în vedere: a) perfecŃionarea stabilirii criteriilor de apreciere a diferitelor aspecte ale fiecărei alternative propuse; b) stabilirea valorii ponderii factorilor implicaŃi de diferite criterii; c) oferirea de soluŃii pentru rezolvarea situaŃiilor conflictuale şi eliminarea unor erori; d) efectuarea de studii de comparare; e) predeterminarea avantajelor aplicării deciziei; f) stabilirea dependenŃelor economico-sociale şi determinarea gradului de acceptare a deciziei; g) sporirea raŃionalităŃii procesului decizional managerial în ansamblu sau a diferitelor faze componente.

În procesul de luare a deciziilor manageriale se utilizează: a) metode şi tehnici specializate destinate să asigure raŃionalizarea procesului de

elaborare a deciziei în ansamblul său şi se utilizează în cazul situaŃiilor decizionale de mare complexitate şi cu o periodicitate ridicată.

Din această categorie de metode fac parte: 1) arborele decizional - constă în proiectarea, sub forma unei diagrame, a unui număr de

evenimente viitoare ce pot afecta decizia, cea ce oferă o sesizare sinoptică a ansamblului problemei prin determinarea unui set de valori privind rezultatul fiecărei decizii considerate;

20

2) tabelul decizional, formă evoluată a schemelor bloc folosite de informaticieni, se utilizează în cazul unor decizii cu obiective sau condiŃii multiple, cu caracter repetativ sporind eficienŃa şi operativitatea deciziilor;

3) simularea decizională, pe baza utilizării computerului electronic, face posibilă prevederea caracteristicilor funcŃionării elementelor manageriale.

b) metode universale - .se folosesc doar în unele faze ale procesului decizional. Aceste metode sunt preluate din domeniul economic, sociologic, psihologic, matematic. ImplicaŃii psihologice în procesul de elaborare a deciziei manageriale.

Tratarea psihologică a problemei deciziei manageriale nu poate lăsa la o parte interdependenŃa între decizie şi sistemul de autoritate.

Autoritatea managerului este determinată nu numai de documente care stipulează precis conŃinutul acestei autorităŃi dar şi de personalitatea managerului, de caracterul său ferm, de clarviziunea sa, de stilul său de muncă, de existenŃa sau inexistenŃa unei autorităŃi de competenŃă suficientă asupra salariaŃilor.

ExecuŃia deciziei se bazează pe aportul propriu de gândire al fiecărui executant, pe iniŃiativa şi receptivitatea acestuia la elementele nou apărute, pe capacitatea de căutare personală şi permanentă a modalităŃilor optime de realizare a sarcinilor şi dispoziŃiilor asumate în acest scop. 7.3. Principalele abordări decizionale

Abordările procesului decizional se grupează astfel: a) descriptive – se apelează la anumite noŃiuni şi concepte manageriale în vederea

surprinderii şi redării macanismului de derulare; b) normative – are ca scop fundamentarea, adoptarea şi aplicarea deciziei eficace şi

eficiente. 7.4. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care este menirea actului decizional în management? 2. Ce anume presupune actul de decizie dintr-o firmă? 3.Ce anume asigură metodele şi tehnicile specializate într-o firmă? 4. În ce constă execuŃia deciziei într-o firmă? 5. Care sunt elementele constitutive specifice mecanismului decizional?

8. METODE, TEHNICI ŞI INSTRUMENTE MANAGERIALE

8.1. Managementul societăŃii comerciale conceput ca un sistem

Prin sistem se înŃelege un ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune şi interacŃiune, capabil să realizeze, sub acŃiunea a diverşi stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performanŃe.

Capacitatea sistemului de a atinge un anumit nivel de performanŃe exprimă starea sistemului (ansamblu de variabile ale elementelor şi relaŃiilor ce caracterizează proprietăŃile calitative şi funcŃionalitatea sistemului).

Principalele proprietăŃi ale sistemului sunt următoarele: a) structurabilitatea, adică proprietatea sistemului de a fi structurat, respectiv de a avea o

structură, în concordanŃă cu obiectivele preconizate; b) decompozabilitatea, prin care se înŃelege proprietatea sistemului de a se descompune

în părŃi interdependente;

21

c) funcŃionalitatea, care se referă la faptul că sistemul poate realiza în timp implicaŃia stimul-răspuns;

d) realizabilitatea, care se referă la proprietatea sistemului de a fi realizabil conceptual sau practic.

Concepută ca un sistem, societatea comercială se compune dintr-un ansamblu de variabile de intrare şi dintr-un ansamblu de variabile de ieşire.

Variabilele de intrare pot fi divizate în două categorii: a) partea ce poate fi controlată prin deciziile manageriale (nivelul preŃurilor, cantitatea şi

calitatea producŃiei şi produselor, bugetul de publicitate, volumul optim de activitate, rata profitului şi altele);

b) partea ce nu poate fi controlată direct (includem acŃiunile concurenŃei, cursul materiilor prime şi alte variabile care emană de la mediul înconjurător al societăŃii comerciale).

Variabilele de ieşire pot fi grupate şi ele la rândul lor în două categorii: a) variabile esenŃiale şi în care se includ profitul, poziŃia comercială a societăŃii

comerciale, întărirea puterii financiare sau competitivităŃii acestora; b) considerată ca secundară se includ nivelul stocurilor, situaŃia vitezei de circulaŃie,

capacitatea de utilizare a parcului şi altele. NoŃiunea de integrare cuprinde două idei complementare: a) gruparea elementelor

sistemului care constituie atât componenta constructivă, cât şi componenta funcŃională a acestuia; b) coordonarea mai multor elemente în vederea reunirii lor într-unul singur.

Pentru a înŃelege mai bine şi mai complet noŃiunea de sistem managerial integrat considerăm necesar să definim sistemul managerial ca un ansamblu coerent de metode şi pro-ceduri manageriale prin care se asigură cadrul necesar funcŃionării societăŃii comerciale sub toate aspectele ei.

În sistemul managerial integrat al societăŃii comerciale, suportul integrării este asigurat de interdependenŃa funcŃiilor.

Sistem managerial integrat reprezintă un ansamblu coerent de proceduri automatizate, a căror utilizare se fundamentează pe utilizarea metodelor manageriale, care permit pregătirea şi adoptarea de decizii, metode la care ne vom referi în continuare. 8.2. Metode manageriale

În management, metoda reprezintă modul în care se desfăşoară procesul managerial în scopul de a se pune în acŃiune factorii umani, materiali şi financiari pentru obŃinerea rezultatelor preconizate de către manager.

Scopul metodelor manageriale constă în optimizarea folosirii capacităŃii de muncă a managerului, în eficientizarea comportamentului şi acŃiunii salariaŃilor şi în antrenarea întregului personal la atingerea obiectivelor unităŃii.

Metodele manageriale se deosebesc după conŃinutul lor, după modul de aplicare în practică, după domeniul de utilizare, după obiectivul urmărit şi caracterul acestuia. Metode manageriale operative - au o aplicare mai generală, mai extinsă şi mai eficace în managementul societăŃii comerciale.

Cele mai semnificative metode amintim : a) Managementul pe bază de plan - desemnează ansamblului proceselor prin care se

stabilesc indicatorii ce exprimă obiectivele societăŃii comerciale şi a principalelor subsisteme componente, precum şi resursele alocate pentru realizarea lor în condiŃii de profitabilitate.

b) Managementul pe bază de bugete - apelează îndeosebi practicienii deoarece pe această cale se reuşeşte să se asigure o strânsă legătură între profit, activitatea de producŃie şi organizarea managerială

22

Cele mai importante tipuri de bugete sunt: a) bugetul continuu sau glisant, conceput pe o perioadă sub un an şi care se actualizează în permanenŃă pe baza realizărilor din luna expirată şi a cerinŃelor specifice a lunilor următoare; b) bugetul periodic se încheie pe un an şi se defalcă în bugete semestriale, trimestriale şi lunare; c) bugetul-proiect, conceput în legătură cu realizarea unui proiect şi în nici un caz nu are legături cu anumite intervale de timp; d) bugetul pe responsabilităŃi; e) bugetul operaŃional; f) bugete fixe sau variabile.

Instrument esenŃial de planificare şi control al execuŃiei financiare, bugetul îndeplineşte următoarele funcŃii: a) funcŃia de planificare financiară; b) funcŃia de control a execuŃiei financiare; c) funcŃia de asigurare a echilibrului financiar.

În esenŃă, bugetul reprezintă instrumentul cu ajutorul căruia managerul fundamentează şi înfăptuieşte deciziile, îşi asumă răspunderi pentru utilizarea eficientă a resurselor, controlează nivelul veniturilor, cheltuielilor şi profitului.

c) Managementul pe bază de proiecte - este specifică managementului unor mari unităŃi care au de realizat lucrări complexe, dar clar precizate şi care necesită o colaborare amplă şi multidisciplinară.

d) Managementul pe bază de sistem - presupune integrarea tuturor resurselor existente în cadrul unui sistem, definirea elementelor sistematizării, simplificarea procesului managerial şi de reglare, analiza, ingineria şi managementul sistemelor.

e) Managementul prin rezultate – asigură desfăşurarea şi evaluarea activităŃii managerului, potrivit realizării obiectivelor proprii pe termen lung sau scurt şi concordanŃei acestora cu obiectivele generale ale societăŃii comerciale. Această metodă permite managerului să-şi concentreze eforturile asupra problemelor care reclamă în special atenŃia sa. Managerul este cel care fixează obiectivele şi tot el este cel care, comparând rezultatele obŃinute, se poate alerta când se produc abateri şi interveni cu măsuri corective de redresare.

Pentru a se obŃine rezultatele aşteptate este necesar să fie respectate o serie de condiŃii şi anume: a) metoda să se aplice numai în urma unei analize temeinice şi a unei proiectări riguroase; b) să se respecte succesiunea operaŃiilor (determinarea zonelor de rezultate-cheie, precizarea standardelor cantitative şi calitative de realizat pentru fiecare din zonele-cheie, stabilirea informaŃiilor ce vor fi prezentate managerului, câmpul de activitate şi răspundere ce se încredinŃează subalternilor pentru obŃinerea rezultatelor); c) rezultatele preconizate să fie formulate precis şi realist şi pe măsura posibilităŃilor să fie cuantificate; d) să se asigure coerenŃa necesară între obiective şi rezultatele) stabilirea rezultatelor să se facă după criteriul importanŃei şi să aibă semnificaŃie univocă atât pentru manager cât şi pentru subalterni; f) să se concentreze atenŃia asupra acŃiunilor mai profitabile, care permit să se efectueze şi măsurarea rezultatelor intermediare şi să permită, colaborarea la toate nivelurile; g) să se obŃină o motivaŃie generală pentru participarea la rezultate concrete şi cât mai profitabile.

f) Managementul prin produs Necesitatea şi utilitatea managementului prin produs este impusă de scurtarea duratei, de

viaŃă a produselor, generată de numeroşi factori dintre care esenŃiali ne apar următorii: descoperi-rile, invenŃiile, inovaŃiile, accelerarea fluxului de mărfuri pe pieŃe.

Managerul de produs asigură organizarea, coordonarea şi gestiunea globală a tuturor activităŃilor privind produsul din momentul conceperii lui până la scoaterea din fabricaŃie.

Managementul prin produs prezintă următoarele avantaje: a) asigură o fundamentare mai completă şi o finalizare superioară şi realistă a deciziilor strategice ale societăŃii comerciale; b) creează condiŃii mai bune pentru desfacerea produselor şi sporirea profitului pe produs; c) contribuie la descongestionarea unor compartimente funcŃionale; d) se asigură o mai bună coordonare între compartimente; e) se creează condiŃii şi posibilităŃi pentru orientarea managementului societăŃii comerciale spre înnoirea şi adaptarea produselor la cerinŃele beneficiarilor interni şi externi.

g) Managementul prin excepŃie

23

Managementul prin excepŃie se caracterizează prin: a) consideră procesul managerial ca proces distinct, deoarece privit ca sistem, atât la intrări, cât şi la ieşiri, elementele caracteristice sunt informaŃiile; b) cere să se transmită managerului prin tehnologia informaŃională numai acele informaŃii cu caracter de excepŃie, care reprezintă abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) procedurile metodei sesizează şi raportează abaterile, nu în mod programat, ci atunci când apar; d) informaŃiile care reflectă abateri pozitive şi negative circulă pe verticala sistemului managerial în mod selectiv; e) autoritatea decizională fiind foarte precis delimitată, fiecărui conducător i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este împuternicit să ia decizii şi cele pentru care este împuternicit să anunŃe pe manager; f) scopul principal al metodei este să simplifice procesul managerial permiŃând managerului să se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenŃia sa.

h) Managementul pe bază de obiective - a fost generat de necesitatea ordonării acŃiunilor şi a realizării unei diviziuni riguroase a muncii manageriale.

Principalele avantaje ale managementului prin obiective reŃinem: a) asigurarea unui realism pronunŃat şi concret în stabilirea obiectivelor; b) amplificarea nivelului de motivare a personalului şi de participare la realizarea obiectivelor; c) dezvoltarea unui climat de creativitate; d) promovarea largă a autocontrolului; e) diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăŃirea utilizării timpului managerului; f) creşterea responsabilităŃii pentru realizarea obiectivelor; g) obŃinerea unui raport de corelare mai strâns între nivelul salarizării şi rezultatele obŃinute pe linia realizării obiectivelor; h) creşterea eficienŃei întregii activităŃi a societăŃii comerciale şi a satisfacŃiei salariaŃilor unităŃii.

i) Managementul participativ pe bază de obiective - stimulează iniŃiativa, creativitatea şi aptitudinile salariaŃilor pentru schimbare şi progres în folosul societăŃii comerciale şi al lor personal.

j) Managementul prin cooperare şi colaborare - se sprijină pe convingerea că o unitate economică pentru a fi competitivă are nevoie de doi suporŃi esenŃiali: calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă şi capacitatea sa organizatorică, asigurată de capacitatea colaboratorilor de la toate nivelurile. prin sondaj.

k) Managementul prin delegare - constă în atribuirea temporară unui subordonat, de către manager, a uneia din sarcinile sale de serviciu, însoŃită de autoritatea şi responsabilitatea corespunzătoare, precum şi de condiŃiile necesare pentru a putea acŃiona cu un anume grad de libertate asupra resurselor aflate la dispoziŃia sa.

l) Managementul prin motivaŃie – reprezintă o componenta motivaŃională care este concepută şi abordată ca un demers intelectiv cu semnificaŃie morală prin intermediul căruia salariatul se raportează la motivele proprii sau ale grupului de lucru.

m) Managementul prin inovare – are în vedere aplicarea consecventă şi sistematică a următoarelor principii: a) optimizarea aprovizionării pieŃei în condiŃiile concentrării activităŃii de cercetare şi a tuturor celorlalte posibilităŃi pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor în anii viitori; b) perfecŃionarea şi introducerea de metode noi în managementul activităŃii de realizare a produselor noi.

n) Managementul prin informaŃii şi comunicări - apelează, în principal, la convingere, se pune accentul pe schimbul de informaŃii care se cer să aibă un aspect organizat şi continuu, cu o sferă de cuprindere bine calculată şi realizată.

Dintre elementele specifice acestui tip de management amintim: informarea şi comunicarea având ca scop punerea în evidenŃă a legăturii strânse ce există între rezultatele obŃinute şi activitatea salariaŃilor.

o) Managementul prin alternative – are ca scop îmbunătăŃirea calităŃii deciziei. În acest sens este necesar ca înainte de adoptarea deciziei, să se studieze mai multe variante, respectiv alternative. În cazul în care se depistează mai mult de două alternative se procedează la o selectare a variantelor propuse.

24

p) Managementul prin consimŃământ - constă în luarea deciziilor de către manager prin consens cu ajutoarele sale directe şi cu salariaŃii parcurgând drumul de la dezbateri până la ajungerea la un acord unanim asupra soluŃiei optime şi implicit la adoptarea deciziei propriu-zise. 8.3. Tehnici manageriale

Prin tehnică înŃelegem ansamblul metodelor, procedeelor şi regulilor, îmbinate cu o anumită măiestrie personală şi aplicate în executarea unei operaŃiuni ori lucrări sau, în general, în practicarea unei profesiuni.

Rolul şi utilitatea tehnicilor manageriale rezidă în faptul că cu ajutorul lor managerul, ajutoarele sale, personalul de specialitate îşi practică profesiunea în cadrul unităŃii economice.

Cercetarea operaŃională reprezintă ansamblul de principii, metode şi mijloace destinate elaborării de modele matematice ale fenomenelor şi proceselor manageriale, în vederea adoptării unor decizii care să contribuie la modificarea acestora în direcŃia dorită de manager.

Principalele obiective ale cercetării operaŃionale sunt următoarele: a) fundamentarea cantitativă a deciziilor; b) compararea variantelor decizionale posibile de organizare a operaŃiilor; c) evaluarea influenŃelor probabile ale diferiŃilor factori asupra rezultatelor societăŃii comerciale.

Cercetarea operaŃională are în vedere parcurgerea următoarele etape: a) definirea problemei; b) conceperea modelului matematic al fenomenului sau operaŃiei; c) analiza modelului şi formularea deciziei; d) verificarea adecvării modelului la fenomen sau operaŃie şi analiza calităŃii deciziei; e) corectarea modelului şi a deciziei; f) aplicarea deciziei şi urmărirea realizării ei.

Programarea matematică înseamnă modelare în termeni matematici a problemelor care îi constituie obiectul.

Programarea liniară reprezintă un capitol al programării matematice, consacrat teoriei şi metodelor numerice de rezolvare a problemelor de optimizare, respectiv de maximizare sau minimizare, a unei funcŃii liniare de mai multe variabile, în condiŃiile unor restricŃii liniare sub formă de egalităŃi sau inegalităŃi liniare.

Tehnicile de modelare prin grafice-reŃea - principalul obiect al acestor tehnici este dat de activităŃile complexe ce trebuie să se desfăşoare în vederea realizării unui anumit obiectiv. Dintre cele mai cunoscute şi aplicate tehnici de modelare prin grafice-reŃea enumerăm: tehnica PERT, drumul critic, graficul Gantt.

Tehnici stochastice – au ca scop sistematizarea raŃionamentului aplicat diferitelor ipoteze, circumstanŃe şi obiective manageriale care trebuie avute în vedere atunci când se adoptă o decizie în condiŃii de risc.

Tehnici de simulare - au ca scop imitarea sau reproducerea, apelându-se la modele, a comportării sistemice a unor componente organizatorice ale societăŃii comerciale cu scopul de a cunoaşte profund modul lor de funcŃionare, pentru ca pe această bază să se poată trece la adoptarea deciziei manageriale.

Tehnici de simulare a creativităŃii – au la bază următoarele principii: a) fiecare posedă într-o măsură oarecare aptitudinea de a crea; b) anumiŃi factori

psihologici şi sociali împiedică oamenii să utilizeze din plin această facultate; c) anumite metode de pregătire permit eliminarea obstacolelor psihologice şi utilizarea mai adecvată a capacităŃii de a crea şi chiar amplificarea ei prin antrenamente corespunzătoare.

Un loc aparte în simulare îl deŃine brainstormingul, care constă în antrenarea unui grup restrâns pentru abordarea unei probleme, cu exprimare total liberă a opiniilor şi gruparea soluŃiilor de către moderatori.

25

8.4. Instrumente manageriale

Prin instrument managerial se înŃelege o categorie managerială care desemnează mijlocul utilizat de manager pentru a exercita funcŃiile manageriale.

Dintre cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale reŃinem: recomandarea, evaluarea, indicaŃia, directiva, hotărârea, rezoluŃia, decizia, ordinul, sancŃiunea, aprobarea, avizul, îndrumarea, aprecierea.

În cadrul instrumentelor manageriale se mai pot include: planul, programul, bugetul de venituri şi cheltuieli, planul de profit şi pierderi, bilanŃul, darea de seamă, raportul, cointeresarea şi altele. 8.5. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care este rolul bugetului într-o firmă? 2. Cum definiŃi metoda managerială? 3. Prin ce anume se caracterizează managementul prin excepŃie? 4. Care sunt principiile care stau la baza managementului prin inovare? 5. Care sunt cele mai frecvent utilizate instrumente manageriale în management?

9. CONTROLUL ÎN ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

9.1. Controlul ca funcŃie managerială

Controlul defineşte ansamblul proceselor de urmărire a modului în care se desfăşoară diferite acŃiuni sau întreg procesul de management, cât şi de reglare a activităŃilor societăŃii comerciale prin găsirea unor soluŃii eficiente de identificare şi eliminare a efectelor perturbaŃii lor apărute în funcŃionarea sistemului de management.

9.2. Locul şi rolul controlului în managementul societăŃii

Având un caracter preventiv, constructiv, educativ şi proiectiv, precum şi o mare întindere în timp şi spaŃiu, controlul, ca funcŃie managerială, joacă un rol deosebit de activ în managementul societăŃii comerciale. Prin intermediul controlului se poate cunoaşte situaŃia reală din orice domeniu de activitate şi interveni în vederea eradicării fenomenelor negative apărute.

Rolul principal al controlului constă în contribuŃia sa practică atât la constatarea, cât şi la soluŃionarea problemelor cu care se confruntă conducerea societăŃii. IntervenŃia imediată cu soluŃii concrete şi prompte pentru a preveni apariŃia unor fenomene negative demonstrează utilitatea controlului la realizarea obiectivelor societăŃii comerciale.

9.3. Obiectivele controlului Cele mai importante obiective ale controlului sunt: 1) asigurarea realizării rezultatelor preconizate de manager şi echipa sa managerială; 2) asigure respectarea şi îndeplinirea intereselor firmei; 3) determină continuitatea şi dezvoltarea economică a societăŃii comerciale; 4) activitatea de operaŃionalizare a deciziilor; 5) urmăreşte modul în care se asigură echilibrul financiar al firmei, urmărind eficienŃa

economică a activită-Ńii, controlul şi, nu în ultimul rând, creşterea profitului.

9.4. Caracteristicile controlului

26

În concordanŃă cu cerinŃele economiei de piaŃă, controlul este caracterizat de următoarele trăsături :

a) caracterul obiectiv ai controlului; b) caracterul corectivo-constructiv; c) caracterul coordonator; d) orientarea controlului spre analize profunde; e) este orientat strategic şi către rezultate; f) este bazat pe informaŃii şi date; g) este prompt şi orientat spre excepŃie; h) este inteligibil şi flexibil; i) poate genera autocontrolul; j) este imparŃial şi corect.

9.5. FuncŃiile controlului

Prin funcŃiile controlului se înŃelege contribuŃia acestuia la realizarea obiectivelor şi scopurilor manageriale. FuncŃiile controlului au în vedere nu numai constatarea erorii în activitatea managerială, ci şi efectele pozitive generate de acesta, care se referă la corectarea acŃiunii şi orientarea sa judicioasă spre realizarea obiectivelor strategice şi tactice.

În literatura şi practica de specialitate se regăsesc numeroase funcŃii ale controlului managerial. Dintre acestea, enumerăm:

� funcŃia de evaluare a rezultatelor, prin intermediul căreia, alături de constatare, se obŃine şi o apreciere a performanŃelor societăŃii sau a verigilor sale componente şi care se materializează ca o constatare prin măsurarea rezultatelor, ca o estimare prin compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele stabilite iniŃial şi ca o conturare a abaterilor şi a cauzelor care le-au determinat;

� funcŃia recuperativă determinată de orientarea controlului nu numai spre constatarea şi aprecierea situaŃiilor de fapt, ci şi spre efectuarea corecturilor care se impun pentru înlăturarea deficienŃelor apărute şi a cauzelor care le-au generat;

� funcŃia preventivă, care se manifestă nu după ce au apărut abaterile faŃă de valorile preconizate, ci înaintea producerii lor;

� funcŃia informativă, reflectată de faptul că informaŃiile furnizate de control oferă date asupra modului cum se realizează deciziile adoptate, asupra tuturor aspectelor din viaŃa societăŃii comerciale;

� funcŃia educativ - stimulativă derivă din faptul că activităŃile de control acŃionează ca o forŃă ce stimulează eforturile unităŃilor pentru depăşirea situaŃiei prezente şi obŃinerea unor rezultate economice superioare.

9.6. Etapele exercitării controlului

Controlul implică existenŃa unui mecanism temeinic conceput a cărui realizare asigură transpunerea în viaŃă a obiectivelor preconizate de manager.

Exercitarea controlului, în calitate de funcŃie a managementului, presupune parcurgerea următoarelor etape:

(1) stabilirea obiectivelor şi planificarea controlului; (2) determinarea nivelurilor de performanŃe, respectiv a standardelor, normelor şi

nivelurilor care vor trebui să fie măsurabile; (3) proiectarea sistemului de control; (4) pregătirea personalului care urmează să efectueze controlul respectiv; (5) efectuarea operaŃiilor de verificare, măsurare şi analiză a abaterilor sub aspectul

27

amplorii, naturii şi urmărilor; (6) interpretarea critică a concluziilor privind abaterile constatate; (7) stabilirea măsurilor de corecŃie a abaterilor şi transmiterea lor sub formă de informaŃii

sau acŃiuni; (8) evaluarea procesului de control şi conturarea concluziilor generale ce vor fi prezentate

managerului.

9.7. Tipologia controlului

a) în funcŃie de momentul desfăşurării acŃiunii de control se disting trei tipuri principale de control:

� control preliminar - se realizează înainte de a începe activitatea preconizată asigurându-se în acest sens condiŃiile necesare pentru realizarea acŃiunii, cu referire deosebită la disponibilitatea resurselor;

� control concomitent - vizează în principal ceea ce se întâmplă în timpul desfăşurării acŃiunii, axându-se îndeosebi pe operaŃiunile în curs pentru a se stabili dacă procesul de lucru se desfăşoară corect;

� control posterior - se efectuează după încheierea acŃiunii şi se concentrează pe rezultatele finale.

b) în funcŃie de poziŃia managerului faŃă de actul de control există: � control direct - se realizează în contactul direct şi nemijlocit dintre manager şi unul sau

mai mulŃi dintre colaboratorii săi; � control indirect - se caracterizează prin faptul că este realizat de către manager după

analiza rezultatelor obŃinute şi după individualizarea lor; � autocontrolul practicat de către fiecare salariat asupra propriei activităŃi, în timpul

desfăşurării muncii sau după încheierea acesteia. c) reglajul orientat spre depistarea factorilor perturbatori ce apar în cadrul procesului

managerial, în raport cu care controlul se împarte în: � controlul de conformitate - asigură aducerea fenomenelor sau proceselor manageriale

la parametrii prestabiliŃi; � controlul de pilotaj - folosit pentru reglarea fenomenelor sau proceselor manageriale

la parametrii prestabiliŃi, influenŃarea anumitor parametrii ai procesului, menŃinerea şi la nevoie crearea unor condiŃii noi care să favorizeze atingerea obiectivului prestabilit;

� controlul adaptiv - se organizează şi se desfăşoară în situaŃiile în care evoluŃia unui anumit proces managerial este influenŃată în permanenŃă de factori perturbatori.

d) din punctul de vedere al nivelului la care se realizează procesul de control, identificăm: • control strategic - implică monitorizarea celor mai importanŃi factori de mediu care pot

afecta planurile strategice ale societăŃii comerciale;

• controlul tactic - se concentrează asupra evaluării rezultatelor obŃinute ca urmare a implementării planurilor tactice la nivel de departamente;

• control operaŃional - implică supravegherea planurilor operaŃionale. 9.8. Întrebări de control şi aprofundare

1. La ce anume se referă eliminarea perturbaŃiilor în ceea ce priveşte controlul? 2. Ce anume urmăreşte controlul în activitatea managerială? 3. Care sunt trăsăturile specifice controlului? 4. Care sunt principalele funcŃii ale controlului? 5. Ce anume constituie controlul din punct de vedere al psihologiei manageriale?

28

10. MANAGEMENTUL ACTIVITĂłII DE CERCETARE-DEZVOLTARE

10.1. Dimensiunea managerială a activităŃii de cercetare – dezvoltare

Într-o societate comercială, activităŃile de cercetare-dezvoltare se grupează astfel: a) cercetarea produselor, lucrărilor, serviciilor şi tehnologiilor de realizare a acestora; b) proiectarea produselor; c) pregătirea tehnologică a produselor, lucrărilor şi serviciilor; d) organizarea managerială; e) realizarea şi încercarea prototipurilor, proiectarea sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor; f) dezvoltarea capacităŃilor de producŃie; g) documentarea; h) investiŃiile, inovaŃiile şi raŃionalizările; i) elaborarea normelor de consum de materii prime, materiale, combustibil şi energie; j) elaborarea normativelor şi a normelor de muncă. Acoperind totalitatea activităŃilor ce preced fabricaŃia, se consideră că cercetarea-dezvoltarea devin componente cu pondere tot mai mare în activitatea societăŃilor comerciale.

10.2. Managementul activităŃii de cercetare ştiinŃifică

Cercetarea ştiinŃifică reprezintă factorul de bază al procesului de retehnologizare şi dezvol-tare a societăŃilor comerciale, în concordanŃă cu cerinŃele revoluŃiei tehnico-ştiinŃifice contemporane, cu necesitatea intensificării laturilor calitative şi creşterii profitabilităŃii unităŃilor economice.

În etapa de tranziŃie la economia de piaŃă obiectivul central al managementului activităŃii de cercetare ştiinŃifică constă în ridicarea substanŃială a nivelului tehnic şi calitativ al întregii producŃii, prin intensitatea lucrărilor de reproiectare şi modernizare, îmbunătăŃirea structurii sortimentale, şi asimilarea de noi produse cu performanŃe superioare în toate domeniile.

Managerul are ca scop principal să orienteze cercetarea ştiinŃifică spre principalele domenii ale producŃiei materiale: dezvoltarea bazei proprii de materii prime, combustibil şi energie; extinderea mecanizării complexe, a automatizării şi introducerii roboŃilor industriali pe baza intensificării utilizării microelectronicii şi microprocesoarelor; diversificarea producŃiei şi creşterea competitivităŃii; reducerea consumurilor specifice; ridicarea nivelului tehnic şi calitativ al produselor şi serviciilor, creşterea profitului.

Rezultatul final al cercetărilor ştiinŃifice din punctul de vedere al managerului, îl reprezintă ridicarea eficienŃei economice a societăŃii comerciale, concretizată prin creşterea productivităŃii muncii, reducerea preŃului de cost, micşorarea consumurilor la materii şi materiale şi prin sporirea profitului.

Determinarea eficienŃei economice a cercetării ştiinŃifice şi exprimarea acesteia în mod sintetic şi unitar constituie o problemă deosebit de complexă datorită prezenŃei riscului în cercetarea ştiinŃifică şi de nevoia de a fi tratat de către manager ca un factor de stimulare ce poate fi însoŃit de consecinŃe pozitive, dar şi de urmări negative. Riscul în cercetarea ştiinŃifică trebuie acceptat şi înŃeles ca o necesitate. Un rol important în cercetarea ştiinŃifică o au costurile cît mai reduse.

Complexitatea şi amploarea cercetării ştiinŃifice în condiŃiile tranziŃiei la economia de piaŃă şi a actualei revoluŃii tehnico-ştiinŃifice solicită din partea managerului o atenŃie deosebită în tratarea factorului uman din acest sector. Principalele problemele care se pun managerului din acest punct de vedere, reŃinem: a) implicaŃiile umane ale procesului de creaŃie în cercetarea ştiinŃifică; b) particu-larităŃile selecŃiei, orientării profesionale, a pregătirii şi perfecŃionării personalului ce lucrează în cercetarea ştiinŃifică; c) factorii psihosociali ai managementului cercetării ştiinŃifice; d) sistemul motivaŃional şi problematica iradierii satisfacŃiei şi insatisfacŃiei în procesul de cercetare; e) aspectele psihosociale ale folosirii intereselor în creşterea eficienŃei activităŃii de cercetare ştiinŃifică.

29

Cei mai importanŃi factori care favorizează sau defavorizează apariŃia ideilor noi în societăŃile comerciale sunt următorii:

a) obişnuinŃa - înŃeleasă ca experienŃă anterioară, reprezintă una dintre piedicile semnificative în calea apariŃiei ideilor noi;

b) climatul - este factorul care exercită o influenŃă considerabilă asupra dezvoltării ideilor noi.

Principalele modalităŃi la care managerul poate apela în vederea aplicării creativităŃii şi inovării în unitatea sa sunt următoarele: a) organizarea săptămânii creativităŃii şi inovării, care reuneşte pe cei ce se ocupă de problemă pentru a reflecta la aspectele prezente şi cele viitoare şi a contura măsurile concrete şi necesare ce urmează a fi supuse atenŃiei managerului pentru a decide; b) constituirea unei echipe speciale, reunită doar atunci când este nevoie pentru a mobiliza ideile şi inteligenŃa lor în vederea stimulării creativităŃii în imitate; c) constituirea unui compartiment permanent cu creativitatea, al cărui responsabil primeşte, regrupează, triază şi prelucrează ideile noi pe care le prezintă apoi managerului; d) selectarea unui grup permanent de creativitate care se reuneşte o dată pe săptămână şi căruia îi sunt expuse toate problemele societăŃii comerciale sau regiei autonome. 10.3 Managementul activităŃii de proiectare

Principalul obiectiv al proiectării tehnologice şi constructive constă în asigurarea, utilitatea,

funcŃionalitatea şi competitivitatea produselor create prin performanŃe tehnico-economice ridicate, cu o durată de finalizare şi un cost cît mai reduse.

Managerul trebuie să aibă în vedere faptul că activitatea de proiectare cere eforturi deosebite pentru a adapta proiectele la om. În acelaşi timp managerul nu poate scăpa din vedere eficienŃa muncii de proiectare întrucât aceasta nu depinde numai de randamentul în activitate, de numărul şi calitatea proiectelor întocmite, ci şi de satisfacŃia care rezultă din această muncă, de tipul şi necesitatea motivelor care o susŃin.

10.4. Managementul activităŃii de investiŃii

În strategia redresării economico-sociale şi a retehnologizării, investiŃiile reprezintă suportul material al progresului societăŃilor comerciale.

Politica investiŃională constituie un atribut al autonomiei şi o unitate de măsură a competenŃei şi capacităŃii de orientare a managerului. Problemele care se pun societăŃii co-merciale în calitate de producător de bunuri sunt influenŃate de deschiderea către piaŃa internaŃională şi apariŃia unor forme de concurenŃă pe piaŃa internă.

Una din trăsăturile de bază ale investiŃiilor constă în faptul că ele mobilizează pe întreaga durată de execuŃie mari resurse materiale şi de muncă ale căror efecte utile se fac resimŃite în plan economic şi social după terminarea lucrărilor şi intrarea în funcŃiune a obiectivului respectiv.

De reŃinut faptul că un rol semnificativ îl deŃin aspectele manageriale ale desfacerii produ-selor, ca şi cunoaşterea produselor ce vor fi solicitate de către consumatori. Cel mai adesea, stabilirea priorităŃilor şi orientarea investiŃiilor are loc într-un context managerial multicriterial. În vederea formulării opŃiunilor bine şi eficient ancorate, managerul trebuie să ia în considerare factorii de cointeresare, precum şi posibilităŃile de folosire a potenŃialului material şi uman din zonă, să pună în evidenŃă cerinŃele microclimatului cu consecinŃe directe asupra prevenirii accidentelor, a noxelor, a creşterii randamentului, a îmbunătăŃirii stării de sănătate etc.

Retehnologizarea reprezintă un mod de acŃiune a societăŃilor comerciale şi regiilor autonome, în dorinŃa de sporire a competitivităŃi şi rentabilităŃii lor.

RelaŃiile manageriale care apar între organele care participă la procesul investiŃional pot

30

avea, în funcŃie de natura lor, un însemnat rol de motor sau de frână a procesului respectiv.

10.5. Întrebări de control şi aprofundare 1. Care sunt particularităŃile activităŃii de cercetare - dezvoltare? 2. Care sunt modalităŃile concrete menite să contribuie la realizarea unei activităŃi de

cercetare ştiinŃifică cu costuri cât mai reduse? 3. Ce înŃelegeŃi prin retehnologizare? 4. Care este principalul obiectiv al proiectării tehnologice şi constructive? 5. Prin ce anume se concretizează rezultatul final al cercetărilor ştiinŃifice?

11.MANAGEMENTUL ACTIVITĂłII DE PRODUCłIE

11.1. Conceptul de management al producŃiei

Conceptul de management al producŃiei: a) presupune îmbinarea şi folosirea în procesul de producŃie a resurselor materiale, băneşti

şi umane, în scopul executării unei anumite cantităŃi de produse, de o anumită calitate, la termenele stabilite şi cu cheltuieli minime de producŃie.

b) abordează tehnici care, aplicate corect, se dovedesc utile şi pot fi destinate verificării eficienŃei desfăşurării operaŃiilor, a asimilării unor produse sau extinderii producŃiei curente.

Pentru atingerea scopului de bază al managementului producŃiei – asigurarea eficienŃei activităŃii de producŃie, managerul, ajutoarele sale imediate, conducătorul activităŃii de producŃie, şefii de secŃii şi ateliere trebuie să organizeze o strânsă conlucrare ou compartimentele ce se ocupă de proiectarea produsului (produselor), dezvoltarea procesu-lui de fabricaŃie, proiectarea utilajelor, sculelor, dispozitivelor şi verificatoarelor, aprovizionarea şi gospodărirea materialelor, selecŃionarea şi pregătirea personalului din producŃie, să-i unească şi să-i antreneze pe toŃi să contribuie şi să colaboreze la realizarea activităŃii de producŃie.

c) pune în evidenŃă necesitatea studierii condiŃiilor concrete de desfăşurare a proceselor de producŃie.

11.2. Managementul activităŃii de programare, lansare şi urmărire a producŃiei ProducŃia este transformarea resurselor organizaŃiei în produse. În aceasta definiŃie,

resursele organizaŃiei sunt toate activele disponibile unui manager pentru a realiza produse, transformarea reprezintă seria de etape necesare pentru a transforma resursele în produse, iar produsele sunt diversele bunuri sau servicii care urmăresc să satisfacă nevoile umane.

În orice societate comercială activitatea de programare, lansare şi urmărire a producŃiei constituie factorul esenŃial care pune în mişcare toate funcŃiile şi activităŃile ce se desfăşoară în unitate.

Programarea de ansamblu, care se realizează la nivelul conducerii societăŃii comerciale, trebuie să fie flexibilă şi adaptabilă.

Activitatea de programare a producŃiei cuprinde: a) programarea propriu-zisă a producŃiei; b) lansarea în fabricaŃie; c) execuŃia; d) urmărirea producŃiei.

Programarea propriu-zisă a producŃiei vizează: a) elaborarea programelor de producŃie ale secŃiilor, atelierelor, locurilor de muncă; b) stabilirea parametrilor (normativelor) programării producŃiei; c) determinarea momentului de intrare în fabricaŃie a fiecărui produs; d) stabilirea ordinii de execuŃie a fiecărui produs, piesă sau reper, pe fiecare loc de muncă.

31

Lansarea în fabricaŃie cuprinde: a) elaborarea, multiplicarea şi difuzarea documentaŃiei tehnice şi economice în vederea trecerii la fabricaŃie; b) repartiŃia sarcinilor pe executanŃi, echipe şi locuri de muncă.

ExecuŃia include: a) pregătirea executării produselor la nivelul secŃiilor, atelierelor şi locurilor de muncă; b) exploatarea raŃională a utilajelor şi instalaŃiilor.

Urmărirea producŃiei cuprinde: a) asigurarea trecerii continue a obiectelor muncii prin secŃii şi ateliere, iar în cadrul acestora pe la locurile de muncă; b) preîntâmpinarea apariŃiei umor dereglări în procesul de producŃie; c) culegerea de informaŃii cu privire la stadiul îndeplinirii can-titative şi calitative a producŃiei; d) compararea continuă a sarcinilor de producŃie realizate cu cele planificate. 11.3. Determinarea şi folosirea capacităŃilor de producŃie

În orice societate comercială utilizarea maximă a capacităŃilor de producŃie are o deosebită importanŃă, managerul fiind nevoit să organizeze şi să urmărească modul în care se cunosc, utilizează şi evaluează capacităŃile de producŃie.

NoŃiunea de capacitate de producŃie caracterizează posibilităŃile potenŃiale productive, de o anumită structură şi calitate, care se pot obŃine într-o unitate de producŃie, în decursul unui interval de timp dat, în condiŃiile folosirii depline a fondurilor fixe productive şi de organizare raŃională a producŃiei şi a muncii.

Mărimea capacităŃii de producŃie a utilajului se determină în funcŃie de utilajul de bază al producŃiei şi caracteristica lui de lucru şi de normele tehnice de folosire intensivă sau extensivă.

Unitatea de măsură comună a tuturor utilajelor tehnologice dintr-o unitate o constituie caracteristica lor de lucru, adică acea parte din utilaj care are rolul activ în procesul tehnologic desfăşurat, în condiŃiile existenŃei unui număr determinat de utilaje având o anumită caracteristică de lucru fiecare, elementul hotărâtor ce intervine diferenŃiat în determinarea capacităŃii de producŃie în cadrul unităŃilor, îl constituie normele tehnice de utilizare extensivă sau intensivă a maşinilor şi aparatelor de lucru, a agregatelor şi instalaŃiilor de fabricaŃie. 11.4. Standardizarea, diversificarea şi simplificarea producŃiei

Managementul producŃiei societăŃii comerciale şi perfecŃionarea acestuia presupune aplicarea principiilor standardizării, diversificării şi simplificării producŃiei.

Prin standardizare se înŃelege şi se stabilesc: a) activitatea organizată de limitare la un minimum raŃional şi necesar, a varietăŃii

produselor, subansamblelor, pieselor, tipodimensiunilor şi mărcilor de materiale necesare fabricării acestora prin elaborarea unor noi standarde şi revizuirea celor existente;

b) în mod raŃional caracteristicile produselor, mijloacele de măsurare, calitatea, tehnologia şi metodele de lucru.

Standardul reprezintă un ansamblu de reguli tehnice obligatorii prin care se stabilesc, potrivit nivelului de dezvoltare tehnică într-un anumit moment, însuşirile tehnice, respectiv conŃinutul, configuraŃia, dimensiunile, rezistenŃa la diverse probe, însuşirile estetice, condiŃiile de utilizare, pe care trebuie să le îndeplinească un produs, o lucrare sau un serviciu, precum şi prescripŃiile privind recepŃia, marcarea, depozitarea, transportul acestora, după caz.

Standardizarea este o funcŃie importantă a managementului producŃiei, deoarece face posibil controlul fabricaŃiei, aprovizionării, contabilităŃii şi a altor activităŃi la un anumit nivel de performanŃe şi de calitate. Ca avantaje ale standardizării menŃionăm următoarele: a) contribuie la îmbunătăŃirea activităŃii de afaceri, prin aceea că atunci când materialele, procedeele şi produsele sunt prestabilite, costurile descresc; b) prin prevederea de specificaŃii se pot obŃine economii în producŃia de masă şi o uniformizare a calităŃii produselor; c) în domeniul materialelor, standar-

32

dele contribuie la realizarea unei producŃii economice şi la asigurarea unei aprovizionării eficiente; d) face posibilă standardizarea procedeelor tehnologice, a utilajelor şi sculelor şi, pe această bază, devine posibilă introducerea maşinilor automate şi a diviziunii maxime a muncii în producŃie.

Diversificarea producŃiei are ca scop: reducerea varietăŃii excesive şi nedorite a produselor, eliminarea risipei şi obŃinerea de economii. Dintre avantaje, reŃinem ca semnificative: a) îmbunătăŃeşte calitatea, reduce costul pe unitatea de produs şi preŃul de vânzare şi contribuie la creşterea volumului de vânzări; b) reduce numărul maşinilor şi sculelor necesare; c) reduce volumul de materii prime, de producŃie neterminată şi de stocuri de produse finite; d) măreşte viteza de circulaŃie a stocurilor şi face posibilă livrarea promptă a produselor.

Simplificarea producŃiei urmăreşte reducerea costului şi a gradului de complexitate a activităŃii economice prin reducerea varietăŃii produselor şi serviciilor, prin eliminarea diferenŃelor neesenŃiale, a tipurilor de prisos sub aspectul dimensiunilor, modelelor sau stilurilor şi a acelora care produc numai un profit minim, sau sunt pe cale de a deveni nerentabile.

11.5. Managementul activităŃii de fabricaŃie

FabricaŃia reprezintă componenta principală a producŃiei unităŃii economice. FabricaŃia implică o singură activitate şi anume executarea produselor şi lucrărilor,

programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de aprovizionare şi care să răspundă cerinŃelor de calitate şi termenelor stabilite prin plan.

FabricaŃia se desfăşoară numai în cadrul societăŃii comerciale şi această trăsătură are consecinŃe pe planul organizării procesuale a unităŃilor respective, cât şi pe acela al managementului general şi al celui industrial, cărora le dă un caracter preponderent operaŃional.

O problemă esenŃială pentru managementul activităŃii de fabricaŃie este cea privitoare la creşterea productivităŃii muncii.

Productivitatea unei firme este factorul determinant al nivelului de profitabilitate al organizaŃiei, este o abilitate de a supravieŃui.

Există diferite forme de productivitate. Factorul global de productivitate este definit de următoarea formulă :

energiedeIntrariMaterialeCapitalMunca

Iesiriteaoductivita

+++

=Pr

Factorul global de productivitate este acel indicator global care indică cât de bine sunt folosite resursele dintr-o organizaŃie pentru a crea tot felul de produse şi servicii. Cea mai mare

problemă cu factorul global de productivitate este că părŃile sale componente trebuie exprimate

în aceeaşi termeni – exemplu în unităŃi monetare (este greu, chiar imposibil, de adunat ore de muncă cu număr de unităŃi de materie primă).

Un astfel de raport este folosit numai pentru anumite categorii de resurse. De exemplu, productivitatea poate fi calculată cu această formulă simplă:

directaMunca

Iesiriteaoductivita =Pr

11.6. Managementul activităŃii de întreŃinere şi reparare a utilajelor

Unul din domeniile importante ale managementului societăŃii comerciale este întreŃinerea clădirilor, echipamentelor şi terenului.

Pentru efectuarea unei activităŃi ordonate, complete şi eficiente se elaborează programul activităŃii de întreŃinere. El poate fi conceput pe an sau pe semestru. În el se cuprind activităŃile curente, reparaŃiile capitale şi recondiŃionările, precum şi proiectele speciale. EficienŃa muncii

33

compartimentului de întreŃinere se apreciază prin compararea cheltuielilor de timp efectuate pentru lucrările de întreŃinere, ou orele-normă acordate. 11.7. Managementul activităŃilor auxiliare şi de servire

ActivităŃile auxiliare reunesc procesele de muncă prin care se asigură, din surse proprii ale societăŃii comerciale, energia electrică, termică, aburul, apa, pe scurt, resursele energetice.

11.8. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care sunt sarcinile principale ale activităŃii de management al producŃiei? 2. Care sunt nivelurile de programare a producŃiei în societatea comercială? 3. Ce anume vizează programarea propriu-zisă a producŃiei? 4. În funcŃie de ce anume se determină mărimea capacităŃii de producŃie a utilajului? 5.Ce înŃelegeŃi prin standardizare?

12. MANAGEMENTUL ACTIVITĂłII DE MARKETING, DESFACERE ŞI RECLAMĂ COMERCIALĂ

12.1. Conceptul de marketing în managementul societăŃii comerciale

Marketingul este un factor cu o contribuŃie majoră la rentabilitatea firmelor, iar managerii trebuie să coordoneze efortul de marketing cu toate celelalte aspecte ale afacerii, pentru a se bucura de succes.

Dintre cerinŃele şi trăsăturile caracteristice ale noŃiunii de marketing amintim: a) producŃia trebuie să fie permanent adaptată la cerinŃele prezente şi viitoare ale consumatorilor; b) unitatea economică să se încadreze cât mai perfect în structura mediului; c) sporeşte rolul şi importanŃa distribuirii mărfurilor, al comercializării şi al serviciilor post-vânzare, ceea ce atrage după sine stabilirea de noi raporturi între diferitele procese economice şi funcŃii ale societăŃii comerciale; d) apare necesitatea unor noi activităŃi, ca cele privitoare la studiul pieŃei; e) dă naştere unei restructurări în însuşi procesul managerial al societăŃii comerciale.

Cele mai importante funcŃii ale marketingului în procesul managerial, sunt următoarele: a) investigarea pieŃei interne şi externe şi a nevoilor de. consum; b) adaptarea societăŃii comerciale sau la dinamica mediului; c) satisfacerea nevoilor de consum; d) creşterea eficienŃei economice şi a profitabilităŃii unităŃii.

TranziŃia la economia ele piaŃă şi schimbările calitative pe care le implică în modul de desfăşurare a activităŃii societăŃilor comerciale creează un teren propice aplicării marketingului şi extinde aria de utilizare a metodelor şi tehnicilor sale.

12.2. PiaŃa societăŃii comerciale

Principalele caracteristici ale pieŃei sunt următoarele: a) constituie sfera economică în care producŃia de bunuri şi servicii apare sub formă de ofertă, iar nevoile de consum iau forma de cereri de mărfuri; b) localizează confruntarea dintre cerere şi ofertă şi asigură realizarea lor prin intermediul actelor de vânzare şi cumpărare; c) în funcŃie de factorii economici, sociali, demografici şi de altă natură apar relaŃiile de piaŃă ce conturează şi influenŃează cerinŃele pieŃei, mecanismul pieŃei, dinamica cererii şi a ofertei de mărfuri, mişcarea preŃurilor, curba vânzărilor şi altele; d) piaŃa este alcătuită dintr-o serie largă de compartimente, segmente şi subsegmente, care îmbracă diferite forme particulare în funcŃie de obiectul ofertei şi cererii, natura partenerilor,

34

locul şi condiŃiile de realizare a actelor de piaŃă. În vederea fructificării cât mai profitabile a posibilităŃilor pe care le oferă piaŃa, o parte din

deciziile manageriale se raportează la anumite dimensiuni ale pieŃei. Aceste dimensiuni sunt măsurabile, în care scop se apelează la metode şi tehnici adecvate. Ele prezintă o imagine de ansamblu a pieŃei, cadrul general la care se raportează activitatea societăŃii comerciale, relaŃiile cu exteriorul, cu mediul relaŃional.

Ca dimensiuni ale pieŃei societăŃii comerciale reŃinem în special: a) capacitatea pieŃei; b) cota de participare pe piaŃă.

Studierea continuă a pieŃei reprezintă metoda de bază cu ajutorul căreia se asigură dezvoltarea funcŃiei de desfacere a societăŃii comerciale.

Obiectul studiilor de piaŃă constă în operaŃiunile de obŃinere a informaŃiilor referitoare la fenomenele şi procesele pieŃei, de prelucrare, analiză şi interpretare a informaŃiilor, de formulare a concluziilor necesare în procesul managerial.

Obiectul studiilor de piaŃă constă în operaŃiunile de obŃinere a informaŃiilor referitoare la fenomenele şi procesele pieŃei, de prelucrare, analiză şi interpretare a informaŃiilor, de formulare a concluziilor necesare în procesul managerial.

Obiectul studiilor de piaŃă cuprinde: a) investigarea cererii de mărfuri şi servicii, respectiv dimensiunile şi structurile cererii, repartizarea ei spaŃială şi eşalonarea în timp, formele specifice de manifestare; b) investigarea ofertei de mărfuri, a celei prezente şi a ofertei potenŃiale, a ofertei generale şi a structurii ei pe surse de provenienŃă şi pe competitori, a volumului structurii ofertei, a gradului ei de diversificare, a nivelului calitativ şi ritmului de înnoire, a raporturilor de rivalitate între produse, a duratei de staŃionare a produselor în sfera circulaŃiei, a fidelităŃii cumpărătorilor faŃă de produs şi altele; c) investigarea preŃurilor şi în mod deosebit a modului lor de formare, a interdependenŃelor ofertă-preŃ-cerere, a curbei preŃurilor şi a perspectivelor acestora; d) obŃinerea de informaŃii referitoare la reŃeaua de distribuŃie a produselor şi serviciilor; e) obŃinerea de date privitoare la publicitatea comercială, uzanŃele comerciale, legislaŃia economică, elementele politicii economice clin spaŃiul cercetat, problemele de ordin social sau politic din zona respectivă etc.

12.3. Determinarea preŃului

Determinarea preŃurilor şi, în general, politica preŃurilor reprezintă preocuparea majoră a managerului. Această orientare este determinată de faptul că preŃurile de vânzare influenŃează direct volumul de desfacere şi profitul.

La determinarea preŃurilor managerul trebuie să Ńină seama de următoarele: a) influenŃa schimbărilor de preŃuri asupra volumului de desfacere; b) consecinŃele diferitelor volume de producŃie asupra preŃului de cost al produselor; c) modul de încasare al costului serviciilor de întreŃinere şi de expediŃie; d) bonificaŃiile, respectiv cotele de rabat admisibile; e) nivelul preŃurilor de revânzare; f) cerinŃele legale cu privire la preŃuri.

12.4. Organizarea activităŃii de desfacere

Orientarea şi desfăşurarea activităŃii de desfacere într-o viziune de marketing necesită ca conceptul de marketing să fie integrat la toate nivelurile structurii societăŃii comerciale. Aceasta semnifică: a) recunoaşterea necesităŃii şi utilităŃii raportării activităŃii societăŃii comerciale la cerinŃele concrete ale pieŃei, ale mediului economico-social; b) orientarea activităŃii practice a unităŃii în direcŃia satisfacerii cerinŃelor expuse anterior.

Principalele etape ale integrării conceptului de marketing în activitatea unei societăŃi comerciale sunt următoarele: a) etapa I, cu preocupări de marketing limitate, localizate la compartimentul de desfaceri şi la produc-Ńie şi financiar-contabil, şi fără modificări în

35

organigrama unităŃii; b) etapa a II-a, caracterizată printr-un grad mai mare de încorporare a marketingului grupat deja într-un singur compartiment şi anume în cel comercial; c) etapa a IlI-a, care corespunde integrării efective şi depline a marketingului în activitatea societăŃii comerciale sau a regiei autonome şi în care marketingul apare ca funcŃie a unităŃii.

12.5. Programarea şi urmărirea desfacerii produselor

Activitatea de desfacere este condusă de directorul comercial. Pentru a obŃine rezultatele aşteptate de către manager, directorul comercial îşi selectează cu atenŃie grupul ce va lucra în cadrul compartimentului de desfacere.

Pentru a se realiza un volum maxim de vânzări este necesar să se practice instrumente şi modalităŃi de stimulare.

În vederea stimulării clienŃilor de a cumpăra produsele se organizează acŃiuni de promovare a vânzărilor şi publicitate. La baza acestor programe stau studiul pieŃei şi analiza fluxului produselor prin canalele de distribuŃie.

Succesul activităŃii de desfacere depinde şi de existenŃa şi calitatea sistemului de evaluare a vânzărilor în perioada imediat următoare şi în perspectiva mai îndelungată

12.6. Reclama comercială şi promovarea desfacerii

Parte integrantă a activităŃii de desfacere, reclama comercială şi promovarea vânzărilor vizează transpunerea în viaŃă a obiectivelor stabilite de manager prin. politica şi programele sale comerciale.

Publicitatea poate fi definită ca un ansamblu de informaŃii cu privire la o unitate şi la produsele acesteia, a căror merite sau calităŃi se difuzează prin intermediul diferitelor mijloace de comunicare, fără cheltuieli din partea societăŃii comerciale. Spre deosebire de reclamă, publicitatea nu urmăreşte să atragă atenŃia şi să determine decizia de achiziŃionare imediată a unui produs, ci să influenŃeze indirect comportamentul consumatorilor, să-i creeze o impresie favorabilă despre produsul respectiv.

12.7. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care este aria de cuprindere a activităŃilor de marketing? 2. Care sunt principalele caracteristici ale pieŃei? 3. Ce anume vizează reclama comercială şi promovarea vânzărilor? 4. Ce înŃelegeŃi prin strategie de piaŃă? 5. Care este scopul managementului activităŃii de marketing?

13. MANAGEMENTUL FINANCIAR

13.1. DefiniŃia şi obiectul managementului financiar Managementul financiar poate fi definit ca o funcŃie a cărui scop esenŃial constă în

asigurarea permanentă şi regulată a societăŃii comerciale cu fondurile necesare şi în exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea operaŃiunilor angajate cu aceste fonduri. Asigurarea autonomiei financiare ridică numeroase şi complexe probleme în managementul financiar, dintre care mai importante sunt: a) consolidarea financiară a societăŃii comerciale prin instituirea unui sistem de fonduri adecvat, capabil să contribuie la formarea, refacerea şi dezvoltarea

36

componentelor de bază ale structurii economice de producŃie (salariaŃii unităŃii, mijloacele fixe, mijloacele circulante, informaŃiile şi mediul înconjurător); b) aşezarea pe criterii economice reale a procesului de procurare de fonduri, astfel încât să se ajungă la o stimulare raŃională a acelora oare utilizează eficient şi operativ aceste fonduri; c) aşezarea pe baze noi a relaŃiilor societăŃii comerciale cu piaŃa financiară internă şi internaŃională.

13.2. Organizarea şi domenii de sarcini

Principalele funcŃii financiare ale firmei şi componentele lor (pe lângă contabilitate şi control financiar), sunt următoarele:

Elaborarea şi executarea bugetului de capital. Criterii de investire a capitalului. Evaluarea financiară a proiectelor de capital. Evaluarea

fluxului de numerar. Alegerea structurii capitalului.

Raportul împrumuturi-capital propriu. Alegerea tipurilor de împrumuturi. Politica de dividende.

Managementul lichidităŃilor.

Managementul activelor / pasivelor lichide. Monitorizarea fluxului de numerar. Managementul financiar include toate activităŃile ce vizează colectarea, prelucrarea şi

interpretarea datelor financiare, inclusiv mecanismele aferente, procurarea şi folosirea mijloacelor financiare, precum şi controlul necesar în acest domeniu.

Elementele primare ale activităŃii financiare cuprind numeroase operaŃiuni dintre care esenŃiale sunt următoarele: a) culegerea, conservarea şi transmiterea de informaŃii; b) prelucrarea datelor în vederea obŃinerii informaŃiei financiare; c) realizarea repartizării rezultatelor economice si financiare ale societăŃii comerciale; d) efectuarea controlului financiar; e) adoptarea deciziilor financiare şi participarea la fundamentarea şi realizarea deciziilor economice; f) evidenŃierea operaŃiilor de repartiŃie financiară.

În cadrul societăŃii comerciale, activitatea financiară este condusă de directorul economic sau de contabilul şef, acolo unde funcŃia acestuia nu s-a transformat în director economic.

13.3. Mecanismul financiar al societăŃii comerciale

Mecanismele financiare de conducere a întreprinderii constituie unul dintre instrumentele de bază ale managerilor.

Exercitarea managementului financiar în societatea comercială presupune formarea şi utilizarea unui mecanism financiar.

Prin mecanism financiar se înŃelege tehnologia de lucru formată din metode şi instrumente managerial - financiare.

În fiecare societate comercială managerul stabileşte obiective de natură managerial -

financiară. Dintre acestea reŃinem: întărirea gestiunii economico-financiare; fundamentarea temeinică şi elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli raŃional, care să se constituie într-un instrument al managementului financiar; perfecŃionarea indicatorilor economico-financiari; îmbunătăŃirea generală a activităŃii financiare a societăŃii comerciale.

Elementele componente ale mecanismului financiar al societăŃii comerciale se grupează astfel:

a) metode şi instrumente necesare culegerii, stocării şi prelucrării datelor în vederea obŃinerii informaŃiilor financiare;

b) metode şi instrumente ce se utilizează în scopul realizării repartiŃiei financiare a rezultatelor

societăŃii comerciale şi a fondurilor din afara unităŃii, pentru ca pe această bază să se poată

37

finanŃa producŃia, dezvoltarea societăŃii comerciale şi să se achite obligaŃiile financiare; c) metode şi instrumente ce se folosesc pentru adoptarea şi realizarea deciziilor

financiare.

13.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli, instrument de bază al managementului financiar

Bugetul de venituri şi cheltuieli oferă managerului general posibilitatea de a cunoaşte mijloacele financiare şi metodele de utilizat pentru sporirea eficienŃei economice, creşterea profitului, prin antrenarea întregului personal.

Bugetul de venituri şi cheltuieli are un rol important în asigurarea unui echilibru financiar permanent între încasările din vânzarea produselor şi alte activităŃi şi cheltuielile necesitate de activităŃile respective.

În condiŃiile tranziŃiei la economia de piaŃă, bugetele de venituri şi cheltuieli ale întreprinderilor trebuie să vizeze toate compartimentele, toate funcŃiile unităŃilor respective, adică nu numai producŃia, ci şi cercetarea-dezvoltarea, activitatea comercială, cea de personal şi financiar-contabilă, insistând pe elementele de contact al acestora cu managementul financiar.

Din punctul de vedere al structurii, bugetul de venituri şi cheltuieli este conceput într-o formă bilanŃieră, cu o parte de venituri şi o parte de cheltuieli.

13.5. BilanŃul societăŃii comerciale, contul de profit şi pierderi, contabilitatea comercială

Fiecare societate comercială este obligată prin lege să întocmească periodic bilanŃul. Acesta reprezintă un inventar complet a ceea ce are (active) şi a ceea ce datorează (pasive).

Ca instrument al managementului financiar, bilanŃul prezintă corelaŃia dintre mijloacele economice şi sursele de formare ale acestora, într-o relaŃie de echilibru dintre activ şi pasiv, asigurată prin rezultatele financiare obŃinute în perioada la care se referă situaŃia patrimoniului.

BilanŃul cuprinde două părŃi: partea I ,,Activ" şi partea a II-a ,,Pasiv". În activul bilanŃului se înscriu mijloacele economice după componenŃa lor materială şi

destinaŃia lor în cadrul proceselor economice, iar în pasiv sursele de formare ale acestora. În managementul financiar bilanŃul prezintă o importanŃă deosebită. Principalele caracteristici ale bilanŃului contabil amintim: a) asigură deschiderea şi închiderea conturilor, precum şi prezentarea la sfârşit de perioadă

a mijloacelor economice existente şi a surselor lor de provenienŃă, precum şi a rezultatelor activităŃii desfăşurate;

b) prezintă informaŃii cu caracter documentar, de control gestionar, de analiză şi previziune;

c) pe baza lui, se poate stabili dinamica unor indicatori de bază, ce caracterizează situaŃia economico-financiară a unităŃii: a) creşterea capitalului propriu; b) gradul de dotare cu mijloace fixe şi uzura acestora; c) evoluŃia veniturilor, a cheltuielilor, a profitului; d) evoluŃia drepturilor şi obligaŃiilor societăŃii comerciale faŃă de terŃi şi de stat.

Contul de profit şi pierderi are următoarea componenŃă; a) debit; pierderea din exploatare a exerciŃiului; pierderea din exerciŃiile anterioare; subvenŃii excepŃionale acordate; dotări ale exer-ciŃiului în contul de provizii în afara exploatării sau excepŃionale; impozitul pe beneficiu; beneficiul net total (sold creditor); b) credit: profit din exploatarea exerciŃiului; profit din anii anteriori; profit excepŃional; profit rezultat din subvenŃii din echipament; subvenŃii de echilibrare primite; pierderi din exerciŃiile anterioare şi pierderi excepŃionale acoperite de aprovizionare; pierderi nete totale (sold debitor).

Managementul financiar implică existenŃa unei contabilităŃi comerciale care să înştiinŃeze pe manager şi pe ajutoarele sale asupra mersului societăŃii comerciale, asupra modului exploatării şi care să le permită previziuni şi măsuri de întreprins atunci când se simte nevoia.

38

13.6.Capitalul social şi acŃiunile

În toate formele de societate comercială, capitalul social este constituit de aportul adus de primii acŃionari, care primesc în schimb acŃiuni. Capitalul social poate fi în numerar şi în natură sub formă de bunuri mobile sau imobile. O clauză importantă a legii este aceea privind capitalul social vărsat, care nu va putea fi mai mic de 30 la sută din cel subscris. Societatea pe acŃiuni se poate constitui numai dacă întregul capital a fost subscris şi fiecare acceptant a vărsat în numerar jumătate din valoarea acŃiunilor subscrise.

Capitalul în natură adus de acŃionar trebuie în mod obligatoriu evaluat, caz în care adunarea constitutivă numeşte experŃi, care conform Legii nr. 31/1990, trebuie să îndeplinească anumite criterii. Tot privitor la capitalul social în natură cei ce îl aduc trebuie să facă dovada că nu este gajat, nu constituie debit, nu este amanetat, deci este liber în întregime.

Mărirea sau reducerea capitalului social constituie un element esenŃial al contractului de societate şi este de competenŃa adunării generale extraordinare.

Într-o societate pe acŃiuni, capitalul social este reprezentat de acŃiuni emise de aceasta, acŃiuni care pot fi nominative sau la purtător. Potrivit legislaŃiei în vigoare, caracterul acŃiunii trebuie să fie stipulat în contractul de asociere şi statut, iar dacă aceste documente nu au prevederi în acest caz, toate acŃiunile vor fi la purtător. AcŃiunile neplătite în întregime sunt mereu nominative, iar societatea comercială nu va putea emite noi acŃiuni, decât atunci când acŃiunile clin emisiunea precedentă au fost complet achitate.

13.7. Decizia financiară — esenŃa managementului financiar

La nivelul societăŃii comerciale, decizia financiară reprezintă modalitatea de manifestare a managementului financiar. Deciziile de natură financiară abordează probleme privitoare la repartiŃia financiară şi conturează conŃinutul bugetului de venituri şi cheltuieli al societăŃii comerciale.

Adoptarea şi realizarea deciziei financiare implică întreaga activitate financiară şi mecanismul financiar al unităŃii.

În procesul decizional financiar, managementul financiar ia în considerare atât componenta obiectivă a activităŃii respective, latură constituită din relaŃiile economice de repartiŃie şi din raporturile cantitative de repartiŃie financiară, cât şi latura subiectivă, reprezentată de activitatea financiară.

Principalele etape ale deciziei financiare sunt: a) precizarea obiectivelor financiare; b) analiza informaŃională financiară; c) adoptarea deciziei financiare; d) execuŃia deciziei financiare.

Precizarea şi apoi asumarea obiectivelor financiare de către executanŃi prezintă numeroase avantaje: a) furnizează personalului financiar o stimulare continuă, care declanşează manifestarea aptitudinilor reale; b) permite economistului să evalueze randamentul său la realizarea deciziilor financiare; c) obligă pe subalterni la acŃiuni financiare eficiente; d) asigură executantului satisfacŃia realizării obiectivelor de natură financiară.

13.8. Întrebări de control şi aprofundare 1. Cum definiŃi managementul financiar? 2. Ce anume constituie mecanismele financiare de conducere a întreprinderii? 3. Din ce este constituit capitalul social în toate formele de societate comerciale? 4. Ce reprezintă decizia financiară la nivel de societate comercială? 5. Care sunt principalele etape ale deciziei financiare?

39

14. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

14.1. Conceptul de resurse umane

Resursele umane, înŃelese şi tratate ca totalitate a aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care omul le utilizează în procesul de producere a bunurilor materiale, necesare existenŃei, reprezintă o noŃiune care vizează atât elemente de ordin tehnico-economic, cât şi social-istoric.

Resurselor umane reprezintă principala forŃă de producŃie a societăŃii şi aceasta din următoarele considerente: a) resursele umane produc şi reproduc factorii obiectivi ai producŃiei; b) ele reprezintă nu numai creatorul, ci şi stimulatorul mijloacelor de producŃie; c) resursele umane îndeplinesc un rol hotărâtor în procesul transformării naturii în bunuri destinate satisfacerii nevoilor societăŃii; d) ele reprezintă singurul factor de producŃie capabil să creeze valori noi; e) influenŃează într-o măsură decisivă eficacitatea utilizării resurselor materiale şi financiare. ActivităŃile de bază ale managementului resurselor umane sunt prezentate în figura 14.1.

Fig. 14.1. ActivităŃile de bază ale managementului resurselor umane

(după Petrescu, I., 2005)

14.2. Organizarea managementului resurselor umane

Obiectivele de ansamblu al managementului resurselor umane constau în definirea, dezvoltarea şi administrarea politicii şi programului referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare şi eficiente, asigurarea unui personal calificat, a unui tratament corect şi echitabil şi instaurarea unor reguli şi practici imparŃiale care să creeze posibilităŃi reale şi stimulatorii de promovare etc.

Principalele domenii ale managementului resurselor umane amintim: a) atragerea şi folosirea resurselor umane şi asigurarea managerului că toate posturile sunt ocupate cu personal competent, ingenios şi calificat, iar cheltuielile pentru salarizare sunt raŃionale şi eficient definite; b) administrarea salarizării şi a altor remunerări, însoŃită de preocuparea de a evalua corect salariul cuvenit şi de a asigura întregului personal o salarizare corectă şi profitabilă; c) conceperea modalităŃilor concrete şi crearea sistemului de relaŃii cu salariaŃii care să le asigure satisfacŃii şi posibilitatea de a îmbina interesele personale cu cele ale unităŃii; d) planificarea şi

ADAPTAREA

APRECIEREA

ATRAGEREA

SELECłIA

SALARIZAREA

PERFECłIONAREA PREGĂTIRII

40

dezvoltarea unei structuri organizatorice care să creeze condiŃii pentru atragerea şi menŃinerea unui personal competent şi eficace; e) organizarea şi efectuarea unor servicii pentru salariaŃi, care să le creeze condiŃii corespunzătoare pentru îndeplinirea atribuŃiilor şi să-i ajute să soluŃioneze problemele privitoare la drepturile lor şi situaŃia lor personală.

AtribuŃiile compartimentului de resurse umane se pot repartiza pe următoarele subdiviziuni: a) asigurarea utilizării şi menŃinerii resurselor umane; b) instruirea personalului; c) organizarea deservirii salariaŃilor; d) evidenŃa şi efectuarea de investigaŃii; e) sănătatea şi protecŃia muncii; f) administrarea salariilor; g) relaŃiile mutuale între salariaŃi şi manager; h) relaŃiile publice.

14.3. Recrutarea şi menŃinerea personalului

Prin recrutarea personalului se înŃelege nu numai simpla ocupare a unor posturi libere, ci şi procesul prin care noul angajat se integrează psihosocioprofesional în unitate, în grupul de lucru, modul în care se ataşează de colectiv pentru a-şi îndeplini sarcinile şi de a răspunde chiar la îndatoriri sporite.

În recrutarea personalului distingem următoarele elemente esenŃiale: a) politica de recrutare aprobată de către manager; b) organizarea într-un compartiment distinct a recrutării, căruia să i se delege autoritatea şi responsabilitatea specifice procesului de recrutare a personalului; c) conturarea cerinŃelor viitoare pentru ocuparea unor posturi vacante şi elaborarea previziunilor privind necesarul de resurse umane; d) constituirea şi dezvoltarea unor surse de muncă şi adaptarea metodelor de valorificare a acestor surse; e) căi şi metode de evaluare a programului de recrutare a resurselor umane.

Dintre sursele de recrutare a personalului din afara societăŃii comerciale, menŃionăm: a) primirea de cereri de angajare prin poştă; b) practicanŃii, înŃeleşi ca solicitanŃi care lucrează în cadrul unităŃii în vederea susŃinerii unor probe legate de specificul unor posturi; c) fişierele de cereri de angajare, care se actualizează de către personalul special destinat; d) recrutarea în cadrul formelor de învăŃământ postliceal; e) recrutarea din colegii; f) asociaŃiile profesionale, care dispun de servicii sau comitete permanente de plasare pe diverse locuri de muncă; g) firmele specializate în recrutarea cadrelor de conducere executivă; h) recrutarea din personalul militar care se află în situaŃia de a se retrage din armată; i) şcolile tehnice; j) consultanŃii temporari; k) broşurile de recrutare; 1) angajarea de elevi şi studenŃi în timpul vacanŃei de vară; m) confe-rinŃele speciale; n) filmele sau diafilmele privind trecutul unităŃii economice; o) zilele specialiştilor; p) expoziŃiile comerciale; r) vizite la alte unităŃi economice, care intenŃionează să efectueze reduceri de personal pentru raŃiuni economice şi altele.

14.4. Orientarea şi selecŃia profesională

Prin orientare profesională se înŃelege acŃiunea de îndrumare a persoanei către o profesiune sau către un grup de profesiuni, în concordanŃă cu aptitudinile şi înclinaŃiile sale.

Succesul orientării profesionale este determinat de strânsa colaborare a tuturor factorilor interesaŃi în soluŃionarea ei: familia, şcoala, mediul, unitatea economică şi altele.

SelecŃia profesională presupune o analiză obiectivă a concordanŃei dintre caracteristicile profesiunii şi posibilităŃile de ordin fizic, psihic şi informaŃional pe care le prezintă persoana.

14.5. Asimilarea şi integrarea noilor angajaŃi

Prin integrare în general se înŃelege orice proces biologic, neurologic şi psihic de cuprindere, asimilare, implicare a unui element (impuls, semnal, operaŃie, informaŃie) de către alt element unificator şi supraordonat.

41

Asimilarea şi integrarea profesională apelează la un număr mare de procedee. Ele diferă, nu numai de la Ńară la Ńară, de la un judeŃ la altul, ci şi de la o unitate economică la alta.

Între asimilare profesională şi integrare profesională există deosebiri esenŃiale. Spre deosebire de asimilarea profesională, care se produce oarecum de la sine, prin însăşi natura lucrurilor, prin trecerea timpului, mai exact prin vechimea şi experienŃa dobândită, integrarea profesională are un caracter activ, reprezintă o preocupare conştientă şi organizată, de tip formal sau informal, a celor vechi, a şefilor de orice natură sunt ei.

Pentru integrarea noilor salariaŃi trebuie îndeplinite trei cerinŃe esenŃiale: a) definirea clară şi exactă a condiŃiilor muncii respective; b) ajutarea noului salariat în vederea acomodării cu toate cerinŃele muncii pe care o îndeplineşte; c) insuflarea încrederii în unitatea economică, în aptitudinea lui de a învăŃa repede munca pentru care a fost angajat şi în capacitatea lui de a o îndeplini.

Ca instrumente şi metode specifice procesului de integrare subliniem următoarele: a) combinaŃia dintre conferinŃele de îndrumare şi unele broşuri sau manuale date noului angajat; b) dări de seamă anuale, ziare, reviste, selecŃii din anumite materiale, cataloage ale produselor, prospecte întocmite în vederea vânzărilor de produse sau a recrutării de cadre, publicaŃii jubiliare şi altele; c) scrisoarea de bun venit; d) filme; e) instructaje programate; f) metoda îndrumătorului sau luării sub tutelă.

14.6. Formarea şi ridicarea nivelului profesional

Talentele resurselor umane nu pot fi de deplin productive fără instruire. Aceasta poate fi definită ca un sistem de comunicare şi influenŃare organizată a cunoştinŃelor generale şi speciale şi de formare a operaŃiilor şi capacităŃilor intelectuale şi aplicativ-practice în condiŃiile unităŃii respective. Instruirea constă din predare şi învăŃare şi presupune interacŃiunea organizată şi de durată dintre cel care predă şi cel ce învaŃă.

În general un program de instruire într-o societate comercială este de natură să îmbunătă-Ńească calitatea şi cantitatea producŃiei, poate contribui la păstrarea maşinilor în bune condiŃii de funcŃionare, îmbunătăŃeşte starea de spirit a salariaŃilor şi oferă un mijloc de însuşire a politicii şi regulamentelor unităŃii. Dintre formele de instruire, instruirea pe ocupaŃii cuprinzând învăŃarea anumitor deprinderi specifice este cea mai răspândită. Metoda de instruire cea mai eficientă o constituie învăŃământul aplicativ.

14.7. Promovarea salariaŃilor

Una din cele mai importante probleme din managementul resurselor umane este cea a promovărilor, pentru simplul motiv că nici un salariat nu acceptă cu uşurinŃă să rămână pe loc, de la angajare până la retragere, fără a trece la niveluri de salarizare şi trepte de răspundere mai înalte.

14.8. Administrarea salarizării

Atât managerul, cât şi salariaŃii săi sunt interesaŃi în conceperea şi funcŃionarea unui sistem de salarizare raŃional şi eficient care să influenŃeze nivelul câştigurilor, starea de spirit, eficienŃa şi profitul, preŃul de cost şi poziŃia competitivă a societăŃii comerciale. Un sistem de salarizare corect va influenŃa nivelul câştigurilor, starea de spirit, eficienŃa şi profitul, preŃul de cost şi poziŃia competitivă a societăŃii comerciale.

La baza sistemului de salarizare al unităŃii trebuie aşezate câteva principii, concretizate în obiective: a) să se asigure stabilitatea sistemului, care să se îmbine raŃional cu cerinŃa de flexibi-litate a acestuia; b) stabilirea unei salarizări corecte şi echitabile; c) utilizarea salarizării ca

42

instrument de stimulare a creşterii productivităŃii muncii; d) să prevadă plata unor indemnizaŃii juste şi adecvate de calificare, pregătire, experienŃă şi pentru alte cerinŃe ce se pun fiecărei sarcini; e) să permită o administrare uşoară, iar elaborarea bugetelor privind fondurile de salarii şi urmărirea realizării acestora să se poată face cu operativitate, iar salariaŃii să poată înŃelege complet şi cu uşurinŃă sistemul respectiv.

14.1.9. Aprecierea salariaŃilor în ordinea meritelor

Efectuarea unei aprecieri riguroase implică pe lângă cunoaştere şi folosirea de metode adecvate, şi respecta-rea unor premise metodologice şi organizatorice ce decurg atât din natura evaluării, cât şi din caracteristicile firmei, prezentate sintetic în tabelul 14.1.

Calificativul se acordă de către şeful direct, alte cadre care cunosc munca salariatului, un şef de nivel ierarhic mai ridicat, un specialist în domeniul relaŃiilor cu salariaŃii, salariatul însuşi, sau subordonaŃii salariatului.

Rezultatele obŃinute prin acordarea calificativelor şi compararea meritelor se folosesc pentru: a) administrarea salarizării; b) determinarea potenŃialului în viitor; c) desfacerea contractului de muncă sau transferul; îmbunătăŃirea performanŃelor.

14.10. Problemele sănătăŃii şi protecŃiei muncii

Preocuparea managerului, a ajutoarelor imediate şi a celorlalŃi şefi de problemele sănătăŃii personalului şi cele de protecŃia muncii vizează eficienŃa resurselor umane.

ProtecŃia muncii priveşte realizarea măsurilor de igiena muncii, pentru profilaxia bolilor profesionale şi a măsurilor de tehnica securităŃii muncii, pentru profilaxia accidentelor de muncă.

Procedura de stabilire a programului de securitate a muncii vizează: a) înfiinŃarea unui sistem organizatoric pentru prevenirea accidentelor; b) analizarea riscurilor de accidente şi introducerea măsurilor de tehnica securităŃii; c) introducerea şi urmărirea evidenŃei accidentelor; d) eliminarea riscurilor prin revizuirea mijloacelor de produc-Ńie, cunoaşterea şi aplicarea măsurilor de securitate a muncii. 14.11. Întrebări de control şi aprofundare

1. Care sunt etapele planificării resurselor umane? 2. Care sunt tehnicile utilizate în prognoza resurselor umane? 3. În ce constă analiza postului? 4. Ce înŃelegeŃi prin selecŃie profesională? 5. Care sunt principalele metode de pregătire profesională?

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE

Petrescu, I., Băjenaru, G., Management general, Teorie şi aplicaŃii practice, Ed. FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2010

Petrescu, I., Management general, Concepte şi aplicaŃii, Ed. FundaŃiei România de Mâine, Bucureşti, 2007

43

CUPRINS

Capitolul 1. ConcepŃii şl tendinŃe privitoare la management ............................................................................. ……………….. 1 1.1. Etimologia şi semnificaŃiile conceptului de management............................. 1 1.2. Rolul managementului în lumea modernă .................................................... 1 1.3. Universalitatea managementului ................................................................... 1 1.4. Managementul între artă şi ştiinŃă ................................…………………….2 1.5. Întrebări de control şi aprofundare………………………………………… 3 Capitolul 2. Agentul economic şi mediul ambient………..........……………..3 2.1. Definirea mediului ambiant al agentului economic ...................................... 3 2.2. Factorii de influenŃă ai mediului ambiant asupra agentului economic.......... 4 2.3. Rolul ag6ntului economic în economia de piaŃă ........................................... 5 2.4. Managementul transformării mediului ambiant............................................ 5 2.5. Întrebări de control şi aprofundare………………………………………….5 Capitolul 3. Procesul managerial ...................................................................... 5 3.1. Conceptul de proces managerial ................................................................... 5 3.2. EsenŃa şi conŃinutul procesului managerial ................................................... 5 3.3. Trăsăturile procesului managerial ................................................................. 6 3.4. Organizarea procesului managerial ............................................................... 7 3.5. FuncŃiile managementului ............................................................................. 7 3.6. Întrebări de control şi aprofundare………………………………………….7 Capitolul 4. Strategia şi managementul strategic al firmei................................................................................................ 8 4.1. Conceptul de strategie managerială, management strategic şi politică a organizaŃiei....................................................................................... 8 4.2. Componentele şi determinanŃii strategiei ...................................................... 9 4.3. Strategia managerială şi inovaŃia................................................................... 9 4.4.Rolul strategiilor în firmă........................................................................... ..10 4.5. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………10 Capitolul 5. Organizarea managerială ........................................................... 10 5.1. Organizarea, ca funcŃie managerială ........................................................... 10 5.2. Organizarea procesuală a societăŃii comerciale .......................................... 10 5.3. Organizarea structurală a societăŃii comerciale........................................... 12 5.3.1. Conceptul de organizare structurală ......................................................... 12 5.3.2. Structura organizatorică şi organizarea formală....................................... 13 5.3.3. Structura organizatorică şi organizarea informală ................................... 14 5.4. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………14 Capitolul 6. Sistemul informaŃional al managementului.............................. 15 6.1. Conceptul de sistem informaŃional al managementului societăŃii comerciale .......................................................................................................... 16 6.2. Rolul sistemului informaŃional managerial ................................................. 16 6.3. PerfecŃionarea sistemului informaŃional managerial .......................................................................................................... 16 6.4. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………17 Capitolul 7. Sistemul decizional al managementului .................................... 18 7.1. Conceptul de decizie managerială..............................……………………..18 7.2. Etapele şi bazele metodologice ale elaborării şi realizării deciziei manageriale ........................................................................................................ 19 7.3. Principalele abordări decizionale ................................................................ 20

44

7.4. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………20 Capitolul 8. Metode, tehnici şi instrumente manageriale....................................................................................................... 20 8.1. Managementul societăŃii comerciale conceput ca un sistem ........................................................................................................ 20 8.2. Metode manageriale .................................................................................... 21 8.3. Tehnici manageriale .................................................................................... 24 8.4. Instrumente manageriale ............................................................................. 25 8.5. Întrebări de control şi aprofundare Capitolul 9. Controlul în activitatea managerială......................................... 25 9.1. Controlul ca funcŃie managerială ................................................................ 25 9.2. Locul şi rolul controlului în managementul societăŃii comerciale…………….…………….........…………………………..25 9.3. Obiectivele controlului................................................................................ 25 9.4. Caracteristicile controlului .......................................................................... 25 9.5. FuncŃiile controlului .................................................................................... 26 9.6. Etapele exercitării controlului ..................................................................... 26 9.7. Tipologia controlului................................................................................... 27 9 8. Întrebări de control şi aprofundare…………………………………………27 Capitolul 10. Managementul activităŃii de cercetare-dezvoltare ......................................................................................... 28 10.1. Dimensiunea managerială a activităŃii de cercetare – dezvoltare..............................................………………....................28 10.2.Managementul activităŃii de cercetare ştiinŃifică ....................................... 28 10.3.Managementul activităŃii de proiectare ..................................................... 29 10.4. Managementul activităŃii de investiŃii ....................................................... 29 10.5. Întrebări de control şi aprofundare ............................................................ 30 Capitolul 11. Managementul activităŃii de producŃie ................................... 30 11.1. Conceptul de management al producŃiei ................................................... 30 11.2. Managementul activităŃii de programare, lansare şi urmărire a producŃiei .......................................................................... 30 11.3. Determinarea şi folosirea capacităŃilor de producŃie ........................................................................................................ 31 11.4. Standardizarea, diversificarea şi simplificarea producŃiei............................................................................................................ 31 11.5. Managementul activităŃii de fabricaŃie………………………………… 32 11.6. Managementul activităŃii de întreŃinere şi reparare a utilajelor............................................................................................. 32 11.7. Managementul activităŃilor auxiliare şi de servire .................................... 33 11.8. Întrebări de control şi aprofundare……………………………………….33 Capitolul 12. Managementul activităŃii de marketing, desfacere şi reclamă comercială....................................................................................... 33 12.1. Conceptul de marketing în managementul societăŃii comerciale .......................................................................................................... 33 12.2. PiaŃa societăŃii comerciale ......................................................................... 33 12.3. Determinarea preŃului................................................................................ 34 12.4. Organizarea activităŃii de desfacere .......................................................... 34 12.5. Programarea şi urmărirea desfacerii produselor........................................ 35 12.6. Reclama comercială şi promovarea desfacerii .......................................... 35 12.7. Întrebări de control şi aprofundare……………………………………….35

45

Capitolul 13. Managementul financiar .......................................................... 35 13.1. DefiniŃia şi obiectul managementului financiar ........................................ 35 13.2. Organizarea şi domenii de sarcini ............................................................. 36 13.3. Mecanismul financiar al societăŃii comerciale .......................................... 36 13.4. Bugetul de venituri şi cheltuieli, instrument de bază al managementului financiar .............................................................................. 37 13.5.BilanŃul societăŃii comerciale, contul de profit şi pierderi, contabilitatea comercială.................................................................................... 37 13.6.Capitalul social şi acŃiunile ........................................................................ 38 13.7. Decizia financiară — esenŃa managementului financiar........................... 38 13.8. Întrebări de control şi aprofundare ............................................................ 38 Capitolul 14. Managementul resurselor umane ............................................ 39 14.1. Conceptul de resurse umane...................................................................... 39 14.2. Organizarea managementului resurselor umane ................................................................................................ 39 14.3.Recrutarea şi menŃinerea personalului ....................................................... 40 14.4. Orientarea şi selecŃia profesională............................................................. 40 14.5. Asimilarea şi integrarea noilor angajaŃi .................................................... 40 14.6. Formarea şi ridicarea nivelului profesional............................................... 41 14.7. Promovarea salariaŃilor ............................................................................. 41 14.8. Administrarea salarizării ........................................................................... 41 14.9. Aprecierea salariaŃilor în ordinea meritelor .............................................. 42 14.10. Problemele sănătăŃii şi protecŃiei muncii ................................................ 42 14.11. Întrebări de control şi aprofundare………………………………………42 Bibliografie obligatorie ……………………………………………………… 42