LA TERCERA Domingo 20 de abril de 200848

Negocios Internacional

reglas de negocio deSteve Jobs

Esta semana el periodista Leander Kahaney publicó Inside Steves’s Brain, una mirada al interior de la mente de SteveJobs. En 300 páginas su autor ilustra cómo funciona el creativo, narcisista, obsesivo y elitista cerebro del fundador deApple, el CEO que desprecia a la gente estúpida y que es capaz de despedir a sus empleados en ascensores, pero que -apesar de estos defectos- se ha convertido en uno de los empresarios más exitoso del planeta.

El día de 1995 en que retomó ladirección de Apple, Steve Jobs entró ala sala donde lo esperaba el directoriode la empresa vistiendo shorts y zapa-tillas y haciendo gala de informalidadcaliforniana sentenció: “Quierensaber por qué la empresa estaba enbanca rota… porque los productosapestan”. Su personalidad desafiante,sumado a hechos como que se paseadescalzo por el almacén orgánico cer-cano a su casa, lo han convertido enun empresario de culto.

Esta semana el periodista LeanderKahaney publicó Inside Steves’s Brain,300 páginas que revelan las claves paraentender el éxito de este empresarioque en los 80 creó Apple y en 1995 vol-vió para salvarla de la quiebra y con-vertirla en un gigante del entreteni-miento avaluado en más de US$ 100mil millones gracias al lanzamientodel iPod (2001) y del iPhone (2006).

Cuanto más simple, mejorCuando Jobs volvió a Apple lacompañía vendía más de 40 pro-ductos y ninguno era líder de

mercado. Existían cuatro líneas decomputadoras y cada una tenía más deuna docena de modelos con complica-dos nombres. “Luego de semanas pre-guntando por qué debería elegir unmodelo sobre otro, nadie fue capaz deresponderme satisfactoriamente. Si yono podía averiguarlo, ¿cómo podríannuestros clientes?”, comentaría Jobs.Con esta idea en mente, convocó a unareunión. En la sala, tomó un plumón ydibujó una cruz y en cada extremoescribió una palabra: consumidores,profesionales, notebooks y desktops.“Esta es la nueva estrategia deproductos de la compañía”,sentenció. Sólo cuatro pro-ductos. “Nos quedamoscon la boca abierta. Fuebrillante,“ recuerda unode los presentes. Menosproductos significaronreducir el inventariode US$ 400 millonesa US$ 100 millonesen un año.

Evita laproducciónen serie

Steve Jobsodia la pro-ducción en

serie. Está conven-cido de que la orga-

nización en cadena, en la que los pro-ductos pasan de un equipo a otro, esla razón del porqué todo se va al dia-blo. El ejemplo más claro para Jobs eslo que ocurre en el diseño automo-triz. Los prototipos en los salonesautomotrices son espectaculares, perolos modelos que salen al mercado sonmediocres reflejos del original. “¿Quépasó?”, se pregunta Jobs. “Lo que pasóes que los diseñadores vinieron conuna gran idea y se la pasaron a losingenieros. Pero los ingenieros dije-ron: ‘Nah, esto no se puede hacer’. Yel producto se empeora. Luego llega amanos de la gente que lo va a manu-facturar, los que también aseguran‘no podemos hacer esto’ y lo vuelen aempeorar.” Por esto, en Apple la pro-ducción no es secuencial. Los diseñosvan y vienen de un departamento alotro hasta que todos están satisfechoscon el resultado final.

No escuches a tusclientes, ellos no

saben lo quequieren

Jobs creeque por lam i s m a

razón que uncuadro no sepuede pintarcon informa-

ción obtenida através de estudios

de mercado, esabsurdo innovar

preguntándoles a losclientes qué quieren.“Es imposible diseñar

productos tancomplicados

a través

Carlos Encina, desde Nueva York de focus groups. Muchas veces la genteno sabe lo que quiere hasta quealguien se lo muestra”, explica. Es asícomo Jobs no invierte en focus groups.Jobs es el focus group.

Rodéate con los mejores,despide a los ineptos

Jobs es un elitista. Sólo trabajacon los mejores. Jobs cree que unequipo de elite es mejor que un

ejército de ingenieros y diseñadores.Por eso Jobs no tiene problemas endeshacerse cuanto antes de los queconsidera inútiles, despidiéndolosincluso en los ascensores de la firma.

Concéntrate en tus fortalezas ydelega el resto

Jobs se hace cargo de las áreasen las cuales cree tener forta-lezas y todo el resto del trabajo

lo delega. Jobs cree que es buenodesarrollando nuevos productos,presentando nuevos productos ynegociando, y prefiere delegar ladirección de películas y las transac-ciones con Wall Street, tareas en lasque reconoce no ser el mejor.

El tamaño sí importaJobs prefiere tener equipospequeños de no más de 100 per-sonas, ya que grupos de trabajo

demasiado numerosos pierden el focofácilmente y se tornan inmanejables.El ha mantenido esta regla desde susinicios, cuando junto a un grupo deadolescentes armaba computadoresmanualmente. Apple funciona así,simulando el ambiente generadocuando ensamblaban prototipos enalgún garaje del barrio.

El factor sorpresaJobs está obsesionado con lossecretos. En este sentido, Applefunciona como la CIA: sus

empleados no discuten su trabajocon nadie. “Hablar de la empresafuera de sus instalaciones esmotivo de despido”. Por esto elpersonal habla en código. Parareferirse a la empresa usan lafrase ‘la compañía de la fruta’.Esta obsesión es parte de laeficiente estrategia de marke-ting de Jobs. La revista Har-vard Business Review estimóque las expectativas quesiguieron al lanzamientodel iPhone generaron US$400 millones en publici-dad gratuita a travésde los medios.

Adentro del cerebro de Steve.EE.UU. - 2008Autor: Leander KahaneyFI

CHA

suma Leander Kahaney,editor de la revistatecnológica Wired.

LIBROS SOBRE APPLE

Conoce la firma, ya quetrabajó en la publicaciónMacWEEK. Escribió endiarios británicos y fuereportero de guerra enYugoslavia.

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