FUNDAIA UNIVERSITAR ALMA MATER UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE DIN SIBIU

LUCRARE DE LICEN

Coordonator tiinific, Lector univ. dr. Florea Vasile ABSOLVENT: STUDENT CODREANU IONIC

Sibiu, 2011 FUNDAIA UNIVERSITAR ALMA MATER UNIVERSITATEA ALMA MATER DIN SIBIU FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE DIN SIBIU Specializarea Management

LUCRARE DE LICENSTILUIRLE DE CONDUCERE ALE MANAGERILOR N ORGANIZAIILE ECONOMICE LA NCEPUTUL SECOLULUI al-XXI-lea. STUDIU DE CAZ

Coordonator tiinific, Lector univ. dr. Vasile FLOREA

ABSOLVENT: STUDENT CODREANU IONIC

Sibiu, 2011 2

STILUIRLE DE CONDUCERE ALE MANAGERILOR N ORGANIZAIILE ECONOMICE LA NCEPUTUL SECOLULUI al-XXI-lea. STUDIU DE CAZ CUPRINS: PARTEA I : CONSIDERAII TEORETICE . INTRODUCERE CAP. I. DIMENSIUNI ALE STILURILOR DE CONDUCERE I INFLUENA LOR ASUPRA EFICIENEI ORGANIZAIEI 1.1.Tipologii ale stilului de conducere al managerului.......................................... 1.2.Teorii despre stilurile de conducere 1.3.Criterii de evaluare a eficienei practicrii diferitelor stiluri de conducere...... 1.4.Influena stilului de conducere asupra eficienei organizaiei...... CAP.II. COMUNICAREA MANAGERIAL I ROLUL EI N FIZIONOMIA STILURILOR DE CONDUCERE 2.1.Rolul comunicrii manageriale in formarea stilurilor de conducere. 2.2.Funciile comunicrii manageriale. 2.3.Caracteristicile comunicrii manageriale 2.4.Obiectivele comunicrii manageriale.. 2.5.mbuntirea comunicrii manageriale PARTEA a-II-a : STUDIU DE CAZ CAP. III. STILUL DE CONDUCERE AL DIRECTORULUI NTR-UN CENTRU DE PLASAMENT DIN MUNICIPIUL BACU 3.1.Ipoteza i obiectivele studiului de caz.............................................................. 3.2.Operaionalizarea conceptelor.......................................................................... 3.3.Metode de cercetare.......................................................................................... 3.4.Aplicarea testului i a altor instrumente....................................................... 3.5.Structura personalului din centru. 3.6.Prelucrarea i interpretarea datelor................................................................... 3.7.Concluzii........................................................................................................... ANEXE............................................................................................................................ BIBLIOGRAFIE..............................................................................................................

3

CAP.I. DIMENSIUNI ALE STILURILOR DE CONDUCERE I INFLUENA LOR ASUPRA EFICIENEI ORGANIZAIEI INTRODUCERE Acceptnd managementul unei organizaii educaionale ca disciplin n curs de constituire, cu toate atributele tiinifice, este firesc ca personalitatea managerului s fie considerat ca resursa uman cea mai important care angreneaz ntreg sistemul n rezolvarea.obiectivelor..De.aici,.importana.ce.trebuie.acordat.capacitailor,.competenelor, atitudinilor, trsturilor de personalitate prioritare,cerute de ndeplinirea rolurilor specifice, culturii sale manageriale interdisciplinare, toate supuse formrii i perfecionrii, autoperfecionrii. n literatura managementului general sunt inventariate nsuiri specifice ce pot caracteriza personalitatea unui manager, dar se impune o sintez a diferitelor cercetri ce pot caracteriza personalitatea unui manager, o sintetizare a diferitelor cercetri psihosocio-pedagogice existente pn n prezent, efectuate din perspectiva conducerii tradiionale, a raportrii calitilor necesare managerului organizaiei educaionale. ,, n aceast faz iniial, un inventar de nsuiri posibil s contribuie la realizarea unui management eficient este totui util: inteligen, energie, perspicacitate, comunicare, disciplin, responsabilitate, creativitate, optimism, echilibru emoional, asumarea riscului, obiectivitate, fermitate, etc. n fapt, pregtirea managerial. Nu numai stpnirea culturii pedagogice rezolv eficient conducerea activitii instructiv-educativ din organizaie, ci i cea psihologic (cunoaterea trsturilor personalitii copiilor i a ntregului personal al unitii, ca i bazele psihologice ale activitii de nvare, de educaie, particulariti de vrst, de deficiene mintale sau handicap, sau particulariti ale copiilor care sunt gzduii i instruii n casele de copii); cea sociologic (cunoaterea i relaionarea cu grupuri sociale, abordarea organizaiei n contextul mediului social, dimensiunile sociale ale culturii i educaiei), cea filozofic (interpretarea educaiei i dezvoltrii personalitii ca denumire, definirea finalitii educaiei, diversitatea concepiilor asupra educaiei, politica educaional), cea juridic (cunoaterea, interpretarea i aplicarea legislaiei din domeniu). Dar conducerea eficient nu devine realitate numai cu nsuirea sistemului de cunotine din domeniile implicate, dect dac acestea devin operaionale, aplicate la condiiile specifice. Atunci, n cultura managerial intr i capacitile intelectuale (gndire managerial), deprinderile i competenele aplicative (utilizarea metodelor i instrumentelor de conducere, respectarea principiilor i trsturilor procesului i funciilor conducerii), la care se adaug i perfecionarea stilului managerial, n baza culturii formate.(Petrescu, P., 1997) n toat lumea civilizat, conducerea reprezint o problem care este intens studiat, deoarece stilul conductorului condiioneaz eficiena oricrei organizaii sociale. Acesta reprezint unul din motivele pentru care preocuprile tiinifice actuale se axeaz pe studierea mijloacelor de perfecionare a conducerii i pe alegerea liderilor care prezint abiliti i capaciti pentru exercitarea cu succes a unor astfel de funcii. Premiza fundamental de la care se pornete este aceea c liderul conteaz, c oamenii din vrful ierarhiei influeneaz n mod cert productivitatea oricrei organizaii. 4

Prin stabilirea de standarde, obiective i prioriti, un lider poate s aduc schimbri n performana de zi cu zi. El poate permanent s-i influeneze sensul evoluiei prin stabilirea unei viziuni strategice i formularea obiectivelor pe termen lung. Acceptarea schimbrii constituie o parte component a culturii manageriale ce caracterizeaz organizaiile implicate n luarea deciziilor la orice nivel al sistemului educaional. O implicaie direct a unei asemenea atitudini constituie un set concret de competene manageriale pentru a administra acest proces de schimbare (dezvoltare) continu. Schimbarea este perceput mai curnd ca un efort de modificare a instrumentelor manageriale i a modului de utilizare a acestora. Se consider c folosirea unor noi teorii, modele i resurse informaionale va duce inevitabil la realizarea schimbrii dorite. Deci, aceste instrumente sunt utilizate pentru meninerea strii existente. Pentru meninerea situaiei existente stilul cel mai adecvat de conducere este unul autoritar n care exist o delimitare clar ntre nivelele ierarhice i n care subordonaii au funcia exclusiv de executori, iar superiorii posed fora deciziei. Drept consecin, nivelurile ierarhice inferioare nu sunt implicate n procese, precum planificarea i evaluarea activitii i nici n luarea deciziilor de ordin strategic. Acest fapt duce la nedorina de a implementa deciziile luate de superiori i la disimularea problemelor reale prin tratarea situaiei existente ca fiind pozitiv i chiar dorit. ,,Dincolo de perceperea schimbrii ca o substituire a instrumentelor vechi cu altele noi, dezvoltarea autentic presupune modificarea cadrului general de utilizare a instrumentelor. Este vorba de elaborarea i implementarea unei viziuni, care ar veni s specifice pentru ce sunt aplicate aceste instrumente. Schimbarea astfel conceput, obine o direcie bine determinat i un sens, iar viziunea identificat constituie obiectivul spre care se tinde.( Tudoric Roxana, 2006) Deoarece dezvoltarea presupune, n primul rnd, abordarea problemelor i necesitilor nemijlocite ale celor implicai n implementarea efortului schimbrii, participarea acestora la planificare i evaluare devine un instrument eficient de ajustare a efortului schimbrii n direcia dorit i de motivare a participrii................................... Managementul participativ, ce ncurajeaz contribuiile din partea celor aflai la nivelurile ierarhice inferioare, se transform ntr-un instrument eficient de promovare a schimbrii prin soluionarea problemelor curente i prin cultivarea devotamentului pentru eficien i performan. 1.1.TIPOLOGII ALE STILULUI DE CONDUCERE AL MANAGERULUI La intersecia ntre nsuirea teoriei manageriale cu formarea capacitilor, deprinderilor, competenelor necesare soluionrii optime a situaiilor de conducere, cu afirmarea nsuirilor de personalitate ca sintez individualizat se contureaz stilul de lucru al managerului. Fiecare director are reprezentarea primar asupra obiectivelor i componentelor, asupra unor modele teoretice sau practice, ns problema poate fi optimizat, dac directorul i face o evaluare iniial a potenialului stil pentru care opteaza i i stabilete perfecionarea modelului printr-o mai corect raportare la acumulrile cercetrii tiinifice n precizarea, ordonarea, descrierea diferitelor tipuri de stiluri. Clasificarea stilurilor de conducere : Cea mai simpla tipologie a stilurilor de conducere (de altfel, i cea mai cunoscut), propus n 1938 de ctre Kurt Lewin i colaboratorii, postuleaz existena a 3 5

stiluri de conducere: autoritar, democrat i laissez-faire. Dei cercetrile lui Lewin au fost fcute pe copii (i nu pe aduli), n condiii experimentale (i nu n condiiile activitii naturale din mediile organizaionale), ele au avut un puternic impact asupra tuturor cercetrilor i tipologiilor care au urmat. Cele 3 stiluri de conducere vor fi regsite ntr-o form sau alta, n majoritatea tipologiilor altor autori. Iat, n cele ce urmeaz, cteva din caracteristicile fiecrui stil de conducere: ,, Stilul autoritar: - obiectivele grupului sunt stabilite de ctre lider fr consultarea celorlali membrii ai grupului; - deciziile sunt luate unilateral, fr s se in cont de prerile, opiniile sau interesele majoritii membrilor; - distribuirea sarcinilor, ca i secvenierea activitii ulterioare sunt realizate n exclusivitate de ctre conductor; - modul de asociere i de conlucrare dintre membri este de asemenea impus; - criteriile de evaluare a activitii grupului / organizatiei sunt stabilite de ctre lider i, de multe ori, nu sunt cunoscute de ctre membrii care alctuiesc respectivul grup; - comunicarea realizat la nivelul organizaiei este preponderent una pe vertical, deci un tip de comunicare unidirecional; - aprecierile sau criticile la adresa membrilor grupului sunt fcute fr invocarea unor argumente obiective; - strile de frustrare ale membrilor genereaz frecvent tensiuni. Stilul democratic: - obiectivele sunt stabilite de comun acord cu toi membrii organizaiei; - toate deciziile care vizeaz viaa i activitatea grupului sunt dezbtute i analizate iar, n final, se opteaz spre cele cu relevan maxim; - etapele sau secvenele activitii care urmeaz sunt comunicate membrilor, pentru ca ei s i formeze o imagine clar despre specificul i exigenele acesteia; - distribuirea sarcinilor ctre membrii organizaiei se face prin consultarea acestora, urmrindu-se n permanen o compatibilitate maxim ntre exigenele acestor sarcini i posibilitile reale ale celor ce le vor ndeplini; - modul de asociere a membrilor rmne la latitudinea lor, putnd s se fac dup mai multe criterii, fie c e vorba de afiniti, de nivel de instrumentare, de ritmul de lucru, de temperament etc.; - aprecierea activitii se face dup criterii foarte clare, care sunt cunoscute de toi membrii grupului; - schimburile informaionale la nivelul grupului se fac att pe vertical ct i pe orizontal; - liderul se comport ca un partener egal al celorlali, nu-i impune punctele de vedere, ci ofer sugestii sau alternative referitoare la problemele cu care membrii se confrunt; - atmosfera din grup nu este tensionat deoarece conflictele nu ajung s se cronicizeze. Stilul laissez-faire: - membrii grupului au libertate total n luarea deciziilor; - liderul procur materialele necesare desfurrii activitii dar rmne la latitudinea membrilor cum vor fi ele folosite; - problemele legate de planificarea activitii, de distribuirea sarcinilor, intr n responsabilitatea membrilor i nu a conductorului; 6

- liderul nu particip la activitatea organizaiei i ofer informaii sau i exprim opiniile numai dac este solicitat; - evaluarea activitii nu este fcut de ctre lider, rmnnd la latitudinea membrilor s identifice criterii sau s elaboreze standarde; - comunicarea la nivelul organizaiei se face preponderent pe orizontal; - desfurarea activitii este marcat, nu de puine ori, de elemente de derut sau de confuzie. (Tran,.V.,Stnciugelu,Irina, 2003, p.226) Desigur c, nu se poate spune despre nici unul dintre stiluri c ar fi nociv, sau totalmente dezirabil. Dup cum nici despre celelalte tipologii nu se poate spune c sunt mai aproape de optim. Duse ns la extrem, acestea se pot transforma n adevrate eecuri organizaionale, totodat cu personalitatea i stilul de conducere al liderului mprumutnd i organizaiei trasturi patologice. S-a constatat c personalitatea liderului, prin stilul su de conducere, prin implicarea sa n generarea, meninerea sau schimbarea culturii organizaionale poate influena, n mod substanial, strategia / structura / funcionarea organizaiei. ntr-un segment sau altul, organizaia poart amprenta, mai mult sau mai puin puternic, a personalitii managerului, de la stilul decizional, pn la dispoziiile sale profunde de personalitate. Unii manageri manifest un stil nevrotic, reprezentnd o modalitate ineficient, dezadaptativ, a unei persoane de a se raporta la diferite situaii problematice, solicitante. Clasificarea se face dup mai multe criterii : I. ,,Dup relaia cu personalul unitii: - autoritar determin activitatea, traseaz direct sarcinile, dicteaz tehnicile i etapele, genernd tensiuni, agresivitate, stres; - democratic discut problemele cu personalul, adopt decizii n echip, stimuleaz participarea, asigur climatul de cooperare; - persuasiv (laissez- faire) las ntreaga libertate de decizie i aciune personalului, intervine doar cu informaii suplimentare i materiale, ducnd ns la ineficien. II. Dup preocuparea pentru rezultate: - puin implicai n munc, antreneaz slab subordonaii; - deosebit de preocupai de factorul uman i puin interesai de rezultatele obinute; - deosebit de preocupai de rezultate i puin interesai de oameni; - implicai deosebit att n obinerea rezultatelor, ct i n rezolvarea problemelor oamenilor. Dup preocuparea pentru sarcini, pentru contracte, pentru randament: - promotorul atras de randament n activitate stimuleaz i atrage n activitate interesul personalului; - negativul nu are preocupri nici pentru una din cele trei caracteristici, lipsit de interes, evit problemele, mai ales pe cele dificile, nu accept inovaiile, propunerile, demoralizeaz subordonaii; - birocratul se ocup de randament n cadrul rigid, emite puine idei, nu ncurajeaz, neglijeaz ndeplinirea sarcinilor, subestimeaz contactele umane; 7

III.

altruistul este ndeosebi interesat de relaii, urmrete crearea climatului de munc, duce la randament slab, la dezorganizare; - autocratul situeaz sarcinile de moment pe prim plan, minimalizeaz relaiile umane n favoarea realizrii sarcinilor, pentru obinerea rezultatelor, personalul s fie constrns, respinge iniiativele i conflictele; - ezitantul ia decizii sub presiune, face compromisuri, este preocupat de sarcini i contacte nu i de rezultate; - realizatorul este adevratul conductor, cumulnd aspectele pozitive. IV. Dup combinarea ntre spiritul de angajare personal i cel de colaborare (stiluri manageriale eficiente): organizatorul stabilete relaii ierarhice corecte pe baza definirii clare a contribuiilor; insist ca totul s fie organizat, asigur intervenia personalului, influeneaz n limite discrete, nu se implic n conflicte; participativul conduce n echip, toi fiind solidari pentru rezultatele obinute, menine starea de cooperare, ncurajeaz continuu comunicarea asupra problemelor, recomand influenarea, analizeaz cauzele n dezacorduri i stimuleaz colaboratorii; realistul stabilete relaii pe baz de respect, adopt deciziile dup consultarea echipei, d dispoziii asigurnd i condiiile, intervine rar favoriznd interelaiile, gsete soluii valabile pentru probleme; ntreprinztorul urmrete intens rezultatele bune, apreciaz divergenele ca generatoare de idei i soluii eficiente, accept influenele nonformale. V. Dup combinarea ntre sprijinul de angajare personal i cel de colaborare (stilul de munc managerial ineficace): birocratul triete izolat fa de colaboratori, nu-i asum toate deciziile adoptate, transmite corect msurile dar nu rspunde, nu este preocupat de rezultate, evit conflictele, dorete ca relaiile ntre salariai s fie slabe, manifest formalism pentru autoaprare; demagogul vorbete mult de echip i democraie, dar ambiguu, este influenabil de grupuri diverse, aplaneaz conflictele, l intereseaz spiritul colectiv, poate fi uor manipulat de subordonai; tehnocratul, autocratul are comportare autoritar, face totul pentru a-i pstra postul, este agresiv i nu permite nclcarea ierarhiei, crede c partea tehnic a deciziei este hotrtoare, este prtinitor i dur; oportunistul vede compromisul ca cea mai bun soluie practic, crede tot timpul c va rezolva toate problemele, organizeaz relaiile care le adapteaz circumstanelor; utopicul promoveaz avangard, dar realitatea este alta. VI. Dup situaie, dup combinarea comportamentului orientat pe relaii (ncurajare, sprijin, recunoaterea meritelor i a celui orientat pe sarcinindrumare, organizare, dirijare):

-

8

-

de ndrumare n cazul noilor angajai, cnd apare o stare de nemotivare, cnd este lips de siguran n execuie, comunic modul de lucru, organizeaz, coopereaz n realizarea sarcinilor, supravegheaz, dirijeaz; de antrenare cnd executantul are performane sub medie, dei are competen i experien, cnd este lips de siguran, cnd executantul dorete s lucreze sub ndrumare i conducere n realizarea sarcinii, sprijin, d sugestii, explic; de ncurajare pentru creterea ncrederii n sine n efectuarea independent a sarcinii, cere capacitatea de a asculta i a comunica, cnd executantul are experien, competen, motivaie, i asum rspunderea, cnd are performane; de delegare executantul i fixeaz singur mijloacele, obiectivele operaionale, organizarea n realizarea sarcinii, cnd are competene, experien, ncredere n sine este motivat, responsabil, cere crearea climatului deschis, de ncredere. (Joia, Elena, 2000) Datorit specificului procesului managerial, apare necesitatea evident a perfecionrii stilului de lucru managerial al directorilor pentru continua adaptare la realitatea activitii, n raport cu mobilitatea i complexitatea mediului intern i extern, n context cu schimbarea impus de tranziie. Finalitatea perfecionrii stilului managerial de lucru al directorilor, se refer cu prioritate la asigurarea eficacitaii a comunicrii, a participrii, a funcionalitii sistemului operaional, la operativitatea n actul decizional, n proiectarea i organizarea optim a proceselor, n imprimarea caracterului tiinific tuturor funciilor conducerii, n capacitatea de a antrena echipa managerial, a susine, afirmarea creativitii, dezvoltrii i schimbrii organizaiei. 1.2. TEORII DESPRE STILURILE DE CONDUCERE

Cei care au dezvoltat teoriile despre stilurile de conducere (style theories) consider c oamenii lucreaz mai bine pentru manageri cu un anumit stil de leadership dect pentru cei care nu au acel stil. Stilurile de obicei comparate sunt cel autoritar i democratic, care difer ntre ele prin accentul pe care-l pun asupra puterii. Exist presupunerea c oamenii vor produce mai mult sub un stil democratic dect unul autoritar, toate celelalte condiii fiind egale. Exist dovezi c stilurile democratice pe care Handy le numete de sprijin, contribuie la satisfacia subordonailor, fluctuaie mai mic de personal i plngeri mai puine, un numr mai mic de conflicte ntre grupuri fiind, n concluzie, un stil preferat de subordonai. Cu toate acestea, diferenele de productivitate asociate cu stilurile de leadership nu sunt semnificative, relaia cauzal dintre stil i productivitate poate fi reversibil. Cu alte cuvinte, ,,exist posibilitatea ca o productivitate mai mare s conduc sau s permit stiluri de conducere democratice i nu stilul democratic s fie acela care s favorizeze creterea productivitii..Diferena de productivitate nregistrat n toate studiile ntreprinse reprezint doar 15% ntre extremele stilurilor studiate ceea ce nu este un procent suficient de relevant pentru susintorii acestei teorii. Mai mult, studiile experimentale n care stilul de conducere a fost n mod deliberat ales ca variabil, n-au demonstrat clar o cretere a productivitii. Din cele ase studii cercetate de Handy, patru n-au pus n eviden nici o cretere a productivitii, un studiu a relevat ca stilul

9

democratic este cel care favorizeaz creterea eficienei, iar alt studiu a subliniat c stilul autoritar.este.cauza.unei.productiviti,mari.(Zlate,M.,2004) Pe aceeai linie de gndire, ,,Handy subliniaz c unii oameni prefer s li se spun ce s fac i s fie direcionai. Aceasta este o influen a culturii organizaionale sau un rezultat al lipsei de legitimitate a liderului. Activitile de rutin sau repetitive nregistreaz, pe termen scurt, o cretere a productivitii dac se folosesc stiluri de conducere autoritare, structurate, dei, n acelai timp, nregistreaz i o scdere a moralului. (Handy, Ch.,B.,) (pasaj citat din Zamfir, C., Mtuan, G., Lotreanu, N.,1994) O conducere eficient depinde, n general, de mai multe lucruri dect un anumit stil de leadership. Studiile avute n vedere au ajuns la aceast concluzie i, n timp, s-a ajuns la dezvoltarea teoriilor situaionale. Teoriile situaionale (contingency theories) se concentreaz, n principal, asupra sarcinii de rezolvat i asupra poziiei liderului n cadrul grupului. Aceste teorii consider c liderii trebuie recrutai i/sau promovai n funcie de nevoile organizaiei la un anumit moment n timp. Cei mai cunoscui reprezentani ai acestei abordri sunt Fiedler i Vroom. ,,Vroom s-a specializat n analiza psihologic a comportamentului n organizaii avnd un interes special fa de procesul de conducere i de luare a deciziilor.n 1964, el a scris lucrarea considerat clasic pentru acest domeniu : Work and Motivation (Munca i motivaie). Lucrrile sale care se ocup de activitatea de conducere Leadership and Decision Making (Leadership i luarea deciziilor), 1973, i The New Leadership: Managing Participation in Organizations(Noul leadership: gestionarea participrii n organizaii), 1988, sunt, de asemenea, considerate ca puncte de referin n domeniul comportamentului organizaional i des citate n literatura de specialitate. Conform descoperirilor lui Vroom exist trei categorii de variabile care joac un rol important atunci cnd se alege un anumit stil de luare al deciziilor. Acestea sunt: 1.Calitatea deciziei. 2.Msura n care subordonaii accept o decizie i se angajeaz s o puna n practic. 3.Timpul alocat procesului de luare a deciziilor. Vroom descrie cinci stiluri de luarea deciziilor care in cont de msura n care subordonaii sunt implicai n proces i dezvolt 7 ntrebri pe care orice factor de decizie ar trebui s i le pun n procesul decizional. Rezult un model complex i complicat cunoscut n literatura de specialitate ca arborele decizional al lui Vroom, dar care nu acoper nici el toate subtilitile activitii de conducere. Teoria lui Fred E. Fiedler afirm c nu exist o reet universal pentru bune practici manageriale. Diverse situaii vor crea cerine pentru diferite stiluri de leadership pentru un manager. Soluia pentru o situaie managerial depinde de factorii care influeneaz situaia. Astfel un mediu de lucru care implic multe activiti de rutin, repetitive, vor conduce la un stil de leadership care va avea succes, dar care aplicat la un mediu dinamic, cu provocari multiple se va transforma fr ndoial ntr-un eec. (Fiedler,F.,E., 1971,) Fiedler a studiat situaiile care pot influena sarcina managerial: 1. Relaiile liderului cu membrii echipei: ct de bine se neleg managerii cu restul anagajailor? 2. Structura sarcinii: tipul de activitate este foarte bine structurat sau reglementat, relativ bine structurat sau nestructurat de loc?

10

3. Puterea poziiei: Ct autoritate are managerul cu adevrat?(pasaj preluat dup Nicolae, Mariana, 2006) Fiedler concluzioneaz c ,, nu exist stil de conducere bun sau ru. Fiecare persoan are propriile preferine fa de anumite stiluri de conducere. Liderii orientai spre sarcin sunt foarte eficieni cnd echipa are de rezolvat sarcini clare, bine definite i cuantificate: numr de vnzri, depirea produciei etc. Liderii orientai spre calitatea relaiilor vor avea rezultatele cele mai bune atunci cnd echipa este orientat spre obinerea satisfacerii clienilor, cnd trebuie s contribuie la imaginea companiei, etc.(Chiric, Sofia, 1996, p.16) Un lider se va afla ntotdeauna ntr-o situaie n care exist patru seturi de factori care vor influena respectivul lider:Liderul propria personalitate i stilul de aciune al liderului. Subordonaii stilul lor preferat de leadership ntr-o situaie dat.Sarcina jobul/activitatea, obiectivele, tehnologia.Mediul organizaia n care interacioneaz elementele de mai sus.Abordarea cea mai adecvat consider c leadershipul este cel mai eficient cnd toate cele patru seturi de factori sunt n armonie. Liderul, sarcina i subordonaii sunt de obicei evaluai pe o scal de la rigid la flexibil. ,,n multe situaii, nu va exista o armonizare perfect. n primul rnd datorit tendinei managerilor de mijloc, tineri i bine educai i a oamenilor gestionai de ctre ei, de a avea abordri care sunt mai mult ndreptate spre stiluri de sprijin i flexibile, n timp ce managementul de vrf este de obicei nclinat ctre captul mai rigid al scalei. ntr-o situaie de dezacord, de nearmonie, de disonan liderul trebuie s decid care factori trebuie alternai pentru a obine o armonizare a propriei personaliti, cu subordonaii, cu sarcina de rezolvat i mediul n care se acioneaz, adic cea mai adecvat abordare. Cel mai la ndemn element pentru orice factor de conducere este s-i altereze propriul stil i acest lucru explic popularitatea stilurilor de leadership n literatura care abordeaz acest subiect. ( Fiedler, F.,E., 1971). Mediul are propriul su impact asupra procesului de luare a deciziilor prin urmtoarele: relaiile de putere din organizaie, poziia unui lider, relaia lider-grup, normele organizaionale, structura i tehnologia, varietatea sarcinilor i varietatea subordonailor. Handy prezint ca exemplu pentru abordarea cea mai adecvat modelul de formare al liderilor dezvoltat de John Adair. Modelul Adair dezvoltat cu succes n Marea Britanie, este prezentat pe larg n lucrarea Effective Leadership, 1983, se structureaz fundamental pe trei cercuri care se ntreptrund i care delimiteaz nevoile sarcinii, nevoile meninerii grupului i nevoile individuale. Adair subliniaz importana distinciei ntre individ i grup. El subliniaz c o armonizare a celor trei tipuri de nevoi va exista foarte rar. Sarcina liderului este de a contientiza tensiunile care apar i de a le gestiona. Pentru a face acest lucru, liderul are nevoie de o abordare funcional a opt elemente: definirea sarcinii, planificarea, explicarea, controlul, evaluarea, motivarea, organizarea, exemplificarea. Handy concluzioneaz prezentarea sa general a teoriilor despre conducere subliniind c, dei teoriile moderne asupra organizaiilor au tendina de a minimaliza importana liderului ca individ n favoarea sistemelor de structur-control i climat, va exista ntotdeauna necesitatea ca o persoan s integreze sau s catalizeze nevoile grupului, sarcinii sau ale organizaiei. Handy subliniaz c experiena dovedete c unii oameni sunt lideri mai buni dect alii. i chiar dac o bun pregatire va face posibil ca aproape oricine s gseasc cele mai bune modaliti de a-i maximiza talentele pe care le are, organizaiile au nevoie de 11

manageri, adic lideri care sunt eficieni n orice situaie i evident de criterii pentru a-i selecta. Modalitatea de a ajuta persoanele individuale s-i dezvolte abiliti de lider este de a-i plasa n situaii de a nva leadership chiar dac pe termen scurt acest lucru poate fi duntor pentru eficiena organizaiei. Handy subliniaz importana rolului de antrenor sau mentor care s ajute dezvoltarea angajailor i propune recunoaterea i formalizarea rolului de unchi, care presupune existena unei persoane, alta dect superiorul imediat ierarhic, mai obiectiv i mai dispus s ajute o persoan tnr, aflat ntr-o situaie de conducere. Ca exemplu Handy citeaz studiul lui M. Maccoby The Leader publicat n 1981, n care Maccoby a studiat ase lideri de succes din diferite tipuri de organizaii din Marea Britanie i SUA. Cei studiai au cuprins un mester din Tennessee, un director de fabrica din Scoia, un lider de sindicat i un reprezentant n Congresul Statelor Unite, o femeie reprezentant n Guvernul Marii Britanii i un director executiv suedez. Cei ase s-au dovedit a fi foarte diferii, dar i asemntori! Toi au avut n comun anumite trsturi: inteligena, ambiie, voina i optimism. Toi erau comunicatori foarte buni i convingtori. Dei veneau din zone sociale i profesionale diferite, aveau n comun atitudinea critic fa de autoritate. Fiecare dintre ei i rezerva timp n care s se gndeasc dac misiunea organizaiei proprii deservea societatea i angajaii individual. Erau oameni pragmatici, dar nu ideologi, iar unii dintre ei erau foarte clar convini c nu-i vor sacrifica oamenii pentru putere. Bluestone (liderul de sindicat) de exemplu, nu putea s sacrifice prietenia pentru a intra n competiie pentru preedenia uniunii, n timp ce Reaves (din Scoia) nu s-a putut decide s-i sacrifice familia pentru a deveni lider naional. Maccoby a observat c aceti lideri nu ncearc s controleze pe toata lumea: ei petrec mai mult timp ncercnd s dezvolte consens, dect ncercnd s controleze lucrurile sau s se ocupe de greelile fcute. Ei apr valorile de baz ale demnitii umane: egalitatea i libertatea, inclusiv dreptul de a fi auzit, chiar atunci cnd majoritatea se opune. Ei nu au sentimetul c trebuie s ctige fiecare lupta i se apropie i abordeaz conflictul n mod strategic, fiind pregtii s se retrag atunci cnd, este necesar, dei fr a pierde din vedere scopul pe termen lung. (pasaj preluat dup Nicolae, Mariana, 2006) 1.3. CRITERII DE EVALUARE A EFICIENEI PRACTICRII ........DIFERITELOR STILURI DE CONDUCERE N ORGANIZAII Un prim criteriu ar fi numrul sau ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n structura general a activitii de conducere. Acest criteriu pornete de la urmtoarea premis: nu exist stiluri perfecte, ideale (numai cu efecte pozitive) i nici stiluri total ineficiente, reprobabile. Dimpotriv, practicarea fiecrui stil n parte, se soldeaz cu obinerea att a unor efecte pozitive, ct i a unora negative. De exemplu, stilul autoritar n conducere i comunicare crete productivitatea intelectual, operaional a grupului, scurteaz procesul lurii deciziilor, dezvolt spiritul de disciplin la subordonai, etc., tot stilul autoritar genereaz colective de munc nenchegate, apatice sau agresive n raport cu managerul, influeneaz negativ atitudinea fa de munc , nu ia n considerare diferitele tipologii motivaionale ale angajailor, etc. La fel, stilul de conducere democrat, cu funcionarea comunicrii att pe vertical ct i pe orizontal creeaz n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de emulaie colectiv, este productiv din punct de vedere intelectual i afectiv, n schimb poate ntrzia procesul lu 12

rii deciziilor, scade gradul de iniiativ i rspundere personal, genereaz posibilitatea difuzrii n grup a responsabilitilor, sau a apariiei unei atmosfere subiective. ,,Numrul unor asemenea efecte pozitive i negative ale fiecrui stil n parte ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea aprecierii eficienei lui. Acest criteriu obiectiv, i strict cantitativ, este doar orientativ, cu valoare operaional sczut. Principala lui limit o reprezint aceea c interpreteaz stilul managerial ntr-o manier limitat i abstract, nelund n considerare multitudinea variabilelor care intervin n actul conducerii. Consecinele practicrii unui stil de conducere trebuie analizate profund i multilateral, deoarece apar contradicii ntre esen i aparen. Efectul considerat la un moment dat pozitiv, ar putea fi numai aparent pozitiv, el fiind n esen negativ. Este adevrat c stilul autoritar scurteaz procesul lurii deciziilor, dar crete probabilitatea apariiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un singur om s greeasc este mai mare dect probabilitatea greelii comise de un grup ntreg. Dac la cele de mai sus adugm i modul de percepere a efectelor stilurilor de conducere de ctre subordonai i mai ales de ctre superiori, vom constata c problema devine i mai dificil. Am putea asista la rsturnri spectaculoase, n sensul c ceea ce un superior apreciaz ca pozitiv (eficient), un altul poate sa aprecieze ca negativ. Acest fapt ar putea genera conflicte de rol (intrapersonale si interpersonale) care, o dat generalizate, vor compromite ntreaga eficien organizaional n plan obiectiv (la nivel de productivitate) i in plan subiectiv, psihologic (la nivelul satisfaciei, atitudinilor). Aadar, criteriul descris fiind de data aceasta calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a eficienei stilurilor de conducere. Totui, el introduce un grad prea mare de subiectivitate, contribuind, astfel, la psihologizarea activitii de management, fapt ce constituie una dintre limitele sale. (Zlate, M., 2004) Un alt criteriu se refer la consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere. Un asemenea criteriu sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui doar de efectele imediate, ci s le avem n vedere i pe cele ndeprtate, viitoare. Cercetrile lui Likert au demonstrat cu mult for de convingere c stilul de conducere autoritar duce la nceput la obinerea unor rezultate bune, dar pe masur ce se persist n aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce n ce mai afectat. Luarea n considerare a consecinelor practicrii ndelungate a unui stil de conducere, deschide o perspectiv mai larg de interpretare a valorii diferitelor stiluri de conducere. Criteriul respectiv ncearc s ia n considerare att aspectele calitative, ct i cele cantitative. Mai mult, el ofer posibilitatea interpretrii stilurilor de conducere nu n sine, ci n corelaii cu alte variabile, i anume variabila timp (durata). Limita lui const tocmai n aceea c, din multitudinea factorilor i variabilelor care influeneaz eficiena / ineficiena stilului de conducere decupeaz doar unul singur, ignornd multe alte aspecte generative.(Zlate, M., 2003) Se pare c cel mai bun criteriu de evaluare a eficienei organizaionale ar fi cel situaional. Mai toate cercetrile ntreprinse au artat c stilurile de conducere sunt inegal productive tocmai n funcie de particularitile situaiei n care sunt practicate. Aceasta nseamn c, unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaii, n timp ce alte stiluri pentru alte situaii. ,,Cum se realizeaz ns compatibilizarea dintre stilul de conducere i particularitile situaiei ? Fiedler formula urmtoarele dou strategii: - schimbarea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau creterea puterii formale a liderului fa de organizaie, ori prin schimbarea compoziiei grupului pentru a-i oferi managerului un climat favorabil de activitate; 13

adaptarea liderului la situaie, prin plasarea managerilor cu scor mai scazut la LPC (last prefered co-worker) n situaii foarte favorabile sau foarte nefavorabile i a celor cu scor ridicat n situaii moderat favorabile.(vezi anexa nr. 3) Aadar, nu se pune problema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii lor n acel grup n care ar putea obine succesul. La enigma conducerii formulat de el: stil sau circumstane? rspunsul este:stil n funcie de circumstane. ,,O asemenea soluie ar fi valabil doar pentru acele organizaii care lucreaz n condiii strict determinate sau n aceleai condiii, o lung perioad de timp, n realitate ns, grupurile umane cunosc o dinamic impresionant, ele confruntndu-se cu nenumrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri de conducere. (Chiric, Sofia, 1996) ,,n anii 1960, doi cercettori americani de la Universitatea Michigan, R.L. Kahn i D. Katz au identificat caracteristicile unui manager eficient (n acea perioad era n vog termenul de manager): i petrece mai mult timp planificnd, discutnd cu subalternii i instruindu-i, rezolvnd problemele interpersonale ale posturilor lor i informndu-i pe oameni n legtur cu munca lor n cadrul companiei; ofer mai mult libertate subalternilor i se bazeaz pe delegare. Managerii de pe nivelele inferioare sunt influenai de managerii de pe nivelele superioare, iar managerii care sunt controlai ndeaproape de efii lor au tendina de a-i controla, la rndul lor, ndeaproape subalternii; este perceput de ctre subalterni ca fiind interesat de ei, ncercnd s i neleag i s i in la curent cu privire la nivelul performanelor lor; determin creterea productivitii i a moralului, determinndu-i pe angajai s se implice mai mult n activitile lor. Productivitatea i mndria de a aparine unui anumit grup sunt probabil variabile dependente, creterea uneia dintre ele determinnd creterea celeilalte. Rezultatul este ntrirea coeziunii echipei. (Cornescu, V., Marinescu, P., 2004) 1.4. INFLUENA STILULUI DE CONDUCERE ASUPRA ORGANIZAIEI EFICIENEI

-

,,Un alt studiu realizat de J. Hall a analizat datele oferite de o anchet realizat pe un eantion de peste 11.000 de manageri dintr-un mare numr de organizaii, de pe diferite nivele ierarhice i n diferite situaii. Eantionul studiat a fost mprit n funcie de realizrile obinute de manageri (nalte, medii i sczute). Managerii care obin performane ridicate: . 1. utilizeaz ntr-o mare msur practicile managementului participativ, spre deosebire de managerii cu realizri sczute care le utilizeaz doar ntr-o foarte mic msur; 2. sunt recunoscui ca posesori de competene interpersonale dezvoltate i sunt descrii ca fiind deschii n comunicare i dornici s experimenteze noi idei i concepte cu subalternii; 14

3. se concentreaz pe crearea de provocri i pe oferirea de responsabiliti mai mari subalternilor. Pentru a-i motiva pe alii, managerii cu realizri sczute folosesc de obicei aspecte legate de securitate; . 4. sunt cotai de ctre subalterni ca fiind puternic orientai spre sarcini i spre relaii. Cei cu realizri medii nu au aceste caracteristici. Orientarea puternic spre sarcini indic faptul c eforturile sunt direcionate spre activitile care produc rezultate planificare, atribuirea de responsabiliti i stabilirea de obiective. Orientarea puternic spre stabilirea de relaii indic faptul c managerul le permite subalternilor s influeneze activitile de munc i este dispus s permit participarea subalternilor la procesele de planificare,.stabilire de obiective i adoptare de decizii..(Cornescu,.V.,.Marinescu,.P., 2004) .. . Teoreticienii managementului au creat modele manageriale pentru a prezenta rezultatele cercetrilor, n aa fel nct s le simplifice i s le fac mai uor de utilizat. Aceste modele utilizeaz termeni ca management eficace sau leadership eficace ca termeni aproape sinonimi. D. McGregor a mprit comportamentul managerial n comportament eficace i comportament ineficace. Managerii eficace au o teorie a managementului (Teoria Y), n timp ce managerii ineficace au o teorie diferit (Teoria X). ................................................ ... ,,McGregor a sugerat c liderii care adopt premisele Teoriei X folosesc n grad ridicat controlul asupra subalternilor, nu pun accent pe implicarea acestora i manifest o slab preocupare fa de creterea i dezvoltarea angajailor. n opoziie, managerii care pleac de la premisele Teoriei Y acord oamenilor mai mult responsabilitate, i implic n stabilirea obiectivelor i n luarea de decizii, i manifest o puternic preocupare fa de dezvoltarea angajailor. Presupoziiile care stau la baza celor dou teorii sunt urmtoarele: Teoria X : . 1. Oamenii au o aversiune natural fa de munc i o evit pe ct posibil. 2. Pentru a fi determinai s produc, oamenii trebuie s fie constrni, controlai, direcionai i ameninai........................................................................................................ 3. Oamenii prefer s fie direcionai n activitile lor, doresc s evite asumarea responsabilitii, au ambiii limitate i sunt preocupai n primul rnd de sigurana propriei persoane. ........ ............................................................................................. Teoria Y : ................................................................................................................. 1. Munca este la fel de natural ca i jocul sau odihna oamenii nu manifest aversiune inerent fa de munc. ..................................................................................... 2. Controlul extern i ameninrile nu reprezint singurele modaliti de influenare a comportamentului. ....................................................................................... 3. Ataamentul fa de obiective este n funcie de recompensele asociate cu atingerea lor. Satisfacia de sine este cea mai important dintre aceste recompense i poate fi obinut prin munc n cadrul organizaiei. ............. ...................................................... 4. Oamenii, n condiiile potrivite, nva nu numai s accepte, dar i s caute s i asume mai mult responsabilitate. ........................................................................................ 5. Capacitatea de a-i manifesta ntr-o msur ridicat imaginaia, ingeniozitatea i creativitatea n rezolvarea problemelor organizaionale este larg distribuit n rndul populaiei..(Cornescu,.V.,.Marinescu,.P.,2004) . ................................ .. Unii manageri care accept noiunile lui McGregor au neles c el afirm c liderul nu trebuie s i exercite niciodat autoritatea i c oamenii vor lucra din greu dac 15

vor fi tratai corect. n realitate, ceea ce spune McGregor este c premisele Teoriei Y nu neag utilitatea autoritii, dar neag ideea conform creia este potrivit utilizarea acesteia n orice scop i n orice condiii. (pasaj citat de Nicolae Mariana n Leadershipwww.markmedia.ro/article) ....................................................................... .... R. Blake i J. Mouton de la Universitatea din Texas au elaborat un model mai complex de msurare a eficacitii manageriale dect cel al lui McGregor. Grila managerial msoar preocuparea managerului fa de dou elemente eseniale rezultatele muncii i preocuparea fa de oamenii care muncesc. Cele dou elemente sunt notate pe o scal de la unu la nou i pot fi ilustrate grafic ntr-o gril bidimensional. n leadership problema care se ridic este integrarea preocuprii fa de rezultate/producie cu preocuparea fa de oameni. ,,Blake i Mouton au identificat cteva stiluri de leadership: 1. 9,1 Preocupare puternic fa de rezultate i slab preocupare fa de oameni. Problema o reprezint integrarea preocuparea fa de rezultate nu ar trebui s aib drept efect neglijarea oamenilor care trebuie s obin aceste rezultate. ...................... 2. 1,9 Preocupare puternic fa de oameni i slab preocupare fa de rezultate. Dezechilibru n direcia opus deoarece este acordat prea mult atenie oamenilor, n detrimentul desfurrii activitilor de producie. .......... ...................................... 3. 1,1 Semn al unui leadership pasiv sau apatic, acest stil este caracterizat printr-o slab preocupare fa de oameni i producie deopotriv. ........................................ 4. 5,5 Acesta este cel mai utilizat stil de leadership n Europa i America, reprezentnd o abordare de compromis n care o parte din fiecare dimensiune este sacrificat pentru pstrarea status quo-ului. ................................................................. 5. 9,9 Stilul ideal, cu cea mai mare eficacitate. Liderul ncearc, prin ncurajarea efortului ntregii echipe, s rezolve problemele ridicate de ambele dimensiuni n acelai timp. Fiecare membru al echipei este preocupat de ambele dimensiuni, i nu doar liderul.(Cornescu,.V.,.Marinescu,.P.,2004) ... n grila managerial a lui Blake i Mouton, stilul managerial preferat n aproape toate situaiile este stilul 9,9. Productivitatea i starea de spirit, moralul echipei sunt n echilibru la un nivel optim. ,,Aceast nalt stare de echilibru este de obicei atins prin alctuirea unei echipe n care sunt implicai toi angajaii. Munca este divizat, iar managerii implic un numr ct mai mare de oameni n planificare, stabilirea de obiective i adoptarea de decizii. Oamenilor le sunt furnizate toate informaiile relevante, li se ncredineaz sarcini importante i se simt utili i necesari. Acest tipar managerial presupune o anumit filosofie asupra a ceea ce reprezint managementul i o strategie efectiv de implementare a acestei filosofii. Stilul 5,5 creeaz echilibru,ns nu i la nivelele nalte ale organizaiei. (Vlsceanu, Mihaela, 1993, p.321) ... n timp ce McGregor a mprit stilurile manageriale n dou categorii (X i Y), R. Likert considera c exist un continuum. La un capt, el stabilea existena unui sistem/stil managerial profund autoritar (Sistemul I), iar la cellalt capt, a unui stil managerial participativ (Sistemul IV). ntre cele dou extreme exist alte dou stiluri manageriale: Sistemul II este autoritar, dar creeaz o legtur binevoitoare sau paternal cu subalternii (liderii care adopt acest stil vor s fac lucrurile n felul lor, dar o fac cu bunvoin), iar Sistemul III cel mai des ntlnit de Likert este adoptat 16

de ctre liderii consultativi (liderii se consult cu subalternii, dar pstreaz controlul final i dreptul de a lua decizii finale).

Tabelul nr. 4.- Cele patru sisteme ale lui Likert ( Marinescu, P.,2003)

Tabelul nr. 5.-Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic - stil democratic ,dup C. Handy, 1993 ( Chiric, Sofia, 1996, p.14) Autocrat Myers / Harrison Likert Tannenbaum/Schmidt Vroom Studiile de la Ohio State Hersey / Blanchard autocrat sistem 1 contolul liderului liderul decide structurarea spune paternalist Sistem 2 control distribuit consult Vinde Consultativ sistem 3 control distribuit mprtete Particip Democrati c participati v sistem 4 controlul grupului deleag considerai a deleag

"Unul din aspectele remarcabile ale cercetrilor stilului comportamental este similaritatea dimensiunilor comportamentului de lider, descoperite de cele trei teorii comportamentale majore. Exist n mod evident un ridicat grad de similaritate ntre ceea ce cercettorii de la Iowa au numit conducerea democratic, ceea ce studiile de la Ohio State au numit consideraia liderului fa de subalterni i ceea ce cercetarea de la Michigan a descris drept conducere orientat spre angajai. " (Chiric, Sofia, 1996,p. 14). Aspecte comune au fost identificate i cu alte teorii. Iat ce susine Handy: "Diferite teorii ale conducerii, la drept vorbind toate teoriile de management au la baz tema stilului, aa cum se ntinde acesta de la autocratic la democratic". Categoriile de comportament prezente n aceste teorii se pot ordona pe "aceast scal stil autocratdemocratic, dei autorii ar putea, pe bun dreptate, considera c o astfel de terminologie le simplific afirmaiile" (pasaj preluat dup Cornescu, V., Marinescu, P., 2004). ............. ..............Teoria Y, stilul managerial 9,9 i Sistemul IV au cteva trsturi comune. Toate aceste modele pun accent pe latura participativ a oamenilor aflai n posturi de conducere. Liderii ncearc s lucreze cu oamenii, s i implice n adoptarea deciziilor i n activitile organizaiei, i s i ajute s se dezvolte prin munca lor.Modul n care susintorii acestor modele le-au prezentat studenilor i tinerilor manageri a fcut ca, de multe ori, acetia s perceap c le-a fost prezentat un stil universal valabil (Teoria Y, Sistemul IV) i un altul universal greit (Teoria X, 1,1, Sistemul I). Mai trziu, apariia 17

teoriei situaionale a pus accentul pe importana nelegerii cerinelor fiecrei situaii. Este posibil ca, ntr-o anumit situaie, Sistemul I sau stilul managerial 9,1 s fie potrivit i eficient. ....................................................................................................... .............. Influenat la nceput de cercetrile psihologului F. Fiedler, modelul teoriei situaionale a beneficiat de mult atenie. Argumentul principal este acela c nu exist un stil de leadership care s i poat dovedi eficacitatea n orice situaie este nevoie de analizarea naturii sarcinii, a tipului de oameni i a cadrului temporal implicat, precum i a obiectivelor organizaionale, pentru determinarea stilului de leadership care poate conduce la obinerea celor mai bune rezultate. ntr-o situaie de criz ntr-un cadru temporal restrns, un stil autoritar poate fi mai eficient dect un stil participativ, mai relaxat. ......................................................................................................... ............... Un model de leadership situaional a fost creat de psihologul R. House. ,,Principalul rol pe care l are liderul n modelul lui House este acela de a nelege situaia i pe subalterni, pentru a se asigura c este liber calea spre atingerea obiectivelor, i pentru a acorda recompensele considerate importante de ctre subalterni. Primul element al acestui model l reprezint necesitatea motivrii subalternilor de ctre lider, cel care, indicndu-le recompensele pe care le pot primi, trebuie s i orienteze spre atingerea obiectivelor. Dac exist obstacole sau nesiguran, liderul trebuie s le elimine, netezind calea ctre obinerea recompenselor personale. Apoi, dac este liber calea i exist structurile adecvate n funciune, atunci liderul trebuie s se asigure c au fost eliminate structurile adiionale, a cror prezen ar putea determina scderea performanelor. Ideea cheie a acestui model este stabilirea unei relaii ntre recompens i atingerea obiectivului. Liderul acord o recompens doar n situaia n care obiectivul a fost ndeplinit. Stilul de leadership care i-a dovedit eficacitatea este acela care clarific tipul de comportament care va determina cel mai probabil atingerea obiectivelor i obinerea recompensei. Acest model este situaional deoarece obiectivele stabilite pentru un grup pot fi diferite de cele stabilite pentru alt grup, la fel cum diferite pot fi i nevoile subalternilor. Liderul trebuie s cunoasc obiectivele organizaiei sau ale grupului/echipei de munc, ale oamenilor implicai, i trebuie s elibereze calea de orice obstacol spre atingerea acestor obiective. (Cornescu, V., Marinescu, P., 2004).................................. ................ Se pune ntrebarea ce anume poate determina eecul unui lider, i de ce acest eec produce uneori rezultate pe termen lung. ................................................ Un rspuns la aceast ntrebare a fost furnizat de un studiu realizat de ctre Centrul pentru Leadership Creativ din Carolina de Nord, pe un eantion reprezentativ alctuit din companii de dimensiuni mari. Au fost analizai un numr de lideri din aceste companii care, dup ce urcaser n organizaie, euaser (fuseser concediai, retrogradai sau nu li se permisese s promoveze). Au fost intervievai oamenii care i cunoteau i a fost identificat un tipar comportamental. ,,Cele mai des ntlnite motive pentru eecul liderilor, ordonate n funcie de importana lor, au fost descrise dup cum urmeaz, subliniindu-se faptul c nici o persoan nu a euat ca urmare a influenei unui singur factor: ............... 1. insensibilitatea fa de alii i caracterul care intimideaz; . ............ 2. rceala, pstrarea distanei i arogana; ........... ........................................................ 3. trdarea ncrederii eecul n respectarea angajamentelor;. ............................. 4. ambiia exagerat hotrrea de a ajunge n vrf cu orice pre;....................... .. 5. eecul n rezolvarea unor probleme specifice de performan, ncercarea de a muamaliza acest eec sau de a arunca vina pe altcineva; .................... ............... 18

6. overmanaging incapacitatea de a delega sau de a construi o echip; ........... 7. incapacitatea de a seleciona i dezvolta angajai; ................... ....................... 8. incapacitatea de a gndi n limite largi sau strategic acordarea unei atenii exagerate detaliilor i problemelor tehnice; ..................... ................................................ 9. incapacitatea de a se adapta la stilul managerial diferit al efului; ............... ..... 10. dependena exagerat fa de ef sau mentor. ............................................................. Un factor esenial n eecul acestor indivizi l-a constituit incapacitatea de a lucra eficient cu ali oameni. Liderii au nevoie de o baz pentru a avea puterea s avanseze n carier. Puterea reprezint capacitatea de a influena comportamentul celorlali pe direcii prestabilite.Liderii inteligeni acord atenie reelei de sprijin care le permite s obin rezultate. Liderii care eueaz distrug baza de sprijin a oamenilor i le pun n pericol carierele. Nici unul dintre cele zece motive principale pentru eecul liderilor nu implic incompetena tehnic. Pe msur ce oamenii urc spre nivele manageriale mai ridicate, ei se reorienteaz dinspre exercitarea unor competene tehnice ctre rezolvarea unor probleme legate de oameni, dinspre preocuparea pentru o sarcin ngust ctre probleme administrative complexe. Liderii care au euat nu au reuit s fac aceast trecere. .. (Cornescu, V., Marinescu, P., 2004) Datorit faptului c, n mare parte, succesul organizaiei depinde de eficacitatea liderilor sau managerilor, aproape toate organizaiile le ofer programe de instruire i dezvoltare. Presupunerea de baz este aceea c oamenii pot s i modifice comportamentul i i pot mbunti abilitatea de a munci cu alii. .................................. ............ Msura n care programele de instruire pot s modifice semnificativ comportamentul reprezint nc un aspect dezbtut. Unii teoreticieni (n primul rnd F. Fiedler de la Universitatea din Washington) susin c cei mai muli aduli sunt puternic legai de personalitatea i stilul lor de a se comporta, motiv pentru care principala preocupare ar trebui s o constituie armonizarea atributelor unei persoane cu cerinele postului. Ali teoreticieni consider c oamenii pot nva i se pot schimba dac sunt supui unui program de dezvoltare potrivit. ..................... .......................................... ... Exist tot mai multe dovezi n sprijinul ideii c liderii de succes sunt orientai de valori, c ader la o serie de principii etice care pun accent pe importana oamenilor, a comunitii i a mediului. ............................................ ......................... ... ,,W. Schmidt i B. Posner au publicat un studiu care de atunci este foarte influent, intitulat Managerial Values and Expectations i care a fost efectuat pe un eantion reprezentativ de 1460 de manageri. n urma efecturii acestui studiu au reieit urmtoarele concluzii: ........................... .......................................................................... 1. rugai s aleag un enun care ar putea reprezenta baza mbuntirii calitii vieii n SUA, 61% au ales revenirea la valorile eseniale. Acestea includ accentul pus pe cooperare i mbuntirea comunitii umane n ansamblu; .. .. 2. calitile cele mai admirate la subordonai, colegi i superiori au fost integritatea i competena; ............................................................................................ 3. 69% au considerat c sunt capabili s neleag valorile celor cu care lucreaz, i c oamenii lucreaz mai bine mpreun dac mprtesc aceleai valori; ......................... 4. prioritile managerilor se orientau dinspre carier ctre viaa particular; ......... 5. managerii femei erau mai puternic orientai ctre carier dect brbaii: 60% dintre femei au ales cariera drept sursa cea mai important de satisfacie, i numai 37% dintre brbai au declarat acest lucru; ................................................................................

19

6. aproape 80% au fost de acord cu afirmaia c sunt mai contieni de valorile personale care i orienteaz dect erau cu cinci ani n urm; 7. dintre oamenii considerai importani pentru organizaie, cei chestionai au rspuns c ei sunt cei mai importani, fiind urmai de clieni, subalterni, superiori i colegi. Iat n continuare un rezumat al acestui studiu, cu evidenierea credinelor comune mprtite i a realitii cu privire la acestea: ........................................................... Valori i prioriti organizaionale: ................................... .................................. Managerii plaseaz profitabilitatea pe primul loc n lista obiectivelor organizaionale. Profitabilitatea este de fapt pe locul al aptelea, dup eficacitatea organizaional, productivitatea ridicat, leadership-ul organizaional, moralul ridicat, reputaia organizaiei i eficiena organizaional. .......... ......................... Acionarii sunt considerai de ctre manageri mai importani dect clienii. Fals clienii sunt privii ca fiind mult mai importani dect acionarii. .................... Managerii se simt presai de standardele organizaionale. Adevrat mai mult de 70% dintre managerii chestionai in cont de aceste presiuni. ................... ....... Managerii privesc serviciile oferite publicului drept unul dintre cele mai importante obiective ale unei organizaii. Acesta este ntr-adevr un obiectiv important pentru unii, dar ocup locul al treisprezecelea pe lista obiectivelor organizaionale. ......... ........................................................................................ Managerii de pe nivelul managerial cel mai de jos stabilesc prioriti ale valorilor diferite de cele ale managerilor de pe nivelele de vrf. Managerii de pe toate nivelele au un sistem de valori bine pus la punct. ................................................... Despre munc i familie ............................................................................................... Cei mai muli manageri sunt mai satisfcui de carierele lor profesionale dect de viaa particular. Fals viaa familial reprezint o surs mai mare de satisfaciei personal. ........................................................................................................... Cei mai muli manageri acord prioritate responsa-bilitilor legate de post dect responsabilitilor legate de familie. n general este adevrat, mai puin n situaia n care postul presupune o schimbare a stilului de via. ..... ..................... Cei mai muli manageri ocup posturi care i mpiedic s petreac suficient timp cu familia i prietenii. Aceast prere reflect realitatea doar n jumtate din cazuri. Munca induce n mare msur stresul i n viaa de familie a managerilor. O prere care reflect realitatea n jumtate dintre cazuri. .......... ................................... Managerii de sex brbtesc sunt mai puternic orientai ctre dezvoltarea unei cariere dect femeile manager. Fals n analizarea managerilor femei i brbai de pe posturi similare, s-a observat exact contrariul acestei opinii. ............... ........................ efi i subalterni: ................ .......................................................................................... Managerii i doresc cel mai mult ca superiorii lor ierarhici s fie de ncredere i de ajutor. Fals cea mai important calitate a unui bun ef este integritatea, urmat ndeaproape de competen. ................... ............................................................................. Managerii i doresc cel mai mult ca subalternii lor s fie loiali i cooperani. Fals managerii doresc de la subalternii lor integritate, hotrre i competen. ................. Valorile personale ............. ............................................................................................. Ambiia ocup primul loc n topul celor mai dorite caliti personale ale managerilor. Ambiia se situeaz cu mult sub responsabilitate, onestitate, i capacitatea de 20

a fi capabil, plin de imaginaie i logic. .................................................................... Majoritatea managerilor sunt mai puin contieni de valorile personale pe care le au n prezent dect de cele pe care le deineau cu civa ani n urm. Fals majoritatea sunt mai contieni de valorile lor acum dect cu cinci ani n urm. ............................... Congruena dintre valorile personale ale unui manager i valorile organizaionale crete odat cu naintarea n vrst i cu cea ierarhic. Adevrat. ....................... Comportament moral/comportament imoral ...................................................................... Puini manageri ar demisiona n situaia n care eful lor le-ar solicita s fac ceva imoral. Trei din patru manageri au declarat acest lucru. ..................... ........................ Majoritatea managerilor consider c o mare influen asupra comportamentului imoral n munc o are climatul social. Fals majoritatea consider c exist o strns legtur ntre comportamentul imoral i climatul organizaional. .................... ............... Confruntai cu o problem etic, cei mai muli manageri apeleaz la un prieten apropiat pentru ndrumare. Fals aceste probleme sunt discutate n general cu partenerul de via sau cu eful. ........................................................................................................ Viitorul ....................................................................................................... Managerii au tendina de a fi optimiti cu privire la tendinele viitoare. De obicei, optimismul se manifest n raport cu propria persoan i cu organizaia, managerii nefiind siguri ce poziie s adopte fa de tendinele economice, sociale i politice. ..................... Managerii mai tineri i managerii mai vrstnici au perspective diferite asupra evoluiilor politice i sociale. Vrsta nu pare s influeneze optimismul sau pesimismul managerilor n raport cu aceste aspecte. ........................................................................ Cei mai muli manageri consider c progresul tehnologic influeneaz puternic calitatea vieii. Fals mult mai important poate fi revenirea la valorile tradiionale. Managerii consider c tendinele privitoare la aspectele umane sunt cel mai greu de controlat. Muli manageri consider c viitorul ofer multe provocri, dar c acestea pot fi controlate(Cornescu, V., Marinescu, P., 2004) CAP.II. COMUNICAREA MANAGERIAL I ROLUL EI N FIZIONOMIA STILURILOR DE CONDUCERE Intr-o organizatie comunicarea prezinta o importanta capitala. Daca ar fi sa ne referim numai la decizia manageriala si-ar fi suficienta sublinierea ca o buna adoptare a acesteia si o reusita executie a ei sunt de neconceput fara o comunicare perfecta intre membrii echipei manageriale si intre acestia si restul angajatilor. Managementul consta, mai presus de orice, in realizarea, cu ajutorul comunicarii, a unui proces de influentare interpersonala exercitat intr-o situatie anumita si indreptat spre atingerea sau indeplinirea unor obiective. A conduce inseamna a comunica, inseamna, inainte de toate, a transmite idei, sentimente, decizii subordonatilor si posibilitatea de intoarcere a informatiilor. Astazi, comunicarea a devenit din ce in ce mai importanta si mai nuantata. In viata profesionala, angajatii se confrunta cu un exces de informatii, dar si cu insuficienta si chiar absenta comunicarii. Informarea si comunicarea sunt doua notiuni diferite, insa interdependente. Informarea pune persoanele in relatii cu anumite informatii, iar comunicarea pune persoanele in relatii cu alte persoane. Ce inseamna insa a comunica? Acest termen consta in transmiterea unor informatii de catre o sursa (emitator) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin 21

intermediul unor canale si mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice (codificate) si retransmiterea unui mesaj (raspuns) de la receptor catre emitator (definitie preluata din manualul Conducerea resurselor umane Radu Emilian). O buna comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciproca care va favoriza dezvoltarea organizatiei spre infaptuirea obiectivelor propuse, putandu-se crea astfel un climat uman generator de eficienta si satisfactii. Misiunea comunicarii in organizatie este aceea de a o pozitiona, de a-i conferi o personalitate recunoscuta si o identitate distincta fata de concurenta. Comunicarea interna este aceea care se dezvolta in cadrul relatiilor dintre resursele umane ale organizatiei. Ea este cea care se impune cu prioritate in cadrul politicii de comunicare a intreprinderii. O organizatie nu va putea sa-si creeze o imagine favorabila pe piata sau in fata partenerilor sai de afaceri atata timp cat personalul sau este insuficient informat, ascultat.

2.1 Rolul comunicrii manageriale in formarea stilurilor de conducere. Angajaii reprezint una dintre resursele care pot asigura succesul companiei. Acetia sunt factori cheie n producie, marketing i vnzri, fie c e vorba de produse sau de servicii. Din pcate, foarte muli angajatori/ companii nu apreciaz la justa valoare ideea de satisfacie a angajailor lor, care ar trebui s aib cel puin aceeai importan ca i satisfacia clienilor. Pe de alt parte, pentru companiile de succes, satisfacia angajailor este un obiectiv clar stipulat n enunul misiunii companiei. Pentru a obine satisfacie, angajaii trebuie n primul rnd s se simt acceptai, iar acest lucru presupune un anumit nivel de informare. Pentru companie, avantajul este acela c angajaii informai pot s gndeasc n stilul companiei, pot arta iniiativ i pot fi implicai n procesul decizional. Colateral, este ncurajat munca n echip i, astfel, efortul depus de angajat poate creste, ca i gradul de responsabilizare. La ntrebarea de ce comunicm ntr-o organizaie?" pot exista o multitudine de rspunsuri, cteva ns, fiind unanim acceptate : ,,funciile managementului nu pot fi operaionalizate n lipsa comunicrii. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanei cu structura organizatoric, de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a defeciunilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmiterea de mesaje ; comunicarea stabilete i menine relaiile dintre angajai ; prin feed-back-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de mbuntaire a performanelor individuale i generale ale organizaiei; aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil identificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i stimulente pentru orientarea comportamentului angajailor spre performan i satisfacii contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i exteriorul organizaiei. Astfel, se poate afirma c este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice comunicarea. Problema real a comunicrii 22

organizaionale, nu este dac managerii se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau satisfctor. (Tran, V., Stnciugelu, Irina, 2003, p.14) Comunicarea intern este pur i simplu o nevoie de baz, veche de cnd lumea. ntr-o form scris, o enunare a acestei idei poate fi gsit n Regulile ordinului religios al Benedictinilor. Benedikt din Nursia (480 550) a scris: Quotiens aliqua praecipua agenda sunt in monasterio, convocet abbas omnem congregationem et dicat ipse unde agitur . Ideo autem omnes ad consilium vocari diximus, quia saepe iuniori Dominius revelat quod melius est.(De fiecare dat cnd o hotrre important trebuie luat n mnstire, abatele trebuie s convoace ntreaga congregaie i s explice despre ce e vorba Motivul pentru care i convoca pe toi este acela c astfel, Domnul i arat calea minilor tinere.). A informa oamenii sau chiar mai bine, a-i implica nu este pn la urm doar n interesul angajailor. Compania poate la rndul su, s profite de aceast stare de fapt n cteva feluri: angajaii informai tiu ceea ce fac, i mai ales de ce. neleg care sunt obiectivele companiei i cum pot s le aduc la ndeplinire mai eficient. O bun atmosfer de lucru este n interesul fiecarui angajator responsabil, pentru c este o surs a creterii eficienei. Angajaii informai sunt n general mai satisfcui de situaia lor profesional, au un sentiment contextualizat al valorii lor personale i profesionale, i demonstreaz mai mult responsabilitate. Orientarea lor personal este mult mai bine aliniat cu cea a companiei i poate contribui considerabil la atingerea obiectivelor de afaceri ale acesteia. ,,A informa oamenii e bine, dar a-i implica e i mai bine. Implicarea lor este dovada vie a diferenei ntre un angajator bun i unul extraordinar. Aceasta ajut la atragerea unui staff de bun calitate i creeaz suport din partea angajailor n termeni de recrutare i vnzri, genereaz pasiune, satisfacie la locul de munc i reduce absenteismul, ofer oportuniti de cretere i dezvoltare personal, creeaz un sim al comunitii, creeaz o cultur organizaional deschis i onest.(Cndea Rodica,1996, p.100) Pe de alt parte, comunicatorii profesioniti i experii n relaii publice sunt foarte contieni de urmtorul risc: dac un singur angajat nu are acces la informaie, ntreaga politic de relaii publice a companiei poate fi pus n pericol, cu consecine greu de calculat asupra imaginii companiei, n msura n care angajaii sunt comunicatorii cu cel mai redus cost i cu cea mai mare credibilitate. Publicul intern este cel mai uor de identificat, cel mai apropiat de companie, precum i primul care ofer feed-back. n acest sens, este un public care poate fi uor convins s i ofere perspectiva asupra percepiilor generate de produse sau afacere, precum i asupra ntregii activiti de comunicare. De aceea,.obiectivele cheie ale comunicrii manageriale, din care rezid i rolurile acesteia sunt: dezvoltarea unor legturi efective ntre diferitele departamente din organizaie ncurajarea participrii, a cooperrii i a lucrului n echip exploatarea sinergiilor cu sistemul de relaii publice externe mbuntirea performanelor att la nivel individual ct i global mbuntirea calitii globale a actului decizional ,,Este lesne de neles c obligaiile unui specialist n comunicare intern se vor rezuma printre altele la: evaluarea percepiilor angajailor despre companie,monitorizarea 23

nevoilor comunicaionale ale angajailor, asistarea managementului n capacitarea angajailor, colectarea i distribuirea informaiilor despre produse i servicii, suport pentru programele de training care dezvolt abiliti de discurs public, comunicare scris i verbal, tehnici de prezentare, planificarea i efectuarea activitilor ce in de domeniul interactive media, n sprijinul comunicrii interne, oferirea unui rspuns imediat oricrei ntrebri primite de la angajai pentru a oferi satisfacie acestora, pregtirea materialelor informative pentru orice tip de situaie de criz, pregtirea de evenimente pentru angajai i familiile lor: tururi ale companiei, momente aniversare, lansarea de noi produse etc.( Tran, V., Stnciugelu, Irina, 2003) 2.2. Funciile comunicrii manageriale ............................................................................... . .. Indiferent.de.sistem,social,.ntr-o.organizaie.comunicarea.ndeplinete.opt.funcii: informarea, socializarea, motivaia, dialogul, educaia, promovarea culturii, distracia, integrarea; ,,pentru realizarea obiectivelor sale, managerul se va baza pe aceste funcii ale comunicrii: ................ .............................................................. 1.2.1. informarea ................................................................................................... .......... * asigurarea accesului la infomaii ..................................................... * furnizarea informaiilor necesare desfurrii unei activiti care s permit realizarea obiectivelor ................ * furnizarea informaiilor necesare implementrii deciziilor ............ 1.2.2. transmiterea deciziilor .......................................................................................... * comunicarea operativ a deciziilor ..................................... * crearea unui climat care s stimuleze asumarea responsabilitii pentru ndeplinirea deciziei 1.2.3. influenarea receptorului........................................................................................ * organizarea de dialoguri cu angajaii cu asigurarea de feed-back .................................... * stimularea comunicrii dintre angajai .............................................................................. * impulsionarea initiaivei i creativitii........................................................................... 1.2.4. instruirea angajailor... ......................................................................................... * transmiterea cunotinelor necesare perfecionrii pregtirii profesionale, dezvoltrii spirituale * dobndirea aptitudinilor i competenelor necesare exercitrii profesiei * amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele,de a aborda i soluiona eficient problemele ............................................................................................................ 1.2.5. crearea de imagine. ........................................................................ * asigurarea informaiilor necesare creerii de imagine personal i organizaional * formarea unei cunotinte de apartenen la organizaie ................. ........... 1.2.6. motivarea angajailor * furnizarea informaiilor menite s consolideze interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor * recunoaterea realizrilor performante . * evaluarea corect a angajailor * .ntretinerea unui climat favorabil de munc . * stimularea ncrederii n sine .. 24

* creterea rspunderii personale .. 1.2.7. promovarea culturii organizaionale * transmiterea elementelor culturii organizaionale (sloganuri, norme, sisteme de valori) * lrgirea orizontului cultural al angajailor .. . * dezvoltarea imaginaiei i creativitii .. * stimularea nevoilor etice i estetice. .( Tran, V., Stnciugelu, Irina, 2003,p.213-220) Funcia de baz a comunicrii manageriale este informarea.. Interesai, de strategia organizaiei i prin comunicare personalul poate fi motivat. Tot prin comunicare, managerul poate asigura circulaia informaiei; informaia corect i util trebuie s ajung la locul potrivit n momentul potrivit, astfel c eforturile tuturor s se coordoneze ntre ele. 2.3 Caracteristicile comunicrii manageriale Comunicarea managerial eficient este unul dintre instrumentele strategiilor de schimbare a organizaiei. n multe dintre organizaiile din economiile performante se constat n prezent tendina de descentralizare a structurii organizaionale i trecerea de la cea desfurat pe vertical la cea desfurat pe orizontal; exist tendina de adoptare a principiilor TQM (Total Quality Management), a ideii mputernicirii i implicrii angajailor i a lucrului n echipe. Comunicarea intern eficace devine un element cheie al strategiei organizaiei. Caracteristicile eseniale ale acesteia devin astfel: comunicarea trebuie s aib loc fr ncetare i prin orice mijloace; comunicarea trebuie s funcioneze la nivel emoional mai degrab dect intelectual. ,,Comunicarea managerial include aspecte complexe corelate cu procesul de schimbare nu numai n comunicarea intern, cu angajaii, ci i n comunicarea extern, cu furnizorii, investitori, etc. Comunicarea extern, impune efortul spre dezvoltarea deprinderilor de comunicare managerial ntre culturi organizaionale i naionale diferite. Se observ schimbri fundamentale n comportarea presei i a auditoriului organizaiei: *apariia unor probleme extrem de complexe (Ex. responsabilitatea organizaiei fa de mediu); *nevoia de transparen a sistemului de decizii; ...... ....................... *nevoia de a comunica totul i imediat; . .. *credibilitatea intern i extern a conducerilor organizaiilor; .............. .................. *nevoia schimbrii percepiei investitorilor fa de organizaie; .................................. *nevoia parteneriatului cu sindicatele. ........................................................................ Exist diferene ntre deprindere i aptitudini: ........................................................... #deprinderea poate fi format, dezvoltat i perfecionat; .......... ........ #aptitudinea este o abilitate nnscut. .... ......................... Managerul trebuie s-i nsueasc anumite deprinderi, comportamente i tehnici specifice.Tehnicile.fundamentale.de.comunicare,.pot.fi.grupate.n: *tehnici de recepionare a mesajelor; ............................................................................. *tehnici de interpretare a mesajului; ................................................. *tehnici de redare a mesajelor. (Tran, V., Stnciugelu, Irina, 2003, p.209) 25

2.4. Obiectivele comunicrii manageriale Obiectivele comunicrii manageriale sunt: ........................................................... 1. receptarea corect a mesajului 2. ntelegerea corect a mesajului .................................................................................. 3. acceptarea mesajului ......................................................................................................... 4. provocarea unei reacii (o schimbare de comportament sau de atitudine) ...... ......... .............Comunicarea managerial implic doi parteneri: managerul i subordonatul sau colaboratorul acestuia. Ambii parteneri pot fi emitori sau receptori,i urmresc n egal msur ca prin comunicare s se faciliteze atingerea obiectivelor stabilite. . .,,Personalitatea managerului inhib n multe cazuri comunicarea dintre cei doi parteneri. Este important s se determine ce rol joac fiecare n procesul de comunicare, care sunt obligaiile care le revin. Managerul, prin poziia pe care o are, exercit o putere i o influen considerabil asupra interlocutorului. Pentru unii dintre angajai conductorul este primul reprezentant al autoritii, o persoan nteleapt care indrum, protejeaz, susine, d sfaturi. Acest transfer de sentimente, de obicei incontient, explic de ce conductorul constituie un model cruia i se atribuie imaginea de tata, pe care nu le are ntotdeauna cu adevrat. Comunicarea managerial este puternic influenat de relaia manager-subordonat i genereaz adesea la cel din urm o atitudine ambivalent att pozitiv ct i negativ. Managerul, n calitate de emitor, trebuie s-i dea seama c influena pe care o exercit asupra receptorilor poate fi foarte puternic.i.c,.exersnd.aceast.influen.ia.asupra.sa.o.responsabilitate.moral.considerabil.(Tran,.V.,Stnciugelu,Irina,.2003,.p.212) ............ Un specific aparte l prezint relaia emitor-receptor n cadrul comunicrii dintre conductori. Dificultatea transmiterii mesajelor i informaiilor este cunoscut n practic de ctre cadrele de conducere, de pe nivel mediu i inferior, care constituie veriga de legatur dintre cei care rspund de activitatea organizaiei i executani. ,,Poziia managerilor de mijloc ar trebui considerat ca un fel de bra prelungit al directorului, nu este comod: ei sunt confruntai cu numeroase greuti care, de multe ori, nu sunt bine cunoscute nici de subordonai, nici de efii direci. Dup concepia conducerii de vrf, cadrul mediu de conducere face parte din rndul subordonailor, iar dup opinia executanilor, este deintorul puterii de comand. Managerii de mijloc ar trebui s fie n msur s transmit ascendent, descendent sau orizontal, datele importante, deoarece au sarcina s consilieze pe unii i s conduc pe ceilali. n aceast treapt ierarhic nevoia de informare i comunicare este deosebit de puternic. Pentru a satisface aceast nevoie, conducerea de vrf trebuie s includ n procesul de comunicare i informare i managerii de mijloc. O asemenea comunicare asigur un sentiment de siguran i autoncredere, iar managerii de mijloc vd n aceasta o dovad a recunoaterii realizrilor lor. (Marinescu, P., 2003, p. ....... .... Conducerea organizaiei primete i selecteaz informaiile primite de la surse numeroase, pe care le interpreteaz i le transform n ndrumri sau decizii, i le transmite mai departe. Managerii trebuie s controleze calitatea cilor de comunicare i s verifice rspunsurile i reaciile la mesajele trimise.

26

2.5. mbuntirea comunicrii manageriale Comunicarea managerial eficient, ca sistem complex de raporturi mutuale ce apar ntre membrii organizaiei, presupune cunoaterea reciproc a acestora, confruntarea, concilierea i armonizarea opiniilor lor. De aceea, pentru fiecare manager, o preocupare esenial o constituie asigurarea unei comunicri deschise, permanente i precise, ce rezult din gndirea strategic a organizaiei, care trebuie s in seama de o serie de condiii: -formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; -transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; -asigurarea fluenei i a reversibilitii comunicrii; -utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor -simplificarea i decongestionarea canalelor de comunicaie; -asigurarea flexibilitii i a adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie. Pentru orice manager, dezvoltarea comunicrii trebuie s constituie o preocupare permanent care trebuie s vizeze toate etapele i elementele procesului de comunicare. Ea se va concretiza n sporirea consistenei mesajelor, a expresivitii comunicrii i a inteligibilitii celor comunicate. Experiena evideniaz ca principalele direcii de aciune a mbuntirii comunicrii: ameliorarea stilului de comunicare oral (vorbit i ascultat ) i scris (citit i scris) creterea abilitii n alegerea celor mai potrivite mijloace de comunicare luarea n considerare a particularitilor psihice a partenerilor de comunicare n funcie de sex, nivel de cultur, deosebiri de limb etc. Perfecionarea comunicrii presupune i utilizarea unor metode i tehnici de perfecionare a comunicrii. S-au impus ca deosebit de utile: -ascultarea activ- tehnica de sporiri a acurateei recepionrii unei informaii printr-o atenie complet acordat interlocutorului -edina-reunirea pe termen scurt a unui grup de persoane n vederea rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional i decizional. (Tran,.V., Stnciugelu,Irina, 2003) PARTEA a-II-a : STUDIU DE CAZ CAP. III. STILUL DE CONDUCERE AL DIRECTORULUI NTR-UN CENTRU DE PLASAMENT DIN MUNICIPIUL BACU Organizaia n care am efectuat studiul de caz, este un centru de plasament din Bacu. Direcia de asisten social i protecia copilului, (D.G.A.S.P.B.) Bacu,prin Strategia Judetean, desfoar o activitate sub semnul schimbrii i aplicrii noilor standarde de calitate. Am ales aceast organizaie, deoarece aici s-au produs multe schimbri, iar coordonatorul activitii centrului este un cadru nou i tnr; accesul n centru a fost posibil pentru faptul c lucrez n cadrul D.G.A.S.P.B. Bacu i personalul care a participat la completarea chestionarului, nu a tiut adevratul scop al acestui studiu. 3.1.IPOTEZA I OBIECTIVELE 27

Ipoteza: dac directorul organizaiei adopt un stil de conducere adecvat, optim schimbrii, atunci performanele angajailor vor crete, avnd ca finalitate succesul organizaiei. Obiectivele pe care le urmrete aplicaia sunt: S realizeze o radiografie a stilului de conducere adoptat S evidenieze importana managementului organizaiei n realizarea reformei S identifice barierele n calea schimbrii S sublinieze interdependena stilului de conducere cu ali factori n realizarea schimbrii organizaiei. 3. 2. OPERAIONALIZAREA CONCEPTELOR Pentru a nelege mai bine ce reprezint stilul de conducere, trebuie pornit de la semnificaia conceptului de stil. Acesta reprezint felul propriu de a se exprima al unei persoane, o metod sau o manier de lucru, de interpretare, modul sau felul de a fi, de a reaciona, de a se comporta al fiecruia". Conceptul de stil de conducere exprim modul personal specific de a gndi, de a se comporta al conductorului n procesul de conducere. Reprezint o mbinare de elemente teoretice i metodice, de cunotine i deprinderi reflectnd necesiti obiective i particularitti de structur psihic ale conductorului. Stilul de conducere reflect arta de a aplica principiile conducerii moderne, personalitatea cadrelor de conducere i factorii de natur obiectiv i subiectiv care o determin. Stilul de conducere trebuie abordat ca pe o variabil strategic ntruct exercit o deosebit influen asupra performanei i, n acelai timp, poate fi mbuntit, perfecionat, dat fiind faptul ca exist o relaie nemijlocit att ntre personalitatea efului i rezultatele actului de conducere, ct i ntre tipul de comportament adoptat i eficien. 3.3. METODE DE CERCETARE Metode experimentale: chestionare, convorbiri, observaia Metode de analiz; interpretare cantitativ i calitativ a rezultatelor experimentale 3.4.APLICAREA TESTULUI I A ALTOR INSTRUMENTE S-a realizat un studiu, prin completarea unor chestionare, cu ntrebri i rspunsuri n completarea chestionarului tematic, s-a urmrit aprecierea stilului actual de conducere abordat i influena acestuia asupra eficienei organizaiei Instrumentul de cercetare : Personalul din organizatie a fost rugat s completeze cu una din variantele de rspuns menionate, sincer i cu spirit critic, la 34 de ntrebri care vizeaz prerea lor despre stilul de conducere adoptat de (directorul) eful organizaiei. Chestionarul are un caracter ascuns n vederea obinerii unor rezultate obiective, reale. Titlul chestionarului (vezi anexa nr.1) este : Chestionar E.S.M.=Chestionar evaluarea stilului managerial Fiecare ntrebare din chestionar a fost cotat cu un punctaj de la 1 la 5, corespunztor urmtoarelor rspunsuri: 1-niciodat, 2-rareori, 3-uneori, 4deseori, 5-ntotdeauna. Chestionarul a cuprins 34 de ntrebri, din care 12 sunt directe, iar 22 ntrebri au caracter ascuns; s-a asigurat anonimatul chestionarului, dar s28

au solicitat subiecilor unele date referitoare la vrst, experien n activitate, vechimea n organizaie, specializarea i genul persoanei care completeaz chestionarul. 3.5.STRUCTURA PERSONALULUI DIN CENTRU Numrul angajailor inclui n studiu a fost de N = 30 (75%) din numrul total de 40.angajai.ai,organizaiei.Vrsta medie a eantionului este de 42,5 de ani. ....................... Vrsta populaiei din eantionul analizat: . -pn n 25 de ani 7 (24%) ... -ntre 26 30 de ani...4 (13%) .. -ntre 31 - 35 de ani...0 ( 0% ) .. -ntre 36 - 40 de ani...3 (10%) .. -ntre 41 - 45 de ani...3 (10%) .. -ntre 46 - 50 de ani...4 (13%) ... -ntre 51- 55 de ani...4 (13%) .. -ntre 56- 60 de ani.5 (17%) .Fig. nr. 4-Structura eantionului n funcie de vrst

17%

24% pn n 25 ani 26-30 ani 31-35 ani 36-40 ani 41-45 ani 46-50 ani 51-55 ani 56-60 ani

13% 13% 13% 10% 0% 10%

29

Experiena n activitatea desfurat a populaiei : a. b. c. d. e. f. g. h. sub 1 an .0 ( 0% ) ntre 1 - 5 ani .. 10 (34%) ntre 6 - 10 ani .. 1 ( 3%) ntre 11 - 15 ani..3 (10%) ntre 16 - 20 ani..3 (10%) ntre 21 - 25 ani..2 ( 7%) ntre 26 - 30 ani..7 (23%) ntre.31.-.35.ani..4(13%)

Fig. nr. 5-Structura eantionului n funcie de experiena profesional

13%

0%

34%

0 1-5 ani 6-10 ani 11-15 ani 16-20 ani 21-25 ani 26-30 ani 31-35 ani

23%

3% 7% 10% 10%

30

Vechimea n organizaie a populaiei: sub 1 an ..2 ( 7%) ntre 1 - 5 ani...9 (30%) ntre 6 - 10 ani...12 (39%) ntre 11 - 15 ani...2 ( 7%) ntre 16 - 20 ani...3 (10%) ntre 21 - 25 ani...0 ( 0%) ntre 26 - 30 ani...2 ( 7%) ntre.31-.35.ani....0(.(()0%)Fig. nr. 6-Structura eantionului n funcie de vechimea n organizaie

a. b. c. d. e. f. g. h.

0% 10%

7%

0%

7%

sub 1 an 7% 30% 1-5 ani 6-10 ani 11-15 ani 16-20 ani 21-25 ani 26-30 ani 31-35 ani

39%

Analiza populaiei n funcie de specializare :

a. necalificat3 (10%) b. calificai. 20 (67%)

31

c. specializai...7 (23%)

Fig. nr. 7-Structura eantionului n funcie de specializarea personalului

10% 23%

necalificat calificat specializat

67%

Analiza populaiei n funcie de gen:

a. feminin .24 (80%) b. masculin .6 (20%)

32

Fig. nr. 8-Structura eantionului n funcie de gen

20%

feminin masculin

80%

3.6. PRELUCRAREA I INTERPRETAREA DATELOR Acest chestionar i propune s evalueze o serie de trsturi/caracteristici care sau dovedit importante pentru obinerea performanei n activitatea de conducere. Astfel, acestea au un punctaj total cu limita minim 1020 de puncte ( 30 variante de rspuns x 34 ntrebri x 1 punct ) i limita maxima 5100 de puncte (30 variante de rspuns x 34 ntrebri x 5 puncte ). Lund n considerare cele 3 stiluri de conducere: autoritar, democratic i laissezfaire, variantele de rspuns din chestionar ( vezi anexa nr.1) au fost formulate astfel nct pentru: 1020 puncte-2380 puncte, stilul de conducere este autoritar, 2381 puncte-3740 puncte, stilul de conducere este democratic, 3740 puncte-5100 puncte, stilul de conducere este laissez-faire; ntrebrile din chestionar (vezi anexa nr.1) au vizat 12 dimensiuni ale stilului de conducere: 1) personalitatea de baz, este o sum de caliti i trsturi specifice pentru individ. Este tiparul gndurilor, sentimentelor i comportamentelor noastre de durat-

33

modul n care gndim, lum decizii i acionm. Personalitatea este parial determinat de genele noastre i de mediul n care trim. agreabilitatea. Scor obinut la ntrebarea nr.19 din chestionar (vezi anexa nr.1): 144 de puncte ( scor minim 90, scor maxim 150). Este de dorit ca persoana evaluat s nu fie dezagreabil-dezagreabilitatea este asociat cu comportamentul dominant, cu imposibilitatea de a realiza o comunicare eficient cu subordonaii. Dezagreabilitatea ns nu este asociat cu lipsa performanei n management. n urma chestionrii, personalul consider n procentaj de 96%, c directorul lor este o persoan agreabil. Se caracterizeaz prin ncredere, loialitate, altruism, colaborare, modestie i atenie fa de ceilali. Factorul agreabilitate apare ca dimensiune interpersonal astfel, acesta este o persoan cu comportament cooperant, de ntrajutorare a celorlali, i are tendina de a-i considera i pe ceilali la fel de simpatici i agreabili. Este un bun om de echip, manifest bunvoina n cazul conflictelor, are tendina s cedeze i s-i inhibe agresivitatea. Po