Optimización de la carga Optimización de la carga de trabajo en el almacén:de trabajo en el almacén:

Un enfoque con miras a la Un enfoque con miras a la obtención de significativas obtención de significativas mejoras en el desempeño mejoras en el desempeño

de las operaciones en de las operaciones en almacén, en el contexto de almacén, en el contexto de

venta a menudeoventa a menudeo

Optimización en la carga de trabajo

Optimización en la carga de trabajo

RequerimientosRequerimientosModelo Modelo

de serviciode servicio

Price Changes

New Receipts

Planogram Changes

Signing/Visual

Returns/Vendor Information

Price Changes

New Receipts

Planogram Changes

Signing/Visual

Returns/Vendor Information

Tarifa de precios

Nuevos recibos

Planeación de cambios

Señalización visual

Devoluciones

Información para el vendedor

Tarifa de precios

Nuevos recibos

Planeación de cambios

Señalización visual

Devoluciones

Información para el vendedor

Demanda corporativaDemanda corporativa

Compras

Servicios

Información de mercancía

Ordenes especiales

Operativo

Compras

Servicios

Información de mercancía

Ordenes especiales

Operativo

Demanda del clienteDemanda del cliente

Reuniones

Revisiones

Entrenamiento

Análisis de mercadeo

General/Administrativo

Reuniones

Revisiones

Entrenamiento

Análisis de mercadeo

General/Administrativo

Demanda dentro de la tienda

Demanda dentro de la tienda

Vigilante Vigilante ElectrónicoElectrónico

Distribución automática y

aportación manual a la predicción de carga de trabajo

Predicción de

ventas

Archivo

histórico

ProgramProgramas as

basados basados en en

actividadactividad

Parámetros de

programación

Visión a largo plazo- Tarea del almacén y Visión a largo plazo- Tarea del almacén y administración de la carga de trabajoadministración de la carga de trabajo

2

Qué es lo que básicamente queremos alcanzar Qué es lo que básicamente queremos alcanzar en las tiendasen las tiendasRecomendaciones por orden de prioridad – 9 PuntosRecomendaciones por orden de prioridad – 9 Puntos

Asegurarse que las tareas importantes sean completadas, definiendo tiempos y cuales tiendas van a realizar las mismas

Recibir a tiempo la retroalimentación por parte de las tiendas, así como interiorizarse de los problemas ocurridos en cualquiera de las tareas

Predicción de las horas presupuestadas, así como de las horas estimadas para completar el trabajo, para así concluir si no son suficientes horas o, por el contrario, son demasiadas horas con respecto a lo previamente acordado

Cuando las tareas sean completadas, optimizarlas, brindando una matriz de prioridades de tareas, así como día y hora de cuando “debe de ser completada”. Potencialmente, suprimir ciertas horas a causa de las “ventas cumbre” u otras tareas creadas por temporadas altas o demanda del cliente

Control de la circulación de tareas colectivas que son enviadas a las tiendas a través del vigilante (manual o electrónico) con el fin de automáticamente excluir de la lista cualquier tarea que no sea necesaria, pobremente documentada, o que requiera cambio en fecha proyectada de inicio o terminación

Optimizar la programación para todas las tareas: que no sea menos importante atender al cliente; un servicio modelo, talvez por área debe ser creado para asegurar la atención adecuada del cliente

Actualizar el sistema de manera dinámica, con cambios en las categorías para requerimientos que excedan las tareas proyectadas

Usar como una herramienta de planeación la aportación de distintos factores de trabajo y programación, de acuerdo a lo necesario

Usar una herramienta financiera para controlar los costos, y determinar cual es el principal factor de la carga de trabajo y hasta que grado

….con la meta final de un drástico mejoramiento en la eficiencia operacional y el SERVICIO AL CLIENTE!

3

Visión a largo plazo – Aproximación de las fases del Visión a largo plazo – Aproximación de las fases del panorama globalpanorama global

Fase I – Tarea administrativa y mejoría en el

proceso

Fase II – Vigilante (Gate Keeper) y mejoría en el

servicio

Fase III– Optimización en la carga de trabajo y

programación

Inicio Fin

Fase I • Identificar tareas, priorizar tareas, duración del ciclo

de tareas, etc.• Capturar esa tarea de manera electrónica y aportar

otras• Gestionar estudios de tiempo para las tareas y

desarrollar una línea de referencia de tiempo• Definir requerimientos de servicio y expectativas• Racionalizar los procedimientos operativos• Conducir el muestro operacional• Desarrollar reportes de referencia• Prueba e implementaciónFase II• Desarrollar el concepto de Vigilante y que

el proceso fluya• Desollar paneles y procesos de aprobación • Desarrollar reportes operativos para el

vigilante • Definir y desarrollar requerimientos de

interfase • Dirigir pruebas paralelas y refinar el

proceso• Prueba e implementación

Fase III• Desarrollar la optimización en la carga de

trabajo y las reglas de programación• Definir y desarrollar requerimientos de

interfase • Desarrollar la optimización de algoritmos y

diseñar horarios cortos para las actividades • Desarrollar horarios para todos los

empleados en un sola prueba referente al ambiente de trabajo

• Desarrollar reportes operativos de referencia

• Desarrollar una interfase dinámica de POS la cual propone ajustes a los horarios existentes

• Prueba e implementación

Gestión de cambios

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5

GARR Primero recomienda un diagnóstico a las tiendas GARR Primero recomienda un diagnóstico a las tiendas - ¿Porqué?- ¿Porqué?

Debemos de tener un punto de referencia en la información, de donde derive un regreso de inversión para ustedes

Necesitamos gestoría en la compra de entrada, referente a corto, mediano y largo plazos, en los cambios de proceso que necesitan y pueden ocurrir: algunos serán fáciles y otros serán meramente culturales, para tener una idea general del estado actual de las tiendas encuestadas

Necesitamos administrar la compra de entrada en el ámbito de como el personal administrativo, y no administrativo ocupa su tiempo en actividades de mayor categoría, para estar de acuerdo sobre las tareas de “operaciones aprobadas”, ambos en términos de las tareas requeridas que tienen que ser hechas y la forma en la que son resueltas, de tal manera que podamos optimizar los resultados y asegurar que las horas asignadas para las actividades son suficientes

Todos necesitamos entender y acordar sobre un modelo de servicio… cuales son las expectativas de las actividades relacionadas con los clientes, tanto en presencia de ellos como en su ausencia: esto es imperativo para determinar si las tareas operativas de hecho pueden ser realizadas.

Un análisis diferencial actual necesita ser conducido en los programas para entender la diferencia entre “semi-ideal”, y los programas existentes.

El tiempo requerido para completar las tareas es solamente tan bueno como las entradas (conductor de trabajo) pronosticadas. Necesitamos entender el grado de complejidad para la obtención, almacenaje y reporte de bases de datos en los requerimientos de cada uno.

El tiempo asignado para ejecutar las tareas desde el comienzo hasta el final, debe ser determinado: muchas tareas, o mucho de una sola tarea pueden impedir que el trabajo se cumpla a tiempo, por lo que entre más largo el intervalo, mejores son las oportunidades de terminar, y muchas veces, menor el costo financiero

El diagnostico prueba el concepto más completo, antes de realmente empezar un proyecto de tres etapas

6

Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?

Objetivo 1 – Completar análisis del tiempo utilizado

Actividades a estudiar – Tiempo utilizado de forma administrativa y no administrativa por día y noche… de Lunes a Viernes y fines de semana

Documentos a entregar –

•Resumen del tiempo utilizado de forma administrativa, en tres distintos ambientes laborales

•Resumen del tiempo utilizado de forma no administrativa, en tres distintos

ambientes laborales

•Resumen del tiempo utilizado de forma administrativa, en fines de semana •Resumen del tiempo utilizado de forma no administrativa, de Lunes a Viernes

•Resumen del tiempo utilizado de forma no administrativa, en fines de semana

Jornadas laborales – Aproximadamente 80 horas por tienda a la semana, para una cobertura total por tres tiendas, lo cual equivale a 240 horas hombre o 30 días de trabajo

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Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?

Objetivo 2 – Completar análisis de tareas

Actividades a estudiar – Documentar las tareas pronosticadas, y tenerlas completadas al inicio de la semana. Documentar las tareas reales completadas, y la discrepancia en tiempos/personal requerido entre lo real y lo proyectado. Determinar las tareas que no fueron completadas, así como el impacto en la venta debido al esfuerzo requerido para completar las tareas operativas, especialmente en las temporadas altas de ventas a clientes

Documentos a entregar –

•Análisis diferencial entre las tareas actuales completadas, y las tareas pronosticadas al inicio de la semana

•Documentar horas/días de aviso previo para tareas que no se pueden controlar, y compararlas con la política de la empresa

•Presentar de manera gráfica cuando las tareas han sido completadas, comparando las temporadas altas de venta y determinar si las tareas fueron “integradas a los clientes”

•Presentar un resumen de tareas operativas y procesos, lo cual que representa una grandiosa oportunidad para reestructurar esfuerzo( a corto plazo), contra esfuerzo a largo plazo

Jornadas laborales – Aproximadamente 40 horas en cada tienda a la semana, por tres tiendas lo cual equivale a 120 horas laborales o 15 días de trabajo

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Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?

Objetivo 3 – Análisis en la carga de trabajo y en la programación de horarios

Actividades a estudiar – Revisión del proceso de programación, incluyendo cómo es que el trabajo esta completo y las asignaturas hechas, reglas y políticas de programación, estudios de tiempo completo contra los de medio tiempo, incluyendo impacto operativo y financiero, cómo los programas son ajustados en turnos por la circulación de la clientela, programación de trabajo en eventos de venta y el encuentro entre programas y las tareas actuales que son completadas durante la semana (productividad por día y por partes del día)

Documentos a entregar

•Análisis diferencial entre programación y desempeño real del trabajo, Lunes a Viernes y fines de semana por separado

•Análisis diferencial entre plan de programación y trafico de clientela, Lunes a Viernes y fines de semana

•Análisis diferencial entre programación y desempeño real del trabajo y tráfico de clientela, Lunes a Viernes y fines de semana

•Impacto total de lo existente contra proporciones parciales, en el ámbito financiero y operacional

•Debate de las oportunidades significativas descubiertas

Jornadas laborales – 10 días de trabajo por tres tiendas

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Objetivo 4 – Principales controladores de trabajo, así como el grado de dificultad para la obtención y la relación entre ellos para un sistema de tareas administración/carga de trabajo

Actividades a estudiar Definir los controladores de trabajo. Determinar sus fuentes, historial existente, saber su formato y la habilidad de capturar información de entrada, esto con el fin de pronosticar y encomendar las horas requeridas, las horas requeridas reales que son encomendadas, las horas encomendadas que fueron completadas, las horas del cliente, etc.

Documentos a entregar –Análisis diferencial entre controladores de trabajo requeridos y controladores de trabajo obtenidos

•Origen de la información y depósitos existentes para la información, todo esto para la tarea de información.

•Diagrama de flujo de información de alto nivel existente y propuesto

•Análisis con grado de dificultad en juntar la información del sistema de tareas administración/carga de trabajo

Jornadas laborales – 10 días laborales por tres tiendas

Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?

10

Objetivo 5 – Regreso de inversión (ROI) potencial para la compañía a través de la introducción de tareas y sistema de administración de carga de trabajo, a corto y largo plazo

Actividades a estudiar - Datos reunidos previamente

Documentos a entregar –

•Análisis para el regreso de inversión (ROI) y reembolso utilizando el método de su compañía para calcular el mismo.

Jornadas laborales – 4 días laborales

Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?Específicamente, ¿qué es lo que GARR entregará?

Análisis del tiempo utilizado – 30 días laborales

Análisis de tareas- 15 días laborales

Análisis de carga de trabajo y programación de horarios – 10 días laborales

Estudio de análisis de información y carga de trabajo – 10 días laborales

Desarrollo de regreso de inversión (ROI) – 4 días laborales

Presentación preparación/discusión, etc. – 5 días laborales

Presentación real (3 personas 1 día) – 3 días laborales

Total de días laborales – 77 días laborales (se pueden reducir con el apoyo del cliente)11

Días de trabajo totales requeridosDías de trabajo totales requeridos

Apéndice

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Informe de desempeño productivo en el almacénMuelles de recepción

Tienda 1

Tienda 2

Tienda 3

Tienda4 Tienda 5

Tienda 6

Tienda 7

Mediana

TY - LY TY - LY TY - LY TY - LY TY - LY TY - LY TY - LY TY - LY

Horas asignadasEstándar/HoraTiempo reportadoCosto de trabajo Discrepancia de Est.Discrepancia de MedianaNomina utilizada en Est.% Nomina utilizada

Tarea 1 trabajoTarea 1 horasProductividadDiscrepancia de Est.

Tarea 2 trabajoTarea 2 horasProductividadDiscrepancia de Est.

Tarea 3 trabajoTarea 3 horasProductividadDiscrepancia de Est.

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Informe de productividad en las tareas

Muelles de recepción

Ultima semana

Ultimas 4 semanas

Últimas 4LY

EST EST LY Tiendas < Est.

Tiendas > Est.

Mediana

Horas asignadasEstándar/HoraTiempo reportadoCosto de trabajo Discrepancia de Est.Discrepancia de MedianaNomina utilizada en Est.% Nomina utilizada

Tarea 1 trabajoTarea 1 horasProductividadDiscrepancia de Est. % Total

Tarea 2 trabajoTarea 2 horasProductividadDiscrepancia de Est. % Total

Tarea 3 trabajoTarea 3 horasProductividadDiscrepancia de Est. % Total

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Informe de productividad por áreaÁrea Ultima

semana Ultimas 4 semanas

Ultimas 4LY

EST EST LY Tiendas < Est

Tiendas > EST

Mediana

RecepciónTarea 1 horasProductividadDiscrepancia del Est.Tarea 1 $% Total

Mantenimiento Trabajo asignadoHoras utilizadas ProductividadDiscrepancia del Est.Tarea 1 $% Total

Servicio al clienteTrabajo asignado Horas utilizadasProductividadDiscrepancia del Est.Tarea 1 $% Total

OtrosTrabajo asignado Horas utilizadas ProductividadDiscrepancia del Est.Tarea 1 $% Total

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