strategi pengembangan usaha growbox jamur...
TRANSCRIPT
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA GROWBOX JAMUR TIRAM PADA CV IDEAS INDONESIA,
BANDUNG, JAWA BARAT
TOWI UMI ROCHIMAH
11120920000007
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI
SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
2016 M / 1438 H
STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA GROWBOX JAMUR TIRAM PADA CV IDEAS INDONESIA,
BANDUNG, JAWA BARAT
Oleh :
Towi Umi Rochimah 1112092000007
Skripsi Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh
Gelar Sarjana Agribisnis pada Program Studi Agribisnis Fakultas Sains dan Teknologi
Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERISTAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA 2016 M / 1438 H
iii
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa :
1. Skripsi ini merupakan hasil karya asli saya yang diajukan untuk memenuhi
salah satu persyaratan memperoleh gelar strata 1 di UIN Syarif Hidayatullah
Jakarta.
2. Semua sumber yang saya gunakan dalam penulisan ini telah saya cantumkan
sesuai dengan ketentuan yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jika di kemudian hari terbukti bahwa karya ini bukan hasil karya asli saya
atau merupakan hasil jiplakan dari karya orang lain, maka saya bersedia menerima
sanksi yang berlaku di UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
Jakarta, Desember 2016
Towi Umi Rochimah
1112092000007
iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Data Diri
Nama Lengkap : Towi Umi Rochimah
Tempat, Tanggal Lahir : Cilacap, 22 Juni 1994
Alamat : Desa Penyarang RT 04 RW 03, Kecamatan
Sidareja, Kabupaten Cilacap, 53261
Agama : Islam
Status : Belum Menikah
No. HP : 085726378268
E-mail : [email protected]
Riwayat Pendidikan
1999 – 2000 : TK Islam Terpadu IQRO, Jakarta Selatan
2000 – 2006 : SD Negeri 01 Penyarang
2006 – 2009 : SMP Negeri 03 Sidareja
2009 – 2012 : SMA Negeri 1 Cilacap
2012 – 2016 : Univeritas Islam Negeri Syarif Hidayatullah
Jakarta
Pengalaman Organisasi :
SMP : Sekretaris OSIS
SMA : - Sub Seksi Koperasi OSIS
- Remaja Islam Masjid Al Kautsar (Divisi Infaq
dan Sarpras)
- Dewan Ambalan
Perguruan Tinggi : - Komisi Hubungan Antar Lembaga Senat
Mahasiswa Fakultas Sains dan Teknologi
- Bendahara Umum Senat Mahasiswa UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta
v
Pengalaman Kerja
2014 – 2016 : Mengajar privat SD – SMP
2015 – 2016 : Surveyor Polling di Kompas Gramedia (freelance)
2015 : Zakat Consultant di Laznas PKPU
2015 : Praktek Kerja Lapang di PT Godong Ijo Asri
2015 – sekarang : Guide pada Program Ecotainment di PT Godong Ijo Asri (freelance)
vi
RINGKASAN
TOWI UMI ROCHIMAH, Strategi Pengembangan Usaha Growbox Jamur Tiram pada CV IDEAS Indonesia. Di bawah bimbingan Dr. Iskandar Andi Nuhung, MS dan Eny Dwiningsih, S.TP, M.Si.
Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) berperan dalam
pertumbuhan ekonomi dan penyerapan tenaga kerja, serta mendistribusikan hasil-hasil pembangunan. UMKM juga telah terbukti tidak terpengaruh terhadap krisis. Ketika krisis menerpa pada periode tahun 1997-1998, hanya UMKM yang mampu tetap berdiri kokoh dibanding perusahaan besar. Bisnis UMKM menyumbang PDB (Produk Domestik Bruto) sekitar 60% dan membuka lapangan pekerjaan bagi masyarakat sehingga andil UMKM terhadap PDB semakin besar. Terdapat sembilan penggolongan utama sektor ekonomi, salah satunya adalah pertanian.
Salah satu perusahaan kecil yang bergerak di sektor pertanian adalah CV IDEAS Indonesia. CV IDEAS Indonesia memiliki produk yang bernama Growbox, dimana jangkauan pemasarannya sudah meluas ke kota-kota di Indonesia dan mancanegara. Konsep Growbox mengikuti gaya hidup masyarakat yang semakin mengedepankan gaya hidup sehat. Penjualan Growbox tiap tahunnya mengalami peningkatan namun persentase peningkatan tersebut terus mengalami penurunan dari tahun 2013 sampai tahun 2015. Permasalahan yang ada pada CV IDEAS Indonesia harus diberikan solusi dengan melakukan langkah-langkah strategis agar perusahaan dapat melakukan pengembangan usaha secara tepat. Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal serta merumuskan dan menentukan prioritas strategi yang perlu dijalankan untuk pengembangan usaha CV IDEAS Indonesia.
Metode dan analisis yang digunakan dalam perumusan strategi pengembangan usaha CV IDEAS Indonesia dibagi menjadi tiga tahapan, yaitu : tahap masukan yang terdiri dari Matriks IFE dan Matriks EFE, tahap pencocokan yang terdiri dari Matriks Grand Strategy dan Matriks SWOT, serta tahap penentuan yang menggunakan Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).
Berdasarkan pengolahan Matriks IFE, kekuatan utama dari CV IDEAS Indonesia adalah jangkauan pasar perusahaan (skor = 0,388). Sedangkan yang menjadi kelemahan utama CV IDEAS Indonesia adalah penurunan persentase peningkatan penjualan (skor = 0,186). Selain itu, berdasarkan pengolahan pada Matriks EFE, yang menjadi peluang utama CV IDEAS Indonesia adalah peranan teknologi informasi dan komunikasi (skor = 0,485), dan yang menjadi ancaman utama adalah lokasi pemasok yang berbeda-beda (skor = 0,159).
Hasil pemetaan pada Matriks Grand Strategy menunjukkan bahwa posisi CV IDEAS Indonesia berada pada kuadran I dengan nilai sumbu X = 1,989 dan nilai sumbu Y = 2,173. Pada Matriks SWOT, dihasilkan 8 (delapan) alternatif startegi yaitu peningkatan strategi diversifikasi terkait, memperbanyak outlet penjualan, penambahan media pemasaran dan penjualan, menumbuhkan nilai bagi konsumen, membuat kemasan Growbox yang lebih tahan lama, pengendalian persediaan, menerapkan strategi break even point, dan efisiensi pengeluaran.
vii
Prioritas strategi yang tepat untuk CV IDEAS Indonesia setelah diolah pada Matriks QSPM adalah peningkatan strategi diversifikasi terkait (∑ TAS = 5,775), disusul dengan memperbanyak outlet penjualan (∑ TAS = 4,582).
viii
KATA PENGANTAR
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala nikmat dan
rahmat yang diberikan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan
penyusunan skripsi yang berjudul “Strategi Pengembangan Usaha Growbox Jamur
Tiram pada CV IDEAS Indonesia, Bandung, Jawa Barat”. Shalawat dan salam
selalu tercurahkan kepada Nabi Muhammad SAW yang selalu dinantikan syafaat-
nya di hari kiamat nanti.
Dalam menyusun skripsi ini, penulis banyak mendapatkan bantuan baik
secara moril maupun materil dari banyak pihak. Oleh karena itu pada kesempatan
ini, penulis ingin mengucapkan terimakasih yang sebanyak-banyaknya kepada :
1. Kedua orang tua tercinta, yaitu Bapak Arsi Warsito dan Ibu Poniyah, yang
selalu memberikan kasih sayang, semangat, motivasi, dukungan, serta doa
kepada penulis untuk menyelesaikan penelitian ini.
2. Adik tercinta, Achmad Mutohar Karim, yang senantiasa memberikan kasih
sayang kepada penulis.
3. Dr. Agus Salim, M.Si selaku dosen Fakultas Sains dan Teknologi Universitas
Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
4. Dr. Ir. Edmon Daris, MS selaku ketua Program Studi Agribinis, dan Dr. Ir.
Iwan Aminudin, M.Si selaku sekretaris Program Studi Agribinis atas segala
bimbingan dan arahan yang diberikan.
5. Bapak Dr. Iskandar Andi Nuhung, MS selaku dosen pembimbing I dan ibu
Eny Dwiningsih, S.TP, M.Si selaku dosen pembimbing II yang selalu
meluangkan waktu dan pikiran untuk memberikan nasihat, saran, kritik,
solusi, dan dukungan kepada penulis selama proses penyusunan skripsi.
ix
6. Seluruh dosen Program Studi Agribinis yang tidak dapat disebutkan satu per
satu, atas ilmu yang telah diberikan sejak awal masuk perkuliahan hingga
lulus.
7. Direksi dan karyawan CV IDEAS Indonesia, serta Bapak Rizki Syahrazi
selaku manajer pemasaran PT Godong Ijo Asri, yang telah berkenan
meluangkan waktunya dalam memberikan data dan informasi terhadap
penelitian ini.
8. Sahabat-sahabat saya, Sunny II : Sena Aulia, Ismi Tiara Sari, Indri
Sulistianingsih, Annisa Aulia Fortunella, Annisa Eka Puspa, dan Refani Putri,
yang menjadi rekan seperjuangan semasa kuliah dan menjadi tempat berbagi
segala suka-duka penulis.
9. Teman – teman Agribisnis 2012 A dan 2012 B yang telah memberikan tawa,
cerita, semangat, dukungan selama masa perkuliahan. See you on top!
10. Serta semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, hanya ucapan
terimakasih dan untaian doa yang penulis dapat persembahkan.
Penulis menyadari bahwa dalam penelitian ini masih jauh dari sempurna.
Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan
untuk penelitian ini. Akhir kata, semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi
banyak pihak.
Jakarta, Desember 2016
Penulis
x
DAFTAR ISI
LEMBAR PERSETUJUAN........................................................................ i
LEMBAR PENGESAHAN.......................................................................... ii
LEMBAR PERNYATAAN........................................................................ iii
DAFTAR RIWAYAT HIDUP.................................................................... iv
RINGKASAN................................................................................................ vi
KATA PENGANTAR.................................................................................. viii
DAFTAR ISI................................................................................................ x
DAFTAR TABEL........................................................................................ xiii
DAFTAR GAMBAR................................................................................... iv
DAFTAR LAMPIRAN............................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN............................................................................ 1
1.1 Latar Belakang..................................................................................... 1
1.2 Perumusan Masalah.............................................................................. 5
1.3 Tujuan Penelitian.................................................................................. 6
1.4 Manfaat Penelitian................................................................................ 6
1.5 Ruang Lingkup Penelitian.................................................................... 7
BAB II TINJAUAN PUSTAKA................................................................. 8
2.1 Strategi................................................................................................... 8
2.1.1 Pengertian Strategi...................................................................... 8
2.1.2 Pengertian Manajemen Strategis................................................ 8
2.1.3 Tahap-tahap Manajemen Strategis............................................. 9
2.1.4 Model Manajemen Strategis....................................................... 10
2.1.5 Jenis-jenis Strategi Alternatif...................................................... 10
2.2 Analisis Lingkungan Perusahaan......................................................... 11
2.2.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan.................................. 11
2.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan................................ 13
2.2.2.1 Lingkungan Makro Perusahaan..................................... 15
2.2.2.2 Lingkungan Mikro Perusahaan (Lingkungan Industri)........................................................................
17
xi
2.3 Jamur..................................................................................................... 19
2.3.1 Gambaran Umum Jamur Tiram.................................................. 19
2.3.2 Manfaat Jamur Tiram................................................................. 20
2.3.3 Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram......................................... 21
2.4 Penelitian Terdahulu.............................................................................. 22
2.5 Kerangka Pemikiran.............................................................................. 23
BAB III METODE PENELITIAN............................................................. 27
3.1 Lokasi dan Waktu.................................................................................. 27
3.2 Data Penelitian....................................................................................... 27
3.2.1 Jenis dan Sumber Data................................................................ 27
3.2.2 Teknik Pengambilan Narasumber dan Pengumpulan Data......... 27
3.3 Metode Analisis Data............................................................................ 28
3.3.1 Tahap Input (Input Stage) ........................................................... 30
3.3.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage).......................................... 36
3.3.2.1 Analisis Matriks Grand Strategy.................................... 36
3.3.2.2 Analisis Matriks SWOT................................................. 38
3.3.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)............................................. 40
3.3.3.1 Analisis Matriks QSPM.................................................. 40
3.4 Definisi Operasional Variabel............................................................... 42
BAB IV GAMBARAN UMUM CV IDEAS INDONESIA............ .......... 45
4.1 Sejarah dan Perkembangan CV IDEAS Indonesia................................ 45
4.2 Lokasi dan Letak Geografis CV IDEAS Indonesia............................... 48
4.3 Visi dan Misi CV IDEAS Indonesia..................................................... 49
4.4 Struktur Organisasi CV IDEAS Indonesia............................................ 49
4.5 Produk CV IDEAS Indonesia................................................................ 52
4.6 Kegiatan CV IDEAS Indonesia............................................................. 53
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN....................................................... 56
5.1 Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal CV IDEAS Indonesia............................................................................................... 56
5.1.1 Identifikasi Lingkungan Internal................................................... 56
5.1.2 Identifikasi Lingkungan Ekternal.................................................. 67
5.1.2.1 Identifikasi Lingkungan Makro......................................... 67
xii
5.1.2.2 Identifikasi Lingkungan Industri.................................... 71
5.2 Identifikasi Faktor-faktor Internal dan Eksternal CV IDEAS Indonesia............................................................................................ 73
5.2.1 Identifikasi Faktor-faktor Internal Utama............................... 74
5.2.2 Identifikasi Faktor-faktor Eksternal Utama............................. 78
5.2.3 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) ............................... 84
5.2.4 Matriks External Factor Evaluation (EFE).............................. 87
5.3 Analisis Posisi CV IDEAS Indonesia................................................. 89
5.3.1 Matriks Grand Strategy............................................................. 89
5.4 Perumusan Strategi CV IDEAS Indoensia......................................... 92
5.4.1 Matriks SWOT.......................................................................... 92
5.4.1.1 Strategi Strength-Opportunity....................................... 93
5.4.1.2 Strategi Weakness-Opportunity.................................... 94
5.4.1.3 Strategi Strength-Threat................................................ 96
5.4.1.4 Strategi Weakness-Threat............................................. 98
5.5 Penentuan Prioritas Strategi CV IDEAS Indonesia........................... 100
5.5.1 Matriks QSPM CV IDEAS Indonesia...................................... 100
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN................................................... 102
6.1 Kesimpulan.......................................................................................... 102
6.2 Saran.................................................................................................... 103
DAFTAR PUSTAKA................................................................................. 104
LAMPIRAN
xiii
DAFTAR TABEL
Nomor Keterangan Halaman
1. Persentase Peningkatan Penjualan Growbox Tahun 2013-2015……................................................................................. 3
2. Jenis Srategi Alternatif beserta Definisi …...........………….. 11 3. Penentuan Bobot Faktor Internal ……………….................... 33 4. Penentuan Bobot Faktor Eksternal.............…………………. 33 5. Bentuk Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)........…….. 35 6. Bentuk Matriks External Factor Evaluation (EFE).……....... 36 7. Bentuk Matriks SWOT.........………………………………... 39 8. Bentuk Matriks QSPM......…………………………………... 40 9. Definisi Operasional Variabel….....………………………… 43 10. Aspek Legal yang Dimilikki CV IDEAS Indonesia.....…….. 47 11. Pencapaian dan Penghargaan CV IDEAS Indonesia……….. 48 12. Rincian Struktur Organisasi CV IDEAS Indonesia……….... 57 13. Daftar Harga Growbox.....………………………………….. 60 14. Daftar Outlet Penjual Growbox ……………...……………... 61 15. Daftar Kerjasama CV IDEAS Indonesia dengan BPPT....…. 66 16. Rata-rata Tingkat Inflasi Indonesia tahun 2010-2015……… 68 17. Kegiatan Sosial CV IDEAS Indonesia....…………………... 69 18. Kriteria UMKM berdasarkan UU No. 20 tahun 2008....…… 70 19. Jenis Bibit Jamur Produk Ganesha Mycosoft.....………….... 72 20. Rata-rata Omzet Penjualan Growbox tahun 2012 – 2015.….. 77 21. Kisaran Pajak CV IDEAS Indonesia....…………………….. 79 22. Penduduk Kota Bandung menurut Kelompok Pengeluaran
tahun 2013 – 2014...........………………………………........ 83 23. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) CV IDEAS
Indonesia............................................................................…. 85 24. Matriks External Factor Evaluation (EFE) CV IDEAS
Indonesia................................................................................. 87 25. Matriks Grand Strategy CV IDEAS Indonesia……………... 90 26. Matriks SWOT CV IDEAS Indonesia.....…………………... 92 27. Prioritas Strategi CV IDEAS Indonesia.....…………………. 101
xiv
DAFTAR GAMBAR
Nomor Keterangan Halaman
1. Grafik Perkembangan Data UMKM dan Usaha Besar Tahun 2011-2012 …………………………………….….... 1
2. Model Manajemen Strategis Komprehensif.......…………. 10 3. Hubungan antara Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama
dengan Organisasi..................……………………………. 15 4. Lima Model Kekuatan dari Kompetisi...........……………. 18 5. Kerangka Pemikiran Penelitian...………………………… 26 6. Kerangka Analitis Perumusan Strategi...………………… 30 7. Matriks Grand Strategy.......……………………………… 37 8. Struktur Organisasi CV IDEAS Indonesia.......…………... 50 9. Kegiatan CV IDEAS Indonesia.......................................... 54 10. Konsumen Growbox berdasarkan Jenis Kelamin dan
Usia..................................................................................... 63
11. Pemetaan CV IDEAS Indonesia dalam Matriks Grand Strategy...............................................................................
90
xv
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Keterangan Halaman
1. Daftar Pertanyaan Wawancara............…………………… 108 2. Daftar Faktor Hasil Wawancara.......................................... 111 3. Daftar Faktor Utama CV IDEAS Indonesia........................ 114 4. Kuesioner Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal
Utama.......................................................................……... 115
5. Hasil Penentuan Faktor Utama Internal dan Eksternal...… 118 6. Kuesioner Penentuan Bobot dan Rating......……………... 120 7. Hasil Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal.......... 124 8. Penentuan Tingkat (Rating) Faktor Internal Utama dan
Eksternal Utama...................…………………………....... 134 9. Hasil Penilaian Rating Faktor Internal dan Eksternal......... 136 10. Hasil Skor Faktor Internal dan Eksternal...................……. 138 11. Kuesioner Penentuan Prioritas Strategi............................... 140 12. Hasil Penilaian Daya Tarik Strategi.................................... 142 13. Hasil Penilaian Prioritas Strategi........................................ 144 14. Fasilitas Produksi CV IDEAS Indonesia............................ 145 15. Tata Letak Bangunan CV IDEAS Indonesia...................... 147 16. Gambar Produk CV IDEAS Indonesia...................…….... 148 17. Dokumentasi Kegiatan CV IDEAS Indonesia.................... 149
1
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Pelaku usaha dapat digolongkan menjadi dua, yaitu usaha besar dan Usaha
Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM). Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM) mempunyai peran penting dan strategis dalam pembangunan ekonomi
nasional. Selain berperan dalam pertumbuhan ekonomi dan penyerapan tenaga
kerja, UMKM juga berperan dalam mendistribusikan hasil-hasil pembangunan.
UMKM juga telah terbukti tidak terpengaruh terhadap krisis. Ketika krisis
menerpa pada periode tahun 1997-1998, hanya UMKM yang mampu tetap berdiri
kokoh dibanding perusahaan besar. Pada tahun 2011-2012, bisnis UMKM
menyumbang PDB (Produk Domestik Bruto) sekitar 60% dan membuka lapangan
pekerjaan bagi masyarakat sehingga andil UMKM terhadap PDB semakin besar
(Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia, 2015).
Gambar 1. Grafik Perkembangan Data UMKM dan Usaha Besar Tahun 2011-
2012 Sumber : Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia, 2015
Gambar 1 menjelaskan kontribusi UMKM terhadap PDB Atas Harga
Berlaku pada tahun 2011 sebesar Rp 4.321,8 triliun atau 58,05%, sedangkan tahun
2
2012 sebesar Rp 4.869,5 triliun atau 59,08%. Angka tersebut lebih besar
dibandingkan dengan usaha besar pada tahun 2011 dan 2012.
Total kontribusi UMKM terhadap PDB merupakan akumulasi dari semua
sektor ekonomi UMKM. Terdapat sembilan penggolongan utama sektor ekonomi,
salah satunya adalah pertanian. Sektor pertanian mencakup segala macam
pengusahaan dan pemanfaatan benda-benda/barang-barang biologis (hidup) yang
berasal dari alam untuk memenuhi kebutuhan atau usaha lainnya.
Salah satu perusahaan kecil yang bergerak di sektor pertanian adalah CV
IDEAS Indonesia. CV IDEAS Indonesia memiliki produk yang bernama
Growbox, yaitu media tanam jamur tiram (baglog) yang dikemas secara unik dan
inovatif. Media tanam tersebut yang telah diisi bibit jamur tiram, sehingga
konsumen dapat membudidayakan sendiri jamur tiram tersebut hingga panen.
Penjualan Growbox pada awal berdirinya perusahaan (tahun 2012)
dilakukan dengan cara menjual kepada kerabat dari pendiri-pendiri CV IDEAS
Indonesia. Konsumen Growbox yang semakin bertambah membuat CV IDEAS
Indonesia mulai menjalankan penjualan online pada tahun 2013. Dengan langkah
tersebut, permintaan Growbox yang mulanya hanya berasal dari sekitar Bandung
mulai bertambah dari berbagai daerah seperti Jakarta, Bali, Yogyakarta, Surabaya,
Bekasi, Bogor, Tangerang, Malang, Semarang, Depok, Cimahi, Medan, Makassar,
Tasikmalaya, Cirebon, Palembang, Padang, Pontianak, Balikpapan, dan masih
banyak lagi. Tak hanya itu, Growbox pun mulai merambah mancanegara seperti
Singapura, Amerika, Jepang, Malaysia, Inggris, Polandia, Jerman, Hongkong,
Rumania, Laos, Taiwan, Vietnam, dan Australia.
3
Meluasnya jangkauan pasar Growbox berdampak positif pula terhadap
penjualan dimana penjualan Growbox mengalami kenaikan setiap tahunnya.
Kenaikan tersebut dapat dilihat pada Tabel 1.
Tabel 1. Persentase Peningkatan Penjualan Growbox Tahun 2013-3015
Tahun 2012 2013 2014 2015 Penjualan (pcs) 300 5.130 11.417 13.588 Persentase peningkatan penjualan (%)
-*) 1.610% 123% 19%
Sumber : Dokumen CV IDEAS Indonesia, diolah (2016) Keterangan : *) = tahun 2012 belum terdapat persentase peningkatan penjualan karena
penjualan Growbox baru dimulai
Berdasarkan pada Tabel 1, terlihat bahwa peningkatan penjualan Growbox
semakin menurun. Pada tahun 2012 terdapat penjualan sebanyak 300 pcs, hal ini
dikarenakan CV IDEAS Indonesia baru menjual Growbox kepada kerabat saja
serta dimulai pada bulan November. Penjualan pada tahun 2013 meningkat sangat
pesat yaitu naik 1.610% dari tahun 2012 dengan penambahan penjualan sebanyak
4.830 pcs. Tahun berikutnya, kenaikan Growbox meningkat lebih dari 2x lipat
yaitu menjadi 11.417 pcs, namun terjadi peningkatan dengan angka persentase
yang lebih rendah dari tahun 2013 yaitu 123%. Pada tahun 2015 hanya terjadi
penambahan penjualan sebanyak 2.171 pcs sehingga angka persentase
peningkatan penjualan juga mengecil 10x lipat dibanding 2014. Hal ini dapat
disebut sebagai diminishing return. Menurut Newell dan Grashina (2004),
diminishing return yaitu peningkatan hasil yang semakin menurun.
Peningkatan penjualan Growbox tidak terlepas dari kalangan konsumen
yang menjadi sasaran perusahaan. CV IDEAS Indonesia menjadikan masyarakat
perkotaan sebagai segmentasi Growbox. Gaya hidup masyarakat perkotaan kini
4
mulai menjalankan pola hidup sehat, seperti memilih bahan makanan yang
higienis dan menyehatkan. Jamur tiram mengandung protein nabati non kolesterol
yang dapat mencegah darah tinggi dan penyakit jantung (Achmad, Arlianti, &
Azmi, 2011). Selain itu, dengan cara budidaya yang tidak menggunakan zat-zat
membahayakan bagi tubuh, konsumen Growbox dapat menjamin bahwa jamur
tiram tersebut aman untuk kesehatan tubuh.
Karakteristik masyarakat kota yang identik dengan kesibukannya pada
berbagai pekerjaan membutuhkan suatu kegiatan yang dapat menghilangkan
penat. Growbox merupakan produk yang memiliki konsep tersebut, dimana
dengan membudidayakan jamur tiram pada Growbox akan memberikan
pengalaman kepada konsumen untuk menyegarkan fikiran dengan budidaya jamur
tiram yang menyenangkan. Selama ini masih banyak masyarakat yang
memandang bertani sebagai kegiatan yang kurang menyenangkan, namun dengan
budidaya melalui Growbox akan menghilangkan pandangan tersebut. Budidaya
jamur tiram pada Growbox dapat dilakukan dimana saja (dengan suhu dan
kelembaban yang sesuai), serta cara yang mudah, dan jauh dari kesan kotor.
CV IDEAS Indonesia melalui Growbox mengajak masyarakat untuk lebih
mengenal asal makanan yang dikonsumsi. Wilayah pertanian di perkotaan sudah
semakin langka, sehingga membuat masyarakat kota kurang mengetahui
bagaimana proses bahan makanan yang mereka makan mulai dari bahan mentah
hingga siap untuk dikonsumsi. Melalui Growbox, konsumen dapat belajar
menghasilkan bahan pangan sendiri yang mana dimulai dari proses budidaya
hingga panen dan dikonsumsi.
5
Konsep-konsep Growbox tersebut memiliki prospek yang bagus dan perlu
dikembangkan dengan baik, namun juga harus diselaraskan dengan lingkungan
perusahaan yang mendukung. Salah satu kendala yang dialami CV IDEAS
Indonesia adalah penjualan. Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, penjualan
Growbox tiap tahunnya mengalami peningkatan namun persentase peningkatan
tersebut terus mengalami penurunan sampai tahun 2015. Permasalahan tersebut
harus diberikan solusi dengan melakukan langkah-langkah strategis yang diawali
dengan mengidentifikasi faktor-faktor yang mempengaruhi perkembangan
perusahaan hingga mendapatkan prioritas strategi yang tepat.
1.2 Perumusan Masalah
Growbox merupakan produk pioneer yang mengusung konsep urban
farming dengan melakukan inovasi pada media tumbuh jamur tiram. Dalam
perjalanan usahanya, CV IDEAS Indonesia masih mencari cara yang paling tepat
untuk kelangsungan produk Growbox karena belum ada data yang dapat dijadikan
sebagai standar. Selain itu, kendala-kendala mulai bermunculan. CV IDEAS
Indonesia membutuhkan peningkatan kualitas internal perusahaan dan
menyesuaikan dengan perubahan lingkungan eksternalnya agar dapat terus
berkembang.
Berdasarkan uraian tersebut, maka permasalahan yang timbul dapat
dirumuskan sebagai berikut :
1. Apa saja faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman yang mempengaruhi pengembangan usaha CV IDEAS
Indonesia?
6
2. Apa saja alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan oleh
CV IDEAS Indonesia?
3. Apa prioritas strategi pengembangan usaha yang sesuai untuk CV IDEAS
Indonesia?
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang telah dirumuskan, maka tujuan penelitian
ini sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang menjadi kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman yang mempengaruhi pengembangan usaha
CV IDEAS Indonesia.
2. Merumuskan alternatif strategi pengembangan bisnis yang dapat diterapkan
oleh CV IDEAS Indonesia.
3. Menentukan strategi prioritas yang perlu dijalankan untuk pengembangan
usaha CV IDEAS Indonesia
1.4 Manfaat Penelitian
Hasil penelitian ini diharapkan bermanfaat bagi :
1. Perusahaan
Penelitian ini dapat menjadi bahan referensi dalam melakukan pengembangan
usaha khususnya saat pengambilan keputusan strategis untuk menghadapi
pesaing dengan produk sejenis.
2. Penulis dan kalangan akademis
Penelitian ini dapat dijadikan sebagai wadah dalam mengaplikasikan ilmu
yang telah diperoleh penulis selama menempuh pendidikan di Program Studi
7
Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi, UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
serta menambah pengetahuan dan pengalaman. Selain itu, penelitian ini juga
diharapkan bermanfaat dalam memberikan referensi dan informasi untuk
penelitian lebih lanjut bagi kalangan akademis.
3. Bagi masyarakat
Diharapkan penelitian ini berguna untuk masyarakat khususnya masyarakat
yang memiliki usaha media tanam jamur tiram dalam memberi informasi
serta gambaraan umum mengenai manajemen strategis dari usaha tersebut.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Fokus dari penelitian ini antara lain :
1. Penelitian ini menggunakan alat analisis yaitu matriks IFE (Internal Factor
Evaluation) dan matriks EFE (External Factor Evaluation) yang berguna
untuk mengetahui faktor internal dan faktor eksternal perusahaan yang
menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama dalam
pengembangan usaha; matriks Grand Strategy dan matiks SWOT (Strength,
Weakness, Opportunity, and Threat) untuk mengetahui alternatif strategi yang
dapat digunakan untuk pengembangan usaha CV IDEAS Indonesia, dan
selanjutnya dilakukan penentuan prioritas strategi IDEAS Indonesia
menggunakan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning).
2. Penelitian ini hanya sampai pada tahap formulasi dari manajemen strategi,
sedangkan untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi menjadi wewenang
manajemen CV IDEAS Indonesia.
8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Strategi
2.1.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2011), strategi adalah sarana bersama dengan tujuan jangka
panjang yang hendak dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,
diversifikasi, akuisisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan,
divestasi, likuidasi, dan usaha patungan atau joint venture.
Menurut William G. Fluck dan Lawarence R. Jauch dalam Djaslim (1999),
yang diartikan strategi adalah sebuah rencana yang disatukan, luas, dan
terintegrasi, yang menghubungkan keunggulan strategi perusahaan dengan
tantangan lingkungan dan yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama
perusahaan itu dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
2.1.2 Pengertian Manajemen Strategis
Menurut David (2011), manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan dalam merumuskan, mengimplementasikan, serta
mengevaluasi keputusan-keputusan lintas-fungsional yang memampukan sebuah
organisasi mencapai tujuannya.
Menurut William G. Fluck dan Lawarence R. Jauch dalam Djaslim (1999),
manajemen strategis adalah serangkaian daripada keputusan manajerial dan
kegiatan – kegiatan yang menentukan keberhasilan perusahaan dalam jangka
panjang. Kegiatan tersebut terdiri dari perumusan / perencanaan strategi,
pelaksanaan / implementasi, dan evaluasi.
9
2.1.3 Tahap-tahap Manajemen Strategis
Menurut David (2011), proses manajemen strategi terdiri atas tiga tahap :
perumusan strategi, penerapan strategi, dan penilaian strategi.
Perumusan strategi mencakup pengembangan visi dan misi, identifikasi
peluang dan ancaman eksternal suatu organisasi, kesadaran akan kekuatan dan
kelemahan internal, penetapan tujuan jangka panjang, pencarian strategi-strategi
alternarif, dan pemilihan strategi tertentu untuk mencapai tujuan
Penerapan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan tujuan
tahunan, membuat kebijakan , memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber
daya, sehingga strategi-strategi yang telah dirumuskan dapat dijalankan.
Penerapan strategi mencakup pengembangan budaya yang suportif pada strategi,
penciptaan struktur organisasional yang efektif, pengerahan ulang upaya-upaya
pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan serta pemanfaatan sistem
informasi, dan pengaitan kompensasi karyawan dengan kerja organisasi.
Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategis. Manajer
mesti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik, penilaian atau
evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh transformasi semacam
ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang karena
berbagai faktor eksternal dan internal terus menerus berubah. Tiga aktivitas
penilaian strategi yang mendasar adalah (1) peninjauan ulang faktor-faktor
eksternal dan internal yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran
kinerja, dan (3) pengambilan langkah korektif.
10
2.1.4 Model Manajemen Strategis
Menurut David (2011), proses manajemen strategi merupakan serangkaian
komitmen, keputusan, dan tindakan yang dibutuhkan oleh perusahaan bersifat
dinamis dan berkelanjutan. Adanya suatu perubahan pada komponen utama dalam
model, dapat mendorong perubahan di salah satu atau semua komponen lain.
Model menajamen strategis menggambarkan aktivitas perubahan pendekatan yang
jelas mengenai perumusan (formulasi), penerapan (implementasi), dan penilaian
(evaluasi) strategi. Komunikasi dan umpan balik dibutuhkan di dalam keseluruhan
proses manajemen strategi. Terdapat sebuah model komprehensif yang
menunjukkan komponen-komponen proses manajemen strategis. Model ini
merepresentasikan sebuah pendekatan yang jelas dan praktis untuk merumuskan,
menerapkan, dan menilai strategi. Model manajemen strategis ditampilkan pada
Gambar 2.
Gambar 2. Model Manajemen Strategis Komprehensif Sumber : David (2011)
2.1.5 Jenis-jenis Strategi Alternatif
Menurut David (2011), terdapat beberapa strategi alternatif yang dapat
dijalankan perusahaan. Beberapa strategi alternatif beserta definisnya dijabarkan
pada Tabel 2.
11
Tabel 2. Jenis Srategi Alternatif beserta Definisi
Strategi Definisi Strategi Integrasi
Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas distributor atau peritel
Integrasi ke Belakang Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pemasok perusahaan
Integrasi Horizontal Mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar atas pesaing
Strategi Intensif
Penetrasi Pasar Mencari pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa saat ini di pasar yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografis baru
Pengembangan Produk Mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru
Strategi Diversifikasi
Diversifikasi Terkait Menambah produk atau jasa yang baru namun masih berkaitan
Diversifikasi Tak Terkait
Menambah produk atau jasa yang baru namun tidak berkaitan
Strategi Defensif
Penciutan Pengelompokkan ulang (regrouping) melalui pengurangan biaya dan asset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun
Divestasi Penjualan suatu divisi atau bagian dari sebuah organisasi
Likuidasi Penjualan seluruh asset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya
Sumber : David (2011) 2.2 Analisis Lingkungan Perusahaan
2.2.1 Analisis Lingkungan Internal Perusahaan
Proses melakukan analisis internal memberikan kesempatan lebih luas lagi
bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaaan, departemen, dan
divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan.
Analisis internal membutuhkan pengumpulan dan pemaduan informasi mengenai
manajemen, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, operasi, penelitian dan
12
pengembangan (litbang), serta operasi sistem informasi perusahaan, yang akan
dijelaskan di bawah ini :
a. Manajemen
Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas pokok yaitu :
1. Perencanaan, terdiri atas semua aktivitas manajerial yang terkait dengan
persiapan di masa depan.
2. Pengorganisasian, mencakup semua aktivitas manajerial yang
menghasilkan struktur tugas dan hubungan otoritas.
3. Pemotivasian, mencakup upaya-upaya menuju pembentukan perilaku
manusia.
4. Penempatan staf, berpusat pada manajemen personalia atau sumber daya
manusia.
5. Pengendalian, mnegacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan
untuk memastikan bahwa hasil-hasil aktualnya selalu sejalan dengan yang
direncanakan.
b. Pemasaran
Pemasaran dapat dideskripsikan sebagai proses pendefinisian
pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan
konsumen akan produk dan jasa. Dalam mengidentifikasi serta mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan pemasaran, para penyusun strategi hendaknya
memahami tujuh fungsi pemasaran seperti : analisis konsumen, penjualan
produk/jasa, perencanaan produk dan jasa, penetapan harga, distribusi, riset
pemasaran, dan analisis peluang.
13
c. Keuangan/akuntansi
Faktor keuangan sering mengubah strategi yang ada dan menggeser rencana
penerapan. Menurut James Van Horne dalam David (2011), fungsi
keuangan/akuntansi (function of finance/accounting) terdiri atas tiga
keputusan yaitu : keputusan investasi, keputusan pembiayaan, dan keputusan
deviden.
d. Produksi/operasi
Fungsi produksi/operasi suatu bisnis mencakup semua aktivitas yang
mengubah input menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi/operasi
menangani input, transformasi, dan output yang beragam dari satu industri
dan pasar ke industri dan pasar yang lain. Di sebagian besar industri, biaya
terbesar dalam membuat suatu produk atau jasa terjadi di dalam operasi,
sehingga produksi/operasi dapat memilikki nilai yang besar sebagai senjata
kompetitif perusahaan.
e. Penelitian dan pengembangan (litbang)
Perusahaan yang menjalankan pengembangan produk perlu memiliki
orientasi litbang yang kuat. Manajemen fungsi litbang yang efektif
membutuhkan kemitraan yang strategis dan operasional antara fungsi litbang
dengan fungsi-fungsi bisnis lainnya
2.2.2 Analisis Lingkungan Eksternal Perusahaan
Audit eksternal berfokus pada upaya identifikasi dan evaluasi trend dan
kejadian yang berada di luar kendali suatu perusahaan seperti meningkatnya
kompetisi asing, pergeseran populasi, masyarakat yang menua, ketakutan
konsumen untuk melakukan perjalaan, dan volatilitas pasar saham. Tujuan audit
14
eksternal (external audit) adalah untuk mengembangkan sebuah daftar terbatas
dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan dan ancaman yang
harus dihindarinya.
Kekuatan eksternal (external forces) dapat dibagi menjadi lima kategori
luas: (1) kekuatan ekonomi, (2) kekuatan sosial, budaya, demografis, dan
lingkungan; (3) kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum; (4) kekuatan
teknologi; (5) kekuatan kompetitif. Hubungan antara kekuatan-kekuatan tersebut
dengan organisasi digambarkan dalam Gambar 2.
15
Gambar 3. Hubungan antara Kekuatan-kekuatan Eksternal Utama dengan
Organisasi Sumber : David (2011)
Berdasarkan gambar tersebut, terlihat bahwa kekuatan-kekuatan eksternal
utama dapat mempengaruhi berbagai pihak yang memegang peran dalam suatu
bisnis. Kekuatan-kekuatan tersebut bisa menjadi peluang jika pelaku bisnis dapat
membacanya dengan jeli.
2.2.2.1 Lingkungan Makro Perusahaan
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar
perusahaan yang secara langsung maupun tidak langsung dapat mempengaruhi
perusahaan. Lingkungan makro terdiri dari :
a. Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap daya tarik potensial dari
beragam strategi. Sebagai contoh, ketika tingkat suku bunga naik, dana yang
diperlukan untuk ekspansi modal menjadi lebih mahal atau tidak tersedia.
Juga, ketika suku bunga naik, pendapatan diskresioner menurun dan
Kekuatan ekonomi Kekuatan sosial, demografis, dan
lingkungan Kekuatan politik,
pemerintahan, dan hukum Kekuatan teknologi Kekuatan kompetitif
Pesaing Pemasok
Distributor Kreditor
Konsumen Karyawan
Masyarakat Manajer
Para pemangku kepentingan
Serikat buruh Pemerintah
Asosiasi dagang Kelompok
kepentingan khusus Produk
Jasa Pasar
Lingkungan hidup
PELUANG DAN
ANCAMAN SUATU ORGANISASI
16
permintaan akan barang diskresioner pun turun. Ketika harga saham naik,
permintaan akan ekuitas sebagai sumber modal bagi pengembangan pasar
meningkat. Selain itu, ketika pasar bertumbuh, kekayaan konsumen dan
bisnis meluas.
b. Kekuatan sosial, budaya, demografis, dan lingkungan
Organisasi – organisasi kecil, besar, laba, dan nirlaba di semua industri
dikejutkan dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang muncul dari
perubahan dalam variabel sosial, budaya, demografis, dan lingkungan.
Tren-tren sosial, budaya, demografis, dan lingkungan membentuk cara orang
hidup, bekerja, memproduksi, dan mengonsumsi. Tren-tren baru itu
menciptakan kebutuhan akan produk, jasa, dan strategi yang berbeda pula.
c. Kekuatan politik, pemerintahan, dan hukum
Pemerintah pusat maupun daerah merupakan pembuat regulasi, deregulasi,
penyubsidi, pemberi kerja, dan konsumen utama organisasi. Faktor-faktor
politik, pemerintahan, dan hukum, karenanya, dapat merepresentasikan
peluang atau ancaman utama baik organisasi kecil maupun besar. Untuk
industri dan perusahaan yang sangat bergantung pada kontrak atau subsidi
pemerintah, ramalan politik bisa menjadi bagian terpenting dari audit
eksternal. Perubahan-perubahan dalam hukum paten, undang-undang
antitrust (undang-undang yang menentang penggabungan industri-industri),
tarif pajak, dan aktivitas lobi dapat memberi pengaruh signifikan pada
perusahaan.
17
d. Kekuatan teknologi
Perubahan dan penemuan teknologi yang revolusioner memiliki dampak yang
dramatis terhadap organisasi. Kekuatan teknologi merepresentasikan peluang
dan ancaman besar yang harus dipertimbangkan dalam perumusan strategi.
Kemajuan strategi bisa secara dramatis mempengaruhi produk, jasa, pasar,
pemasok, distributor, pesaing, konsumen, proses produksi, praktik pemasaran,
dan posisi kompetitif organisasi. Kemajuan teknologi dapat menciptakan
pasar baru, menghasilkan pengembangan produk yang baru dan lebih baik,
mengubah posisi biaya kompetitif relatif suatu industri , serta mengakibatkan
produk dan jasa yang ada saat ini usang. Perubahan teknologi bisa
mengurangi atau meniadakan hambatan biaya antarbisnis, menciptakan masa
hidup produk yang lebih pendek, menciptakan kelangkaan dalam ketrampilan
teknis, serta mengakibatkan perubahan dalam nilai dan harapan karyawan,
manajer, dan konsumen
2.2.2.2 Lingkungan Mikro Perusahaan (Lingkungan Industri)
David (2011) menjelaskan bahwa lingkungan industri (mikro) perusahaan
merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi persaingan dalam suatu industri
(kekuatan kompetitif).
Menurut Porter dalam David (2011), hakikat persaingan di suatu industri
tetentu dapat dipandang sebagai perpaduan dari lima kekuatan, yang akan
disajikan pada Gambar 4.
18
Gambar 4. Lima Model Kekuatan dari Kompetisi
Sumber : David (2011)
Persaingan antarperusahaan saingan biasanya merupakan yang paling hebat
dari lima kekuatan kompetitif. Intensitas persaingan antarperusahaan saingan
cenderung meningkat ketika jumlah pesaing bertambah, pesiang lebih setara
dalam hal ukuran dan kapabilitas, permintaan akan produk industri itu menurun,
dan ketika potongan harga menjadi lazim.
Tugas penyusun strategi adalah mengidentifikasi perusahaan-perusahaan
baru yang berpotensi masuk ke pasar, memonitor strategi perusahaan saingan
baru, menyerang balik jika diperlukan, dan memanfaatkan kekuatan dan peluang
yang ada.
Perusahaan berkompetisi ketat dengan produsen produk-produk pengganti
industri lain di banyak industri. Besarnya tekanan kompetitif yang berasal dari
pengembangan produk pengganti biasanya ditunjukkan oleh rencana pesaing
untuk memperluas kapasitas produksi, selain angka penjualan dan pertumbuhan
laba mereka.
Daya tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan di suatu industri
khususnya ketika terdapat sejumlah besar pemasok, hanya mendapat sedikit bahan
mentah pengganti yang bagus, atau ketika biaya peralihan ke bahan mentah lain
Potensi pengembangan produk-produk pengganti
Persaingan antarperusahaan saingan
Potensi masuknya pesiang baru
Daya tawar pemasok
Daya tawar konsumen
19
sangat tinggi. Di banyak industri, lebih ekonomis untuk menggunkan pemasok
komponen dari luar daripada memproduksi sendiri komponen tersebut.
Daya tawar konsumen dapat menjadi kekuatan terpenting yang
mempengaruhi keunggulan kompetitif. Konsumen memiliki daya tawar yang
semakin besar dalam kondisi-kondisi berikut :
1. Jika mereka dapat dengan mudah dan murah beralih ke merek atau
pengganti pesaing.
2. Jika mereka menduduki tempat yang sangat penting bagi penjual.
3. Jika penjual menghadapi masalah menurunnya permintaan konsumen.
4. Jika mereka memegang informasi tentang produk, harga, dan biaya penjual.
5. Jika mereka memegang kendali mengenali apa dan kapan mereka bisa
membeli produk.
2.3 Jamur
2.3.1 Gambaran Umum Jamur Tiram
Jamur tiram dikenal dengan nama “shimeji” atau oyster mushroom. Jamur
tiram (Pleurotus ostreatus) adalah jamur pangan dari kelompok Basidiomycota
dan termasuk kelas Homobasidiomycetes dengan ciri-ciri umum tubuh buah
berwarna putih hingga krem dan tuudngnya berbentuk setengah lingkaran mirip
cangkang tiram dengan bagian tengah agak cekung. Jamur tiram masih satu
kerabat dengan Pleurotus eryngii dan sering dikenal dengan sebutan King Oyster
Mushroom. Jamur tiram memiliki klasifikasi sebagai berikut :
Kingdom : Fungi
Phylum : Basidiomycota
Class : Homobasidiomycetes
20
Order : Agaricales
Family : Pleuroteceae
Genus : Pleurotus
Species : Pleurotus ostreatus
Selain berwarna putih, jamur tiram memiliki spesies berwarna lain seperti
Pleurotus djamor (pink oyster mushroom), Pleurotus citrinopelatus spp (yellow
oyster mushroom), Pleurotus sajor-caju (brown oyster mushroom, Pleurotus
ostreatus Strains (blue oyster mushroom)dan masih banyak lagi (Sumarsih, 2011).
2.3.2 Manfaat Jamur Tiram
Menurut Henky (2010), secara umum, jamur tiram memberikan banyak
manfaat bagi kesehatan tubuh. Bahkan diantaranya dapat digunakan untuk
mengobati berbagai penyakit. Manfaat tersebut antara lain:
a. Meningkatkan eritrosit
Jamur tiram mengandung sejumlah bahan penting berupa zat besi dan
niasin yang berguna dalama pembentukkan sel-sel darah merah, antara lain
bagi hemoglobin.
b. Mencegah kencing manis
Kandungan serat dalam jamur dapat berpengaruh positif terhadap
pencegahan penyakit kencing manis. Dengan peningkatan konsumsi serat,
diharapkan membentu perbaikan sensitifitas jaringan ujung saraf terhadap
insulin, sehingga bisa mengurangi kebutuhan tubuh akan insulin. Dengan
demikian, akan membantu tercapainya efek pengaturan kadar gula darah
pada pengidap diabetes mellitus.
21
c. Menurunkan kolesterol
Meningkatnya kolesterol LDL atau yang biasa disebut sebagai kolesterol
‘jahat’ adalah salah satu unsur penyebab pengerasan pembuluh darah.
Dengan mengonsumsi serat berkadar tinggi, akan sangat berarti dalam
mengeluarkan kolesterol dan menurunkan tingkat kepekatan lemak dalam
darah. Serat dalam jamur juga sangat bermanfaat dalam mencegah
terserapnya lemak dari makanan yang telah dikonsumsi.
d. Mengobati kanker
Menurut penuturan Dr. Ir. Kusno MSc, seorang staf peneliti pada Biotrop,
Institut Pertanian Bogor, mengatakan bahwa jamur tiram putih
mengandung senyawa polisakarida lentinan yang dapat menekan
pertumbuhan sel-sel kanker, khususnya kanker kolon
2.3.3 Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram
Menurut Surawiria (2010), secara tradisional penggunaan media tanam
jamur tiram menggunakan cara sederhana yaitu dengan memanfaatkan batang
kayu lunak yang telah mengalami pelapukan terutama pohon randu atau kapok,
selanjutnya hanya dengan menyirami pohon tersebut dengan air maka dengan
sendirinya akan tumbuh jamur. Namun cara tradisional yang hanya menggunakan
pohon kayu lunak kurang efektif dan efisien terutama terhadap produksi yang
dihasilkan, sehingga dibuatlah media tanam jamur buatan dengan berbagai
formula tergantung jenis jamur yang akan dibudidayakan.
Media tanam yang biasa digunakan untuk jamur tiram antara lain serbuk
gergaji kayu, merang, serbuk merang, limbah biji kapas, jerami gandum, pulp
kopi, limbah serat, kapas, bonggol jagung, limbah kertas, bagas tebu, jerami
22
kedelai, jerami kapas, limbah kulit coklat, daun pisang (Henky, 2010).
2.4 Penelitian Terdahulu
Tanti Apriyanti Tri Indah Sari (2013) melakukan penelitian berjudul
“Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog) Jamur Tiram Putih di
Agria Mushroom Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor”. Total
skor matriks IFE dari hasil penelitian tersebut yaitu 2,367 dan matriks EFE
sebesar 2,587. Berdasarkan dari matriks IE, posisi usaha tersebut berada di
kuadran V yaitu posisi menjaga dan mempertahankan (Hold and Maintain),
dengan strategi yang dapat dilakukan adalah strategi intensif yaitu penetrasi pasar
dan pengembangan produk. Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM pada Agria
Mushroom, diperoleh prioritas strategi dengan urutan : Peningkatan produksi dan
penetrasi pasar, mempertahankan kualitas baglog jamur tiram putih, perbaikan
organisasi/manajemen perusahaan, menambah modal usaha, melakukan
pengawasan dan evaluasi terhadap kinerja karyawan, dan meningkatkan
ketrampilan karyawan melalui pelatihan rutin.
Peneliti terdahulu lainnya adalah Adilla Anggiadinta (2012) dengan judul
penelitian “Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram Putih (Pleurotus
ostreatus) pada CV Wahyu Makmur Sejahtera Kabupaten Bogor Jawa Barat”.
Berdasarkan hasil analisis EFE diperoleh total skor 3,192 dan analisis IFE
diperoleh total skor 2,570. Pada matriks IE, terlihat bahwa perusahaan tersebut
berada pada kuadran II yaitu posisi tumbuh dan kembangkan (Growth and Build).
Pada kondisi tersebut, strategi yang tepat digunakan adalah strategi intensif dan
strategi integrasi. Hasil analisis matriks QSPM menunjukan strategi utama terbaik
yang dipilih adalah memanfaatkan program pemerintah dan lembaga komoditi
23
jamur untuk perolehan dana, meningkatkan kapasitas produksi, meningkatkan
volume penjualan jamur tiram putih, dan menjaga kualitas produk yang
dihasilkan.
Penelitian berikutnya yaitu berjudul “Strategi Pengembangan Usaha
Produk Olahan Ikan PT Salimah Prima Cita” yang dilakukan oleh Fathimah
Himmatina (2015). Pada penelitian tersebut diperoleh total skor IFE sebesar 2,348
dan total skor EFE sebesar 3,136. Perusahaan tersebut berada pada kuadran I pada
matriks Grand Strategy, dengan menghasilkan 8 (delapan) alternatif strategi pada
matriks SWOT. Prioritas strategi PT Salimah Prima Cita yang didapatkan setelah
mengolah data pada matriks QSPM yaitu membangun aliansi strategis dengan
pemasok (TAS = 6,693).
Ichsanul Razzaq (2015) melakukan penelitian yang diberi judul “Strategi
Pengembangan Industri Pengolahan Sabut Kelapa (Studi Kasus : UD Coco
Tanjung Sejahtera, Kab. Bireun, Aceh)”. Total skor yang didapat pada matriks
IFE dan matriks EFE masing-masing yaitu 2,819 dan 2,824. Penentuan posisi
perusahaan pada matriks Grand Strategy berada pada kuadran I. Terdapat 11
(sebelas) alternatif strategi yang merupakan hasil perumusan pada matriks SWOT,
dimana strategi yang menjadi prioritas adalah pengembangan produk turunan atau
varian dari olahan sabut kelapa (TAS = 3,585).
2.5 Kerangka Pemikiran
Proses penyusunan strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu tahap masukan (input
stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage).
24
Untuk merumuskan strategi, terlebih dahulu melihat perkembangan usaha CV
IDEA Indonesia, yang dilanjutkan dengan identifikasi visi, misi, dan tujuan
perusahaan.
Tahap pertama yaitu tahap masukan (input stage), dimana dilakukan
identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
pengembangan usaha pada CV IDEAS Indonesia. Identifikasi lingkungan internal
meliputi aspek manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, sumber daya
manusia, produksi / operasi dan litbang, yang akan digolongkan sebagai kekuatan
dan kelemahan perusahaan. Kekuatan dan kelemahan tersebut lalu diberi bobot,
rating, dan skor, yang terangkum pada matiks IFE. Sedangkan identifikasi faktor
eksternal akan menghasilkan faktor peluang dan ancaman yang terjadi pada CV
IDEAS Indonesia. Identifikasi lingkungan eksternal terbagi menjadi dua bagian,
yaitu lingkungan makro (ekonomi, sosial budaya, politik, dan teknologi) dan
lingkungan mikro/industri (pesaing antar perusahaan, ancaman pesaing baru,
ancaman produk substitusi, daya tawar pemasok, dan daya tawar konsumen).
Ancaman dan peluang yang sudah teridentifikasi diberi bobot, rating, dan skor
pada matriks EFE.
Tahap kedua yaitu pencocokan (matching stage), dengan menggunakan
matriks IE. Total skor matriks IFE dan matriks EFE dimasukkan pada matriks
Grand Strategy sehingga akan terlihat posisi CV IDEAS Indonesia dan alternatif
stategi yang sebaiknya digunakan. Berikutnya, dilakukan analisis matriks SWOT.
Kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang sudah teridentifikasi
dimasukkan ke dalam matriks SWOT untuk membuat alternatif strategi. Alternatif
25
srategi tersebut berasal dari strategi S-O, strategi W-O, strategi S-T, dan strategi
W-T.
Tahap terakhir yaitu tahap keputusan dengan menggunakan matriks QSPM
yang akan menghasilkan prioritas strategi yang bisa dijalankan oleh CV IDEAS
Indonesia. Strategi hasil matriks SWOT diukur berdasarkan AS (Attractiveness
Score) dan TAS (Total Attractiveness Score).
26
Gambar 5. Kerangka Pemikiran Penelitian
Perkembangan CV IDEAS Indonesia
Identifikasi Visi, Misi dan Tujuan CV IDEAS Indonesia
Identifikasi Lingkungan Internal 1. Manajemen 2. Pemasaran 3. Keuangan dan Akuntansi 4. Sumber Daya Manusia 5. Produksi/Operasi 6. Litbang
Identifikasi Lingkungan Eksternal Lingkungan Makro : 1. Ekonomi 2. Sosial
Budaya 3. Politik 4. Teknologi
Lingkungan Mikro : 1. Persaingan antar
Perusahaan Saingan 2. Ancaman Pesaing
Baru 3. Ancaman Produk
Substitusi 4. Daya Tawar
Pemasok 5. Daya Tawar
Konsumen
Matriks IFE
Matriks EFE
Analisis Posisi CV IDEAS Indonesia Matriks Grand
Strategy
Perumusan Strategi CV IDEAS Indonesia Matriks SWOT
Alternatif Strategi CV IDEAS Indonesia
Matriks QSPM Prioritas Strategi CV IDEAS Indonesia
Kekuatan dan Kelemahan
Peluang dan Ancaman
27
BAB III METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi dan Waktu
Penelitian ini dilakukan di kantor pusat CV IDEAS Idonesia yang
berlokasi di Jalan Cisebe No 1, Cibeunying Kidul, Kota Bandung, Jawa Barat.
Pemilihan lokasi dilakukan secara purposive (sengaja) oleh penulis dengan
pertimbangan bahwa lokasi penelitian (Bandung) merupakan sentra produksi
Growbox. Penelitian dimulai pada Maret 2016 dan berakhir pada Agustus 2016.
3.2 Data Penelitian
3.2.1 Jenis dan Sumber Data
Penelitian ini merupakan penelitian dengan pendekatan kualitatif dengan
jenis eksplanasi berupa deskriptif. Sumber data yang digunakan dalam penelitian
ini adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh dari wawancara
dan pengisian kuesioner dari pihak internal dan eksternal, serta pengamatan
langsung terhadap CV IDEAS Indonesia. Data sekunder diperoleh dari literatur
(skripsi, buku referensi), dokumen perusahaan, jurnal yang relevan, situs internet,
dan studi pustaka.
3.2.2 Teknik Penentuan Narasumber dan Pengumpulan Data
Penentuan narasumber pada penelitian ini menggunakan teknik purposive
sampling. Purposive sampling atau disebut juga judgement sampling adalah
teknik pengambilan narasumber dengan pertimbangan tertentu. Pertimbangan
tertentu ini, misalnya orang tersebut yang dianggap paling tahu tentang apa yang
28
kita harapkan, atau mungkin dia sebagai penguasa sehingga akan memudahkan
peneliti menjelajahi obyek/situasi sosial yang diteliti (Sugiyono, 2014).
Populasi dari penelitian ini adalah karyawan CV IDEAS Indonesia, dimana
narasumber yang dituju merupakan pakar yang mengetahui betul perusahaan yaitu
jajaran direksi CV IDEAS Indonesia yang terdiri dari Ronaldiaz Hartantyo
(Direktur Utama), Annisa Wibi Ismarlanti (Direktur Pemasaran dan Keuangan),
Robbi Zidna Ilman (Direktur Operasional), dan Adi Reza Nugroho (Direktur Riset
dan Desain). Untuk menunjang objektivitas penilaian, dilibatkan pakar eksternal
yang kompeten dan berasal dari luar perusahaan, yaitu Rizki Syahrazi (Manajer
Pemasaran PT Godong Ijo Asri). Sedangkan untuk pengumpulan data dilakukan
melalui :
1. Wawancara dengan para narasumber, dimana wawancara yang digunakan
adalah wawancara tertutup.
2. Kuesioner, yaitu berisi daftar pertanyaan terhadap narasumber. Narasumber
dipilih secara sengaja dengan pertimbangan bahwa narasumber merupakan
pihak yang berpengaruh dan sangat paham mengenai kondisi internal dan
eksternal perusahaan sejak awal berdiri perusahaan.
3. Pengamatan langsung, bertujuan untuk mengetahui secara langsung kegiatan
perusahaan
3.3 Metode Analisis Data
Penelitian ini menggunakan jenis eksplanasi berupa deskriptif, yang
bertujuan menggambarkan sifat suatu keadaan yang sementara berjalan pada saat
penelitian dilakukan, dan memeriksa sebab-sebab dari suatu gejala tertentu.
Eksplanasi deskriptif pada penelitian ini bertujuan untuk mendefinisikan visi dan
29
misi perusahaan, karakeristik produk yang dihasilkan, kegiatan pemasaran,
personalia, produksi/operasi, penelitian dan pengembangan serta informasi yang
digunakan perusahaan.
Metode analisis data menggunakan konsep perencanaan strategis Fred R.
David dengan menggunakan beberapa alat analisis pada tiap-tiap tahapan.
Menurut David (2011), proses perumusan strategi terdiri dari tiga tahap, yaitu
tahap input, tahap pencocokan, dan tahap pengambilan keputusan, yang
digambarkan pada sebuah kerangka perumusan strategi. Teknik – teknik tersebut
bisa diterapkan untuk semua ukuran dan jenis organisasi serta dapat membantu
para penyusun strategi dalam mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih
strategi. Berikut adalah Kerangka Analitis Perumusan Strategi menurut Fred R.
David :
30
Tahap 1 : Tahap Input
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(EFE)
Matriks Profil Kompetitif (CPM)
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Tahap 2 : Tahap Pencocokan
Matriks Kekuatan-
Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT)
Matriks Posisi
Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)
Matriks Boston Consulting
Group (BCG)
Matriks Internal-
Ekstenal (IE)
Matriks Grand
Strategy
Tahap 3 : Tahap Keputusan
Matriks Perencanaan Srategis Kuantitatif (QSPM)
Gambar 6. Kerangka Analitis Perumusan Strategi Sumber : David (2011)
Pada gambar di atas, terdapat sembilan teknik perumusan strategi yang
berada dalam tiga tahap. Analisis yang digunakan pada penelitian ini antara lain:
Tahap Input meliputi External Factor Evaluation (EFE) Matrix, Internal Factor
Evaluation (IFE) Matrix; Tahap Pencocokan meliputi: Strength-Weakness-
Opportunity-Threat (SWOT) Matrix, Internal-Esternal (IE) Matrix, dan Tahap
Keputusan yang menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPMM).
3.3.1 Tahap Input (Input Stage)
Pada tahap ini menggunakan analisis matriks Evaluasi Faktor Internal
(Internal Factor Evaluation – IFE Matrix) dan matriks Evaluasi Faktor Eksternal
(External Factor Evaluation-EFE Matrix).
Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) berfungsi untuk menganalisis
kekuatan dan kelemahan utama di dalam area bisnis, sedangkan Matriks Evaluasi
31
Faktor Eksternal (EFE) memudahkan penyusun strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografis, lingkungan politik,
pemerintah, hukum, teknologi, dan persaingan usaha. Langkah-langkah membuat
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) secara keseluruhan sama, hanya cakupan
faktornya yang berbeda. Berikut adalah cara membuat matriks IFE dan matriks
EFE :
1. Mengidentifikasi faktor internal dan eksternal
Pada langkah pertama ini, akan dilakukan identifikasi faktor-faktor yang
didapat melalui informasi yang diberikan oleh n. Informasi tersebut didapat
dari hasil wawancara yang telah dilakukan, dan kemudian dianalisis menjadi
beberapa faktor. Faktor – faktor yang ada lalu diseleksi oleh pimpinan CV
IDEAS Indonesia berdasarkan tingkat kepentingannya, yaitu faktor dengan
tingat pengaruhnya terhadap perusahaan minimal sebesar 75% yang
kemudian disebut dengan faktor utama. Dari banyaknya faktor utama
tersebut, akan diklasifikasikan menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman oleh pimpinan CV IDEAS Indonesia. Untuk matriks IFE, faktor-
faktor utama akan digolongkan ke dalam kekuatan dan kelemahan
organisasi, dengan terlebih dahulu mendaftar kekuatan kemudian
dilanjutkan dengan kelemahan. Sedangkan pada matriks EFE, Faktor-faktor
utama eksternal dimasukkan ke dalam peluang dan ancaman yang
mempengaruhi perusahaan dan industrinya, dimana identifikasi peluang
dilakukan lebih dulu dibanding ancaman. Faktor-faktor internal dan
eksternal dapat didaftar masing-masing sebanyak 10-20 faktor, dan dibuat
sespesifik mungkin.
32
2. Menentukan bobot faktor internal dan eksternal utama
Langkah ini bertujuan untuk mengetahui tingkat kepentingan faktor-faktor
internal dan eksternal utama dalam bersaing. Tingkat kepentingan yang
dimaksud adalah berupa pemberian bobot-bobot terhadap faktor-faktor
utama untuk melihat seberapa besar faktor-faktor tersebut menentukan
tingkat keberhasilan strategi pengembangan bisnis organisasi. Bobot
tersebut diberikan oleh pihak yang mengetahui betul tentang kondisi dan
permasalahan perusahaan, seperti pemegang jabatan penting perusahaan.
Pemberian bobot terhadap faktor-faktor internal dan eksternal utama yaitu
menggunakan nilai 1, 2 atau 3 yang sesuai menurut narasumber. Kriteria
nilai-nilai tersebut antara lain :
1 = jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
2 = jika indikator horizontal sama penting daripada vertikal
3 = jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
Dalam kuesioner yang diberikan, terdapat indikator-indikator yang
disajikan secara horizontal dan vertikal. Indikator tersebut adalah faktor-
faktor utama hasil dari identifikasi faktor internal dan faktor eksternal.
Berikut ini merupakan tabel penentuan bobot faktor internal dan eksternal :
33
Tabel 3. Penentuan Bobot Faktor Internal
Faktor Internal Utama 1 2 3 4 … Jumlah Bobot 1 2 3 4 … TOTAL
Sumber : David (2011)
Tabel 4. Penentuan Bobot Faktor Eksternal
Faktor Eksternal Utama
1 2 3 4 … Jumlah Bobot
1 2 3 4 … TOTAL
Sumber : David (2011)
Bobot diperoleh dengan membagi jumlah nilai tiap-tiap faktor utama
dengan jumlah keseluruhan nilai faktor. Pembobotan tersebut menggunakan
rumus :
Dimana :
αi = bobot variabel ke-i
Xi = nilai variabel ke-i
i = 1,2,3, … , n
n = jumlah variabel
34
Bobot pada setiap faktor tersebut berkisar antara 0,0 (tidak penting) dan
1,0 (semua penting), yang menandakan siginifikansi relatif faktor tersebut bagi
keberhasilan perusahaan. Faktor yang memilikki pengaruh paling besar terhadap
perusahaan diberi bobot dengan nilai tertinggi. Jumlah seluruh bobot haruslah 1,0.
3. Menentukan tingkat (rating) faktor internal dan eksternal utama
Penentuan rating bertujuan untuk mengukur pengaruh masing-masing
variabel dan faktor internal dan eksternal terhadap kondisi perusahaan dalam
mengembangkan bisnisnya. Nilai yang digunakan menggunakan skala 1,2, 3 dan 4
yang menandakan seberapa efektif strategi saat ini. Penilaian diberikan dengan
cara menilai faktor-faktor utama yang terdapat pada tabel dengan rata-rata industri
atau dengan pesaing utama. Untuk pemberian rating pada faktor internal utama
menggunakan ketentuan masing-masing nilai sebagai berikut :
Peringkat 1 = kelemahan utama Peringkat 3 = kekuatan kecil
Peringkat 2 = kelemahan kecil Peringkat 4 = kekuatan utama
Hal yang harus diperhatikan adalah bahwa kekuatan harus mendapat
peringkat 3 atau 4, dan kelemahan harus mendapat peringkat 1 atau 2.
Penentuan rating untuk matriks EFE sedikit berbeda dengan penentuan
rating pada matriks IFE, namun pemberian nilai menggunakan skala yang sama
yaitu 1, 2, 3, dan 4. Penilaian yang dimaksud adalah :
1 = Rendah, yaitu respon perusahaan dalam memanfaatkan peluang yang ada
dan mengatasi ancaman pada perusahaan rendah.
2 = Sedang, yaitu respon perusahaan terhadap peluang sama dengan rata-rata,
dan kemampuan mengatasi ancaman sedang.
35
3 = Tinggi, yaitu respon perusahaan dalam melihat peluang di atas rata-rata,
dan tinggi dalam mengatasi ancaman.
4 = Sangat tinggi, yaitu respon perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman sangat tinggi.
4. Mengalikan bobot setiap faktor dengan peringkat (rating)
Langkah ini bertujuan untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing
variabel. Skor bobot tersebut kemudian dijumlahkan sehingga menghasilkan total
skor bobot. Bentuk Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dapat dilihat pada
Tabel 5.
Tabel 5. Bentuk Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor Internal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)
Kekuatan 1. … 10. Kelemahan 1. … 10. Total
Sumber : David (2011)
Setelah menghitung skor tiap-tiap faktor internal utama dan mendapatkan
skor totalnya, hal yang dilakukan selanjutnya adalah menghitung skor tiap-tiap
faktor eksternal utama beserta skor total yang disajikan pada matriks EFE berikut
ini :
36
Tabel 6. Bentuk Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Faktor Eksternal Utama Bobot Rating Skor (Bobot x Rating)
Peluang 1. … 10. Ancaman 1. … 10 Total
Sumber : David (2011)
3.3.2 Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Alat analisis yang digunakan pada tahap pencocokan penelitian ini adalah
matriks Grand Strategy dan matriks SWOT. Melalui matriks Grand Strategy akan
diketahui posisi CV IDEAS Indonesia pada sebuah matriks yang terbagi menjadi
4 kuadran, sedangkan pada matriks SWOT akan dihasilkan alternatif strategi yang
dirumuskan berdasarkan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang ada
pada CV IDEAS Indonesia.
3.3.2.1 Analisis Matriks Grand Strategy
Menurut David (2011), matriks Grand Strategy telah menjadi sebuah alat
yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Matriks Grand Strategy
didasarkan pada dua dimensi evaluative yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan
pasar (industri). Strategi yang tepat untuk mempertimbangkan organisasi
ditampilkan dalam urutan daya tarik di setiap kuadran matriks tersebut. Matriks
Grand Strategy disajikan pada Gambar 6 berikut ini :
37
Gambar 7. Matriks Grand Strategy Sumber : David (2011)
Menurut David (2011), perusahaan – perusahaan yang berada dalam
kuadaran I matriks Grand Strategy memiliki posisi strategis yang sempurna.
Untuk perusahaan – perusahaan tersebut, konsentrasi pada pasar (penetrasi pasar
dan pengembangan pasar) dan pada produk (pengembangan produk) yang ada saat
ini merupakan strategi yang sesuai. Bila perusahaan kuadran I mempunyai
kelebihan sumber daya, maka integrasi ke belakang, integrasi ke depan, atau
integrasi horizontal menjadi strategi yang efektif. Jika suatu perusahaan kuadran I
terlalu berpatokan dengan satu produk tertentu, diverfifikasi terkait dapat
membantu resiko yang berkaitan dengan lini produk yang sempit. Perusahaan –
perusahaan kuadran I memiliki sumber daya yang memadai untuk mengambil
keuntungan dari berbagai peluang eksternal yang muncul di banyak bidang.
Perusahaan yang terletak di kuadran II memiliki industri yang tengah tumbuh
namun tidak mampu bersaing secara efektif. Oleh karena itu, strategi intensif
(sebagai kebalikan dari strategi integratif atau diversifikasi) biasanya menjadi
pilihan untuk dipertimbangkan. Jika perusahaan kurang memiliki kompetensi
38
khusus atau keunggulan kompetitif, integrasi horizontal dapat menjadi alternatuf.
Dan sebagai pilihan terakhir, divestasi atau likuidasi dapat dipertimbangkan.
Perusahaan yang berada di kuadran III bersaing di industri yang pertumbuhannya
lambat karena memiliki posisi kompetitif yang lemah. Pengurangan (penciutan)
biaya dan asset yang ekstensif harus dilakukan pertama kali. Strategi alternatifnya
adalah dengan mengalihkan sumber daya dari bisnis saat ini ke bidang yang lain
(diversifikasi). Pilihan terakhir untuk bisnis kuadran III adalah divestasi atau
likuidasi. Bisnis kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada
di dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan ini mempunyai
kekuatan untuk mengadakan diversifikasi ke bidang pertumbuhan baru yang lebih
menjanjikan. Karakteristik perusahaan kuadran IV adalah memiliki tingkat arus
kas yang tinggi serta kebutuhan pertumbuhan internal yang terbatas dan sering
kali dapat menjalankan strategi diversifikasi terkait atau tak terkait dengan
berhasil. Selain itu, perusahaan tersebut juga dapat melakukan usaha patungan
(joint venture)
3.3.2.2 Analisis Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menetapkan strategi perusahaan. Matriks
SWOT menghasilkan alternatif strategi dengan mencocokan faktor eksternal
kunci berupa peluang dan ancaman dengan faktor internal kunci yaitu berupa
kekuatan dan kelemahan. Bentuk matriks SWOT dapat ditunjukkan pada Tabel 7.
39
Tabel 7. Bentuk Matriks SWOT
Faktor Internal Faktor Ektsternal
Kekuatan (S) Kelemahan (W)
Peluang (O)
Strategi S-O (Menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan peluang)
Strategi W-O (Meminimalkan kelemahan
untuk memanfaatkan peluang)
Ancaman (T)
Strategi S-T (Menggunakan kekuatan
untuk menghindari ancaman)
Strategi W-T (Meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman)
Sumber : David (2011)
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT), terdiri dari :
- Strategi SO, yaitu memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk
menarik keuntungan dari peluang eksternal.
- Strategi WO, bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara
mengambil keuntungan dari peluang eksternal.
- Strategi ST, maksudnya adalah menggunakan kekuatan sebuah perusahaan
untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal.
- Strategi WT, merupakan taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
40
3.3.3 Tahap Keputusan (Decision Stage)
3.3.3.1 Analisis Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning)
Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning) berfungsi untuk
menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif sehingga akan
menghasilkan strategi yang terbaik. Dalam penelitian ini, Matriks QSPM
merupakan perpaduan dari hasil matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, dan
matriks SWOT. Tabel matriks QSPM dapat dilihat di bawah ini :
Tabel 8. Bentuk Matriks QSPM
Faktor-faktor Utama Bobot
Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi n
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Kekuatan … Kelemahan .. Peluang … Ancaman ..
TOTAL Sumber : David (2011)
Menurut David (2011), langkah-langkah dalam menyusun matriks QSPM adalah
sebagai berikut :
1. Membuat daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan
kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri matriks QSPM.
Informasi ini harus diambil langsung dari matriks IFE dan matriks EFE.
Minimal 10 faktor keberhasilaan utama eksternal dan 10 faktor
keberhasilaan utama internal perlu dimasukkan ke dalam matriks QSPM.
41
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
Bobot ini sama dengan bobot yang ada dalam matriks EFE dan matriks
IFE. Bobot ditampilkan dalam kolom kecil tepat di kanan faktor – faktor
keberhasilan penting eksternal dan internal.
3. Mencermati matriks-matriks Tahap 2 (pencocokan), dan mengidentifikasi
berbagai strategi alternatif yang baru dipertimbangkan untuk diterapkan
oleh organisasi. Strategi-strategi ini dicatat di baris teratas matriks QSPM.
4. Menentukan skor daya tarik / Attractiveness Score (AS) , yaitu nilai
numerik yang mengindikasikan daya tarik relatif dari setiap strategi di
rangkaian alternatif tertentu. Hal pertama yang dilakukan adalah
menanyakan mengenai pengaruh faktor-faktor utama terhadap alternatif
strategi. Jika jawab reponden adalah menyatakan adanya pengaruh, maka
dilanjutkan dengan menanyakan mengenai daya tarik alternatif strategi
terhadap faktor-faktor utama. Secara khusus, Skor Daya Tarik harus
diberikan pada setiap strategi untuk menunjukkan daya tarik relatif satu
strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Kisaran
Skor Daya Tarik adalah : 1= tidak memiliki daya tarik, 2 = daya tariknya
rendah, 3 = daya tariknya sedang. 4 = daya tariknya tinggi. Jika jawaban
narasumber menyatakan bahwa faktor-faktor utama tidak bersangkutan
dengan alternatif strategi makan Skor Daya Tarik tidak dibuat dan diisi
dengan tanda hubung (-). Catatan : jika AS diberikan pada satu alternatif
strategi, maka AS juga diberikan pada alternatif strategi yang lain. Dengan
kata lain, jika tanda (-) diberikan pada suatu alternatif strategi, maka
42
semua alternatif strategi yang lain harus diberi tanda (-) pula pada baris
tertentu.
5. Menghitung Skor Daya Tarik Total / Total Attractiveness Sore (TAS),
yaitu hasil kali antara bobot (Langkah 2) dengan Skor Daya Tarik
(Langkah 4) di setiap baris.
6. Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total di setiap kolom strategi
dari matriks QSPM. Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total (Sum Total
Attractiveness Sore - STAS) menunjukkan strategi yang paling menarik di
setiap rangkaian alternatif. Skor yang lebih tinggi mengindikasikan strategi
yang lebih menarik, mengingat semua faktor eksternal dan internal relevan
yang dapat mempengaruhi keputusan strategis. Besarnya selisih antara
Jumlah Keseluruhan Daya Tarik Total di rangkaian alternatif strategi
tertentu menunjukkan ketertarikan relatif satu strategi terhadap strategi
yang lain.
3.4 Definisi Operasional Variabel
Definisi operasional variabel adalah mendefinisikan variabel secara
operasional berdasarkan karakteristik yang diamati untuk mempermudah peneliti
melakukan pengamatan langsung secara cermat terhadap suatu objek penelitian.
Secara tidak langsung definisi operasional akan menunjukan alat ukur yang tepat
untuk mengambil data yang sesuai dengan variabel yang akan diukur, sehingga
pada definisi operasional dapat ditentukan parameter yang dijadikan ukuran
dalam penelitian.
Variabel yang tertera di bawah ini memberikan penjelasan terhadap faktor-
faktor internal dan eksternal utama. Penentuan faktor tersebut diperoleh melalui
43
wawancara terhadap para pakar yang berasal dari internal CV IDEAS Indonesia,
lalu berdasarkan jawaban pakar diambil point-point penting, kemudian pakar
menentuan point-point krusial yang mempengaruhi perkembangan usaha CV
IDEAS Indonesia.
Tabel 9. Definisi Operasional Variabel
Variabel Definisi
Perencanaan Handoko (2014), perencanaan adalah pemilihan atau penetapan tujuan-tujuan organisasi dan penentuan strategi, kebijaksanaan, proyek, program, prosedur, metoda, sistem, anggaran dan standar, yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan.
Pemasaran William J. Stanton (2007) dalam Sunyoto (2012), pemasaran adalah suatu system total dari kegiatan bisnis yang dirancang untuk merencanakan, menentukan harga, promosi, dan mendistribusikan barang-barang yang dapat memuaskan keinginan dan mencapai pasar sasaran serta tujuan perusahaan.
Penjualan Sunyoto (2012), penjualan merupakan salah satu kegiatan pemasaran. Adanya penjualan dapat terciptakan suatu proses pertukaran barang dan atau jasa antara penjual dengan pembeli.
Produk Philip Kotler dalam Sunyoto (2012), produk adalah sesuatu yang dapat ditawarkan ke pasar untuk diperhatikan, dimiliki, dipakai, atau dikonsumsikan sehingga dapat memuasakan keinginan atau kebutuhan.
Anggaran Umar (2010), anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam bentuk angka dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan untuk periode tertentu di masa yang kan datang.
Dana KBBI (2016), dana adalah uang yang disediakan untuk suatu keperluan.
Produksi Fahmi (2012), produksi adalah sesuatu yang dihasilkan oleh suatu perusahaan baik berbentuk barang (goods) maupun jasa (services) dalam suatu periode waktu yang selanjutnya dihitung sebagai nilai tambah bagi perusahaan.
Sumber daya manusia
Sulistiyani dan Rosidah (2009), sumber daya manusia dipahami sebagai kekuatan yang bersumber pada potensi manusia yang ada dalam organisasi, dan merupakan modal dasar organisasi untuk melakukan aktivitas dalam mencapai tujuan.
44
Penelitian dan pengembangan
Fahmi (2012), penelitian adalah suatu kegiatan ilmiah yang dilakukan untuk mengetahui secara lebih komprehensif terhadap suatu sampel dengan melihat dari berbagai sudut kajian. Sedangkan pengembangan adalah sesuatu yang dapat berbentuk barang dan jasa, dimana dalam usaha menciptakan pengembangan tersebut diikuti oleh berbagai langkah-langkah serta proses yang panjang, tidak terkecuali teralokasinya sejumlah dana sebagai pendukung terwujudnya pengembangan tersebut.
Pajak Soemitro dalam Suandy (2011), pajak adalah iuran rakyat kepada kas negara berdasarkan undang-undang (yang dapat dipaksakan) dengan tidak mendapatkan jasa imbal (kontraprestasi), yang langsung dapat ditunjukkan dan digunakan untuk membayar pengekuaran umum.
Gaya hidup Kotler (2007) adalah pola hidup seseorang di dunia yang ekspresikan dalam aktivitas, minat, dan opininya
Kebijakan David (2011), kebijakan adalah sarana yang dengannya tujuan tahunan akan dicapai.
Teknologi informasi ITAA dalam Sutarman (2012), teknologi informasi adalah suatu studi, perancangan, pengembangan, implementasi, dukungan atau manajemen sistem informasi berbasis computer, khususnya aplikasi perangkat lunak dan perangkat keras komputer.
Daur ulang KBBI (2016), daur ulang adalah pemrosesan kembali bahan yang pernah dipakai
Pemasok Suciadi (2013) dalam anonim (2013), pemasok merupakan pihak yang memasok bahan mentah bagi perusahaan.
Loyalitas konsumen Tjiptono (2000), loyalitas konsumen adalah komitmen pelanggan terhadap suatu merek, toko atau pemasok berdasarkan sifat yang sangat positif dalam pembelian jangka panjang
45
BAB IV GAMBARAN UMUM CV IDEAS INDONESIA
4.1 Sejarah dan Perkembangan CV IDEAS Indonesia
CV IDEAS Indonesia berdiri pada tahun 2012, yang dipelopori oleh 4
(empat) orang pemuda Bandung yaitu Ronaldiaz Hartantyo (lulusan Arsitektur
ITB angkatan 2007) , Annisa Wibi Ismarlanti (lulusan IESP UNPAD angkatan
2008), Robbi Zidna Ilman (lulusan Arsitektur ITB angkatan 2007), dan Adi Reza
Nugroho (lulusan Arsitektur ITB angkatan 2007), yang menjadi direksi CV
IDEAS Indonesia.
Jika dilihat latar belakang pendidikannya, tidak ada sama sekali yang
berasal dari bidang pertanian. Ketiga founder yang berlatar belakang arsitektur ini
pernah melihat lahan kosong pada suatu waktu dan berpikir mengenai lahan
kosong tersebut dari segi arsitektur. Mereka berpikir lahan kosong tersebut lebih
baik dibangun sebuah villa atau rumah. Di lahan kosong tersebut mereka melihat
sebuah pohon durian yang ternyata tidak sengaja ditanam, karena ada seseorang
yang membuang biji durian ke lahan tersebut. Sejak saat itu pola pikir mereka
berubah. Mereka berpikir jika lahan tersebut didirikan sebuah bangunan, dari segi
harga pasti akan mengalami peningkatan, namun dari segi manfaat kualitas lahan
akan mengalami penurunan atau tidak produktif lagi. Melihat tanah Indonesia
yang subur, mereka mulai berkeinginan untuk membuat usaha di sektor pertanian.
Ide membuat Growbox berlanjut saat keempat pemuda ini berada di
Yogyakarta. Mereka mengunjungi sebuah restaurant yang menyajikan segala
jenis makanan berbahan baku jamur, bahkan dekorasinya pun serba jamur.
46
Melihat hal tersebut, mereka mulai berpikir untuk membuat usaha jamur yang
dapat dibudidayakan di kawasan urban.
Bandung sendiri memiliki sentra jamur khususnya jamur tiram, sehingga
pada Agustus 2012 mereka memutuskan untuk bekerja sama dengan petani disana
sekaligus belajar mengenai budidaya jamur tiram. Untuk menunjang usahanya,
pada September 2012 dibuat prototipe awal yang diuji coba langsung oleh
konsumen. Selanjutnya, pada akhir Desember 2012 keempat pemuda tersebut
mengikuti pameran di Singapura dengan membawa 20 buah Growbox dan terjual
seluruhnya. Untuk menjangkau konsumen seluruh Indonesia, CV IDEAS
Indonesia mulai menjual Growbox secara online pada Januari 2013, dan mulai
mengikuti pameran berskala nasional untuk pengenalan Growbox. Pada Januari
2014, dilakukan penambahan varietas jamur untuk Growbox dengan jamur yang
dapat dikonsumsi dan menyehatkan. Lima bulan kemudian atau tepatnya pada
Juni 2014, CV IDEAS Indonesia melakukan kerjasama dengan BPPT dalam hal
riset mengenai pemanfaatan limbah media jamur tiram. Limbah tersebut diolah
menjadi sebuah material terbarukan untuk bangunan yang memanfaatkan
teknologi jamur, dan produk tersebut diberi nama Mycotech. Prototipe awal
Mycotech pun selanjutnya dibuat pada Desember 2014.
Untuk memperkuat berjalannya perusahaan, saat ini CV IDEAS Indonesia
sudah memiliki beberapa aspek legal, yang dapat dilihat pada Tabel 10.
47
Tabel 10. Aspek Legal yang Dimilikki CV IDEAS Indonesia
No. Dokumen Dokumen Tempat Tanggal dibuat
Instansi yang Mengeluarkan
Akta No. 10 Akte pendirian perusahaan
Kabupaten Bandung
10 Januari 2014
Notaris Elis Nurhayati, S.H
No. 510/1-L18/BPPT Surat Izin Usaha Perdagangan (SIUP)
Kota Bandung
5 Maret 2014
Badan Pelayanan Perizinan Terpadu Pemerintah Kota Bandung
No : 101134624000 Tanda Daftar Perusahaan CV (TDP)
Kota Bandung
5 Maret 2014
Badan Pelayanan Perizinan Terpadu Kota Bandung
No : 04/DP/I-2014 Surat Keterangan Domisili Perusahaan
Kota Bandung
22 Januari 2014
Kecamatan Lengkong, Kelurahan Cijagra, Pemerintah Kota Bandung
No : 66.197.415.4-424.000
Nomor Pokok Wajib Pajak
Kota Bandung
29 Januari 2014
Direktorat Jenderal Pajak
No. PEM-00222/WPJ.09/KP.0403/2014
Surat Keterangan Terdaftar
Kota Bandung
5 Februari 2014
Kantor Wilayah DJP Jawa Barat I Kantor Pelayanan Pajak Pratama Bandung Karees
No : 2014.2.13.02.s07.k000024
Surat Izin Karantina
Kota Bandung
23 Juni 2014
Badan Karantina Pertanian Stasiun Karantina Pertanian Kelas I Bandung
Sumber : Dokumen CV IDEAS Indonesia (2016) Meskipun merupakan perusahaan yang masih tergolong baru, CV IDEAS
Indonesia sudah meraih banyak pencapaian dan penghargaan dari berbagai
instansi. Pencapaian dan penghargaan tersebut disajikan pada Tabel 11.
48
Tabel 11. Pencapaian dan Penghargaan CV IDEAS Indonesia
No. Produk Pencapaian/Penghargaan Instansi Waktu
1. Growbox Top 50 Young Entrepeneur BNI Mitra Kampus Bank BNI November
2015
2. Growbox 3rd Winner ESPRIEX Business Model Competition
Universitas Brawijaya
Februari 2013
3. Growbox Top 10 Shell Live Wire Business Competition
Shell Live Wire
Desember 2013
4. Growbox 3rd Winner GIST Demo Day, GIST Initiative
Global Innovation Through Sciece and Technology (GIST)
April 2014
5. Mycotech 2nd Winner Mandiri Young Technopreneur
Bank Mandiri Maret 2015
6. Mycotech Let’s Go Trade Award Shell Live Wire April 2015
Sumber : Dokumen CV IDEAS Indonesia (2015)
4.2 Lokasi dan Letak Geografis CV IDEAS Indonesia
Pada awal berdirinya, CV IDEAS Indonesia berlokasi di Jalan Cijagra
Bandung No. 48, Buah Batu - Bandung, namun kemudian berpindah lokasi di
Jalan Cisebe No.1, Kelurahan Sukamaju, Kecamatan Cibeunying Kidul, Kota
Bandung. Letak geografis Kecamatan Cibeunying Kidul berada di 6053’9,83’’
lintang selatan dan 107038’13,35’’ bujur timur. Rata – rata ketinggian permukaan
tanah di wilayah ini adalah 696 meter di atas permukaan laut, dan terletak di
tengah-tengah Kota Bandung. Kecamatan Cibeunying Kidul meurpakan daerah
yang sebagian besar didominasi oleh pemukiman penduduk dan sebagian lagi
merupakan kawasan perdagangan dan pendidikan, serta dekat dengan pusat bisnis
dan pemerintahan kota.
49
4.3 Visi dan Misi CV IDEAS Indonesia
Menurut Gaspersz (2012) dalam Sinta (2014), visi adalah suatu pernyataan
menyeluruh tentang gambaran ideal yang ingin dicapai oleh organisasi di masa
yang akan datang. Sedangkan misi adalah suatu pernyataan singkat atau suatu alat
yang sangat bernilai dalam mengarahkan, merencanakan, dan menerapkan usaha-
usaha dari organisasi. Adapun visi misi CV IDEAS Indonesia sebagai berikut :
Visi :
Kolaborasi menuju Indonesia yang berkelanjutan dan mandiri melalui IDEAS
(Innovation, Design, Engineering, Art, and Science).
Misi :
1. Menjadikan Growbox sebagai produk budidaya jamur di kawasan urban yang
dapat ditumbuhkan dengan mudah oleh siapa saja.
2. Mengembangkan Mycotech sebagai material terbarukan dengan memanfaatkan
teknologi fungi.
3. Mengolaborasikan multidisiplin ilmu pengetahuan sebagai langkah inovatif
dalam mengolah budidaya jamur dan kekayaan alam Indonesia
4. Mengampanyekan gaya hidup berkelanjutan dengan budidaya Growbox dan
menggunakan material ramah lingkungan Mycotech.
4.4 Struktur Organisasi CV IDEAS Indonesia
Sistem organisasi CV IDEAS Indonesia adalah sistem organisasi bentuk
lini. Bentuk ini dicirikan dengan skala organisasi yang kecil, jumlah yang terlibat
masih sedikit, spesialisasi belum ada atau masih sedikit, pemilik biasanya menjadi
pimpinan tertinggi, dan hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan bersifat
langsung (Yusanto dan Widjajakusuma, 2003). Pada CV IDEAS Indonesia, para
50
direktur merupakan pemilik perusahaan, serta karyawan yang dimiliki berjumlah
sedikit. Struktur organisasi yang diterapkan oleh CV IDEAS Indonesia dapat
dilihat pada Gambar 8.
Gambar 8.Struktur Organisasi CV IDEAS Indonesia
Sumber : CV IDEAS Indonesia (2016)
Tugas dan wewenang masing-masing bagian antara lain :
1. Dewan Komisaris
Tugas dewan komisaris pada CV IDEAS Indonesia masih sebatas pada
memberi nasihat dan saran kepada jajaran direksi CV IDEAS Indonesia. Pemilik
Dewan Komisaris
Direktur Utama
Direktur Keuangan dan
Pemasaran
Direktur Operasional
Direktur Desain dan
Riset
Digital Creative Strategist
Administrasi
Operational Ranger
Sales
51
saham dan sumber modal tidak terletak pada dewan komisaris melainkan para
direksi.
2. Direktur Utama
Direktur utama merupakan pimpinan tertinggi di CV IDEAS Indonesia.
Koordinasi dan komando untuk para direktur (direktur keuangan dan pemasaran,
direktur operasonal, direktur riset dan desain) berpusat pada direktur utama
sehingga perusahaan berjalan dengan semestinya.
3. Direktur Keuangan dan Pemasaran
Kegiatan keuangan/akuntansi dan kegiatan pemasaran dipimpin oleh
direktur ini. Tugas yang harus dilaksanakan adalah mengatur keuangan,
(pemasukan, pengeluaran, laba) serta mengkoordinir pemasaran perusahaan.
Direktur keuangan dan pemasaran membawahi beberapa bagian antara lain :
- Digital Creative Strategist, bertugas untuk membuat konsep strategis khususnya
pada media digital seperti konsep publikasi kerjasama CV IDEAS Indonesia,
publikasi produk, dan lain-lain. Biasanya publikasi tersebut dilakukan pada
media sosial CV IDEAS Indonesia seperti Instagram dan Facebook.
- Administrasi, terbagi menjadi dua yaitu general admin dan digital admin.
General admin bertugas sebagai administrator pada setiap pihak yang
menghubungi kontak CV IDEAS Indoesia yaitu telepon, ponsel, dan email.
Sedangkan digital admin bertugas sebagai admin pada media sosial CV IDEAS
Indonesia.
4. Direktur Operasional
Direktur operasional memiliki wewenang untuk mengatur kegiatan operasi
dan produksi seperti pengadaan media tanam dari pemasok dan pengemasan .
52
Dalam menjalani tugasnya, direktur operasional dibantu oleh seorang operational
ranger.
5. Direktur Riset dan Desain
Pada bagian ini memiliki dua bidang konsentrasi yaitu penelitian (riset)
dan desain. Direktur riset dan desain memimpin kegiatan penelitian produk CV
IDEAS Indonesia, dimana saat ini sedang berfokus pada riset Mycotech. Pada saat
melaksanakan penelitian, direktur ini dibantu oleh seorang ilmuwan yang bekerja
secara part time atau paruh waktu. Tugas lainnya adalah membuat konsep desain
terkait produk khususnya Growbox seperti kotak baglog dan pamflet atau brosur.
Susunan organisasi CV IDEAS Indonesia masih terbilang sangat
sederhana demi menjaga efektivitas dan efisiensi organisasi mengingat
perusahaan ini merupakan perusahaan yang baru berkembang. Oleh karena itu,
koordinasi dan komunikasi antar bagian perusahaan terjalin dengan baik.
4.5 Produk CV IDEAS Indonesia
Produk yang dimiliki CV IDEAS Indonesia masih berkaitan dengan jamur,
diantaranya adalah :
a. Growbox, yaitu kotak berisi media tanam yang telah terisi bibit jamur di
dalamnya. Media tanam tersebut merupakan campuran antara serbuk kayu dengan
dedak. CV IDEAS Indonesia tidak memproduksi media tanam sendiri melainkan
dipasok dari beberapa pemasok. Yang menjadi nilai tambah pada Growbox yaitu
kemasannya yang kreatif dan inovatif sehingga dapat menarik minat konsumen
untuk membelinya. Bibit jamur yang ada di dalam media tanam akan tumbuh
sekitar 2-4 minggu semenjak pembelian, namun waktu tersebut bukanlah waktu
yang pasti, tergantung cara konsumen dalam merawatnya. Cara merawat Growbox
53
cukup mudah, yaitu dengan menyemprot air biasa dengan spray yang sudah
tersedia dalam kemasan sebanyak 2 (dua) kali dalam sehari. Untuk memudahkan
konsumen, kemasan pada Growbox dilengkapi dengan cara perawatannya.
Growbox tersedia dalam dua kemasan, yaitu kemasan besar (1,5 kg) dan kemasan
kecil, yang masing-masing kemasan terdapat jamur tiram putih dan jamur tiram
berwarna (biru, kuning, pink). Jamur tiram pada Growbox dapat panen sebanyak
3-4 kali. Setelah 4 kali panen, jamur akan sulit tumbuh kembali karena nutrisi
pada media tanam tersebut sudah jauh berkurang. Meskipun sulit untuk tumbuh
jamur, media tanam tersebut masih dapat dimanfaatkan yaitu dapat digunakan
sebagai pupuk kompos.
b. Mycotech, merupakan material terbarukan yang terbuat dari serbuk kayu dan
jamur. Jenis jamur yang digunakan memiliki fungsi sebagai media untuk mengikat
serbuk kayu sehingga dapat membentuk material padat. Mycotech sampai saat ini
masih dikembangkan bekerja sama dengan BPPT, dan belum dapat
dikomerislkan.
c. Hello Krispy, adalah sebuah makanan ringan dengan bahan dasar jamur. Produk
seperti ini biasa disebut masyarakat sebagai jamur krispi. Yang membedakan
Hello Krispy dengan produk sejenis lainnya adalah jamur yang digunakan
merupakan jamur hasil budidaya Growbox sehingga dapat dijamin higienitasnya.
4.6 Kegiatan CV IDEAS Indonesia
Kegiatan utama CV IDEAS Indonesia adalah mengemas dan memasarkan
Growbox. Bahan baku Growbox didatangkan dari pemasok karena CV IDEAS
Indonesia belum dapat memproduksi bahan baku sendiri. Bagan kegiatan utama
CV IDEAS Indonesia ditampilkan pada Gambar 9.
54
Gambar 9. Kegiatan CV IDEAS Indonesia
Baglog berisi bibit jamur tiram
Kotak kardus untuk kemasan
- Sprayer - Pita
CV IDEAS INDONESIA PEMASOK
55
Berdasarkan Gambar 9, media tanam yang digunakan CV IDEAS
Indonesia untuk menghasilkan Growbox diperoleh dari pemasok, dimana
pemasok tersebut berasal dari Bandung, Cianjur dan Yogyakarta. Demikian pula
untuk kotak kardus, pita dan sprayer memiliki pemasok yang sudah bekerja sama
dengan CV IDEAS Indonesia. Media tanam berupa baglog yang sudah dikirim ke
kantor pusat CV IDEAS Indonesia terlebih dahulu diletakkan pada mini kumbung
untuk mengoptimalkan perkembangan bibit jamur yang telah dimasukkan ke
dalam baglog. Baglog tersebut masih terdapat pipa pada ujungnya, sehingga pipa
tersebut perlu dicabut agar memudahkan pengemasan. Setelah itu, baglog dikemas
menggunakan kotak kardus yang sudah didesain sedemikian rupa, dan
menambahkan pita dan sprayer pada sudut kemasan. Growbox yang sudah jadi
disimpan pada ruang penyimpnanan, dan siap untuk dikirim ke konsumen serta
outlet atau dijual pada bazar/pameran.
56
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Identifikasi Lingkungan Internal dan Eksternal CV IDEAS Indonesia
Identifikasi lingkungan internal CV IDEAS Indonesia merupakan
identifikasi hal-hal yang berasal dari dalam lingkungan perusahaan dan
mempengaruhi pengembangan usaha CV IDEAS Indonesia secara langsung.
Sedangkan identifikasi lingkungan eksternal CV IDEAS Indonesia merupakan
identifikasi hal-hal yang berasal dari luar lingkungan perusahaan dan
mempengaruhi pengembangan usaha CV IDEAS Indonesia baik secara langsung
maupun tidak langsung. Penjabaran identifikasi lingkungan internal dan eksternal
CV IDEAS Indonesia diperoleh dari hasil wawancara terhadap direksi CV IDEAS
Indonesia dan pengamatan langsung penulis terhadap CV IDEAS Indonesia.
5.1.1 Identifikasi Lingkungan Internal
Faktor – faktor pada lingkungan internal akan digolongkan menjadi
kekuatan dan kelemahan. Identifikasi ini meliputi bidang manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, sumber daya manusia, serta penelitian dan
pengembangan (litbang).
a. Manajemen
CV IDEAS Indonesia cukup baik dalam menerapkan fungsi manajemen
yaitu perencanaan (planning), pengorganisasian (organizing), pelaksanaan
(actuating), dan pengawasan (controlling).
1. Perencanaan (planning)
Perencanaan dalam CV IDEAS Indonesia mencakup perumusan visi misi,
perencanaan anggaran, membuat divisi-divisi yang diperlukan, mempersiapkan
57
keperluan produksi, perencanaan kegiatan pemasaran, merumuskan konsep
prototype awal produk, dan lainnya.
2. Pengorganisasian (organizing)
Organisasi yang ada dalam CV IDEAS Indonesia bermula dari pemilik
perusahaan yang berperan sebagai direktur yaitu direktur utama, direktur
pemasaran dan keuangan, direktur operasional, serta direktur riset dan desain.
Para pemimpin perusahaan ini dibantu oleh dewan komisaris yang berasal dari
beberapa perusahaan dimana dewan komisaris tersebut berfungsi melakukan
pengawasan dan memberikan nasihat kepada direksi. Selanjutnya, CV IDEAS
Indonesia mulai melakukan perekrutan karyawan yang akan membantu para
direktur sesuai dengan bidangnya masing-masing. Sebagai perusahaan yang masih
masih tergolong baru, CV IDEAS Indonesia tidak membuat divisi yang terlalu
banyak demi efektivitas perusahaan. Pada bab sebelumnya telah diasajikan
struktur organisasi CV IDEAS Indonesia, dimana rinciannya tersaji pada Tabel
12.
Tabel 12. Rincian Struktur Organisasi CV IDEAS Indonesia
No. Nama Jabatan Pendidikan 1. Tim Dewan Komisaris Dewan Komisaris S1 2. Ronaldiaz Hartantyo Direktur Utama S1 3. Annisa Wibi Ismarlanti Direktur Keuangan dan
Pemasaran S1
4. Robbi Zidna Ilman Direktur Operasional S1 5. Adi Reza Nugroho Direktur Riset dan Desain S1 6. Fahmi Faisal Digital Creative Strategist S1 7. Nurul Moor Adjkiya General Admin S1 8. Camia Camira Digital Admin S1 9. Suri Suriah Sales S1 10. Hasan Operational Ranger SMP 11. Arekha Bentangan Scientist (part time) S2
Sumber : Dokumen CV IDEAS Indonesia (2016)
58
3. Pelaksanaan (actuating)
Kegiatan pada CV IDEAS Indonesia dilakukan berdasarkan instruksi dari
direktur utama. Secara keseluruhan, kegiatan di perusahaan ini berjalan dengan
baik sesuai deskripsi pekerjaannya masing-masing.
4. Pengawasan (controlling)
Pengawasan yang ada pada perusahaan ini dilakukan oleh para direktur,
yang mencakup aspek internal dan eksternal perusahaan. Aspek internal meliputi
kinerja karyawan, hasil produksi, kesesuaian produk yang ada dengan permintaan
produksi. Selain itu, pengawasan juga dilakukan saat CV IDEAS Indonesia
mengikuti kegiatan di luar kantor (bazar, ekspo, dan workshop) dimana akan
dipantau baik dalam pelaksananya maupun produk yang terjual Untuk aspek
eksternal, pengawasan yang dilakukan terhadap pemasok mengingat CV IDEAS
Indonesia memiliki 3 (tiga) pemasok, yang meliputi ketepatan waktu, dan jumlah
baglog yang dikirim.
b. Pemasaran
Untuk menganalisis faktor pemasaran pada CV IDEAS Indonesia,
digunakan analisis marketing mix atau yang lebih dikenal dengan 4P (Product,
Price, Place, and Promotion) dan analisis STP (segmentation, targetting, and
positioning) yang akan dijelaskan di bawah ini :
1. Analisis 4P (Product, Place, Price, Promotion)
Bauran pemasaran atau yang biasa disebut marketing mix (4P) merupakan
serangkaian unsur – unsur pemasaran yang dapat dikuasai oleh perusahaan dan
digunakan untuk mencapai tujuan dalam pasar sasaran. Analisis 4P CV IDEAS
Indonesia adalah sebagai berikut :
59
a. Produk (product)
Produk yang dihasilkan oleh CV IDEAS Indonesia terdiri dari 3 produk
yaitu Growbox, Hello Krispy, dan Mycotech. Deskripsi masing-masing produk
ada di bawah ini :
Growbox, yaitu sebuah kotak yang berisi media tanam (baglog) jamur
tiram. Jenis jamur tiram yang tersedia antara lain jamur tiram putih, jamur
tiram pink, jamur tiram biru, dan jamur tiram kuning. Growbox hanya
berisi bibit jamur yang diberi bibit jamur, sehingga konsumen perlu
membudidayakan sendiri agar jamur tersebut tumbuh. Cara
membudidayakan Growbox cukup disemprot dengan air biasa sebanyak 2
kali sehari selama 2-4 minggu. Lama tumbuhnya jamur bergantung pada
cara perawatan dan suhu.
Mycotech, merupakan material terbarukan yang terbuat dari serbuk kayu
dan jamur. Jenis jamur yang digunakan memiliki fungsi sebagai media
untuk mengikat serbuk kayu sehingga dapat membentuk material padat.
Mycotech sampai saat ini masih dikembangkan bekerja sama dengan
Badan Pengkajian dan Penerapan Teknologi (BPPT), dan belum dapat
dikomersilkan.
Hello Krispy, adalah sebuah makanan ringan dengan bahan dasar jamur.
Produk seperti ini biasa disebut masyarakat sebagai jamur krispi. Yang
membedakan Hello Krispy dengan produk sejenis lainnya adalah jamur
yang digunakan merupakan jamur hasil budidaya Growbox sehingga dapat
dijamin higienitasnya.
60
b. Harga (price)
Harga yang dipasang untuk Growbox berkisar Rp 25.000 – Rp 75.000
yang dapat dilihat pada Tabel 13.
Tabel 13. Daftar Harga Growbox
Jenis Harga Keterangan
Growbox mini Rp 25.000 -Untuk semua warna -Harga untuk 4 buah = Rp 100.000 - Pembelian minimal 4 buah, dan kelipatan 4
Growbox jamur tiram putih Rp 40.000 - Growbox jamur tiram berwarna Rp 75.000 Warna pink, biru, kuning Growjar Rp 12.000 Sama seperti Growbox,
namun berukuran lebih kecil dan kemasannya berupa jar
Sumber : Dokumen CV IDEAS Indonesia (2016)
Hello Krispy terbagi menjadi dua kemasan yaitu kemasan 75 gram seharga
Rp 20.000 dan kemasan 200 gram seharga Rp 40.000. Sedangkan Mycotech
sampai saat ini belum dikomersilkan.
c. Lokasi (place)
CV IDEAS Indonesia memiliki kantor yang berlokasi di perkotaan
sehingga cukup strategis. Selain itu, lokasi penjualan Growbox berada di pusat
perbelanjaan di kota besar seperti Jakarta sehingga memiliki peluang yang bagus.
Sedangkan lokasi pemasok berbeda-beda dan cukup jauh yaitu di Cisarua-
Bandung, Cianjur, dan Yogyakarta.
Untuk menjangkau konsumen di kota-kota besar, Growbox juga bekerja
sama dengan beberapa outlet dengan sistem konsinyasi atau sistem titip.
Keuntungan yang didapat outlet atas penjualan Growbox bervariatif, untuk The
Goods Dept misalnya, mendapat laba sekitar 35%. Untuk lebih jelasnya, berikut
ditampilkan daftar outlet penjual Growbox :
61
Tabel 14. Daftar Outlet Penjual Growbox
Outlet Lokasi
Bandung Siete Café* Jl Sumur Bandung No 20 Origin House & Kitchen* Jl Sumatra No. 21 Toko Organic* Jl. Riau No. 61 Pita – pita Gifts* a. RS. Boromeus
b. Lobby Gedung Elisabeth Jakarta The Goods Dept* a. Pondok Indah Mall 2, lantai 3, No. 321
b. Pacific Place, lantai 1, No. 1-2 c. Lotte Shopping Avenue, Level 1 Unit 1 F, No. 18-19
Natura Lova** Kalibata City Qioz Square SSG 0305 Transmart** a. Cilandak
b. Cempaka Putih Tangerang Selatan AEON Mall** Lantai 1, Area Lifestyle
Sumber :
*Dokumen CV IDEAS Indonesia (2015) *Facebook Growbox (2016) d. Promosi (promotion)
Pada awal berdirinya CV IDEAS Indonesia, kegiatan promosi hanya
dilakukan dari mulut ke mulut, promosi pribadi para direksi, serta mengikuti
pameran. Dan pada tahun berikutnya, dimulai promosi melalui :
- Media sosial yaitu instagram : @Growboxbdg dan facebook : Growbox
- Webiste : halogrowbox.com
- Pameran tingkat lokal dan nasional
Selain itu, CV IDEAS Indonesia juga berkolaborasi dengan berbagai pihak
dalam membuat makanan yang mengandung unsur jamur, yang kemudian
diunggah di media sosial masing-masing. Pihak-pihak yang berkolaborasi
mengenai makanan olahan berbahan jamur dengan beberapa pihak dengan akun
instagram antara lain : @dapurdesy, @kelincitertidur, @momy_mooi,
62
@masa.de.pan, @nikufoods, @se.rasa, Mba Anitojoyo. Untuk memberi apresiasi
kepada pelanggan, CV IDEAS Indonesia sempat membagikan Growbox secara
cuma-cuma yang dilakukan di akun instagram Growbox, dimana mereka
berkolaborasi dengan pihak yang juga sedang mengadakan kegiatan bagi-bagi
produk gratis, seperti : @bagoesid, @botanina_id, @buumemorykeepers,
@flashy_shop, @geoffgirls, @hijacksandals, @hellodietrice, @herbsays.id,
@izemudesign, @jummakids, @menthilis, @my_mooi, @mksshoes,
@mamibelle_nursingwear, @nyonya_nursingwear, @nikufoods,
@asnarupa.omaanna, @peppercornsmonsterland, @rockybars, @signore.gift,
@spfulofsugar, @suppairs_, @porikeramik, dan @usandkindoflife. Bagi yang
beruntung akan mendapatkan sebuah Growbox dan sebuah produk dari masing-
masing akun tersebut.
2. Analisis STP (Segmenting, Targetting, Positioning)
Strategi pemasaran terdiri dari segmetation, targeting, dan positioning.
Segmenting yaitu upaya memetakan pasar dengan memilah-milah konsumen
sesuai persamaan di antara mereka seperti berdasarkan usia, tempat tinggal,
penghasilan, dan gaya hidup. Selanjutnya dilakukan targetting yaitu membidik
kelompok konsumen yang menjadi sasaran secara lebih spesifik. Langkah
berikutnya adalah melakukan positioning, yaitu suatu strategi dalam kegiatan
pemasaran yang bertujuan untuk menciptakan perbedaan (differents), keuntungan
(advantages), manfaat (benefit) yang membuat konsumen selalu ingat dengan
suatu produk. Analisis STP pada CV IDEAS Indonesia adalah sebagai berikut :
63
a. Segmentating
CV IDEAS Indonesia memiliki segmentasi masyarakat perkotaan. Selain
itu, perusahaan juga menyasar masyarakat berpenghasilan menengah ke atas
yang melakukan pola hidup sehat.
b. Targetting
Target yang disasar adalah laki-laki dan perempuan usia 15 – 60 tahun.
Saat ini, persentase konsumen Growbox terdiri dari 56% wanita dan 44% pria.
Konsumen Growbox sebagian besar berusia 18-24 tahun, dengan persentase
27% wanita dan 19% pria. Untuk lebih detail dapat dilihat pada Gambar 9.
Gambar 10. Konsumen Growbox berdasarkan Jenis Kelamin dan Usia Sumber : Dokumen CV IDEAS Indonesia (2015)
c. Positioning
Positioning yang diterapkan pada Growbox adalah media tanam jamur
tiram yang dikemas di dalam kotak unik yang menghasilkan jamur tiram sehat dan
higienis. Growbox juga ingin mengajak masyarakat untuk mengenal asal
makanannya sendiri.
64
c. Keuangan/Akuntansi
Modal awal yang dimiliki CV IDEAS Indonesia berasal dari patungan
antara keempat direktur yaitu sebesar Rp 2.000.000,00 namun saat itu belum
memiliki kantor. CV IDEAS Indonesia beberapa kali memenangkan kompetisi
wirausaha sehingga hadiah yang diterima digunakan untuk operasional
perusahaan. Selama 4 (empat) tahun berdiri, margin penjualan yang dihasilkan
relatif menunjukkan angka positif. Segala aktivitas keuangan dicatat dengan baik.
d. Sumber Daya Manusia
Manajemen sumber daya manusia pada CV IDEAS Indonesia dimulai dari
proses perencanaan. Dalam perencanaan ini, banyaknya tenaga kerja disesuaikan
dengan bagian yang ada yaitu bagian keuangan dan pemasaran, bagian
operasional, serta bagian desain dan riset. Untuk mewujudkan tenaga kerja sesuai
yang diharapkan, CV IDEAS Indonesia melakukan perekrutan dengan beberapa
tahap yaitu seleksi berkas dan wawancara. Pelamar pun tak hanya berasal dari
Bandung namun juga berasal dari Jakarta. Dari perekrutan tersebut berhasil
diperoleh karyawan yang diinginkan perusahaan. Seiring berjalannya waktu,
proses perekrutan dengan cara tersebut dinilai kurang efektif, sehingga perekrutan
beralih pada sistem rekomendasi hingga saat ini. Sistem rekomendasi yang
dimaksud adalah karyawan merupakan kerabat dari karyawan CV IDEAS
Indonesia yang telah direkomendasikan oleh yang bersangkutan untuk menempati
jabatan yang tersedia.
Setelah tahap perencanaan, dilanjutkan dengan tahap pengorganisasian.
Tenaga kerja akan ditempatkan pada jabatan masing-masing, serta diberi deskripsi
pekerjaan. Untuk bagian pemasaran dan keuangan, terdapat bagian creative
65
strategist dan administrasi yang berada di bawah direktur pemasaran dan
keuangan. Sedangkan direktur operasional membawahi bagian operational
ranger.
Dalam pengarahan terhadap tenaga kerja yang ada, direktur utama
memiliki andil besar pada peran ini, dibantu oleh direktur bagian masing-masing.
Khusus untuk karyawan baru, akan dilakukan masa percobaan selama 3 (tiga)
bulan. Dalam masa percobaan tersebut, kinerja karyawan akan dinilai. Jika selama
3 (tiga) bulan tersebut kinerja yang bersangkutan dinilai baik, maka akan diangkat
menjadi karyawan tetap, namun jika dinilai kurang memuaskan maka akan
dipertimbangkan kembali menjadi karyawan di CV IDEAS Indonesia. Semua
karyawan diberikan pelatihan secara sederhana sesuai dengan bidang dan
pekerjaannya. Sistem penggajian dilakukan secara bulanan, kecuali untuk
volunteer penggajian dilakukan jika sedang ada kegiatan.
Pengendalian dan pengawasan di CV IDEAS Indonesia dipegang oleh
tiap-tiap direktur, dan tetap melibatkan direktur utama dalam praktiknya. Untuk
event bazar misalnya, direktur utama serta direktur keuangan dan pemasaran
beserta staffnya terjun langsung ke lapangan.
e. Produksi/Operasi
Kegiatan produksi dan operasi CV IDEAS Indonesia berpusat di kantor
yang beralamat di Jl Cisebe 1, Bandung. Jam operasional perusahaan berlangsung
Senin – Jumat pada pukul 09.00 – 17.00 yang berlaku untuk operasional online
maupun offline. Kegiatan produksi yang dijalankan antara lain menerima pasokan
baglog, memberi bibit jamur ke dalam baglog (jika dari pemasok belum
dimasukkan bibit), meletakkan dan mengatur baglog pada rak mini kumbung, dan
66
mengemas baglog ke dalam kardus. Semua aktivitas produksi/operasi dipimpin
oleh manajer operasional.
f. Penelitian dan Pengembangan (Litbang)
CV IDEAS Indonesia belum memiliki fasilitas litbang secara mandiri.
Untuk keperluan litbang, dilakukan kerjasama antara CV IDEAS Indonesia
dengan BPPT khususnya dengan Dr Hardaning Pranamuda yang berasal dari Lab
Bioindustri pada awal tahun 2014. Riset kolaborasi ini berkonsentrasi kepada
Mycotech. Mycotech berawal pada tahun 2010 dimana BPPT sedang melakukan
riset pembuatan betaglukan dari jamur dan tidak sengaja menemukan fenomena
jamur yang dapat merekatkan media tanamnya (baglog). Namun karena temuan
tersebut bukan tujuan utama riset mereka, hal tersebut tidak dipublikasikan kepada
publik. Dengan riset kolaborasi ini CV IDEAS Indonesia mengembangkan
kembali temuan tersebut untuk diaplikasikan kepada masyarakat. Selama 6 bulan,
CV IDEAS Indonesia melakukan riset ini dengan dana terbatas, namun kedua
belah pihak sangat semangat untuk merealisasikan ide tersebut.
Adapun jenis kerjasama yang dilakukan antara CV IDEAS Indonesia dengan
BPPT dapat dilihat pada Tabel 15.
Tabel 15. Daftar Kerjasama CV IDEAS Indonesia dengan BPPT
Sumber : Dokumen CV IDEAS Indonesia (2016)
67
5.1.2 Identifikasi Lingkungan Eksternal
5.1.2.1 Identifikasi Lingkungan Makro
Lingkungan makro merupakan lingkungan di luar perusahaan yang
mempengaruhi perusahaan secara langsung maupun tidak langsung. Lingkungan
makro CV IDEAS Indonesia antara lain :
a. Ekonomi
Faktor ekonomi memiliki dampak langsung terhadap berbagai strategi
yang diterapkan, misalnya dalam hal perpajakan dan inflasi.
CV IDEAS Indonesia telah memiliki Nomor Pokok Wajib Pajak (NPWP)
yaitu No : 66.197.415.4-424.000. Berdasarkan peraturan yang berlaku yaitu PP
No 46 tahun 2013 tentang Pajak Penghasilan UMKM, disebutkan bahwa yang
dikenakan Pajak Penghasilan (PPh) adalah penghasilan dari usaha yang diterima
atau diperoleh wajib pajak dengan peredaran bruto (omzet) yang tidak melebihi
Rp 4,8 miliar dalam 1 tahun pajak. Adapun jumlah pajak yang harus dibayarkan
adalah 1% dari jumlah peredaran bruto (omzet).
Tingkat inflasi (persentasi pertambahan kenaikan harga) berbeda dari satu
periode ke periode lainnya, dan berbeda pula dari satu negara ke negara lain.
Adakalanya tingkat inflasi rendah, yaitu mencapai di bawah 2 atau 3 persen.
Tingkat inflasi yang moderat mencapai di antara 4-10 persen, sedangkan inflasi
yang sangat serius dapat mencapai tingkat beberapa puluh atau beberapa ratus
persen dalam setahun. Berikut ini rata-rata tingkat inflasi di Indonesia dalam
kurun waktu 2010 – 2015 :
68
Tabel 16. Rata-rata Tingkat Inflasi Indonesia tahun 2010-2015
Tahun Rata – rata Tingkat Inflasi (%) 2010 5,12 % 2011 5,38 % 2012 4,27 % 2013 6,96 % 2014 6,41 % 2015 6,38 %
Sumber : http://www.bi.go.id/en/moneter/inflasi/data/Default.aspx, diolah (2016)
Berdasarkan tabel di atas, sejak awal berdirinya CV IDEAS Indonesia
yaitu 2012, Indonesia mengalami inflasi secara moderat atau sedang. Dalam
perjalanan bisnisnya, tingkat inflasi yang terjadi tidak berpengaruh signifikan
terhadap CV IDEAS Indonesia. Hal ini dibuktikan dengan harga jual Growbox
yang selalu stabil sejak awal dibuat, yaitu Rp 40.000,00 untuk jamur tiram putih
dan Rp 75.000,00 untuk jamur tiram warna (pink, biru, kuning).
b. Sosial Budaya
Suatu bisnis perlu memperhatikan dampak yang terjadi karena adanya
kegiatan perusahaan tersebut, baik dampak positif maupun negatif. Sejauh ini,
belum ada dampak negatif yang berarti yang ditimbulkan oleh kegiatan bisnis CV
IDEAS Indonesia. CV IDEAS Indonesia sering melakukan kegiatan bersama
masyarakat khususnya anak-anak, yang bertujuan mengedukasi agar mereka lebih
peka mengenai jamur. Contoh kegiatan yang pernah dilakukan CV IDEAS
Indonesia ditunjukkan pada Tabel 17.
69
Tabel 17. Kegiatan Sosial CV IDEAS Indonesia
Nama Peserta Lokasi Deskripsi Mushrom hunting 1
Anak-anak dan orang dewasa
TAHURA, Bandung Peserta berburu jamur yang tumbuh liar di sekitar lokasi, kemudian jamur tersebut dibuat spore-print – nya
Mushrom hunting 2
Babakan Siliwangi, Bandung
Mushrom hunting 3
Hutan Raya Bogor
Growschool Anak-anak Club Kembang Sebuah workshop tentang jamur dilengkapi dengan praktik pengamatan jamur
Cigarugak Highscope Bintaro
Sumber : Facebook Growbox (2016) Masyarakat kini sudah semakin cerdas akan arti kesehatan terutama
masyarakat kota yang sebagian besar berpendidikan tinggi. Mereka mulai beralih
dari makanan sampah kepada makanan yang lebih ramah bagi tubuh. Jamur
memiliki kandungan gizi sangat tinggi yang bermanfaat bagi kesehatan. Melihat
peluang tersebut, CV IDEAS Indonesia mengusung konsep untuk Growbox
sebagai media pembudidayaan bahan makanan sehat.
c. Politik, Pemerintahan, dan Hukum
Iklim politik yang ada dalam suatu pemerintahan mempengaruhi jenis
kebijakan yang akan berlaku. Kebijakan tersebut akan memberi dampak langsung
terhadap pelaku bisnis. Berdasarkan UU No. 20 tahun 2008, kriteria UMKM
dirinci pada Tabel 18.
70
Tabel 18. Kriteria UMKM berdasarkan UU No. 20 tahun 2008
Pelaku Usaha Kekayaan Bersih (Rupiah)1) Hasil Penjualan Tahunan (Rupiah)
Usaha Mikro s.d 50.000.000 s.d 300.000.000 Usaha Kecil 50.000.000 – 500.000.000 300.000.000 – 2.500.000.000 Usaha Menengah
500.000.000 – 10.000.000.000
2.500.000.000 – 50.000.000.000
Sumber : http://www.bi.go.id/id/tentang-bi/uu-bi/Documents/UU20Tahun2008UMKM.pdf (2008)
Keterangan : 1) Hasil pengurangan total nilai kekayaan usaha dengan total nilai kewajiban, tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha.
Berdasarkan Tabel 18, maka saat ini CV IDEAS Indonesia termasuk
dalam kategori usaha kecil. Meskipun tergolong usaha kecil, persebaran Growbox
sudah mencapai luar negeri seperti Singapura, Amerika, Jepang, Malaysia,
Inggris, Polandia, Jerman, Hongkong, Rumania, Laos, Taiwan, Vietnam, dan
Australia. Sejauh ini negara dengan konsumen Growbox terbanyak adalah
Singapura, karena CV IDEAS Indonesia pernah mengadakan pameran di negara
tersebut dan semua stok Growbox habis terjual. Negara konsumen Growbox yang
memiliki kebijakan ekspor paling ketat adalah Australia, sehingga hal itu
membuat CV IDEAS Indonesia kesulitan untuk mengirim Growbox ke Australia.
d. Teknologi
Di zaman yang modern ini, menuntut semua pihak khususnya perusahaan
untuk dapat menguasai teknologi yang ada dalam menjalankan bisnisnya. Pada
CV IDEAS Indonesia, teknologi lebih banyak digunakan dalam hal keuangan,
penjualan, dan pemasaran. Sebagai perusahaan kecil, hal yang perlu dilakukan
untuk keberlangsungan bisnis adalah memanfaatkan teknologi sebaik mungkin.
71
5.1.2.2 Identifikasi Lingkungan Industri
Lingkungan industri merupakan faktor-faktor yang mempengaruhi
persaingan dalam suatu industri, yang terdiri dari aspek kompetisi (persaingan
antar perusahaan saingan, ancaman adanya produk substitusi, dan ancaman
masuknya pendatang baru), daya tawar pemasok, dan daya tawar konsumen.
Identifikasi lingkungan industri CV IDEAS Indonesia antara lain :
a. Aspek Kompetisi
Kompetisi dalam berbisnis merupakan sesuatu yang dapar dihindari.
Setiap perusahaan akan berlomba-lomba melakukan strategi bisnisnya agar
memenangkan kompetisi.
Sebagai produk yang masih terbilang baru, tidak menutup adanya pesaing
baru yang hampir mirip dengan Growbox, salah satunya adalah Ganesha Mycosoft
yang berlokasi di Bandung. Ganesha Mycosoft merupakan produk yang dikelola
oleh sebuah kelompok petani jamur yang sudah diberi pelatihan. Media yang
digunakan menggunakan serbuk kayu, dengan kemasan menggunakan botol selai
berbahan kaca. Kemasan tersebut juga sudah diberi label dengan merek Ganesha
Mycosoft dan minimal pembelian 1 botol. Kemasan yang menggunakan dari botol
selai kaca merupakan kemasan yang sudah banyak digunakan oleh petani jamur.
Bisnis ini menjual beberapa jenis bibit jamur dengan harga berbeda tersaji pada
Tabel 19.
72
Tabel 19. Jenis Bibit Jamur Produk Ganesha Mycosoft
Jenis Harga / Botol Jamur Tiram Rp 25.000 Jamur Kuping Rp 30.000 Jamur Shitake Rp 30.000 Jamur Champignon Rp 40.000 Jamur Merang Rp 50.000
Sumber : https://pusatjamur.wordpress.com (2015) Pada tahun 2016 CV IDEAS Indonesia juga membuat Growjar yang
merupakan produk diversifikasi dari Growbox yang hampir serupa dengan
Ganesha Mycosoft, yaitu media tanam jamur tiram dengan kemasan botol selai,
dan diberi harga Rp 12.000/botol. Meskipun demikian, Ganesha Mycosoft masih
belum dapat menyaingi produk CV IDEAS Indonesia yang memiliki lebih banyak
keunggulan sehingga pesaing tersebut belum cukup menggeser kedudukan
Growbox dan Growjar sebagai top of mind product.
b. Daya Tawar Pemasok
Pemasok yang bermitra dengan CV IDEAS Indonesia sejumlah 3 (tiga)
pemasok untuk produk Growbox. Pemasok terdiri dari pemasok baglog dan bibit
jamur yang berasal dari Bandung, Cianjur, serta Yogyakarta. Ketiga pemasok
tersebut merupakan pemasok terpilih yang dimiliki CV IDEAS Indonesia. CV
IDEAS Indonesia diuntunungkan dengan adanya ketiga pemasok tersebut karena
jika salah satu pemasok tidak dapat memenuhi permintaan pasokan dapat
dialihkan kepada pemasok lainnya. CV IDEAS Indonesia pun memiliki banyak
referensi pemasok sehingga diharapkan dapat mengantisipasi kekurangan
pasokan. Maka dari itu, daya tawar pemasok terhadap CV IDEAS Indonesia
masih tidak begitu tinggi.
73
c. Daya Tawar Konsumen
Konsumen Growbox pada umumnya merupakan konsumen yang masih
awam terhadap produk ini. Maka dari itu, perlu dilakukan penjelasan singkat
kepada calon konsumen mengenai Growbox untuk meyakinkan mereka. Namun
hal itu tidak menjadikan sebuah kendala karena sebagian besar calon konsumen
akan membeli setelah diberikan penjelasan produk. Banyak dari mereka yang
tertarik dengan Growbox karena belum pernah menjumpai produk seperti ini
sebelumnya. Hal ini menandakan daya tawar konsumen terhadap Growbox masih
relatif rendah.
5.2 Identifikasi Faktor – faktor Internal dan Eksternal CV IDEAS Indonesia
Identifikasi faktor-faktor internal dan eksternal CV IDEAS Indonesia
merupakan bagian dari identifikasi lingkungan internal dan eksternal CV IDEAS
Indonesia. Hasil wawancara penulis terhadap pakar internal dibuat menjadi poin-
poin (yang dibahas dalam lingkungan internal dan eksternal CV IDEAS
Indonesia), kemudian direksi CV IDEAS Indonesia memilih poin-poin yang
merupakan poin krusial dan paling berpengaruh terhadap pengembangan usaha
CV IDEAS Indonesia. Poin-poin krusial yang terpilih tersebut dijadikan sebagai
faktor-faktor internal dan eksternal CV IDEAS Indonesia. Faktor-faktor internal
digolongkan menjadi kekuatan dan kelemahan, sedangkan faktor-faktor eksternal
digolongkan menjadi peluang dan ancaman. Penentuan kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman merupakan hasil dari kuesioner yang diberikan penulis
kepada para narasumber (pakar internal dan pakar eksternal) yang dapat dilihat
pada Lampiran 5. Penggunaan pakar eksternal pada penentuan kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman berfungsi untuk menunjang objektivitas hasil
74
kuesioner, sedangkan pada penentuan poin-poin krusial yang hanya melibatkan
direksi CV IDEAS Indonesia (pakar internal) dikarenakan hanya pihak CV
IDEAS Indonesia yang mengetahui betul keadaan CV IDEAS Indonesia.
5.2.1 Identifikasi Faktor - faktor Internal Utama
Faktor – faktor internal utama merupakan faktor yang mempengaruhi
perusahaan secara langsung, yang telah dipilih oleh direksi CV IDEAS Indonesia
sebagai faktor krusial internal. Faktor tersebut antara lain :
a. Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan
Hirarki perencanaan terdiri dari visi-misi, tujuan, strategi, kebijakan, prosedur
dan aturan, program, dan anggaran (Solihin, 2012).
Hal yang ingin dicapai melalui visi CV IDEAS Indonesia yaitu berkolaborasi
untuk Indonesia yang dapat berkelanjutan dan mandiri dalam hal pangan
khususnya. Dalam misinya, perusahaan ini membidik kaum urban sebagai
konsumen Growbox dengan mengolaborasikan berbagai disiplin ilmu dalam
mengolah budidaya jamur dimana tujuannya adalah merubah pandangan
pertanian jamur menjadi hal yang memiliki nilai tambah tinggi dengan cara yang
kreatif. Salah satu strategi yang dilakukan CV IDEAS Indonesia adalah
pengembangan produk yaitu menambah varian jamur tiram (jamur tiram kuning,
jamur tiram biru, jamur tiam pink). Konsentrasi CV IDEAS lebih banyak tertuju
pada segi produk, sehingga kebijakan yang diambil sebagian besar mengarah
pada pengembangan produk baik dari produk itu sendiri maupun kolaborasi
produk tersebut. Prosedur dan aturan yang dimiliki perusahaan ini disusun oleh
pimpinan perusahaan secara terperinci setiap bagiannya. CV IDEAS Indonesia
memiliki program yang menyasar anak-anak dimana tujuannya agar anak
75
menghargai dan mengetahui asal makanan yang mereka konsumsi. Anggaran
pelaksanaan aktivitas perusahaan diatur oleh Direktur Pemasaran dan Keuangan.
b. Jangkauan pasar perusahaan
Jangkauan pasar Growbox terus berkembang dimana persebaran konsumen
Growbox menjangkau banyak daerah di Indonesia. Pada awal berdirinya
perusahaan, jangkauan pasar Growbox masih berada di Bandung dan sekitarnya,
Daerah yang paling banyak menjadi konsumen Growbox antara lain Bandung,
Jakarta, Bali, Yogyakarta, Surabaya, Bekasi, dan Bogor. Sementara konsumen
lainnya berasal dari Tangerang, Malang, Semarang, Depok, Cimahi, Medan,
Makassar, Bandung, Tasikmalaya, Cirebon, Palembang, Padang, Pontianak,
Balikpapan, Serang, Ponorogo, Surakarta, Timika, Samarinda, Magelang,
Sukoharjo, Sintang, Sukabumi, Lhokseumawe, Jambi, Padalarang, dan
Pandeglang. Selain itu, Growbox juga sudah merambah ke luar negeri seperti
Singapura, Amerika, Jepang, Malaysia, Inggris, Polandia, Jerman, Hongkong,
Rumania, Laos, Taiwan, Vietnam, China, dan Australia.
c. Efektivitas bagian penjualan perusahaan
Bagian penjualan CV IDEAS Indonesia dijalankan oleh seorang Direktur
Keuangan dan Pemasaran serta seorang sales. Meskipun hanya dijalankan oleh
dua orang, namun jika diperlukan akan ditambahkan pekerja lepas atau freelance
yang akan membantu kegiatan penjualan saat diadakan pameran.
d. Kualitas produk dan layanan konsumen
Untuk menjaga kepuasan pelanggan, kualitas produk serta layanan konsumen
merupakan hal yang penting.
76
Dalam menjaga kualitas Growbox, perawatan dilakukan mulai dari baglog pada
kumbung sederhana yang ada di kantor CV IDEAS Indonesia. Jika terdapat
baglog yang terlalu cepat ditumbuhi jamur maka baglog tersebut tidak digunakan
untuk Growbox. Begitu pula pada proses pengemasan, dilakukan dengan cermat
dan teliti untuk menghindari kerusakan.
Konsumen Growbox diberi kemudahan untuk mendapatkan pelayanan dari CV
IDEAS Indonesia melalui beberapa media. Layanan konsumen yang dimiliki CV
IDEAS Indonesia dapat diakses pada nomor telepon, surat elektronik, website,
dan media sosial (Facebook, Instagram, Twitter).
e. Penganggaran pemasaran
Anggaran merupakan suatu rencana yang disusun secara sistematis dalam
bentuk angka dan dinyatakan dalam unit moneter yang meliputi seluruh kegiatan
perusahaan untuk periode tertentu di masa yang kan datang. Anggaran sering pula
disebut sebagai rencana keuangan (Umar, 2010).
Kegiatan keuangan yang dilakukan CV IDEAS Indonesia sudah cukup baik,
salah satunya adalah pembuatan anggaran pemasaran. Penganggaran pemasaran
dilakukan dengan memperhatikan hal-hal yang paling penting hingga yang kurang
penting untk efisisensi pengeluaran.
f. Penurunan persentase peningkatan penjualan
Tingkat penjualan adalah salah satu yang faktor mempengaruhi berjalannya
suatu perusahaan. Secara keseluruhan, tingkat penjualan Growbox mengalami
fluktuatif dan cenderung meningkat, namun peningkatan tersebut semakin
menurun. Hal tersebut dapat dilihat pada rata-rata omzet penjualan Growbox yang
disajikan pada Tabel 20.
77
Tabel 20. Rata-rata Omzet Penjualan Growbox tahun 2012 – 2015
Tahun Rata – rata per Tahun (rupiah) Rata – rata per Bulan (rupiah) 2012 12.000.000 1.000.000 2013 205.200.000 17.100.000 2014 656.477.500 54.706.458 2015 781.310.000 65.109.167
Sumber : Dokumen CV IDEAS Indonesia, diolah (2016)
Meskipun meningkat, namun angka di atas masih belum mencapai target
yang diinginkan oleh direksi CV IDEAS Indonesia sehingga menjadikannya salah
satu kelemahan.
g. Pendanaan perusahaan
Untuk mendirikan usaha ini, modal yang dimiliki berasal dari iuran para
pimpinan perusahaan dan terkumpul dana sekitar Rp 2.000.000. Menurut Robbi,
Direktur Operasional CV IDEAS Indonesia, angka tersebut terbilang cukup untuk
memulai usaha Growbox, namun untuk mengembangkan usaha membutuhkan
dana yang lebih besar dari dana yang masuk saat ini. Untuk mengatasi dana yang
terbatas, CV IDEAS Indonesia melakukan kerjasama dengan beberapa pihak.
h. Fasilitas produksi perusahaan
Kegiatan produksi CV IDEAS Indonesia masih berada di kantor pusat, karena
belum memiliki cabang atau tempat produksi secara khusus. Fasilitas produksi
yang ada saat ini dapat dilihat pada Lampiran 9.
i. Ketrampilan SDM
Sumber daya manusia (SDM) merupakan asset perusahaan yang sangat
berharga sehingga keahlian SDM menjadi sangat penting untuk berjalannya CV
IDEAS Indonesia. SDM pada CV IDEAS Indonesia terbagi menjadi para direktur
dan para karyawan. Karyawan yang ada pada perusahaan ini harus sesuai dengan
kriteria yang diinginkan terutama dalam hal ketrampilan. Sebagai contoh, pada
78
bagian produksi terdapat operational ranger yang sangat cekatan dan dapat
bekerja dengan cepat dan tepat. Dalam pemasaran dan keuangan pun memiliki
karyawan yang mumpuni. Sedangkan pada riset, CV IDEAS Indonesia
bekerjasama dengan ilmuwan dengan latar belakang doktor lulusan luar negeri.
Dengan demikian, ketrampilan yang dimiliki tenaga kerja perusahaan ini dapat
menjadikan CV IDEAS Indonesia berkembang.
j. Fasilitas penelitian dan pengembangan (litbang) perusahaan
Selama menjalankan usaha, CV IDEAS Indonesia belum memiliki fasilitas
litbang pribadi dan masih mengandalakan kerjasama dengan Balai Pengkajian dan
Penerapan Teknologi (BPPT) dimana fasilitas pada BPPT cukup menunjang untuk
penelitian mereka. Meski demikian, kegiatan riset mereka sedikit memiliki
kendala yaitu jarak BPPT yang berbeda wilayah dengan kantor pusat CV IDEAS
Indonesia yaitu di Tangerang Selatan. Hal ini menyebabkan pengeluaran untuk
transportasi riset menjadi membengkak.
5.2.2 Identifikasi Faktor - faktor Eksternal Utama
Faktor – faktor eksternal utama merupakan faktor yang mempengaruhi
perusahaan secara tidak langsung, yang telah dipilih oleh direksi CV IDEAS
Indonesia sebagai faktor krusial yang berasal dari luar perusahaan. Faktor tersebut
antara lain :
a. Pajak UMKM
Pajak merupakan bagian dari sumber pengashilan negara, dan salah satu
sumber pajak berasal dari penghasilan UMKM. Menurut PP No. 46 tahun 2013,
pajak yang dikenakan untuk UMKM sebesar 1% x omzet. Dengan besaran pajak
79
tersebut, maka dapat dilihat kisaran pajak yang dibayar CV IDEAS Indonesia
pada Tabel 21.
Tabel 21. Kisaran Pajak CV IDEAS Indonesia
Tahun Rata – rata per Tahun (Rupiah) Kisaran Pajak (Rupiah) 2012 12.000.000 120.000 2013 205.200.000 2.052.000 2014 656.477.500 6.564.775 2015 781.310.000 7.813.100
Sumber : Dokumen CV IDEAS Indonesia, diolah (2016)
Berdasarkan Tabel 21, kisaran pajak dengan angka tersebut relatif kecil dan
sehingga meringankan CV IDEAS Indonesia untuk membayar pajak secara rutin.
b. Mengikuti gaya hidup masyarakat
Sebuah produk akan memiliki banyak peminat jika selalu mengikuti
perkembangan zaman yang terjadi khsusunya perkembangan gaya hidup. Saat ini
masyarakat sudah semakin cerdas dalam memilih gaya hidup salah satunya gaya
hidup sehat, misalnya dengan memilih bahan makanan yang higienis. Jamur tiram
yang dipanen pada Growbox dapat dijamin higienitasnya karena tidak terlalu
melibatkan banyak pihak dalam proses menuju tangan konsumennya jika
dibandingkan dengan jamur tiram yang dijual di pasar. Idealnya, hanya 1-2
individu yang melakukan kontak langsung dengan jamur tiram yang dipanen pada
Growbox sehingga meminimalisir hal yang tidak diinginkan seperti kontaminasi
bakteri atau virus.
Selain itu, masyarakat khususnya kaum urban sudah banyak yang
menggemari bertanam secara praktis terutama menanam tanaman pangan. Dengan
kemasan yang dirancang sedemikian rupa, memungkinkan Growbox dapat
diletakkan di setiap sudut ruangan dengan tetap memperhatikan kelembaban yang
80
dibutuhkan sehingga memudahkan konsumen untuk membudidayakan bahan
makanannya sendiri.
c. Kebijakan pemerintah
Kebijakan ekspor merupakan salah satu kendala yang dialami CV IDEAS
Indonesia. Permintaan akan Growbox banyak yang berdatangan dari luar negeri,
namun kebijakan ekspor di beberapa negara khususnya di Australia menurut
direksi CV IDEAS Indonesia sangatlah ketat sehingga cukup menyulitkan
perusahaan. Growbox juga sering dibawa ke mancanegara melalui jalur per
orangan yang akan ke luar negeri.
Selain itu, terdapat kebijakan dari pemerintah kota Bandung kepada UMKM
di kota Bandung, salah satunya CV IDEAS Indonesia, yaitu akan mempromosikan
perusahaan tersebut. Namun sampai saat ini kebijakan itu hanya wacana, sehingga
CV IDEAS Indonesia melakukan promosi secara mandiri.
d. Peranan teknologi informasi dan komunikasi
Pada era serba canggih seperti saat ini, teknologi informasi dan komunikasi
(TIK) tidak dapat terlepas dari kehidupan manusia, begitu pula pada aktivitas
suatu perusahaan. TIK pada CV IDEAS Indonesia memiliki peranan yang sangat
penting, antara lain :
81
- Pemasaran dan penjualan
Pada awal berdirinya, Growbox belum dipasarkan melalui online secara
resmi. Salah satu media yang digunakan yang berbasis teknologi adalah
melalui fitur Blackberry Messenger (BBM) dan media sosial para pendiri
CV IDEAS Indonesia. Pada tahun berikutnya, Growbox memiliki akun
Facebook sendiri untuk keperluan pemasaran dan saat ini pembelian
Growbox bisa dilakukan melalui website. Salah satu media sosial yang
dapat dimanfaatkan untuk penjualan dan tidak memerlukan biaya adalah
Instagram, dan disitulah Growbox menggunakan aplikasi tersebut untuk
menjangkau konsumen di seluruh Indonesia bahkan luar negeri.
Berdasarkan data yang diperoleh, penjualan Growbox lebih banyak
dihasilkan dari media online dibandingkan offline.
- Keuangan
TIK memudahkan CV IDEAS Indonesia dalam melakukan pencatatan
keuangan, misalnya yaitu melakukan pencatatan keuangan pada komputer
sehingga lebih terstruktur, efektif dan efisien.
e. Membuat produk daur ulang (Mycotech)
Bekerja sama dengan BPPT, CV IDEAS Indonesia melakukan riset
kolaborasi untuk mengkomersilkan sebuah produk berbahan baku limbah media
tanam baglog, yaitu Mycotech. Jika pada perusahaan lain bisa saja limbah media
tanam tidak digunakan, maka CV IDEAS Indonesia memanfaatkan kembali media
tanam tersebut sehingga tercipta zero residu.
82
f. Keunggulan produk
Menurut Hill dan Jones (2004) dalam Ismail (2012), perusahaan senantiasa
harus mengembangkan distinctive competencies agar perusahaan dapat meraih
keunggulan kompetitif. Distinctive competencies merupakan keunggulan spsesifik
yang dimiliki perusahaan yang memungkinkan perusahaan melakukan diferensiasi
produk mereka terhadap produk pesaing atau memiliki biaya lebih rendah (lower
costs) dibanding pesaing, sehingga perusahaan tersebut akan memiliki keunggulan
bersaing/kompetitif (competitive advantage).
Growbox merupakan pelopor produk budidaya jamur tiram di dalam kotak
kardus, dimana belum ada perusahaan yang memiliki produk yang sama dengan
Growbox. Meskipun demikian, terdapat produk budidaya jamur tiram dimana
media tanam jamur tersebut diletakkan di dalam botol, namun produk tersebut
belum terlalu komersil dan belum dapat mengungguli eksistensi Growbox. Hal ini
mengindikasikan bahwa Growbox memiliki keunggulan kompetitif.
g. Lokasi pemasok berbeda-beda
Pemasok merupakan komponen yang mempunyai andil besar dalam membuat
Growbox. Dikarenakan CV IDEAS Indonesia belum membuat baglog secara
mandiri, maka baglog perlu didatangkan oleh pemasok. CV IDEAS Indonesia
sangat selektif dalam mencari pemasok, dan telah menyeleksi puluhan pemasok.
Kini, CV IDEAS Indonesia memiliki 3 (tiga) pemasok yang terdiri dari pemasok
baglog dan bibit jamur. Baglog didatangkan dari Bandung, sedangkan bibit jamur
berasal dari Cianjur (bibit jamur tiram putih) dan Yogyakarta (bibit jamur tiram
berwarna). Lokasi pemasok yang berbeda-beda cukup menyulitkan manajemen
83
CV IDEAS Indonesia karena mengurangi efisiensi pengadaan barang pasokan
dalam segi biaya.
h. Konsumen mayoritas berasal dari kota besar
Suatu wilayah biasanya memiliki gaya hidup yang berbeda dengan wilayah
lain, begitu pula dalam hal konsumsi suatu barang. Masyarakat desa umumnya
masih kurang tertarik dengan produk seperti Growbox dikarenakan berbagai hal,
berbeda dengan masyarakat kota dimana cenderung lebih kosumtif. Pendapatan
rata-rata perkapita masyarakat kota (khususnya kota besar) yang lebih besar
dibanding di desa merupakan keuntungan tersendiri bagi CV IDEAS Indonesia
karena menjadikan peluang konsumsi Growbox di kota besar lebih tinggi
dibanding di desa. Per tahun 2016, konsumen terbanyak berasal dari Jakarta
disusul dengan Bandung dan Makassar.
Di kota Bandung, penduduk dengan pengeluaran cukup tinggi memiliki
persentase paling banyak, seperti yang ditampilkan pada Tabel 22.
Tabel 22. Penduduk Kota Bandung menurut Kelompok Pengeluaran Tahun 2013 2014
Kelompok Pengeluaran (Rupiah)
Persentase Jumlah Penduduk (%)
2013 2014
< 299.000 0,54 % 2,43%
300.000 – 499.000 9,37 % 16,51 %
500.000 – 749.000 14,78 % 19,23 %
750.000 – 999.000 11,5% 12,37%
> 1.000.000 63,82% 49, 46%
Total 100% 100% Sumber : Survei Sosial Ekonomi Nasioal 2013-2014, BPS Kota Bandung (2015)
Berdasarkan data di atas, menunjukkan bahwa penduduk kota Bandung
sebagian besar mampu mengeluarkan dana yang cukup besar untuk konsumsinya.
84
Hal ini menjadikan sebuah peluang bagi CV IDEAS Indonesia dalam menjangkau
konsumen khususnya konsumen lokal.
i. Loyalitas konsumen
Sebuah produk dinyatakan dapat diterima di masyarakat apabila konsumen
dapat setia terhadap produk tersebut. Sebagai produk inovatif, Growbox sudah
dapat diterima di masyarakat luas dan loyalitas konsumen Growbox cukup tinggi.
Berdasarkan informasi yang diperoleh dari direksi CV IDEAS Indonesia,
sebanyak 60% konsumen Growbox akan membeli kembali produk tersebut.
5.2.3 Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Faktor – faktor internal utama yang telah diidentifikasi menjadi kekuatan
dan kelemahan, selanjutnya dilakukan pemberian bobot dan rating untuk masing-
masing faktor sehingga akan terlihat skor total yang tercantum pada Matriks
Internal Factor Evaluation (IFE). Nilai skor yang diperoleh dapat memberikan
gambaran tentang faktor utama yang menjadi kekuatan utama bagi CV IDEAS
Indonesia. Matriks IFE CV IDEAS Indonesia tersaji pada Tabel 23.
85
Tabel 23. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) CV IDEAS Indonesia
Faktor-faktor Internal Utama Rating Rata-rata
Bobot Rata-rata
Skor
Kekuatan Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan 3,6 0,102 0,368 Jangkauan pasar perusahaan 3,6 0,108 0,388 Efektivitas bagian penjualan perusahaan 3,6 0,098 0,352 Kualitas produk dan layanan konsumen 3,4 0,113 0,386 Penganggaran pemasaran 3,2 0,102 0,327 Ketrampilan SDM 3,6 0,098 0,352 Fasilitas produksi perusahaan 3 0,092 0,276 Sub Total 2,449 Kelemahan Penurunan persentase peningkatan penjualan 1,8 0,103 0,186 Pendanaan perusahaan 1,6 0,086 0,137 Fasilitas litbang perusahaan 1,4 0,098 0,137 Sub Total 0,460 TOTAL 2,909
Sumber : Data Primer, diolah (2016)
Berdasarkan pengolahan data pada matriks Internal Factor Evaluation
(IFE) CV IDEAS Indonesia, kekuatan yang memiliki skor paling tinggi adalah
jangkauan pasar perusahaan (skor = 0,388). Dengan pemasaran yang baik,
Growbox sudah menyebar baik di dalam maupun luar negeri sehingga dapat
dijadikan modal untuk mengembangkan pasar yang lebih luas lagi.
Kekuatan tertinggi kedua yaitu kualitas produk dan layanan konsumen
(skor = 0,386). Produk yang berkualitas dan layanan konsumen yang baik
merupakan keinginan dari sebagian besar konsumen sehingga konsumen dapat
setia pada suatu produk, dalam hal ini Growbox.
Kekuatan tertinggi ketiga adalah pembuatan rencana oleh pimpinan
perusahaan (skor = 0,368). Dengan perencanaan CV IDEAS Indonesia yang
matang dalam setiap aspek, maka menghasilkan hasil yang memuaskan pula.
86
Contohnya seperti matangnya perencanaan pemasaran yang menghasilkan luasnya
jangkauan pasar Growbox.
Kekuatan tertinggi keempat dan kelima yaitu efektivitas bagian penjualan
perusahaan dan ketrampilan SDM yang memiliki skor sama (skor = 0,352).
Bagian penjualan CV IDEAS Indonesia bekerja secara efektif, sehingga penjualan
produk khususnya Growbox meningkat tiap tahunnya yang tentunya
menghasilkan keuntungan untuk CV IDEAS Indonesia. Ketrampilan SDM CV
IDEAS Indonesia sudah baik sehingga dapat menangani semua pekerjaan dengan
baik. Hal ini akan mempermudah CV IDEAS Indonesia menjalankan usaha
karena SDM merupakan asset terpenting sebuah organisasi.
Kekuatan urutan keenam yaitu penganggaran pemasaran (skor = 0,327).
Penganggaran yang sudah baik khususnya pada bagian pemasaran merupakan hal
yang penting untuk CV IDEAS Indonesia. Dengan adanya anggaran pemasaran
yang efektif, CV IDEAS Indonesia telah memperoleh pemasukan yang cukup
besar.
Kekuatan terkecil yang dimiliki CV IDEAS Indonesia yaitu failitas
produksi yang digunakan (skor = 0,276). CV IDEAS Indonesia menjalankan
usahanya dengan menyewa sebuah rumah yang tidak terlalu besar, dengan
peralatan yang cukup lengkap. Dengan memanfaatkan fasilitas yang ada dengan
maksimal, CV IDEAS Indonesia tetap dapat melakukan kegiatan produksi.
Selain kekuatan, terdapat pula kelemahan yang dimiliki CV IDEAS
Indonesia. Kelemahan kecil CV IDEAS Indonesia adalah penurunan persentase
peningkatan penjualan (skor = 0,186). Meskipun meningkat, namun peningkatan
tersebut semakin menurun tiap tahunnya. Kelemahan utama CV IDEAS Indonesia
87
yaitu pendanaan perusahaan dan fasilitas litbang perusahaan dengan skor sama
(skor = 0,137). Dengan keterbatasan dana yang ada, mengharuskan CV IDEAS
Indonesia bekerja sama dengan beberapa pihak. Produk Mycotech yang masih
tahap percobaan melakukan produksinya pada sebuah laboratorium milik Badan
Pusat Pengkajian Teknologi yang berada di Tangerang Selatan. CV IDEAS
Indonesia belum memiliki fasilitas litbang sendiri sedangkan Mycotech kini mulai
dipresentasikan di beberapa tempat salah satunya Institut Teknologi Bandung
yang menimbulkan potensi banyak pihak yang ingin bekerjasama dengan CV
IDEAS Indonesia.
5.2.4 Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Faktor eksternal perusahaan terdiri dari peluang dan ancaman yang terjadi
pada kegiatan perusahaan. Hasil identifikasi faktor eksternal CV IDEAS
Indonesia disusun dalam bentuk matriks EFE untuk mengetahui bobot dan rating
masing-masing narasumber sehingga dapat dilihat seberapa faktor-faktor tersebut
menentukan tingkat keberhasilan strategi pengembangan usaha CV IDEAS
Indonesia. Matriks EFE dapat dilihat pada Tabel 24.
Tabel 24. Matriks External Factor Evaluation (EFE) CV IDEAS Indonesia
Faktor-faktor Eksernal Utama Rating Rata-rata
Bobot Rata-rata
Skor
Peluang Pajak UMKM 2,4 0,115 0,276 Mengikuti gaya hidup masyarakat 2,8 0,121 0,338 Peranan teknologi informasi dan komunikasi 3,6 0,135 0,485 Membuat produk daur ulang (Mycotech) 2,8 0,118 0,330 Keunggulan produk 3,2 0,119 0,382 Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 3,4 0,097 0,330 Loyalitas konsumen 2,6 0,131 0,340 Sub Total 2,482 Ancaman
88
Kebijakan pemerintah 2 0,075 0,150 Lokasi pemasok berbeda-beda 1,8 0,089 0,159 Sub Total 0,309 TOTAL 2,791
Sumber : Data Primer, diolah (2016)
Berdasarkan matriks External Factor Evaluation (EFE) CV IDEAS
Indonesia, peluang terbesar yang mempengaruhi usaha yaitu peranan teknologi
informasi dan komunikasi (TIK) (skor = 0,485). Perkembangan TIK yang pesat
melancarkan segala kegiatan usaha CV IDEAS Indonesia.
Peluang urutan kedua adalah keunggulan produk (skor = 0,382). Growbox
yang memiliki banyak kelebihan akan dapat dengan mudah menarik perhatian
konsumen untuk membeli dan membudidayakan.
Peluang urutan ketiga yaitu loyalitas konsumen (skor = 0,340). Konsumen
yang tetap setia khususnya terhadap Growbox memiliki pengaruh yang tinggi
pada perumusan strategi yang akan dilakukan CV IDEAS Indonesia.
Peluang urutan keempat adalah gaya hidup masyarakat (skor = 0,338).
Meningkatnya gaya hidup sehat masyarakat ditangkap dengan baik oleh CV
IDEAS Indonesia dan diimplementasikan melalui konsep produk Growbox.
Dengan mengikuti perkembangan gaya hidup , maka suatu prosuk dapat mudah
diterima terutama oleh masyarakat perkotaan yang menajadi segmentasi
perusahaan.
Peluang urutan kelima dan keenam adalah membuat produk daur ulang
(Mycotech) dan konsumen mayoritas berasal dari kota besar dengan skor sama
(skor = 0,330). Dengan adanya Mycotech yang belum pernah diproduksi oleh
perusahaan lain, menjadikan peluang yang baik dan memberi nilai tambah di mata
konsumen. Masyarakat kota besar sebagian besar sudah teredukasi dengan baik,
89
sehingga dapat dengan cepat memahami bahwa konsep yang dimiliki Growbox
baik untuk hidup masyarakat.
Peluang terkecil yang mempengaruhi CV IDEAS Indonesia yaitu pajak
UMKM (skor = 0,276). Besaran pajak untuk UMKM yang hanya 1% dari omzet
cukup terjangkau untuk CV IDEAS Indonesia. Angka tersebut merupakan
peluang untuk merumuskan strategi khusunya strategi intensif dan diversifikasi
tanpa mengkhawatirkan omzet berkurang dalam jumlah besar karena terpotong
pajak.
CV IDEAS Indonesia juga mengalami ancaman, dimana ancaman utama
yang dimiliki perusahaan ini yaitu lokasi pemasok yang berbeda-beda (skor =
0,159). Pemasok untuk produk Growbox yang berasal dari 3 wilayah sehingga
membuat biaya pengiriman menjadi lebih besar. Selain itu, kendala cuaca yang
dapat berbeda-beda pada tiap wilayah berpotensi menyebabkan kualitas bahan
baku Growbox (media tanam) menjadi kurang berkualitas. CV IDEAS Indonesia.
Ancaman kecil CV IDEAS Indonesia yaitu kebijakan pemerintah (skor = 0,150).
Kebijakan pemerintah yang cukup berpengaruh yaitu mengenai ekspor pada
negara Australia, dimana Australia memiliki kebijakan yang sangat ketat terhadap
barang yang masuk ke negara tersebut. Ancaman ini tidak begitu menimbulkan
masalah karena Growbox juga memiliki konsumen dari negara lain.
5.3 Analisis Posisi CV IDEAS Indonesia 5.3.1 Matriks Grand Strategy
Skor yang sudah dihasilkan dari matrik IFE dan matriks EFE selanjutnya
diolah pada matriks Grand Strategy sehingga akan diketahui posisi CV IDEAS
Indonesia. Berdasarkan pada penghitungan skor pada matriks IFE, didapat bahwa
90
total skor untuk kekuatan dan kelemahan berturut-turut sebesar 2,415 dan 0,584.
Sedangkan pada matriks EFE menghasilkan total skor peluang yaitu 2,440 dan
total skor ancaman yaitu 0,311. Masing – masing total skor kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman dihitung menggunakan rumus untuk mengetahui posisi CV
IDEAS Indonesia pada matriks Grand Strategy, seperti yang tertera pada Tabel
25.
Tabel 25. Matriks Grand Strategy CV IDEAS Indonesia
TOTAL Internal
Kekuatan (S) 2, 449 Kelemahan (W) 0, 460 + 2, 909
Ekstenal Peluang (O) 2, 482 Ancaman (T) 0, 309 + 2, 791 Sumbu X = S + (-W) Sumbu Y = O + (-T) = 2,449 + (-0,460) = 1, 989
= 2,482 + (-0,309) = 2,173
Sumber : Data primer, diolah (2016)
Gambar 11. Pemetaan CV IDEAS Indonesia dalam Matriks Grand Strategy
Sumber : Data Primer, diolah (2016)
91
Berdasarkan hasil pemetaan pada matriks Grand Strategy, CV IDEAS
berada pada kuadran I yang menggambarkan perusahaan memiliki pertumbuhan
pasar yang cepat (sumbu Y) dan posisi kompetitif yang kuat (sumbu X).
Pertumbuhan pasar CV IDEAS Indonesia semakin meningkat, dibuktikan dengan
semakin meluasnya persebaran konsumen Growbox baik di Indonesia maupun di
luar negeri. Hal tersebut juga sesuai dengan perolehan skor pada matriks Internal
Factor Evaluation (IFE) dimana faktor jangkauan pasar perusahaan menduduki
skor tertinggi faktor internal. Sedangkan aspek kompetitif CV IDEAS Indonesia
juga menduduki posisi yang lebih tinggi dibanding para usaha sejenis, karena
Growbox merupakan pelopor usaha media tanam yang inovatif dan belum ada
produk yang mempu menyaingi Growbox. Pada matriks External Factor
Evaluation (EFE) juga terlihat bahwa keunggulan produk Growbox memperoleh
skor tertinggi kedua faktor eksternal CV IDEAS Indonesia.
Menurut Siagian (2005), posisi tersebut biasanya termasuk kategori “terus
dikembangkan” dimana memberikan peluang terbaik untuk bertumbuh dan meraih
keuntungan di masa depan. Karena dominannya posisi tersebut, memerlukan
investasi yang besar karena dengan demikian bisnis tersebut mampu bukan hanya
mempertahankan posisinya dalam kondisi pasar yang cepat berubah dan
berkembang, akan tetapi juga memperluas pangsa pasar yang dikuasai. Masalah
yang sering dihadapi oleh perusahaan ialah bahwa tidak terdapat kemampuan
finansial secara internal dalam perusahaan untuk menyediakan dana investasi
besar yang diperlukan itu.
92
5.4 Perumusan Strategi CV IDEAS Indonesia 5.4.1 Matriks SWOT (Strength – Weakness – Opportunity – Threat)
Matriks SWOT dapat menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman
dari lingkungan eksternal perusahaan dapat diatasi dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan strategi yaitu strategi S-O (Strength – Opportunity), strategi S-T
(Strength – Threat), strategi W-O (Weakness – Opportunity), dan strategi W-T
(Weakness – Threat). Matriks SWOT dari CV IDEAS Indonesia dapat dilihat
pada Tabel 26.
Tabel 26. Matriks SWOT CV IDEAS Indonesia
Faktor Internal Utama Faktor Eksternal Utama
Strength (Kekuatan) Weakness (Kelemahan) 1. Perencanaan oleh pimpinan perusahaan 2. Jangkauan pasar perusahaan 3. Efektivitas bagian penjualan perusahaan 4. Kualitas produk dan layanan konsumen 5. Penganggaran pemasaran 6. Ketrampilan SDM 7. Fasilitas produksi perusahaan
1. Penurunan persentase peningkatan penjualan 2. Pendanaan perusahaan 3. Fasilitas litbang perusahaan
Opportunity (Peluang)
Strategi S-O
Strategi W-O
1. Pajak UMKM 2. Mengikuti gaya hidup masyarakat 3. Peranan teknologi informasi dan komunikasi 4. Membuat produk daur ulang (Mycotech) 5. Keunggulan produk 6. Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 7. Loyalitas konsumen
1. Peningkatan strategi diversifikasi terkait (S6, S7, O5) 2. Memperbanyak outlet penjualan (S2, S5, O6, O7)
1. Penambahan media pemasaran dan penjualan (W2, O3, O2) 2. Menumbuhkan nilai bagi konsumen (W1,W2, O2,O7)
Threat (Ancaman)
Strategi S-T Strategi W-T
1. Kebijakan pemerintah 2. Lokasi pemasok berbeda-beda
1. Membuat kemasan Growbox yang lebih tahan lama (S2, S4 S6, T1) 2. Pengendalian persediaan (S6, S7, T2)
1. Menerapkan strategi break even point (W1, W2, T1) 2. Efisiensi pengeluaran (W2, W3, T2)
Sumber : Data Primer, diolah (2016)
93
Alternatif strategi pengembangan usaha CV IDEAS Indonesia diperoleh
melalui matriks SWOT yang terbagi dalam empat kombinasi alternatif strategi
yaitu strategi S-O (Strength – Opportunity), strategi W-O (Weakness –
Opportunity), strategi S-T (Strength – Threat), dan W-T (Weakness – Threat).
5.4.1.1 Strategi Strength-Opportunity
Strategi ini dibuat dengan mengoptimalkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya. Strategi S-O yang menjadi
alternatif strategi bagi perusahaan ini antara lain :
1. Peningkatan strategi diversifikasi terkait (S6, S7, O5)
Alternatif strategi ini merupakan hasil dari perumusan tiga faktor yaitu
ketrampilan SDM (S6), Fasilitas produksi perusahaan (S7), dan keunggulan
produk (O5). Isu strategi yang didapat yaitu bagaimana memanfaatkan
ketrampilan SDM dan fasilitas produksi yang ada untuk meningkatkan
memenangkan keunggulan produk dari pesaing.
CV IDEAS Indonesia dengan SDM yang mumpuni telah jeli
memanfaatkan peluang adanya jamur tiram berwarna yang masih jarang di
pasaran dengan menambah variasi jenis jamur tersebut sebagai variasi jamur
Growbox. Dengan memproduksi Mycotech (berbahan baku serbuk kayu) dimana
produk ini belum pernah diproduksi di perusahaan lain, Growjar, dan Hello
Krispy, turut menambah ragam produk perusahaan ini. Produk yang sudah ada
telah menjadikan CV IDEAS Indonesia memiliki keunggulan kompetitif
dibanding perusahaan lain. Perusahaan perlu meningkatkan diversifikasi produk
yang masih berkaitan untuk meningkatkan keunggulannya.
94
2. Memperbanyak outlet penjualan (S2, S5, O6, O7)
Perumusan alternatif strategi ini dihasilkan dari faktor jangkauan pasar
perusahaan (S2), penganggaran pemasaran (S5), konsumen mayoritas berasal dari
kota besar (O6), dan loyalitas konsumen (O7). Isu strategis yag dibawa pada
alternatif strategi ini adalah mengoptimalkan jangkauan pasar perusahaan dan
efektivitas anggaran pemasraan dengan memanfaatkan konsumen yang sebagian
besar berasal dari kota besar serta memiliki loyalitas yang tinggi.
Outlet yang telah menjalin kerjasama dengan CV IDEAS Indonesia berada
di kota Bandung dan Jakarta, dimana kota tersebut merupakan konsumen
terbanyak Growbox. Karena menyasar konsumen golongan menengah ke atas,
outlet tersebut berada di pusat perbelanjaan atau café/restoran kelas atas. Kini
konsumen Growbox semakin banyak. Penambahan outlet penjualan di kota besar
lainnya dengan konsumen terbanyak seperti Surabaya, Yogyakarta, dan Makassar
dan alternatif strategi ini dapat menjadi pilihan untuk memasarkan dan menjual
Growbox agar lebih mudah dijangkau oleh konsumen. Dengan cara tersebut
diharapkan penjualan secara offline dapat setara dengan penjualan online yang
secara jauh lebih banyak.
5.4.1.2 Strategi Weakness-Opportunity
Strategi W-O merupakan strategi yang digunakan untuk mengurangi
kelemahan dengan memanfaatkan peluang yang ada pada perusahaan. Alternatif
strategi W-O yang telah dirumuskan yaitu :
1. Penambahan media pemasaran dan penjualan (W2, O3, O2)
Alternatif strategi ini dirumuskan berdasarkan hasil pertemuan antara
faktor pendanaan perusahaan (W2), peranan teknologi informasi dan komunikasi
95
(O3), dan gaya hidup masyarakat (O2). Isu strategis yang diperoleh adalah
bagaimana mengatasi dana perusahaan yang terbatas dengan mengoptimalkan
peranan teknologi informasi dan komunikasi dan memanfaatkan gaya hidup
masyarakat yang ada.
Sebagai usaha kecil yang memiliki dana terbatas, pemasaran dan penjualan
yang efektif perlu dilakukan. Penjualan berbasis teknologi kini banyak dilakukan
seiring berkembang pesatnya teknologi informasi dan komunikasi. Gaya hidup
masyarakat terutama masyarakat kota selain memilih mulai beralih ke pola hidup
sehat, juga memilih melakukan pembelian secara online. Saat ini CV IDEAS
Indonesia sudah menggunakan media online sebagai sarana penjualan, yaitu
website, facebook dan instagram. Melalui media online, merupakan sarana
pemasaran dan penjualan dengan biaya rendah namun memiliki jangkauan yang
luas. Penambahan media online lain selain yang itu bisa menjadi alternatif karena
masih banyak masyarakat yang lebih sering menggunakan media lain sebagai
media sosialnya..
2. Menumbuhkan nilai bagi konsumen (W1,W2, O2,O7)
Alternatif strategi ini didapatkan dari kombinasi antara faktor penurunan
persentase peningkatan penjualan (W1), pendanaan perusahaan (W2), gaya hidup
masyarakat (O2), dan loyalitas konsumen (O7). Isu strategi yang diperoleh adalah
bagaimana mengatasi tingkat penjualan dan dana perusahaan dengan
memanfaatkan gaya hidup dan loyalitas konsumen.
Nilai bagi konsumen (customer perceived value) merupakan keterampilan
yang memungkinkan suatu perusahaan menyampaikan manfaat yang fundamental
kepada konsumen. Hal ini perlu dilakukan agar Growbox dapat tetap melekat di
96
pikiran konsumen sehingga konsumen tetap membeli Growbox dibanding produk
lainnya meskipun dengan harga yang lebih mahal, tentunya dengan kualitas yang
sebanding.
5.4.1.3 Strategi Strength-Threat
Macam strategi ini bertujuan untuk mengoptimalkan kekuatan suatu
perusahaan untuk menghindari ancaman yang menimpa perusahaan tersebut.
Perumusan alternatif strategi S-T yang telah dibuat seperti :
1. Membuat kemasan Growbox yang lebih tahan lama (S2, S4, S6, T1)
Alternatif strategi ini dihasilkan dari perumusan beberapa faktor strategis
kekuatan dan ancaman yaitu jangkauan pasar perusahaan (S2), kualitas produk
dan layanan konsumen (S4), ketrampilan SDM (S6), dan kebijakan pemerintah
(T1). Isu strategis yang diperoleh adalah bagaimana mengoptimalkan semakin
luasnya jangkauan pasar, kualitas produk dan layanan konsumen, dan ketrampilan
SDM untuk mengantisipasi kebijakan pemerintah yang ada. Kebijakan pemerintah
yang dimaksud adalah kebijakan mengenai ekspor.
Jangkauan pasar perusahaan CV IDEAS Indonesia khususnya untuk
produk Growbox sudah merambah manca negara. Hal tersebut harus
dimanfaatkan betul oleh perusahaan. Untuk mewujudkan pelayanan yang terbaik
untuk konsumen terutama yang berada di luar negeri, perlu dirancang strategi
khusus. Kegiatan ekspor khususnya dengan tujuan negara yang jauh dari
Indonesia dapat memakan waktu yang cukup lama. Hal tersebut berpotensi
menyebabkan kemasan Growbox yaitu kemasan berbahan kardus akan menjadi
rusak. Kardus merupakan bahan yang mudah rusak terlebih jika mengalami
kontak dengan air atau tekanan. Jika kemasan rusak maka bukan tidak mungkin
97
baglog yang ada di dalamnya pun turut rusak. Berbekal ketrampilan SDM yang
ada, dibutuhkan pembaruan kemasan Growbox untuk yang lebih baik agar
Growbox dapat tahan lama dan tetap memiliki kemasan dengan estetika yang
baik.
2. Pengendalian persediaan (S6, S7, T2)
Alternatif strategi ini dihasilkan dari perumusan faktor strategis
ketrampilan SDM (S6), Fasilitas produksi perusahaan (S7) dan lokasi pemasok
berbeda-beda (T1). Isu strategis yang diperoleh adalah bagaimana memanfaatkan
ketrampilan SDM dan fasilitas produksi perusahaan untuk mengatasi ancaman
pemasok yang memiliki lokasi berbeda-beda.
CV IDEAS Indonesia memiliki pemasok bibit jamur tiram yang berasal
dari Bandung, Cianjur, dan Yogyakarta. Secara fisik, jarak pemasok terjauh
adalah Yogyakarta dimana memasok bibit jamur tiram berwarna (biru, pink, dan
kuning) yang menjadi primadona Growbox. Berbekal karyawan yang memiliki
ketrampilan mumpuni dan fasilitas produksi yang tersedia, akan lebih baik jika
CV IDEAS Indonesia dapat memproduksi bibit jamur tiram warna secara mandiri
sehingga menekan biaya dan mengendalikan persediaan Growbox dengan jamur
tiram berwarna. Hal ini menjadi penting karena permintaan Growbox dengan
jamur tiram berwarna (pink, biru, kuning) semakin meningkat dan terkadang
persediaan yang ada di kantor CV IDEAS Indonesia tidak memenuhi permintaan
tersebut. Untuk pemasok dengan lokasi Bandung dan Cianjur yang memasok bibit
jamur tiram putih, masih relatif dapat memenuhi permintaan konsumen CV
IDEAS Indonesia.
98
5.4.1.4 Strategi Weakness-Threat
Untuk meminimalisir kelemahan dan menghindari ancaman yang
menimpa perusahaan, perlu dilakukan perumusan strategi W-T. Berikut adalah
alternatif strategi W-T untuk CV IDEAS Indonesia :
1. Menerapkan strategi break even (W1, W2, T1)
Altermatif strategi ini dihasilkan dari perumusan beberapa faktor strategis
yaitu penurunan persentase peningkatan penjualan (W1), pendanaan perusahaan
(W2), dan kebijakan pemerintah (T1). Isu strategis yang diperoleh adalah
bagaimana mengatasi penjualan dan pendanaan perusahaan serta menghindari
ancaman kebijakan pemerintah.
Modal yang digunakan untuk membangun bisnis ini hanya sebesar Rp
2.000.000,00 , jumlah yang relatif kecil untuk mengawali sebuah bisnis. Selama
berjalannya bisnis, penjualan yang dialami CV IDEAS Indonesia mengalami
fluktuatif. Penjualan fluktuatif ini berpeluang tidak dapat menutupi biaya produksi
meskipun hal itu kembali lagi terhadap jumlah produk penjualan yang ada.
Kebijakan ekspor yang berlaku baik di Indonesia maupun di beberapa negara pun
cukup menyulitkan CV IDEAS Indonesia untuk berekspansi ke mancanegara,
sehingga perusahaan ini perlu lebih fokus untuk penjualan di dalam negeri.
Penghitungan break even perlu dilakukan untuk menghindari terjadinya
kerugian. Strategi break even (impas), dihitung dengan menentukan biaya tetap
dan biaya variabel. Sebegai contoh, jika biaya tetap Rp 100.000,00 , biaya
variabel per unit Rp Rp 2,00 dan harga per unit Rp 4,00 maka perusahaan harus
menjual Rp 50.000 unit untuk mencapai impas (atau sama dengan 100.000 / (4-
2)).
99
2. Efisiensi pengeluaran (W2, W3, T2)
Alternatif strategi ini dihasilkan dari perumusan beberapa isu strategis
yang diperoleh lampirandari hasil pertemuan antara faktor pendanaan perusahaan
(W2), fasilitas litbang perusahaan (W3), dan lokasi pemasok berbeda-beda (T2).
Isu strategis yang diperoleh adalah bagaimana mengatasi masalah modal dan
fasilitas litbang perusahaan untuk menghindari ancaman dari pemasok yang
berbeda lokasi.
CV IDEAS Indonesia yang belum memiliki fasilitas sendiri mengharuskan
bekerjasama dengan dinas tertentu yaitu BPPT (Puspiptek) yang berlokasi di
Tangerang Selatan. Jarak yang cukup jauh menjadikan pengeluaran transportasi
litbang cukup banyak. Dengan dana yang terbatas, tentunya hal tersebut
merupakan beban tersendiri untuk perusahaan. Terlebih pemasok jamur tiram
yang dimiliki CV IDEAS Indonesia berada pada lokasi yang berbeda sehingga
memungkinkan biaya kirim barang yang berbeda pula dan cukup besar. CV
IDEAS Indonesia sudah berlangganan tiap bulan kepada pemasok tersebut
sehingga jamur tiram dipastikan dipasok rutin tiap bulan. Untuk mengurangi
pembengkakan dana, direksi perlu menjadikan strategi efisiensi pengeluaran
sebagai pilihan untuk menghindari dan mengatasi kelemahan dan ancaman yang
ada.
100
5.5 Penentuan Prioritas Strategi CV IDEAS Indonesia
5.5.1 Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Dalam menentukan prioritas strategi, digunakan analisis matriks QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix). Analisis QSPM merupakan alat yang
memungkinkan penyusunan strategi, mengevaluasi alternatif strategi secara
objektif berdasarkan faktor keberhasilan kunci internal dan eksternal yang telah
diidentifikasi sebelumnya. Secara konsep, matriks QSPM menentukan daya tarik
relatif dari berbagai strategi berdasarkan seberapa jauh faktor strategis internal
dan eksternal dimanfaatkan. Nilai AS (Attractiveness Score) menunjukkan daya
tarik masing-masing strategi terhadap faktor kunci internal dan eksternal
perusahaan yang diperoleh melalui kuesioner yang ditunjukkan kepada 5 (lima)
narasumber. Nilai TAS (Total Attractiveness Score) dari masing-masing
narasumber diperoleh dari hasil perkalian antara bobot rata – rata dengan nilai AS
dari setiap faktor kunci strategis. Kemudian dilanjutkan perhitungan nilai STAS
(Sum Total Attractiveness Score) dari masing-masing narasumber dengan cara
menjumlahkan seluruh nilai TAS dari masing-masing faktor internal dan
eksternal.
Strategi yang dapat diprioritaskan dalam menentukan arah pengembangan
usaha/bisnis disesuaikan dengan posisi usaha/bisnis perusahaan saat ini
(Zaharuddin dalam Sinta, 2014). Penggunaan strategi S-O (mengoptimalisasi
kekuatan untuk memanfaatkan peluang) sebagai alternatif strategi terpilih yang
digunakan pada penentuan prioritas strategi melalui matriks QSPM, dilakukan
dengan menyesuaikan posisi CV IDEAS Indonesia yang berada pada kuadran I
pada matriks Grand Strategy dimana pada kuadran tersebut mengindikasikan
101
suatu perusahaan mengalami pertumbuhan pasar yang cepat dan posisi kompetitif
yang kuat. Adapun alternatif strategi lain tetap dapat dijadikan sebagai pilihan
strategi yang dapat diambil oleh CV IDEAS Indonesia.
Berdasarkan hasil analisis matriks QSPM, maka strategi terbaik yang bisa
dijalankan oleh CV IDEAS Indonesia dapat dilihat pada Tabel 27.
Tabel 27. Prioritas Strategi CV IDEAS Indonesia
No. Prioritas Strategi ∑ TAS
1. Peningkatan strategi diversifikasi terkait 5,775
2. Memperbanyak outlet penjualan 4,582
Sumber : Data Primer, diolah (2016)
Menurut tabel di atas, prioritas strategi terbaik adalah peningkatan strategi
diversifikasi terkait dengan total skor 5,775. Skor tertinggi tersebut
menggambarkan bahwa alternatif strategi dianggap sangat menarik bagi CV
IDEAS Indonesia. Dengan melakukan diversifikasi terkait ini, perusahaan dapat
menambah variasi produk yang masih berhubungan dengan Growbox, sehingga
image Growbox yang identik dengan jamur tetap melekat.
Strategi menarik berikutnya adalah memperbanyak outlet penjualan yang
memperoleh total skor 4,582. Penambahan outlet selain akan menambah
pemasukan dari hasil penjualan offline, juga dapat merambah jangkauan pasar
yang lebih luas lagi.
102
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan pada CV IDEAS
Indonesia, maka diperoleh beberapa kesimpulan yaitu :
1. Faktor internal utama yang menjadi kekuatan utama CV IDEAS Indonesia
adalah jangkauan pasar perusahaan (skor = 0,388), sedangkan yang menjadi
kelemahan utama perusahaan ini yaitu penurunan persentase peningkatan
penjualan (skor = 0,186). Faktor eksternal utama yang menjadi peluang utama
CV IDEAS Indonesia adalah peranan teknologi informasi dan komunikasi
(skor = 0,485), sedangkan yang menjadi ancaman utama adalah lokasi pemasok
yang berbeda-beda (skor = 0,159)
2. Perumusan strategi yang dilakukan menghasilkan strategi diversifikasi terkait,
dan memperbanyak outlet penjualan. Strategi yang dapat dijalankan berupa
penambahan produk baru yang masih berkaitan dengan Growbox, seperti
produk berbahan jamur atau media tanam jamur. Selain itu, CV IDEAS
Indonesia diharapkan menambah outlet penjualan di kota-kota besar lainnya.
3. Prioritas strategi terbaik berdasarkan matriks QSPM yang dapat dilaksanakan
oleh CV IDEAS Indonesia yaitu peningkatan strategi diversifikasi terkait (∑
TAS = 5,775), alternatif berikutnya adalah memperbanyak outlet penjualan (∑
TAS = 4,582).
103
6.2 Saran
Berdasarkan analisis – analisis yang dilakukan penulis terhadap CV
IDEAS Indonesia, dapat dihasilkan saran yang diharapkan dapat membangun dan
berguna untuk kelangsunan bisnis CV IDEAS Indonesia. Saran – saran tersebut
antara lain :
1. CV IDEAS Indonesia sebaiknya mengadakan evaluasi terkait peningkatan
penjualan yang tiap tahunnya semakin menurun dan juga mengenai pemasok,
agar kelemahan utama dan ancaman utama tersebut dapat diatasi.
2. CV IDEAS Indonesia memprioritaskan strategi diversifikasi terkait dalam
menjalankan perusahaan untuk pengembangan usaha ini.
3. CV IDEAS Indonesia dapat menjadikan alternatif-alternatif strategi lainnya
yang dihasilkan pada penelitian ini sebagai pengambilan keputusan bagi
perusahaan.
4. CV IDEAS Indonesia dapat menganalisis faktor internal dan eksternal terkini
yang tengah dialami perusahaan secara mandiri sehingga perusahaan dapat
sesegera mungkin menentukan keputusan atas suatu alternatif strategi.
104
DAFTAR PUSTAKA
Achmad, Mugiono, Tias Arlianti, & Chotimatul Azmi. 2011. Panduan Lengkap
Jamur. Depok : Penebar Swadaya. Anggiadinta, Adilla. 2013. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Jamur Tiram
Putih (Pleurotus ostreatus) pada CV Wahyu Makmur Sejahtera Kabupaten Bogor Jawa Barat. [Skripsi]. Bogor : Program Studi Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Apriyanti, Tanti. 2013. Strategi Pengembangan Usaha Media Tanam (Baglog)
Jamur Tiram Putih di Agria Mushroom Desa Cipelang, Kecamatan Cijeruk, Kabupaten Bogor. [Skripsi]. Bogor : Program Studi Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Bank Indonesia. 2016. Inflation Report (Consumer Price Index)
Based on Year on Year Measurement. http://www.bi.go.id/en/moneter/inflasi/data/Default.aspx, 3 September 2016. Pk. 13.20 WIB.
Bank Indonesia. 2008. UU No. 20 Tahun 2008 Tentang UMKM.
http://www.bi.go.id/id/tentang-bi/uu-bi/Documents/UU20Tahun2008UMKM.pdf. 5 September 2016, pk. 19.22 WIB.
CV IDEAS Indonesia. 2013. Tentang Growbox.
https://web.facebook.com/growboxbdg/info/?tab=page_info, 10 April 2016, pk. 16.33 WIB.
David, Fred. R. 2011. Manajemen Strategis : Konsep, Edisi Ke-12. Jakarta :
Salemba Empat. Direktorat Jenderal Pajak. 2013. Aspek Perpajakan Sesuai PP No. 46 Tahun 2013.
2 hlm. http://www.pajak.go.id/sites/default/files/Leaflet%20PP%2046-UMKM.pdf, 7 September 2016, pk. 20.20 WIB.
Fahmi, Irham. 2012. Manajemen Produksi dan Operasi. Bandung : Alfabeta. Ganesha Mycosoft. 2015. Daftar Harga Bibit Botol F1.
https://pusatjamur.wordpress.com. 3 Juli 2016, pk. 17.09 WIB.
105
Gasperz, Vincent. 2012. All in One Strategic Management. Bogor : Vinchristo Publication.
Handoko, T. Hani. 2014. Manajemen. Yogyakarta : BPFE. Himmatina, Fathimah. 2016. Strategi Pengembangan Usaha Produk Olahan Ikan
PT Salimah Prima Cita. [Skripsi] Jakarta : Program Studi Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Isnawan, Henky. 2010. Jamur Konsumsi Berkhasiat Obat. Yogyakarta : Lily
Publisher. KBBI. 2016. Pengertian Dana. http://kbbi.web.id/dana 9 Oktober 2016, pk.
22.16 WIB KBBI. 2016. Pengertian Daur Ulang. http://kbbi.web.id/daur%20ulang, 9
Oktober 2016, pk. 22.27 WIB. Kotler dan Keller. 2007. Manajemen Pemasaran edisi 12. Jakarta : Indeks. Lembaga Pengembangan Perbankan Indonesia. 2015. Profil Bisnis UMKM. 149
hlm. http://www.bi.go.id/id/umkm/penelitian/nasional/kajian/Documents/Profil%20Bisnis%20UMKM.pdf, 20 September 2016, pk. 22.06 WIB.
Newell, Michael W. & Grashina, Marina N. 2004. Project Management :
Question and Answer. New York : American Management Association. Pemerintah Daerah Kabupaten Bandung. 2015. Evaluasi Renja SKPD Triwulan I
Dinas Pertanian, Perkebunan, dan Kehutanan Kabupaten Bandung tahun 2015. 36 hlm. http://www.bandungkab.go.id/search/?q=konsumsi+jamur. 3 Maret 2016, pk 16.18 WIB.
Razzaq, Ichsanul. 2015. Strategi Pengembangan Industri Pengolahan Sabut
Kelapa (Studi Kasus : UD Coco Tanjung Sejahtera, Kab. Bireuen, Aceh). [Skripsi] Jakarta : Program Studi Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Saladin, Djaslim. 1999. Manajemen Strategi & Kebijakan Perusahaan. Bandung :
Linda Karya.
106
Saparinto, Cahyo dan Sunarmi, Yohana Ipuk. 2013. Usaha 6 Jenis Jamur Skala Rumah Tangga. Depok : Penebar Swadaya.
Siagian, Sondang. 2005. Manajemen Strategis. Jakarta : Bumi Aksara. Sofyan, Iban. 2015. Manajemen Strategi : Teknik Penyusunan serta
Penerapannya untuk Pemerintah dan Usaha. Yogyakarta : Graha Ilmu. Solihin, Ismail. 2012. Manajemen Strategik. Jakarta : Erlangga. Suandy, Erly. 2011. Hukum Pajak. Jakarta : Salemba Empat. Sugiyono. 2014. Memahami Penelitian Kualitatif. Bandung : Alfabeta. Sulistiyani, Ambar Teguh & Rosidah. 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia
Edisi 2. Yogyakarta : Graha Ilmu. Sumarsih, Sri. 2011. Untung Besar Usaha Bibit Jamur Tiram. Depok : Penebar
Swadaya. Sunyoto, Danang. 2012. Dasar-dasar Manejemen Pemasaran. Yogyakarta :
CAPS. Suriawiria, U. 2000. Sukses Beragrobisnis Jamur Kayu. Jakarta : Penebar
Swadaya. Sutarman, 2012. Pengantar Teknologi Informasi. Yogyakarta : Bumi Aksara. Umar, Husein. 2010. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta : Rajawali
Press. Wirartha, I Made. 2006. Metodologi Penelitian Sosial Ekonomi. Yogyakarta : CV
Andi Offset. Yulia, Sinta. 2014. Strategi Pengembangan Bisnis PT Tama Cokelat Indonesia.
[Skripsi] Jakarta : Program Studi Agribisnis, Fakultas Sains dan Teknologi, Fakultas Sains dan Teknologi, Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
Yusanto, Muhammad Ismail & Widjajakusuma, Muhammad Karebet. 2003.
Manajemen Strategis (Perspektif Syariah). Jakarta : Khairul Bayaan.
107
____________. 2013. http://library.binus.ac.id/eColls/eThesisdoc/Bab2/2013-1-00297-MN%20Bab2001.pdf, 9 Oktober 2016, pk. 23.01 WIB.
108
Lampiran 1. Daftar Pertanyaan Wawancara
DAFTAR PERTANYAAN WAWANCARA
Strategi Pengembangan Usaha Growbox Jamur Tiram pada CV IDEAS Indonesia, Bandung, Jawa Barat
Dalam rangka penelitian skripsi
Daftar pertanyaan ini mengacu pada petunjuk pertanyaan yang dikemukakan oleh Fred R. David dengan berbagai penyesuaian terhadap CV IDEAS Indonesia
Oleh :
Towi Umi Rochimah 1112092000007
ASPEK INTERNAL PERUSAHAAN 1. Aspek manajemen
a. Apakah visi dan misi perusahaan terkomunikasikan dengan baik? b. Apakah struktur organisasi sudah sesuai? c. Apakah perusahaan menerapkan fungsi manajemen (planning, controlling,
actuating, and organizing) dengan baik? d. Apakah direktur di semua tingkat hirarkis membuat rencana secara efektif?
2. Aspek pemasaran
a. Apakah perusahaan memiliki posisi yang baik di kalangan para pesaing? b. Apakah jangkauan pasar perusahaan meningkat? c. Apakah perusahaan mempunyai organisasi penjualan yang efektif? d. Apakah kualitas produk dan layanan konsumennya bagus? e. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, iklan, dan publisitas yang
efektif? f. Apakah perencanaan dan penganggaran pemasarannya efektif?
3. Aspek keuangan/akuntansi
a. Berapa persentase persentase peningkatan penjualan? b. Apakah prosedur penganggaran modal yang ada efektif? c. Berapa modal awal perusahaan? d. Bagaimana marjin keuntungan perusahaan? Negatif atau positif? e. Apakah perusahaan sudah melakukan manajemen keuangan dengan baik? f. Apakah dana yang ada saat ini memadai untuk pengembangan usaha?
109
4. Aspek produksi / operasi a. Apakah fasilitas perusahaan dalam kondisi yang baik? b. Apakah fasilitas tersebut sudah memadai? c. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar memiliki lokasi yang strategis? d. Berapa barang yang diproduksi per bulannya? e. Apakah perusahaan memiliki persediaan yang cukup?
5. Aspek Sumber Daya Manusia
a. Bagaimana cara perekrutan karyawan? b. Apakah ada pelatihan untuk karyawan? c. Bagaimana sistem penggajian karyawan? d. Apakah SDM sudah memiliki ketrampilan yang memadai?
6. Aspek penelitian dan pengembangan (litbang)
a. Apakah perusahaan memiliki fasilitas litbang? Jika iya, apakah memadai? b. Jika perusahaan luar litbang digunakan, apakah hal tersebut efektif dari
segi biaya? c. Apakah SDM litbang memiliki kualifikasi? d. Apakah sumber daya litbang dialokasikan secara efektif? e. Apakah komunikasi antara unit litbang dg unit-unit perusahaan yang lain
efektif? ASPEK EKSTERNAL PERUSAHAAN 1. Aspek ekonomi
a. Bagaimana pengaruh nilai tukar rupiah terhadap perusahaan? b. Bagaimana pengaruh tingkat inflasi terhadap perusahaan? c. Apakah perusahaan sudah dikenai pajak?
2. Aspek sosial budaya
a. Apa kegiatan sosial yang pernah dilakukan perusahaan? b. Apakah produk yang dihasilkan mengikuti perkembangan gaya hidup masyarakat?
3. Aspek politik
a. Apakah ada kebijakan pemerintah yang berpengaruh pada perusahaann? b. Apakah ada bantuan dari pemerintah setempat?
4. Aspek teknologi a. Apa peranan teknologi informasi dan komunikasi untuk perusahaan? b. Apa saja hal yang sudah dilakukan perusahaan dalam menghadapi
perkembangan terknologi? c. Apa teknologi yang digunakan oleh perusahaan?
110
5. Aspek kompetisi a. Apakah perusahaan memiliki produk yang tidak dimiliki perusahaan lain? b. Apakah ada pesaing dengan produk sejenis? c. Jika ada, apa keunggulan produk perusahaan dibanding pesaing? d. Apakah ada perusahaan yang memproduksi barang substitusi? e. Jika ada, apa pengaruh produk susbtitusi tersebut terhadap produk perusahaan?
6. Daya tawar pemasok
a. Berapa pemasok yang dimiliki perusahaan b. Dimana lokasi operasional pemasok tersebut? c. Apa saja kendala yang pernah dialami perusahaan dengan pemasok? d. Bagaimana mekanisme pengadaan bahan baku dari pemasok?
7. Daya tawar konsumen
a. Dari mana saja konsumen yang telah mengkonsumsi produk perusahaan? b. Bagaimana tanggapan konsumen terhadap produk perusahaan? c. Bagaimana loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan? d. Berapa persentase konsumen yang loyal terhadap produk?
111
Lampiran 2. Daftar Faktor Hasil Wawancara
ASPEK INTERNAL PERUSAHAAN
1. Aspek manajemen
a. Visi dan misi perusahaan
b. Struktur organisasi
c. Penerapan fungsi manajemen
d. Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan
2. Aspek pemasaran
a. Posisi perusahaan terhadap pesaing
b. Jangkauan pasar perusahaan
c. Efektivitas bagian penjualan perusahaan
d. Kualitas produk dan layanan konsumen
e. Strategi promosi, iklan, dan publisitas
f. Penganggaran pemasaran
3. Aspek keuangan/akuntansi
a. Penurunan persentase peningkatan penjualan
b. Prosedur penganggaran modal
c. Modal awal
d. Keuntungan perusahaan
e. Manajemen keuangan
f. Pendanaan perusahaan
4. Aspek produksi/operasi
a. Fasilitas produksi perusahaan
b. Lokasi fasilitas, sumber daya dan pasar
c. Produksi per bulan
d. Persediaan
5. Aspek Sumber Daya Manusia
a. Rekrutmen karyawan
b. Pelatihan karyawan
c. Penggajian karyawan
d. Ketrampilan SDM
112
6. Aspek penelitian dan pengembangan (litbang)
a. Fasilitas litbang perusahaan
b. Efektivitas litbang
c. SDM litbang
d. Alokasi sumber daya litbang
e. Komunikasi unit litbang – unit lain
ASPEK EKSTERNAL PERUSAHAAN
1. Aspek ekonomi
a. Pengaruh nilai tukar rupiah
b. Pengaruh tingkat inflasi
c. Pajak UMKM
2. Aspek sosial budaya
a. Kegiatan sosial perusahaan
b. Mengikuti gaya hidup masyarakat
3. Aspek politik
a. Kebijakan pemerintah
b. Bantuan pemerintah
4. Aspek teknologi
a. Peranan teknologi informasi dan komunikasi
b. Tanggapan perusahaan terhadap perkembangan teknologi
c. Teknologi perusahaan
5. Aspek kompetisi
a. Membuat produk daur ulang (Mycotech)
b. Pesaing produk sejenis
c. Keunggulan produk
d. Adanya barang substitusi
e. Pengaruh barang substitusi
6. Daya tawar pemasok
a. Jumlah pemasok
b. Lokasi pemasok berbeda-beda
c. Kendala pemasok
113
d. Pengadaan bahan baku
7. Daya tawar konsumen
a. Konsumen mayoritas berasal dari kota besar
b. Tanggapan konsumen terhadap produk
c. Loyalitas konsumen
d. Persentase loyalitas konsumen
114
Lampiran 3. Daftar Faktor Utama CV IDEAS Indonesia
Faktor krusial atau faktor utama merupakan faktor yang paling berpengaruh pada pengembangan usaha CV IDEAS Indonesia. Faktor ini
diperoleh dari hasil pemilihan faktor oleh direksi CV IDEAS Indonesia.
No Faktor-faktor Internal Utama No Faktor-faktor Eksternal Utama 1 Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan 1 Pajak UMKM 2 Jangkauan pasar perusahaan 2 Mengikuti gaya hidup masyarakat 3 Efektivitas bagian penjualan perusahaan 3 Kebijakan pemerintah 4 Kualitas produk dan layanan konsumen 4 Peranan teknologi informasi dan komunikasi 5 Penganggaran pemasaran 5 Membuat produk daur ulang (Mycotech) 6 Penurunan persentase peningkatan penjualan 6 Keunggulan produk 7 Pendanaan perusahaan 7 Lokasi pemasok berbeda-beda 8 Fasilitas produksi perusahaan 8 Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 9 Ketrampilan SDM 9 Loyalitas konsumen 10 Fasilitas litbang perusahaan
115
Lampiran 4. Kuesioner Identifikasi Faktor Internal dan Eksternal Utama
KUESIONER PUTARAN PERTAMA
Strategi Pengembangan Usaha Growbox Jamur Tiram pada CV IDEAS Indonesia, Bandung, Jawa Barat
IDENTIFIKASI FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Dalam rangka penelitian skripsi
Kuesioner ini mengacu pada kuesioner yang dikemukakan oleh Fred R. David
Oleh :
Towi Umi Rochimah 1112092000007
Nama Narasumber :
Jabatan / Profesi :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian narasumber mengenai penentuan faktor strategis
internal dan eksternal guna merumuskan Strategi Pengembangan Usaha CV
IDEAS Indonesia, untuk selanjutnya dikelompokkan menjadi aspek
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman.
Petujuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh narasumber
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing narasumber
3. Dalam pengisian kuesioner, narasumber diharapkan untuk melakukannya
secara sekaligus (tidak tertunda) untuk inkonsistensi jawaban
4. Narasumber berhak menambahan atau mengurangi hal-hal yang sudah
tercantum dalam kuesioner dengan alasan yang jelas dan kuat
5. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner ini sepenuhnya menjadi
hak narasumber, dalam pengertian bahwa narasumber dapat saja memiliki
116
pandangan yang berbeda suatu faktor di dalam kuisoner ini, dengan
narasumber lainnya ataupun dengan penelitian. Hal ini dibenarkan jika
dilengkapi dengan alasan yang kuat.
Petunjuk Teknis :
1. Faktor strategis internal dan faktor strategis eksternal merupakan suatu
hal yang mempunyai dampak yang kuat dan langsung terhadap aktifitas
bisnis CV IDEAS Indonesia
2. Faktor internal meliputi sumber daya manusia, keuangan, pemasaran,
penelitian, produksi, dan operasi. Sedangkan faktor eksternal merupakan
tinjauan terhadap situasi politik dan hukum, ekonomi, teknologi, pesaing.
3. Faktor strategis internal : beri tanda (v) pada ruang kekuatan atau
kelemahan perusahaan sesuai dengan pilihan atau jawaban narasumber.
Faktor strategis eksternal : beri tanda (v) pada ruang peluang atau ancaman
perubahan sesuai dengan pilihan/jawaban narasumber.
117
A. Faktor Internal Utama
No Faktor-faktor Internal Utama Kekuatan Kelemahan
1 Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan
2 Jangkauan pasar perusahaan
3 Efektivitas bagian penjualan perusahaan
4 Kualitas produk dan layanan konsumen
5 Penganggaran pemasaran
6 Penurunan persentase peningkatan penjualan
7 Pendanaan perusahaan
8 Fasilitas produksi perusahaan
9 Ketrampilan SDM
10 Fasilitas litbang perusahaan
B. Faktor Eksternal Utama
No Faktor-faktor Eksternal Utama Peluang Ancaman
1 Pajak UMKM
2 Mengikuti gaya hidup masyarakat
3 Kebijakan pemerintah
4 Peranan teknologi informasi dan komunikasi
5 Membuat produk daur ulang (Mycotech)
6 Keunggulan produk
7 Lokasi pemasok berbeda-beda
8 Konsumen mayoritas berasal dari kota besar
9 Loyalitas konsumen
118
Lampiran 5. Hasil Penentuan Faktor Utama Internal dan Eksternal
A. Faktor Internal Utama
No Faktor-faktor Internal Utama Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Pakar 5 Hasil
1 Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kelemahan Kekuatan Kekuatan
2 Jangkauan pasar perusahaan Kelemahan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan
3 Efektivitas bagian penjualan perusahaan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kelemahan Kekuatan Kekuatan
4 Kualitas produk dan layanan konsumen Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan
5 Penganggaran pemasaran Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan
6 Penurunan persentase peningkatan penjualan Kelemahan Kelemahan Kekuatan Kelemahan Kekuatan Kelemahan
7 Pendanaan perusahaan Kelemahan Kelemahan Kekuatan Kelemahan Kekuatan Kelemahan
8 Fasilitas produksi perusahaan Kelemahan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan
9 Ketrampilan SDM Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan Kekuatan
10 Fasilitas litbang perusahaan Kelemahan Kelemahan Kelemahan Kekuatan Kekuatan Kelemahan
119
B. Faktor Eksternal Utama
No Faktor-faktor Eksternal Utama Pakar 1 Pakar 2 Pakar 3 Pakar 4 Pakar 5 Hasil
1 Pajak UMKM Peluang Peluang Peluang Peluang Ancaman Peluang
2 Mengikuti gaya hidup masyarakat Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang
3 Kebijakan pemerintah Peluang Ancaman Ancaman Ancaman Peluang Ancaman
4 Peranan teknologi informasi dan
komunikasi Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang
5 Membuat produk daur ulang (Mycotech) Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang
6 Keunggulan produk Peluang Peluang Ancaman Peluang Peluang Peluang
7 Lokasi pemasok berbeda-beda Ancaman Peluang Ancaman Ancaman Ancaman Ancaman
8 Konsumen mayoritas berasal dari kota
besar Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang
9 Loyalitas konsumen Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang Peluang
120
Lampiran 6. Kuesioner Penentuan Bobot dan Rating
KUESIONER PUTARAN KEDUA
Strategi Pengembangan Usaha Growbox Jamur Tiram pada CV IDEAS
Indonesia, Bandung, Jawa Barat
PENENTUAN BOBOT DAN RATING
Dalam rangka penelitian skripsi Kuesioner ini mengacu pada kuesioner yang dikemukakan oleh Fred R. David
Oleh :
Towi Umi Rochimah 1112092000007
Nama Narasumber :
Jabatan / Profesi :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para narasumber terhadap tingkat kepentingan faktor-
faktor internal dan eksternal utama dalam bersaing berdasarkan polling pendapat
para narasumber melalui kuesioner putaran pertama. Tingkat kepentingan yang
dimaksud adalah berupa pemberian bobot – bobot terhadap faktor-faktor strategis
untuk melihat seberapa besar faktor-faktor tersebut menentukan tingkat
keberhasilan untuk strategi pengembangan usaha CV IDEAS Indonesia.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh narasumber
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing narasumber
3. Dalam pengisian kuesioner, narasumber diharapkan untuk melakukannya
secara sekaligus (tidak tertunda) untuk menghindari inkonsistensi jawaban.
4. Seluruh definisi yang digunakan dalam kuesioner bersifat mutlak, karena
merupakan rangkuman dari jawaban narasumber pada polling putaran pertama.
121
Penentuan Bobot Faktor Strategis Internal dan Eksternal
Petunjuk Umum :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan eksternal
yang tersedia untuk kuesioner ini adalah dengan memberikan nilai 1, 2 atau 3
yang paling sesuai menurut narasumber dengan cara sebagai berikut :
Skala Definisi Skala Penjelasan 1 Kurang
penting Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertical
2 Sama penting Jika indikator horizontal sama penting daripada vertical
3 Lebih penting Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertical
122
A. Faktor Internal Utama
Faktor-faktor Internal Utama A B C D E F G H I J K Jumlah Bobot
A Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan
B Jangkauan pasar perusahaan C Efektivitas bagian penjualan perusahaan D Kualitas produk dan layanan konsumen E Penganggaran pemasaran
F Penurunan persentase peningkatan penjualan
G Pendanaan perusahaan H Fasilitas produksi perusahaan I Ketrampilan SDM J Fasilitas litbang perusahaan Jumlah
123
B. Faktor Eksternal Utama
Faktor-faktor Eksternal Utama A B C D E F G H I Jumlah Bobot A Pajak UMKM B Mengikuti gaya hidup masyarakat C Kebijakan pemerintah
D Peranan teknologi informasi dan komunikasi
E Membuat produk daur ulang (Mycotech)
F Keunggulan produk G Lokasi pemasok berbeda-beda
H Konsumen mayoritas berasal dari kota besar
I Loyalitas konsumen Jumlah
124
Lampiran 7. Hasil Penilaian Bobot Faktor Internal dan Eksternal
Pakar 1
Nama : Ronaldiaz Hartantyo
Jabatan : Direktur Utama
Faktor-faktor Internal Utama A B C D E F G H I J Jumlah Bobot
A Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan 2 2 1 2 2 2 2 2 2 17 0,094
B Jangkauan pasar perusahaan 2 2 2 2 2 3 3 3 3 22 0,122 C Efektivitas bagian penjualan perusahaan 2 2 1 2 2 3 2 2 2 18 0,100 D Kualitas produk dan layanan konsumen 3 2 3 3 3 3 3 3 2 25 0,139 E Penganggaran pemasaran 2 2 2 1 2 3 3 2 3 20 0,111
F Penurunan persentase peningkatan penjualan 2 2 2 1 2 2 3 2 3 19 0,106
G Pendanaan perusahaan 2 1 1 1 1 2 1 1 2 12 0,067 H Fasilitas produksi perusahaan 2 1 2 1 1 1 3 2 2 15 0,083 I Ketrampilan SDM 2 1 2 1 2 2 3 2 2 17 0,094 J Fasilitas litbang perusahaan 2 1 2 2 1 1 2 2 2 15 0,083 Jumlah 19 14 18 11 16 17 24 21 19 21 180 1,000
125
Faktor-faktor Eksternal Utama A B C D E F G H I Jumlah Bobot A Pajak UMKM 1 3 1 1 1 1 2 1 11 0,076 B Mengikuti gaya hidup masyarakat 3 3 2 2 2 3 3 2 20 0,139 C Kebijakan pemerintah 1 1 1 1 1 1 2 1 9 0,063
D Peranan teknologi informasi dan komunikasi 3 2 3 2 2 3 3 2 20 0,139
E Membuat produk daur ulang (Mycotech) 3 2 3 2 2 3 3 2 20 0,139
F Keunggulan produk 3 2 3 2 2 3 3 2 20 0,139 G Lokasi pemasok berbeda-beda 3 1 3 1 1 1 1 1 12 0,083
H Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 2 1 2 1 1 1 3 1 12 0,083
I Loyalitas konsumen 3 2 3 2 2 2 3 3 20 0,139 Jumlah 21 12 23 12 12 12 20 20 12 144 1,000
126
Pakar 2
Nama : Annisa Wibi Ismarlanti
Jabatan : Direktur Keuangan dan Pemasaran
Faktor-faktor Internal Utama A B C D E F G H I J Jumlah Bobot
A Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106
B Jangkauan pasar perusahaan 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,100
C Efektivitas bagian penjualan perusahaan 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106
D Kualitas produk dan layanan konsumen 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,100
E Penganggaran pemasaran 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106
F Penurunan persentase peningkatan penjualan 2 2 2 2 2 3 2 2 2 19 0,106
G Pendanaan perusahaan 1 2 1 2 1 1 1 1 2 12 0,067 H Fasilitas produksi perusahaan 2 2 2 2 2 2 3 2 2 19 0,106 I Ketrampilan SDM 2 2 2 2 2 2 3 2 3 20 0,111 J Fasilitas litbang perusahaan 2 2 2 2 2 2 2 2 1 17 0,094 Jumlah 17 18 17 18 17 17 24 17 16 19 180 1,000
127
Faktor-faktor Eksternal Utama A B C D E F G H I Jumlah Bobot A Pajak UMKM 2 3 2 2 2 2 2 2 17 0,118
B Mengikuti gaya hidup masyarakat 2 3 2 2 2 2 2 2 17 0,118
C Kebijakan pemerintah 1 1 1 1 1 1 1 1 8 0,056
D Peranan teknologi informasi dan komunikasi
2 2 3 2 2 3 3 3 20 0,139
E Membuat produk daur ulang (Mycotech)
2 2 3 2 2 2 2 2 17 0,118
F Keunggulan produk 2 2 3 2 2 2 3 2 18 0,125
G Lokasi pemasok berbeda-beda 2 2 3 1 2 2 2 1 15 0,104
H Konsumen mayoritas berasal dari kota besar
2 2 3 1 2 1 2 1 14 0,097
I Loyalitas konsumen 2 2 3 1 2 2 3 3 18 0,125
Jumlah 15 15 24 12 15 14 17 18 14 144 1,000
128
Pakar 3
Nama : Robbi Zidna Ilman
Jabatan : Direktur Operasional
Faktor-faktor Internal Utama A B C D E F G H I J Jumlah Bobot
A Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan 2 2 1 1 1 3 3 2 1 16 0,089
B Jangkauan pasar perusahaan 2 3 2 2 1 2 2 2 2 18 0,100
C Efektivitas bagian penjualan perusahaan 2 1 2 1 1 2 2 2 2 15 0,083
D Kualitas produk dan layanan konsumen 3 2 2 3 2 3 3 2 2 22 0,122
E Penganggaran pemasaran 3 2 3 1 1 2 3 3 2 20 0,111
F Penurunan persentase peningkatan penjualan 3 3 3 2 3 2 2 3 3 24 0,133
G Pendanaan perusahaan 1 2 2 1 2 2 2 2 1 15 0,083 H Fasilitas produksi perusahaan 1 2 2 1 1 2 2 2 2 15 0,083 I Ketrampilan SDM 2 2 2 2 1 1 2 2 2 16 0,089 J Fasilitas litbang perusahaan 3 2 2 2 2 1 3 2 2 19 0,106 Jumlah 20 18 21 14 16 12 21 21 20 17 180 1,000
129
Faktor-faktor Eksternal Utama A B C D E F G H I Jumlah Bobot A Pajak UMKM 3 1 3 3 3 2 2 3 20 0,140 B Mengikuti gaya hidup masyarakat 1 3 3 2 2 3 3 2 19 0,133 C Kebijakan pemerintah 3 1 1 1 1 2 1 1 11 0,077 D Peranan teknologi informasi dan komunikasi 1 1 3 1 2 3 3 2 16 0,112 E Membuat produk daur ulang (Mycotech) 1 2 3 3 2 3 3 2 19 0,133 F Keunggulan produk 1 2 3 2 2 2 2 1 15 0,105 G Lokasi pemasok berbeda-beda 2 1 2 1 1 2 2 1 12 0,084 H Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 2 1 3 1 1 2 2 1 13 0,091 I Loyalitas konsumen 1 2 3 2 2 3 3 3 19 0,126
Jumlah 12 13 21 16 13 17 20 19 13 144 1,000
130
Pakar 4
Nama : Adi Reza Nugroho
Jabatan : Direktur Desain dan Riset
Faktor-faktor Internal Utama A B C D E F G H I J Jumlah Bobot
A Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan
2 3 2 2 3 2 2 2 2 20 0,111
B Jangkauan pasar perusahaan 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,100
C Efektivitas bagian penjualan perusahaan
1 2 3 3 3 2 2 2 2 20 0,111
D Kualitas produk dan layanan konsumen
2 2 1 2 3 3 3 3 2 21 0,117
E Penganggaran pemasaran 2 2 1 2 3 2 2 2 2 18 0,100
F Penurunan persentase peningkatan penjualan
1 2 1 1 1 2 2 2 2 14 0,078
G Pendanaan perusahaan 2 2 2 1 2 2 2 3 2 18 0,100 H Fasilitas produksi perusahaan 2 2 2 1 2 2 2 2 2 17 0,094 I Ketrampilan SDM 2 2 2 1 2 2 1 2 2 16 0,089 J Fasilitas litbang perusahaan 2 2 2 2 2 2 2 2 2 18 0,100 Jumlah 16 18 16 15 18 22 18 19 20 18 180 1,000
131
Faktor-faktor Eksternal Utama A B C D E F G H I Jumlah Bobot A Pajak UMKM 2 2 2 3 3 2 2 2 18 0,125 B Mengikuti gaya hidup masyarakat 2 2 3 3 3 2 2 2 19 0,132 C Kebijakan pemerintah 2 2 2 2 2 2 2 2 16 0,111
D Peranan teknologi informasi dan komunikasi 2 1 2 3 3 3 3 3 20 0,139
E Membuat produk daur ulang (Mycotech) 1 1 2 1 2 3 2 2 14 0,097
F Keunggulan produk 1 1 2 1 2 3 3 3 16 0,111 G Lokasi pemasok berbeda-beda 2 2 2 1 1 1 2 2 13 0,090
H Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 2 2 2 1 2 1 2 2 14 0,097
I Loyalitas konsumen 2 2 2 1 2 1 2 2 14 0,097 Jumlah 14 13 16 12 18 16 19 18 18 144 1,000
132
Pakar 5
Nama : Rizki Sahrazi (Pakar Eksternal)
Jabatan : Manajer Pemasaran PT Godong Ijo Asri
Faktor-faktor Internal Utama A B C D E F G H I J Jumlah Bobot
A Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan
1 3 3 3 2 2 2 2 2 20 0,111
B Jangkauan pasar perusahaan 3 3 2 3 2 2 2 2 2 21 0,117
C Efektivitas bagian penjualan perusahaan
1 1 2 2 2 2 2 2 2 16 0,089
D Kualitas produk dan layanan konsumen
1 2 2 3 2 2 2 1 1 16 0,089
E Penganggaran pemasaran 1 1 2 1 2 2 2 2 2 15 0,083
F Penurunan persentase peningkatan penjualan
2 2 2 2 2 1 2 2 2 17 0,094
G Pendanaan perusahaan 2 2 2 2 2 3 3 2 2 20 0,111
H Fasilitas produksi perusahaan 2 2 2 2 2 2 1 1 3 17 0,094
I Ketrampilan SDM 2 2 2 3 2 2 2 3 1 19 0,106
J Fasilitas litbang perusahaan 2 2 2 3 2 2 2 1 3 19 0,106
Jumlah 16 15 20 20 21 19 16 19 17 17 180 1,000
133
Faktor-faktor Eksternal Utama A B C D E F G H I Jumlah Bobot A Pajak UMKM 3 3 2 1 3 3 1 1 17 0,118
B Mengikuti gaya hidup masyarakat 1 3 1 3 1 1 1 1 12 0,083
C Kebijakan pemerintah 1 1 1 2 1 2 1 1 10 0,069
D Peranan teknologi informasi dan komunikasi
2 3 3 3 3 3 3 1 21 0,146
E Membuat produk daur ulang (Mycotech)
3 1 2 1 2 2 2 2 15 0,104
F Keunggulan produk 1 3 3 1 2 3 3 1 17 0,118
G Lokasi pemasok berbeda-beda 1 3 2 1 2 1 1 1 12 0,083
H Konsumen mayoritas berasal dari kota besar
3 3 3 1 2 1 3 1 17 0,118
I Loyalitas konsumen 3 3 3 3 2 3 3 3 23 0,160
Jumlah 15 20 22 11 17 15 20 15 9 144 1,000
134
Lampiran 8. Penentuan Tingkat (Rating) Faktor Internal Utama dan Eksternal Utama
Tujuan :
Untuk mengukur pengaruh masing-masing variable dan faktor internal dan
eksternal terhadap kondisi perusahaan dalam mengembangkan bisnisnya,
digunakan skala 1, 2, 3 dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi saat ini.
1. Faktor Internal Utama
a. Penilaian diberikan dengan cara menilai faktor-faktor strategi yang terdapat
pada tabel dengan rata-rata industri atau dengan pesaing utama
b. Penilaian :
1 = Kelemahan utama 3 = Kekuatan utama
2 = Kelemahan kecil 4 = Kekuatan kecil
Faktor – Faktor Internal Utama
Kekuatan 1 2 3 4 Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan Jangkauan pasar perusahaan Efektivitas bagian penjualan perusahaan Kualitas produk dan layanan konsumen Penganggaran pemasaran Ketrampilan SDM Fasilitas produksi perusahaan Kelemahan 1 2 3 4 Penurunan persentase peningkatan penjualan Pendanaan perusahaan Fasilitas litbang perusahaan
135
2. Faktor Eksternal Utama
Penilaian faktor peluang dan ancaman :
1 = Rendah, yaitu respon perusahaan dalam memanfaatkan peluang yang ada
dan mengatasi ancaman pada perusahaan rendah.
2 = Sedang, yaitu respon perusahaan terhadap peluang sama dengan rata-rata,
dan kemampuan mengatasi ancaman sedang.
3 = Tinggi, yaitu respon perusahaan dalam melihat peluang di atas rata-rata,
dan tinggi dalam mengatasi ancaman.
4 = Sangat tinggi, yaitu respon perusahaan dalam memanfaatkan peluang dan
menghindari ancaman sangat tinggi
Faktor – Faktor Eksternal Utama Peluang 1 2 3 4 Pajak UMKM Mengikuti gaya hidup masyarakat Peranan teknologi informasi dan komunikasi Membuat produk daur ulang (Mycotech) Keunggulan produk Konsumen mayoritas berasal dari kota besar Loyalitas konsumen Ancaman 1 2 3 4 Kebijakan pemerintah Lokasi pemasok berbeda-beda
136
Lampiran 9. Hasil Penilaian Rating Faktor Internal dan Eksternal
Faktor Internal
No. Faktor-faktor Internal Utama P1 P2 P3 P4 P5 Rataan
Rating Kekuatan
1 Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan 4 4 3 3 4 3,6
2 Jangkauan pasar perusahaan 4 4 4 2 4 3,6
3 Efektivitas bagian penjualan perusahaan 4 4 4 2 4 3,6
4 Kualitas produk dan layanan konsumen 4 4 4 1 4 3,4
5 Perencanaan dan penganggaran pemasaran 4 4 3 2 3 3,2
6 Ketrampilan SDM 3 4 4 3 4 3,6
7 Fasilitas produksi perusahaan 3 4 3 2 3 3
Kelemahan
1 Penurunan persentase peningkatan penjualan
2 2 2 1 2 1,8
2 Pendanaan perusahaan 2 2 2 1 1 1,6
3 Fasilitas litbang perusahaan 2 1 1 1 2 1,4
137
Faktor Eksternal
No. Faktor-faktor Eksternal Utama P1 P2 P3 P4 P5 Rataan
Rating Peluang
1 Pengaruh dari nilai tukar rupiah 2 2 3 2 3 2,4
2 Mengikuti gaya hidup masyarakat 3 3 4 2 2 2,8
3 Peranan teknologi informasi dan komunikasi
4 3 4 3 4 3,6
4 Membuat produk daur ulang (Mycotech) 4 3 4 2 1 2,8
5 Keunggulan produk 3 3 3 3 4 3,2
6 Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 4 2 3 4 4 3,4
7 Loyalitas konsumen 3 3 1 2 4 2,6
Ancaman 1 Kebijakan pemerintah 3 2 1 2 2 2
2 Lokasi pemasok berbeda-beda 2 2 1 2 2 1,8
138
Lampiran 10. Hasil Skor Faktor Internal dan Eksternal
Skor Faktor Internal
Faktor-faktor Internal Utama Bobot Rating
Skor P1 P2 P3 P4 P 5 Rataan Bobot P1 P2 P2 P4 P5 Rataan
Rating Kekuatan Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan 0,094 0,106 0,089 0,111 0,111 0,102 4 4 3 3 4 3,6 0,368
Jangkauan pasar perusahaan 0,122 0,100 0,100 0,100 0,117 0,108 4 4 4 2 4 3,6 0,388 Efektivitas bagian penjualan perusahaan 0,100 0,106 0,083 0,111 0,089 0,098 4 4 4 2 4 3,6 0,352
Kualitas produk dan layanan konsumen 0,139 0,100 0,122 0,117 0,089 0,113 4 4 4 1 4 3,4 0,386
Penganggaran pemasaran 0,111 0,106 0,111 0,100 0,083 0,102 4 4 3 2 3 3,2 0,327 Ketrampilan SDM 0,094 0,111 0,089 0,089 0,106 0,098 3 4 4 3 4 3,6 0,352 Fasilitas produksi perusahaan 0,083 0,106 0,083 0,094 0,094 0,092 3 4 3 2 3 3 0,276 SUBTOTAL 2,449 Kelemahan Penurunan persentase peningkatan penjualan 0,106 0,106 0,133 0,078 0,094 0,103 2 2 2 1 2 1,8 0,186
Pendanaan perusahaan 0,067 0,067 0,083 0,100 0,111 0,086 2 2 2 1 1 1,6 0,137 Fasilitas litbang perusahaan 0,083 0,094 0,106 0,100 0,106 0,098 2 1 1 1 2 1,4 0,137 SUBTOTAL 0,460
TOTAL 2,909
139
Skor Faktor Eksternal
Faktor-faktor Eksternal Utama Bobot Rating
Skor P1 P2 P3 P4 P 5 Rataan Bobot P1 P2 P2 P4 P5 Rataan
Rating Peluang
Pajak UMKM 0,076 0,118 0,139 0,125 0,118 0,115 2 2 3 2 3 2,4 0,276
Mengikuti gaya hidup masyarakat 0,139 0,118 0,132 0,132 0,083 0,121 3 3 4 2 2 2,8 0,338 Peranan teknologi informasi dan komunikasi 0,139 0,139 0,111 0,139 0,146 0,135 4 3 4 3 4 3,6 0,485
Membuat produk daur ulang (Mycotech) 0,139 0,118 0,132 0,097 0,104 0,118 4 3 4 2 1 2,8 0,330
Keunggulan produk 0,139 0,125 0,104 0,111 0,118 0,119 3 3 3 3 4 3,2 0,382 Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 0,083 0,097 0,090 0,097 0,118 0,097 4 2 3 4 4 3,4 0,330
Loyalitas konsumen 0,139 0,125 0,132 0,097 0,160 0,131 3 3 1 2 4 2,6 0,340 SUBTOTAL 2,482 Ancaman Kebijakan pemerintah 0,063 0,056 0,076 0,111 0,069 0,075 3 2 1 2 2 2 0,150 Lokasi pemasok berbeda-beda 0,083 0,104 0,083 0,090 0,083 0,089 2 2 1 2 2 1,8 0,159 SUBTOTAL 0,309
TOTAL 2,791
140
Lampiran 11. Kuesioner Penentuan Prioritas Strategi
KUESIONER PUTARAN KETIGA
Strategi Pengembangan Usaha Growbox Jamur Tiram pada CV IDEAS
Indonesia, Bandung, Jawa Barat
PENENTUAN STRATEGI (METODE QSPM)
Dalam rangka penelitian skripsi Kuesioner ini mengacu pada kuesioner yang dikemukakan oleh Fred R. David
Oleh :
Towi Umi Rochimah 1112092000007
Nama Narasumber :
Jabatan / Profesi :
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para narasumber tentang tingkat daya tarik faktor – faktor
kunci terhadap alternatif-alternatif mana yang terbaik dan menjadi prioritas dalam
pelaksanaannya.
Petunjuk Penilaian :
1. Pemberian nilai pada faktor-faktor kunci dengan mengajukan pertanyaan
terlebih dahulu “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan dalam
pelaksanaannya (strategi 1,2,3, dst) ? Dan seberapa besar pengaruhnya?”
2. Alternartif penilaian :1 = tidak menarik 3 = tidak menarik
2 = agak menarik 4 = amat menarik
3. Alternatif strategi pilihan yang akan diberikan penilaian :
Strategi 1: Peningkatan strategi diversifikasi terkait
Strategi 2: Memperbanyak outlet penjualan
141
Faktor-faktor Utama Bobot Alternatif Strategi
Strategi 1 Strategi 2 AS TAS AS TAS
Kekuatan Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan Jangkauan pasar perusahaan Efektivitas bagian penjualan perusahaan Kualitas produk dan layanan konsumen Perencanaan dan penganggaran pemasaran Ketrampilan SDM Fasilitas produksi perusahaan Kelemahan Penurunan persentase peningkatan penjualan Pendanaan perusahaan Fasilitas litbang perusahaan Peluang Pajak UMKM Mengikuti gaya hidup masyarakat Peranan teknologi informasi dan komunikasi Membuat produk daur ulang (Mycotech) Keunggulan produk Konsumen mayoritas berasal dari kota besar Tingginya loyalitas konsumen Ancaman Kebijakan pemerintah Lokasi pemasok berbeda-beda
142
Lampiran 12. Hasil Penilaian Daya Tarik Strategi
Faktor-faktor Utama Strategi 1 Strategi 2
AS 1 Rataan AS 2 Rataan
P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 AS 1 P 1 P 2 P 3 P 4 P 5 AS 2 Kekuatan
Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan 3 4 4 4 4 3,80 3 2 3 3 1 2,40
Jangkauan pasar perusahaan 2 2 4 4 4 3,20 3 3 3 3 1 2,60
Efektivitas bagian penjualan perusahaan 4 2 1 3 3 2,60 4 3 4 3 1 3,00
Kualitas produk dan layanan konsumen 1 3 1 4 4 2,60 2 4 2 3 1 2,40
Perencanaan dan penganggaran pemasaran 3 3 3 3 3 3,00 3 4 2 3 1 2,60
Ketrampilan SDM 2 3 - 3 3 2,75 2 4 - 3 1 2,50
Fasilitas produksi perusahaan 2 4 4 2 3 3,00 3 3 2 2 1 2,20
Kelemahan
Penurunan persentase peningkatan penjualan 3 4 4 3 3 3,40 2 4 3 3 1 2,60
Pendanaan perusahaan 3 3 2 2 3 2,60 2 2 2 2 1 1,80
Fasilitas litbang perusahaan 2 2 4 3 2 2,60 3 2 1 2 1 1,80
143
Peluang
Pajak UMKM 1 2 1 1 4 1,80 1 1 2 1 1 1,20
Mengikuti gaya hidup masyarakat 3 3 3 3 3 3,00 4 2 3 2 1 2,40
Peranan teknologi informasi dan komunikasi 4 4 3 4 4 3,80 4 2 3 3 1 2,60
Membuat produk daur ulang (Mycotech) 2 2 - 4 1 2,25 2 2 - 4 1 2,25
Keunggulan produk 4 2 - 4 4 3,50 3 2 - 4 1 2,50
Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 4 3 2 4 3 3,20 2 3 3 4 1 2,60
Tingginya loyalitas konsumen 4 3 2 4 4 3,40 3 3 3 4 1 2,80
Ancaman
Kebijakan pemerintah 2 2 - 1 3 2,00 1 1 - 2 1 1,25
Lokasi pemasok berbeda-beda 2 2 2 1 1 1,60 1 1 2 2 1 1,40
144
Lampiran 13. Hasil Penilaian Prioritas Strategi
Faktor - faktor Utama Alternatif Strategi
Bobot Strategi 1 Strategi 2 AS 1 TAS 1 AS 2 TAS 2
Kekuatan Pembuatan rencana oleh pimpinan perusahaan 0,102 3,80 0,388 2,40 0,245
Jangkauan pasar perusahaan 0,108 3,20 0,346 2,60 0,281
Efektivitas bagian penjualan perusahaan 0,098 2,60 0,255 3,00 0,294
Kualitas produk dan layanan konsumen 0,113 2,60 0,294 2,40 0,271
Perencanaan dan penganggaran pemasaran 0,102 3,00 0,306 2,60 0,265
Ketrampilan SDM 0,098 2,75 0,270 2,50 0,245
Fasilitas produksi perusahaan 0,092 3,00 0,276 2,20 0,202
Kelemahan
Penurunan persentase peningkatan penjualan 0,103 3,40 0,350 2,60 0,268
Pendanaan perusahaan 0,086 2,60 0,224 1,80 0,155
Fasilitas litbang perusahaan 0,098 2,60 0,255 1,80 0,176 Peluang
Pajak UMKM 0,115 1,80 0,207 1,20 0,138
Mengikuti gaya hidup masyarakat 0,121 3,00 0,363 2,40 0,290
Peranan teknologi informasi dan komunikasi 0,135 3,80 0,513 2,60 0,351
Membuat produk daur ulang (Mycotech) 0,118 2,25 0,266 2,25 0,266
Keunggulan produk 0,119 3,50 0,417 2,50 0,298
Konsumen mayoritas berasal dari kota besar 0,097 3,20 0,310 2,60 0,252
Tingginya loyalitas konsumen 0,131 3,40 0,445 2,80 0,367
Ancaman
Kebijakan pemerintah 0,075 2,00 0,150 1,25 0,094
Lokasi pemasok berbeda-beda 0,089 1,60 0,142 1,40 0,125
TOTAL 5,775 4,582
145
Lampiran 14. Fasilitas Produksi CV IDEAS Indonesia
Nama Unit
(buah) Nama Unit
(buah) Gelas kimia 1 Loyang 20x20 1
Batang pengaduk 1 Lemari es “LG” 1
Erlenmeyer 1 l Pyrex 1 Tabung gas 1
Erlenmeyer 500ml pyrex 1 Blue Ice Max Cold 1
Erlenmeyer 250ml pyrex 1 Cooler box 1
Erlenmeyer 100ml pyrex 1 Cawan petri 1
Gelas ukur 100 ml Herma 1 Papan fungi koloni 6 Gelas ukur 500 ml Herma 1 Tray container 60.5 x 41.6 x
30.8 3
Ose 1 Laptop 1
Rak tabung 12 lubang 1 iMac PC 1
Bunsen 250 ml 1 Storage trolley&organizer 1
Botol semprot 500 ml 1 Kursi 1
Tabung reaksi + sumbat 1 Meja tinggi 1
Oven “Bima” 1 Botol spiritus 1
Dimer 1 Spatula panjang 30cm 1
Solder 1 Spatula pendek 18cm 1
Kabel AC 1 Kursi stool kayu 75cm 2
Apron 1 Trolley 1
Loyang 1 Oradd plant 1
Kocokan telur 1 Gles box (box hijau) 8
Mangkok 1 Blind jendela 2
Loyang 1 Papan fungi (display) 6
Piring 1 Rak baglog bambu 1
Baskom besar 1 Rak baglog di urban kumbung
1
Frypan “Maxim” 1 Kaca pembesar 1
Centong nasi 1 Print “Epson” l210 1
Baskom kecil 1 Papan alas foto 1
146
Tray 1 Lampu meja 1
Rak piring 1 Peralatan dekorasi 1
Blender “Miyako” 1 Kleman kayu (untuk box display)
1
Kukusan 1 Infocus 1
Pisau 1 Printer 1
Pisau slicing 1 Kamera g-15 2
Golok Miao 1 Gelas ukur 1
Pisau steak 1 Wooden spatula 1
Timbangan digital 1 Kompor gas 1
Telenan 1 Regulator 1
Sealware Komet Honey 1kg
1 Capitan 12" 1
147
Lampiran 15. Tata Letak Bangunan CV IDEAS Indonesia
Keterangan :
A : Ruang Tamu I : Bupet B : Ruang Kerja Utama J : Sofa C : Ruang Peralatan Produksi +
Penyimpanan Hello Crispy K : Rak Growbox (siap dikirim) L : Meja Kerja
D : Ruang Persediaan Growbox M : Meja Kerja E : Ruang Produksi Growbox N : Tempat Parkir F : Dapur G : Toilet H : Mini Kumbung (terdapat 2 buah rak
baglog)
148
Lampiran 16. Gambar Produk CV IDEAS Indonesia
Growbox Putih
Growbox Pink
Growbox Kuning
Growbox Biru
Growbox Mini
Hello Krispy 75g
Mycotech
Growjar
149
Lampiran 17. Dokumentasi Kegiatan CV IDEAS Indonesia
Pembeli Growbox saat Pameran di Singapura (Uji Coba)
Pameran dalam Rangka Mengenalkan Growbox
150
Mushroom Hunting bersama Anak-anak
Pembuatan Mycotech oleh Direksi CV IDEAS Indonesia
Salah Satu Tahap Pembuatan Mycotech
Penulis beserta Teman dan Direktur Keuangan dan Pemasaran
151
Penulis Mengikuti Bazar Growbox di Bandung
Penulis beserta Teman dan Sales Growbox