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1 Strategia

La strategia è un insieme di decisioni aziendali che:

Sono direttamente strumentali agli obiettivi di fondo dell’azienda;

hanno essenzialmente per oggetto:

il CHI : i clienti, cioè i segmenti di mercato da servire;

il CHE COSA: i prodotti da offrire ai clienti;

il COME posizionarsi sul mercato: scelta di make or buy, quale tecnologia, quale struttura organizzativa, ecc;

sono prese dall’alta direzione;

sono destinate a dare un volto relativamente stabile e durevole all’azienda, influenzandone in maniera decisiva i risultati di lungo periodo.

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La Pianificazione Strategica definisce i programmi (cioè le iniziative o azioni) necessari per l’implementare la strategia.

È un processo sistematico, legato a scadenze e procedure prestabilite che:

a) abbraccia orizzonti temporali pluriennali predefiniti;

b) è articolabile in più macro-fasi:

• la revisione dei programmi in corso;

• l’esame di nuovi programmi;

• la simulazione delle loro conseguenze economico-finanziarie (e di altri risultati extra-contabili).

Pianificazione strategica

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Il Piano Strategico è il documento in cui si estrinseca il processo di Pianificazione Strategica e accoglie:

1. la presentazione della strategia realizzata e delle intenzioni strategiche;

2. La presentazione delle azioni implementative della strategia;

3. L’evidenziazione dei risultati economico-finanziari attesi.

Il Piano strategico ha un importante ruolo di esplicitazione e formalizzazione non solo dei progetti o programmi con cui attuare le strategie, ma anche della strategia stessa. E pertanto un fondamentale strumento di comunicazione interna (oltre che esterna).

Piano Strategico

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MODELLO RAZIONALISTICO

Approccio razionalistico VS Approccio comportamentistico

Analisi Pianificazione Azione

MODELLO COMPORTAMENTISTICO

Analisi Apprendimento Correzione

5 Approccio comportamentistico alla Pianificazione Strategica

La formulazione della strategia è prevalentemente una razionalizzazione a posteriori di idee intraprese autonomamente da vari soggetti.

STRATEGIA INTENZIONALE

STRATEGIA NON

REALIZZATA

STRATEGIE EMERGENTI

STRATEGIA REALIZZATA

STRATEGIA DELIBERATA

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Approccio razionalistico alla Pianificazione Strategica

Formulazione della strategia

Implementazione della strategia

Strumenti concettuali finalizzati a “decidere meglio”

1. SWOT Analysis;

2. analisi del vantaggio competitivo e della catena del valore;

3. matrice di posizionamento - attrattività;

4. metodi di valutazione economica della strategia;

5. Mappa strategica e Balanced Scorecard.

7 1.SWOT ANALYSIS

Analisi dei punti di forza e di debolezza di un business, nonché le opportunità e le minacce provenienti dall’ambiente di riferimento.

8 2. Analisi del Vantaggio competitivo e catena del valore

Vantaggio competitivo • Vantaggio di costo;

• Vantaggio di differenziazione.

Modello del Vantaggio competitivo

Individuazione dei Fattori Critici di Successo (FCS) necessari per mantenere o rafforzare il vantaggio competitivo

L’identificazione dei FSC è collegata alla “Catena del valore” .

continua…

9 2. Analisi del Vantaggio competitivo e catena del valore

Occorre verificare in quali di questi processi si giocano i FCS, con riferimento ai quali si valuteranno i punti di forza e di debolezza.

La catena del Valore di Porter

10 3. Matrice di posizionamento - attrattività

La Matrice BCG colloca il business in una delle quattro seguenti categorie :

Matrice Boston Consulting Group

11 Analisi dell’ attrattività del business

12 4. Metodi di valutazione economica della strategia

La valutazione della strategia

dipende da indicatori contabili

es. ROI

Si determina il valore attuale dei flussi di ricchezza

generati dalla strategia es. EVA

Vantaggi

Semplicità Rigorosità e Correttezza

Modello contabile

Modello del valore

13 5. Mappa strategica e Balanced Scorecard (1/22)

I Fattori Critici di Successo (FCS) sono variabili particolarmente importanti su cui l’azienda deve far leva per dare attuazione alle intenzioni strategiche e per rendere gli obiettivi di queste ultime concretamente raggiungibili.

L’individuazione dei FCS

È fondamentale ai fini dell’integrazione delle varie fasi del processo di pianificazione e controllo.

Elimina il GAP tra Strategia

e Piano Strategico

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L’insieme dei FCS, uniti nei loro nessi causali, dà luogo alla “mappa strategica”

Definizione dei FSC

Identificazione di Driver che riflettono il percorso logico da seguire per ottenere gli obiettivi strategici assegnati.

Tale percorso logico consiste in una concatenazione di relazioni “causa – effetto”.

La delineazione del percorso in oggetto, nei suoi FSC e nei relativi nessi casuali si inserisce in un modello di business performance .

4. Mappa strategica e Balanced Scorecard (2/22)

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La Mappa Strategica è "una rappresentazione visuale delle relazioni causa-effetto tra le componenti della strategia di un'organizzazione".

Si può tratteggiare un modello generale di Mappa Strategica, generico e suscettibile di personalizzazione.

Tale modello ricalca quello originale di Kaplan e Norton che articola il sistema dei FCS in 4 prospettive:

1. dei proprietari (economico-finanziaria)

2. dei clienti

3. dei processi di gestione

4. delle risorse umane ed organizzative.

La mappa strategica è, a tutti gli effetti, una parte costituente della Balanced Scorecard: quella relativa agli obiettivi.


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SCHEMA GENERALE DELLA MAPPA STRATEGICA

Personale e organizzazione

Attese degli azionisti

Attese dei clienti

Processi di gestione


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Esempio: Mappa Strategica “Monnalisa S.P.A.”


La Balanced Scorecard


affianca alle misure monetarie misure non monetarie

traduce la missione e la strategia in obiettivi e misure comprensibili ai vari livelli, anche i più operativi, della struttura organizzativa

integra le misure economico/finanziarie della performance passata con le misure dei driver della performance futura

indaga i molteplici driver delle performance aziendali che confluiscono nel patrimonio intangibile dell’impresa, rilevante fonte del vantaggio competitivo nel lungo termine

Le 4 prospettive della BSC

Missione e strategia

Clientela

Per realizzare la nostra missione,

come dovremmo apparire alla

nostra clientela?

Processi interni Per soddisfare

i clienti, in quali processi

aziendali dobbiamo eccellere?

Economico-finanziaria

Per riuscire sotto l’aspetto finanziario,

come dovremmo apparire ai n nostri azionisti?

Apprendimento e innovazione Per realizzare la nostra missione

come alimenteremo la nostra capacità

di cambiare e migliorare?


La prospettiva economico-finanziaria

Redditività del capitale investito L’individuazione dei FCS può avvenire attraverso: scomposizione del ROI (redditività delle vendite e rotazione del capitale investito); analisi dei valori assoluti che compongono il numeratore e il denominatore del ROI (ricavi di vendita, costi operativi e capitale investito).

Aspettative degli azionisti

OBIETTIVI

Generazione di valore economico per gli azionisti

L’EVA (Economic Value Added) analizza:

componenti del ROI;

determinanti del costo del capitale (rischio sistematico);

sviluppo del capitale investito.

L’arco temporale degli obiettivi di ROI ed EVA oscilla dai 3 ai 5 anni


La prospettiva dei clienti

Customer satisfaction

Attributi del prodotto:

•funzionali;

•qualitativi;

•economici. Servizio reso al cliente:

tempestività di risposta;

tempestività di consegna;

consulenza e assistenza prima e dopo l’acquisto.

Proposte di valore o FCS su cui far leva

Insieme di elementi immateriali che

ispirano nell’acquirente fiducia e gratificazione

es. Coca cola, Nike.

Immagine aziendale:


La prospettiva dei clienti

Collegamento tra la prospettiva dei clienti e degli azionisti

Customer satisfaction

Acquisizione nuovi clienti

Mantenimento vecchi clienti

Redditività clienti

Risultati economici di lungo periodo

Flussi di ricavi di vendita di lungo periodo

Posizione relativa dell’impresa sul mercato


La prospettiva dei processi interni

La mappa dei processi differisce da azienda ad azienda, tuttavia, Kaplan e Norton, identificano 4 grandi categorie di processi comuni a tutte le aziende.

Processi di supporto generali o infrastrutturali

Amministrazione – finanza – pianificazione e controllo – organizzazione gestione personale – comunicazione...

•Relazione con i fornitori •Produzione in senso stretto •Acquisizione e gestione ordini

Gestione Operations Gestione Relazioni con i Clienti

Gestione Innovazione

•identificazione opportunità •gestione del portafoglio R&S •progettazione e sviluppo di nuovi prodotti •lancio di nuovi prodotti

•selezione dei clienti •acquisizione dei clienti •fidelizzazione dei clienti


La prospettiva dei processi interni

Collegamento tra la prospettiva dei processi e le altre 3 prospettive

Eccellenza dei processi

Customer satidfaction

Attese degli azionisti

Sviluppo dei ricavi/mix

Efficienza/costo e corretta

gestione asset


La prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione o delle risorse umane e organizzative

Fidelizzazione del personale

Identificazione del personale

Soddisfazione del personale

Competenze e Conoscenze

del personale

Risultati (impatto sui

processi)

Struttura organizzativa

Sistemi informativi e

ICT

Cultura e modello di

management

Sistemi pianificazione

e controllo

Sistemi di Gestione del

personale

Variabili Umane Variabili organizzative


Gli indicatori di risultato o key Performance Indicator

Quantificano gli obiettivi emersi nel

processo di pianificazione

strategica

Quantificano i risultati via via

conseguiti

Il controllo di gestione è duplice:

Gestione strategica

Gestione corrente

Monitoraggio di risultati, tipicamente economico finanziari, relativi alla gestione passata di breve periodo

Monitoraggio “oggi” di risultati, prevalentemente non monetari, che esprimono sforzi compiuti per garantire all’impresa il successo economico futuro



I FCS, misurati con opportuni indicatori per la fissazione di target e la misurazione dei risultati, formano la Balanced Scorecard.

La BSC è una “scheda di valutazione bilanciata” e i relativi indicatori misurano la performance aziendale. Essi si riferiscono a risultati misurabili “oggi” dal controllo di gestione, ed in particolare:

Nella prospettiva degli azionisti segnalano risultati di azioni già intraprese (es. ROI,

ROS)

Indicatori tipicamente: di tipo economico-finanziario; di gestione corrente.

Nelle prospettive dei clienti, dei processi interni e dell’apprendimento e

innovazione, vanno intesi come driver di risultati futuri

Indicatori tipicamente: non monetari; di gestione strategica




Gli indicatori vanno distinti in

Nel sistema di indicatori, sono lead quelli di gestione strategica mentre sono lag quelli di gestione corrente

Indicatori Lag (cioè ritardatari, di risultato)

Indicatori Lead (cioè anticipativi, di tendenza)

Tale distinzione ha un valore relativo, perché un indicatore può essere lag rispetto ad indicatori che ne costituiscono un driver e lead rispetto ad indicatori che ne rappresentano un outcome.

Esempio: la quota di mercato è lag rispetto al tasso di fidelizzazione della clientela ed è lead rispetto al ROI.

b) Ritenz. clienti esistenti N. clienti al tempo t

N. clienti al tempo t-1

a) Quota di mercato Ricavi vendita impresa

Ricavi totali del mercato


Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva Prospettiva dei Clienti

1. Indicatori di:

4 tipologie di indicatori

3. Indicatori relativi alle proposte di valore

2. Survey ad hoc sulla soddisfazione dei clienti

Inchieste o sondaggi ad hoc, tramite questionari o altre modalità di analisi.

Indicatori: non quantitativi; diretti. Tempo

es. consegna

Qualità Es. n. esemplari

difettosi Prezzo

es. % trattative a buon fine

4. Indicatori di redditività dei clienti

Risultato economico: Ricavi di Vendita – (costi dei prodotti venduti + costi di acquisizione e mantenimento dei clienti).

c) Acq. Nuovi clienti N. Clienti acq. nel periodo p

N. Clienti all’inizio del periodo


Tipologie di indicatori per ciascuna prospettiva

Gestione delle Operations

Prospettiva dei processi interni

Efficienza (Indicatori economico-finanziari)

Efficacia (Indicatori quantitativo- fisici)

La gestione dei rapporti con i clienti

I processi di innovazione

Processi di supporto generale

Progettazione e sviluppo di nuovi processi e prodotti.

Indicatori predittivi possono essere: entità delle risorse impiegate per la realizzazione di un dato processo; lo stato di avanzamento dei progetti in questione; indicatori di output del lavoro compiuto.

Indicatori volti a misurare gli sforzi di selezione, comunicazione, fidelizzazione, collaborazione con i clienti.

Data la loro funzione, i processi in questione sono “apprezzabili” soprattutto in efficacia del servizio reso. I corrispondenti indicatori variano da misure più o meno oggettive del servizio reso a pseudo-misure come i “survey” contenenti il giudizio degli utenti del servizio.



Prospettiva degli azionisti Modello del Valore

Modello Contabile ROI

EVA

Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione

Essendo difficile l’apprezzamento del fattore in sé, è frequente che si debba risalire a suoi driver utilizzando indicatori lead (es. indicatori su cosa l’azienda sta facendo per motivare i dipendenti).

Non è escluso, però, che si esprima il risultato con indicatori lag (es. tasso di turnover del personale)

Gli indicatori di questa prospettiva sono i più ardui da identificare, data la caratteristica di “intangibilità” dei suoi elementi.



Prospettiva dell’apprendimento e dell’innovazione

FCS INDICATORI (alcuni esempi) Fidelizzazione del personale Tasso turnover Identificazione del personale n° suggerimenti dipendenti

n° suggerimenti realizzati Soddisfazione e motivazione del

personale

Survey periodici basati su specifici parametri

Struttura organizzativa n° di livelli organizzativi Tempo richiesto affinché il personale

raggiunga il livello di competenze stabilito

Sistemi di pianificazione e controllo n° di giorni necessari per raggiungere il reporting direzionale Giudizio degli utenti su rilevanza e

affidabilità sul sistema di controllo Sistemi di gestione del personale n° di soggetti coinvolti nel MBO

n° di giornate di formazione erogate

La Mappa strategica nelle Aziende e nelle Amm. Pubbliche

Crescita di valore per gli utenti

Eccellenza dei processi

Equilibrio economico - finanziario

Adeguatezza variabili umane e organizzative

In ambito pubblico, anche se mantiene la massima importanza,

rappresenta un vincolo da rispettare e non l’obiettivo

di fondo


Vantaggi della BSC

consente di esplicitare e tradurre la mission e la strategia aziendale a tutti i livelli dell’organizzazione;

crea collegamenti fra obiettivi e misure strategiche nel breve, medio e lungo termine;

crea un processo partecipativo e di apprendimento strategico.


L’applicazione efficace della BSC richiede:

una perfetta conoscenza delle strategie da realizzare;

un approccio partecipativo a tutti i livelli dell’organizzazione;

un periodico aggiornamento della mappa strategica ;

autonomia e motivazione del management.

Limiti della BSC VS

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