strategia - lema consulting · 2019-04-30 · 1 sapere in materia di strategia e di innovazione è...
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STRATEGIA STRATEGIA STRATEGIA STRATEGIA …ei fu!ei fu!ei fu!ei fu!
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L’INNOVAZIONE DIROMPENTE
Se da un lato la riduzione del prezzo dei
prodotti comprime i margini aziendali,
dall’altro esistono aziende in grado di creare
prodotti e servizi che fin dal primo lancio
risultano migliori, più economici e più
desiderati rispetto ai prodotti esistenti. Come
è possibile?
Semplice: giocano con le strategie della nuova
era, seguono le nuove regole della
competizione, generando il disastro per i
competitori che non si sono ancora adattati
alle nuove regole del gioco.
Ma per mettere in atto una nuova strategia,
serve un nuovo Management. I manager di
oggi non possono più essere quelli formati
nelle aule delle rinomate scuole di
Management, dalle quali, dopo soli due anni,
vengono fuori personaggi clonati, che pur non
avendo mai fatto i manager, ritengono di
essere pronti ad assumere la responsabilità ed
il governo di impresa. I manager
“accademici” non hanno mai incontrato un
cliente, non sono mai stati nelle fabbriche,
non conoscono i prodotti. Hanno una
formazione puramente teorica e “astratta”,
priva di qualsivoglia contatto con il tessuto
imprenditoriale esistente.
Il manager non può essere creato in aula, né si
può insegnare la gestione a chi non è un
manager! L’arte del manager è in parte innata,
in parte costruita sull’esperienza, che
comporta intuizione, creatività, visione e nello
stesso tempo è applicazione della scienza,
della tecnica, dell’analisi.
Nella storia recente, i più importanti
imprenditori (Larry Page e Sergey Brin di
Google, Bill Gates di Microsoft, Richard
Branson fondatore di Virgin Group, ect.) non
hanno mai frequentato scuole di management.
Queste piuttosto hanno formato banchieri,
finanzieri e consulenti che hanno distrutto il
valore delle imprese, invece di accrescerlo. Di
conseguenza si può affermare che tutto ciò
che i manager “accademici” ritengono di
La strateLa strateLa strateLa strategia tradizionale gia tradizionale gia tradizionale gia tradizionale è morta!morta!morta!morta!
AnnunciamoAnnunciamoAnnunciamoAnnunciamo che la strategia tradizionale, figlia di Frederick Winslow Taylor e Michael Porter, che ha svolto un ruolo importantissimo nella società industriale, è morta a causa delle complicazioni generate dall’ impatto con la società post-industriale. I numerosi soccorritori accorsi (dirigenti, docenti e consulenti) hanno tentato invano di mantenerla in vita, forzando l’applicazione del modello classico ai nuovi paradigmi. I nipoti continuano a ricordarla nelle scuole di Management, leggendone le gesta su testi oramai ampiamente superati.
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sapere in materia di strategia e di innovazione
è profondamente sbagliato.
L’innovazione, quella attuale, quella della
società post-industriale, è un’innovazione
dirompente, che coniuga strategia,
competenza e creatività. E’ una innovazione
naturale, ovvia, sottintesa per i giovani
imprenditori che la attuano, ma
destabilizzante per coloro che, operando
secondo i vecchi schemi, non riescono a
coglierne gli effetti devastanti o li colgono
solo quando ormai è troppo tardi.
Un tipico esempio di innovazione dirompente
si è avuta con l’avvento degli smarthphone,
che hanno rapidamente sostituito macchine
fotografiche digitali, calcolatrici, sveglie,
videocamere, e numerosi altri prodotti.
Ma il concetto di innovazione “dirompente”
diventa più chiaro se si pensa alle applicazioni
in beta release perpetuo, quali ad esempio
Google Maps o Whatsapp e le sue sorelle
(Viber, Line, Telegram, etc.).
Whatsapp, ad esempio, ha utilizzato messaggi
facili da usare, efficienti, con una interfaccia
innovativa, e soprattutto gratuiti su scala
mondiale. Nata con l’obiettivo di consentire
alle persone di comunicare in libertà,
l’applicazione di messaggistica alternativa
agli sms tradizionali ha conquistato sempre
più spazio, rubando alle compagnie
telefoniche una enorme fetta di mercato.
Oggi l’innovazione si sviluppa in maniera del
tutto singolare, combinando l’offerta
aziendale con tecnologie in apparenza non
connesse, che però di fatto attribuiscono
all’offerta stessa un maggior valore.
E’ una innovazione atipica che consente agli
innovatori di non considerare affatto la
concorrenza degli operatori tradizionali, il cui
approccio nell’affrontare le esigenze dei
clienti appare ormai desueto. La competitività
degli innovatori dirompenti non si basa su
prezzi o performance appena migliori rispetto
a quanto offerto dagli operatori tradizionali,
ma sulla capacità di coniugare know-how e
tecnologie, per attrarre i consumatori verso
segmenti di business o mercati non coperti
dall’offerta tradizionale.
Innovatore dirompente è stato ad esempio
Mark Zuckerberg che nel 2004, combinando
genio, competenza e tecnologia, lancia
Facebook dalla sua mensa di Harward e
nonostante l’accusa mossagli dai colleghi
universitari – i gemelli Winklevoss – di furto
di proprietà intellettuale, i giudici riconoscono
la paternità di Facebook proprio a Zuckerberg.
D’altro canto, come nella celebre frase del
film “The Social Network”, se i gemelli
Winklevoss fossero stati gli inventori di
Facebook, avrebbero inventato Facebook!
Oggi quasi tutti i settori di mercato sono a
rischio “innovazione dirompente”. Nessun
nuovo servizio offerto è in realtà
particolarmente difficile da duplicare, ma gli
operatori tradizionali, sulla base di una
radicata cultura protezionistica, sono
prevalentemente concentrati su strategie
difensive, come la riduzione dei prezzi, che
costituiscono di fatto l’anticamera del crollo.
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E, paradossalmente, tanto più i settori sono
protetti da barriere alla concorrenza, tanto più
tendono a rimanere invischiati nella loro
arretratezza, e conseguentemente tanto
maggiore risulta l’effetto devastante
dell’ingresso di un innovatore dirompente.
ERRORI DI STRATEGIA E DI
MARKETING
Ancora oggi la maggior parte dei dirigenti e
dei consulenti “accademici”, fedelissimi al
modello classico di Porter, affermano la non
contemporanea perseguibilità da parte
dell’impresa delle 3 strategie competitive di
base (leadership di prezzo,
differenziazione/innovazione, focalizzazione
sul cliente).
Un’impresa che si impegni in tutte le strategie
di base, senza riuscire a realizzarne nessuna,
rimane, come affermava Porter “bloccata a
metà del guado” e non possiede alcun
vantaggio competitivo. Secondo i sostenitori
di tale antica disciplina, l’impresa non può
riuscire simultaneamente in più strategie di
base, poiché il raggiungimento di tipi diversi
di vantaggio competitivo, richiede azioni non
coerenti tra loro.
La realtà dimostra che gli innovatori
dirompenti, non condizionati dai vincoli delle
teorie tradizionali, riescono a perseguire
contemporaneamente tutte le strategie di base,
“inventando” prodotti/servizi migliori e
commercialmente competitivi.
Anche le teorie di Marketing che illustrano la
gradualità nell’adozione delle innovazioni da
parte degli utenti, devono essere considerate
ormai ampiamente superate. L’innovazione
dirompente non è un processo lento e
prevedibile, che coinvolge gradualmente i
diversi segmenti di mercato. Essa è rapida e
conquista allo stesso tempo tutte le categorie
di utenti, consentendo agli innovatori stessi di
entrare nel mercato in sole 2 mosse: attraverso
la diffusione di un “prototipo” tra gli utenti
“di prova” e, subito dopo, con il lancio del
prodotto/servizio sul mercato globale.
I test di marketing, che utilizzano campioni di
clienti o potenziali clienti per verificare il
risultato di una nuova offerta di
prodotti/servizi, non sono più strumenti utili
ad anticipare il ritorno degli investimenti, ed
in ogni caso sono assolutamente inaffidabili
rispetto alle innovazioni radicali,
autonomamente in grado di creare la cultura
della “novità” e l’accettazione da parte dei
clienti.
Oggi non sono più i venditori che trasmettono
ai potenziali clienti informazioni selezionate,
ma sono gli stessi consumatori che
reperiscono in tempo reale informazioni sui
prodotti di interesse, attraverso il facile
accesso alle opinioni di mercato, fornite dai
feedback di altri consumatori. Grazie agli
strumenti di IT si è diffuso un processo di
comunicazione/informazione quasi perfetto,
che limita il margine di errore dei
consumatori, oggi difficilmente manipolabili
dalla pubblicità tradizionale. Il consumatore
non acquista più un prodotto solo perché
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ampiamente pubblicizzato. Chi produce
prodotti mediocri, non vende poco, piuttosto
non vende affatto.
Se l’entrata dell’innovatore dirompente sul
mercato è rapidissima, altrettanto rapida è la
sua uscita, poiché egli valuta la maturità di un
settore, prima ancora che lo stesso diventi
obsoleto, ed è in grado di liquidare
immediatamente i vecchi assets, per favorirne
la creazione di nuovi.
L’innovatore, in sostanza, ha un unico
concorrente da superare: il suo stesso
successo, ed egli abbandona il “vecchio”
business per riemergere con una nuova
impresa, che rispetto alla precedente conserva
solo il nome e le risorse umane.
COMPETIZIONE FONDATA
SULL’INNOVAZIONE
Per resistere all’attacco dell’innovazione
dirompente e per crescere, le aziende devono
a loro volta innovarsi. E’ l’innovazione, nelle
sue diverse forme (di prodotto, di processo,
commerciale, tecnologica, etc.) che permette
lo sviluppo di nuovi concetti commerciali e di
nuovi metodi o processi nell’organizzazione e
gestione dell’impresa. Steve Jobs affermava: è
proprio la capacità di innovare che distingue
un leader da un follower.
Per fare innovazione, occorre capovolgere la
logica di valutazione degli assets, che nelle
aziende tradizionali è ancora legata al valore
degli attivi materiali, piuttosto che alla
competenza, alla capacità di innovazione e
alla qualità delle risorse umane.
Se con l’avvento di radicali innovazioni, un
magazzino di componenti tecnologici può
rapidamente trasformarsi in una passività, gli
assets immateriali viceversa, difficilmente
diventano negativi in così breve tempo.
L’adozione di nuove regole e strategie
richiede impegno, visione globale ed una
robusta organizzazione aziendale.
Per fare innovazione, le imprese hanno
bisogno di persone che intuiscano e
raccontino la “verità”. Sostanzialmente hanno
bisogno di esperti, mossi da una profonda
passione per il settore, dotati di elevata
conoscenza delle tecnologie e dei
comportamenti dei clienti. Persone che non si
dedicano ai cambiamenti incrementali, ne
guardano ai risultati economici e finanziari di
breve periodo, ma che hanno una innata
capacità di prevedere il successo di una
innovazione dirompente. Si tratta di persone
reperibili solo all’esterno delle
organizzazioni, che a volte possono
addirittura essere clienti delle stesse.
Individuarli non è facile, ed è ancora più
complicato imparare ad ascoltarli.
I classici modelli di manager e strategists
proposti da università e scuole di
management non bastano più! Le aziende
hanno bisogno di “nuovi “manager, che
attraverso una visione lungimirante, siano
capaci di predire il futuro semplicemente
inventandolo.
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