Strategi Manajemen SDM(Srategic Human

Resource Management)

Kelompok 2:ANDRE RIDUAN (122 150 163)KACUNG ABDULLAH (122 150

086)

PENDAHULUAN

Organisasi-organisasi bisnis berada dalam lingkungan yang kompetitif.

Modal sumber daya agar dapat bersaing meliputi sumber daya fisik (seperti: pabrik, peralatan, teknologi, dan lokasi geografis), sumber daya organisasi (struktur, perencanaan, pengendalian, sistem-sistem koordinasi, dan hubungan kelompok), serta sumber daya manusia (SDM) (pengalaman, keterampilan dan kecerdasan para karyawan).

Sumber daya tersebut berada di bawah kendali perusahaan yang memberikan keunggulan dalam bersaing.

PENDAHULUAN

Agar dapat menjadi efektif secara maksimal, fungsi MSDM harus dilibatkan secara utuh dalam proses manajemen strategi perusahaan. Para manajer SDM harus (1) memberikan masukan terhadap rencana strategis, baik dari segi masalah-masalah yang berkaitan dengan manusia maupun dalam kaitannya dengan kemampuan kelompok SDM untuk melakukan berbagai alternatif strategi tertentu; (2) memiliki pengetahuan khusus tentang sasaran-sasaran strategis organisasi; (3) mengetahui jenis-jenis keterampilan, perilaku dan sikap karyawan yang diperlukan untuk mendukung rencana strategis; serta (4) mengembangkan program-program agar dapat memastikan bahwa para karyawan memiliki berbagai keterampilan, perilaku dan sikap.

Model bisnis: sebuah kisah tentang cara perusahaan akan menciptakan nilai bagi para pelanggan, dan yang lebih penting, cara melakukannya secara menguntungkan. Kita sering mendengar atau membaca tentang perusahaan-perusahaan yang telah “mengubah model bisnisnya” dengan satu atau lain cara, tetapi apakah itu itu berarti tidak selalu jelas. Agar dapat memahami hal tersebut, kita perlu memahami beberapa konsep akuntansi dasar.

Pertama, biaya tetap, dianggap sebagai biaya-biaya yang dikenakan terhadap beberapa jumlah unit produksi. Misalnya, jika Anda memproduksi pernak-pernik di pabrik, Anda harus membayar sewa pabrik, penyusutan mesin, utilitas, pajak kekayaan, dan sebagainya. Selain itu Anda biasanya memiliki sejumlah karyawan yang bekerja pada sejumlah jam dengan tarif tunjangan tertentu, dan ketika Anda mungkin dapat mengubahnya dari waktu ke waktu, Anda membayar total biaya tenaga kerja yang sama secara teratur sejak pabrik Anda berjalan dengan kapasitas 70 atau 95 persen.Kedua, biaya variabel: biaya-biaya yang berubah-ubah

secara langsung terhadap unit produksi. Contohnya, seluruh bahan yang dimasukkan ke dalam objek yang diimajinasikan kemungkinan memiliki total biaya $10. Hal itu berarti Anda harus menetapkan setidaknya $10 per objek imajinasi, atau Anda bahkan tidak dapat menutupi biaya produksi variabel.

Ketiga adalah konsep “margin kontribusi” atau margin. Margin adalah perbedaan antara apa yang Anda tetapkan untuk produksi Anda dengan biaya variabel dari produk tersebut. Konsep tersebut disebut margin kontribusi karena merupakan hal-hal yang berkontribusi terhadap kemampuan Anda untuk menutup biaya tetap. Jadi, misalnya jika Anda dikenakan biaya $15 untuk setiap objek yang diimajinasikan, maka margin kontribusinya akan menjadi $5 (harga $15 – biaya variabel $10). Keempat, margin kotor adalah jumlah total margin yang Anda buat dan dihitung sebagai jumah unit yang terjual dikalikan dengan margin kontribusi. Jika Anda menjual 1.000.000 unit, maka margin kotor Anda akan menjadi $5.000.000. apakah Anda menciptakan keuntungan? Itu tergantung. Laba merupakan sesuatu yang tersisa setelah Anda membayar biaya variabel dan biaya tetap. Jika margin kotor Anda $5.000.000 dan biaya tetap $6.000.000, maka Anda kehilangan $1.000.000.

Strategi berasal dari kata Yunani strategos, yaitu memiliki akar katanya daam bahasa militer. Istilah tersebut mengacu pada jenderal besar di balik perang atau pertempuran. Bahkan, Webster’s New American Dictionary mendefinisikan strategi sebagai “pekerjaan yang terampil dan koordinasi dari berbagai taktik” dan sebagai perencanaan dan manajemen yang cerdik.”

Strategi manajemen merupakan proses dan pendekatan untuk mengatasi tantangan-tantangan kompetitif yang dihadapi suatu organisasi. Hal tersebut dapat dianggap sebagai pengelolaan “pola atau rencana yang menyatu padukan sasaran, kebijakan dan tindakan utama organisasi secara berurutan sehingga menjadi suatu kesatuan secara keseluruhan.” Strategi-strategi tersebut dapat berupa pendekatan generik untuk bersaing atau berbagai penyesuaian dan tindakan tertentu yang diambil agar dapat berhubungan dengan sistem tertentu.

Strategi manajemen lebih dari sekumpulan jenis-jenis strategi. Merupakan proses untuk menganalisis siatuasi kompetisi yang dialami perusahaan, mengembangkan sasaran-sasaran strategis perusahaan, serta menyusun rencana tindakan dan alokasi sumber daya (manusia, organisasi, dan fisik) yang akan meningkatkan kemungkinan untuk mencapai sasaran-sasarannya. Pendekatan strategis semacam ini harus ditekankan pada MSDM. Para manajer SDM harus dilatih untuk mengidentifikasi masalah-masalah kompetitif yang dihadapi oleh perusahaan yang berkaitan dengan SDM, serta berpikir secara strategis tentang cara menanggapinya.

Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia – MSDM (strategic human resource management – SHRM) dapat dianggap sebagai “suatu pola penyebaran SDM yang direncanakan serta aktivitas-aktivitas yang dimaksudkan untuk memungkinkan suatu organisasi agar dapat mencapai sasaran-sasarannya.”

Contoh, banyak perusahaan telah mengembangkan sistem-sistemn manufaktur yang terintegrasi, seperti teknologi manufaktur yang maju, pengendalian persediaan yang tepat waktu, serta manajemen mutu total sebagai upaya untuk meningkatkan posisi kompetitifnya. Namun demikian, sistem-sistem tersebut harus dijalankan oleh manusia. SHRM pada kasus-kasus tersebut melibatkan penilaian berbagai keterampilan karyawan yang dibutuhkan agar dapat menjalankan sistem-sistem tersebut dan terlebih dalam praktik-praktik MSDM, seperti seleksi dan pelatihan yang mengembangkan keterampilan-keterampilan tersebut bagi para karyawan. Agar dapat mengambil pendekatan strategis MSDM, kita harus terlebih dahulu memahami peran MSDM dalam proses manajemen strategis.

Proses strategi manajemen mempunyai dua fase yang berbeda, tetapi saling bergantung: perumusan strategi dan pelaksanaan strategi. Selama perumusan strategi (strategy formulation), kelompok-kelompok perencanaan strategis menentukan arah strategis dengan mendefinisikan misi dan sasaran-sasaran perusahaan, berbagai peluang dan ancaman eksternal, serta berabagi kekuatan dan kelemahan internal. Kemudian, mereka menghasilkan berbagai alternatif strategis dan membandingkan kemampuan dari alternatif-alternatif tersebut agar dapat mencapai misi dan sasaran-sasaran perusahaan.

Selama pelaksanaan strategi (strategy implementation), organisasi mengikuti strategi yang dipilihnya. Dalam hal, ini terdiri atas struktur organisasi, mengalokasikan berbagai sumber daya, memastikan bahwa perusahan memiliki para karyawan yang terampil untuk ditempatkan, serta mengembangkan sistem-sistem pengargaan yang menyelaraskan perilaku dengan sasaran-sasaran strategis organisasi. Kedua tahap manajemen organisasi tersebut harus dijalankan secara efektif. Proses tersebut melibatkan proses peredaran informasi dan pengambilan keputusan yang tetap. Figur 2.2 menyajikan proses manajemen strategis.

Dalam beberapa tahun terakhir, organisasi-organisasi telah mengakui bahwa keberhasilan proses manajemen strategis bergantung pada sejauh apa fungsi MSDM dilibatkan.

Misi

(Mission)

Sasaran(G

oal)

Pilihan Strategi

(Strategic Choice)

Kebutuhan sumber daya manusia Keterampilan Perilaku Budaya

AnalisiseksternalPeluang Ancaman

Kemampuan sumber daya manusiaKeterampilan Kemampuanpengetahuan

Tindakan sumber daya manusiaPerilakuHasil

(Produktivitas, kemangkiran, dan tingkat perputaran

Kinerja perusahaanProduktivitasKualitasProfitabilitas

Praktik-praktik SDMRekrutmen Analisis pekerjaanPelatihan PerancanganManajemen pekerjaan kinerja SeleksiHubungan Pengembangan tenaga kerja StrukturHubungan pembayaran antar karyawan Insetif

Tunjangan

AnalisisinternalKekuatankelemahan

Perumusan Strategi

Pelaksanaan Strategi

Strategi-strategi Dadakan

EvaluasiStrategi

Pilihan strategi benar-benar untuk menjawab berbagai pertanyaan kompetisi, yaitu bagaimana perusahaan akan bersaing untuk mencapai misi-misi dan sasaran-sasarannya. Keputusan-keputusan tersebut terdiri atas menangani masalah-masalah tempat untuk bersaing, bagaimana cara bersaing, dan dengan apa kita bersaing yang diuraikan pada Figur 2.3. Dari pemikiran tersebut, perhatikan situasi di Chrysler yang dibahas pada kasus awal. Ingat bahwa Rencana Pemulihan dan Transformasi menyerahkan fokus yang baru pada produk-produk hemat bahan bakar dan pertumbuhan global.

1. Di mana tempat untuk bersaing?Di dalam pasar atau kita akan bersaing dengan pasar apa (industri, produk, dll)?

2. Bagaimana cara bersaing?Pada kriteria atau karakteristik apakah yang akan membedakan kita dari pesaing?Biaya? Kualitas” Keandalan? Proses penyampaian?

3. Dengan apa kita akan bersaing?Sumber daya apakah yang akan memungkinkan kita untuk mengalahkan pesaing kita?Bagaimana kita bisa mendapatkan, mengembangkan dan menyebarkan sumber daya agar dapat bersaing?

Peran MSDM dlm Perumusan Strategi

Seperti digambarkan pada contoh sebelumnya, pertanyaan “dengan apa kita akan bersaing” sering kali menyajikan cara-cara ideal bagi MSDM untuk memengaruhi proses manajemen strategis. Ini dapat dimungkinkan melalui salah satu pilihan strategi yang membatasi atau memaksakan perasaan diantara tim eksekutif tentang bagaimana dan berapa biaya yang mungkin diperlukan perusahaan untuk memperoleh atau mengembangkan SDM (orang) sebagai strategi untuk mencapai keberhasilan

Sebagai contoh para eksekutif MSDM di PepsiCo dapat melihat bahwa perusahaan tidak memiliki keahlian dalam mengelola tenaga kerja restoran cepat saji. Peran tersebut membatasi para eksekuif untuk membantah perolehan karyawan karena kurangnya sumber daya tersebut. Di sisi lain, mereka mungkin telah memengaruhi keputusan dengan cara mendidik para eksekutif puncak melalui biaya-biaya (perekrutan, pelatihan, dan sebagainya) yang berkaitan dengan memperoleh orang-orang yang memiliki keterampilan-keterampilan yang tepat untuk mengelola tenaga kerja seperti itu.

Oleh karena itu, fungsi MSDM perlu dilibatkan pada setiap unsurnya. Salah satu penelitian terbaru dari 115 unit bisnis strategi dari 500 perusahaan versi majalah Fortune menemukan bahwa antara 49 dan 69 persen dari perusahaan-perusahaan memiliki beberapa keterkaitan antara MSDM dengan proses perencanaan startegis. Namun, tingkat keterkaitannya sangat bervariasi, dan penting untuk memahami tingkat-tingkat yang berbeda tersebut.

Empat tingkat integrasi tampaknya terdapat antara fungsi MSDM dengan fungsi manajemen strategis: hubungan administratif, hubungan satu arah, hubungan dua arah, serta hubungan integratif. Tingkat-tingkat keterkaitan tersebut akan dibahas dalam kaitannya dnegan berbagai unsur manajemen strategis. Keterkaitan-keterkaitan tersebut terdapat pada Figure 2.4.

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis

Perencanaan strategis

Fungsi MSDM

Fungsi MSDM

Fungsi MSDM

Fungsi MSDM

Hubungan Strategi

Hubungan Satu Arah

Hubungan Dua Arah

Hubungan Integratif

Pada hubungan administratif (tingkat integrasi yang terendah), perhatian fungsi MSDM difokuskan pada berbagai aktivitas sehari-hari. Eksekutif SDM tidak memiliki waktu atau kesempatan untuk menggunakan wawasan strategis terhadap masalah-masalah MSDM. Fungsi perencanaan bisnis strategis perusahaan telah ada tanpa adanya masukan apapun dari departemen MSDM. Dengan demikian, pada tingkat integrasi ini, departemen MSDM benar-benar terpisah dari unsur proses manajemen strategis apa pun, baik dalam perumusan strategi maupun pelaksanaan strategi. Departemen MSDM hanya terlibat pada pekerjaan administratif yang tidak terkait dengan berbagai kebutuhan bisnis inti dari perusahaan.

Pada hubungan satu arah, fungsi perencanaan bisnis strategis perusahaan adalah mengembangkan rencana strategis, kemudian menginformasikan rencana fungsi MSDM. Banyak orang yakin bahwa tingkat integrasi tersebut merupakan MSDM strategis, yaitu pern fungsi MSDM adalah merancang sistem-sistem dan/atau program-program yang menerapkan rencana strategis. Meskipun hubungan satu arah mengakui pentingnya SDM dalam menerapkan rencana strategis, hubungan tersebut menghalangi perusahaan dalam mempertimbangkan masalah-masalah SDM pada saat merumuskan rencana strategis. Tingkat integritas tersebut sering kali mengarah pada rencana-rencana strategis bahwa perusahaan tidak dpat menerapkannya dengan sukses.

Hubungan dua arah memungkinkan adanya pertimbangan masalah-masalah SDM dalam proses perumusan strategi. Integritas tersebut terjadi pada tiga langkah yang berurutanl. Pertama, tim perencanaan strategis menginformasikan fungsi MSDM dari berbagai strategi yang dipertimbangkan oleh perusahaan. Kemudian, para eksekutif MSDM menganalisis dampak-dampak SDM dari berbagai strategi menyajikan hasil analisis tersebut kepada tim perencanaan strategis. Pada akhirnya, setelah keputusan strategis dibuat, rencana strategis diteruskan kepada eksekutif MSDM yang mengembangkan program untuk diterapkan. Fungsi perencanaan strategis dan fungsi MSDM saling bergantung pada hubungan dua arah.

Hubungan integratif bersifat dinamis dan banyak segi berdasarkan interaksi yang terus menerus dari pada interaksi yang berurutan. Pada banyak kasus, eksekutif MSDM merupakan anggota tim manajemen senior yang utuh. Alih-alih proses pertukaran informasi yang berulang-ulang, perusahaan-perusahaan dengan hubungan integratif mempunyai fungsi-fungsi MSDM yang dibangun langsung ke dalam proses-proses perumusan dan pelaksanaan strategi. Peran inilah yang akan kita bahas pada bagian lain dalam bab ini.

Fungsi MSDM dilibatkan baik pada perumusan strategi maupun pelaksanaan strategi. Para eksekutif MSDM memberikan informasi kepada para perencana strategis tentang berbagai kemampuan SDM perusahaan, serta berbagai kemampuan tersebut biasanya merupakan fungsi langsung dari praktik-praktik SDM. Informasi tentang berbagai kemampuan SDM dapat membantu para manajer puncak dalam memilih strategi terbaik, karena mereka dapat mempertimbangkan seberapa baik setiap alternatif strategi yang akan diimplementasikan. Setelah pilihan strategi ditetapkan, peran dari berbagai perubahan MSDM terhadap pengembangan dan penyelarasan praktik-praktik MSDM akan memberikan berbagai keterampilan yang dibutuhkan kepada para karyawan perusahaan agar dapat menerapkan strategi.

Lima unsur utama dari proses manajemen strategis berkaitan dengan perumusan strategi. Unsur-unsur tersebut digambarkan pada Figur 2.5. Unsur pertama adalah misi organisasi. Misi adalah pernyataan tentang alasan pendirian organisasi yang biasanya ditentukan dari para pelanggan yang telah dilayani, berbagai kebutuhan yang telah dipenuhi/ditentukan dari para pelanggan yang telah dilayani, berbagai kebutuhan yang telah dipenuhi dan/atau nilai-nilai yang diterima oleh para pelanggan, serta teknologi yang digunakan. Penyataan misi sering kali disertai dengan pernyataan visi dan atau nilai-nilai perusahaan. Contohnya, Tabel 2.1 menggambarkan misi dan nilai-nilai Merck & Co, Inc.

Analisis eksternalPeluangAncaman

Misi Sasaran Pilihan strategi

Analisis internalKekuatanKelemahan

Sasaran-sasaran (goals) organisasi adalah apa yang diharapkan dapat dicapai dalam jangka menengah hingga jangka panjang di masa depan; sasaran-sasaran organisasi mencerminkan cara misi akan dilakukan. Sasaran menyeluruh dari kebanyakan perusahaan-perusahaan yang menciptakan laba di AS adalah untuk memaksimalkan kekayaan para pemegang saham.

Analisis eksternal (external analysis) terdiri atas aktivitas untuk menelaah lingkungan operasi organisasi agar dapat mengidentifikasi berbagai peluang dan ancaman strategis. Contoh-contoh tentang berbagai peluang adalah berbagai pasar pelanggan yang tidak dilayani, berbagai kemajuan teknologi yang dapat membantu perusahaan, serta himpunan tenaga kerja yang belum diserap.

Analisis internal (internal analysis) berusaha mengidentifikasi berbagai kekuatan dalam kelemahan organisasi. Analisis internal berfokus pada kuantitas dan kualitas sumber daya yang tersedia bagi organisasi, yaitu keuangan, modal, teknologi, dan SDM. Analisis eksternal dan internal merupakan gabungan dari analisis SWOT (kekuatan, kelemahan, peluang, ancaman). Setelah melewati analisis SWOT, tim perencanaan strategis memiliki seluruh informasi yang dibutuhkan agar dpat menghasilkan sejumlah alternatif strategi.

Para manajer strategi membandingkan kemampuan dari berbagai alternatif tersebut agar dapat mencapai sasaran-sasaran strategis organisasi, kemudian mereka membuat pilihan strategi (strategic choise). Pilihan strategi merupakan strategi organisasi yang menguraikan cara-cara organisasi untuk berusaha memenuhi misi dan mencapai sasaran-sasaran jangka panjang.

Lima variabel penting yang menentukan keberhasilan dalam Implementasi Strategi adalah 1. Struktur organisasi2. Desain Tugas (Task Desain)3. Seleksi; Pelatihan; dan pengembangan Manusia4. Sistem Penghargaan (Reward System)5. Jenis informasi dan sistem informasi.

Product Market

Strategy Performance

Type of Information

Organizational

structure

Task Desain

Selection, training,

and development of peopel

Reward System

Figure 2.6

Seperti yang kita lihat pada Figure 2.6, MSDM memiliki tanggung jawab utama untuk tiga variabel dari lima variabel pelaksanaan yaitu 1.Tugas (Task), 2.Manusia (People)3.Sistem Imbalan (Reward System)

Selain itu, MSDM dapat secara langsung mempengaruhi dua variabel lainnya yaitu :1.Struktur 2.Informasi dan Proses Pengambilan Keputusan 

pilihan strategis

Kemampuan SDMSkillsAbilitiesKnowledge

Tindakan SDMBehaviorsResults(Productivity, absenteeism, turnover)

Kinerja PerusahaanProductivityQualityProfitability

Pelaksanaan MSDM

RecruitmentTrainingPerformance managementLabor RelationEmployee relation

Job AnalysisJob DesignSelectionDevelopmentPay StructureIncentivesBenefits

Kebutuhan SDMSkillsBehaviorsCulture

Figure 2.7

Pelaksanaan MSDM

Fungsi MSDM dapat dianggap sebagai memiliki enam menu Pelaksanaan MSDM, dimana perusahaan dapat memilih yang paling stratergi yang tepat. Setiap menu mengacu pada area fungsional tertentu dari MSDM yaitu :1.Analisa Pekerjaan (Job Analysis)2.Desain, Rekrutment3.Seleksi, pelatihan dan pengembangan, manajemen kinerja, membayar struktur4.Insentif 5.Tunjangan, dan hubungan kerja karyawan

Keterangan dapat di lihat pada Tabel 2.3

Perusahaan menghasilkan produk tertentu atau jasa (atau set produk atau jasa), dan pembuatan produk ini mengharuskan sejumlah tugas yang akan dilakukan. Tugas-tugas ini dikelompokkan bersama untuk membentuk pekerjaan. Analisis pekerjaan adalah proses mendapatkan informasi rinci tentang pekerjaan. Desain pekerjaan alamat apa tugas harus dikelompokkan ke dalam pekerjaan tertentu.

Tabel 2.3

Rekrutmen adalah proses melalui mana organisasi berusaha pelamar potensial kerja. Seleksi mengacu pada proses dimana ia mencoba untuk mengidentifikasi pelamar dengan pengetahuan yang diperlukan, keterampilan, kemampuan, dan karakteristik lain yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya. Perusahaan terlibat dalam strategi yang berbeda memerlukan berbagai jenis dan jumlah karyawan. Dengan demikian, strategi perusahaan sedang mengejar akan memiliki dampak langsung pada jenis karyawan yang berusaha untuk merekrut dan pilih

Sejumlah keterampilan yang ditanamkan pada karyawan melalui pelatihan dan pengembangan. Pelatihan mengacu upaya untuk memfasilitasi pembelajaran pengetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan, keterampilan, dan perilaku karyawan yang direncanakan. Pembangunan melibatkan memperoleh pengetahuan, keterampilan, dan perilaku yang meningkatkan kemampuan karyawan untuk memenuhi tantangan dari berbagai pekerjaan yang ada atau pekerjaan yang belum ada. Perubahan strategi sering membutuhkan changesin jenis, tingkat, dan campuran keterampilan. Dengan demikian, perolehan keterampilan strategi terkait merupakan elemen penting dari implementasi strategi. Sebagai contoh, banyak perusahaan baru-baru ini menekankan kualitas dalam produk mereka, terlibat secara total program manajemen mutu. Program-program ini membutuhkan pelatihan yang ekstensif dari semua karyawan dalam filsafat TQM, metode, dan keterampilan lainnya yang sering memastikan kualitas

Manajemen kinerja yang digunakan untuk memastikan bahwa kegiatan karyawan keluar dan masuk adalah kongruen dengan tujuan organisasi. Ini perlu menentukan kegiatan-kegiatan dan hasil yang akan menghasilkan perusahaan berhasil menerapkan strategi. Misalnya, perusahaan yang "mapan" (tidak diversifikasi) cenderung memiliki sistem evaluasi yang panggilan untuk ketetapan kinerja subjektif dari manajer. Ini berasal dari fakta bahwa mereka di atas manajer tingkat pertama dalam hirarki memiliki pengetahuan yang luas tentang bagaimana pekerjaan harus dilakukan. Di sisi otheer, perusahaan yang terdiversifikasi lebih cenderung menggunakan ukuran kuantitatif kinerja untuk mengevaluasi manajer manajer puncak memiliki lebih sedikit pengetahuan tentang bagaimana pekerjaan harus dilakukan oleh orang-orang di bawah mereka dalam hirarki

Sebuah contoh bagaimana kinerja manajemen dapat selaras dengan strategi disediakan pada Gambar 2.8. ini berasal dari sebuah perusahaan di industri perawatan kesehatan yang terdiri dari lima strategi "keharusan strategis," atau hal-hal bahwa perusahaan sedang berusaha untuk mencapai. Dalam perusahaan ini semua individu mengatur tujuan kinerja setiap tahun., Dan masing-masing tujuan mereka harus terikat dengan setidaknya salah satu keharusan strategis. VP senior atau HR menggunakan sistem teknologi perusahaan untuk memeriksa sejauh mana masing-masing unit bisnis atau fungsi difokuskan pada masing-masing imperatif. Angka tersebut menggambarkan persentase tujuan yang diikat satu sama lain di seluruh unit yang berbeda. Hal ini memungkinkan perusahaan untuk menentukan apakah campuran tujuan adalah perusahaan yang tepat serta dalam setiap unit bisnis atau fungsi.

Figure 2.8

Sistem Gaji adalah peran penting dalam menerapkan strategi. Pertama, tingkat tinggi gaji dan / atau tunjangan relatif terhadap pesaing dapat memastikan bahwa perusahaan menarik dan mempertahankan karyawan berkualitas tinggi, tapi ini mungkin memiliki dampak negatif pada biaya tenaga kerja perusahaan secara keseluruhan.

Perusahaan dapat memilih untuk memperlakukan karyawan sebagai aset yang membutuhkan investasi sumber daya atau sebagai beban yang harus diminimalkan. Mereka harus membuat pilihan tentang berapa banyak karyawan dapat dan harus berpartisipasi dalam pengambilan keputusan, apa yang memiliki karyawan hak, dan apa tanggungjawab perusahaan adalah untuk mereka. Pendekatan perusahaan mengambil dalam membuat keputusan ini dapat menghasilkan baik berhasil mencapai tujuan jangka panjang pendek dan atau berhenti untuk eksis.

perusahaan dapat diklasifikasikan oleh strategi generik mereka mengejar. Hal ini penting untuk dicatat bahwa generik "strategi" ini bukan apa yang kita maksud dengan rencana strategis.Mereka hanyalah kesamaan dalam cara perusahaan berusaha untuk bersaing di industri mereka. Berbagai tipologi telah ditawarkan, tapi kami fokus pada dua strategi generik yang diusulkan oleh porter:. Biaya dan diferensiasi 

Sementara semua jenis strategis membutuhkan orang yang kompeten dalam arti umum, masing-masing dari strategi juga memerlukan berbagai jenis karyawan dengan berbagai jenis perilaku dan sikap. Seperti yang kita tahu sebelumnya, strategi yang berbeda membutuhkan karyawan dengan keahlian khusus dan juga membutuhkan karyawan ini untuk menunjukkan "perilaku peran." berbeda Perilaku peran adalah perilaku yang diperlukan individu dalam nya peran sebagai pegawai tetap di lingkungan kerja sosial. Perilaku peran ini bervariasi pada sejumlah dimensi. Selain itu, perilaku peran yang berbeda yang diperlukan oleh strategi yang berbeda. Misalnya, perusahaan yang bergerak dalam strategi biaya membutuhkan karyawan untuk memiliki kepedulian yang tinggi untuk kuantitas dan fokus jangka pendek, untuk menjadi nyaman dengan stabilitas, dan menjadi risk averse. Para karyawan ini diharapkan menunjukkan perilaku peran yang relatif berulang-ulang dan dilakukan independenly atau mandiri

Strategi menekankan pangsa pasar atau biaya operasi dianggap "konsentrasi" strategi. Dengan jenis strategi, sebuah perusahaan mencoba untuk fokus pada apa yang terbaik dalam pasar yang mapan dan dapat dianggap sebagai "menempel merajut nya." Strategi fokus pada pengembangan pasar, pengembangan prodcut, inovasi, atau usaha patungan membentuk "pertumbuhan internal" strategi

Strategi konsentrasi mengharuskan perusahaan mempertahankan keterampilan saat ini yang ada di organisasi. Ini mensyaratkan bahwa program pelatihan menyediakan sarana menjaga keterampilan yang tajam antara orang-orang dalam organisasi dan bahwa program kompensasi fokus pada mempertahankan orang-orang yang memiliki keterampilan-keterampilan. Penilaian dalam strategi ini cenderung lebih perilaku karena lingkungan lebih pasti, dan perilaku yang diperlukan untuk kinerja yang efektif cenderung ditetapkan melalui pengalaman yang luas

Strategi Pertumbuhan internal preent masalah kepegawaian yang unik. Pertumbuhan mengharuskan perusahaan terus menyewa, mentransfer, dan mempromosikan individu, dan ekspansi ke pasar yang berbeda dapat mengubah keterampilan yang diperlukan yang calon karyawan harus memiliki. Selain itu, penilaian sering terdiri dari kombinasi perilaku dan hasil. Penekanan penilaian perilaku berasal dari pengetahuan perilaku efektif dalam pasar produk tertentu., Dan hasil penilaian fokus pada pencapaian tujuan pertumbuhan. Paket kompensasi yang sangat tertimbang terhadap insentif untuk mencapai tujuan pertumbuhan. Kebutuhan pelatihan berbeda tergantung pada cara perusahaan mencoba untuk tumbuh secara internal. Sebagai contoh, jika organisasi berusaha untuk memperluas pasarnya, pelatihan akan focu s pada pengetahuan masing-masing pasar, terutama ketika perusahaan memperluas ke pasar internasional. Di sisi lain, ketika perusahaan mencari inovasi atau pengembangan produk, pelatihan akan bersifat lebih teknis, serta fokus ing pada skilss interpersonal seperti team building. Usaha patungan memerlukan pelatihan yang ekstensif di teknik resolusi conflic karena masalah yang terkait dengan menggabungkan orang-orang dari dua budaya organisasi yang berbeda.

Semakin kita melihat kedua konsolidasi dalam industri dan merger di industri. Sebagai contoh, Procter and Gamble akuisisi Gillette represnted konsolidasi, atau pengurangan jumlah perusahaan dalam industri. Di sisi lain, merger Citicorp dengan wisatawan Group untuk membentuk Citigroup diwakili perusahaan-perusahaan dari industri yang berbeda (layanan keuangan murni dan asuransi) menggabungkan untuk mengubah dinamika dalam kedua. Whtaever jenis, satu hal yang pasti-merger dan akuisisi yang terus meningkat, dan MSDM perlu terlibat. di samping itu, merger ini lebih sering terdiri global mega-merger, terlepas dari beberapa peringatan bahwa ini mungkin tidak afektif

Semakin penting bagi organisasi dalam lingkungan yang kompetitif saat ini adalah peran MSDM dalam perampingan atau "rightsizing." Jumlah organisasi menjalani perampingan meningkat secara signifikan dari ketiga untuk kuartal keempat tahun 2008, dan sementara kecenderungan ini telah melambat, PHK masih signifikan. Bahkan, beberapa dari PHK ini karena kebangkrutan langsung karena perusahaan hanya tidak memiliki model bisnis yang berkelanjutan. Misalnya "bersaing Melalui Keberlanjutan“.

Sebuah komponen akhir untuk proses manajemen strategis adalah bahwa evaluasi strategi dan kontrol. Sejauh ini kita telah berfokus pada perencanaan dan pelaksanaan strategi. Namun, hal ini sangat penting bagi perusahaan untuk terus memantau efektivitas kedua strategi dan proses pelaksanaan. Pemantauan ini memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi masalah dan baik merevisi struktur dan strategi yang ada atau menyusun yang baru. Dalam proses ini kita melihat strategi muncul muncul serta sifat kritis sumber daya manusia dalam keunggulan kompetitif.

Setelah membahas proses manajemen strategis, kita juga harus membedakan antara strategi dimaksudkan dan strategi muncul. Kebanyakan orang berpikir strategi sebagai proaktif, keputusan rasional ditujukan ke arah tujuan yang telah ditentukan. Pandangan strategi kami telah disajikan dengan demikian FSR dalam bab ini berfokus pada strategi dimaksudkan. Strategi dimaksudkan adalah hasil dari proses pengambilan keputusan rasional yang digunakan oleh manajer puncak karena mereka mengembangkan rencana strategis. Hal ini sesuai dengan definisi strategi sebagai "pola atau rencana yang mengintegrasikan tujuan organisasi utama, kebijakan, dan urutan tindakan menjadi satu kesatuan yang kohesif." 64 ide strategi muncul dibuktikan dengan umpan balik pada Figure 2.2.

Cara yang terkait di mana sumber daya manusia dapat menjadi sumber daya keunggulan kompetitif adalah melalui pengembangan kolam modal manusia yang memberikan perusahaan kemampuan unik untuk beradaptasi dengan lingkungan yang selalu berubah. Baru-baru ini manajer telah menjadi tertarik pada gagasan "organisasi pembelajaran," di mana orang terus memperluas kapasitas mereka untuk mencapai hasil yang mereka desire.

ini mengharuskan perusahaan untuk berada dalam keadaan konstan belajar melalui pemantauan lingkungan, asimilasi informasi, membuat keputusan, dan restrukturisasi fleksibel untuk bersaing di lingkungan itu. Perusahaan yang mengembangkan kemampuan belajar seperti memiliki keunggulan kompetitif. Meskipun sistem pemrosesan informasi organisasi tertentu dapat bantuan, akhirnya orang-orang (human capital) yang membuat perusahaan menyediakan bahan baris dalam sebuah organisasi pembelajaran