strategie a strategická analýza - vsem.cz¡kladní a doporučená lit tliteratura zákl d í lit...
TRANSCRIPT
SStrategie a strategická lýanalýza
VŠEMVŠEMIng. Zdeněk MoravecIng. Zdeněk Moravec
Základní a doporučená lit tliteratura
Zákl d í lit tZákladní literatura:• Kovář, Strategický management, skripta VŠEM 2007• Moravec Strategie a strategická analýza studijní text• Moravec, Strategie a strategická analýza, studijní text,
VŠEM 2008• Mallya, Strategie a strategická analýza, studijní text,Mallya, Strategie a strategická analýza, studijní text,
VŠEM 2008
Doporučená literatura• Mallya Th. – Základy strategického řízení a rozhodování• Porter, M.E. – Konkurenční strategie• Kotler, Ph. – Marketing management
Uk č í ř d ětUkončení předmětu• Způsob ukončení předmětu:
– zkouška - písemný zaškrtávací test p ý(kalkulačka)
Cíl přednášekCíl přednášek
• k čemu to je?• k čemu to je studentovi VŠEM?k čemu to je studentovi VŠEM?• základy mng. vs. strategický mng• úroveň znalostí strategického mng. v ČR
• základy vs. moderní trendy
R čl ě í ř d áš kRozčlenění přednášek1) D fi i ákl j ů íl b1) Definice zákl. pojmů, cíle, proces tvorby
strategieg2) Analýza externího prostředí podniku3) A lý d ět í3) Analýza odvětví4) Analýza interního prostředí podniku) ý p p5) Formulace strategie6) R li t t i6) Realizace strategie 7) Kontrola a zhodnocení strategie) o o a a od oce s a eg e
ůVymezení pojmů v bl ti t t ioblasti strategie
Strategie a strategickýStrategie a strategický managementIng. Zdeněk Moravec
StrategieStrategieStrategie = unikátní a trvale rozvíjené mechanizmy, skrze které firma vytváří hodnotyvytváří hodnoty.
Robert S. Kaplan, David P. Norton
Strategické plánování = je řídící proces rozvíjení a udržování životaschopné shody mezi cíli a zdroji organizace a jejími měnícími se tržními příležitostmi. Cílem strategického plánování je vytvářet a přetvářet g j yobchody a výrobky firmy tak, aby jejich kombinace, zabezpečovala uspokojivé zisky a růst.
Philip Kotler, Marketing Management, 7th Edition, 1991p , g g , ,
Cíle ukazují, čeho chce podnikatelská jednotka dosáhnout. Strategie je hrací plán jak se k těmto cílům dostathrací plán, jak se k těmto cílům dostat.
Philip Kotler, Marketing Management 12th Edition, 2006
> St t i í b j d č ý h d ědí=> Strategie není oborem jednoznačných odpovědí.
Z1
Snímek 7
Z1 Strategie bývá firemní dokument, kde jsou popsána vychodiska a cíle firmy/SBU/výrobkového oboruZdenda; 5.10.2008
StrategieStrategiedefinice skripta:
Strategie – posláním strategie jef l t k éh íl éh h á íformulace takového cílového chovánístrategického subjektu, které řešívzájemné postavení minimálně dvousubjektů v neindiferentním vztahusubjektů v neindiferentním vztahu.Strategický subjekt – může se jím stát jena pouze jakýkoli živý objekt, který je kjinému objektu v neindiferentním vztahu.j j
Strategie podnikuStrategie podnikuPůvod slova strategie hledejme v antice(z řeckého strategos, generál = stratos (vojsko,výprava) + agein, vést) .
Strategie = formulace cílů a způsobu jejich dosažení
Strategie podniku = zformulovaný způsob dosažení dlouhodobých cílů podnikudlouhodobých cílů podniku
• Jaké jsou cíle?• Kolik je cílů? otázka koncentrace pozornosti• Kolik je cílů? – otázka koncentrace pozornosti• Co ovlivňuje strategii? – vnější faktory• Kolik je cest k cíli?• Kolik je cest k cíli?• Co nám brání naplnit strategii, co nám pomáhá?• Co dělat když strategie selže?• Co dělat, když strategie selže?
St t i ké ří í/ tStrategické řízení/management= proces tvorby a realizace strategie
Ch k i ik O ř íCharakteristikyPracuje s nejistotouN jitý h kt
OpatřeníOdhadování rizikaT lýNespojitý charakter
Časový posunProtichůdné reakce
Trvalý proces Vytváření variant budoucnostiVíceoborový procesProtichůdné reakce
Investice do budoucnostiVíceoborový procesKoncentrace zdrojů
St t i ké šl íStrategické myšleníLi dtk J M d fi i l ž k šl í t téLiedtka, J.M. definice složek myšlení stratéga:- Komplexnost- Dlouhodobý horizont- Dlouhodobý horizont- Cílevědomost- Pružnost- Práce s hypotézami
Rozpor: Osvícený stratég vs. vyučený stratég
Liedtka, J.M. – Strategic thinking: Can it be taught?
Strategie konkurenceStrategie konkurence• Strategií se podnik typicky vymezuje vůči svým
konkurentům = konkurenční strategiekonkurentům = konkurenční strategie• Opakem je strategie spolupráce – může být
předmětem taktikypředmětem taktiky• Z těchto faktů jsou odvozeny:
Strategické vztahy Strategické vazby
K kIndiferentní
Neindiferentní
Konkurence
Kooperace
Neutralizovaná vazba
K k č í f ktKonkurenční efektZákladním cílem strategického řízení je vytvoření
konkurenčního efektu, který při porovnání s konkurenčními efekty ostatních strategických subjektů (konkurentů) vytváří pozitivníkomparativní efekt.
Takový konkurenční efekt je nazývánTakový konkurenční efekt je nazýván konkurenční výhoda. (negativní konkurenční efekt potom konkurenční nevýhoda)efekt potom konkurenční nevýhoda)
K k č í ýh dKonkurenční výhodaIdentifikace, vybudování a udržení si
konkurenční výhody je pilířem pro zajištění prosperity
Konkurenční výhoda je založena většinou na:ý j• Výjimečných zdrojích
Výjimečných schopnostech• Výjimečných schopnostech• Výjimečném postaveníFirma dělá nebo vlastní něco, co je ostatním
těžko dostupné nebo nedosažitelné p
Konkurenční strategieKonkurenční strategie
• masa a míra efektu• zvláštní a mimořádný efektzvláštní a mimořádný efekt• strategie účinnosti a účelnosti
V t h í f ktVztah masy a míry efektuFirmy dravě vstupující do Neúspěšná strategie -malá Firmy dravě vstupující do nových trhů – dumping, za účelem získání objemu
Neúspěšná strategie -příštipkáři
Výlučné postavení na trhu Kusová výroba, vysoce
Míra efektu
– goodwill, image specializovaná, omezený počet zákazníků
velká
Masa efektuvelká malá
Masa efektu – celkový objem efektu
Míra efektu – poměr mezi efekty a vynaloženými zdrojip y y ý j
Z lášt í i řád ý f ktZvláštní a mimořádný efektZvláštní efekt – konkurenční výhoda je dosažena na straně jednotkových nákladů
• nižší náklady než konkurence = absolutní zvláštní efektnižší náklady než konkurence absolutní zvláštní efekt
•snižování nákladů = relativní zvláštní efekt
•způsoby: nákup, využití kapacit, efektivní řízení procesů uvnitř
Mimořádný efekt – konkurenční výhoda je dosažena na straně ceny
způsoby: nákup, využití kapacit, efektivní řízení procesů uvnitř firmy
• vyšší cena než konkurence = absolutní mimořádný efekt
• (úspěšné) zvyšování ceny = relativní mimořádný efekt( p ) y y ý
•způsoby: diferenciace, skutečné nebo vnímané zlepšení vlastností prodávaného produktu
St t i úč l ti úči tiStrategie účelnosti a účinnostiStrategie účelnosti – dělat správné věci
• souvisí s cílovou alokací zdrojůsouvisí s cílovou alokací zdrojů
•důsledné zkoumání, které činnosti firmy přinášejí zisk (efekt) a na ty se soustředit
Strategie účinosti – dělat věci správně
•úkol vrcholového managementu
• provádění činností co nejlépe s ohledem na cílový parametr (nakupovat co nejlevněji x nejkvalitněji x nejrychleji.
•úkol nižšího a středního managementu
Č ý h i tČasový horizontStrategické řízení – dlouhodobý horizont –
na celopodnikové úrovni více než 5 letpTaktické řízení – střednědobý horizont – 1-5
let může obsahovat dílčí strategie prolet – může obsahovat dílčí strategie pro výrobkové obory
Operativa – krátkodobý horizont – denní či měsíčníměsíční
Časový horizontČasový horizontTyp řízení Faktory vyžadující určitý typ
ří ířízeníStrategické Dlouhodobý vývoj tržních trendů
Vývoj techniky a technologiířízení Vývoj techniky a technologiíZměny ekonomických podmínekCelkový vývoj okolí podniku
Taktické řízení Vývoj konkurencePoptávka po výrobkuDosažitelnost a ocenění zdrojůDosažitelnost a ocenění zdrojůFinanční situace
Operativní řízení Změny materiálůpZměny specifikacíZměny v čase dodávekPoruchy ve výrobě či zásobováníy ý
Obl ti ú ě t t iOblasti a úrovně strategieV l žitější h i í h l tí ž t j• Ve složitějších organizacích platí, že to, co je vymezeno z pohledu nižší úrovně jako strategie, je z pohledu vyšší úrovně pouze taktikou.p
• V jednotlivých funkčních oblastech jsou zpracovávány funkční strategie:- marketingová- finanční
i ič í- investiční- výzkumná
Komplexní strategie rozvoje podniku není jen syntézou strategií nižších úrovní, ale přináší synergický efekt.strategií nižších úrovní, ale přináší synergický efekt.
D lší t l i t t iíDalší typologie strategiíR kti í t t i K ti í t t i• Reaktivní strategie vs. Kreativní strategie- strategie by měla principielně být kreativní, neboť tak vytváří lepší konkurenční výhoduvytváří lepší konkurenční výhodu
• Globální, mezinárodní, národní a lokální strategieGlobální, mezinárodní, národní a lokální strategie
Vý j há á í j t t iVývoj chápání pojmu strategiePů d l j j t í íl t t i j d ič í ti íkPůvod slova je ve vojenství – cílem strategie je zde zničení protivníka
V období rozvoje kapitalismu na principu laissez-faire bylo cílem podniků ničit s é konk rentzničit své konkurenty
V dnešní regulované ekonomice je tento cíl přeformulován na vytvoření a využití konkurenční výhodyvyužití konkurenční výhody
Odvozené pojmy:
Strategické řízení: Strategické operace:Pravé – antagonistická vazba PravéNepravé – neantagonistická vazba Nepravé
Falešné
Vývoj přístupů k strategickému managementu
4 k šk l t t i kéh t dl4 koncepce škol strategického managementu dle Whittingtona (1993)
1) Klasická škola2) Procesní přístup3) Evoluční přístup4) Systémový přístup
…Novodobé trendy
Kl i ká šk lKlasická škola60 léta 20 století období růstu• 60. léta 20. století – období růstu
• Východiskem je vojenské pojetí• Podnikatel jako generálPodnikatel jako generál• Cílem je co nejvýhodněji využít jakýkoli kapitál• Management zaměřen na max. návratnost investicg
Nové přístupy:Chandler (1962) – změny org. struktury a interních procesů za
úč l d ž í ílůúčelem dosažení cílůAndrews – silné a slabé stránkyAnsoff – synergie uvnitř firmy, šíře portfolia, konkurenční výhoda
P í ří tProcesní přístup• 70. léta – 1. ropná krize• Počátky globalizacey g• Univerzální strategie• Větší náročnost na komplexnost a informace –• Větší náročnost na komplexnost a informace –
vznik konzultačních firem McKinsey, BCG
Nová témata: informace, znalosti nákladů, diversifikace vs. integrace
E l č í ří tEvoluční přístup• 80. léta• Manažeři vs. ekonomové• Japonské modely řízení
– Plochá organizační struktura– Výroba bez zmetků– Výrobní týmy
Nové trendy:Michael E. Porter – Model 5 sil působících na podnik
S té ý ří tSystémový přístup• Zahrnutí sociálního hlediska• Protiklad chladných firemních kalkulacíProtiklad chladných firemních kalkulací• „sociální faktory formují procesy v
k ii“ekonomii“• Důraz na vnitropodnikovou kulturuů a a t opod o ou u tu u
N d bé t dNovodobé trendy• Strategie dominuje managementu• Důraz na praktickou stránku věci – spíšeDůraz na praktickou stránku věci spíše
osvědčené postupy než zaručené receptySt t i ký ý k• Strategický výzkum
• Spolupráce s poradenskými centry a Spo up áce s po ade s ý ce t y auniverzitamiRůst žití nástrojů IT• Růst využití nástrojů IT
• Rethinking The Futureg
Význam informace ve strategickém řízení
V dnešní době existuje a pracujeme s mnohem většímV dnešní době existuje a pracujeme s mnohem větším množstvím informací
- Nová média – větší pokrytí a rychlostp y y- Informace jsou zbožím samy o sobě- Většina oborů má dnes svou formu organizace a různá
média zprostředkování informací periodika webymédia zprostředkování informací – periodika, weby, výměna dat v rámci oborových seskupení
- K tomu přibývají informace z nezávislých uskupení, webů a ř lé á í i f í i j d li ý i édiipřelévání informací mezi jednotlivými médii
- Narůstá objem informací subjektivního charakteru či záměrně zkreslené (placení bloggeři atd.)záměrně zkreslené (placení bloggeři atd.)
Význam informace ve strategickém řízení
neurčitost určitost
jistotanejistota
Ekonomický organismus jako strategický subjekt
D fi i Ek i ký i j té j ý ější tř díDefinice: Ekonomický organismus je systém spojený s vnějším prostředím prostřednictvím vstupů a výstupů, přičemž četnost a intenzita vazeb mezi prvky tohoto systému je větší ve vnitřní struktuře než při jeho propojení s okolímokolím
Prvky: Kv – pracovníci určité kvalifikace, množství a struktuřeS – suroviny, materiályP – stroje zařízení, budovyVazby:Vazby:E – energetická vazbaT – technologická vazbaO – organizaceK – konstrukce výrobků a služeb
Strategie v různých formách organizací
• Podnikatelský subjekt – cílem je zisk- Různé prostředí velikost předmětRůzné prostředí, velikost, předmět
podnikaní zásadně mění rozsah a proces tvorby strategie nemění se však základnítvorby strategie, nemění se však základní principy (komplexnost, dlouhodobost,
í f ě ě )sdílenost, informovanost, uvědomělost)• Státní a veřejné organizace, nevládníStátní a veřejné organizace, nevládní
organizace, vojenství, osobní strategie
P t b fi í t t iProces tvorby firemní strategie
1. Stanovení firemních cílů a formulace ivize
2. Analýza vnitřního a vnějšího okolí ý jpodniku
3 Formulace strategie3. Formulace strategie4. Implementace strategie5. Kontrola a hodnocení
St í ílůStanovení cílů
Strategie a strategický g g ýmanagementIng Zdeněk MoravecIng. Zdeněk Moravec
Stanovení cílů a formulace poslání
• Cíl je začátek a konec strategie• Očekávané budoucí výsledky představujícíOčekávané budoucí výsledky představující
žádoucí stav, kterého chce firma dosáhnoutdosáhnout.
• Zároveň je cíl východiskem k formulování strategie – k čemu má strategie sloužit
• Součástí je formulace vize firmy a jejíSoučástí je formulace vize firmy a její poslání
CíleCíle podnikuCíle
Podstatným rysem moderní strategie je, že strategický cíl není apriori určen ale
Jak jich
že strategický cíl není apriori určen, ale vzniká v průběhu tvorby strategie jako její produkt. Kontrola a
revize jdosáhnout?Tento zdánlivě nepodstatný rozdíl má
zásadní význam nejen na profitabilitu firmy, ale také na její neustálou přestavbu
strategie
y j j pa vůbec na samotnou schopnost dosahovat cílů a uspět na daných trzích.
Tvorba strategie
CílCíleJ d á k tifik i lá í iJedná se o kvantifikaci poslání a vize
společnosti. Na základě této kvantifikace ů ůmůže dojít k vyhodnocení plnění cílů
společnosti.
- ekonomické- ekonomické - společenské - ekologické - etické
CílCíle
Při stanovování cílů je nutné dbát, aby byly:S ti l ti ti jí íS – stimulating – motivujícíM – measurable – měřitelnéA – acceptable – přijaté a sdílené těmi, kteří
je budou plnitje budou plnitR – realistic – splnitelnéT – time – vymezené v čase
Kl ifik ílůKlasifikace cílůDl č éh h i t t t i ké t kti kéDle časového horizontu – strategické, taktické,
operativníDle hloubky detailnosti:Dle hloubky, detailnosti:Otevřené – vymezeny obecněUzavřené vymezeny velmi detailněUzavřené – vymezeny velmi detailně
- co, kolik, kdy, jakDle obsah ekonomické technické sociálníDle obsahu: ekonomické, technické, sociální…Dle podnikové úrovně: korporátní, podnikové,
SBU výrobkovéSBU, výrobkovéDle geografické úrovně: globální, regionální,
národní místnínárodní, místní
PosláníPoslání= vymezuje smysl existence podniku, účel a funkce, které
by měl plnitby měl plnit- Směřuje do budoucna
Rovnováha mezi širokým a úzkým vymezením- Rovnováha mezi širokým a úzkým vymezením- Pozor na frázovitost
Ztotožnění napříč firmo- Ztotožnění napříč firmouTime Warner – Mission statement
We strive to be the most respected and successful media company – the leaderWe strive to be the most respected and successful media company the leader in each of our businesses – renowned for quality, excitement and performance…
Finanční úřad USA (Internal Revenue Service)
Poskytnout americkým daňovým poplatníkům tu nejlepší kvalitu služeb tím, že jim pomůžeme porozumět a plnit jejich daňové povinnosti a tím, že budeme uplatňovat daňové zákony jednotně a spravedlivě.
Ab h J ff Mi i St t t B kAbrahams, Jeffrey: Mission Statement Book
PosláníPoslání• … and some moreA h B h C i IAnheuser-Busch Companies, Inc.Vision: Through all our products, services and relationships, we will
add to life’s enjoyment.j yMission: - Be the world’s beer company- Enrich and entertain global audience- Deliver superior returns to our shareholders
Values: We believe in…- Everything we do- Exceeding customers’ expectation- Trust, respect and integrity in all our relationships- …
P lá íPosláníd• … and some more
Northwestern Mutual Life (Severozápadní vzájemná životní pojišťovna)Northwestern Mutual Way:Northwestern Mutual Way: Ambicí Severozápadní je spíše být bezpečnou než velkou. Jejím
záměrem je spíše být první v prospěchu pro své pojištěnce než ve lik tivelikosti.
Upřednostňováním kvality před kvantitou, Severozápadní preferuje spíše chránit své obchody dobrovolnými omezeními, než uzavírat p y ý ,mnohem větší obchody s rizikem obětování těch hodnot, které Severozápadní učinily firmou jejích klientů.
Výkonný výbor 1888Výkonný výbor, 1888
ViVize= vyjadřuje představu o budoucí strategické pozici podnikuyj j p g p p
Zatímco podnik se musí neustále přizpůsobovat změnám v okolním prostředím, určité základní ideály zůstávají neměnné a slouží jako vodítko při tvorbě strategických rozhodnutí. Tyto neměnné ideály formují podnikatelskou vizi a jsou vyjádřeny v podnikovém poslání.
Vodítka ke stanovení vize:- použití vzoru z jiného oboru- vymezení se vůči konkurentům- vnitřní přerod- supercíl
Analýza vnějšího tř díprostředí
Strategie a strategickýStrategie a strategický managementIng. Zdeněk Moravec
St t i ká i d ikStrategická pozice podnikuUrčení strategické pozice podniku je výsledkem externí strategické
1 Pochopení povahy
g p p j ý ganalýzy resp. jejích dvou zákl. složek: analýzy odvětví a analýzy makrookolí.
1. Pochopení povahy prostředí
2 Prověřování vlivů na2. Prověřování vlivů na prostředí
3. Identifikace klíčových Strategická poziceýkonkurenčních sil
4. Identifikace
Strategická pozice
Jaká je naše pozice?
5. Identifikace klíčových říl žit tí h b
konkurenční pozicej p
Kde jsou naši konkurenti?
Kam se chceme posunout?příležitostí a hrozeb
p
P h í h tř díPochopení povahy prostředí• Prostředí statické – budoucí vývoj lze
predikovat ze znalosti minulostip
P tř dí d i ké b d í ý j• Prostředí dynamické – budoucí vývoj ovlivňují nové skutečnosti. Při predikci je nutné pracovat se scénáři
Okolí firmy
Analýza dimenzí vnějšího prostředíPEST jč těji ží á lýPEST – nejčastěji používaná analýza
vnějšího prostředí
P – politické faktoryE – ekonomické faktoryyS – sociální faktoryT – technologické faktory
Takový výčet by ovšem neměl omezovat a analýza by měla být připravena zahrnout veškeré externí vlivy (příkladem může býtpřipravena zahrnout veškeré externí vlivy (příkladem může být
olympiáda, prasečí chřipka či změny klimatu)Odvozené analýzy: STEP, PESTEL
Obsah PEST analýzyObsah PEST analýzyMakroekonomické ukazatele: inflace
Politika Ekonomika
Legislativní změny daňová reforma Makroekonomické ukazatele: inflace, zaměstnanost, úrokové míry, kurz měny, výše přímých a nepřímých daní, úroveň agregátní poptávky a nabídky, výše mezd, ekonomický
Legislativní změny – daňová reforma, unijní legislativa, programy EU, vztahy s místní správou, volební
cykly nabídky, výše mezd, ekonomický cyklusPři zahr. investicích – stabilita vlády,
zahraniční politika, mezinárodní vymahatelnost práva, celní politika
Demografické změny hustota Technologický vývoj státní a soukromé
Sociální vlivy Technologické vlivy
Demografické změny – hustota obyvatelstva, věk, vzdělání, nezaměstnanost, civilizační úroveň, změna postojů – k práci, ekologii, trávení volného času
Technologický vývoj, státní a soukromé výdaje na výzkum, zahraniční investice do výzkumu, nadnárodní programy a granty, patentní řízení, úroveň dopravní a informačnítrávení volného času,
životosprávě…úroveň dopravní a informační infrastruktury
K iti ké tá k k PEST lýKritické otázky k PEST analýze1) Pokrývá PEST opravdu vše? – rozšíření
např. PESTELp2) Jsou zkoumané faktory opravdu důležité
pro naší firmu a jaká je míra jejich vlivu?pro naší firmu a jaká je míra jejich vlivu?3) Nejen minulost, ale hlavně budoucnost!
Jak dokážeme predikovat?4) Pasivní postoj k high level“ oblastem Je4) Pasivní postoj k „high level oblastem. Je
lépe být hybatelem věcí!
Efektivní přístup k PEST analýzeMetoda MAP
M – Monitoring – identifikace konkrétních faktorůA – Analýza – dosavadní vývojP – Predikce – odhad budoucího vývojeP – Predikce – odhad budoucího vývoje
Součástí může být přiřazení vah jednotlivým faktorům.
ETOP t dETOP metodaA lý říl žit tí h b t í• Analýza příležitostí a hrozeb v externím prostředí (Environmental Threat and Opportunity Profile)
• Přiřazení hodnocení vlivu jednotlivým j ýfaktorům
• 0/+/- žádný vliv příležitost hrozba• 0/+/- žádný vliv, příležitost, hrozba• Vhodné pro velký počet faktorů• V kombinaci s MAP metodou vznikne
matice faktorů s jejich oceněním
M t d t b é ářůMetoda tvorby scénářůD fi i U žň j t ář t h d ě é i t b d íh ý jDefinice: Umožňuje vytvářet hodnověrné varianty budoucího vývoje
prostředí a pozice podniku v tomto prostředí na základě seskupování klíčových a řídících vlivů.
Odpovídá na otázku: Co kdyby?/What if?
Z faktorů identifikovaných metodou PEST vytváří scénáře budoucího vývoje.
Výhody: umožňuje „vizualizaci“ mnoha verzí budoucnosti, včetně dlouhodobé projekce. Názornost.
N ýh d h t it dě d b t j k j d tli éNevýhody: schopnost ocenit pravděpodobnost, s jakou jednotlivé scénáře nastanou
M t d t b é ářůMetoda tvorby scénářůDle množství faktorů volíme metodu:Dle množství faktorů volíme metodu:1) Scénáře na základě faktorů – faktorů je omezený počet a
omezený je i počet variant budoucího vývoje jednotlivých faktorů2) Tvorba předem stanoveného počtu scénářů např optimistický2) Tvorba předem stanoveného počtu scénářů – např. optimistický,
pesimistický, kvalifikovaně odhadnutý scénář
Častým prostředkem je využití různých výpočetních nástrojů kČastým prostředkem je využití různých výpočetních nástrojů k sestavování modelů s několika snadno nastavitelnými parametry. Výsledkem je např. citlivostní analýza doby dosažení cílů při různých vstupech. Při predikci jednotlivých faktorů lze využít ý p p j ý yexpertní firmy.
Vodítka pro pohled do daleké budoucnosti:p p- kdo bude vítěz?- oddálení pohledu – zoom out- pohled na dnešek z perspektivy před x letypohled na dnešek z perspektivy před x lety
M t d 4CMetoda 4C
Typicky využívaná při přechodu z lokální ů b ti l bál ípůsobnosti na globální
C t ák í i•Customers - zákazníci•Country - země•Competition - konkurencep•Costs - náklady
M t d 4CMetoda 4C• Customers - zákazníci
- požadavky zákazníků – jsoupožadavky zákazníků jsou homogenní, nebo jsou v novém prostředí odlišné? Uspokojí existující produktodlišné? Uspokojí existující produkt spotřebitele ve všech regionech?- je naše marketingová strategie funkční v novém prostředí?novém prostředí?
M t d 4CMetoda 4CC t á d í ifik• Country – národní specifika
- Kulturní tradice a společenské normy –mohou bránit jednotnémumohou bránit jednotnému marketingovému přístupuObchodní politika obchodní bariéry- Obchodní politika – obchodní bariéry, vznik nových překážek, máme nástroje, znalosti k jejich překonání?znalosti k jejich překonání?
- Technické standardy – normy EU, ISO tifikát h ži tř dícertifikáty, ochrana živ. prostředí
M t d 4CMetoda 4C• Competition - konkurence
- Globální konkurence – globální firmy těží z g yuniverzálního pokrytí svých trhů, výnosů z rozsahu, kupní síly, vliv na legislativu států
f- Integrace činností – firma vs. konkurenceDownward integration – integrace odbytišťg g yUpward integration – integrace vstupů
M t d 4CMetoda 4CC t ákl d• Costs – náklady- Úspory z rozsahu – souvisí s obratem a p yvyjednávací silou vůči dodavatelům- Náklady na technický vývoj – hlavníNáklady na technický vývoj hlavní zdroj růstu, ale jen největší firmy si ho mohou dovolitmohou dovolit- Náklady na dopravu – vytvářejí rozdíl v nákladech me i lokálními ýrobci anákladech mezi lokálními výrobci a dovozci
M t d 4CMetoda 4CZávěry: Výsledek 4C analýzy určuje přístup
ke globalizaci firmy, formuluje 3 různé g y, jstrategie:
1. Globální strategie není potřebná ani efektivní
2 Multiregionální strategie2. Multiregionální strategie3. Globální homogenní strategie
A lý d ět íAnalýza odvětví
Strategie a strategickýStrategie a strategický managementIng. Zdeněk Moravec
A lý d ět íAnalýza odvětví• Definice a charakteristiky odvětví• Analýza konkurenčního odvětví –Analýza konkurenčního odvětví
Porterův model 5ti silM k k č í h k i• Mapa konkurenčních skupin– Klíčové faktory úspěchu v odvětvíy p– Segmentace
A lý d ět íAnalýza odvětvíD fi i d ě í j k i fi j ji hžDefinice: odvětví je skupina firem, jejichž
produkty si jsou svými charakteristikami y j ýpodobné
Vymezení odvětví, ve kterém firma působí je základním předpokladem úspěšného pochopení své konkurenční pozice.p p p
A lý d ět íAnalýza odvětvíŠíře vymezení odvětvíŠíře vymezení odvětvíNejužší
1) Firmy které nabízejí podobný produkt podobným1) Firmy, které nabízejí podobný produkt podobným zákazníkům s podobnou strategií
Coca-cola vs PepsiCola
2) Firmy, které nabízejí podobné výrobkyCoca-cola vs místní výrobci limonád
3) Firmy, které nabízejí výrobky s podobným užitkemCoca-cola vs výrobci nápojů, zmrzliny, osvěžení…
Nejširší
4) Firmy, které usilují o tytéž zákazníkovy penízeCoca-cola vs výrobky hrazené z disponibilního příjmu
Analýza odvětvíAnalýza odvětvíZákladní charakteristiky odvětví:y• velikost trhu, • konkurence• konkurence, • zákazníci, • míra integrace, • vstupní bariéry, p y,• výstupní bariéry, • stupeň diferenciace• stupeň diferenciace, • efektivnost
Charakteristiky odvětvíyVelikost trhu – celkový obrat
Celková velikost trhu = celková poptávkaObjem- Objem
- Počet zákazníků- Geografická oblastg
Růst trhu - Demografické faktory- Změny potřeb- Navazující odvětví- Navazující odvětví- Nové segmenty zákazníků
Velký a rostoucí trh = vyšší konkurenceVelký a rostoucí trh = vyšší konkurence
KonkurentiKonkurentiČasto opomíjená složka analýzy odvětví
Informace o konkurentech:Informace o konkurentech:PočetVelikostNákladová strukturaPortfolio klíčových zákazníkůMarketingová strategieMarketingová strategie
čím více konkurentů tím je konkurence vyššíčím více konkurentů tím je konkurence vyšší
ZákazníciZákazníciKlíčový faktor pro vymezení konkurenčního odvětví
- PočetVelikost- Velikost
- Diferenciace potřeb- Kupní síla- Spotřebitelský trh x B2Bp ý
Malý počet velkých zákazníků = vyšší konkurenceý p ý y(Trh kupujícího)
Trh prodávajícího – malý počet velkých dodavatelů
St ň i tStupeň integrace• Vertikální integrace způsobuje nákladové
rozdílyy
Výh d ižší ákl d ří dě• Výhody: nižší náklady, v případě monopolu na vstupy má firma snadný vstup na rostoucí trh výrobků
• Nevýhody: v době poklesu poptávky po• Nevýhody: v době poklesu poptávky po výrobcích klesá i odbyt vstupů
B ié t d d ět íBariéry vstupu do odvětví• Faktory bránící vstupu do odvětví:- Vysoké investiční nákladyy y- Potřebná velikost
Dostupnost zdrojů- Dostupnost zdrojů- Vlastnictví technologie- Celní či legislativní ochrana „domácích“ firem- Úroveň konkurenceÚroveň konkurence
Nízké bariéry vstupu = vyšší konkurenceNízké bariéry vstupu = vyšší konkurence
B ié ý t d ět íBariéry výstupu z odvětvíT i ké těžký ů lTypické pro těžký průmysl
- náklady ukončení činnosti, provázanost s ostatními funkčními- provázanost s ostatními funkčními jednotkami,
ě é- jednostranně orientované investice,
Vysoké bariéry výstupu z trhu = vyšší konkurenceVysoké bariéry výstupu z trhu = vyšší konkurence
Mí dif iMíra diferenciaceSchopnost výrobců odlišit své výrobky od
konkurence• Funkčnost
Z čk• Značka• Postojostoj• Distribuce• Servis• … Nízká diferenciace = vyšší konkurence… Nízká diferenciace = vyšší konkurence
Ef kti tEfektivnost• Efektivnost roste spolu s
- Zkušenostmi – zralé trhy většinou prošly několika vlnami optimalizaceněkolika vlnami optimalizace
- Velikostí – economy of scaleVyužitím kapacit flexibilnost tržní podíl- Využitím kapacit – flexibilnost, tržní podíl
Dosažená míra efektivity působí jako bariéra vstupu do odvětví a snižuje tím
úroveň konkurenceúroveň konkurence
Analýza konkurenčního prostředíN j lý d ět íNavazuje na analýzu odvětvíZkoumá pozici firmy z pohledu hlavních sil, které
ovlivňují konkurenční schopnost firmy5 hlavních sil dle Michaela E. Portera:
Stávající konkurenceStávající konkurenceNoví konkurenti (bariéry vstupu do odvětví)DodavateléDodavateléZákazníciM ž é b tit tMožné substituty
Hrozba nových ýkonkurentů
konkurence Vyjednávací
síla
Vyjednávací síla
ák íkůuvnitř odvětvídodavatelů zákazníků
Hrozba nových substitutů
K k d ět íKonkurence v odvětvíR h d jí í či it léRozhodující činitelé:Růst odvětvíFixní náklady/přidaná hodnotay pObčasný přebytek kapacityRozdíly mezi výrobkyRozdíly mezi konkurentyRozdíly mezi konkurentyInformační složitostKapitálová účast velkých společnostíPřekážky odchodu z odvětví/ změnu orientaceNáklady na přechod zákazníka mezi konkurenty
Vyjednávací síla dodavatelů
Diferenciace vstupůNáklady na změnu dodavateleExistence substitutů surovinKoncentrace dodavatelůKoncentrace dodavatelůDůležitost objemu dodávek pro dodavatelePodíl nákladů vstupů na celkových nákladechp ýZávislost ceny a vlastností výrobku na vstupechHrozba vstupu dodavatelů do odvětví
V j d á í íl ák íkůVyjednávací síla zákazníkůHl í ák d h d í ílHlavní páky dohadovací síly:Koncentrace zákazníkůKoncentrace výrobcůKoncentrace výrobcůObjem nákupů kupujícíchNáklady přechoduy pInformovanost kupujícíchHrozba integrace s výrobciSubstituce
V j d á í íl ák íkůVyjednávací síla zákazníkůCitlivost na ceny:Cena/celkové nákladyCena/celkové nákladyRozdíly ve výrobcíchDopad na kvalitu výkonZisky kupujícíchZisky kupujícíchMotivy těch kdo rozhodují o nákupu
H b ý h k k tůHrozba nových konkurentůPřekážky vstupu:Překážky vstupu:Úspory z rozsahuRozdíly ve značkových výrobcíchRozdíly ve značkových výrobcíchPodobnost výrobkůNáklady na vstup do odvětvíNutné investiceDistribuční kanályDůležitost nízkých nákladůDůležitost nízkých nákladůPřístup ke vstupůmVládní politikyVládní politikyOčekávaná odvetná opatření
H b b tit tůHrozba substitutůOcenění výhod z přechodu na substitutySubstituce potřeb – Potřeba specifických vlastnostíVyvolaná substituce – nové stroje fungující na nových
materiálechAb l t í b tit ů d í ý b k ř t býtAbsolutní substituce – původní výrobek přestane být
vnímán jako substitut náhrady
Bariéry vstupuNákl d ř h dNáklady přechoduSklon kupujících ke změnám
M d l ěti ilModel pěti silS i ý l dků lýSumarizace výsledků analýzy:1) které konkurenční síly jsou klíčové) y j2) další vlivy, které zesilují konkurenční síly3) očekávané změny3) očekávané změny4) Máme možnost tyto síly ovlivňovat?5) Reakce ostatních konkurentů6) Specifické vztahy mezi zúčastněnými6) Specifické vztahy mezi zúčastněnými
subjekty7) Nová odvětví7) Nová odvětví
Mapa strategických konkurenčních skupin
• Význam, popis• Tvorba: - segmentace trhu
– klíčové faktory úspěchuklíčové faktory úspěchu• Příklad
Mapa strategických konkurenčníchMapa strategických konkurenčních skupinVýznam použití p
• Pomáhá určit nejbližší konkurenty
Význam, použití
• Pomáhá určit nejbližší konkurenty• Pomáhá identifikovat mezery na trhu• Pomáhá identifikovat oblasti s největším• Pomáhá identifikovat oblasti s největším
konkurenčním bojem• Názorné grafické zobrazení s možností další• Názorné grafické zobrazení s možností další
vizualizace záměrů• Odkrývá další vazby v odvětví – síla zákazníků aOdkrývá další vazby v odvětví síla zákazníků a
dodavatelů
Analýza strategických konkurenčních skupin
Cíle:- identifikace skutečných konkurentůidentifikace skutečných konkurentů- sledování chování těchto konkurentů a- předpokládané reakce- vymezení rozdílů mezi jednotlivými- vymezení rozdílů mezi jednotlivými
konkurenty
Identifikace strategických příležitostí a hrozebIdentifikace strategických příležitostí a hrozeb
Mapa strategických konkurenčních skupin
Odvětví vs. konkurenční odvětví.
Identifikace firem, které jsou našimi k t č ý i k k tskutečnými konkurenty
- Podobná tržní strategieodob á t st ateg e- Podobné cíle- Podobné konkurenční výhody
Mapa strategických konkurenčních skupin
M iká í f kt ů kt é h kt i jí šMapa vzniká vynesením faktorů, které charakterizují naše konkurenty, do grafu se dvěmi osami souřadnic.
Výběr faktorů:- Obrat - Prostorové pokrytí segmentůObrat Prostorové pokrytí segmentů- Celkový kapitál - Distribuční kanály- Cenová politika - Prvky marketingové strategiep y g g- Počet pracovníků - Marketingové výdaje- Šíře sortimentu - Zaměření na cílové
segmenty
Výběr klíčových faktorů!!!Výběr klíčových faktorů!!!
M t t i ký h k k č í hMapa strategických konkurenčních skupinskupin
Ke správné identifikaci a výběru rozhodujících faktorů pro tvorbu mapy strategických konkurenčních skupin jsou nezbytné:
• Umění segmentace• Rozpoznání klíčových faktorů úspěchuRozpoznání klíčových faktorů úspěchu
S t t hSegmentace trhuDefinice: Rozčlenění trhu do jednotlivých
skupin dle typu zákazníkap yp
Umožňuje vynakládat marketingové úsilí na U o uje y a ádat a et go é ús aty skupiny zákazníků, u kterých firma dosahuje maximální efektdosahuje maximální efekt.
T ž í tTržní segmentD fi i Sk i j d tli ů b i í kt é díl jíDefinice: Skupina jednotlivců nebo organizací, které sdílejí
jednu nebo více podobných charakteristik, což vede k tomu, že mají podobné potřeby výrobků či služeb., j p p y ý
Typické charakteristiky:y yJednotlivci: věk, pohlaví, stupeň vzdělání, povolání,
vyznání, region, příjem, životní postoje, rodina.
Organizace: velikost, obor, státní/soukromá, právní forma, rozhodovací proces působnost zeměrozhodovací proces, působnost, země.
6 tá k t6 otázek segmentace• jaké potřeby zákazník uspokojuje?• kdo je náš zákazník?kdo je náš zákazník?• jak se zákazník rozhoduje?• kde zákazník nakupuje?• kdy zákazník nakupuje?• kdy zákazník nakupuje?• proč zákazník nakupuje?
Klíč é f kt ú ě hKlíčové faktory úspěchuJsou hlavními determinantami úspěšnosti firmy v odvětví.
Většinou specifická přednost, plynoucí z určitých dovedností nebo vlastnictví zdrojůdovedností nebo vlastnictví zdrojů.
Mohou se vztahovat k:Organizačním schopnostem- Organizačním schopnostem
- TechnologiiVýrobě- Výrobě
- MarketinguDi t ib i- Distribuci
Klíč é f kt ú ě hOrganizace a řízení Marketing
Klíčové faktory úspěchug
Připravenost na změnyZkušený managementModerní řídící přístupy - 6 sigma
g
Znalost trhuCenová politikaProdejní personál a služby zákazníkům
Informační systém Marketingové nástroje – segmentace, řízení značky
Technologie Distribuce
Výzkum nových aplikacíZlepšování stávajících výrobkůOptimalizace procesu výrobyÚčast v rozvojových programech granty
Vlastní síť maloobchoduKvalitní distribuční síťPokrytí trhuOptimalizace zásobování trhuÚčast v rozvojových programech, granty
Výroba
Optimalizace zásobování trhu
Ostatnínízké nákladyeliminace zmetkůbezporuchovostzkušený personál
tradicepřístup ke kapitálupřístup k informacímmonopolní postavení
Mapa strategických konkurenčních skupin
Postupné kroky: 4) Určit velikost podílu na trhu jednotlivých
clusterůclusterů
3) Označení jednotlivých clusterůjednotlivých clusterů
2) Vynesení souřadnic pro
1) Určení t t i ký h
pjednotlivé konkurenty
strategických proměnných
Mapa strategických konkurenčních skupinRozhlasové stanice
Hudba
Rozhlasové stanice
ZábavaZábava
Zpravodajství
1 region více regionů všechny regiony
Navazující analýza: podíl reklamy nákladovost programová strukturaNavazující analýza: podíl reklamy, nákladovost, programová struktura…
Analýza vnitřního tř díprostředí
St t i t t i kýStrategie a strategický managementmanagementIng. Zdeněk Moravec
Interní strategická analýza podniku• SWOT analýzaSWOT analýza• Hodnotový řetězec• Finanční analýza firmy• Analýza nákladovosti• Analýza nákladovosti• Analýza kritických faktorů úspěchu
Interní strategická analýza podnikuSlouží k identifikaci konkurenční pozice firmy
pohledem do vnitřních struktur a procesů- analýza kompetencí v jednotlivých činnostech - analýza příležitostí a hrozebanalýza příležitostí a hrozeb- analýza zdrojů
finanční analýza firmy- finanční analýza firmy- srovnání s konkurencí
Identifikace klíčových silných aIdentifikace klíčových silných a slabých stránek podnikuý p
SWOT analý aSWOT analýzaS – Strengths – silné stránkyg yW – Weaknesses – slabé stránkyO t iti říl žit tiO – opportunities – příležitostiT – Threats - hrozbyy
SWOT lýSWOT analýzaZdánlivá jednoduchost metody je zároveň jejím
limitem:Limity metody:- setrvačnost – naší silnou stránkou je to cosetrvačnost „naší silnou stránkou je to, co
vždy bylo…“s bjekti ita důležité je identifiko at nejpr e- subjektivita – důležité je identifikovat nejprve všechny klíčové funkce firmy a pak jim teprve řiř t ří k il é b l bé t á kpřiřazovat příznak silné nebo slabé stránky
- provádění – nutná je kvantifikace efektů
SWOT lýSWOT analýza• Důležitou složkou SWOT analýzy je spojení
výsledků do funkčních strategií:
Opportunities Threats
SO - Využití silných stránek k růstu a
ST - Využití silných stránek k eliminaci
Strengthsstránek k růstu a naplnění příležitostí
stránek k eliminaci hrozeb
WO - Náprava slabých WT - Důkladná analýzaWeaknesses WO Náprava slabých stránek a směrování k budoucím potřebám
WT Důkladná analýza a případná aplikace únikových scénářů
Weaknesses
Analýza zdrojů podnikuAnalýza zdrojů podnikuFyzické zdroje Lidské zdrojeStroje a zařízeníVýrobní kapacityPří t k i á
Množství zaměstnancůVzděláníN ě t tPřístup k surovinám
Možnosti rozšířeníNezaměstnanostMotivaceOrganizaceOrganizace
Finanční zdrojeFinanční prostředky
Nehmotné zdrojeVýrobní technologiep y
Dostupnost úvěruPřístup k ostatním zdrojů fi á í ( k i bli )
ý gPatenty, ochr. známkyKnow-how
financování (akcie, obligace)Working capital
ImageInformační systém
A lý h d t éh ř těAnalýza hodnotového řetězceangl. ekvivalent - value chain analysisVychází z publikace M E PorteraVychází z publikace M.E. Portera
Konkurenční výhoda (Jak si vytvořit a udržet nadprůměrný výkon)udržet nadprůměrný výkon)
Zkoumá jednotlivé činnosti firmy a způsob, jakým přispívají k tvorbě přidané hodnotyjakým přispívají k tvorbě přidané hodnoty produktu.
Hodnotový řetězecHodnotový řetězec
Potřeby zákazníka
l t tř b uspokojení potřebznalost potřeb uspokojení potřeb zákazníka
Procesy ve firmě, které tyto vlastnosti vytvářejí
Vlastnosti produktu, které tyto potřeby uspokojují
schopnost potřeby p yuspokojit
H d t ý ř těHodnotový řetězecMichael E. Porter: pochopení strategických možností podniku je závislé na p p g ý p jpředchozí identifikaci jednotlivých hodnototvorných procesů
podpůrné aktivityy
primární aktivityprimární aktivity
H d t ý ř těHodnotový řetězecAnalýza hodnotového řetězce:ý
Identifikace klíčových aktivit, které vytvářejí přidanou hodnotu
Nalezení vazeb mezi jednotlivými aktivitami
Optimalizace celého procesu „toku hodnoty“ skrze firmu.
Hodnotový systém:
Spojení hodnotového řetězce firmy s hodnotovým řetězcem dodavatelů a ůhodnotovým řetězcem zákazníků
Přidaná h d t
Přidaná h d tHodnotový
řetězec dodavatele
Hodnotový řetězec firmy
Hodnotový řetězec
zákazníka
hodnota hodnota
Moderní trendyModerní trendy• ABC/ABM• ABC/ABM• Activity Based Costing/Activity
Based ManagementBased Management• účetní postupy umožňující přiřadit
jednotlivým produktům skutečné j ý pnáklady, které nesou a podle toho správně ocenit jejich ziskovostR b t S K l W B• Robert S. Kaplan, W. Bruns -Accounting and Management: A Field Study PerspectiveField Study Perspective
Fi č í lý fiFinanční analýza firmyP j fi č í i ýk fiPracuje s finančními výkazy firmy- Analýza rentability- Analýza zadluženosti- Analýza likvidityý y- Analýza aktivity
- Srovnávací analýzaT d á lý- Trendová analýza
- Pyramidová analýza
M. Synek: Nauka o podniku, skripta VŠE
A lý t bilitAnalýza rentabilityt bilit t ž b ČZ / t žbrentabilita tržeb = ČZ / tržby (čisté ziskové rozpětí/net
profit margin)
výnosnost podniku (ROA) = zisk(EBIT)/aktiva
výnosnost vlastního jmění (ROE) = ČZ(EAT) / vlastní jmění/ vlastní jmění
A lý dl ž tiAnalýza zadluženostiUk t l ěřit l kéh i ik i í d j / lk á ktiUkazatel věřitelského rizika = cizí zdroje / celková aktiva
Ukazatel vlastního kapitálu = vlastní kapitál / celková aktivaUkazatel vlastního kapitálu = vlastní kapitál / celková aktiva
Ukazatel cashflow = cash flow z provozní činnosti / cizíUkazatel cashflow = cash flow z provozní činnosti / cizí zdroje (u zdravého podniku >20%)
Doba splácení dluhů = cizí zdroje / (zisk pozdanění + odpisy)
Zadluženost vlastního kapitálu = cizí zdroje / vlastní kapitál
A lý lik iditAnalýza likvidityBěžná likvidita = (oběžná aktiva – DD pohledávky)/kd cizí
kapitál
Pohotová(rychlá) likvidita = (oběžná aktiva – DD pohledávky zásoby) / kd cizí kapitálpohledávky – zásoby) / kd cizí kapitál
(u zdravého podniku > 1)Okamžitá likvidita = finanční majetek/ kd cizí kapitálOkamžitá likvidita = finanční majetek/ kd cizí kapitál
(u zdravého podniku <0,9;1,1>
A lý kti itAnalýza aktivityObrat aktiv = tržby / celková aktiva
Obrat zásob = tržby / zásoby
Doba obratu pohledávek = 365 x kd pohledávky / tržby
Doba splácení závazků = 365 x kd závazky / tržby
Uk t l t ž í h d tUkazatele tržní hodnoty
P/E ti k i / i k 1 k iiP/E ratio = cena akcie / zisk na 1 akciiMarket/Book Ratio = tržní cena akcie/nominální hodnota akcie
Fi č í lý d ikFinanční analýzy podniku1) S á í lý á á1) Srovnávací analýza – porovnává
poměrové ukazatele s obvyklými žádoucími hodnotami v odvětví
2) Trendová analýza – zkoumá změny ) ý ypoměrových ukazatelů v čase
3) Pyramidová analýza - zkoumá jednotlivé3) Pyramidová analýza - zkoumá jednotlivé složky poměrových ukazatelů do detailu ke zjištění které konkrétní aktivityke zjištění, které konkrétní aktivity ovlivňují tyto ukazatele
A lý ákl d é f kti itAnalýza nákladové efektivity• úspory z rozsahu• nízké logistické nákladynízké logistické náklady• vhodná technologie• znalosti a zkušenosti• dostupnost surovin• dostupnost surovin• rozsah fixních nákladů
Analýza kritických faktorů úspěchu
Potřeby zákazníka Schopnost firmy tyto potřeby uspokojit
Vymezením rozdílů mezi skutečnou a S h t k k požadovanou úrovní schopností firmy
uspokojovat potřeby zákazníka a stejnou schopností konkurence lze j d d š ř hl d ě t t bl ti
Schopnost konkurence tyto potřeby uspokojovat
jednoduše a přehledně popsat ty oblasti rozvoje podniku jež jsou klíčové resp. kritické.
Analýza kritických faktorů úspěchu
Mezi kritické faktory U kritických faktorů yobvykle patří:Kvalita
ýobvykle hodnotíme:
Současný významKvalitaCenaČ
Současný význam
Budoucí významČasTechnika
ý
Porovnání s konkurencí
ServisOstatní faktory
Důležitost pro zákazníkaOstatní faktory
F l t t iFormulace strategie
Strategie a strategickýStrategie a strategický managementgIng. Zdeněk Moravec
Formulace strategieFormulace strategie
Č• Činnosti vykonávané v souvislosti s formulací strategieg
• Vývoj metod formulace podnikové strategieg
V žití i ký h t t ií P t• Využití generických strategií – Porter, Drucker
F l t t iFormulace strategie
Cíle společnosti Formulace strategieCíle společnosti Formulace strategie
Analýza makrookolí
Analýza odvětví
Analýza vnitřního prostředí
F l t t iFormulace strategieFirma hledá odpověď na otázky:- zvýšení kapacity- horizontální integrace- vertikální integrace Co?- uvedení nového výrobku na trh- diversifikace
Zároveň řeší otázku?- volby produktové strategie na
daném trhuJak?
Formulace strategieFormulace strategiePostup činností souvisejících s formulací strategiePostup činností souvisejících s formulací strategie- Definování filozofie organizace, důvody a misi
Stanovení dlouhodobých cílů společnosti- Stanovení dlouhodobých cílů společnosti- Generování alternativních strategií
Výběr nejlepší strategie s ohledem na cíle firmy a- Výběr nejlepší strategie s ohledem na cíle firmy a provedenou analýzuRozhodnutí o budoucích aktivitách- Rozhodnutí o budoucích aktivitách
- Alokace zdrojů
F l t t iFormulace strategieDůležité zásady:- srozumitelnost a formulace vize napříčsrozumitelnost a formulace vize napříč
firmouk ik á i fi i i- komunikace v rámci firmy a mimo ni
- strategický plán – postupné kroky a cílest ateg c ý p á postup é o y a c e
G i ké ( d é) k k č íGenerické (odvozené) konkurenční strategiestrategie
Vycházejí z poptávky po universálně platných strategiích
M d l jí t t i ákl dě b ě á ý h ř d kl důModelují strategie na základě obecně uznávaných předpokladů.
Vývoj v čase:Vývoj v čase:• Ansoffova matice• BCG matice• GE, McKinsey matice• Porterovy generické strategie
P d ik t l ké t t i dl P t D k• Podnikatelské strategie dle Petera Druckera
Ansoffova maticeAnsoffova maticeHledá pro podnik různé možnosti růstu
Definuje potřeby činností pro jednotlivé směry
Existující výrobek Nový výrobek
Definuje potřeby činností pro jednotlivé směry
Existující výrobek Nový výrobek
Existující trh Penetrace Vývoj výrobku
Nový trh Hledání nových trhů DiversifikaceSouvisejícíSoustřednáNesouvisející
Igor Ansoff: Strategies for diversification. Harvard Business Review (1957)
Model BCGModel BCGOt ík H ě dOtazníkyMají možnost stát se hvězdami nebo dojnými krávami
HvězdyVytváří značný příjem
r >10%
Strategie: Buď investovat více do růstu nebo rozhodnout o neinvestování
Investovat více prostředků do budoucího růstu
ůst neinvestování
PsiPřinášejí jen zanedbatelný zisk
Dojné krávyVytvářejí silný peněžní tok
t
t <10%
Strategie: zvážit odstranění z portfolia
Strategie: ze zisků financovat Otazníky nebo Hvězdy
rhu
<10%
portfolia Otazníky nebo Hvězdyu
relativní podíl na trhu0 1 10
relativní podíl na trhu
M d l BCGModel BCGLimity BCG modelu- použitelné jen v určitých odvětvíchpoužitelné jen v určitých odvětvích- dává odpověď „co“ dělat, ale ne „jak“- zaměření na pouhé 2 charakteristiky- při nedostatečných datech tendence k- při nedostatečných datech tendence k
subjektivnímu zařazení výrobků do jednotli ých sk pinjednotlivých skupin
GE M Ki tiGE, McKinsey maticeReaguje na limity BCG matice
Zkoumá portfolio firmy z pohledu:p y p
- Atraktivity trhu
- Konkurenční pozice firmy
At kti it t hAtraktivita trhu• velikost trhu• růst trhurůst trhu• návratnost investic v oboru• bariéry vstupu• cenové trendy• cenové trendy• struktura konkurence• PEST vlivy
K k č í iKonkurenční pozice• podíl na trhu• kvalita produktukvalita produktu• výhoda v nákladech• značka• výzkum a vývoj• výzkum a vývoj• SWOT analýza
GE McKinsey maticeGE, McKinsey maticeKonkurenční pozice firmy
vysoká nízká
Atr
y
Investovat pro max růst a
Výběrově investovat do
Rozvoj segmentů sr
akt
vysokámax. růst a držet konk.
pozici
investovat do určitých
segmentů
segmentů s okamžitými
příjmytivi
Výběrově investovat do
určitých
Výběrově investovat pro tvorbu příjmů
Sklidit nebo postupně zrušit
ita
ýsegmentů
p j
Výběrově i t
Sklízet a t ě šit
Ustupovat z t ht
rh
nízká rozvinout a soustředit se na
silné stránky
postupně rušit trhu
u
GE McKinsey maticeGE, McKinsey maticeKonkurenční pozice firmy
At
vysoká
p y
vysoká nízkástřední
rakt
vysoká
tivi
středníita
trh
nízkáhu
Obecné Porterovy konkurenční strategiestrategie
Vycházejí ze základního předpokladu:Vycházejí ze základního předpokladu:
Zákazník kupuje produkt
a) kvůli nižší ceně
b) kvůli vyšší hodnotě) y
Vymezení vůči konkurenčním produktům
č í=> Konkurenční strategie
M.E. Porter: Konkurenční strategie, Victoria Publishing
Obecné Porterovy strategieObecné Porterovy strategie
Nízké náklady Diferenciace yproduktu
Odvětvová Strategie vůdce v Strategie strategie nákladech diferenciace
Segmentová strategie
Soustředění pozornosti
Soustředění pozornostistrategie p p
(na nízké náklady) (na odlišení výrobku)
G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle Portera
1) Strategie vůdcovství v nákladech – aplikovat lze jen, jestliže pozice firmy jako nákladového vůdce je trvalá a pevná.
Tato pozice obvykle vzniká u
• výrobců s největším podílem na trhu (množstevní efekt)
• výrobců integrovaných do nesnadno dostupných zdrojů
• výrobců těžících z jiné nákladové výhody (levná pracovní síla, státní pomoc…)
• výrobců s nejlépe a nejúsporněji organizovanými procesy (Wal-mart)
G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle Portera2) strategie diferenciace – firma těží z odlišnosti svého
výrobku od konkurence v očích zákazníkaN t d í k ú ěš ti jNutnou podmínkou úspěšnosti je:• firma disponuje skutečně odlišným výrobkem, který má
pro zákazníka vyšší hodnotu výsledek činnosti R&Dpro zákazníka vyšší hodnotu – výsledek činnosti R&D• nebo jsou produkty firmy zákazníkem takto pouze
vnímány – výsledek činnnosti marketinguvnímány – výsledek činnnosti marketingu
G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle Portera2) strategie diferenciaceKlíčové kompetence firmy pro úspěšnost strategie
dif idiferenciace:• podrobná znalost zákazníka
h t l ě í tř b ák ík• schopnost naplnění potřeb zákazníka• znalost konkurentů podniku
d bi l• nenapodobitelnost• neustálý proces udržování či zlepšování své pozice
G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle Portera3) Zaměřená strategie – soustředění pozornostiFirma se důkladně zaměřuje na úzký segment zákazníků.Tímto přístupem je schopna buď • dosáhnout vnímání vyšší hodnoty produktů u zákazníkůnebo• nižších nákladů
G i ké t t i dl P tGenerické strategie dle PorteraRizikem každé firmy je uvíznutí na půl cesty,
ztráta jasného směřování k jedné ze j jstrategií.
Veškeré strategie mimo těchto tří jsou vVeškeré strategie mimo těchto tří jsou v dlouhodobém hledisku zákonitě
ú ěš éneúspěšné!
Moderní trendyModerní trendy
F k M k ti• Funky Marketing• Strategie modrého oceánug• vymezení se vůči
tradičním Porterovýmtradičním Porterovým strategiím „rudého oceánu“oceánu
• zaměření na zákazníky, no é trh hledání no ýchnové trhy, hledání nových příležitostí
St t i dl D kStrategie dle Druckera• být nejprvnější a nejmaximálnější“• být „nejprvnější a nejmaximálnější• udeřit na ně tam, kde nejsou
– tvůrčí imitacepodnikatelské judo– podnikatelské judo
• nalézt a obsadit „ekologické niky“– mýtní závora
specializovaná odbornost– specializovaná odbornost– specializovaný trh
• změnit ekonomické charakteristiky produktu trhu nebo oboru– vytváření užitné hodnoty– vytváření užitné hodnoty– cenová politika– přizpůsobení se sociální a ekonomické realitě zákazníků– poskytování toho, co zákazník považuje za skutečnou hodnotuposkytování toho, co zákazník považuje za skutečnou hodnotu
Zdůrazňuje marketingové hledisko – důraz na zákazníka.
Porterovy strategie v průběhuPorterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobku
Porterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobku
Zavedení Růst Zralost PoklesZavedení Růst Zralost Pokles
Zákazník Bohatý, lhostejný, experimentátor
Širší okruh, akceptuje nestálou
k lit
Hromadný trh, opakovaná koupě,
t
Závislý zákazník
kvalitu nasycenost
Produkt Špatná kvalita, nestandard,
Velké rozdíly v technice a výkonu.
Standardizace, lepší kvalita, odkup
Malá diferenciace, nestejnoměrná
Vývoj a design Spolehlivost rozhoduje
starších verzí při nákupu nové je
účinný
kvalita
Marketing Vysoké Intrenzivní reklama, Segmentace, snaha Nízká r/oMarketing Vysoké marketingové
náklady,„Cena se
smetanou“
Intrenzivní reklama, distribuční kanály
Segmentace, snaha o prodloužení živ.
cyklu, klesá r/o
Nízká r/o
smetanou
Výroba Nadměrná kapacita, malé série, vysoké
Nedostatečná kapacita, posun k hromadné výrobě,
Mírně nadměrná kapacita, stabilní
proces, rostou
Nadměrná kapacita, hromadná výroba,
specializované náklady boj o distribuci náklady distribuce s
šíří sortimentukanály
P t t t i ůběhPorterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobkuživotního cyklu výrobku
Porter je kritický k ýše edeným te ímPorter je kritický k výše uvedeným tezím- jsou statisticky nepodloženéj y p- jsou rozdílné v čase
j díl é b ý bk- jsou rozdílné pro obory, výrobky- jejich aplikace může vést k špatným j j p p ý
rozhodnutím
Porterovy strategie v průběhu životního cyklu výrobku
Porter mluví místo o životním cyklu výrobku o evoluci a jmenuje hlavníPorter mluví místo o životním cyklu výrobku o evoluci a jmenuje hlavní dynamické procesy a jejich strategické důsledky:
- DD změny růstu- DD změny růstu- změny v uspokojovaných segmentech- učení na straně zákazníků
snižování nejistoty- snižování nejistoty- šíření vlastnických vědomostí- akumulace zkušeností- zvětšování rozsahu- změny cen vstupů- inovace produktu, marketingu, postupů- strukturální změny v sousedních odvětvích- vládní politika- vstup a výstup z odvětvíp ý p
I l t t t iImplementace strategie
Strategie a strategickýStrategie a strategický managementgIng. Zdeněk Moravec
Implementace strategieImplementace strategie
Fortune Magazine :• “méně než 10% strategií, které jsou správně g , j p
zformulovány, je správně realizováno”
Nasazení strategieNasazení strategieV b á t t i j i l t á tř d i t íVybraná strategie je implementována prostřednictvím
různých projektů, finančních plánů a podnikovými procesyp y
Tvůrci strategie se většinou odlišují od jejích naplňovatelů. Proto je důležitá
- Komunikace strategie – (vnější i vnitřní)- Mobilizace zdrojů – personální, finanční, materiální
M i íků k d ž í ílů- Motivace pracovníků k dosažení cílů
I l t t t iImplementace strategie• Jaké klíčové úkoly je třeba vykonat?• Jaké změny je třeba udělat na úrovniJaké změny je třeba udělat na úrovni
zdrojů?J ký j č ý lá li it?• Jaký je časový plán, limit?
• Kdo bude za jednotlivé činnosti do bude a jed ot é č ostzodpovědný?
I l t t t iImplementace strategieZákl d í či tiZákladní činnosti:• Vedení / schopnosti a činnosti vedoucích p
pracovníků• Alokace zdrojůAlokace zdrojů• Organizační struktura
S ý á• Strategický plán• Motivační systémy• (firemní kultura, IS, …)
R l d í h íkůRole vedoucích pracovníkůZásadně ovlivňují úspěšné dosažení
strategieg
Jsou těmi, kdo strategii formulují
Zaručují směřování k cíli
, g j
Koncentrují a alokují zdrojeSestavují tým
Jejich postoj ke strategii je předobrazem postoje zaměstnanců
Role vedoucích pracovníkůRole vedoucích pracovníkůRozdílné role vedoucího a manažeraBennis, W. The Four Competencies of Leadership
Vedoucí ManažerVedoucí
Inovuje
Manažer
Provádí
Klade otázky Co? a Proč?
Soustředění na lidi
Klade otázky Jak? Kdy?
Soustředění na procesySoustředění na lidi
Vůdci dělají správné věci
Soustředění na procesy
Manažeři dělají věci správně
Dlouhodobá perspektiva
Bojují se Status Quo
Střednědobá perspektiva
Udržují Status Quoj j Q j Q
R l d í h íkůRole vedoucích pracovníkůPřístupy, chování, způsoby motivace a práce s lidmi jsou u
různých vedoucích různé.T i ké t l dl H b l (H b l B CTypické styly dle Hybelse (Hybels, B.: Courageous
Leadership)
VizionářSměrový styl Manažer
MotivátorStratég
Styl tvorby mostu
KrizovýPastýř
Podnikatel
Team-builderKrizový
manažer
Podnikatel
O i č í t ktOrganizační strukturaM í d íd l é ii!Musí odpovídat zvolené strategii!
Požadavky:• pokrytí všech činnostípokrytí všech činností• org. struktura odpovídá nastaveným procesům• odstranění redundancí• zrychlení schvalovacích procesů• tvorba projektových týmů T i ká tř íTypická opatření:• doplnění stavu• rozšíření prodejních silrozšíření prodejních sil• vznik projektových týmů• změna organizační struktury
O i č í t ktOrganizační strukturaZ á é i č í t ktZnámé organizační struktury:• jednoduchá struktura• funkční struktura• výrobková/divizní struktura• maticová struktura• projekční a procesní typyp j p ypy• virtuální struktury• síťová strukturasíťová struktura
Cejthamr, V., Dědina, J.: Management a organizační chováníCejthamr, V., Dědina, J.: Management a organizační chování
O i č í t ktOrganizační strukturaVývoj struktury spolu s
životním cyklem výrobku
l ž í/ ik ř žití ů t l tzaložení/vznik firmy
přežití růst zralost
Organizační nestrukturovaná Jednoduchá Funkční DecentraliOrganizační struktura
nestrukturovaná Jednoduchá Funkční centralizovaná
Decentralizovaná
M ti č í téMotivační systém
Výkon zaměstnance je součtem funkcí jeho schopností a jeho motivaceschopností a jeho motivace
Motivační systémMotivační systémVýznam motivačního systému- získávání zaměstnanců- zajištění požadované práce včas a v požadované kvalitě- zajištění dodatečného výkonu- zajištění fungování týmuj g ý
Význam motivace rosteý- větší samostatnost zaměstnanců, volnost cílů, prac. doby- donucení nefungujeg j- levný prostředek zvýšení výkonu
M ti č í téMotivační systém• Struktura odměny – na základě čeho zaměstnanci zůstávají ve• Struktura odměny – na základě čeho zaměstnanci zůstávají ve
firmě (Kaye, B.L., Jordan-Evans, S.: Love it, Don’t Leave It)
1 Možnost kariérního růstu 8 Odpovídající plat + odměny1. Možnost kariérního růstu
2. Smysluplná a zajímavá práce
3. Dobrý kolektiv
8. Odpovídající plat + odměny
9. Pocit hrdosti na firmu
10. Dobré pracovní prostředí3. Dobrý kolektiv
4. Dobrý vedoucí
5. Uznání za dobře odvedenou
10. Dobré pracovní prostředí
11. Lokalita pracoviště
12. Pracovní jistotapráci
6. Pocit kontroly nad svou prací a autonomie
j
13. Přátelský zaměstnavatel
14. Práce s nejnovějšími autonomie
7. Flexibilita v prac. době aj.technologiemi
Zaměstnanecké výhody
Motivační systém – proč nefunguje?Motivační systém proč nefunguje?
• Výkonnost pracovníkaSnaha pracovníkaí t ýš í h nedostatek znalostí
špatná tvorba cílů
není prostor pro zvýšení snahypřísné vedenílidé už dosáhli svých mořností
špatná koordinace a komunikace
d t t k á t jů
vyhaslost
nedostatek prac. nástrojůšpatné prac. prostředí
í á í ě ěVnímání hodnoty odměnodměny nejsou oceňoványjiné motivy jsou důležitější
Odměnašpatné měření výkonnostišpatné chování vedení
konflikt s jinými motivynedůvěra v motivační systém
nedostatek zdrojů
Alokace zdrojůAlokace zdrojů• V souladu se svou strategií musí firma pro
naplnění svých cílů zajistit dostatečné zdrojenaplnění svých cílů zajistit dostatečné zdroje
Fyzické zdroje Lidské zdrojey jStroje a zařízeníVýrobní kapacityPřístup k surovinám
jMnožství zaměstnancůVzděláníNezaměstnanostPřístup k surovinám
Možnosti rozšířeníNezaměstnanostMotivaceOrganizace
Finanční zdrojeFinanční prostředkyDostupnost úvěru
Nehmotné zdrojeVýrobní technologiePatenty ochr známkyDostupnost úvěru
Přístup k ostatním zdrojů financování (akcie, obligace)Working capital
Patenty, ochr. známkyKnow-howImageInformační systémg p Informační systém
Al k d jůAlokace zdrojůAby zdroje mohly plnit funkci konkurenčního
efektu musí splňovat tyto předpoklady:p y p p y
d j j řid h d t- zdroje jsou přidanou hodnotou- zdroje jsou výjimečnéd oje jsou ýj eč é- zdroje jsou trvalé
Al k d jůAlokace zdrojůNehmotné zdroje: Struktura kapitálu organizaceNehmotné zdroje: Struktura kapitálu organizace
Tržní hodnota firmy
Finanční kapitál Intelektuální kapitál
Lid ký k itál St kt ál í k itálLidský kapitál Strukturální kapitál
Organizační kapitál Zákaznický kapitál
Inovační kapitálProcesní kapitál
Nehmotná aktivaIntelektuální schopnosti
Edvinsson, L.: Developing Intelectual Capital at Scandia
Al k d jůAlokace zdrojůN h t é d jNehmotné zdroje• přijímání správných lidí• vlastní výzkum trhu• monitorování vývojovými pracovníkyý j ý p y• poznatky z různých konferencí• vlastní R&D• vlastní R&D• odborné publikace, oborové databáze
li t t• licence, patenty• síť znalostí mezi zaměstnanci a partnery
St t i ký láStrategický plánCíle:- interpretace strategie určení dílčích krokůinterpretace strategie, určení dílčích kroků- vodítka pro tvorbu dílčích strategií a
t ůpostupů- koordinace paralelních strategií více SBUoo d ace pa a e c st ateg ce S U- zdroj pro revizi strategie, kontrolu,
moti ační cílemotivační cíle- finanční plánp
St t i ký láStrategický plánKlíčové bodyKlíčové body
• Tým tvůrců plánu se podílí na jeho implementaciTým tvůrců plánu se podílí na jeho implementaci• Plán je reálný a všichni si to myslí• Plán má podporu shora i zdola – komunikace ve
l á ý DOBRÝ lá “smyslu: „máme nový DOBRÝ plán“• Přesně stanovené cíle a motivace na jejich plnění• Rozdělení do dílčích kroků včetně určení času a• Rozdělení do dílčích kroků včetně určení času a
zodpovědnosti• Kontrola
Finanční plánFinanční plán
• Základním cílem podnikatelských subjektů je ziskj j
• Jestliže strategie nepřináší zisk, je neúspěšnáneúspěšná
• Součástí tvorby strategie je finanční plán• Hodnotové cíle strategií
Finanční plánFinanční plán
• Horizont finančního plánu odpovídá horizontu strategie
• Parametry (vstupy) strategie jsou jasně definovány i ve finančním plánu (kurz, úroková y (míra, inflace…)
• Neplnění finančního plánu není důkazemNeplnění finančního plánu není důkazem neúspěšné strategie – nutné je porovnat předpokládané a skutečné parametrypředpokládané a skutečné parametry
Finanční cíle strategieFinanční cíle strategieH d t é íl h áj ě d lň tHodnotové cíle se mohou vzájemně doplňovat a
prolínat.Konkrétní hodnota či procentní zvýšení (popřKonkrétní hodnota či procentní zvýšení (popř.
udržení u defenzivních strategií)• Zisk• Obrat, objem prodejů• Hodnota firmy
T ž í díl• Tržní podíl• Poměrové ukazatele – ziskovost, výkonnost, likvidita
I f č í téInformační systémá t t i i ětši žádá é i f• nová strategie si většinou vyžádá nové informace a
jejich zpracováníV souvislosti se strategií diferenciace potřebujeme znátV souvislosti se strategií diferenciace potřebujeme znát
data o prodejích diferencovaných produktů, nová segmentace trhu, nové sledované atributy výrobků, ák íkůzákazníků
Při implementaci strategie vůdcovství v nákladech sledujeme nové detaily nákladů na jednotlivé produktysledujeme nové detaily nákladů na jednotlivé produkty, ale i procesy v rámci firmy. IS může být využit k výběrovému řízení s dodavateli atd.
Informační systémInfrastruktura podniku
Řízené workflow vnitropodnikových operací
Infrastruktura podniku
Řízené workflow vnitropodnikových operací
aplikace IS na Porterův value chain
Řízené workflow vnitropodnikových operací
Technologický rozvoj
Sdílení výsledků R&D mezi výzkumnými pracovišti
Ří í í h il
ma
Řízené workflow vnitropodnikových operací
Technologický rozvoj
Sdílení výsledků R&D mezi výzkumnými pracovišti
Ří í í h il
maŘízení pracovních sil
Intranet pro kariérní rozvoj zaměstnanců
Obstaravatelská činnost
mar že
Řízení pracovních sil
Intranet pro kariérní rozvoj zaměstnanců
Obstaravatelská činnost
mar že
erac
í
em roba
pera
cí
né kysdílené objednávkové systémy s dodavateli
erac
í
em roba
pera
cí
né kysdílené objednávkové systémy s dodavateli
pníc
h op
e
vaný
příj
e
rovo
z
řízen
ávý
r
a od
byt
roce
sůán
ován
ía
upní
ch o
p
dej,
sdíle
nzá
kazn
ík
užby
mar ž
e
pníc
h op
e
vaný
příj
e
rovo
z
řízen
ávý
r
a od
byt
roce
sůán
ován
ía
upní
ch o
p
dej,
sdíle
nzá
kazn
ík
užby
mar ž
e
zení
vstu
p
utom
atiz
ov
ýrob
a a
pr
očítače
m ř
arke
ting
a
tegr
ace
prod
eje,
plá
arke
tingu
zení
výst
u
n-lin
e pr
odys
tém
y se
ervi
snís
lu
RM
m
zení
vstu
p
utom
atiz
ov
ýrob
a a
pr
očítače
m ř
arke
ting
a
tegr
ace
prod
eje,
plá
arke
tingu
zení
výst
u
n-lin
e pr
odys
tém
y se
ervi
snís
lu
RM
m
Říz
Au Vý
Po
Ma
Int
pro
ma
Říz
on sys
Se
CR
Říz
Au Vý
Po
Ma
Int
pro
ma
Říz
on sys
Se
CR
Moderní přístupyp py• Balanced Scorecard
• Inovační prvek perspektiv:• Základní perspektivy systému BSC:
– Finanční – „Jaké cíle vyplývají z finančních yp ý jočekávání našich shareholderů?“
– Zákaznická – „Jaké cíle týkající se struktury a požadavků našich zákazníků, jsou relevantní pro dosažení našich finančních cílů?“dosažení našich finančních cílů?
– Vnitřní procesy – „Jaké cíle týkající se interních procesů bychom si měli stanovit, abychom dosáhli cílů finanční a zákaznické perspektivy?“
– Potenciály – „Jaké cíle týkající se našich potenciálů bychom měli stanovit, abychom dokázali reagovat na současné a budoucí výzvy?“ý y
• Podnik může zvolit vlastní perspektivy, které jsou typické pro jeho podnikání (celk. max. 6) (bezpečnost, ekologie, dodavatelská perspektiva…)
Kontrola a hodnocenít t istrategie
Strategie a strategickýStrategie a strategický managementIng. Zdeněk Moravec
K t lKontrolaNedílná součást procesu tvorby strategie v souladu s
manažerskou praxíSl žíSlouží:• ke kontrole správnosti/funkčnosti strategie
k h d á í ti č íh té• k vyhodnocování motivačního systému• k revizi strategie v čase
k d h í ě i ř í ější ř dí• k podchycení změn ve vnitřním a vnějším prostředí firmy
Kontrola a vyhodnocení strategie
Každá strategie vyžaduje pravidelnou revizi a opatření reagující na změny (přesun priorit, zdrojů, vyhodnocení
ti )motivace)
• Pravidelnost!• Pravidelnost!
• Důležitost IS a vztah k MISu
• Akce!
K t lKontrolaFormy kontroly• Hodnocení vstupů, procesů, chování lidí• Hodnocení celkových nebo dílčích výsledků• Porovnání se strategickým plánem• Kontrola naplnění předpokladů strategické analýzy• Revize volby scénáře
K t lKontrolaKvantitativní ukazateleFinanční ukazatele výkonnosti a rentabilityMěřené hodnoty: objemu výroby, zmetkovitosti, spotřeb
surovin, využití kapacit, cíle úspor v nákladech na přepravu údržbu externí službypřepravu, údržbu, externí služby.
K t lKontrolaK lit ti í k t lKvalitativní ukazateleZměna cílů firmyZměna vnějšího prostředíZměna vnějšího prostředí- PESTZměna odvětvíZměna odvětví- dodavatelé, zákazníci, konkurenceInterní změnyInterní změny- zdroje, vlastnická struktura, horizontální, vertikální
integrace
Moderní přístupyModerní přístupy
• Six Sigma• vyvinuto firmou Motorolavyvinuto firmou Motorola• pracuje s přísně statistickými metodami• cílem je dosažení míry chybovosti procesu
3,4 defektu/milion příležitostí3, de e tu/ o p e tost• funkce zelených a černých pásků v
organi aciorganizaci• kritika: náklady poradců/přidaná hodnotay p p