strategie di internazionalizzazione di un’impresa: chimico-farmaceutica: zambon s.p.a

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Strategie di internazionalizzazione di un’impresa: chimico-farmaceutica: Zambon S.p.A. Giovanni Gurrieri Zambon S.p.A. Direttore dello stabilimento farmaceutico di Vicenza Verona, 29 novembre 2012 Presentazione curata da: Angelica Lancellotti e Simona Della Bella

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Strategie di internazionalizzazione di un’impresa: chimico-farmaceutica: Zambon S.p.A. Giovanni Gurrieri Zambon S.p.A. Direttore dello stabilimento farmaceutico di Vicenza. Verona, 29 novembre 2012. Presentazione curata da: Angelica Lancellotti e Simona Della Bella. - PowerPoint PPT Presentation

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Strategie di internazionalizzazione di un’impresa:

chimico-farmaceutica: Zambon S.p.A.

Giovanni Gurrieri

Zambon S.p.A.

Direttore dello stabilimento farmaceutico di Vicenza

Verona, 29 novembre 2012

Presentazione curata da:

Angelica Lancellotti e Simona Della Bella

Il Gruppo Zambon

USA

2652 collaboratori nel mondo

Un gruppo multiculturale, fondato a Vicenza nel 1906, che intrattiene forti relazioni con i mercati locali e con la comunità

Internazionale della ricerca scientifica

Filiali presenti in 13 Paesi, in America del Sud, Europa e Asia

Siti produttivi

FARMACEUTICI : Cadempino (Svizzera)

Vicenza (Italia) Hainan (Cina)

CHIMICA FINE : Lonigo (Italia)

Avrillè (Francia)

Zambon works around the world around the clock

La presenza di Zambon nel mondo

Brazil

France

India

Russia

Spain

China

Indonesia

Switzerland

Colombia

Italy

PortugalHolland

Belgium

I nostri risultati

I nostri principali business

BiocityChimica FineCorporate Venture

Prodotti generici

e di Custom

Synthesis

Biocity for life science start up

& Tecnology Innovation

Projects

Supporto nell’individuazionee nello sviluppo di

tecnologieinnovative

Farmaceutico

Principali Marchi:

Fluimucil Monuril

Spedifen

Holding Industriale

Definisce gli indirizzi strategici dei business e ne monitora le performance gestendo gli equilibri economico finanziari.

ZAMBON GROUP -Svolge attività di servizi amministrativi, generali e di information Technology a favore delle società del Gruppo italiane ed estere

Il business Pharma: 2011

vendite per area terapeutica vendite per area geografica

STABILIMENTO DI VICENZA

STABILIMENTO DI HAIKOU

STABILIMENTO DI CADEMPINO

Pharma Manufacturing 2011

Tappe più significative dell’internazionalizzazione di Zambon

1987 – Partnership con multinazionale US

1989 – Creazione Consociata dopo fallimento partnership

1956 - 1° stabilimento produttivo all’estero 1960 - Creazione consociata con

2° stabilimento produttivo all’estero

2002 - Partnership per fornitura di materie prime e produzione di specialità medicinali

1980 - Distribuzione e vendita con altra impresa italiana

1995 – Distribuzione prodotti

1962 - Licenza di produrre ad impresa locale

1986 - Sviluppo locale di prodotti Zambon

1996 - Produzione e vendita in J-V

2000 - Stabilimento produttivo in J-V

1995 – Acquisizione consociata di un gruppo italiano

1963 - Acquisizione Lab. ARSAC

2004 - Creazione Consociata

U.S.A.

Brasile

1989 - Creazione consociata per sviluppare autorizzazione prodotti

U.K.

Francia

India

1963 - Creazione holding Inpharzam

1980 - 3° stabilimento produttivo all’estero

Svizzera

Austria

Russia

Spagna

Cina

Giappone

Indonesia

Modalità di ingresso di Zambon nei mercati esteri

Investimento

Controllo

Rischio

Joint Venture Cina, 1996

Sole Venture (impresa di proprietà)Cina, 2010

Sito produttivo all’esteroBrasile, 1956Spagna, 1960Svizzera, 1980Cina, 2000

Esportazione “diretta” con propria filiale Francia, 1963 Austria, 1995

Esportazione “diretta” con impresa mista Indonesia, 1980

Partnership India, 2002

Esportazione “diretta” con rete di distribuzione Russia, 1995

Esportazione “indiretta” Centro America, Balcani, Medio Oriente

ETNOCENTRISMO

Esportazione della formula imprenditoriale e dell’esperien-za maturata nel mercato di origine a paesi con caratteristi-che socio-culturali affini

Esportazione della formula imprenditoriale e dell’esperien-za maturata nel mercato di origine a paesi con caratteristi-che socio-culturali affini

Integrazione secondo una strategia globale per soddisfarebisogni universali (produzione in certe aree; MKt e R&D in altre)

Integrazione secondo una strategia globale per soddisfarebisogni universali (produzione in certe aree; MKt e R&D in altre)

Diversificazione geografica per sfruttare la capacità di risposta alla domanda locale (costellazione di consociate autonome orientate al loro mercato)

Diversificazione geografica per sfruttare la capacità di risposta alla domanda locale (costellazione di consociate autonome orientate al loro mercato)

Orientamento nel tempo di Zambon

Espansione secondo una strategia multinazionaleper meglio soddisfare la clientela transnazionale e gestirerischi di business, costi di R&D, manufacturing, etc

Espansione secondo una strategia multinazionaleper meglio soddisfare la clientela transnazionale e gestirerischi di business, costi di R&D, manufacturing, etc

1955 - 1965

Periodo Orientamento Motivazioni

POLICENTRISMO 1966 - 1995

REGIOCENTRISMO 1996 - 2000

GEOCENTRISMO 2001-2010

PHARMACEUTICAL R&D PROCESS

Discovery Discovery

DevelopmentDevelopment ProductionProduction MarketMarket

Preclinical Preclinical Development Development

Clinical Clinical DevelopmentDevelopment

Dossier Dossier Submission Submission

Marketing Marketing Authorization Authorization

Phase 1Phase 1 Phase 2a Phase 2a Phase 2b Phase 2b

Phase 3 Phase 3

3 yrs3 yrs

2 yrs2 yrs

1 yr1 yr 1 yr1 yr 2 yrs2 yrs 3 yrs3 yrs

0,5 yr0,5 yr 1 yr1 yr

DEVELOPMENT: RISK OF FAILURE vs INVESTIMENTS

Preclinical Phase 1

Cumulative Investments (€MM)

0

58

14

22

92

100100

95

85

65

35

20

00

25

50

75

100

15 24 42 66 276 300

Ris

k of

Fai

lure

(%

)In

vestm

en

ts per P

hase

(%

)

Phase 2a Phase 2b Phase 3 Registration

Scenario di riferimento attuale

AMBIENTE ESTERNO

IMPRESA

GLOBALIZZAZIONE

Concorrenzialità e volatilità dei

mercati

Facilità di comunicazione e di trasferimento tecnologie,

capitali e conoscenze

Sistema del “villaggio globale”:

convergenza dei bisogni, maggiore uniformità culturale

NEW BUSINESS MODELS: INTERNAZIONALIZZAZIONE

PAESI EMERGENTI (BRIC) INSTABILITA’

INTERNAZIONALE

AVANZAMENTO TECNOLOGICO (ITC,

materiali, macchine utensili, etc)

Perché internazionalizzare?

PRESUPPOSTOAzienda in crescita

Vantaggio competitivo

SPINTA INIZIALEConsolidare posizioni all’estero

sfruttando il vantaggio competitivo Asset (tecnologia, K-H, marchio)

Prodotto (differenziazione vs costo)

OBIETTIVO

Minimizzare stagnazione/concor-renzialità nel proprio paese

K-H/Competenze chiave

Massa critica finanziaria/Accesso al credito

OPPURE

Leve di: Qualità, Innovazione, Costo

Ricerca di profitti globali

APPROCCIO

Reattivo-adattivo

Proattivo-strutturato

Decisione quando se ne presenta l’opportunità

Strategia di ingressodopo analisi mercati/ambiente

esterno vs impresa

E Gestione del rischio di business

E

Strategia d’ingresso: Analisi mercati/ambiente esterno

stagnazione - recessione

effetto valuta

crescitaContesto economico

popolazione in crescita o stabile

popolazione anziana vs giovanile

Fattori demografici

tassi di crescita

concorrenza

segmentazione

redditività attesa

Mercato

Strategia d’ingresso: Analisi mercati/ambiente esterno

norme vigenti (ambiente, sicurezza sul lavoro, etc.)

costo del lavoro e trend di crescita

infrastrutture - viabilità – costi energetici

Rischio “Paese”

stabilità governativa -politica fiscale (credito d’imposta, detrazioni)

corruzione e criminalità

lingua

scolarità

abitudini all’acquisto

religioneCultura “Paese”

Tangibles: Tecnologie, processi produttivi

Intangibles: Marchi, brevetti

Assets

MktK-H/Competenze chiave Produzione

Gestione aziendale

R&D

Strategia d’ingresso: Impresa

Strategia d’ingresso: Impresa

Patrimonio netto/posizione finanziariaBanche di supporto

Massa critica finanziaria/Accesso

al credito Finanziamenti

Agenzie governative

Banche con uffici/filiali all’estero

Organizzazioni di supporto

Associazioni di categorie

servizi da offrire

prodotti da offrire

posizionamento prodotti/servizi

prodotti esistenti

nuovi prodotti

logistica in uscita

Prodotti/servizi/assets

Strategic Alignment

Assets (Tangibles/Intangibles)

People (Culture/Competences)

Capital Capabilities (Facilities/Processes)

DECENTRAMENTO GEOGRAFICO CONCENTRAZIONE GEOGRAFICA

VS

Differenziazione di prodotti/servizi vs Segmentazione di mercato, anche acquisendoo entrando in partnership con aziende locali

Differenziazione di prodotti/servizi vs Segmentazione di mercato, anche acquisendoo entrando in partnership con aziende locali

Disaggregazione della catena del valore per iden-tificare le aree di conseguimento di vantaggi com-petitivi (es.: produzione → assemblaggio → com-

mercializzazione)

Disaggregazione della catena del valore per iden-tificare le aree di conseguimento di vantaggi com-petitivi (es.: produzione → assemblaggio → com-

mercializzazione)

COORDINAMENTO E CONTOLLO

Microunità giuridicamente e operativamenteautonome, ma integrate in un solo complesso

INTEGRAZIONE

IMPRESA A RETE

Business Plan

• Executive Summary (Mission, Opportunity and Strategy, Market, Competitive Advantages, Management Team, Scheduling, Financial Highlights)

• The Company and the Business• Products/Services/Assets• The Market (Market Size and Trends, Customers, Competition and

Competitive Advantages, Estimated Market Share)• The Strategy (Business Model, SWOT Analysis – Strengths,

Weaknesses, Opportunity, Threats)• Sales and Promotion (Pricing, Sales Approach, Services,

Advertising, Distribution)• Manufacturing and Operations (Location, Facilities, Supply

Chain, Regulatory and Legal Issues)• Risk Assessment and Risk Management

Business Plan

• Finances (Economics of the Business; Capital Expenditures; Financial Fundamentals: Net Present Value (NPV), Break Even Point (BEP), Payback Time, etc; Cost Control).

Management Structure (Organisation, Key People/Executives, Professional Advisors, Affiliations/ Banking Advisors). Scheduling (Gantt/PERT Charts, Milestones, Contingency Plan) Conclusions

INGRESSOStrategie di ingresso

(Paesi dove andare e modalità di ingresso)Strategie di ingresso

(Paesi dove andare e modalità di ingresso)

Rafforzamento delle posizioni di lungo termine(Partnership, acquisizioni, J-V, etc…)

Rafforzamento delle posizioni di lungo termine(Partnership, acquisizioni, J-V, etc…)

SVILUPPOEspansione delle posizioni di ingresso

(Strategia di Mkt, acquisizioni, costi / prezzi)Espansione delle posizioni di ingresso

(Strategia di Mkt, acquisizioni, costi / prezzi)

Fasi dell’internazionalizzazione (Business Plan implementation)

GESTIONE

Coordinamento delle posizioni conquistate e sviluppo sinergie fra Paesi

(Allocazione risorse, gestione costi)

Coordinamento delle posizioni conquistate e sviluppo sinergie fra Paesi

(Allocazione risorse, gestione costi)

CONSOLIDAMENTO

GLOBALIZZAZIONE

DA PIONIERI…

…A UNA STRATEGIA INTEGRATA