strategie di sviluppo e collaborazione: le dinamiche interne. (il modello del progresso come chiave...

Strategie di sviluppo e collaborazione:

le dinamiche interne.

(il Modello del Progresso come chiave di lettura alla partnership Renault-Nissan)

2 sessioni

Mercoledì 6 ottobre 2004

Introduzione al modello e alle dinamiche operative e strategiche della partnership Renault-Nissan

Martedì 12 ottobre 2004

Analisi della partnership Renault-Nissan e approfondimento dei concetti di capacità e competenze

Cosa significa “accogliere l’incertezza”?

Che rapporto c’è fra l’incertezza ed il progresso?

Come catalizzare l’azione nei periodi di incertezza?

Altre applicazioni pratiche:

Accogliere l’incertezza aiuta a prendere decisioni in modo più

meditato

Accogliere l’incertezza favorisce la crescita, l’apprendimento

e la flessibilità

Accogliere l’incertezza permette di inquadrare correttamente

le informazioni

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Innovazione Praticità e Concretezza nel mondo delle aziende e del lavoro

• Conosciuto • Ordinato• Certo• Chiaro• Prevedibile• Assoluto• Semplice • Stabile

• Sconosciuto• Caotico• Incerto• Vago• Casuale• Provvisorio• Complesso• Instabile

L’INCERTEZZA

ACCOGLIERE Certezza Incertezza

Qual è la natura dell’incertezza?

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Quali sono le conseguenze dell’incertezza?

Aspetti Negativi• Stress• Opposizione• Cinismo• Confusione• Percezione di

incompetenza• Insicurezza

Aspetti Positivi• Opportunità• Crescita• Progresso

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Per rappresentare il rapporto fra incertezza e progresso utilizziamo un modello di gestione basato su due attività aziendali essenziali:

ESPLORARE - sviluppare nuovi contatti con persone per conoscere punti di vista diversi

- monitorare le dinamiche di mercato sistematicamente e strategicamente

- sviluppare nuove idee e soluzioni per risolvere problemi

- sperimentare, mettere alla prova in modo sistematico nuove idee e progetti

PERFEZIONARE - pianificare dettagliatamente le attività organizzative da svolgere

- organizzare l’utilizzo efficace ed efficiente delle risorse di cui si dispone

- delegare attività e compiti

- elaborare budget preventivi e consuntivi

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Queste attività si sviluppano in maniera mirata, con uno scopo. Questo comune senso di direzione è identificato dal modello di gestione con il termine di:

PIATTAFORMA Una piattaforma è un intreccio di concetti, idee, nozioni e azioni che hanno un senso di direzione comune e una finalità ben precisa.

Alcuni esempi di piattaforma:

- la progettazione di un prodotto

- lo sviluppo di un software

- lo sviluppo di un ruolo professionale

- l’elaborazione di una proposta commerciale

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Estrema incertezza

Estrema certezza

Piattaforma 1

1.11.2

1.3

1.4

1.5

1.6

1.7

Perfezionare

A

PROGRESSO

Piattaforma 2

2.1

2.2

2.3

2.4

2.5

2.6

2.7

Esplorare

B

Piattaforma 3

3.1

3.2

3.3

3.4

3.5

3.6

3.7

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In termini organizzativi quale è il contesto migliore per accogliere l’incertezza e

progredire?

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Approccio all’incertezza da parte del dipendente

Approccio all’incertezza da parte

dell’azienda

Accogliere

Accogliere

Rifiutare

Clima soffocante

3

Clima dinamico

4

Clima dello status quo

1

Clima disturbante

2

Rifiutare

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Le competenze per la gestione dell’incertezza

OBIETTIVO: rapportarsi CONCRETAMENTE e COSTRUTTIVAMENTE con la realtà che viviamo.

Catalizzare l’azione

3Comunicare

2

Accogliere l’incertezza

Incoraggiare la consapevolezza

1

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INCORAGGIARE LA CONSAPEVOLEZZA

Alcune attività volte a sviluppare COSTRUTTIVAMENTE percezioni di incertezza:

IDENTIFICARE in quale posizione del modello si trova l’azienda o uno specifico progetto (si è in fase di perfezionamento o esplorazione? Giunti a questo punto dovremmo perfezionare o esplorare? Perché?)

IDENTIFICARE le inadeguatezze della piattaforma su cui si opera attualmente (spesso piattaforme che rappresentano “formule di successo” hanno una durata temporanea e quando si abbandonano è troppo tardi).

PORRE LE DOMANDE GIUSTE per smascherare certezze artificiali o incertezze infondate. Alcuni esempi: che livello di certezza possiamo associare a questa previsione? Abbiamo effettivamente bisogno di approfondire tutti questi dettagli prima di procedere?

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COMUNICARE RIGUARDO ALL’INCERTEZZA

Alcune attività volte a comunicare COSTRUTTIVAMENTE riguardo all’incertezza:

INQUADRARE (in modo costante e sistematico) quale è il problema o la sfida nei termini più ampi possibili prima di identificare la possibile soluzione.

DISCUTERE riguardo ad una medesima situazione stimolando varie prospettive e punti di vista.

CREARE DIALOGO riguardo ai livelli di certezza associabili con fatti e fattori strategici critici alla gestione.

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CATALIZZARE L’AZIONE IN PERIODI DI INCERTEZZA

Alcune attività volte a generare COSTRUTTIVAMENTE una mirata ed efficace azione organizzativa:

SPERIMENTARE. In contesti di incertezza lo sperimentare può fornire basi di apprendimento essenziali per progredire.

UTILIZZARE L’INTUITO radicato nell’esperienza come fattore guida rispetto a complesse decisioni da prendere.

COLTIVARE E DIFFONDERE l’approccio della FLESSIBILITA’ FOCALIZZATA: tenere sempre ben presente quale è l’obiettivo e al tempo stesso essere pronti a variare il nostro corso di azione per raggiungerlo.

RIDEFINIRE LE ASPETTATIVE a seguito di una educata consapevolezza e comunicazione dei fattori di incertezza e di certezza.

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In sintesi, alcuni spunti pratici per accogliere l’incertezza:

• Rivedere le percezioni sul valore dell’incertezza

• Fare un assessment del clima aziendale

• Identificare attività aziendali che favoriscono o ostacolano una gestione efficace dell’incertezza

• Identificare le persone in azienda su cui fare leva per diffondere percezioni costruttive

• Elaborare piani di azione individuali per migliorare le capacità di gestire l’incertezza in modo attivo e consapevole

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Professione Lavoro® ha sviluppato, in collaborazione con gli autori del libro, una

serie di strumenti di assessment e formativi volti a stimolare e diffondere, nello specifico contesto aziendale, una cultura organizzativa

che sa “accogliere l’incertezza” .

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RENAULT – NISSAN

Strategia di sviluppo sulla base di un alleanzaOVERVIEW 2003 *

Produzione complessiva: 5,199 milioni di veicoli (9.3% mercato mondiale)

RENAULT:

Vendite: 37525 milioni di Euro

Utili: 2805 milioni di Euro

Impiego: 130740

NISSAN:

Vendite: 56625 milioni di Euro

Utili: 3829 milioni di Euro

Impiego: 123748

* Fonte booklet ufficiale Renault Nissan

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RENAULT - NISSAN Alliance

Secondo le dinamiche del Modello del Progresso

4 piattaforme su cui si è sviluppata l’alleanza dal 1999 ad oggi:

1) Piattaforma di Definizione dell’Alleanza

2) Piattaforma di Cooperazione Culturale

3) Piattaforma di Cooperazione Strutturale

4) Piattaforma di Cooperazione Territoriale

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1) Piattaforma di Definizione dell’Alleanza

• 27 MARZO 1999 firma dell’Alliance e inizio degli studi di integrazione

• 28 MARZO 2002 costituzione della società Renault-Nissan bv (Olanda)

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2) Piattaforma di Cooperazione Culturale

• Scambi di personale (350 persone)

• Programma Alliance Business Way

- Inglese come lingua ufficiale

- Formazione Cross Culturale

- Seminari dedicati al lavoro di squadra

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3) Piattaforma di Cooperazione Strutturale

• pianificazione prodotto

• piattaforme comuni

• motori e trasmissioni

• ricerca e sviluppo

• acquisti

• produzione

• logistica

• qualità

• IS / IT sistema informativo e tecnologico

• finanziamenti alla clientela

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4) Piattaforma di Cooperazione Territoriale

• Europa – target Nissan

• Messico e America Centrale – target Renault

• Mercosur e Sud America – target congiunto

• Asia – target Renault e target congiunto (Cina)

• Africa Medio Oriente Est Europa – target congiunto

• USA – target Renault

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Elemento chiave e di sinergia per tutte le attività di sviluppo operative e strategiche:

PIATTAFORMA

DI COLLABORAZIONE CULTURALE

Quali attività di esplorazione, quali di perfezionamento e perché?

Alla luce di tutto questo, perché il progetto ALFA ROMEO – NISSAN fu un fallimento?

Approfondimenti nella prossima sessione

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