strategija u brzorastućim industrijama - case pet minuta

ZAGREBAČKA ŠKOLA EKONOMIJE I MANAGEMENTA

Ivan Jukić

STRATEGIJA U BRZORASTUĆIM INDUSTRIJAMA -

CASE PET MINUTA

Završni rad

Kolegij: Strateški management

Mentor: Dr.sc. Zlatko Mateša

Zagreb, 2014.

SADRŽAJ:

SAŽETAK I KLJUČNE RIJEČI ............................................................................................ 1

SUMMARY AND KEY WORDS ........................................................................................... 2

1. UVOD .................................................................................................................................... 3

1.1. Predmet rada .................................................................................................................. 3

1.2. Svrha i ciljevi rada ......................................................................................................... 4

1.3. Istraživačke hipoteze ..................................................................................................... 4

1.4. Metode istraživanja ....................................................................................................... 5

1.5. Struktura diplomskog rada .......................................................................................... 5

2. TEORIJSKI ASPEKT STRATEGIJE ........................................................................... 6

2.1. Pojam strategija ........................................................................................................ 6

2.2. Povezanost strategije i poslovnog modela .............................................................. 9

2.2.1. Pojam poslovni model .......................................................................................... 9

2.2.2. Značaj poslovnog modela .................................................................................. 10

2.2.3. Nastanak poslovnog modela - lanac vrijednost ............................................... 11

2.2.4. Komponente poslovnog modela ........................................................................ 13

2.3. Teorijski pristup rastu poduzeća .......................................................................... 15

2.4. Strategije rasta poduzeća ................................................................................... 16

2.4.1. Koncentracija i ekspanzija ................................................................................ 18

2.4.2. Okomita integracija ........................................................................................... 19

2.4.3. Diversifikacija ..................................................................................................... 19

2.6. Uloga menadžera u provedbi strategije ............................................................... 23

2.7. Strategije za natjecanje na brzorastućim tržištima ............................................ 25

3. TEORIJSKI ASPEKT BRZORASTUĆIH INDUSTRIJA ......................................... 28

3.1. Pojam IT industrija ................................................................................................ 28

3.2. Opće karakteristike ................................................................................................ 29

3.3. Globalizacija ........................................................................................................... 29

3.4. Stanje na IT tržištu Republike Hrvatske ............................................................. 31

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE STRATEGIJA U BRZORASTUĆIM

INDUSTRIJAMA ................................................................................................................... 33

4.1. Podaci o promatranom poduzeću - Pet minuta ................................................... 33

4.2. Metodologija istraživanja ...................................................................................... 36

4.3. Sadržajni, prostorni i vremenski obuhvat istraživanja ...................................... 36

4.4. Instrumenti istraživanja ........................................................................................ 37

4.5. Faze istraživanja ..................................................................................................... 37

4.6. Analiza strategije poduzeća ........................................................................................ 38

4.7. Rezultati istraživanja ............................................................................................. 40

5. ZAKLJUČAK ..................................................................................................................... 42

LITERATURA ....................................................................................................................... 44

POPIS SLIKA ......................................................................................................................... 46

PRILOZI ................................................................................................................................. 47

1

SAŽETAK I KLJUČNE RIJEČI

U suvremenim uvjetima poslovanja, obilježenim sve jačom konkurencijom, potrebno je

ulagati u inovativnost, daljnja istraživanja i poboljšanje proizvodnih procesa. Strategija

poduzeća je plan aktivnosti koji uprava koristi za porast poslovanja, zadobivanje tržišne

pozicije, privlačenje kupaca i ugađanje istima, uspješno konkuriranje, vođenje svojih

operacija i postizanje željenih ciljeva. Elementi strategije su izjava o misiji, određivanje

dometa proizvoda/tržišta i osnova za diferencijaciju.

Rast poduzeća predstavlja dugoročni porast njegove veličine i njegovih poslovnih aktivnosti.

Osnovna razvojna usmjerenja mogu se pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti.

Razlikuju se tri razvojna pravca: horizontalni, vertikalni i dijagonalni razvoj. Nakon odabira

strategije, težište se premješta na implementaciju strategije u akcije i rezultate. Današnja

poduzeća se većinom natječu na turbulentnim, brzorastućim tržištima koje karakteriziraju brze

tehnološke promjene, kratki životni ciklusi proizvoda, česti konkurentski potezi te

brzopromjenjivi zahtjevi i očekivanja kupaca. Poduzeća u takvim industrijama moraju

kontinuirano pratiti konkurenciju i razvijati svoje poslovanje.

Tvrtka Pet Minuta d.o.o. osnovana je 2007. godine u Zagrebu s misijom izrade mobilnih

aplikacija za sve platforme i naprednih web rješenja. Sjedište tvrtke je u Zagrebu, dok tvrtka

ima urede u Osijeku i New Yorku. Menadžment tvrtke je svjestan da su ljudi njihova najveća

vrijednost. Iz toga razloga ulažu u svoje zaposlenike i trude se da razvijaju najbolje ljude u

svome poslu. Menadžment poduzeća je svjestan kako se konkurirati na zasićenom

brzorastućem tržištu sa svakodnevnim novim izazovima može jedino strateškim djelovanjem.

U industrijama u kojima je tehnologija i nova tehnološka rješenja pokretač promjene nužno je

ulagati, odnosno prenositi tehnološki razvoj u inovativne proizvode. Tvrtka Pet minuta upravo

to i radi konstantnom edukacijom zaposlenika i ulaganjem u infrastrukturu tvrtke. Na taj način

razvijaju znanja svojih zaposlenika, savladavaju tehnologiju i tvrtka postoje tržišni lider.

Ključne riječi: strategija, strateško poslovanje, strategije rasta, tvrtka Pet Minuta

2

SUMMARY AND KEY WORDS

Under modern business conditions, marked by growing competition, it is necessary to invest

in innovation, further research and improving manufacturing processes.

The company's strategy is an action plan used by cows to increase business, winning market

position, attract customers and tweaks to them, compete successfully, leads its operations and

achieve desired goals. Elements of strategy's are mission statement, determine the range of

products / markets and the basis for differentiation.

The growth of companies represents a long-term increase in its size and its business activities.

The main development directions can be positioned according to the value creation chain.

There are three development directions: horizontal, vertical and diagonal development.

After selecting a strategy, the focus shifts to implementation of the strategy in action and

results. Today's enterprises are mainly competing in turbulent, fast-growing markets

characterized by rapid technological change, short product life cycles, frequent competitive

moves and fast changing customer demands and expectations. Companies in these industries

must continually monitor the competition and grow their business.

The company Pet Minuta d.o.o. was founded in 2007 in Zagreb with a mission to create

mobile applications for all platforms and advanced web solutions. Headquartered of the

company is in Zagreb, while the company has offices in Osijek and New York. Management

of the company is aware that people are their greatest asset. For this reason, they are investing

in their workforce and strive to develop the best people in their work. The management

company is aware that competing in the fast-growing market saturated with daily new

challenges can only through the strategic act. In this way, expanding their knowledge of their

employees, overcome technology and company are a market leader.

Key words: strategy, strategic business, growth strategy, the company Pet Minuta

3

1. UVOD

Suvremeni su uvjeti poslovanja, uvelike obilježeni globalizacijskim utjecajima koji prožimaju

sve pore poslovanja određenog društva. U prošlosti, poslovna aktivnost se temeljila isključivo

na posjedovanju fizičkih dobara potrebnih za proizvodnju dok danas to više nije slučaj. Danas

je problem proizvesti dobro uz što niže troškove proizvodnje te ga naposljetku prodati. U

suvremenim uvjetima poslovanja, obilježenim sve jačom konkurencijom, potrebno je ulagati

u inovativnost, daljnja istraživanja, poboljšanje proizvodnih procesa. U današnjoj turbulentnoj

i neizvjesnoj okolini poduzeća su sve više usmjerena na postizanje boljih rezultata i očuvanje

svoje konkurentske pozicije. Svako poduzeće treba odrediti viziju, misiju i ciljeve iz čega

proizlazi formuliranje strategije što podrazumijeva poduzimanje određenih aktivnosti poput

analize, planiranja, razmatranja mogućnosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća.

Strategija se definira kao oblikovanje budućnosti poduzeća koja obuhvaća identifikaciju

dugoročnih ciljeva i načina njihovog ostvarenja u funkciji izgradnje i održavanja

konkurentske prednosti kao preduvjeta opstanka poduzeća u turbulentnoj okolini. Pritom, rast

i razvoj čine najčešći strateški izbor poduzeća da postignu navedeno. Također, poduzeća sve

više primjenjuju strategiju diversifikacije, i povezanu i nepovezanu, kao stratešku opciju rasta

poduzeća. Strategija diversifikacije je vrlo popularna strateška opcija rasta poduzeća, pa zato

postoje različita mišljenja o tome da li strategija diversifikacije uistinu pospješuje rast

poduzeća i da li se diversifikacijom postižu bolje poslovne performanse te da li diversifikacija

ima utjecaja na konkurentnost poduzeća.

Poduzeća koja ostvaruju brzi rast u svim ekonomijama čine mali dio ukupnog broja poduzeća,

ali značajno sudjeluju u stvaranju novih radnih mjesta. Također, poduzeća koja konkuriraju u

brzorastućim industrijama moraju konstantno prilagođavati strategiju iz razloga što su za

uspjeh na navedenim tržištima potrebna specijalizirana poduzetnička znanja i vještine. Cilj

svakog poslovnog subjekta jest uspješno, profitabilno poslovanje. Upravo zbog toga je nužna

analiza pojma strategija i strateškog poslovanja u brzorastućim industrijama.

1.1. Predmet rada

Predmet diplomskog rada je pojam strategija u suvremenom poslovanju. Cilj je analizirati

strategiju i komponente poslovnog modela, te ustvrditi važnost određivanja i provedbe

strategije u brzorastućim industrijama. Pojam poslovni model je specifičan iz razloga što ne

postoji točna formula uspješnog poslovnog modela.

4

Svaki poduzetnik razvija specifični poslovni model koji se temelji na vlastitim

kompetencijama ili na kompetencijama njegove mreže poznanstava. Analizom poslovnog

modela se definira kako se poslovni subjekt natječe na tržištu, kako koristi svoje resurse, kako

uspostavlja odnose s partnerima i prema kupcima. Cilj svakog poduzetnika je uspostaviti

strategiju i poslovni model kojeg nije jednostavno kopirati, te kojeg će prihvatiti krajnji kupci.

Posebnu pozornost će dobiti strategiju koje koriste poduzeća koja konkuriraju u brzorastućim

industrijama.

1.2. Svrha i ciljevi rada

Ciljevi rada su definirati teorijski okvir važnosti strategije i poslovnog modela. Zatim

primijeniti definirano znanje na poduzeću - Pet minuta. Poduzeće posluje u IT sektoru i

vodeća je hrvatska tvrtka u razvoju mobilnih aplikacija i rješenja za sve mobilne platforme s

uredima na čak dva kontinenta. Idealan su primjer za analizu strategije iz razloga što su jedna

od najbrže rastućih IT tvrtki u Hrvatskoj. Zapošljavaju mlade ljude, ulažu u njihov razvoj i

prate svjetske trendove. Specijalizirani su za izradu aplikacija koje njihovim klijentima

omogućuju doseg do novih korisnika na mobilnim platformama. 95 % svojih proizvoda

izvoza na američko tržište i u ovom trenutku su jedni od najpoželjnijih poslodavaca.

1.3. Istraživačke hipoteze

Segmenti istraživanja koje će se ispitati u diplomskom radu su:

• H1: Strategija je temelj uspješnog poslovanja svakog poduzeća. Ona definira

dugoročni smjer kretanja i bez definiranja strategije poduzeće je osuđeno na

neuspjeh.

• H2: Poduzeće 5 minuta zahvaljujući definiranoj strategiji i poslovnom modelu

ostvaruje konstantni rast, razvoj poslovanja. poveća svoju efikasnost i

efektivnost, te poveća svoju profitabilnost.

U svrhu realizacije navedenih hipoteza i ciljeva, bit će analizirani svi dostupni podaci. Pri

izradi diplomskog rada koristit će se objektivne pretpostavke o poslovanju i tržišnim

uvjetima, što je preduvjet za donošenje odluka. Osim dostupnih podataka autor diplomskog

rada će intervjuirati menadžere poduzeća 5 minuta koji će mu predstaviti, analizirati i

objasniti strategiju poduzeća koja je ključna za poslovanje.

5

1.4. Metode istraživanja

U pisanju ovog diplomskog rada korišteno je nekoliko znanstvenih metoda. Korištenje više od

jedne znanstvene metode bilo je nužno kako bi se vjerno prikazali podaci koji su provjereni i

usporedivi. Povijesna metoda se temelji na podacima iz prošlosti pomoću kojih se nastoji

stvoriti vjerodostojna slika stvarnosti ili stručnije: “ Povijesna metoda je postupak kojim se na

temelju raznovrsnih dokumenata i dokaznog materijala može egzaktno saznati ono što se u

prošlosti dogodilo, i po mogućnosti, kako i zašto se to dogodilo.“1 Zbog uspoređivanja razini

korištena je i komparativna metoda. “ Komparativna metoda je postupak uspoređivanja istih

ili srodnih činjenica, pojava procesa i odnosa, odnosno uspoređivanje njihove sličnosti

ponašanju i intenzitetu te razlika među njima.”2 Također je korištena metoda analize, metoda

intervjuiranja i metoda kompilacije.

Do informacija, kako je već navedeno u uvodu, autor je došao putem intervjua s menadžerom

tvrtke 5 minuta, iz internetskih izvora, brošura, prezentacijskih materijala, te financijskih

izvještaja. Menadžer tvrtke izašao je u susret autoru ovog rada i obavio je dugačak intervju s

njim kako bi bio u mogućnosti zorno prikazati analize i donijeti svoje zaključke. Teorijski dio

rada se temelji na sekundarnom istraživanju, što podrazumijeva prikupljanje odgovarajuće

literature, istraživanje i analiziranje stručnih članaka, knjiga i izvora s Interneta. Temelj ovog

rada je intervju.

1.5. Struktura diplomskog rada

Rad „Strategija u brzorastućim industrijama - Case Pet minuta“ obuhvatit će ukupno pet

osnovnih dijelova, uključujući uvodno poglavlje i zaključak. Sukladno uvriježenoj

metodologiji izrade diplomskog rada, u uvodnom će se dijelu postaviti problematika

istraživanja, definirati svrha i cilj istraživanja, opisati metodološki pristup (metode koje će se

koristiti pri izradi rada) i predočiti struktura rada. Drugi dio rada definirat će pojam strategija.

Naglasak će biti stavljen na povezanost strategije i poslovnog modela. U trećem će dijelu

rada, biti govora o brzorastućim industrijama u koju pripada poduzeće Pet minuta. Četvrti dio

rada analizira poduzeće Pet minuta s posebnim naglaskom na strateško poslovanje. U petom

će dijelu rada, biti izneseni zaključni stavovi rada, temeljeni na prethodno definiranoj

problematici te postavljenim istraživačkim hipotezama rada.

1 Zelenika, R.(2000.), Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog rada, Rijeka, Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci, str. 10 2 Ibidem

6

2. TEORIJSKI ASPEKT STRATEGIJE

Svako poduzeće treba odrediti vlastitu viziju, misiju i ciljeve iz čega proizlazi formuliranje

strategije što podrazumijeva poduzimanje određenih aktivnosti poput analize, planiranja,

razmatranja mogućnosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi poduzeća. Strategiju je moguće

sagledati kao oblikovanje budućnosti poduzeća koja obuhvaća identifikaciju dugoročnih

ciljeva i načina njihovog ostvarenja u funkciji izgradnje i održavanja konkurentske prednosti

kao preduvjeta opstanka poduzeća u turbulentnoj okolini. U okviru će ovog dijela diplomskog

rada biti govora o teorijskom aspektu pojma strategije, povezanosti poslovnog modela i

strategije, rastu poduzeća, strategijama rasta, realizaciji strategije, ulozi menadžera u provedbi

strategije i strategiji za natjecanje u brzorastućim industrijama.

2.1. Pojam strategija

Strategija nekog poduzeća je plan igra koji uprava koristi za porast poslovanja, zadobivanje

tržišne pozicije, privlačenje kupaca i ugađanje istima, uspješno konkuriranje, vođenje svojih

operacija i postizanje željenih ciljeva.3 Jednostavnije rečeno strategija opisuje način na koji se

poslovni subjekt natječe na tržištu u odnosu na svoju konkurenciju. Primarni elementi

strategije su izjava o misiji, određivanje dometa proizvoda/tržišta i osnova za diferencijaciju.

Pojam strategija se izjednačuje s pojmom taktika. Bratuljub Klaić objašnjava pojmove na ovaj

način: „strategija grč. ratna vještina, nauka o vođenju rata; nauka koja istražuje i izrađuje u

uzajamnoj vezi političke, ekonomske i specijalne ratne elemente pripravljanja i vođenja rata;

odgovarajuća praktična djelatnost vrhovne komande“4 i „taktika 1. način, postupak, sredstvo

za postignuće nekog cilja; 2. vojn. oblici i načini djelovanja vojske u borbi; nauka o vođenju

bitke s vojnim jedinicama; vještina upravljanja trupama za vrijeme bitke … 3. metoda borbe

koja se primjenjuje za postizavanje određenog cilja; ona je dio strategije; 4. u politici: oblici i

metode borbe i organizacije u pojedinim akcijama…“5 Ekonomski gledano strategija je plan

razvojnih ciljeva i način njihovih ostvarenja. Pomoću strategije se određuje dugoročni smjer

kretanja organizacije. Kako bi poslovni subjekt mogao odrediti svoju strategiju, odnosno

taktiku potrebno je definirati misiju i viziju poslovanja.

3 Thompson, A.A.Jr., Strickland III, A.J., Gamble, J.E.(2008.), Strateški menadžment - U potrazi za konkurentskom prednošću, Zagreb, str. 3. 4 Klaić, B..(1978.), Veliki rječnik stranih riječi, Zagreb, str. 1270. 5 Ibidem, str. 1321.

7

Misija je kratak sažetak osnovne svrhe poduzeća; što točno ono želi raditi, te na koji način

želi komunicirati s vanjskim svijetom.6 To je okvir prema kojemu poduzeće definira željenu

sliku budućnosti o tome što i kako želi ostvariti. Na temelju misije se oblikuje strategija,

odnosno polazna točka planiranja. Različiti čimbenici utječu na postavljanje misije. Osnovno

pravilo je da misija ne smije biti usko definirana. Poslovni subjekt si mora ostaviti prostora za

napredovanje i širenje kruga djelovanja. Nakon definiranja misije poslovni subjekt je spreman

za izradu vizije poslovanja i prikaza operativnih ciljeva. Oni predstavljaju provođenje

prethodno utvrđene misije. Prema Barringeru i Irelandu misija predstavlja osnovni razlog

postojanja poduzeća, dok vizija objašnjava što poduzeće želi postati. Vizija predstavlja sliku

željene budućnosti poduzeća i pomažu poduzeću da zadrži usredotočenost na ostvarenje cilja.

Određivanje misije i vizije pomaže poduzeću da odredi njegovu poziciju koju želi postići, kao

i buduće performanse. Potrebno je postaviti viziju u odnosu na konkurentsku poziciju u užoj i

široj okolini, kao i željene rezultate koji će mu u cjelini omogućiti ostvarivanje i održavanje

dugoročne konkurentske prednosti. Prilikom definiranja ključnih strategija, nakon određivanja

misije i vizije poslovanje, poduzeće mora odrediti domet proizvoda/tržišta poslovnog

subjekta. Ono određuje proizvode i tržišta na koje se poslovni subjekt koncentrira. Izbor

proizvoda ima veliki utjecaj na poslovni model poslovnog subjekta. Prilikom ulaska u

poslovni pothvat poduzetnik mora odrediti svoje ciljno tržište. Segmentacija mu omogućava

da na pravi način zadovolji zahtjeve izabranog tržišta.

Domet svog proizvoda kao i sam poslovni model treba kontinuirano ažurirati, te ovisno o

prilici inovirati. Poduzetnici traže prilike u okruženju kako bi uključili dodatne usluge u svoje

poslovanje i tako ostvarili novi priljev prihoda. Tržište koje poslovni subjekt definira kao

svoje ciljno tržište određuje temeljnu strategiju poslovanja. Prilikom određivanja dometa

tržišta i proizvoda potrebno je biti oprezan i ne širiti se na tržišta za koja se trenutno ne

posjeduju kapaciteti. Posljednji element temeljne strategije, nakon definiranje misije/vizije

poslovanja i određivanja dometa proizvoda/tržišta je osnova za diferencijaciju. Važno je da se

novo poduzeće razlikuje od svoje konkurencije po nečemu što je važno njegovim kupcima i

što nije lako emitirati. Diferencija se temelji na spoznajama o željama, potrebama i

preferencijama potrošača.

6 Žugaj, M., Brčić, R. (2003.), Menadžment, Varaždin, Varteks d. d. – P. J. Varteks tiskara, str. 33.

8

Strategiju je također moguće sagledati kao oblikovanje budućnosti poduzeća koja obuhvaća

identifikaciju dugoročnih ciljeva i načina njihovog ostvarenja u funkciji izgradnje i

održavanja konkurentske prednosti kao preduvjeta opstanka poduzeća u turbulentnoj okolini.

Sadržaj strategije razlikuje se ovisno o razini na kojoj se pojavljuje. Prema Darabošu nužnost

prilagođavanja okolini mora se provoditi na različitim organizacijskim razinama:

• strategija na razini grupe poduzeća - mrežna strategija,

• strategija na razini poduzeća koje ima nekoliko različitih poslovnih jedinica -

korporativna strategija,

• strategija na razini poslovne jedinice poduzeća - poslovna strategija,

• strategija na razini poslovne funkcije poduzeća - funkcijska strategija.

Mrežna strategija postoji kada više poduzeća surađuje zajedno s ciljem stvaranja vrijednosti.

Može postojati između dva pa sve do tisuću poduzeća koja oblikuju i razvijaju strategiju koja

je u skladu sa zahtjevima okoline, odnosno tržišta u kojem ona posluju. S druge strane

korporativna strategija promatra poduzeće kao cjelinu te daje odgovor na pitanje kako

poduzeće može ostvariti konkurentsku prednost u različitim industrijama te definira načine

poboljšanja performansi svih djelatnosti u kojima je poduzeće prisutno. Određuje se na razini

vrhovnog menadžmenta i ima dugoročan vremenski obzor. Poslovna strategija traži načine

kojima se poduzeće, odnosno jedna poslovna jedinica poduzeća natječe unutar pojedine

industrije ili tržišta. Prema Menceru funkcijska strategija se odnosi na razvoj i njegovanje

različitih kompetencija kako bi osigurala konkurentsku prednost poslovne jedinice i

poduzeća. Osnovna zadaća funkcijske strategije jest spojiti raznovrsne aktivnosti svake

funkcije kako bi se unaprijedile karakteristike poduzeća. Poduzeća primjenjuju sve razine

strategija simultano, na način da se formira hijerarhija strategija po organizacijskim razinama,

pri čemu funkcijske strategije podupiru poslovne, poslovne strategije podupiru korporativnu

strategiju, a korporativne mrežnu tako da su jedne drugoj nadopuna i potpora. Strategija koju

poduzeće bira ovisi o vlasničkoj strukturi poduzeća, usklađenosti povezane i nepovezane

diversifikacije Svako poduzeće ima priliku za izradu strategije koja odgovara njegovoj

osobitoj situaciji i koja se razlikuje od strategija njegovih konkurenata.7

7 Thompson, A.A.Jr., Strickland III, A.J., Gamble, J.E.(2008.), Strateški menadžment - U potrazi za konkurentskom prednošću, Zagreb, str. 4.

9

2.2. Povezanost strategije i poslovnog modela

Poslovni model je način pomoću kojeg se nekim poslom nastoji ostvariti prihod i dobit. U

ovom poglavlju analizirati će se pojam poslovni model i njegova povezanost sa strategijom.

2.2.1. Pojam poslovni model

Pojam poslovni model označava plan koji se koristi da bi se nešto napravilo ili opisalo.

Definicija poslovnog modela glasi: „ Poslovni model je plan firme ili dijagram koji pokazuje

kako će se ona takmičiti, koristiti svoje resurse, strukturirati odnose, odnositi se prema

kupcima i stvarati vrijednosti kako bi opstala na osnovu svoga profita“8. Pojam poslovni

model se počinje koristiti širom upotrebom osobnih računala. Menadžeri su počeli koristiti

različite proračunske tablice, dijagrame, grafove i slično. Često su postavljali možebitne

probleme tipa što će se dogoditi ako… Sjedali su za računalom i modelirali ponašanje

poduzeća, odnosno čimbenike koji utječu na poslovni rezultat poduzeća. Danas se pojam

poslovni model koristi prilikom opisa aktivnosti koje definiraju način na koji se poslovni

subjekt natječe na tržištu.

Točna definicija, odnosno formula poslovnog modela ne postoji. Nisu donesena pravila kako

bi se određeni poslovni subjekt u određenoj privrednoj grani trebao natjecati. Svaki novi

poslovni subjekt prilikom izlaska na tržište stvara svoj osobni poslovni model. Veliki je rizik

za poduzetnika da pretpostavi da će njegovo poduzeće biti uspješno ako bude kopiralo

poslovni model drugog poslovnog subjekta. Kopiranje poslovnog modela nije moguće i nije

dobro rješenje iz dva razloga:

• nemoguće je razumjeti sve čimbenike poslovnog modela drugog poslovnog subjekta i

• svaki poslovni model ovisi o dostupnim resursima kojima poslovni subjekt raspolaže i

posjeduje.

Sve ostale definicije se temelje na navedenoj. Poanta poslovnog modela je da on prikazuje

način na koji poduzeće posluje. Uključuje sve aktivnosti koje definiraju načine na koje

poduzeće konkurira ostalima na tržištu. Dugoročan uspjeh podrazumijeva kontinuiranu

modifikaciju poslovnog modela.

8 Chesbrough, H., Rosenbloom, R. S. (2002.). The role of the Business model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology Spin-off Companies, „Industrial and Corporate Change 11, 529-55; A. J. Slywotzky, Value Migration (Boston: Harvard Business Review Press, 1996.)

10

Razlog je taj što konkurenti tokom vremena mogu naučiti kako da kopiraju prednosti koje

neka firma stvara pomoću svog poslovnog modela.9 Uspješan poslovni model nakon

određenog vremena konkurencija pokušava kopirati. Iz toga razloga poslovni subjekti

kontinuirano razmišljaju o novim načinima stvaranja konkurentske prednosti, te ako u tome

uspiju mijenjanju svoj poslovni model. Poduzetnici žele pronaći jedinstven način proizvodnje,

prodaje ili pružanja usluga kako bi postali najbolji u svojoj privrednoj grani. Svaki poduzetnik

nastoji pronaći model koji stvara konkurentsku prednost i kojeg je nemoguće analizirati, te

zatim kopirati.

Poslovni model se razvija nakon analiziranja izvedivosti pokretanja poslovnog pothvata. U

slučaju da je poslovni subjekt odlučio izaći na tržište, odnosno siguran je da ima proizvod ili

uslugu s potencijalom, kreće u razvoj poslovnog modela. Stvaranje održivog poslovnog

modela se sastoji od spajanja u cjelinu: strategije, partnerstava, odnosa prema korisnicima,

resursa i pristupa stvaranja vrijednosti.

2.2.2. Značaj poslovnog modela

Važno je imati efikasan poslovni model iz razloga što rezultati poslovnog subjekta ovise i od

izbora poslovnog modela i od toga koliko se poslovni model uspješno primjenjuje. Poanta je

da se zadovolje krajnji korisnici i da se ostvari dobit kao u svakom poslu. Dobar poslovni

model nije lagano zamisliti, a još ga je teže realizirati. Zbog toga on predstavlja veliki izazov

svim poduzetnicima. Značajan je iz više razloga:10

• koristi se kao nastavak analize izvedivosti – poslovni model kontinuirano postavlja

poduzetniku pitanje: Ima li posao smisla?,

• usmjerava pozornost na činjenicu kako svi elementi poslovanja surađuju, te zajedno

čine učinkovitu cjelinu,

• opisuje zašto bi mreža svih sudionika koji su potrebni za ostvarivost poslovne ideje

međusobno surađivali i

• opisuje temeljnu politiku poslovnog subjekta prema svim vlasnicima udjela u

poduzeću, uključujući i zaposlenike.

9 Barringer, B. R., Ireland, R. D. (2010.), Poduzetništvo – Uspješno pokretanje novih poduhvata, Tuzla, str. 179. 10 Ibidem, str. 182.

11

Ne postoji standardni poslovni model za određenu privrednu granu ili za ciljno tržište unutar

privredno grane. Svaki poslovni subjekt mora izgraditi vlastiti poslovni model koji se temelji

na vlastitim konkurentskim prednostima. Vremenom se pokazalo da su najuspješniji poslovni

modeli u privrednoj grani oni koji kontinuirano nadograđuju svoj poslovni model. Potrebno je

neprestano uvoditi inovacije uspješnog poslovnog modela kako bi se konstantno stvarala

dodatna vrijednost za krajnjeg potrošača i na taj način jačao poslovni model .

2.2.3. Nastanak poslovnog modela - lanac vrijednost

Lanac vrijednosti služi kao izvor za nastanak i razvoj poslovnog modela. Međutim, različiti

autori ga često poistovjećuju s poslovnim modelom iz razloga što poduzetnici koriste lanac

vrijednosti kako bi identificirali prilike i poboljšali svoje konkurentske strategije. Lanac

vrijednosti prikazuje ukupnu vrijednost koju stvara poduzeće. Koncept lanca vrijednosti se

zasniva na promatranju poduzeća kao skupa odvojenih, ali povezanih aktivnosti kojima se

stvara vrijednost za kupce. Promatraju se aktivnosti kojima se oblikuju, proizvode, promiču,

prodaju i distribuiraju proizvodi ili usluge. Lanac predstavlja sustavan način proučavanja svih

aktivnosti koje poduzeće obavlja i oblika njihove interakcije u svrhu analize izvora

konkurentske prednosti.

Sastoji se od primarnih i pomoćnih aktivnosti uključenih u stvaranje vrijednosti i ostvarene

marže. Primarne aktivnosti su: unutarnja logistika (primitak, uskladištenje, rukovanje i

distribucija proizvodnih inputa), operacije (djelatnosti transformacije inputa u konačan oblik

proizvoda: proizvodnja, pakiranje, održavanje, testiranje…), vanjska logistika (prikupljanje,

skladištenje, naručivanje i fizička distribucija proizvoda do kupaca), marketing i prodaja

(promocija, prodajna sila, izbor kanala, politika cijena…) i usluge (djelatnosti održavanja i

povećanja vrijednosti proizvoda kao što su instaliranje, popravci, obuka, rezervni dijelovi i

prilagodba proizvoda). Pomoćne aktivnosti mogu se podijeliti u četiri veće skupine: nabavka

inputa potrebnih za proizvode i usluge, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim potencijalima

i infrastrukturne aktivnosti (menedžment, planiranje, financije, računovodstvo, opći i pravni

poslovi, upravljanje kvalitetom...). Slika 1. prikazuje vizualni prikaz lanca vrijednosti i

njegovih aktivnosti. Marža na kraju lanca vrijednosti predstavlja razliku između kreirane

ukupne vrijednosti i ukupnih troškova obavljanja osnovnih i potpornih aktivnosti.11

11 Muller, J., Singh, J. (2006.), Category management – Efikasan odgovor na potrebe kupca u maloprodaji, Zagreb, Internacionalni centar za poslovnu edukaciju d.o.o., str. 129.

12

Slika 1 - Lanac vrijednosti

Izvor: Kotler, P.(2004.), Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, 9.

izd., Zagreb, Mate, str. 44., modificirano – Izrada autora

Poduzetnici proučavaju lanac vrijednosti, zatim identificiraju načine da stvore dodatnu

vrijednost i ocijene da li posjeduju sredstva da ostvare dodatnu vrijednost. Zaključno,

osnivaju se novi poslovni subjekti s namjerom da unaprijede određeni lanac vrijednosti,

odnosno da postanu veza koja nedostaje u potencijalno unosnom lancu vrijednosti. Pojam

lanac vrijednosti prvi je identificirao Michael Porter. Prema njemu lanac vrijednosti je

instrument za identificiranje načina kreiranja više vrijednosti za kupce. Uspjeh tvrtke ne ovisi

samo o tome koliko dobro pojedini odjeli posluju, već ovisi i o tome koliko je dobra

koordinacija između različitih odjela.12 Uspješne tvrtke analiziraju svoj lanac vrijednosti s

ciljem kako bi ustanovili gdje bi lanac mogao postati još efikasniji ili gdje bi se mogla

ostvariti značajna dodatna vrijednost. Cilj analize lanca vrijednosti i izgradnje efikasnog

poslovnog modela je stvaranje konkurentske prednosti.

12 Kotler, P.(2004.), Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola, 9. izd., Zagreb, Mate, str. 45.

13

2.2.4. Komponente poslovnog modela

Poslovni model se sastoji od slijedećih komponenata:13

• temeljne strategije (način na koji se poslovni subjekt natječe),

• strateških resursa (način kako poslovni subjekt nabavlja i koristi svoje resurse),

• mreže partnerstava (način kako poslovni subjekt strukturira i održava svoja

partnerstva) i

• odnosa prema kupcima (način kako se poslovni subjekt odnosi prema svojim

kupcima).

Svaka od ovih komponenti ima nekoliko elemenata koji će se predstaviti i objasniti. Sažetak

svih komponenti i elemenata je prikazan na slici 2.

Slika 2 – Komponente efikasnog poslovnog modela

Izvor: Barringer, B. R., Ireland, R. D. (2010.) Poduzetništvo – Uspješno pokretanje novih

poduhvata, Tuzla, str. 188., Izrada autora

13 Barringer, B. R., Ireland, R. D. (2010.), Poduzetništvo – Uspješno pokretanje novih poduhvata, Tuzla, str. 188.

14

Ukoliko jedna od ove četiri komponente u poslovnom modelu početničke (start-up) firme nije

dobro oblikovana, cijeli poslovni model bi mogao propasti.14 Zbog toga je potrebno analizirati

svaku stavku koja utječe na poslovni model. Pogreške su skupe i poduzetnik si ih ne smije

dozvoliti. Prema slici 2. se vidi važnost strategije poduzeće. Bez određivanja strategije

poduzeće ne može uspješno poslovati, odnosno ne može uspostaviti efikasan poslovni model

koji je temelj uspješnog poslovanja. Strategija je prva i najvažnija komponenta poslovnog

modela. Kao što je već navedeno opisuje način na koji se poslovni subjekt natječe na tržištu u

odnosu na svoju konkurenciju.

Poslovni subjekt ne može primijeniti strategiju ako nema odgovarajuće resurse. O njima ovisi

korištenje poslovnog modela. Ako poduzeće posjeduje resurse koji su vrijedni, rijetki, skupi

za imitiranje i ako je poduzeće organizirano na način da efikasno koristi resurse, poduzeće

može očekivati da će imati održivu konkurentsku prednost. Poduzeće se prema svojim

ključnim sposobnostima i resursima mora odnositi proaktivno, odnosno mora održavati balans

između postojećih konkurentskih prednosti i razvijanja novih.

Mreža partnerstava je treća komponenta efikasnog poslovnog modela. Poduzetnici nemaju

resurse za samostalno obavljanje svih zadataka neophodnih za funkcioniranje njihovog

poduzeća, pa se oslanjaju na partnere da odigraju ključne uloge. Kako bi efikasnije i

efektivnije izvršili proces do konačnog proizvoda ili usluge poduzetnici traže i šire svoju

mrežu partnera. Na početku poslovanja problem je pronaći druge poslovne subjekte koji žele

surađivati s novim poslovnim subjektom zbog toga što je partnerstvo s poduzećem u početnoj

fazi riskantno.

U vremenu svjetske gospodarske krize i čestih turbulencija svaki posao zlata vrijedi. Upravo

je zbog toga velika potreba izgrađivati vjernost kupca koji će se vraćati u određeni poslovni

subjekt. Nakon uspostavljanje prvog kontakta s potencijalnim kupcem i realizacije posla,

poduzetnik mora svu svoju energiju usmjeriti na zadržavanje kupca. Razlog tome je što se

uspješno poslovanje temelji na vjernim kupcima. Potrebno je naglasiti kako je zadržavanje

postojećih kupaca daleko jeftinije nego stjecanje novih. Upravo zbog toga, poduzetnik

prilikom pokretanja poslovnog pothvata mora odlučiti na koji način će komunicirati s

krajnjim kupcem.

14 Barringer, B. R., Ireland, R. D. (2010.), Poduzetništvo – Uspješno pokretanje novih poduhvata, Tuzla, str. 188.

15

2.3. Teorijski pristup rastu poduzeća

Rast poduzeća predstavlja dugoročni porast njegove veličine i njegovih poslovnih aktivnosti.

Povećanje veličine poduzeća može se promatrati kroz povećanje njegovih fizičkih ili pak

financijskih performansi među kojima je nužno pretpostaviti povezanost jer je rast fizičkih

performansi poduzeća popraćen i s rastom njegovih financijskih performansi. Fizički

promatrano rast poduzeća se ogleda u povećanju ukupne imovine koju upošljava poduzeće

odnosno njegove ukupne kapitalizacije, predstavljene ukupnosti (dugoročnih) dugova i

vlasničke glavnice poduzeća. U financijskom smislu može se govoriti o rastu poduzeća kroz

povećanje vrijednosti realizirane prodaje poduzeća, a zatim povećanju njegovih profita,

dividendi ili sličnih financijskih veličina. Kad se govori o rastu bitno je razlučiti povremene

oscilacija indikatora rasta od stvarnih povećanja njihove veličine.

Naime, kod poduzeća u poslovanju kontinuirano dolazi do povremenog rasta i pada njegovih

poslovnih aktivnosti te je zbog toga za rast poduzeća bitno da se ostvaruje u dugom

vremenskom razdoblju. Pojam rasta potrebno je razlučiti od pojma razvoja poduzeća. Prema

Menceru razvoj poduzeća podrazumijeva proširenje poslovanja uvođenjem novih poslovnih

aktivnosti, a rast podrazumijeva povećanje poslovnih rezultata u okviru postojećih tehničko -

tehnoloških karakteristika poduzeća. Razvoj karakteriziraju kvalitativne promjene, a rast

kvantitativne promjene. Strateški izbor poduzeća je razvoj prirodnim putem. Poduzeće može

opstati samo ako se razvija i održava konkurentski položaj. Rast poduzeća predstavlja

njegovu temeljnu ekonomsku nužnost. Ona je uvjetovana samim rastom i razvojem društva u

cjelini. Svi dionici poslovnog procesa priželjkuju određeni rast poduzeća.

Vlasnici poduzeća priželjkuju porast profita, radnički sindikati priželjkuju postojan porast

zaposlenosti uz porast plaća, država kroz rast poduzeća očekuje veće poreze, dobavljači

očekuju porast narudžbi. Menadžment poduzeća kroz njegov rast očekuje svoju promociju i

povećanje osobnih povlastica. S druge strane, nužnost rasta i razvoja poduzeća uvjetovana je i

nužnošću njegova opstanka u konkurentskoj utakmici na tržištu. Tako je izostanak rasta

pretpostavka zaostajanja u konkurentskoj utakmici na tržištu, a time i postepenog smanjenja

ekonomskih i financijskih performansi poduzeća. Rastuća tržišta i rastuća konkurencija ne

ostavljaju prostora poduzeću koje se ne razvija i koje ne raste. Za postizanje održivog rasta

poduzeća koriste različite strategije. Neka poduzeća se odlučuju na provođenje konsolidacije i

reinvestiranje u postojeće tržište, druga poduzeća se odlučuju širiti na nova tržišta dok se

ostala poduzeća odlučuju na investiranje u nekoliko različitih područja.

16

Kroz brojne teorije poduzeća koje su se razvijale tijekom godina nastoje se dati teorijska

objašnjenja za egzistenciju i djelovanje poduzeća. Teorije su se razvijale tijekom godina i

postoje razlike među njima koje proizlaze iz različitih spoznajnih stajališta, ali i zbog

promjena povijesne realnosti (institucionalno okruženje, struktura i ponašanje poduzeća)

unutar koje funkcionira poduzeće. Promjene koje su se događale tijekom godina dovele su do

razvoja novih teorija s obzirom da je bilo potrebno dati odgovore na sve složenija pitanja. Sve

teorije navode rast kao cilj poduzeća. Iz svih teorija se može zaključiti kako u poduzeću

najčešće dolazi do konflikta između vlasnika i profesionalnog menadžmenta. Naime, vlasnici

žele maksimiziranje vlastite dobiti, što znači maksimalizacija profita, dok menadžment

poduzeća često radije maksimizira fizičku veličinu poduzeća nego profite ili bogatstvo

njegovih vlasnika. Forsiranjem fizičkog rasta poduzeća profesionalni menadžeri povećavat će

svoje zarade i druga osobna primanja, ostvarivati i povećavati razne povlastice, opcije na

kupnju dionica poduzeća kao i druge pogodnosti. A povećanjem veličine poduzeća menadžeri

učvršćuju i osobni položaj u hijerarhijskoj strukturi poduzeća koje vode. Ono što proizlazi iz

ovih teorija jest da one imaju veliki utjecaj na odabir, stvaranje i implementiranje strategije

poduzeća.

2.4. Strategije rasta poduzeća

Osnovna razvojna usmjerenja mogu se pozicionirati prema lancu stvaranja vrijednosti.

Razlikujemo tri razvojna pravca: horizontalni, vertikalni i dijagonalni razvoj.15

• Horizontalni razvoj je određen istom fazom lanca stvaranja vrijednosti. Zasniva se na

razvojnim aktivnostima na postojećoj djelatnosti i asortimanu, uz uporabu postojećih

organizacijskih znanja. Koncentracija i ekspanzija nameću se kao logični izbori ako su

moguća poboljšanja u industrijskom položaju poduzeća.

• Vertikalni razvoj usmjerava poduzeće prema različitim stadijima postojećeg lanca

vrijednosti. Poduzeće se širi prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljača te na taj

način pokušava poboljšati konkurentsku prednost. Vertikalni razvoj uključuje silaznu

okomitu integraciju u lancu vrijednosti (prema kupcima) i uzlaznu okomitu integraciju

u lancu vrijednosti (prema dobavljačima).

15 Buble, M.(2006.)Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o. Zagreb, Zagreb, str. 79.

17

• Dijagonalni razvoj je razvoj poduzeća u djelatnosti drugačijoj od njegove osnovne. Tu

se radi o strategiji koja nije orijentirana na postojeći lanac stvaranja vrijednosti i

uključuje strategije povezane i nepovezane diversifikacije. Razvoj u potpuno drugačije

djelatnosti može biti motiviran različitim strateškim ciljevima od stjecanja novih

ključnih kompetencija, ili pak, stvaranja posve novih industrija ili tržišta, do

iskorištavanja financijskih, menadžerskih i tržišnih sinergija.

Slika 3 – Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti

Izvor: Buble, M.(2006.) Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o. Zagreb,

Zagreb, str. 79.

Postoji nebrojeno varijacija konkurentskih strategija, vjerojatno stoga što svako poduzeće ima

vlastiti strateški pristup čije su akcije prilagođene vlastitim okolnostima i vlastitom

industrijskom okruženju.16 U nastavku rada će se definirati najčešće strategije rasta poduzeća.


18

2.4.1. Koncentracija i ekspanzija

Prva strategija rasta koja će se definirati je strategija koncentracije. Označava strategiju u

kojoj se poduzeće koncentrira na svoju primarnu djelatnost i traži načine za postizanje svojih

ciljeva rasta kroz širenje svojih aktivnosti i operacija u osnovnoj djelatnosti. Podrazumijeva

razvoj poduzeća s postojećim proizvodima na postojećim tržištima, na način da nastoji

povećati svoj tržišni udio i time ostvariti bolji konkurentski položaj. Najčešće se koristi u

industrijama u kojima je tržišni udio ključno mjerilo uspješnosti, te nema velikih mogućnosti

razvoja novih tržišta i proizvoda.

S druge strane, ekspanzija je strateška opcija za poduzeće koje želi dodatno ojačati svoj

položaj u postojećoj djelatnosti. Poduzeće produbljuje proizvodne linije i širi nastup na druga

zemljopisna tržišta, želeći uporabom akumuliranog iskustva i stručnosti u poznatoj djelatnosti

ostvariti sinergijske učinke. Temelji se na stvaranju novih pristupa u proizvodnoj tehnologiji,

novom načinu zadovoljavanja potrošačkih potreba, inovacijama proizvoda i dosezanjem

novih, još uvijek nedostupnih tržišta. Prema Darabošu strategije koncentracije i ekspanzije

logični su izbori za poduzeće ako postoji:

• nedostatak pune linije proizvoda na bitnim tržištima (jaz asortimana),

• nedostatak ili neadekvatan sustav distribucije na bitnim tržištima (jaz distribucije),

• neiskorišten tržišni potencijal (jaz iskorištenosti),

• velike relativne prodaje suparnika bez konkurentske prednosti (jaz konkurentnosti).

Prema navedenim definicijama postoje četiri opcije koncentracije i ekspanzije koje

reflektiraju različite kombinacije postojećih i novih proizvoda i tržišta. Koncentracija opisuje

pokušaj poduzeća da poveća prodaju postojećih proizvoda na postojećem tržištu. Proizvodna

ekspanzija znači da poduzeće stvara nove proizvode za njihovo postojeće tržište, odnosno za

postojeće kupce. Suprotno od toga, tržišna ekspanzija opisuje situaciju kada poduzeće prodaje

svoje postojeće proizvode na novom tržištu na kojem do tada nije poslovalo. Kombinirana

ekspanzija uključuje i nove proizvode i nova tržišta. Jednom kada je poduzeće koje posluje

unutar jedne djelatnosti koncentrirano na tu djelatnost, te ono odluči proširiti osnovnu

djelatnost sa novim proizvodima i na nova tržišta, ono postaje poduzeće koje posluje u više

djelatnosti.

19

2.4.2. Okomita integracija

Okomita integracija je strategija rasta usmjerena na ostvarivanje potpune ili djelomične

kontrole u ukupnom lancu vrijednosti. Cilj odabira ove strategije je ulazak u djelatnosti

dobavljača i kupaca zbog dodatnog jačanja tržišnog položaja poduzeća te ostvarivanja ili

dodatnog jačanja moguće konkurentne prednosti. Prema Tipuriću postoje dvije vrste okomite

integracije: uzlazna (prema djelatnostima dobavljača) i silazna (prema djelatnostima kupaca).

Strategija uzlazne okomite integracija je usmjerena na integraciju dobavljača osnovnih inputa

ili samostalnog ulaska u njihovu djelatnost. Omogućava poduzeću više kontrole nad ulaznim

troškovima, raspoloživosti i kvaliteti ključnih inputa koji ulaze u sadašnji proizvod/uslugu te

uklanja ovisnost poduzeća o ključnim dobavljačima. U slučaju kad dobavljači imaju velike

profitne marže, uzlazna integracija pomaže poduzeću u izravnoj pretvorbi troškova u profite.

Strategija silazne okomite integracije je usmjerena na integraciju posrednika i kupaca u

realizaciji osnovnih outputa poduzeća ili ulazak u njihovu djelatnost. Omogućuje poduzeću

kontrolu nad prodajom i distribucijom, što može pomoći u eliminaciji prevelikih zaliha i

usporavanja proizvodnje te uklanjanju ovisnosti o ključnim kupcima. Poduzeće može

povećati svoje profite silaznom integracijom u slučaju kada posrednici imaju velike zarade od

proizvoda poduzeća.

Navedene strategije mogu ciljati na potpunu integraciju (kad poduzeće sudjeluje u svim

fazama industrijskog lanca vrijednosti) ili na djelomičnu integraciju (kad poduzeće izgrađuje

pozicije u odabranim fazama cjelokupnog industrijskog lanca vrijednosti). Poduzeće može

ostvarivati okomitu integraciju na dva načina:

• da pokreće svoje operacije u nekim drugim fazama lanca vrijednosti ili

• preuzimajući drugo poduzeće koje posluje u aktivnosti koju poduzeće želi uvesti.

2.4.3. Diversifikacija

Treća strategija rasta je diversifikacijski rast. On se primjenjuje kad poduzeće pronađe

povoljnije mogućnosti rasta izvan svog poslovanja. Strategija diversifikacije je korporativna

strategija rasta u kojoj poduzeće širi svoje aktivnosti i poslovanje ulaskom u novu djelatnost.

Postoje dvije osnovne vrste diversifikacije: povezana ili koncentrirana i nepovezana ili

konglomeratska diversifikacija.

20

Povezana diversifikacija predstavlja diversificiranje u drugu industriju, odnosno drugu

djelatnost, koja je na neki način povezana sa postojećim poslovanjem poduzeća. Nepovezana

diversifikacija pred stavlja ulazak u potpuno različitu industriju, odnosno djelatnost od one u

kojoj poduzeće posluje. To je razvojna strategija kojom poduzeće dodaje nove proizvode ili

usluge koje su znatno različite od njegovih postojećih. Odluka o diversifikaciji donosi se na

najvišoj korporativnoj razini i utječe na cjelokupno poslovanje poduzeća, na njegov smjer

kretanja. Mnoga poduzeća postignu uspjeh diversificirajući, a mnoga poduzeća zauvijek

nestanu. Ipak. većina poduzeća se odlučuje na ovu strategiju zbog mogućnosti ostvarenja rasta

i novih prilika.

Pojam diversifikacija predstavlja strategiju ulaska poduzeća u nove djelatnosti. Poduzeće

može:

• proširiti dosadašnju liniju proizvoda,

• uvesti potpuno nove proizvode ili

• se može proširiti na sasvim nova tržišta.

Strategija diversifikacije omogućava poduzeću da ostvari željeni rast, ali prije odluke o

diversifikaciji poduzeće mora dobro razmotriti prednosti i nedostatke koje ima diversifikacija.

Sve dok se poduzeće ne uspijeva pozicionirati u sadašnjoj industriji, nema potrebe za

diversifikacijom. Četiri slučaja kad poduzeće postaje izvrstan kandidat za diversifikaciju:

• kad se može proširiti na industrije čije tehnologije i proizvodi komplementiraju

njegovu sadašnju djelatnost,

• kad može povećati postojeće stručnosti i sposobnosti širenjem na djelatnosti u kojima

te iste resursne snage čine vrijednu konkurentsku aktivu,

• kada diverzifikacija na usko vezane djelatnosti otvara nove mogućnosti za redukciju

troškova,

• kad ima snažno i poznato ime robne marke koje se može prenijeti na proizvode drugih

djelatnosti.17


21

Ipak, koncentriranje na jednu liniju proizvoda, bez ili uz malu dozu diversifikacije, nosi velike

prednosti. Tako poduzeća s jednom djelatnošću imaju manje nedoumica o tome što ono jest,

što čini te kamo smjera, a što je poduzeće s jednom djelatnošću uspješnije, to će ono svoj

akumulirani know-how, konkurentske sposobnosti i ugled moći uspješnije razviti u održivu

poziciju vodeće tvrtke u industriji. Ovakva poduzeća nose rizik zato što ovise o jednoj

industriji. Ukoliko tržište stagnira zbog pojave novih tehnologija, novih proizvoda ili

promjene kupčevih preferencija, izgledi se mogu ubrzano pogoršati.

Jednostavno rečeno, diversifikacija je rast poduzeća kroz ulazak poduzeća u djelatnost

proizvodnje proizvoda ili usluga različitih od njegova temeljnoga asortimana. Može se

definirati i kao ulazak poduzeća u nove djelatnosti kroz proces unutarnjeg razvoja, kroz

proces spajanja i preuzimanja ili pak kroz proces strateškog partnerstva. Često upotrijebljena

strategija kod poduzeća koja se bave s jednom djelatnošću te se nakon nekog vremena suoče

sa sve tanjim tržišnim prilikama i stagnacijom prodaje u svojim glavnim djelatnostima. Kad

se poduzeće odluči na diversifikaciju, ono mora izabrati hoće li diversificirati na povezane

djelatnosti, na nepovezane djelatnosti ili na kombinaciju tih dviju vrsta.18 Za djelatnosti se

kaže da su povezane kad njihovi vrijednosni lanci posjeduju konkurentski vrijedne

usklađenosti među vrijednosnim lancima ili strateške usklađenosti. Cilj je povezane

diversifikacije iskorištavanje tih usklađenosti radi ostvarivanja sinergije koja će stvoriti novu

vrijednost za dioničare. Djelatnosti su nepovezane kada su aktivnosti koje sačinjavaju

vrijednosne lance toliko različite da nema konkurentski vrijednih odnosa između djelatnosti.

Naravno, većina poduzeća, zbog mogućnosti povećanja učinka sinergija među djelatnostima,

preferira strategije povezane diversifikacije.

Ipak, zbog nesigurnosti industrija i velike konkurencije veliki broj poduzetnika diversificira

svoje poduzeće na nepovezane djelatnosti kako bi izbjeglo mogućnost poslovnog neuspjeha.

Takva poduzeća koja koriste strategiju nepovezane diversifikacije u većini su slučajeva

spremna diversificirati na bilo koju industriju u kojoj postoji mogućnost da će poduzeće

dosljedno ostvarivati dobre financijske rezultate. Pozitivne strane su što je poslovni rizik

disperziran na niz različitih industrija i što se financijski resursi mogu koristiti u onoj

industriji koja ima najbolje izglede za profitabilnost. Ova strategija zahtjeva kvalitetan

menadžerski tim koji će moći ispunjavati zahtjeve različitih industrija.


22

2.5. Uvjeti realizacije strategije

Nakon odabira strategije, težište se premješta na implementaciju strategije u akcije i rezultate.

Provedba strategije je zadatak usmjeren prema akciji i realizaciji koji testira menadžersku

sposobnost upravljanja organizacijskom promjenom, ostvarivanjem stalnog poboljšanja u

operacijama i poslovnim procesima, kreiranja i njegovanja na strategiji temeljne

korporacijske kulture, te dosljednog dosezanja i premašivanja ciljeva rada.19 Uspješna

implementacija je ona u kojoj sudjeluju svi dionici poslovnog procesa. Način na koji

poduzeće provodi implementaciju strategije osnova je za razlikovanje uspješnih od

neuspješnih poduzeća. Implementacija je proces koji može trajati nekoliko godina i u taj

proces je uključen velik broj zaposlenika poduzeća o kojima ovisi uspješnost cjelokupnog

procesa. Kako bi poduzeće što bezbolnije prošlo kroz proces implementacije, potrebno je

razviti sustavni pristup prilagodbe novim uvjetima obavljanja poslovnih aktivnosti. Četiri

ključne točke implementacije:20

• Sadržaj strategije – obuhvaća proces oblikovanja strategije – (a) konzistentnosti nove

strategije s misijom poduzeća, (b) jednostavnom i jasnom definiranju ciljeva, (c)

znanje i iskustvo osoba zaduženih za oblikovanje strategije u procesu upravljanja

promjenama od iznimne je važnosti, (d) poželjno je aktivno sudjelovanje svih razina

menadžmenta u procesu oblikovanja strategije, (e) procjeni utjecaja nove strategije na

postojeće i planirane strateške projekte.

• Okruženje strategije – obuhvaća internu i eksternu okolinu procesa, pri čemu se

interno okruženje odnosi na organizacijsku strukturu i kulturu te upravljanje

poduzećem, dočim se eksterno okruženje odnosi na faktore industrijskog i

makrookruženja poduzeća.

• Operativni proces - uključuje aktivnosti operativnog planiranja, alokacije resursa,

ljudske potencijale, proces komunikacije i kontrolu poslovnih aktivnosti.

• Rezultat – vrednovanje procesa implementacije.


20 Implementacija strategije - četiri koraka do ideje do provedbe, dostupno na: http://www.profitiraj.hr/poduzetnici/implementacija-strategije-cetiri-koraka-do-ideje-do-provedbe/ , preuzeto: 18.06.2014.

23

2.6. Uloga menadžera u provedbi strategije

Menadžment bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje određenih,

unaprijed zacrtanih ciljeva, ali i aktivnosti drugih ljudi.21 Osnovne aktivnosti funkcije procesa

menadžmenta su:

• planiranje

• organiziranje,

• vođenje,

• kontrola i

• upravljanje ljudskim resursima.

Menadžment je proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju određene zadaće.

Definiranje menedžmenta kao procesa koordiniranja faktora poslovanja, radi postizanja

određenih ciljeva, jedna je od njegovih najčešćih definicija.22 Odnosi se na proces kojim se

služi više osoba da bi koordinirale aktivnosti drugih radi postizanja što boljih rezultata.

Posrijedi je proces kojim se oblikuje i održava okolina kako bi se, s gledišta djelotvornosti,

postigli odabrani ciljevi. Središnja je točka tog procesa učinkovitost postizanja zadanog cilja

te učinkovitost uporabe ograničenih resursa rada. Rad i njegovo organiziranje, ljudski resursi,

proizvodnja i njezine operacije tri su osnovne zadaće menadžmenta kao znanstvene i

praktične discipline.

Koristeći se tim znanjima i postavkama, menadžeri imaju zadaću osigurati dovoljne količine

potrebnih proizvoda. Drugim riječima, uz rast produktivnosti i kvalitete proizvoda postići

povoljan odnos outputa i inputa. Sustavan pristup menadžmentu znači prihvaćanje

odgovarajućih inputa iz vanjske okoline, njihovo mijenjanje, da bi se nakon toga vratili u

konačnu potrošnju. Problem posebno otežava to što menadžeri moraju djelovati u sklopu vrlo

složenoga vanjskog okruženja. Nužno je da menadžeri pri vođenju poduzeća, odnosno

prilikom donošenja odluka, imaju na umu činjenice što proistječu iz vanjskog ekonomskog

okruženja, koje se odnose na kapital, ljudske resurse, cijene, državnu fiskalnu i poreznu

politiku te potrebe potrošača.

21 Sikavica, P., Bahtijarevi-Šiber, F., PološkoVokić, N.(2008.) Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb,, str. 10. 22 Lessem, R.(1989.)Global Management Principles; Prentice – Hall, New York, str. 252.

24

Uvjeti konkurencije na svjetskom tržištu, velika kompleksnost i dinamičnost poduzeća i

njegova okruženja zahtijeva učinkovito upravljanje i djelotvorno odlučivanje. Pravovremeno

dobivanje kvalitetnih informacija postaje glavno sredstvo za ostvarenje prednosti pred

konkurencijom. Menadžeri su odgovorni za upravljanje znanjem, odnosno za upravljanje

informacijama, kvalitetom i ljudskim kapitalom. Zaključno, menadžment vodi organizaciju u

smjeru kojem ona želi biti i upravo je zbog toga menadžment poslovanja temelj uspjeha ili

neuspjeha. Pristupe provedbe strategije treba uskladiti sa situacijom promatranog poduzeća,

određene menadžerske aktivnosti treba ostvarivati u svim industrijama.

Menadžerski zadaci prilikom provedbe strategije:23

• Izgraditi organizaciju stručnostima, sposobnostima i sredstvima pomoću kojih će se

uspješno provoditi strategija.

• Raspodijeliti sredstva s ciljem uspješne provedbe strategije i operativne izvrsnosti.

• Uvesti politike i postupke koji će olakšati provedbu strategije.

• Usvojiti najbolje prakse i kontinuirano poboljšavati način izvršavanja aktivnosti

vrijednosnoga lanca.

• Uvesti informacijske i operativne sustave koji će zaposlenima omogućiti uspješno

izvođenje njihovih strateških uloga.

• Izravno povezivati nagrade i kazne s ostvarenjem strateških i financijskih ciljeva te s

uspješnom provedbom strategije.

• Radno okruženje i organizacijsku kulturu uskladiti sa strategijom.

• Postići predanost vodstva poduzeća procesu implementacije i poboljšanja provedbe

strategije.

Izvršenje navedenih menadžerskih zadataka ima odlučujući utjecaj na to hoće li ishod biti

uspješan, neuspješan ili između.

U osmišljavanju izvedbenoga plana za implementaciju i provedbu. Što je organizacija veća, to

uspješna provedba strategije više ovisi o vještinama menadžera.


25

2.7. Strategije za natjecanje na brzorastućim tržištima

Sve se više poduzeća natječe u turbulentnim, brzorastućim tržištima koje karakteriziraju brza

tehnološka promjena, kratki životni ciklusi proizvoda (uzrokovani ulaskom velikih novih

konkurenata na tržište), česti konkurentski potezi te brzopromjenjivi zahtjevi i očekivanja

kupaca, a sve se to događa istovremeno. Poduzeća u takvim industrijama moraju kontinuirano

pratiti konkurenciju i razvoj industrije u kojoj posluju. Navedene karakteristike su

prevladavajuće u industriji hardvera i softvera osobnih računala, videoigara, umrežavanja,

bežične telekomunikacije, medicinske opreme, biotehnologije, lijekova prema receptu te u

gotovo svim internetskim industrijama.

Najveći izazov stvaranja strategije u turbulentnom tržišnom okruženju jest upravljanje

promjenom.24 U današnjoj globalnoj ekonomiji gdje su najvažniji poslovni ciljevi brzina,

kvaliteta, fleksibilnost i niska cijena, provedba odnosno kvalitetno upravljanje promjenama

može dovesti do značajnih rezultata. Ako se usporede tradicionalni poslovni sistemi i današnji

poslovni ciljevi, jasno je da se tradicionalnim načinom poslovanja takvi ciljevi ne mogu

ostvariti. Upravo je zato važan potpuno novi način poslovanja do kojeg dovodi provedba

dogovorenih promjena. Vrijeme u kojem posluju poduzeća nije konstantno niti predvidljivo,

promjene su stalne na svjetskim, globalnim tržištima, a stupanj tehnoloških promjena dovodi

do novih ciljeva i strategija u poslovnim organizacijama. Novi ciljevi i strategije zahtijevaju

promjene na svim organizacijskim razinama. Međutim, tradicionalni poslovni sustavi su

nesposobni za postizanje ovih ciljeva jer su stvoreni u doba kada je industrijska proizvodnja

bila dominantna. Danas su poslovni procesi orijentirani globalno (globalni marketing,

globalni proizvodi), poduzeća se spajaju, otvorena su prema okolini i svijetu, a temelj nove

ekonomije postale su moderne i globalne kompanije koje posluju širom svijeta - world wide.

Prouči li se bilo koja gospodarska djelatnost primjećuje se da se ona razlikuje u 1990-im u

odnosu na danas. Također, one se u odnosu na 1980. znatno razlikuju. Sve industrije i

djelatnosti od poljoprivredne, prehrambene, automobilske do bankarstva, farmacije, elektrike,

telekomunikacije itd. u određenim vremenskim periodima prolaze kroz velike promjene.

Činjenica je da se kompletne gospodarske grane drastično mijenjaju, kao posljedica toga je da

se i tvrtke unutar tih grana iz dana u dan suočavaju s promjenama.


26

Teško je predvidjeti vrste, vrijeme i mjesto promjena one su nešto na što poduzeće i

menadžeri moraju računati. Menadžeri moraju gledati promjene kao prigodu za preobrazbu

kompanije, a ne kao prijetnju. Poduzeća se odlučuju na promjene kada odgovaraju na izazove

novih tehnologija, novih tržišta, novih konkurenata i zahtjeva za boljim rezultatima. U tim

situacijama poduzeća razvijaju nove programe osmišljene za svladavanje prepreka i

popravljanje poslovnih rezultata. Većina tih programa može se svrstati u neku od sljedećih

kategorija:25

• Strukturne promjene – takvi programi imaju pogled na poduzeće kao na skup

funkcionalnih dijela. Ovu vrstu promjene vrši rukovodstvo uz pomoć savjetnika.

Pokušavaju preslagivanjem organizacijske strukture postići bolji rezultat.

Karakteristični primjeri strukturnih promjena su spajanje, akvizicija, konsolidacija i

ukidanje operativnih jedinica.

• Rezanje troškova – Prva aktivnost koju svaki menadžment provodi u nepovoljnoj

financijskoj i poslovnoj situaciji. Takav program je usmjeren na uklanjanje onih

aktivnosti koje nisu od ključne važnosti za poduzeće. U izrazito nepovoljnim

vremenima pažnju „rezača troškova“ privlače one aktivnosti i operacije koje su u

profitabilnim godinama bile slabo kontrolirane.

• Procesne promjene – Tim programima se želi mijenjati način obavljanja određenog

posla. Kompletna promjena načina poslovanja se naziva reinženjering te ću je u

nastavku rada detaljnije analizirati.

• Kulturalne promjene – Programi koji su okrenuti ljudskoj stani poduzeća. Na primjer

odnosima između zaposlenika ili odnosu rukovodstva i zaposlenika. Primjer kulturalne

promjene je prelazak sa zapovjedno kontrolnog menadžmenta na participativno

odlučivanje.

Nijedna od promjena nije jednostavna ni jedinstvena. Svaka promjena u poduzeće unosi veliki

broj međusobno povezanih elemenata koji se mogu svrstati u različite programe promjena.

Promjene su dio života organizacije i kao takve su neophodne za razvoj. Učinkovito vođenje

promjena uzima u obzir sve čimbenike koji uzrokuju promjenu. Poduzeća zbog navedenih

razloga moraju konstantno mijenjati strategiju i pratiti promjene na tržištu.

25 Luecke, R., Upravljanje promjenama i tranzicijom, Zgombić i partneri, Zagreb, 2003., str. 8-9

27

Prilikom suočavanja s brzom promjenom, poduzeće može zauzeti jedan od tri strateška

stava:26

• Reagirati na promjenu - Poduzeće može odgovoriti na suparnikov novi proizvod

boljim proizvodom. Može se suprotstaviti neočekivanoj promjeni u kupčevim ukusima

i potražnji novim dizajnom proizvoda ili novom ambalažom, ili prebacivanjem svojeg

oglašivačkog težišta na druga proizvodna svojstva. Reagiranje je defenzivna strategija,

ne otvara nove prilike, no ipak je nužna komponenta u arsenalu opcija jednoga

poduzeća.

• Anticipirati promjenu, praviti planove za suočavanje s očekivanim promjenama te

primijeniti planove kad se promjene dogode (korigirajući ih po potrebi). Anticipirati

znači gledati unaprijed radi analize onoga što se može dogoditi, a zatim se pripremiti i

pozicionirati za budućnost. To podrazumijeva proučavanje kupčeva ponašanja,

kupčevih potreba i kupčevih očekivanja kako bi se dobio uvid u razvoj tržišta u

budućnosti, te pravovremeno prikupljanje potrebnih proizvodnih i distribucijskih

sposobnosti. Kao i reagiranje na promjenu, predviđanje promjene također je u osnovi

defenzivno, budući da se sile izvan poduzeća nalaze na vozačevu sjedalu. Međutim,

anticipacija može otvoriti nove prilike, pa se može reći da je ona bolji način

upravljanja promjenom od čiste reakcije.

• Povesti promjenu. Vođenje promjene zahtijeva pokretanje tržišnih i konkurentskih sila

na koje su ostali prisiljeni odgovoriti - to je ofenzivna strategija čija je namjera

posjesti poduzeće na sjedalo vozača. Voditi promjenu znači biti prvi koji će plasirati

važan novi proizvod ili uslugu. To znači biti tehnološki vođa, plasirati proizvode

sljedećih generacija na tržište prije konkurenata te imati proizvode čije karakteristike i

svojstva oblikuju kupčeve preferencije i očekivanja. To znači proaktivno nastojati

postaviti pravila igre.

Zaključno, strategija poduzeća na brzorastućim tržištima bi trebala obuhvaćati sva tri stava

Najuspješnija poduzeća na brzim tržištima neprestance provode promjene ovisno o tome kako

se tržište razvija

26 Thompson, A.A.Jr., Strickland III, A.J., Gamble, J.E.(2008.), Strateški menadžment - U potrazi za konkurentskom prednošću, Zagreb, str. 206.-208.

28

3. TEORIJSKI ASPEKT BRZORASTUĆIH INDUSTRIJA

U ovom poglavlju definirati će se pojam informatička tehnologija i informatička industrija u

koju pripada promatrano poduzeće Pet minuta. Analizirati će se pojam, karakteristike, utjecaj

globalizacije i stanje na tržištu Republike Hrvatske.

3.1. Pojam IT industrija

Informatička tehnologija, odnosno informatička industrije obilježava ljudski život. U 21.

stoljeću informacijska tehnologija (IT) mijenja način na koji ljudi rade i žive, te mijenja ustroj

i način poslovanja suvremenih tvrtki.27 Pojam informatička tehnologija (IT) se odnosi na

razvoj, istraživanje, provedbu, dizajn i upravljanje informatičkim sustavima, programskom

opremom (softver) i računalnom sklopovnom podrškom (hardver). Ona se koristi računalima

za prenošenje, obradu, čuvanje i zaštitu podataka. Pojam IT tehnologija se koristi kao naziv za

svaku tehnologiju, koja pomaže u radu s informacijama. IT stručnjaci izvode širok raspon

radnji od instaliranja sustava do dizajniranja složenih računalnih mreža i informatičkih baza

podataka. Njihovo područje djelovanja obuhvaća:

• izradu računalnih sklopova/umrežavanje,

• dizajniranje programske opreme,

• izradu sustava baza podataka,

• upravljanje i održavanje cijeloga sustava.

Spoj je računala i informacija, odnosno upravljanje informacijama putem računala.

Informatička tehnologija sve više obilježava ljudski život. Zahvaljujući njoj proširuje se

količina javnog dostupnih informacija, ali i broj ljudi koriste te informacije. Informatička

tehnologija predstavlja spoj mikroelektronike, računala, telekomunikacija i softvera, koja

omogućuje unos, obradu i distribuciju informacija. IT industrija je ključna iz razloga što

prodire u sve sfere gospodarstva, znanosti, društvenog i privatnog života i u njih unosi

radikalne promjene. Kupci i korisnici usluga IT industrije sve više zahtijevaju da njihovi

pružatelji IT usluga, bilo unutarnji ili vanjski, demonstriraju mjerljive vrijednosti za iznos

resursa investiranih u IT. Ova industrije se susreće se velikim zahtjevima tržišta koja se

mijenjaju iz dana u dan.

27 Upravljanje informacijskom tehnologijom u suvremenim tvrtkama te hrvatska poslovna praksa korištenje informacijskih tehnologija, dostupno na: hrcak.srce.hr/file/45067 , preuzeto: 25.06.2014.

29

3.2. Opće karakteristike

IT industrija pruža široku lepezu tehnologija i rješenja koja te tehnologije omogućuju. Ona je

svojim razvojem posljednjih nekoliko desetljeća utjecala na društvo i ostvarila bitan utjecaj na

sva područja rada i života razvijenih društava. Konstantna istraživanja i razvoj rezultiraju

brojnim inovativnim postupcima, metodama, uređajima i primjenama. Najvažniji trendovi

razvoja IT industrije su:

• računala (hardver),

• računalne mreže,

• softver i

• mobilne aplikacije.28

Poslovni informacijski sustavi imaju vrlo značajan utjecaj na poslovanje i bez njih poslovanje

ne bi bilo moguće. Globalizacija i razvoj tehnologije značajno utječu na poslovne

informacijske sustave, njihovu učinkovitost i doprinos poslovanju. Organizacije koje žele

opstati na tržištu moraju kontinuirano razvijati i usavršavati poslovne informacijske sustave,

ulagati u novu informatičku opremu i prilagođavati se novoj informatičkoj tehnologiji. Zbog

navedenih činjenica i sve većih zahtjeva dolazi do razvoja i kontinuiranog rasta IT tržišta i

industrije. Opće karakteristike IT industrije su brzina, promjene i nevezanost za lokaciju.

Fizičke udaljenosti zahvaljujući razvoju tehnologije su „smanjene“, odnosno danas se pomoću

Interneta i telekomunikacija može biti „bilo kada, bilo gdje“. IT tehnologija je pridonijela

brzini i kvaliteti života i poslovanja.

3.3. Globalizacija

Informatizacija društva je jedan od najznačajnijih procesa današnjice, a informacijsku

revoluciju neki smatraju značajnijom od industrijske. Ona je znatno utjecala na širenje

procesa globalizacije, jer da bi protočnost kapitala i informacija bila moguća potrebna je i

odgovarajuća tehnologija. (Ali i nadiruća globalizacija stvara potrebe za novom tehnologijom,

što znači da su ta dva procesa zapravo međusobno uvjetovana.) Informatizacija je tako

uvjetovala i sve veće širenje slobodne trgovine, miješanje kultura, ali i širenje

28 Modificirano prema: Informacijska tehnologija i poslovanje, dostupno na: http://element.hr/artikli/file/1377 , preuzeto: 25.06.2014.

30

antiglobalističkih pokreta i organiziranog kriminala. Sve ove promjene su se morale odraziti

na procese unutar pojedinih nacija-država i na nacionalne identitete njihovih građana. Globalizacija se može definirati kao proces porasta međuovisnosti svijeta u ključnim

domenama života. Posljedice su globalizacije prevladavanje postojećih granica među

državama, opadanje suvereniteta država-nacija i nastanak globalnih i nadnacionalnih

asocijacija koje preuzimaju regulativne i druge funkcije u svjetskoj ekonomiji i društvu.

Globalizacija je proces koji se događa već 5000 godina, ali se značajno ubrzao od smrti

Sovjetskog Saveza 1991. Elementi globalizacije uključuju prekogranični kapital, rad,

management, novosti, image i tokove podataka. Glavni su motori globalizacije

transnacionalne korporacije, transnacionalne medijske organizacije, međuvladine

organizacije, nevladine organizacije i alternativne vladine organizacije. Iz humanističke

perspektive globalizacija uključuje i pozitivne i negativne posljedice. Ona i širi i sužava

razlike u prihodima između i unutar nacija, intenzivira i umanjuje političku dominaciju,

homogenizira i umnožava kulturne identitete.

Globalizacija se može definirati kao proces porasta međuovisnosti svijeta u ključnim

domenama života. Posljedice su globalizacije prevladavanje postojećih granica među

državama, opadanje suvereniteta država-nacija i nastanak globalnih i nadnacionalnih

asocijacija koje preuzimaju regulativne i druge funkcije u svjetskoj ekonomiji i društvu. To je

najveća ekonomska i društvena promjena još od industrijske revolucije. Proces porasta veza

između društava i problema, pokretanje snaga svjetskog tržišta i ekonomsko slabljenje država.

Proces kojim se intenzivira konkurentnost na tržištu. Označava ekonomski, politički i kulturni

proces koji je omogućen brzim razvojem na poljima transporta i komunikacija, a koji je često

vođen željom velikih korporacija za osvajanjem novih tržišta.

Globalizacija se u najširem smislu riječi odnosi na ekspanziju globalnih veza i obuhvaća više

velikih procesa. Definicije globalizacije se stoga razlikuju zavisno od toga što im je u fokusu.

Globalizacija je povijesno složena pojava. I samo značenje ovog termina je tema opće

rasprave. Može se odnositi na „stvarne“ procese, ideje koje ih opravdavaju i na načine

njihovog promišljanja. Također se može definirati kao skup ekonomskih, društvenih,

tehnoloških, političkih i kulturnih struktura procesa koji nastaju promjenom karaktera

proizvodnje, potrošnje i trgovine robom, dobara i dobiti koji tvore bazu međunarodne

političke ekonomije.

31

3.4. Stanje na IT tržištu Republike Hrvatske

Rast potražnje za informatičkom tehnologijom gledano geografsko i tehnološki vrlo je

neujednačen. Prema analizi tržišta najbrži rast IT-tržišta, čak po dvoznamenkastim stopama,

bilježe BRIC29 zemlje uz još neke brzo rastuće ekonomije, odnosno regije iz kojih dolaze. Na

slici 4 je prikazan geografski pregled porasta globalnog IT tržišta.

Slika 4 - Geografski pregled porasta globalnog IT tržišta

Izvor: http://www.infotrend.hr/files/pdf/casopis/2014/194/InfoTrend-194.pdf , preuzeto:

21.06.2014.

Najveći rast bilježe zemlje s najdinamičnijim stopama ekonomskog rasta, ali manje

informatički zrele u odnosu na razvijene zapadne zemlje. Razvijene zemlje poput SAD i

zapadne europe bilježe stope niže od globalnog prosjeka. Glavna odrednica IT-potražnje je

aktualna tehnološka revolucija. Informatika je u razvojnoj fazi treće IT-platforme koju

karakterizira: mobilnost komunikacija, IT-usluge iz oblaka, big-data & analytics, društvene

mreže i datacentri kao temeljna infrastruktura.30

29 Brazil, Rusija, Indija i Kina 30 Info trend, siječanj, 2014., str. 8.

32

Nova tehnološka paradigma ne prodire preko noći jer paralelno postoje stari, tradicionalni i

novi IT. Razlika je u tome što stari IT stagnira dok potražnja za proizvodima i uslugama

novog “IT-stila” raste po dvoznamenkastim stopama. Trenutna situacija na hrvatskoj

informatičkoj je u silaznoj putanji. Tržište pada već petu godinu zaredom što znači da je u

2013. godini oko 30 posto manje nego što je bilo 2008. godine. Razlozi tome: dugotrajna

recesija, pad BDP-a i investicija. IT-tvrtke su shvatile da je prošlo vrijeme dinamičnog rasta

IT-potrošnje te da se treba prilagoditi realnosti. Karakteristike tržišta su:

• pad potražnje velikih kupaca,

• kupci su sve zahtjevniji i oprezniji,

• traži se rezanje cijena (više za isto) i

• produžavanje prodajnog ciklusa.

Zbog navedenih razloga tvrtke se moraju prilagoditi kroz restrukturiranje i inovacije, mijenja-

nje produktnog portfelja uz uvažavanje novih tehnoloških silnica (virtualizacija servera i

sustava za pohranu podataka, konvergirana infrastruktura, in-memory computing, datacentri,

cloud-usluge, big-data, mobilno poslovanje, društvene mreže) stjecanje dodatnih ekspertiza,

promjenu marketing miksa i traženje novih mogućnosti za rast prihoda na inozemnom

tržištu.31 Rješenje za njihove probleme je kvaliteta i oslonac na inozemna tržišta. U 2013.

godini je zabilježen rast izvoza IT-usluga iz Republike Hrvatske od 18 posto. Nažalost u

posljednjih pet godina Hrvatska je izgubila oko 30% IT-tržišta. Razlozi tome su smanjenje

potreba za radnim mjestima u IT industriji i odljev mozgova. Mladi informatičari napuštaju

Hrvatsku i odlaze na zapad zbog boljih prilika za razvoj i napredovanje.

31 Info trend, siječanj, 2014., str. 12.

33

4. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE STRATEGIJA U BRZORASTUĆIM

INDUSTRIJAMA

U ovom poglavlju predstaviti će se rezultati istraživanja poduzeće Pet minuta. Analizirati će

se općenite informacije o analiziranom poduzeću, metodologija istraživanja, sadržajni,

prostorni i vremenski obuhvat istraživanja, instrumenti i faze istraživanja, strategija poduzeća

i rezultati istraživanja. Provedeno istraživanje se napravilo s ciljem odgovaranja na

postavljenu hipotezu na početku rada: Poduzeće 5 minuta zahvaljujući definiranoj strategiji i

poslovnom modelu ostvaruje konstantni rast, razvoj poslovanja. poveća svoju efikasnost i

efektivnost, te poveća svoju profitabilnost. U svrhu realizacije navedene hipoteze, analizirani

su svi dostupni podaci.

4.1. Podaci o promatranom poduzeću - Pet minuta

Tvrtka Pet Minuta d.o.o. osnovana je 2007. godine u Zagrebu s misijom izrade mobilnih

aplikacija za sve platforme i naprednih web rješenja. Tvrtka trenutno ima 60 zaposlenih, te

nekoliko partnera i suradnika.32 Sjedište tvrtke je u Zagrebu, dok tvrtka ima urede u Osijeku i

New Yorku. Osim na razvoj mobilnih aplikacija, Pet Minuta se fokusira na razvoj serverskih

rješenja, provjeru i testiranje kvalitete, te dizajn i korisnička iskustva softverskih rješenja.33

Većina njihovih klijenata dolazi iz tržišta u SAD-u i Europe:

• Real Networks (http://www.realnetworks.com),

• Apsmart,

• AVL (https://www.avl.com/home),

• Core Media(http://www.coremedia.com/),

• i OLX (http://www.olx.com/).

Na regionalnom tržištu tvrtka Pet minuta surađuje s najvećim tvrtkama kao što je Agrokor

(Konzum), Europapress holding (Jutarnji list), T-Mobile i Hrvatska turistička zajednica.

Njihov razvojni tim se sastoji od hardcore C ++ programera koji rade sve vrste mobilnih

platformi, Java stručnjaka koji pokrivaju server-side programiranje i nekoliko mobilnih

32 Modificirano prema: About us, dostupno na: http://www.fiveminutes.eu/company/ , preuzeto: 01.07.2014. 33 Pet minuta, dostupno na: http://www.cisex.org/Clanovi/Pet-minuta , preuzeto: 01.07.2014.

34

platformi i specijaliziranih mobilnih programera. Tim za osiguranje kvalitete se nalazi u

Osijeku i uključen je u sve što rade od početka projekta do konačnog testiranja, validacije

proizvoda i osiguranja kvalitete. Pokrivaju sve vrste tehnologija:

• HTML5,

• JavaScript,

• jQuery,

• Objective-C,

• Java,

• NET,

• C ++,

• Oracle,

• SQL Server…34

Menadžment tvrtke je svjestan da su ljudi njihova najveća vrijednost. Iz toga razloga ulažu u

svoje zaposlenike i trude se da razvijaju najbolje ljude u svome poslu. Žive za izazovne i

zahtjevne projekte, bez obzira da li oni uključuju jednog programera za nekoliko tjedana, ili

tim od 8 ljudi za šest mjeseci. Rado prihvaćaju izazove i to je razlog zašto uspješno

funkcioniraju. Tvrtka je izgrađena oko nove tehnologije, mobilne platforme i gadgeta.

Trude se biti svojim klijentima ne samo tehnološka podrška, nego žele i ponuditi strategiju na

temelju bogatog iskustva. Žele biti partner za dizajniranje korisničkih sučelja i korisničko

iskustvo za mobilne i web imovine. Njihove ideje često su se razvile iz malih kućnih

projekata u velike web portale i aplikacije. Nude usluge osiguranja kvalitete i razvoja

softvera. Specijalizirani su za razvoj aplikacija. Uspješno su isporučili projekte za iPhone,

iPad, Android smartphone i tablete, BlackBerry, Nokia (WRT, QT, Java, MeeGo), Windows

Phone 7, Palm OS, Samsung Bada, pa čak i Brew MP. Njihovi programeri stalno uče, rade

prototipove i koriste nove platforme. Ipak, usredotočeni su na razvoj mobilnih aplikacija u

većim platformama - iOS, Android, Windows Phone i RT, i HTML5.

34 Modificirano prema: About us, dostupno na: http://www.fiveminutes.eu/company/ , preuzeto: 01.07.2014.

35

Slika 5 - Logo tvrtke Pet minuta

Izvor:

https://www.facebook.com/151026981607172/photos/a.151027048273832.25776.151026981

607172/159850634058140/?type=3&theater , preuzeto: 01.07.2014.

Od 2008, Tvrtka Pet minuta nudi pomoć pri razvoju softvera proizvođačima softvera. Iskusni

su u radu kroz različite vremenske zone (uglavnom SAD - Europa) u multikulturalnim

virtualnih timova. Tim za razvoj softvera konstantno raste i trenutno zapošljava 5 timova koji

rade na različitim projektima za više dobavljača. Izrađuju dvije vrste web stranica:

1. jednostavne poslužitelje za mobilna rješenja i

2. složene multimedijske projekte koji uključuju video, streaming i komponente

društvenih medija.35

Pet minuta je vodeća hrvatska tvrtka u razvoju mobilnih aplikacija i rješenja za sve mobilne

platforme. Jedna su od najbrže rastućih IT tvrtki u Hrvatskoj i nemaju u planu stati na tome.

35 Modificirano prema: About us, dostupno na: http://www.fiveminutes.eu/company/ , preuzeto: 01.07.2014.

36

4.2. Metodologija istraživanja

Kao što je navedeno u uvodu rada prilikom pisanja ovog diplomskog rada korišteno je

nekoliko znanstvenih metoda. Korištenje više od jedne znanstvene metode bilo je nužno kako

bi se vjerno prikazali podaci koji su provjereni i usporedivi. Do informacija o tvrtki Pet

minuta autor je došao putem intervjua s menadžerom tvrtke, iz internetskih izvora, brošura,

prezentacijskih materijala, te financijskih izvještaja. Menadžer tvrtke izašao je u susret autoru

ovog rada i obavio je dugačak intervju s njim kako bi bio u mogućnosti zorno prikazati

analize i donijeti svoje zaključke. Osim intervjua istraživanje se temelji na sekundarnom

istraživanju, što podrazumijeva prikupljanje odgovarajuće literature, istraživanje i analiziranje

stručnih članaka, knjiga i izvora s Interneta. Ipak, temelj ovog rada je intervju.

4.3. Sadržajni, prostorni i vremenski obuhvat istraživanja Ovim radom istražuje se strategija u brzorastućim industrijama na poduzeću Pet minuta.

Poduzeće posluje u IT sektoru i vodeća je hrvatska tvrtka u razvoju mobilnih aplikacija i

rješenja za sve mobilne platforme. Idealan su primjer za analizu strategije iz razloga što su

jedna su od najbrže rastućih IT tvrtki u Hrvatskoj. Zapošljavaju mlade ljude, ulažu u njihov

razvoj i prate svjetske trendove. Cilj je nakon istraživanja testirati hipoteze:

• H1: Strategija je temelj uspješnog poslovanja svakog poduzeća. Ona definira


neuspjeh.

• H2: Poduzeće 5 minuta zahvaljujući definiranoj strategiji i poslovnom modelu



U svrhu realizacije navedenih hipoteza, bili su analizirani svi dostupni podaci. Pri izradi

diplomskog rada korištene su objektivne pretpostavke o poslovanju i tržišnim uvjetima, što je

preduvjet za donošenje odluka. Osim dostupnih podataka autor diplomskog rada je

intervjuirao menadžere poduzeća 5 minuta koji će mu predstaviti, analizirati i objasniti

strategiju poduzeća koja je ključna za poslovanje. Istraživanje poduzeća je analizirano od

vremena kada je poduzeće osnovano do danas. Vremensko trajanje istraživanja je tri mjeseca

zbog godišnjih odmora i obaveza menadžmenta Pet minuta.

37

4.4. Instrumenti istraživanja Pri izboru tehnika i instrumenata kojima će prikupljati podaci potrebni za uspješnu realizaciju

istraživanju, autor rada se rukovodio specifičnosti teme proučavanja i geografskom

mogućnosti. Specifičnost teme (analize strategije poduzeća Pet minuta) je uvjetovala

korištenje instrumenata istraživanja. Temelj rada je intervju s Viktorom Marohnićem. On je

suosnivač tvrtke Pet minuta koji je razvio platformu za jednostavnu izradu mobilnih

aplikacija. Najveći problem istraživanju je što Viktor Marohnić živi i radi u New Yorku, pa se

autor rada zbog njegovih obaveza nije mogao obaviti onoliko intervjua koliko je želio kako bi

istraživanje bilo više nego reprezentativno. Instrument istraživanje je bio intervju/video chat

preko kojega su zajedno prošli kroz strateška pitanja tvrtke Pet minuta. U prilogu rada se

nalazi priprema intervjua s pripremljenim pitanjima za vlasnika i menadžera tvrtke.

Slika 6 - Vlasnici i menadžeri tvrtke Pet minuta - Viktor Marohnić i Luka Abrus

Izvor: http://www.netokracija.com/realnetworks-pet-minuta-72788 , preuzeto: 05.07.2014.

4.5. Faze istraživanja Proces istraživanja se sastoji od tri osnovne faze:

• Konceptualizacija istraživanja - određivanje što se istraživanje namjerava otkriti i

zašto se provodi istraživanje (izbor i definiranje predmeta istraživanja, pregled

literature, formuliranje hipoteza),

38

• Planiranje i priprema istraživanja - određivanje na koji način se planirano istraživanje

može realizirati (planiranje postupaka realizacije i izrada izvedbenog nacrta

istraživanja, izbor metoda i tehnika istraživanja),

• Realizacija istraživanja – faza provedbe istraživanja odnosno realizacije onoga što je

zamišljeno u prvoj i drugoj fazi istraživačkog rada (prikupljanje podataka , obrada i

analiza podataka, formuliranje zaključka).

4.6. Analiza strategije poduzeća Temelj analiza strategije i istraživanja poduzeća Pet minuta je intervju s Viktorom

Marohnićem, suosnivačem i menadžerom tvrtke. Kao što je definirano strategija poduzeća je

plan igra koji uprava koristi za porast poslovanja, zadobivanje tržišne pozicije, privlačenje

kupaca i ugađanje istima, uspješno konkuriranje, vođenje svojih operacija i postizanje

željenih ciljeva. Ona opisuje način na koji se poslovni subjekt natječe na tržištu u odnosu na

svoju konkurenciju. Vizija tvrtke Pet minuta je:

• Postati jedna od vodećih svjetskih agencija za razvoj mobilnih aplikacija. Stvoriti

svjetski brend i biti prepoznati kao jedno od najpoželjnijih mjesta za rad.

Menadžment poduzeća je svjestan kako se konkurirati na zasićenom brzorastućem tržištu sa

svakodnevnim novim izazovima može jedino strateškim djelovanjem. Iz toga razloga

menadžment poduzeća zajedno s voditeljima projekta svaka dva tjedna održava sastanak na

kojem se analizira, planira, razmatra mogućnost i odlučuje kako će se ostvariti dugoročni

ciljevi poduzeća. Osim sastanaka svaka dva tjedna, jedanput do dvaput godišnje menadžment

održava sastanak na kojem se definira dugoročna strategija i pravac djelovanja tvrtke Pet

minuta.

U ovom trenutku tvrtka koristi dvije strategije. Razvijaju tvrtku Pet minuta kao agenciju, dok

sestrinsku tvrtku Shoutem kao skalabilni proizvod koji targetira šire tržište. Strategija rasta

poduzeća se provodila i planirala iz godine u godinu. Najveći izazov menadžmentu su ljudski

resursi. U trenutku kada bi uspjeli privući kvalitetne ljude u tvrtku nakon toga bi ostvarili i

rast. Dobri ljudi direktno utječu na kvalitetu proizvoda, zadovoljstvo klijenta i motivaciju

zaposlenika. Iz toga razloga Viktor navodi kako ih prvenstveno zanimaju ljudi koji se dobro

uklapaju u postojeću ekipu i kulturu firme, dobro raspoloženi, vrijedni, spremni konstantno

ulagati u svoje znanje, bili to programeri, dizajneri, testeri ili voditelji projekata.

39

U slučaju da se radi o programeru, njihov idealan zaposlenik mora biti među najboljima u

struci, analitičan i znatiželjan. Trebaju ga zanimati nove tehnologije, treba imati želju za

proučavanjem i biti spreman konstantno učiti. Sama specifična tehnološka znanja nisu bitna

zato što se tehnologije mijenjaju svakih par godina. Radni uvjeti koji vladaju u tvrtki Pet

minuta su za mnoge nezamislivi: klizno radno vrijeme i rad od kuće zasigurno uvelike utječu

na zadovoljstvo njihovih zaposlenika. Menadžment se trudi programerima dati razlog da

ostanu u Hrvatskoj i omogućiti im da ''od doma'' rade na tehnološki izazovnim projektima

namijenjenima milijunima korisnika diljem svijeta. Važno im je da su ljudi zadovoljni i

entuzijastični oko onoga što rade, da imaju slobodu u izboru tehnologija koje koriste te da

svaki dan mogu naučiti nešto novo.

Na strategiju poslovanja ne utječe udaljenost ureda (New York - Zagreb - Osijek) iz razloga

što je danas komunikacija pojednostavljena preko suvremenih tehnologija. Većina posla oko

razvoja projekata se obavlja u Zagrebu. Na tvrtku nije utjecala globalna kriza. Naprotiv, Pet

minuta ostvaruje konstantni rast od svog osnivanja. Menadžment tvrtke se odlučio na

osnivanje sestrinske tvrtke ShoutEm koja se bavi razvojem vlastitog proizvoda u području

mobilnih aplikacija iz razloga što su htjeli tim koji se bavi razvojem proizvoda potpuno

odvojiti od tima u agencijskom dijelu koji se bavi projektima po narudžbi. Vrlo je različita

kultura zaposlenika i način rada u te dvije tvrtke. Drugi razlog je taj sto je Shoutem dobio

vanjsku investiciju i samim tim u suvlasnike u firmi, a Pet minuta je i dalje u 100% vlasništvu

osnivača.

Strategiju tvrtke Pet minuta provodi menadžment koji se sastoji od 7-10 ljudi su odgovorni za

sve odluke. Pozitivno je što se natječu u brzorastućoj industriji koja konstantno raste tako da

ima posla za sve. Svjesni su da je potrebno biti kvalitetan i da će samo tako uspjeti ostvariti

svoj cilj. Pet minuta se na samom početku orijentirao na strano tržište te zbog toga raste i ne

osjeća probleme malog Hrvatskog tržišta gdje se veliki broj firmi natječe za mali broj

projekata. Menadžment je prepoznao da je kvaliteta i motivacija ljudi koji rade za njih temelj

uspjeha. Oni im određuju da svaki projekt mora nadmašiti očekivanja klijenta. Tijekom

godina poslovanja naučili da su prije svakog projekta moraju dobro istražiti tržište i potrebe

ljudi, razgovarati sa što više potencijalnih klijenata, pokazati im ideju prije nego što je počnu

razvijati, mijenjati je da dok ne budu sigurni da će taj projekt nakon što se razvije moći

ostvariti profit.

40

4.7. Rezultati istraživanja

Temeljem provedenih istraživanja zaključuje se kako tvrtka Pet minuta posluje strateški. Za

natjecanje u IT industriji ono mora kontinuirano pratiti konkurenciju i razvoj industrije u

kojoj posluje. Uspjeh na brzopromjenjivim tržištima u većini slučajeva ovisi o sposobnosti

poduzeća da improvizira, eksperimentira, prilagođava se, preoblikuje se i regenerira

usporedno o s brzom, a ponekad i nepredvidivom promjenom konkurentskih uvjeta. Temelj

strateškog poslovanja u brzorastućim industrijama je stalno preinačavanje strategije što tvrtka

Pet minuta radi na svojim sastancima koje održava jedan do dva puta mjesečno.

Nakon analize poduzeća Pat minuta i intervjua s osnivačem i menadžerom tvrtke Viktorom

Marohnićem autor rada prihvaća hipotezu broj dva: "Poduzeće 5 minuta zahvaljujući

definiranoj strategiji i poslovnom modelu ostvaruje konstantni rast, razvoj poslovanja. poveća

svoju efikasnost i efektivnost, te poveća svoju profitabilnost". Pet minuta ima zacrtanu

strategiju koju svakodnevno prilagođava zahtjevima tržišta. U industrijama u kojima je

tehnologija i nova tehnološka rješenja pokretač promjene nužno je ulagati, odnosno prenositi

tehnološki razvoj u inovativne proizvode. Tvrtka Pet minuta upravo to i radi konstantnom

edukacijom zaposlenika i ulaganjem u infrastrukturu tvrtke. Na taj način razvijaju znanja

svojih zaposlenika koji produbljuju znanja, savladavaju tehnologiju i tvrtka postoje tržišni

lider. Osim ulaganja u infrastrukturu, znanje svojih zaposlenika i preinačavanje strategije Pet

minuta se ponosi svojom sposobnosti odgovaranja na sve zahtjeve svojih klijenata. Navedena

činjenica je ponovno dokaz ulaganja u znanje svojih zaposlenika koje menadžment ističe kao

najveću vrijednost tvrtke.

ShoutEm kao sestrinska tvrtka je također dokaz strateškog poslovanja. Projekt ShoutEm je

donedavno bio dio matične tvrtke Pet minuta iz Zagreba, no zadnjom su se investicijom od

čak 1,2 milijuna dolara odvojili u zasebnu tvrtku s uredima u New Yorku i Londonu. Projekt

omogućuje kreiranje vlastite društvene mreže nalik Twitteru, no promijenili su smjer prema

mobilnim aplikacijama. Danas ShoutEm omogućava brzu i jednostavnu izradu mobilnih

aplikacija kojima je druženje i povezivanje tek jedna od mogućnosti. Ovaj projekt je bio

velika investicija za tvrtku Pet minuta. Iz toga razloga su potpisali partnerstvo s RSG

Capitalom koji je unio kapital, dok je tvrtka Pet minuta unijela znanje. Na ovaj način tvrtka

izgrađuje svoju konkurentsku poziciju ne samo jačanjem vlastitih resursa nego i sklapanjem

partnerstava s onim tvrtkama s kojima će zajedno jačati tržišnu poziciju.

41

Još jedan od dokaza strateškog poslovanja je činjenica što tvrtka Pet minuta konstantno nudi

nove proizvode i usluge, te na taj način određuju industrijske trendove. Tvrtka se sastoji od

više specijaliziranih odjela koji razvijaju nove proizvode. Menadžment tvrtke pazi da tvrtkini

proizvodi budi inovativni i usklađeni s promjenama na tržištu. Najveći izazov s kojom se

tvrtka susreće su brojne promjene i pronalazak stručnih djelatnika. Industrija u kojoj tvrtka

posluje nije konstantna niti predvidiva, promjene su stalne a stupanj tehnoloških promjena

dovodi do novih ciljeva i strategija. Tvrtka Pet minuta uspješno odgovara na sve izazove.

Njihovi poslovni procesi su orijentirani globalno (globalni marketing, globalni proizvodi),

otvoreni su prema svijetu.

Zaključno, tvrtka Pet minuta prati sve trendove poslovanja u industriji brzorastućih poduzeća.

Prepoznali su vrijednost svakog zaposlenika, ulaganja u razvoj i znanje. Razvili su svoja

tržišta i nema nikakvog razloga da ne nastave ostvarivati kontinuirani rast.

42

5. ZAKLJUČAK

Sukladno svemu navedenom, omogućeno je izvođenje zaključnih stavova samog rada.

Problematika rada je promatrana u okviru pet poglavlja. Tako su u uvodnom dijelu rada

iznesene uvodne odrednice koje se odnosne na predmet istraživanja, svrhu i cilj istraživanja,

metode korištene prilikom izrade rada te struktura samog rada. U drugom je dijelu rada bilo

govora o općim odrednicama pojma strategija u okviru čega je naglasak stavljen na pojmovno

definiranje, povezanost strategije i poslovnog modela, značaj poslovnog modela, lanac

vrijednosti, komponente poslovnog modela, rastu poduzeća, strategijama rasta poduzeća,

uvjetima realizacije strategije, ulozi menadžera u provedbi strategije i strategije za natjecanje

u brzorastućim tržištima.

U trećem je dijelu rada bilo govora o IT industriji i njezinim karakteristikama. Informatička

tehnologija, odnosno informatička industrija obilježava ljudski život. U 21. stoljeću IT

industrija mijenja način na koji ljudi rade i žive, te mijenja ustroj i način poslovanja

suvremenih tvrtki. Poglavlje definira opće karakteristike industrije, utjecaj globalizacije i

stanje na IT tržištu Republike Hrvatske. U četvrtom je poglavlju rada, naglasak stavljen na

definiranje i analizu poduzeća Pet minuta. Poduzeće je osnovano 2007. godine u Zagrebu s

misijom izrade mobilnih aplikacija za sve platforme i naprednih web rješenja. Tvrtka trenutno

ima 60 zaposlenih. Sjedište tvrtke je u Zagrebu, dok tvrtka ima urede u Osijeku i New Yorku.

U okviru poglavlja analizira se poslovanje poduzeća, podaci o istraživanju, analiza strategije

poduzeća i rezultati istraživanja. U petom dijelu rada se iznose zaključni stavovi temeljeni na

prethodno obrađenoj problematici.

Strategija opisuje način na koji se poslovni subjekt natječe na tržištu u odnosu na svoju

konkurenciju. Primarni elementi strategije su izjava o misiji, određivanje dometa

proizvoda/tržišta i osnova za diferencijaciju. Pomoću strategije se određuje dugoročni smjer

kretanja organizacije. Može se gledati kao oblikovanje budućnosti poduzeća koja obuhvaća

identifikaciju dugoročnih ciljeva i načina njihovog ostvarenja u funkciji izgradnje i

održavanja konkurentske prednosti kao preduvjeta opstanka poduzeća u turbulentnoj okolini.

Analizirano poduzeće se natječe na turbulentnim, brzorastućim tržištima koje karakteriziraju

brza tehnološka promjena, kratki životni ciklusi proizvoda (uzrokovani ulaskom velikih novih

konkurenata na tržište), česti konkurentski potezi te brzopromjenjivi zahtjevi i očekivanja

kupaca. Poduzeća u takvim industrijama moraju kontinuirano pratiti konkurenciju i razvoj

industrije.

43

Navedene karakteristike su prevladavajuće u industriji hardvera i softvera osobnih računala,

videoigara, umrežavanja, bežične telekomunikacije, medicinske opreme, biotehnologije,

lijekova prema receptu te u gotovo svim internetskim industrijama. IT industrija je ključna

industrija 21. stoljeća iz razloga što prodire u sve sfere gospodarstva, znanosti, društvenog i

privatnog života i u njih unosi radikalne promjene. Pruža široku lepezu tehnologija i rješenja.

Svojim je razvojem posljednjih nekoliko desetljeća utjecala na društvo i ostvarila bitan utjecaj

na sva područja rada i života razvijenih društava. Tvrtka Pet Minuta d.o.o. osnovana je 2007.

godine u Zagrebu. Osim na razvoj mobilnih aplikacija, Pet Minuta se fokusira na razvoj

softverskih rješenja, provjeru i testiranje kvalitete, te dizajn i korisnička iskustva softverskih

rješenja. Temelj analiza strategije i istraživanja poduzeća Pet minuta je intervju s Viktorom

Marohnićem, suosnivačem i menadžerom tvrtke.

Temeljem istraživačkog rada prihvaćaju se postavljene hipoteze s početka istraživanja:

1. H1: Strategija je temelj uspješnog poslovanja svakog poduzeća. Ona definira


neuspjeh.

2. H2: Poduzeće 5 minuta zahvaljujući definiranoj strategiji i poslovnom modelu



Temeljem provedenih istraživanja dokazano je kako tvrtka Pet minuta posluje strateški. Ona

kontinuirano prati konkurenciju i razvoj industrije u kojoj posluje. Vlasnik tvrtke Viktor

Marohnić ističe kako poduzeće Pet minuta zahvaljujući definiranoj strategiji i provođenju iste

ostvaruje konstantan poslovni rast. Tvrtka ulaže u infrastrukturu i znanja svojih zaposlenika

što im generira rast.

44

LITERATURA

Knjige:

1. Thompson A. A. Jr., Strickland III A. J., Gamble J. E. (2008.), Strateški menadžment,

- U potrazi za konkurentskom prednošću, 14. izd., Mate d.o.o. Zagreb

2. Barringer, B. R., Ireland, R. D. (2010.), Poduzetništvo – Uspješno pokretanje novih

poduhvata, Tuzla

3. Buble, M.(2006.). Osnove menadžmenta, Sinergija-nakladništvo d.o.o. Zagreb, Zagreb

4. Chesbrough, H., Rosenbloom, R. S. (2002.). The role of the Business model in

Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation's Technology

Spin-off Companies, „Industrial and Corporate Change 11, 529-55; A. J. Slywotzky,

Value Migration (Boston: Harvard Business Review Press, 1996.)

5. Klaić, B..(1978.), Veliki rječnik stranih riječi, Zagreb

6. Kotler, P.(2004.), Upravljanje marketingom: analiza, planiranje, primjena i kontrola,

9. izd., Zagreb, Mate d.o.o.

7. Lessem, R.(1989.)Global Management Principles; Prentice – Hall, New York

8. Luecke, R., Upravljanje promjenama i tranzicijom, Zgombić i partneri, Zagreb, 2003.

9. Muller, J., Singh, J. (2006.), Category management – Efikasan odgovor na potrebe

kupca u maloprodaji, Zagreb, Internacionalni centar za poslovnu edukaciju d.o.o.

10. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., PološkoVokić, N.(2008.) Temelji menadžmenta,

Školska knjiga, Zagreb

11. Zelenika, R.(2000.), Metodologija i tehnologija izrade znanstvenog rada, Rijeka,

Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci

12. Žugaj, M., Brčić, R. (2003.), Menadžment, Varaždin, Varteks d. d. – P. J. Varteks

tiskara

Časopis:

1. Info trend, siječanj, 2014.

45

Internet:

1. Implementacija strategije - četiri koraka do ideje do provedbe, dostupno na:

http://www.profitiraj.hr/poduzetnici/implementacija-strategije-cetiri-koraka-do-ideje-

do-provedbe/ , preuzeto: 18.06.2014.

2. Upravljanje informacijskom tehnologijom u suvremenim tvrtkama te hrvatska

poslovna praksa korištenje informacijskih tehnologija, dostupno na:

hrcak.srce.hr/file/45067 , preuzeto: 25.06.2014.

3. Informacijska tehnologija i poslovanje, dostupno na: http://element.hr/artikli/file/1377

, preuzeto: 25.06.2014.

4. About us, dostupno na: http://www.fiveminutes.eu/company/ , preuzeto: 01.07.2014.

5. Pet minuta, dostupno na: http://www.cisex.org/Clanovi/Pet-minuta , preuzeto:

01.07.2014.

6. http://www.infotrend.hr/files/pdf/casopis/2014/194/InfoTrend-194.pdf , preuzeto:

21.06.2014.

7. http://www.realnetworks.com , preuzeto: 21.06.2014.

8. https://www.avl.com/home, preuzeto: 21.06.2014.

9. http://www.coremedia.com/ , preuzeto: 21.06.2014.

10. http://www.olx.com/, preuzeto: 21.06.2014.

11. https://www.facebook.com/151026981607172/photos/a.151027048273832.25776.151

026981607172/159850634058140/?type=3&theater , preuzeto: 01.07.2014.

12. http://www.netokracija.com/realnetworks-pet-minuta-72788 , preuzeto: 05.07.2014.

13. http://www.efos.unios.hr/konzultantstvo-za-mala-i-srednja-poduzeca/wp-

content/uploads/sites/158/2013/04/Viktor-Marohnic_intervju.pdf , preuzeto:

05.07.2014.

46

POPIS SLIKA

Slika 1 - Lanac vrijednosti ....................................................................................................... 12

Slika 2 – Komponente efikasnog poslovnog modela ............................................................... 13

Slika 3 – Razvojna usmjerenja ovisno o lancu vrijednosti ....................................................... 17

Slika 4 - Geografski pregled porasta globalnog IT tržišta ....................................................... 31

Slika 5 - Logo tvrtke Pet minuta .............................................................................................. 35

Slika 6 - Vlasnici i menadžeri tvrtke Pet minuta - Viktor Marohnić i Luka Abrus ................. 37

47

PRILOZI

Priprema pitanja za intervju s menadžmentom tvrtke Pet minuta

1. Osnovni podaci:

• godina osnivanja,

• temeljne djelatnosti,

• kretanje broja zaposlenih kroz godine rada,

• najuspješniji projekti,

• najuspješnija mobilna aplikacija,

• profili zaposlenika)

2. Vizija, misija i ciljevi poduzeća

3. Strategija poduzeća:

• (analiza, planiranje, razmatranje mogućnosti i izbora kako bi se ostvarili ciljevi

poduzeća)

• koliko vrsta strategija koristite (strategija na razini grupe poduzeća - mrežna

strategija, strategija na razini poslovne jedinice poduzeća - poslovna strategija,

strategija na razini poslovne funkcije poduzeća - funkcijska strategija)

4. Poslovni model poduzeća:

• organizacijska struktura,

• temeljna strategija,

• resursi,

• mreže partnerstava,

• odnos prema kupcima

5. Kako je prošao proces rasta poduzeća? Na koji ste se način nosili s promjenama koje

je donio rast? Prednosti/nedostatci?

48

6. Strategije rasta? Način na koji ste planirali i provodili rast poduzeća

7. Prema dostupnim podacima imate urede u New Yorku, Zagrebu i Osijeku, na koji

način usklađujete poslovanje i s kojim se problemima susrećete?

8. Utjecaj ekonomske krize na poslovanje.

9. Razlog osnivanja tvrtke ShoutEm koja se bavi razvojem vlastitog proizvoda također u

području mobilnih aplikacija.

10. Tko je odgovoran za implementaciju strategije? Na koji način se provjerava uspješnost

implementacije?

11. Menadžment poduzeća - koja je uloga menadžmenta u provedbi strategije?

12. Konkurencija - koga smatrate konkurencijom? Kako se natječete s konkurencijom? Na

koji način pronalazite klijente?

13. S kojim ste se promjenama susreli u poslovanju? Tko je uvjetovao promjene? Koje

promjene donosi industrija u kojoj poslujete? Na koji način pratiti kontinuirane

promjene?

14. Koje su vaše konkurentske prednosti?

15. Značaj strategije na poslovanje poduzeća? Koliko često predstavljate strateške ciljeve

zaposlenicima?

16. Utjecaj preuzimanja RealNetworksa na strategiju i pravac djelovanja tvrtke?

17. Na koji način nalazite kadrove? Kako se borite sa čestim odlaskom programera u

druge države, tvrtke, projekte? Kako izgleda natječaj za posao u Vašem poduzeću?

18. Koliko na poslovanje utječe strategija i planiranje aktivnosti?

19. Gdje vidite Pet minuta za 5 i 10 godina?

strategija u brzorastućim industrijama - case pet minuta

Documents