strategijski menadzment - miomir pesic

7/23/2019 Strategijski Menadzment - Miomir Pesic

http://slidepdf.com/reader/full/strategijski-menadzment-miomir-pesic 1/13

VISOKA ŠKOLA STRUKOVNIH STUDIJA ZAINFORMACIONE TEHNOLOGIJE

OSNOVE MENADŽMENTA

Seminarski rad

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

Predmetni nastavnik: Student: dr Milko Cupara Miomir Pešić76/12

Datum predaje: 6..2!1". #od

BEOGRAD

Mart, 201!



Strate#ijski menad$ment Miomir Pešić 76/12

SADRŽAJ

1. %&'D....................................................................................................................... (

2. P')*M S+,*+-)S0' M-*DM-+*..................................................................."

. 3*4*) S+,*+-)S0' M-*DM-+*................................................................. "

(. 0*,*0+-,S+0- S+,*+-)S0' M-*DM-+*...................................................6

(.1. **53* S,-D-..............................................................................................7

(.1.1. S'+ **53*............................................................................................7

(.2. %SM-,*&*)- ',*3*C)-............................................................................

(.. 8',M%5S*)- S+,*+-)-..............................................................................1!

(.(. MP5-M-+*C)* S+,*+-)-...........................................................................11

(.". S+,*+-)S0* 0'+,'5*................................................................................11

". 3*05)%4*0............................................................................................................... 12

REZIME2




Iskustvo nas uči da tradicionalno ’’postavljanje ciljeva’’ ne vodi do uspeha. Ono što ljude ikompanije čini uspešnim je postizanje njihovih ciljeva.

Preduzetnici često sa puno entuzijazma započnu sa radom, ali ubrzo nailaze na prepreke sakojima im je teško da se izbore, pa najčešće odustaju.

seminarskom radu o strate!ijskom menad"mentu, upoznaćemo se sa konstrukcijomstrate!ijsko! menad"menta, nje!ovom primenom i značajem za svako preduzeće, koje vodi doodre#enih ciljeva.

KLJU"NE RE"I

Strate!ijski menad"ment, strate!ija, vizija, misija, ciljevi

1! UVOD

Strate!ijski menadzment nije novina, ni kao termin, ni kao koncept. $ermin je prvi putupotrebljen %&'ih !odina (( veka i pod njim se podrazumevalo da je pro)esionalna ekipa




strate!ijskih planera smišljala, manje'više, *strate!ijske pro!rame+, a onda se trudila da ihproda donosiocima odluka. ao savremeni koncept nastao je nešto kasnije, -&'ih !odina ((veka.

Pojavi strate!ijsko! menad"menta doprinelo je ruštvo za strate!ijski menad"ment, časopisiStrate!ic /ana!ement 0ournal i 0ournal o) 1usiness i radovi brojnih autora, me#u kojima su

najpoznatiji I!or 2nso)) I 2l)red 3handler.

Savremeni uslovi poslovanja primorali su menad"ere, hteli to oni ili ne, da vrše selekcijuposlova koji će neposredno obavljati, a koje će prepustiti da obavljaju menad"eri na ni"imnivoima ili zaposleni na svojim radnim mestima. 2ko bi se svaki menadzer, po!otovo oni koji suna višim nivoima menad"menta, bavili svim poslovima koji su u njihovoj zoni od!ovornosti , odnajsitnijih i običnih poslova, pa do krupnijih, onda bi to bilo veoma neracionalno zaor!anizaciju, a i za menad"ere koji rasipaju svoje vreme i ener!iju neophodnu za dru!eznačajne poslove.

Iz to! i još mno!ih dru!ih razlo!a, tokom vremena, došlo je do podele menad"menta na4

strate!ijski i operativni.

2! #OJAM STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

Strate!ijski menad"ment privukao je pa"nju brojnih istra"ivača menad"menta. de)inisanjustrate!ijsko! menad"menta nema jedinstvenih stavova. $ome doprinosi i nemo!ućnostnjihovo! jasno! razdvajanja, što je uzrok kreiranja brojnih de)inicija. /e#u njima posebnupa"nju zaslu"uju de)inicije koje su )ormulisali4

(




• Samuel 3. 3erto I Paul 0. Piter, koji strate!ijski menad"ment de)inišu kao kontinuirani,interaktivni proces, ciljan na odr"avanje or!anizacije kao potpuno sposobne da od!ovorisvojoj sredini i

• I!or 2nso)), koji strate!ijski menad"ment de)iniše kao sistematski pristup pozicioniranjui povezivanju or!anizacije sa njenim okru"enjem na način koji će obezbediti njenkontinuirani uspeh i obezbe#enje od iznena#enja.

Ovom prilikom potrebno je istaći sledeće ' iako o strate!ijskom menad"mentu nema šireprihvaćene de)inicije, me#u njima, ipak, postoje odre#ene zajedničke odrednice.5eč je o sledećem 6 akcentira se da je strate!ijski menad"ment način razmišljanja kojiinte!riše strate!ijsko i taktičko stanovište i odluke da se potencijal preduzeća usmeri kapodručjima poslovanja na kojima mo"e preduzeće da ostvari adekvatnu konkurentskuprednost.

Strate!ijski menad"ment je orjentisan, pre sve!a na uticaj činilaca iz eksterno! okru"enja, ali ina činioce u samoj or!anizaciji koji joj omo!ućuju da pravilno odredi poziciju or!anizacije uodnosu na konkurente i uticajne činioce iz okru"enja različite prirode4 političke, pravne,tehničko'tehnološke, sociološke i dru!e.

$! ZNA"AJ STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

7načaj strate!ijsko! menad"enta je u uspešnom menjanju sadašnjosti or!anizacije u skladu sapromenama i usmeravanje or!anizacije prema "eljenoj budućnosti. /e#utim, menjanjesadašnjosti, u!lavnom podrazumeva i trans)ormacione procese koji ako u strate!ijskommenad"mentu nisu dobro pripremljene, a zatim nisu planski i adaptilno izvedene mo!u daizazovu velike poremećaje u or!anizaciji koji, obično, prerastaju u krizu.

Suštinu strate!ijsko! menad"menta čini skup svih odluka koje su donete u bilo kojoj )ormi kao

rezultat svih aktivnosti u njemu, a koje posredno ili neposredno utiču na poslovni rezultator!anizacije. $akva nje!ova suština odre#uje veoma veliki značaj strate!ijsko! menad"mentaza or!anizaciju.

Strate!ijski menad"ment je posebno značajan za or!anizacije čije je okru"enje veomapromenljivo. Or!anizacija mora da ima jasnu predstavu o okru"enju, uticajnim činiocima,obimu i intezitetu njihovo! uticaja i načinu menjanja, zatim, o poziciji or!anizacije isposobnosti prila!o#avanja pojedinih njenih delova ili )unkcija i or!anizacije kao celine. 8a sveto mo"e da se uspešno od!ovori jedino procesom strate!ijsko! menad"menta koji podrazmevakompleksan način razmišljanja o budućnosti uz korišćenje savremenih metoda pro!noziranja,predvi#anja i planiranja. 1ez to!a nema razvoja or!anizacije, pa ni njeno! opstanka.

%! KARAKTERISTIKE STRATEGIJSKOG MENADŽMENTA

a bi se ostvarila strate!ijska promena, potrebno je kontinuirano preduzimati brojne i različiteaktivnosti. 7ato se mo"e kazati da proces strate!ijsko! menad"menta predstavlja skupaktivnosti koje je potrebno preduzeti da bi se ostvarila strate!ija promena.

5azličiti autori različito strukurišu proces strate!ijsko! menad"menta. 8ajveći broj istra"ivačamenad"menta se sla"u da su 3erto i Peter konstruisali adekvatan, univerzalno primenljiv model

"




strate!ijsko! menad"menta. 5eč je o tome da su ovi autori proces strate!ijsko! menad"mentade)inisali kao proces koji se sastoji od pet )aza, odnosno koraka, i to4

• 2naliza sredine9

• smeravanje or!anizacije 6 analiza i ocena9

• :ormulisanje strate!ije9

• Implementacija strate!ije9

• Strate!ijska kontrola.

Slika 1. 9 8ae pro;esa strate#ijsko# menad$menta<=ttp://s=are.pd>online.;om/>d6d;>;2"2d(;"!?a>dd1"??!?>!;/i9ii9iii9iv@2!strate#ijski@2!menadmentAima#es/i9ii9iii9iv@2!strate#ijski@2!menadment1!B1.jp#

%!1! ANALIZA SREDINE

2naliza sredine ;koja se naziva i strate!ijska analiza< je prvi korak procesa strate!ijsko!menad"menta. Identi)ikovanje i analiziranje per)ormansi okru"enja je izuzetno značajan korakprocesa strate!ijsko! menad"menta. Sto!a što se na taj način stiču spoznaje oper)ormansama okru"enja, saznanja koja su neophodna za uspešno obavljanje svih ostalih

koraka strate!ijsko! menadmenta, što uključuje i sticanje spoznaja o )aktorima kojiuslovljavaju potrebu implementiranja promene ;me#u kojima su posebno značajni4

6

http://share.pdfonline.com/fd96dcfc252d4c508afdd15838308f0c/i-ii-iii-iv%20strategijski%20menadzment_images/i-ii-iii-iv%20strategijski%20menadzment10x1.jpg









per)ormanse !lobalno! tr"išta, priroda radno! procesa, tehnolo!ija, ekonomski šok,takmičenje, socijalni trendovi i svetska politika<.

/enad"eri koriste različite metode i tehnike prilikom analiziranja okru"enja. 8ezaobilazna i jedna od najčešće korišćenih jeste takozvana S=O$ analiza.

%!1!1! S&OT ANALIZA

S=O$ je krajnje e)ikasan alat za razumevanje i donošenje odluka u najrazličitijim situacijama uradu kompanije ili or!anizacije.

Pojam odnosno naziv predstavlja skraćenicu od četiri en!leske reči koje u prevodu znače4

• Stren!hts ;sna!e<

• &eaknesses ;slabosti<

• Opportunities ;šanse<

• Threats ;opasnosti<

S=O$ analiza je dobila takav naziv zbo! to!a što je njena osnovna ideja da omo!ući razvojnoponašanje or!anizacije, koje obe"be#uje maksimalno korišćenje šansi i sposobnosti, i da na#enačina da se minimalizuju slabosti i pretnje.

8a taj način S=O$ analiza obezbe#uje prepoznavanje pozitivnih i ne!ativnih )aktora i dajemo!ućnost da se na njih bla!ovremeno utiče. $ačnije, ova analiza omo!ućava da se utvrdi !dese u sadašnjoj situaciji or!anizacija nalazi, koje su joj !lavne prednosti i slabosti i kakve su joj

šanse i koje su joj prepreke da se sti!ne do planiranih ciljeva u budućnosti.

$ako#e je va"no postaviti i pitanje kada treba primenjivati S=O$ analizu> Postoje dve!eneralne situacije kada se ona primenjuje. Prva je pri promeni rukovodstva. ada se menjarukovodeći tim or!anizacije, bilo izvršni bilo upravljački, S=O$ analizom se obezbe#ujekontinuitet sa prethodnim !odinama i svim ranijim uspesima. ru!i slučaj kada se obaveznomora pribeći S=O$ analizi je period sta!nacije u radu i napretku or!anizacije. ada uspeh uradu sta!nira ;smanjeno prisustvovanje na radu, nedostatak ideja, smanjen osećaj zajednice,itd.< rukovodstvo treba da uradi S=O$ analizu kao izvesnu vrstu inventara o tome šta se radidobro, a šta ne, odnosno šta treba zadr"ati i razvijati, a šta menjati ili odbaciti u radu.

7




Slika ?. 6 S=O$ analiza kompanije 8@S$A@;=ttp://;asopisinter>on.or#/2!12/!2/1/marketin#9analie/

ljučni elementi za kvalitetnu ;jaku i pouzdanu < S=O$ analizu su sledeći4

U'()*( 6 analiza treba da uključi što je mo!uće više ljudi. 8eophodno je potrebno je da svirukovodioci učestvuju u pripremi i obavljanju analize. 8erukovodeći kadar je tako#e od

kritično! značaja pošto i oni treba da daju dru!ačije i nove po!lede na situaciju u or!anizaciji.Br(+-t.r/ 6 2naliza treba da počne brejnstorm sesijom !de svi uključeni treba da ka"u šta!od hoće bez trenutno! od!ovora ili kritike. 1iće vremena za to kasnije.

T(/(+.-t 6 2naliza treba da bude temeljna što je više mo!uće tako da svi aspekti radaor!anizacije kao i okru"enje u kome ona postoji budu uzeti u obzir i detaljno razmotreni.

Na-taa 34..56789 6 2naliza treba da krene sa brejnstorm sesijom, zatim da pre#e nadiskusiju, pa na detaljan plan akcije. iskusija treba da se )okusira na ono što je izneto nabrejnstorm sesiji i da kulminira idejama kako da se or!anizacija unapredi. Ove ideje treba dabudu dokumentovane u obliku plana akcije.

%!2!USMERAVANJE ORGANIZACIJE

?

http://casopisinterfon.org/2012/02/13/marketing-analize/

http://casopisinterfon.org/2012/02/13/marketing-analize/




8akon uspešno izvršene analize okru"enja dolazi )aza usmeravanja or!anizacije. smeravanjeor!anizacije je dru!i korak procesa strate!ijsko! menad"menta i podrazumeva obavljanjerazličitih aktivnosti kojima je svrha )ormulisanje4

• Bizije ' stavova o "eljenoj budućnosti or!anizacije. Bizije moraju biti jasne, inspirativne iizazovne. Bizijom se opisuje ono što or!anizacija mo"e, odnosno "eli biti. Svrha vizijenije samo opisivanje "eljene budućosti, već i motivisanje svih zainteresovanih da svojuener!iju usmere u odre#enom pravcu.

• /isije 6 razlo! postojanja or!anizacije. /isija dodatno speci)icira viziju tako što opisujevrednosti, aspiracije i razlo! postojanja or!anizacije. e)inisanje misije nije lak posao./isija treba da sadr"i sledeće odrednice4

o poslove or!anizacije ;osnovni proizvodi i uslu!e<9

o sopstveni koncept kompanije9

o ciljna tr"išta i potrošače9

o "eljeni imid"9

o !lavne tehnolo!ije9

o interes za razvoj.

• Strate!ijskih ciljeva 6 koji predstavljaju veoma opšte iskaze o rezultatima kojeor!anizacija "eli postići u du!om vremenskom periodu. 7a ključne )unkcije poslovanjakao što su4 ;kvalitet proizvoda ili uslu!a, pro)itabilnost, e)ikasnost, rast, tr"išno učešće,razvoj ljudskih resursa, inovativnost, društvena od!ovornost, )inansijska stabilnostC<,utvr#uje ih top menad"ment.

:ormulisanje vizije, misije i strate!ijskih ciljeva or!anizacije je kreativan posao najviše!stepena slo"enosti, kojim se ne odre#uje samo smer kretanja, ne!o i njena sudbina ubudućnosti.




Slika D. 6 Bizija, misija i ciljevi or!anizacije 2O$2 S@35I$E;=ttp://dakotase;urit.;om/Ep9;ontent/uploads/2!11/12/&ision9Mission9&alues971B1!2(.jp#

%!$!FORMULISANJE STRATEGIJE

:ormulisanje strate!ije podrazumeva razmatranje alternativnih rešenja i izbor najpovoljnije tj. jest optimalne strate!ije ;najbolje strate!ije u datim uslovima< za realizaciju ciljeva u datimuslovima. Pretpostavlja poštovanje svih relevantnih )aktora, a naročito vizije, misije i ciljeva,sa jedne strane, i saznanja dobijenih S=O$ analizom, sa dru!e strane.

Strate!ija odre#uje osnovni smer i način realizacije ciljeva 6 ostvarenja svrhe postojanja

or!anizacije.

1!

http://dakotasecurity.com/wp-content/uploads/2011/12/Vision-Mission-Values-791x1024.jpg







:ormulisanje strate!ije je kontinuiran proces, koji se obavlja u skladu sa dinamikomrelevantnih zahteva, eksterno ili interno uslovljenih.

procesu )ormulisanja strate!ije menad"eri moraju posebnu pa"nju posvetiti "eljama ipotrebama potrošača, i to ne samo putem uspostavljanja bliske komunikacije sa potrošačima,već i putem zajedničke kreacije vrednosti koje potrošači očekuju, a koje su značajne za obe

strane.

%!%!IM#LEMENTACIJA STRATEGIJE

Implementacija predstavlja proces realizacije izabrane strate!ijske opcije ;alternative<, kojikao rezultat ima strate!ijsku promenu.

Pod strate!ijskim promenama se podrazumevaju promene u svim onim per)ormansamaor!anizacije koje predstavljaju adekvatan od!ovor na izazove koji dolaze iz okru"enja,što jeujedno i osnovni zadatak strate!ijsko! menad"menta.

Strate!ijska promena, prema /odelu ’’ % 6 S ’’, koji je kreirala konsultantska kuća /cinseF,podrazumeva promenu u sledećim varijablama4

• Structure 6 struktura9

• Strate!F 6 strate!ija9

• SFstems 6 sistemi9

• StFle 6 stil9

• Sta)) 6 osoblje9

• Skills ' sposobnosti ;veštine<9

• Shared Baules 6 zajedničke vrednosti.

%!! STRATEGIJSKA KONTROLA

Strate!ijski menad"ment, kao proces, uključuje i relevantnu 6 strate!ijsku kontrolu. $o je irazumljivo s obzirom da sve aktivnosti ;koraci< strate!ijsko! menad"menta i njihovi rezultatimoraju biti praćeni u cilju pronala"enja od!ovora na pitanje da li se ove aktivnosti, odnosno

rezultati ostvaruju u skladu sa predvi#enim ;planiranim, "eljenim< i preduzimanja svihaktivnosti koje su neophodne za uspešnu realizaciju strate!ijskih ciljeva or!anizacije.

Strate!ijska kontrola je proces koji se odvija u više )aza4

• tvr#ivanje standarda9

• /erenje9

• pore#ivanje9

• Preduzimanje korektivne akcije.

11




! ZAKLJU"AK/o"emo zaključiti da je strate!ijski menad"ment veoma va"an proces za svako preduzeće. Onvodi preduzeće ka uspehu i postizanju neverovatnih rezultata.

Brlo je va"no da svako preduzeće, pa i čovek, ima svoje vizije i planove, da zna šta "eli da

posti!ne, a samim tim na#e i od!ovarajuće načine za postizanje tih ciljeva.Put od vizije do cilja nije lak, ali nijedan uspeh se ne mo"e postići preko noći. 2ko ulo"imoodre#en napor i imamo dovoljno strpljenja, volje i motivacije, uspeh si!urno neće izostati.

7a sve koji posustanu, ne postoji opravdanje, jer ’’ko "eli nešto da uradi, na#e način,a ko ne"eli, na#e opravdanje’’ ;Pikaso<.

LITERATURA

12




r /ilko 3upara, Osnove menad"menta, I$S, 1eo!rad, ?&GD.

Pro) dr 5anko Aončarević, /enad"ment, Sin!idunum, 1eo!rad, ?&&%.

r Slobodan Hupljanin, Osnovi menad"menta, @konomski )akultet, 1anja Auka, ?&G?.

=ttp://sr.Eikipedia.or#/sr9e;/S&'+Aanalia <Posećen 2(.11.2!1(. #od.Pro> dr. ,u$i;a ,. ikolićF S'+ *naliaF %niveritet u 0ra#ujev;u

1

http://sr.wikipedia.org/sr-ec/SVOT_analiza

http://sr.wikipedia.org/sr-ec/SVOT_analiza

strategijski menadzment - miomir pesic

Documents