strategische outsourcing vanuit ondernemerschapsperspectief

Strategische outsourcing vanuit

ondernemerschapsperspectief

Total cost of ownership als resultaat

Drs. ing. S.J. (Bas) Toorenburg

PTO Bedrijfskunde

Rotterdam School of Management

Erasmus Universiteit Rotterdam

Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief2

De foto’s op de omslag zijn afkomstig van de Store

Baelt-brug in Denemarken. De brug vormt een

verbinding tussen de eilanden Funen en Langeland in

Denemarken. De brug is met een hoofdoverspanning

van 1,6 kilometer en een hoogte van 75 meter boven

zeeniveau een van de grootste in zijn soort in de

wereld. Zelfs de grootste tankers en cruiseschepen

varen onder deze brug door.

De meest belangrijke functie van een brug is het

overwinnen van een belangrijk obstakel. Ze is

daarmee metaforisch voor strategische outsourcing

als verbinding tussen twee partijen. Op welke wijze

kan outsourcing een meerwaarde bieden voor beide

partijen.

Sund & Baelt Holding A/S is het bedrijf achter twee

van de grootste bruggen ter wereld waaronder deze

brug. Vrijwel alle dagelijkse taken (service, operation

en maintenance) zijn volledig uitbesteed aan

gespecialiseerde dienstverleners in de verschillende

operatiegebieden. Dit biedt een gezonde business

oplossing terwijl een hoog kwaliteit- en serviceniveau

is gegarandeerd aldus de organisatie.

Strategische Outsourcing vanuit Ondernemerschapsperspectief 3

Document: Eindscriptie

Auteur: Drs. ing. S.J. (Bas) Toorenburg

Toorenburg Innovatie & Organisatie Management BV

[email protected]

www.toorenburg.net en http://www.timbv.nl

Studentnummer: 044242

Instituut: Erasmus Universiteit Rotterdam

Faculteit: Rotterdam School of Management

Programma: MSc/drs PTO Bedrijfskunde 2004-2006

Coach: dr. E. Verwaal, Associate Professor Strategic Management

Meelezer: Prof. dr W. Hulsink, Associate Professor of Entrepreneurship & New

Business Venturing

Dronten, 12 oktober 2006

mailto:[email protected]

http://www.toorenburg.net

http://www.timbv.nl


VOORWOORD

Bijgaand treft u het resultaat aan van een halfjaar wetenschappelijk onderzoek naar een

belangrijk fenomeen in de Nederlandse economie en ook wereldwijd. Een fenomeen dat lang niet

altijd onomstreden is getuige de regelmatige scherpe onderhandelingen tussen vakbonden en

werkgevers. Het is een ontdekkingstocht geworden langs de wetenschappelijke theorie en de

praktijk van outsourcing.

De scriptie is een onderdeel van de masterstudie MSc/drs Bedrijfskunde aan de Rotterdam School

of Management van de Erasmus Universiteit te Rotterdam. Een belangrijk argument voor de

studie is geweest het feit dat ik op de helft van mijn arbeidsbestaan ben gekomen. Opleiding en

training, zeker als zelfstandige, komen daarbij veelal op de derde plaats en krijgen weinig

aandacht en prioriteit. De studie ben ik gaan beschouwen als een fundamentele investering in

mijzelf. Ik ben ervan overtuigd dat het een belangrijke meerwaarde zal opleveren waar ik nog

veel plezier aan zal beleven in welke positie dan ook. De studie zelf heeft veel plezier en interesse

opgeleverd, zowel in het volgen van de colleges als in de projecten. Met name het internationale

project in Cleveland vond ik daarbij een hoogtepunt.

Het is een scriptie geworden die, zonder dat daarbij sprake is geweest van een vooropgezette

keuze, mijn drie basisvakken entrepreneurship, marketing innovatie en supply management en

strategisch management en mijn mastervak strategisch management actief met elkaar in

verband heeft gebracht. Daarmee heeft de scriptie voor mij een bijzonder breed perspectief

opgeleverd op een brede hoeveelheid literatuur rond het onderwerp outsourcing. Bovendien heeft

het mij de kans gegeven een kleine volgende stap binnen de theorie van outsourcing te

ontwikkelen die bijzonder leerzaam is geweest. Het onderzoek heeft ook mijn denken en

adviseren in de praktijk aan klanten beïnvloed. Daar waar in het verleden praktijk de overhand

had en zeer beperkt gebruik werd gemaakt van theoretische concepten, ben ik nu sneller geneigd

te zoeken naar theoretische modellen en deze met de praktijk in verband te brengen.

Ik wil graag via deze weg alle betrokken organisaties in de onderzochte cases bedanken voor hun

bijdrage. Zonder hen was mijn veldonderzoek met zoveel cases niet mogelijk geweest. Onderzoek

als dit kost altijd tijd zonder dat direct de meerwaarde duidelijk is. Ik hoop dat mijn onderzoek

deze organisaties er niet van zal weerhouden vaker en intensiever met onderwijsinstellingen

samen te werken. Voor het onderwijs is betrokkenheid van organisaties immers essentieel voor

de toekomst. Mijn dank gaat verder uit naar Ernst Verwaal en Wim Hulsink, respectievelijk mijn

coach en meelezer van de Erasmus Universiteit, voor hun conceptuele ideeën die uiteindelijk

hebben geleid tot een mooi onderzoek waarvan ik hoop dat het een bredere meerwaarde zou

kunnen krijgen. In de eindfase waren ook de adviezen van Finn Wynstra nog een goede

aanvulling. Ook hem wil ik graag bedanken.

Veel dank gaat verder uit naar mijn vrouw Brigit en mijn drie zonen Matthijs, Jasper en Floris.

Brigit die mij er mede toe heeft aangezet de studie daadwerkelijk op te pakken. En mijn jongens

die twee jaar lang het geduld hadden maar nu het eind nadert volop plannen hebben waarop ik

mij mag storten na de studie. Een veel gehoorde uitspraak van ze voorafgaande aan onze

vakanties was “Pap je mag alles meenemen behalve je laptop en je studieboeken”. Dat heeft mij

extra gemotiveerd om tijdens deze warme en later natte zomerperiode door te gaan met de

scriptie en deze af te ronden binnen de gestelde studietermijn van twee jaar. Het wordt nu weer

tijd voor het reguliere leven.

Mocht de lezer van deze scriptie geïnteresseerd zijn geraakt in de PTO Bedrijfskunde dan kan ik

deze warm aanbevelen.

Bas Toorenburg

Dronten, Oktober 2006


SAMENVATTING

Outsourcing is niet meer weg te denken in de hedendaagse bedrijfsvoering. Dat echter

outsourcing niet eenvoudig is, hebben veel organisaties ondervonden. Regelmatig is te lezen dat

een outsourcing niet goed verloopt of zelfs is mislukt. Deze scriptie tracht vanuit een andere

invalshoek op deze problematiek nader zicht te krijgen en oplossingen aan te dragen. Daaraan

gekoppeld is de vraag gesteld in hoeverre outsourcing een bron van nieuw ondernemerschap zou

kunnen zijn.

In het onderzoek is gekozen voor een andere invalshoek. Veel onderzoek is reeds uitgevoerd

vanuit de contractuele of methodische invalshoek. Daarnaast is veel onderzoek gedaan naar de

kritische succes- en faalfactoren bij outsourcing. In deze scriptie is de relatie naar

ondernemerschap gelegd. Bij outsourcing is immers altijd sprake van twee in meer of mindere

mate ondernemende organisaties. Op grond hiervan is de volgende centrale onderzoeksvraag

gedefinieerd:

Wat is de invloed van ondernemerschap aan de zijde van de aanbieder (outsourcee) en de

zijde van de afnemer (outsourcer) op een strategische outsourcing en meer in het

bijzonder op de total cost of ownership.

Als eerste stap in het onderzoek zijn verschillende definities voor outsourcing nader onderzocht.

Daarbij is de volgende werkdefinitie gehanteerd:

Outsourcing betreft de uitbesteding van interne processen naar een externe

dienstverlener, de outsourcee, waarbij sprake is van overdracht van mensen en middelen

waarna de uitbestedende partij, de outsourcer, op basis van reguliere betalingen de

uitbestede dienst weer inkoopt.

Na verder onderzoek is deze definitie aangescherpt conform de definitie van Gilley en Rasheed.

Outsourcing betreft de substitutie of onthouding van de interne uitvoering van processen terwijl

de interne uitvoering wel mogelijk is door de aanwezige financiële middelen en/of

managementvaardigheden, door deze processen te laten uitvoeren door een externe

dienstverlener op basis van reguliere betalingen.

Outsourcing heeft hierbij de volgende consequenties:

1. de uitbesteder of afnemer (outsourcer) draagt zelf geen financieel risico meer voor de

dienstverlening en creëert financiële ruimte voor andere activiteiten;

2. de inbesteder (outsourcee) draagt een financieel risico voor de dienstverlening en

berekent hiervoor een risicopremie.

De term strategisch is nader geconcretiseerd door te stellen dat er sprake moet zijn van

interdependentie met de primaire processen van de outsourcer. Daarmee heeft outsourcing een

grote impact op de primaire bedrijfsvoering van de outsourcer en zijn de belangen dus ook

groter.

Vervolgens is het begrip Ondernemerschap nader geconcretiseerd naar het concept van

Stevenson (1983) onder de naam ondernemend management. Hij beschouwt ondernemerschap

als een op kansen-gebaseerd organisatiegedrag. Stevenson stelt twee uitersten tegenover elkaar:

de besturende of administratieve focus ook wel bewindvoerder genoemd;

de ondernemende focus ook wel bevorderaar genoemd.

In het concept hanteert hij vervolgens zes dimensies. In de strategische oriëntatie is de

ondernemende organisatie gericht op kansen in de markt en wordt ze niet door de aanwezige

resources beperkt. De resource-oriëntatie in de ondernemende organisatie tracht met minimale


resources een maximale waardecreatie te realiseren. De managementstructuur in de

ondernemende organisatie wordt vervolgens gekenmerkt door een platte organische structuur.

De beloningsfilosofie in de ondernemende organisatie beloont medewerkers naar de mate waarin

ze bijdragen aan de waardecreatie van de organisatie. Tenslotte heeft de ondernemende

organisatie een sterke groeioriëntatie en een sterke ondernemende cultuur. Ondernemend

management is vervolgens door Brown, Davidsson en Wiklund (2001) geoperationaliseerd naar

een concrete vragenlijst. Deze is binnen het onderzoek gebruikt om te bepalen welke focus de

outsourcer en outsourcee hebben.

Na het concept van ondernemend management is het concept total cost of ownership uitgewerkt

op basis van de theorieën van Ellram. Total cost of ownership heeft betrekking op alle kosten die

voor de verkrijging van een dienst of product nodig zijn en in het gebruik en onderhoud daarvan

zich voordoen. Total cost of ownership wordt daarbij bepaald aan de zijde van de outsourcer. Ze

vergroot het begrip van de aankoopkosten door het te combineren met de levenscycluskosten.

Op basis hiervan is een total cost of ownership model ontwikkeld. Hierin worden drie soorten

kosten onderkend, de pre-transactiekosten zijnde alle kosten tot en met de implementatie van

een outsourcingsdienst, de transactiekosten zijnde alle orderplaatsings- en leveringskosten en

tenslotte de post-transactiekosten zijnde alle kosten die zich na de levering en tijdens het gebruik

van een dienst kunnen voordoen. Hierbij horen ook eventuele afbouwkosten als gevolg van een

insourcing.

Op basis van ondernemend management en total cost of ownership is een conceptueel model

ontwikkeld waarin een achttal hypothesen is geformuleerd.

Afbeelding 1 Hypothesematrix Ondernemend management en total cost of ownership

In het model wordt aangenomen dat daar waar sprake is van een balans in ondernemend

management tussen de outsourcer en de outsourcee er een situatie is voor een gunstige total

cost of ownership. Daar waar sprake is van een onbalans in ondernemend management zal

sprake zijn van een ongunstige tot hooguit redelijke total cost of ownership.

Het model is verbijzonderd naar het type product dat wil zeggen functioneel of innovatief omdat

wordt verondersteld dat dit ook van invloed is op de total cost of ownership. Is er sprake van een

ondernemende outsourcer en outsourcee, dan wordt aangenomen dat met een meer innovatief

product de total cost of ownership gunstig is. Zijn outsourcer en outsourcee meer besturend dan

zal de beste total cost of ownership worden gerealiseerd bij een functioneel product.


In het onderzoek zijn veertien cases onderzocht waarbij alle hypothesen zijn gedekt. Voor elke

case is een inschatting gemaakt naar de mate van ondernemend management zowel aan de zijde

van de outsourcee als aan de zijde van de outsourcer. Daarna is een kwalitatieve inschatting

gemaakt van de gerealiseerde total cost of ownership. De cases zijn vervolgens nader

geanalyseerd en onderling met elkaar vergeleken.

Op basis van het onderzoek kan worden geconcludeerd dat de hypothesen in veel gevallen

bevestigd worden, maar dat ook wordt onderkend dat er waarschijnlijk meer factoren spelen.

Daarbij is verder vastgesteld dat bij een besturende outsourcer en outsourcee in veel gevallen

wel een redelijke maar toch ook niet altijd een gunstige total cost of ownership wordt

gerealiseerd. Dit wordt in veel gevallen veroorzaakt doordat outsourcee en outsourcer niet die

procesintegratie hebben gerealiseerd die mogelijk is. De daarvoor benodigde strategische

resources blijken in veel gevallen te ontbreken terwijl werd aangenomen conform de hypothesen

dat juist besturende organisaties meer aandacht hebben voor strategische resources. Verder

blijkt dat daar waar een ondernemende outsourcee diensten levert aan een besturende

outsourcer de outsourcee sterk de neiging heeft om meer innovatieve producten te willen bieden.

Voor de outsourcer werkt dit echter juist contraproductief en wordt de total cost of ownership

eerder negatiever dan positiever. De besturende outsourcer is namelijk meer geïnteresseerd in

operational excellence op basis van een functioneel product. Daar waar outsourcer en outsourcee

beide een ondernemende focus hebben wordt over het algemeen een goede total cost of

ownership gerealiseerd, met dien verstande dat bij een innovatief product beter kan worden

uitgegaan van het concept total value of ownership (Wynstra, Hurkens, van der Valk, 2004). De

outsourcer is namelijk in dit gebied meer geïnteresseerd in de gerealiseerde klantwaarde (total

value of ownership) dan in de total cost of ownership.

Op basis van het uitgevoerde onderzoek is de onderstaande outsourcingsmatrix opgesteld. Hierin

worden twee optimale vormen van outsourcing onderkend te weten statische en dynamische

outsourcing. De twee andere vormen van outsourcing zijn suboptimaal. Er doen zich in deze

gebieden vaker problemen voor met de total cost of ownership.

Afbeelding 2 Outsourcingsmodel

In statische outsourcing staat een resource gebaseerde focus centraal. In dynamische

outsourcing staat een kansen gebaseerde outsourcing centraal.


Ten slotte is in het onderzoek de vraag geweest in hoeverre outsourcing een bron van nieuw

ondernemerschap zou kunnen zijn. Deze vraag kan gedeeltelijk bevestigend worden beantwoord.

Voor de statische outsourcing lijkt dit niet echt reëel. Outsourcers zijn hier gericht op continuïteit

ten einde risico’s te mijden. Startende bedrijven kunnen hier moeilijk aan voldoen. Wel wordt

opgemerkt dat MKB-bedrijven met een zeker track-record deze rol wel kunnen vervullen.

Voorwaarde is dan wel dat ze ook zelf een meer besturende stijl hanteren gericht op operational

excellence. Bij ondernemende outsourcers lijken meer mogelijkheden te bestaan voor startende

outsourcees mits zij een sterk innovatief product bieden dat aansluit op de waardecreatie van de

outsourcer. Dat geeft de meeste kans op succes.

Het onderzoek biedt tenslotte diverse mogelijkheden voor vervolgonderzoek. Zo kan zowel een

verdieping worden aangebracht door het onderzoek uit te breiden naar specifiek mislukte

outsourcingscases. Daarnaast is een verbreding mogelijk op basis van de vragenlijst ten einde

een bredere statistische onderbouwing te kunnen realiseren. Daarbij zou tevens het theoretisch

model nader verfijnd kunnen worden door onder andere rekening te houden met de grootte van

de outsourcer en outsourcee.


INHOUD

VOORWOORD ................................ ................................ ......................... 5

SAMENVATTING ................................ ................................ ...................... 7

INHOUD ................................ ................................ ............................... 11

1. INLEIDING ................................ ................................ ...................... 15

1.1 PROBLEMEN MET OUTSOURCING ................................ ........................ 15

1.2 ONDERZOEKSDOELSTELLING ................................ ............................ 16

1.3 ONDERZOEKSVRAAGSTELLING EN DEELVRAGEN ................................ ....... 17

1.4 LEESWIJZER ................................ ................................ ............. 18

2. OUTSOURCING IN BEELD ................................ ................................ .... 19

2.1 INLEIDING OUTSOURCING ................................ .............................. 19

2.2 REDENEN VAN OUTSOURCING................................ ........................... 21

2.3 GEVAREN VAN OUTSOURCING................................ ........................... 22

3. CONCEPTUEEL ONTWERP................................ ................................ ..... 25

3.1 INLEIDING THEORETISCH KADER ................................ ....................... 25

3.2 BEGRIPSBEPALING ................................ ................................ ...... 27

3.2.1 Outsourcing ................................ ................................ 27

3.2.2 Strategische outsourcing ................................ ............... 29

3.2.3 Ondernemerschap ................................ ........................ 30

3.2.4 Total cost of ownership ................................ ................. 36

3.3 THEORETISCH RAAMWERK ................................ .............................. 42

3.3.1 Basismodel ................................ ................................ . 42

3.3.2 Theoretisch model ................................ ........................ 43

3.3.3 Onafhankelijke variabele ................................ ............... 45

3.3.4 Afhankelijke variabelen ................................ ................. 45

3.3.5 Contextvariabelen ................................ ........................ 46

3.3.6 Intermediërende variabelen................................ ............ 46

3.4 HYPOTHESEN ................................ ................................ ............ 56

3.4.1 Hypothesematrix ................................ ......................... 56

3.4.2 Hypothese 1a en 1b................................ ...................... 57

3.4.3 Hypothese 2a en 2b................................ ...................... 59

3.4.4 Hypothese 3a en 3b................................ ...................... 61

3.4.5 Hypothese 4a en 4b................................ ...................... 63

3.4.6 Overzicht hypothesen ................................ ................... 65

4. ONDERZOEKSSTRATEGIE ................................ ................................ .... 67

4.1 ONDERZOEKSMETHODE ................................ ................................ . 67

4.2 KEUZE VAN EEN OUTSOURCINGSDIENST ................................ ............... 71

4.2.1 Type outsourcingsdienst ................................ ................ 71

4.2.2 Soort outsourcingskavel ................................ ................ 72

4.2.3 Keuze van de cases ................................ ...................... 74

4.3 MEETINSTRUMENTEN ................................ ................................ .... 74


4.3.1 Meting Ondernemend management ................................ ... 74

4.3.2 Beoordeling total cost of ownership ................................ . 76

4.3.3 Toetsing hypothesen................................ ..................... 76

4.4 KWALITEITSBEWAKING ................................ ................................ .. 77

5. TOETSING HYPOTHESEN EN DE CASES ................................ ................... 81

5.1 OVERZICHT VAN DE CASES ................................ ............................. 81

5.2 HYPOTHESE 1A ................................ ................................ .......... 82

5.2.1 Case 1................................ ................................ ....... 82

5.2.2 Case 2................................ ................................ ....... 83

5.3 HYPOTHESE 1B ................................ ................................ .......... 84

5.3.1 Case 3................................ ................................ ....... 84

5.3.2 Case 4................................ ................................ ....... 85

5.3.3 Case 5................................ ................................ ....... 87

5.4 HYPOTHESE 2A ................................ ................................ .......... 87

5.4.1 Case 6................................ ................................ ....... 87

5.4.2 Case 7................................ ................................ ....... 89

5.5 HYPOTHESE 2B ................................ ................................ .......... 89

5.5.1 Case 8................................ ................................ ....... 89

5.6 HYPOTHESE 3A ................................ ................................ .......... 90

5.6.1 Case 9................................ ................................ ....... 90

5.7 HYPOTHESE 3B ................................ ................................ .......... 91

5.7.1 Case 10 ................................ ................................ ..... 91

5.7.2 Case 11 ................................ ................................ ..... 92

5.8 HYPOTHESE 4A ................................ ................................ .......... 93

5.8.1 Case 12 ................................ ................................ ..... 93

5.9 HYPOTHESE 4B ................................ ................................ .......... 94

5.9.1 Case 13 ................................ ................................ ..... 94

5.9.2 Case 14 ................................ ................................ ..... 95

6. CROSS-CASE ANALYSE ................................ ................................ ....... 97

6.1 ANALYSE ONDERNEMEND MANAGEMENT ................................ ................ 97

6.2 ANALYSE HYPOTHESE 1 ................................ ................................ . 97




7. REFLECTIE ................................ ................................ ...................... 103

7.1 MANAGEMENTREFLECTIE ................................ ................................ 103

7.1.1 Algemeen ................................ ................................ ... 103

7.1.2 Conclusies outsourcees ................................ ................. 104

7.1.3 Conclusies outsourcers ................................ .................. 104

7.2 REFLECTIE OP ONDERNEMERSCHAP ................................ ..................... 107

7.3 THEORETISCHE REFLECTIE ................................ .............................. 108

7.3.1 Bepaling Ondernemend Management ................................ 108

7.3.2 Type product ................................ .............................. 110

7.3.3 Total cost of ownership model ................................ ........ 111

7.4 ONDERZOEKSREFLECTIE ................................ ................................ 112

7.4.1 Caseonderzoek ................................ ............................ 112

7.4.2 Meting Ondernemend management ................................ ... 113


7.4.3 Bepaling van de total cost of ownership ............................ 114

7.4.4 Analyse en beoordeling van de resultaten .......................... 114

7.5 REFLECTIES VOOR VERVOLG ................................ ............................ 115

8. EINDCONCLUSIES ................................ ................................ ............. 117

BIJLAGE I BEGRIPPENLIJST ................................ ................................ ....... 119

BIJLAGE II TCO-MODEL DOCUMENTSERVICES ................................ ............... 123

BIJLAGE III VRAGENLIJST ONDERNEMEND MANAGEMENT ................................ . 125

LITERATUURLIJST ................................ ................................ ................... 131

INDEX ................................ ................................ ................................ .. 137


1. INLEIDING

1.1 Problemen met outsourcing

Veel organisaties hebben diensten en processen door middel van outsourcing buiten de eigen

organisatie geplaatst. De meest voorkomende vormen van outsourcing zijn cateringdiensten en

schoonmaakdiensten. De laatste tien jaar is een toenemende trend ontstaan om bedrijfskritische

processen door middel van business-process-outsourcing (BPO) uit te besteden. Steeds vaker

worden call-centers, HRM-afdelingen en financiële afdelingen uitbesteed. In de verzekeringsmarkt

worden polisverwerkings- en schade-acceptatieprocessen uitbesteed ofschoon de markt nog

terughoudend is. Voorbeelden van aanbieders van BPO-diensten zijn Accenture en Turien. Turien

is een assuradeur in Alkmaar die in toenemende mate business-process-outsourcingsdiensten

aanbiedt binnen de verzekeringsmarkt. In de hypothecaire markt is Stater in Amersfoort een

bekende naam. Zij verzorgt voor een aantal banken en hypotheekinstellingen ook door middel

van business process outsourcing de hypotheekadministratie.

In de ICT-markt is de trend van outsourcing scherper ingezet. Steeds vaker worden essentiële

processen en systemen uitbesteed. Er lijkt een schaalvergroting plaats te vinden. Daar waar dit

enkele jaren geleden nog onbespreekbaar was, worden nu grote stappen gezet. Een recent

voorbeeld is de outsourcing van belangrijke ICT-activiteiten van ABN-AMRO naar IBM. Ook ING

heeft besloten belangrijke delen van haar ICT uit te besteden. Hiermee zijn ruim 4100 ICT-ers

betrokken. Nog een bekende naam in dit rijtje is Ahold. Zij heeft recent besloten haar ICT uit te

besteden aan EDS. Het gaat in veel gevallen om outsourcing aan grote full-service

dienstverleners zoals Getronics PinkRoccade, CapGemini, EDS, IBM en Atos Origin. Outsourcing

naar het buitenland, de zogenaamde offshoring, lijkt deze trend nog verder te versterken. Er zijn

echter ook tegengestelde geluiden te horen. Zo zijn bijvoorbeeld de Rabobank en Fortis

terughoudend met hun uitbesteding van ICT-processen. Zij blijven kernprocessen hoofdzakelijk in

eigen huis uitvoeren en hanteren hierbij duidelijke strategische overwegingen.

Ook vanuit een ander perspectief is outsourcing relevant. Er is grote behoefte aan nieuw

ondernemerschap in het kader van het creëren van nieuwe banen. Hiervoor wordt verwezen naar

het rapport “Maatschappelijke urgentie van ondernemerschap” (Wennekers, Meijaard, Vroonhof

en Bosma 2005). Outsourcing kan daarbij een belangrijke rol spelen. Een voorwaarde is dat

kleine bedrijven en startende ondernemers meer gezien worden als serieuze partners die hierin

een rol kunnen vervullen. Vanuit de grote organisaties dienen spinn-offs meer serieus een kans te

krijgen in het kader van nieuwe innovaties en productontwikkeling.

Gelijktijdig aan de trend van outsourcing zijn steeds vaker ontevreden geluiden te horen. Vaker

liggen aanbieder en afnemer met elkaar overhoop. Contracten worden opengebroken en

regelmatig wordt de rechter ingeschakeld wegens wanprestatie van de aanbieder of het niet

nakomen van afspraken door de afnemer. Het is dan geen wonder dat outsourcing naar kleine

aanbieders met nog meer scepsis wordt bekeken. Kort geleden sprak Jacob Verschuur, directeur

Ernst & Young ICT Leadership, nog over “Vertrouwen in dienstverleners neemt verder af. Het

verwachtingspatroon en de realiteit moeten dichter naar elkaar toekomen.” Ook hij geeft aan dat

de markt van outsourcing hoofdzakelijk bij de grote bedrijven groeit. Hoe kan het toch dat dit

alleen bij de grote bedrijven kan? De genoemde ontevredenheid doet de vraag rijzen of het beter

managen van de verwachtingen werkelijk de bron van de problemen vormt. Kunnen de

problemen bij strategische outsourcing door een beter verwachtingsmanagement eenvoudig

worden opgelost? Het lijkt te simpel om waar te zijn. Kan het ook niet zo zijn dat we in Nederland

erg snel zijn met onze ontevredenheid en klagen we gewoon niet te veel? Het gras bij de buren is

immers al snel groener dan het onze. Mijn conclusie is dat er meer aan de hand moet zijn.


1.2 Onderzoeksdoelstelling

Strategische outsourcing kom ik regelmatig tegen in mijn adviespraktijk, maar telkens ontbreken

de theoretische kaders en achtergronden waarom problemen bestaan bij outsouricng. In het

verleden ben ik verantwoordelijk geweest voor een drietal grote outsourcingen van ICT bij een

verzekeringsmaatschappij. Een vierde outsourcing werd voortijdig stopgezet en afgeblazen omdat

er bij het topmanagement geen vertouwen bestond in het traject. Telkens weer ontbrak een

duidelijk theoretisch kader. Kortgeleden heb ik een advies geven over een outsourcing bij een

zorginstelling. Ook hier bestond wantrouwen tegenover de aanbieder en werd een inbesteding

overwogen. De voorgaande ervaringen boeien mij bijzonder en daarom heb ik besloten mijn

scriptieonderzoek hierover te houden. Wat mij bij outsourcing interesseert is de vraag hoe het

toch komt dat enerzijds de trend zich verder lijkt door te zetten terwijl anderzijds er veel

ontevredenheid bestaat, daar waar men heeft uitbesteed. Zijn er theoretische modellen of

kunnen deze ontwikkeld worden die aanbieders en afnemers kunnen helpen? Dat de trend naar

outsourcing niet valt te stoppen daar is iedereen het over eens. In een steeds verder gaande

netwerk-economie gaan bedrijven meer en meer in een structuur van relaties functioneren. Daar

waar bedrijven echt goed in zijn, zullen zij zich verder in gaan specialiseren. Andere activiteiten

stoten ze af of kopen ze in. Het verhogen van de toegevoegde waarde in deze netwerkrelaties is

echter niet eenvoudige zoals in de praktijk vaak blijkt. Daarbij spelen ook kosten een belangrijke

rol. In deze scriptie zal hiervoor het begrip total cost of ownership worden gehanteerd. Gezien de

sterke internationale concurrentie met een toenemende druk op de lonen in het westen, ligt

hierbij een grote uitdaging voor succesvolle vormen van outsourcing.

De scriptie heeft de volgende onderzoeksdoelstelling.

De doelstelling van het onderzoek is om aanvullende theoretische verklaringen te zoeken op basis

van een praktijkgestuurd onderzoek, voor de succes- en faalfactoren van strategische outsourcing

bij een afnemer, in termen van de gerealiseerde total cost of ownership vanuit de invalshoeken

strategisch management en entrepreneurship als aanvulling op de reeds onderzochte

benaderingen.

De scriptie probeert op basis van de voorgaande overwegingen een bijdrage te leveren aan het

verbeteren van het succes van strategische outsourcing en de onderliggende total cost of

ownership. Zij dient een gereedschap op te leveren dat gebruikt kan worden naast de al

bestaande instrumenten om te bepalen of outsourcing wenselijk is en welke outsourcingspartners

geschikt kunnen zijn. Daarnaast dient het gereedschap bruikbaar te zijn bij het uitvoeren van een

audit op een lopende outsourcing. Daarmee wordt beoogd een instrument te ontwikkelen dat

gebruikt kan worden binnen de adviespraktijk.

In het onderzoek zullen verschillende theorieën met elkaar worden gecombineerd. Allereerst zal

gebruik worden gemaakt van theorieën op het gebied van entrepreneurship. Daarbij wordt

entrepreneurship binnen een brede context geplaatst in combinatie met strategisch management.

Vervolgens wordt aan de hand van alliantietheorieën uit strategisch management, die zich richten

op de creatie van houdbare concurrentievoordelen, een relatie gelegd naar total cost of ownership

van een outsourcingsdienst. Hierbij wordt ook gebruik gemaakt van theorieën op het gebied van

de transaction costs economics.


1.3 Onderzoeksvraagstelling en deelvragen

De scriptie heeft de volgende centrale onderzoeksvraag.

Wat is de invloed van ondernemerschap aan de zijde van de aanbieder (in het vervolg te noemen

de outsourcee) en de afnemer (in het vervolg te noemen de outsourcer) op een strategische

outsourcing en meer in het bijzonder op de total cost of ownership bij de afnemer van deze

strategische outsourcing.

Deze centrale onderzoeksvraag is nader onderverdeeld in de volgende deelvragen:

1. Op welke wijze kan de mate van ondernemerschap voor de outsourcer en de outsourcee

meetbaar en objectiveerbaar worden gemaakt?

2. Op welke wijze is total cost of ownership opgebouwd en welk verband bestaat er naar de

gerealiseerde customer value?

3. Wat is het effect van de mate van ondernemerschap op het ontwikkelen en produceren

van een outsourcingsdienst bij de outsourcee?

4. Wat is het effect van de mate van ondernemerschap op het afnemen en gebruiken van een

outsourcingsdienst bij de outsourcer?

5. Welke verband kan worden onderkend tussen de combinatie van ondernemerschap aan de

zijde van de outsourcer en de zijde van de outsourcee op de total cost of ownership?

6. Waarin verschillen een kleine outsourcee en een grote outsourcee van elkaar in de

realisatie van een gunstige total cost of ownership?

7. Welke aanbevelingen kunnen worden gedaan voor het aangaan van een

outsourcingsrelatie?

Zoals de titel van de scriptie aangeeft is gekozen voor strategische outsourcing. De vraag is

hierbij wat moet worden verstaan onder outsourcing en strategische outsourcing? Wanneer is

outsourcing niet strategisch? Bij de begripsbepaling in het conceptueel ontwerp zal hier nader op

worden ingegaan. Voorlopig zal worden volstaan met de volgende werkdefinitie.

Strategische outsourcing betreft het buiten de organisatie plaatsen van interne processen naar

een dienstverlener (de outsourcee), waarbij sprake is van overdracht van mensen en middelen,

waarna de uitbestedende partij (de outsourcer) op basis van reguliere betalingen de uitbestede

dienst weer inkoopt.


1.4 Leeswijzer

Bijgaand is een leeswijzer opgesteld om de scriptie sneller te kunnen lezen waarbij de

wetenschappelijke aspecten achterwege worden gelaten.

subparagraaf 3.2.1 en 3.2.2 definiëren de begrippen outsourcing en strategische

outsourcing;

subparagraaf 3.2.3 (conclusies) definieert het begrip ondernemerschap;

subparagraaf 3.4.1 komt vervolgens de hypothesematrix uit het conceptueel model aan de

orde;

paragraaf 7.1 bevat de managementreflectie;

paragraaf 7.2 bevat de reflectie op ondernemerschap;

hoofdstuk 8 eindconclusies.


2. OUTSOURCING IN BEELD

2.1 Inleiding outsourcing

Outsourcing is een groeiend fenomeen. Door de trend naar offshoring staat outsourcing steeds

vaker in de negatieve belangstelling door het banenverlies dat dit oplevert. Toch biedt

outsourcing veel kansen voor bedrijven. Corbett (2004) spreekt in dit verband over de

Outsourcing Revolution. Bedrijven en overheidsorganisaties kunnen 10% tot zelfs 100%

productiviteitsverbetering en verbetering in concurrentiepositie realiseren door het outsourcen

van kritische maar nog geen directe core-business processen. Deze verbetering kan daarnaast

worden bereikt door partners te selecteren die toegevoegde waarde bieden waarmee de

concurrentiekracht van de organisatie kan worden vergroot.

Outsourcing is gebaseerd op het begrip sourcing, dat wil zeggen het gebruik maken van bronnen

voor het verkrijgen van mensen en middelen ten behoeve van de realisatie van producten en

diensten (Corbett, 2004). Outsourcing betekent het naar buiten brengen van deze bronnen die

aanvankelijk binnen de eigen organisatie zijn gepositioneerd. Corbett zegt hierover dat in de

klassieke visie op een organisatie, een organisatie in haar ontwerp verticaal is geïntegreerd en in

voldoende mate onafhankelijk is in de ontwikkeling en productie van haar producten en diensten.

Deze verticale integratie wordt tot stand gebracht door een hiërarchische

commandobeheersstructuur die onafhankelijk is in termen van eigendom en het managen en

beheersen van zoveel mogelijk productiefactoren. Door outsourcing vindt er een desintegratie

plaats van de verticaal geïntegreerde organisatie waarbij er een marktgedreven proces ontstaat.

Delen van producten en diensten worden ingekocht op de markt bij toeleveranciers. Outsourcing

is een bepaalde vorm van inkooptransactie waarbij mensen en middelen worden overgenomen

van een organisatie waarbij de dienstverlening door een leverancier wordt voortgezet. Dyer

(1997) ziet outsourcing als een vorm samenwerking tussen organisaties naast diverse andere

vormen van samenwerking.

Jacobides (2005) heeft onderzocht hoe markten ontstaan als gevolg van het opdelen van

organisaties en het specialiseren van organisaties. Volgens hem moet er voldaan zijn aan de

volgende condities:

1. de coördinatie langs verschillende delen van de waardeketen kan worden vereenvoudigd

als gevolg van een lagere taakinterdependentie. De coördinatie tussen opeenvolgende

fasen in de waardeketen wordt dan vereenvoudigd;

2. wanneer informatie kan worden gestandaardiseerd waardoor ze eenvoudig te specificeren,

goed te verzenden en universeel te begrijpen is;

Als de coördinatie tussen de opeenvolgende fasen niet kan worden vereenvoudigd of het is

moeilijk of onmogelijk om een externe partij de uitvoering van zo'n fase te laten uitvoeren, zal er

ook geen markt ontstaan. De wederkerige (reciprocal) en gemeenschappelijke (pooled)

onderlinge afhankelijkheid (Thompson 1967) in processen bemoeilijken dan de externe uitvoering

van deze processen door een externe partij volgens Jacobides (2005).

De ontwikkeling van outsourcing verschilt sterk per type dienst, per branche en per markt

(nationaal en internationaal). In de Nederlandse markt zijn bijvoorbeeld ABN-AMRO en ING volop

bezig met outsourcing van hun ICT. Verzekeraars waren vooralsnog huiverig maar beginnen ook

in toenemende mate met strategische outsourcing. Dat kan betrekking hebben op specifieke ICT-

systemen zoals bijvoorbeeld een polisinformatiesysteem. Steeds vaker gaat het over business-

process-outsourcing (BPO) van complete bedrijfsprocessen. Een voorbeeld hiervan is de

outsourcing van de schadebehandeling door AXA. Het eind van dit soort ontwikkelingen is nog

lang niet in zicht. Daar staat tegenover dat de Rabo-bank om strategische redenen juist niet kiest


voor outsourcing. Kennelijk is niet elke organisatie en elke branche overtuigd van outsourcing. Zo

wordt in de zorgmarkt nog betrekkelijk weinig gebruik gemaakt van outsourcing.

TPI is een onderzoeksbureau dat onderzoek doet naar outsourcing voor de Amerikaanse en de

Europese markt. Haar index voor Europa is bijgaand weergegeven.

Afbeelding 3 TPI Outsourcingsindex 2005 voor de Europese markt

Op basis van deze index kunnen de volgende constateringen worden gedaan.

1. Het totale outsourcingsvolume voor de Europese markt bedraagt ongeveer 54 biljoen Euro.

Dit volume is tussen 2005 en 2006 niet meer gestegen.

2. Het IT-volume lijkt enigszins te dalen met 3% tot 5% terwijl het BPO-volume stijgt met

10% tot 15%.

TPI constateert ook een andere belangrijke ontwikkeling op het gebied van outsourcing. Deze is

weergegeven in de volgende figuur.


Afbeelding 4 Getekende contracten 2005

In 2005 wordt een groei geconstateerd in het aantal gesloten contracten. De oorzaak hiervan kan

zijn, dat vaker kleine contracten worden gesloten en dat meer gebruik wordt gemaakt van

selectieve outsourcing (Lacity, Willcocks en Feeny, 1996). Verder constateert TPI tenslotte een

toenemende diversiteit in grote serviceproviders in de outsourcingsmarkt.

2.2 Redenen van outsourcing

De klassieke vorm van organiseren in de vorm van een verticaal geïntegreerde organisatie is

volgens Corbett (2004) niet meer wenselijk en zelfs niet meer mogelijk vandaag de dag. Op de

eerste plaats is de snelheid van veranderingen zodanig toegenomen dat er een enorme verkorting

van de investeringscycli is ontstaan. Concurrentievoordelen van een organisatie duren korter en

korter. Dit heeft geleid tot een sterke opgaande spiraal in investeringen. Op de tweede plaats valt

de verticaal geïntegreerde organisatie steeds meer uit elkaar omdat veel operationele activiteiten

meer gespecialiseerd zijn en door kennis worden gedreven. De snelle ontwikkelingen maken het

onmogelijk voor een organisatie om in al haar activiteiten de beste van de klas te blijven.

Wanneer slechts één activiteit van de organisatie onder het standaardniveau van excelleren

functioneert, verlaagt dit het totale resultaat van de organisatie in termen van een lagere

performance, hogere kosten en een grotere concurrentie-achterstand.

Voor outsourcing kunnen verschillende motieven worden gehanteerd waarom een organisatie

kiest voor outsourcing (Corbett, 2004). Deze motieven zijn:

kostenbesparingen;

kennisvaardigheden verwerven;


investeringskapitaal vrijmaken;

strategische overwegingen, waaronder het vergroten van de focus;

transformatie van de organisatie.

Quinn (1999) noemt steeds vaker als overweging om outsourcing in te zetten het hefboomeffect

waardoor kennisvaardigheden sneller kunnen worden verkregen in de organisatie. Hij ziet

outsourcing als kans voor organisaties om hun winsten te vergroten en noemt daarbij nog een

aantal extra motieven:

het verkrijgen van een hogere toegevoegde waarde dan een interne dienst kan bieden door

flexibele en meer geïntegreerde diensten;

het vergroten van de vaardigheden in het bedrijf om de innovaties te kunnen blijven volgen

door samen te werken met de best-in-world kennisbronnen;

het bereiken van cross-divisionele coördinatie;

het vergroten van de aandeelhouderswaarde.

Outsourcing om kostenoverwegingen wordt al geruime tijd toegepast zoals Linder (2004)

aangeeft. De doelstelling hiervan is om activiteiten uit te besteden die niet tot de kernprocessen

van de organisatie behoren ten einde kosten te kunnen besparen en een grotere strategische

focus te kunnen aanbrengen. Vandaag de dag zijn er echter steeds vaker meer fundamentele

argumenten. Zo wordt outsourcing gebruikt om snelle organisatieveranderingen door te voeren of

om nieuwe business-strategieën te lanceren of om de organisatiegrenzen te herdefiniëren. Deze

vorm van outsourcing noemt Linder transformationele outsourcing. Zij onderkent vier

verschillende variaties op transformationele outsourcing:

1. snelle startup;

2. pad naar groei;

3. veranderingskatalysator;

4. radicale vernieuwing.

Transformationele outsourcing wordt veel toegepast in situaties waarin er behoefte is aan een

snelle start en een groei met expertise van buitenaf. Veelal worden in deze situatie prijsafspraken

gemaakt op basis van de gerealiseerde omzet of het volume. De kosten van outsourcing zullen in

deze situatie meestal hoger zijn dan de kosten bij een interne uitvoering, maar daar staat

tegenover dat een snelle marktintroductie omzet kan genereren. Dit is gunstig voor de

noodzakelijke cashflow van een startend bedrijf.

2.3 Gevaren van outsourcing

Outsourcing kan ook gevaren met zich meebrengen. Bettis, Bradley en Hamel (1992) beschrijven

de spiraal van de teruggang, waarbij in eerste instantie enkele bedrijven in een incrementele

outsourcing spiraal terecht komen. Later groeit dit uit tot een bedrijfstak en zelfs een regio. Voor

een individuele organisatie vormt de rol van outsourcing in de daling van omzetten en winsten

het begin. Er ontstaat een toenemende druk op onderpresterende bedrijfsonderdelen om hun

kosten te verlagen en hun winst te verhogen. Deze attentie is een natuurlijke uitbreiding die

gevoeld wordt door Raden van Bestuur om een continue groei in de opbrengsten per aandeel te

realiseren. In het artikel stellen zij dat kosten pas echt concurrerend gemaakt kunnen worden

door substantiële productontwikkeling en productieverbeteringen, inclusief een mogelijke

offshoring van productie of door selectieve outsourcing. Divisiemanagement is echter veelal sterk

gericht op het zoeken naar kostenbesparingen ten einde meer concurrerend te worden. Hogere


omzetten worden wel overwogen maar worden niet zo agressief ingezet omdat deze ook uitgaven

op het gebied van adverteren, promotie, productontwikkeling met een bijbehorende verkoopstaf

tot gevolg hebben hetgeen in eerste instantie resulteert in kosten. Als dan het kostenniveau bij

outsourcing initieel verbetert, zoals vaak het geval is, dan is de initiële wijsheid bevestigd dat

outsourcing de goede keuze is. De conclusie is dat pure outsourcing om kosten te besparen

zonder dat daar productinnovatie en vernieuwing tegenover staat leidt tot een fundamentele

uitholling van de organisatie.

Een ander gevaar bij outsourcing is de herallocatie van de overhead (Bettis, Bradley en Hamel).

Overhead wordt veelal bepaald op basis van productie-omvang. Juist door outsourcing wordt de

interne productie teruggebracht en wordt navenant ook de overhead teruggebracht. Bedrijven die

hun productiekosten verder terugdringen vinden het daardoor steeds moeilijker om een product

te ontwikkelen dat produceerbaar is en dat gebruik maakt van de voordelen van de laatste

technologieën. Daarmee krijgt outsourcing vervelende bijwerkingen.

De discussie is tot dusver gericht geweest op één enkel bedrijf in de adoptie en expansie van

outsourcing en de waarschijnlijke teruggang in producten en competenties of vaardigheden in de

bijbehorende procestechnologie. Bettis, Bradley en Hamel stellen vervolgens dat extensieve

outsourcing, zoals is geïnitieerd in een grote in divisies opgedeelde onderneming binnen een

onderpresterende bedrijfstak, zich snel kan uitbreiden naar andere bedrijven met businessunits in

dezelfde bedrijfstak.

Ook Quinn (1994) noemt in zijn artikel over Strategic Outsourcing een aantal gevaren van

outsourcing. De organisatie kan enerzijds kritische vaardigheden verliezen of juist de verkeerde

vaardigheden ontwikkelen. Daarnaast kunnen cross-functionele vaardigheden verloren gaan. Het

gaat hierbij om interacties tussen deskundige medewerkers in de verschillende functionele

activiteiten van de organisatie. Juist deze interacties kunnen onverwachte nieuwe inzichten

verschaffen of oplossingen bieden. Anderzijds noemt Quinn ook dat in een aantal business-

studies is aangetoond dat tweederde van de innovaties ontstaan op het grensvlak van de klant-

leverancier-relatie. In die zin biedt outsourcing toch ook weer veel positieve elementen.

Een laatste gevaar dat Quinn noemt, is het risico op het verliezen van de controle over de

leverancier. Echte problemen ontstaan als de leverancier andere prioriteiten hanteert die niet

overeenkomen met de eigen organisatie. In het theoretisch model wordt hierop ingegaan op basis

van de principaal-agent-theorie. Bovendien kunnen leveranciers na voldoende knowhow te

hebben opgebouwd van de markt, de klant passeren en zelf rechtstreeks diensten gaan

aanbieden. Op dat moment is de aanvankelijke leverancier een geduchte concurrent geworden.

Veel organisaties zijn bang dat zij onvoldoende kennis kunnen onderhouden om de specialisten

van de leverancier te kunnen managen. Dat vraagt om een adequate aanpak.


3. CONCEPTUEEL ONTWERP

3.1 Inleiding theoretisch kader

In het onderzoek is een inventarisatie uitgevoerd naar de literatuur op het gebied van

outsourcing. Daarbij is de inventarisatie naar een aantal gezichtspunten gegroepeerd. In de

onderstaande tabel is deze inventarisatie opgenomen.

Nr Perspectief Auteur Toelichting

1. Strategisch Quinn en Hilmer

(1994) en Quinn

(1999)

Strategische outsourcing en het

hefboomeffect op kennisvaardigheden.

2. Quinn (2000) Business Process Outsourcing met twee

doelen: Nieuwe product-introducties en

innovaties.

3. Alexander en Young

(1996)

Creëren van meer simpele en flexibele

organisaties.

4. Linder, Cole en

Jacobson (2002) en

Linder (2004)

Business-transformatie door outsourcing.

5. Grossman en

Helpman (2002)

Integratie versus outsourcing.

6. Corbett (2004) Business Process Outsourcing als een

marktgedreven proces in een steeds

internationaler en globaler wordende markt

met hyper-concurrentie.

7. Waarde en

Resultaat

Gilley en Rasheed

(2000)

Outsourcing en haar effect op de

bedrijfsperformance.

8. Bryce en Useem

(1998)

De impact van outsourcing op de waarde van

een bedrijf.

9. IBM-onderzoek

(2005)

IBM concludeert op basis van uitgebreid

onderzoek dat er een positieve relatie bestaat

tussen outsourcing en de verlaging van de

SG&A uitgaven en de verhoging van de ROA

en ROI.

10. Juma’h en Wood Outsourcingsimplicaties op de

winstgevendheid en liquiditeit van een bedrijf.


11. Risico’s Bettis, Bradley en

Hamel (1992)

Outsourcing kan een industriële teruggang

veroorzaken in een gehele bedrijfstak door

het “me-to” effect.

12. Earl (1996) De risico’s van outsourcing van IT.

13. Quinn, Julien en

Negrin (2000)

Strategische sourcing en risico-management.

14. Deloitte (2005) Outsourcing zou niet alleen op basis van de

verwachte kostenbesparingen moeten worden

gebaseerd om het risico groot is dat deze niet

worden gerealiseerd.

15. Aanpak Delen (2005) Delen gaat in zijn promotieonderzoek met

name in op de decisionfactoren (wanneer wel

en niet outsourcen) en de controlfactoren

(waarop outsourcing moet worden bestuurd).

Zijn onderzoek richt zich op IT-outsourcing.

16. Sislian en Satir,

(2000)

Strategisch sourcingsraamwerk.

17. Gottschalk en Solli-

Saether (2006)

Maturitymodel voor IT-outsourcingsrelaties.

18. Transaction

Costs

Economics

Ang en Staub,

(1998)

Een onderzoek bij banken in de VS toont aan

dat IT-Outsourcing sterk wordt beïnvloed

door de kostenvoordelen die leveranciers

bieden.

19. Murray en Kotabe

(1999)

Een aangepaste transactiekostenanalyse.

20. Principal

Agent

Logan (2000) Zij ziet op basis van de principal agent

theorie drie oorzaken van problemen bij

outsourcing: het spanningsveld tussen

resultaat versus gedrag beloonde contracten;

het verschil in doelen en verwachte

klantwaarde; de ontoegankelijkheid tot

informatie.

Tabel 1 Literatuur Outsourcing

De volgende constateringen worden gedaan op basis van deze inventarisatie:

1. De strategische invalshoek is een veel genoemd argument bij outsourcing;

2. De meeste artikelen gaan in op de afnemerszijde van outsourcing. Waarom kiest een

organisatie voor outsourcing, wat zijn de risico’s en welke stappen moeten worden

doorlopen. Er zijn veel minder artikelen die ingaan op de aanbiederszijde;

3. Er is weinig onderzoek gedaan naar de directe relatie tussen outsourcing en de

bedrijfsperformance in termen van omzet en ROI. Met name het onderzoek van Gilley en

Rasheed (2000) inzake het effect op de bedrijfsresultaten is daarom interessant. Ook een

onderzoek dat door IBM is uitgevoerd, is hierbij interessant. IBM claimt dat in vrijwel alle


gevallen ITO-outsourcing een positieve business value oplevert door een hogere EBIT, een

verlaging van de SG&A kosten en een hogere ROA.

4. Er zijn nauwelijks verbanden gelegd tussen outsourcing en ondernemerschap. Dat mag op

zijn minst opvallend worden genoemd omdat door de heden ten dage verdergaande

verticale desintegratie steeds meer nieuwe markten ontstaan met nieuwe bedrijvigheid

(Jacobides, 2005). Dit is bij uitstek het terrein van ondernemerschap door het initiëren

van nieuwe business initiatieven (Shane 2000).

Op grond van deze overwegingen is gekozen om het strategisch perspectief en het ontbrekende

ondernemerschapsperspectief te kiezen als basis voor het theoretisch raamwerk van deze

scriptie. Op basis hiervan is gezocht naar verbanden tussen ondernemerschap en outsourcing. De

bovenstaande inventarisatie biedt hiervoor echter te weinig houvast. Alleen Linder (2004) met

haar transformationele outsourcing noemt outsourcing een manier om een snelle startup te

kunnen vormen en waarbij belangrijke diensten worden ingekocht. Wederom gaat dit uit van het

afnemersperspectief. Daarom is het ondernemerschapsperspectief zowel vanuit de aanbieders-

als afnemerszijde onderzocht en zijn hiervoor aanvullende theoretische concepten gezocht.

Met betrekking tot de keuze voor de invalshoek van ondernemerschap kan nog een belangrijke

vraag worden gesteld. Hoe komt het dat deze invalshoek bij outsourcing zo weinig is onderzocht

terwijl het een voor de handliggende keuze lijkt? Is er misschien sprake van een niche in het

onderzoeksgebied van outsourcing en is het dan zinvol dit nader te onderzoeken? Mogelijk

hebben andere wetenschappers zich deze vraag ook gesteld en hebben zij geconstateerd dat het

geen zinvol onderzoeksgebied betreft. De onderzoeker laat deze keuze graag bij de lezer liggen.

Wel wil hij er het volgende over opmerken. Outsourcing zou, zoals is opgemerkt in de inleiding,

een bron van nieuw ondernemerschap kunnen zijn. Zou outsourcing bij kleine meer

ondernemende organisaties ook een bron van leerervaring kunnen zijn voor grote organisaties?

En zou het niet zo kunnen zijn, dat deze kleine organisaties al veel langer ervaring hebben met

outsourcing? Ze kunnen dan wel minder resources, kennis en procedures hebben op het gebied

van outsourcing, ze doen het mogelijk veel vaker en wat meer quick en dirty maar daarom

mogelijk niet minder goed en zelfs misschien wel beter. Als dat zo is, dan kan ondernemerschap

als invalshoek bij outsourcing juist ook leerervaringen opleveren. Op grond van deze overweging

concludeert de onderzoeker dat er geen sprake is van een gezochte niche in het

onderzoeksgebied van outsourcing en dat het een zinvol onderzoeksgebied betreft.

3.2 Begripsbepaling

3.2.1 Outsourcing

In de inleiding van de scriptie is de volgende werkdefinitie gehanteerd voor het begrip

outsourcing:

Strategische outsourcing betreft het buiten de organisatie plaatsen van interne processen

naar een dienstverlener (de outsourcee), waarbij sprake is van overdracht van mensen en

middelen, waarna de uitbestedende partij (de outsourcer) op basis van reguliere

betalingen de uitbestede dienst weer inkoopt.

In deze paragraaf zal deze definitie nader worden aangescherpt.

Gilley en Rasheed (2000) hebben een inventarisatie gemaakt naar definities van het begrip

outsourcing. Zij stellen dat er veel verwarring bestaat rond dit begrip. De volgende definities

hebben zij aangetroffen in de literatuur:


1. Loh en Vankatraman (1992) definiëren outsourcing binnen de IT door een externe

leverancier in de vorm van fysieke en/of menselijke resources die zijn geassocieerd met

gehele of specifieke componenten van de IT-infrastructuur in de gebruikersorganisatie;

2. Kotabe (1992) definieert outsourcing als componenten of eindproducten die worden

geleverd aan een internationaal bedrijf door onafhankelijke leveranciers uit de gehele

wereld;

3. Lei en Hitt (1995) definiëren outsourcing als de afhankelijkheid van externe bronnen voor

de productie van componenten en andere waarde-toevoegende activiteiten.

Verder zijn in de literatuur de volgende twee definities gevonden:

1. Bryce en Useem (1998) definiëren outsourcing als de externe betrekking van een product

of dienst die gekoppeld is aan een belangrijke functie of activiteit van de

gebruikersorganisatie. De leverancier produceert over het algemeen het product of de

dienst voor een specifieke businessactiviteit maar soms ook voor een gehele

businessfunctie. De organisatie contracteert de leverancier om het product of de dienst te

betrekken. In sommige gevallen worden meerdere leveranciers gecontracteerd. Onder een

outsourcingsovereenkomst verstaan zij verder de ongoing levering van een product of

dienst van een andere organisatie zonder zelf een financieel risico te nemen;

2. Nagpal (2004) definieert outsourcing als de delegatie door contractuele afspraken van alle

(of delen van) technische middelen, menselijke middelen en het management van

verantwoordelijkheden die zijn geassocieerd met het leveren van een dienst naar een

externe leverancier.

Over het algemeen zo stellen Gilley en Rasheed wordt outsourcing zo breed gedefinieerd dat alle

goederen en diensten die worden ingekocht door een organisatie beschouwd kunnen worden als

outsourcing. Outsourcing slechts te beschouwen als een simpele inkoopactiviteit, beschrijft niet

de ware strategische aard van het onderwerp. Het is dus geen simpele inkoopbeslissing: alle

bedrijven kopen immers elementen in van hun operatie. In tegendeel stellen zij dat outsourcing

minder gebruikelijk is en dat het een fundamentele beslissing is om activiteiten extern uit te

voeren.

Zij stellen dat outsourcing kan voorkomen in twee vormen:

1. substitutie;

2. onthouding.

Ad 1. Substitutie is de meest voorkomende vorm van outsourcing. In dit geval worden interne

activiteiten vervangen door externe inkopen. Deze wijze van outsourcing kan worden

beschouwd als een discontinuering van interne activiteiten (zowel productie als diensten)

en een initiatie van de inkoop hiervan bij een externe leverancier. Substitutie gebaseerde

outsourcing kan worden beschouwd als een vorm van verticale desintegratie zoals dat ook

door Corbett (2004) in § 2.1 is aangegeven.

Ad 2. Outsourcing dient niet beperkt te worden tot activiteiten die worden verplaatst naar een

externe leverancier. Outsourcing kan zich ook voordoen in situaties waarin een organisatie

producten of diensten inkoopt van buiten de organisatie, zelfs wanneer deze producten of

diensten niet eerder in het verleden in de organisatie zijn geproduceerd terwijl wel de

financiële middelen en managementvaardigheden aanwezig zijn. Gilley en Rasheed

noemen dit onthouding gebaseerde outsourcing. Ook deze vorm van outsourcing is uniek

van een reguliere inkoopbeslissing omdat ook besloten had kunnen worden om deze

producten en of diensten binnen de eigen organisatie te produceren. Bij deze vorm van

outsourcing wordt de interne uitvoering van deze activiteiten dus niet gekozen. Als


producten en diensten worden ingekocht waarvoor de financiële en of de

managementvaardigheden ontbreken wordt dit niet beschouwd als outsourcing.

De visie van Gilley en Rasheed heeft geleid tot de volgende definitie voor outsourcing:

Outsourcing betreft de substitutie of onthouding van de interne uitvoering van processen, terwijl

deze wel mogelijk is door de aanwezige financiële middelen en/of managementvaardigheden,

door deze processen te laten uitvoeren door een externe dienstverlener op basis van reguliere

betalingen.

Outsourcing heeft op grond van deze definitie de volgende consequenties.

1. De uitbesteder (outsourcer) draagt zelf geen financieel risico meer voor de dienstverlening

en creëert financiële ruimte voor andere activiteiten.

2. De inbesteder (outsourcee) draagt een financieel risico voor de dienstverlening en

berekent hiervoor een risicopremie (Delen, 2005).

3. In veel gevallen is er sprake van overdacht van mensen en/of middelen naar de

outsourcer ofschoon dit niet noodzakelijk is.

4. De uitbestede dienstverlening wordt in de meeste gevallen belast volgens de

omzetbelasting.

Het gevolg van de zienswijze op outsourcing van Gilley en Rasheed is dat outsourcing afhankelijk

wordt van de situatie. Voor de ene organisatie is er bij een zelfde soort product of dienst sprake

van outsourcing omdat zij de financiële middelen en/of managementvaardigheden bezit terwijl dit

voor een andere organisatie niet het geval is. De definitie van Gilley en Rasheed biedt daarmee

een verfijnde toetsing op outsourcing en kan bovendien worden toegepast op elk type product en

dienst in elk type organisatie. Daarmee is zij volledig generiek toepasbaar. De aanvullende

zienswijze van Bryce en Useem (1998) met betrekking tot het verplaatsen van de financiële

middelen en risico’s is daarbij een goede aanvulling.

3.2.2 Strategische outsourcing

Aanvullend op de vraag wat wordt verstaan onder outsourcing is het van belang te definiëren

wanneer sprake is van strategische outsourcing en wanneer niet. Alexander en Young (1996)

kiezen voor een eenvoudige beoordeling. Wanneer het een outsourcing van een “core” activiteit

betreft dan beschouwen zij dit als strategisch. De vraag is dan of er ook andere soorten van

outsourcing zijn te onderkennen? Corbett (2004) heeft een meer algemeen model ontwikkeld dat

een viertal soorten van sourcing onderkent:

1. commodity sourcing;

2. beachhead sourcing;

3. value sourcing;

4. strategic sourcing.

Het verschil hierbij wordt bepaald door twee dimensies, te weten de benodigde netto

vaardigheden en het netto kostenverschil. Bij de vaardigheden worden verschillende soorten

vaardigheden onderkend zoals het werk dat kan worden uitgevoerd, de snelheid waarmee dit kan

en de flexibiliteit. Strategische sourcing levert volgens Corbett zowel een kostenvoordeel als

vaardighedenverschil op. Een organisatie zoekt bij strategische sourcing beide voordelen.

Een ander mogelijk criterium voor de bepaling of sprake is van een strategische outsourcing is de

mate van interdependentie tussen de primaire processen van de outsourcer met die van de

outsourcee (Verwaal en Hesselmans, 2004). Zij stellen dat wanneer sprake is van een lage mate


aan interdependentie er bij voorkeur wordt uitgegaan van een standaard markttransactie. Daar

waar sprake is van een hoge interdependentie stellen zij een logistieke ketenbesturing voor.

Dyer(2000) definieert daarbij een logistieke keten als een waardeketen waarin de keyspelers een

set van samenwerkingsprocessen hebben gecreëerd die hun in staat stellen samen te werken als

één geïntegreerde organisatie.

Op basis van de invalshoeken van Corbett en Verwaal is gekozen om de invalshoek van Verwaal

te hanteren, die is gebaseerd op interdependentie, omdat dit criterium meer concreet is om vast

te stellen of sprake is van strategische outsourcing. Als tegenhanger wordt hierbij commodity

outsourcing gehanteerd in lijn met de definitie van Corbett. Er is sprake van commodity

outsourcing wanneer een organisatie niet gelijktijdig kostenverlagingen en een toename in

functionaliteit zoekt, maar waarbij zij kostenverlagingen zal willen realiseren, zelfs wanneer dit

leidt tot tradeoffs als gevolg van een vermindering van functionaliteit.

3.2.3 Ondernemerschap

Managers beschrijven ondernemerschap veelal met termen als innovatief, flexibel, dynamisch,

risiconemend, creatief en op groei georiënteerd (Stevenson, 1985). In veel literatuur wordt

ondernemerschap gelijkgesteld met het starten van een nieuw bedrijf, ook wel het klassieke

entrepreneurial problem genoemd (Miles, Snow, 1978). Bij de uitwerking van het begrip

ondernemerschap wordt in de literatuur een veelheid aan stromingen onderkend. Een aantal van

deze stromingen is nader onderzocht op hun bruikbaarheid voor deze scriptie. De doelstelling is

om het begrip ondernemerschap dusdanig te operationaliseren dat het een objectief

meetinstrument wordt waarmee de mate van ondernemendheid objectief en herhaalbaar kan

worden bepaald zowel voor de outsourcee als voor de outsourcer. De volgende stromingen zijn

onderkend:

1. Stevenson (1990) met ondernemend management;

2. Covin en Slevin (1991) en Miller (1983) met ondernemerschap als innovatief

ondernemingsgedrag;

3. Lumpkin en Dess (1996) met het begrip ondernemende oriëntatie;

4. Shane en Venkataraman (1997) en Shane (2000) vanuit het herkennen van opportunities;

5. Davidsson (2001) met een vervolg op ondernemend management.

Deze benaderingen zullen achtereenvolgens worden besproken. Ze zijn in chronologische

volgorde geplaatst teneinde het voortschrijdend inzicht zichtbaar te maken.

Stevenson

De eerste onderzochte benadering van ondernemerschap betreft het concept ondernemend

management van Stevenson (1983). Hij beschouwt ondernemerschap als een op kansen-

gebaseerd organisatiegedrag. Hij stelt daarin twee uitersten tegenover elkaar:

de besturende of administratieve focus, ook wel bewindvoerder genoemd;

de ondernemende focus, ook wel bevorderaar genoemd.

Beide rollen zijn in de volgende tabel tegenover elkaar geplaatst.


Besturende focus Conceptuele dimensie Ondernemende focus

Gedreven door gecontroleerde

resources

Strategische oriëntatie Gedreven door de perceptie

van opportunisme

Evolutionair met een lange

levenscyclus

Commitment naar

opportunisme

Revolutionair met een korte

levenscyclus

Enkel stadium met een

compleet commitment aan

een beslissing

Commitment naar resources Veel stadia met een minimale

tentoonspreiding in elke fase

Eigendom of loondienst van

de benodigde resources

Beheer van resources Episode gericht gebruik van

de benodigde resources

Hiërarchische organisatie Managementstructuur Platte organisatie met

meervoudige informele

netwerken

Gebaseerd op

verantwoordelijkheid en

senioriteit

Beloningsfilosofie Gebaseerd op waardecreatie

Veilig, langzaam en

voortgaand

Groeioriëntatie Snelle groei is topprioriteit;

risico is geaccepteerd om

groei te bereiken

Kansen zoeken beperkt zich

tot de eigen resources;

mislukken wordt bestraft.

Ondernemende cultuur Stimuleren van een brede

zoektocht naar kansen

Tabel 2 Rollen Ondernemend management Stevenson

Het concept van Stevenson is een vrij breed concept (Lumpkin en Dess, 1996, Stevenson en

Jarillo, 1990), waardoor het toepasbaar is in een veelheid aan organisaties van klein tot groot.

Het is daarmee niet beperkt tot slechts het starten van een nieuw bedrijf (Miles & Snow, 1978).

De ondernemende focus lijkt hierin de voorkeursoriëntatie te zijn volgens Stevenson. Echter ook

de besturende organisatie heeft zijn sterke kanten omdat zij een concurrentievoordeel beter zou

kunnen exploiteren (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Zij is bijvoorbeeld beter in het realiseren van

operational excellence. Een vergelijking met het model van de flexibele onderneming van

Volberda (2004) levert een interessante vergelijking op. Volberda onderkent vier typen

organisaties:

1. Rigide organisatie;

2. Planmatige organisatie;

3. Flexibele organisatie;

4. Chaotische organisatie.

De rigide organisatie komt hierin het meeste overeen met de besturende focus in haar meest

zuivere vorm. De chaotische organisatie komt het meeste overeen met de meest pure

ondernemende focus. Volberda zegt hierover dat de toekomstige flexibele onderneming in een

voortdurende staat van oscilleren moet zijn tussen een planmatige en een flexibele organisatie.


Zo nu en dan een chaotische en dus ultiem ondernemende organisatie is daarbij soms

noodzakelijk, mits de organisatie weer terugkeert naar een flexibele organisatie, de zogenaamde

strategische focus. De flexibele organisatie heeft ook veel kenmerken van de ondernemende

organisatie terwijl de planmatige organisatie de nodige karakteristieken van de besturende

organisatie heeft. Operational excellence staat in de planmatige organisatie centraal. Door

schaalgrootte-voordelen worden kostenvoordelen bereikt en kunnen diensten tegen lage kosten

worden aangeboden. Veel outsourcees richten zich op dit model ten einde de klant

kostenbesparingen te kunnen bieden. Voor de meeste outsourcingstrajecten ligt hier veelal het

primaire doel.

Managers hebben in veel gevallen een voorkeur voor de ondernemende focus. De besturende

focus geeft een indruk van stoffig, bureaucratisch en traag, een beeld dat de meeste bedrijven en

overheden niet van zichzelf willen hebben. Slevin en Covin (1990) en Miller (1983, 1988) stellen

echter nadrukkelijk dat bedrijven ook te ondernemend kunnen zijn. Dat wil zeggen dat zij risico’s

nemen of R&D-budgetten spenderen die niet in overeenstemming zijn met de marktomgeving of

met omstandigheden waarin zij aan het concurreren zijn. Op grond hiervan wordt geconcludeerd

dat een optimale mix in ondernemend management wordt gevonden in het centrum van de twee

uitersten.

Covin en Slevin

Covin en Slevin (1991) hebben een conceptueel model ontwikkelt waarin ondernemerschap wordt

beschouwd als een bepaald organisatiegedrag. Het model borduurt voort op een eerder model

van Miller (1993). In het model van Covin en Slevin worden externe, strategische en interne

variabelen onderkend. Deze leiden tot een bepaalde mate van ondernemerschap die weer effect

heeft op de performance van een bedrijf. Het model is ontwikkeld om de mate van

ondernemerschap in grote bestaande organisaties te kunnen meten, maar is ook toepasbaar in

kleine organisaties. Het mooie van het model is dat het externe variabelen betrekt in de mate van

ondernemerschap. Brown, Davidsson en Wiklund (2001) stellen echter dat ondanks de

populariteit van het instrument, het instrument een aantal beperkingen heeft omdat het een mix

van huidige gedragingen en gedragingen in het verleden meet. Een aantal onderzoekers vindt

verder dat het onduidelijk is wat de schaal nu daadwerkelijk meet. Daarmee is het niet zo’n valide

(zie voor validiteit subparagraaf §7.3.1) meetinstrument voor de mate van ondernemerschap.

Lumpkin en Dess

De volgende benadering komt voort uit de ontwikkeling van het begrip ondernemerschap via het

bredere veld van strategisch management. De trend in dit veld is om concepten van strategisch

management op bedrijfsniveau te modelleren in het begrip ondernemerschap (Covin & Slevin,

1991; Miller, 1983). Ook wordt de nadruk gelegd op corporate ondernemerschap als wijze van

groei en strategische vernieuwing voor langer bestaande grote ondernemingen (Guth & Ginsberg,

1990). Daarbij is van belang op welk niveau van analyse de strategische oriëntatie wordt

onderzocht.

Meer in het algemeen wordt vanuit strategisch management de nadruk gelegd op ondernemende

processen dan op het initiëren van nieuwe bedrijvigheid. Ondernemende processen zijn methoden

en besluitvormingsstijlen die managers gebruiken om ondernemend te handelen (Lumpkin en

Dess, 1996). Hieronder wordt ook begrepen het experimenteren met nieuwe technologieën,

nieuwe product-marktcombinaties en een neiging om riskante deelnemingen te initiëren.

Lumpkin en Dess (1996) hebben het begrip ondernemende oriëntatie (OO) ontwikkeld. Dit begrip

is onderverdeeld in de volgende vijf dimensies voor ondernemend handelen:

autonomie;

innovativiteit;


risiconeming;

pro-activiteit;

concurrerende agressiviteit.

Deze dimensies worden gebruikt om de kern van de ondernemende processen te kunnen

onderkennen en deze te meten. Het begrip ondernemerschap beschouwen zij als een meer

specifiek gedefinieerd begrip. Het wordt strikt beschouwd als het starten van een nieuw bedrijf.

Ondernemende oriëntatie is breder gedefinieerd en refereert aan processen, praktijken en

besluitvormingsactiviteiten die kunnen leiden tot een nieuwe initiatief in welke vorm dan ook. Het

is ontstaan uit het strategisch keuzeperspectief van Child (1972) die aanneemt dat nieuwe

kansen succesvol kunnen worden ondernomen door doelvol te handelen (Van de Ven, Poole,

1995). Ondernemende oriëntatie veronderstelt in meer of mindere mate dat al de vijf genoemde

dimensies aanwezig zijn. Bij de start van een nieuwe onderneming als tegenhanger, behoeven

slechts enkele van deze dimensies aanwezig te zijn.

Autonomie refereert in het model van Lumpkin en Dess (1996) aan onafhankelijke acties van

individuele personen of een team in het voortbrengen van ideeën en visies en het tot stand

brengen van deze visies. Innovativiteit reflecteert aan de drang om nieuwe ideeën te stimuleren

en te ondersteunen. Vernieuwing betreft het experimenteren door creatieve processen. Dit moet

resulteren in nieuwe processen, services en technologische doorbraken. Risiconeming heeft veel

verschillende betekenissen en laat zich derhalve niet zo eenvoudig definiëren. In de context van

strategie worden door Baird en Thomas (1985) drie typen strategische risico's onderkend:

deelnemingen in gewaagde projecten;

een relatief grote hoeveelheid middelen alloceren;

veel geleend geld.

Proactiviteit doelt op de mate waarin de besluiten van een organisatie de omgeving vormen door

het introduceren van nieuwe producten, technologieën en administratieve technieken. In de

tegengestelde vorm is een organisatie volgend en reactief (Miller en Friesen 1978). Een bedrijf als

Apple is met de iPod sterk proactief actief in de markt van mobiele MP3 spelers. Een proactieve

organisatie is een leider in plaats van een volger. Concurrerende agressiviteit volgens

Stinchcombe (1965) suggereert dat bedrijven en in het bijzonder jonge bedrijven speciaal gericht

zijn op de betrouwbaarheid van de “nieuwheid”. Daarom nemen ze stappen om zich te

legitimeren door middel van kracht ten opzichte van leveranciers, klanten en concurrenten.

De voorgaande vijf dimensies vormen gezamenlijk een maat voor de mate van ondernemende

oriëntatie. Een probleem is echter dat het begrip nog onvoldoende is geoperationaliseerd.

Daardoor is het minder goed bruikbaar voor een maat van ondernemerschap binnen het kader

van deze scriptie.

Shane & Venkataraman

Shane en Venkataraman (2000) en Shane (2000) definiëren ondernemerschap als een activiteit

die de ontdekking, evaluatie en exploitatie van kansen betreft om nieuwe goederen of diensten te

introduceren al of niet op andere markten. Daarnaast gaat het om nieuwe wijzen van

organiseren, herziene processen en veranderingen in de benodigde materialen door het

organiseren van inspanningen die eerder niet bestonden. Shane (2000) heeft deze definitie

verder geoperationaliseerd in twee richtingen: het starten van een nieuw bedrijf en

zelfwerkzaamheid. Beide richtingen zijn in de scriptie niet verder gedetailleerd onderzocht omdat

ze te weinig concrete aangrijpingspunten bevatten voor het concreet meetbaar maken van

ondernemerschap.


Davidsson

Davidsson (2004) definieert ondernemerschap als het concurrerende gedrag dat marktprocessen

stuurt. Als er geen veranderingen in de markt ontstaan beschouwt hij dit niet als

ondernemerschap. Hij hanteert een matrix waarbij de markt (nieuw en bestaand) tegenover

bedrijven (nieuw en bestaand) worden uitgezet. Op basis daarvan onderkent hij drie situaties als

ondernemerschap:

1. nieuw product of dienst in een nieuwe markt;

2. nieuwe toetreder in een bestaande markt;

3. geografische marktexpansie.

De vierde situatie bij een bestaand bedrijf en bestaande markt, beschouwt Davidsson dus niet als

ondernemerschap.

Ad 1. Bij een nieuw product of een nieuwe dienst wordt iets nieuws in de markt geïntroduceerd.

Daarbij wordt er van uitgegaan dat geen enkele leverancier eerder een vergelijkbaar

product op de markt heeft gebracht. Hij onderkent drie vormen.

Een geheel nieuw product of een geheel nieuwe dienst die correspondeert met een

Schumpeteriaanse benadering (Schumpeter 1934).

Een package-deal die refereert aan een combinatie van een producten/of

serviceconcept dat relatief uniek is ten opzichte van wat eerder is aangeboden in de

markt, ofschoon geen enkele component binnen de package nieuw is. Dit is wat

Bhave (1994) noemt een nieuw business-concept en wat Amit en Zott (2001) in

gedachten hebben bij een nieuw businessmodel, zolang het concept of model maar

vernieuwing in zich heeft zoals dat door de kopers en concurrenten wordt gezien. In

sommige gevallen valt dit binnen Schumpeter's categorie van reorganisatie van een

totale industrie.

Als derde ziet Davidsson een nieuwe positionering in de markt door een nieuwe

prijsprestatie als ondernemerschap. Dit creëert niet zozeer een nieuw aanbod in de

markt, maar stuurt de markt omdat het de keuzevrijheid voor de klant stuurt en

concurrenten dwingt om hun aanbiedingen te veranderen. Kirzner (1973) bespreekt

expliciet de aanbieding van het zelfde product of dienst tegen een lagere prijs als

een vorm van ondernemerschap. Een procesinnovatie of een organisatiewijziging

zal vaak de onderliggende oorzaak zijn van de nieuwe prijs-waardeverhouding. Het

kan ook een strategische koerswijziging betekenen die afhangt van verwachte

economies of scale door wijziging van een laag volume met een hoge marge naar

een herziene strategische propositie met een hoog volume en een lage marge.

Dergelijke veranderingen hebben volgens Davidsson gevolgen voor de markt en

zijn dus volgens hem per definitie ondernemend.

Ad 2. Op de tweede plaats ziet Davidsson een nieuwe toetreder als ondernemerschap. Daarin

gaat het niet alleen om een nieuwe innovatieve aanbieder maar ook om een imitatieve

toetreder (Aldrich, 1999) en (Aldrich & Martinez, 2001). De reden dat een imitatieve

toetreding wordt beschouwd als ondernemerschap is dat zulke toetredingen het

marktproces sturen in de zin dat klanten additionele keuzen krijgen en dat het bestaande

aanbieders stimuleert om hun gedrag aan te passen aan deze nieuwe concurrentie.

Ad 3. De laatste vorm van ondernemerschap volgens Davidsson is een geografische expansie.

Omdat ondernemerschap is gedefinieerd vanuit het marktperspectief vormt de

geografische marktexpansie nadrukkelijk onderdeel van ondernemerschap. Het is

weliswaar een “simpele” herhaling van oude marktsuccessen in een nieuwe context,


waarbij de activiteiten niet langer nieuw zijn vanuit het perspectief van de organisatie. Hun

introductie in een nieuwe geografische markt is wel degelijk een sturing van deze nieuwe

markt. Immers vanuit het perspectief van de klanten en concurrenten in deze nieuwe

markt, kan het als revolutionair worden beschouwd. Als de toetreding succesvol is

reflecteert het aan een Schumpeteriaanse “new market” categorie van economische

ontwikkeling.

Samengevat beschouwt Davidsson alle activiteiten vanuit een bedrijf of organisatie ondernemend

wanneer het een nieuwe markt betreft of wanneer het de bestaande marktverhoudingen

beïnvloedt. Dat betekent dat de mate van ondernemerschap gemeten moet kunnen worden op

basis van deze markteffecten. Daarmee is het begrip ondernemerschap aanzienlijk breder

gedefinieerd dan Shane en Venkataraman (1997) dit hebben gedefinieerd. Tevens is een meting

volgens Davidsson meer een externe dan een interne meting gezien haar focus op de

markteffecten.

Conclusies begrip ondernemerschap voor de scriptie

Voor het meten van ondernemerschap is in deze scriptie gekozen voor het begrip ondernemend

management gebaseerd op het concept van Stevenson (1983). Hiervoor zijn de volgende

argumenten gehanteerd:

1. Ondernemend management heeft een bredere oriëntatie van ondernemerschap dan

slechts het starten van een nieuw bedrijf, waardoor het concept goed toepasbaar is in

grote bestaande organisaties. Daarmee wordt tevens een betere relatie mogelijk met het

initiëren van outsourcing binnen een outsourcer enerzijds en het ontwikkelen van nieuwe

outsourcingdiensten bij een outsourcee anderzijds.

2. Het concept van Stevenson is door Brown, Davidsson en Wiklund (2001) nader

geconcretiseerd in een objectief meetinstrument dat in de praktijk is getoetst. Daarmee

kan ondernemend management relatief goed objectief worden vastgesteld binnen een

organisatie.

Brown, Davidsson en Wiklund hebben het model van Stevenson nader geconcretiseerd in een

objectief meetinstrument. In het model van Stevenson worden in totaal de volgende zes

dimensies gehanteerd:

1. strategische oriëntatie;

2. resource-oriëntatie;

3. managementstructuur;

4. beloningsfilosofie;

5. groeioriëntatie;

6. ondernemende cultuur;

Ad 1. De strategische oriëntatie beschrijft de factoren welke de creatie van de strategie sturen.

Daarin wordt de promotorstrategie onderkend die wordt gedreven door kansen in de markt

en niet door de aanwezige resources die benodigd zijn om die kansen te exploiteren;

Ad 2. De resource-oriëntatie bestaat volgens Stevenson uit een bepaald committent naar de

resources. Een ondernemend geleide organisatie tracht een maximale waardecreatie te

realiseren door het exploiteren van kansen in de markt tegen een minimalisatie van

benodigde resources, in het bijzonder de eigen bedrijfsresources. Volgens Brown,

Davidsson en Wiklund ontstaat er in de besturende organisatie een accumulatie van

resources die een druk op de organisatie creëren waardoor het moeilijk is dit committent

naar deze resources te handhaven;


Ad 3. De managementstructuur van de ondernemende organisatie is organisch van aard (Hatch,

1997). Zij is plat en opgebouwd uit verschillende informele netwerken. Omdat bepaalde

resources geen eigendom zijn van de organisatie vallen deze buiten de formele organisatie

waardoor andere wijzen van organiseren noodzakelijk zijn.

Ad 4. De beloningsfilosofie van de ondernemende organisatie is gebaseerd op het belonen van

medewerkers naar de mate waarin ze bijdragen aan de waardeontwikkeling in de

organisatie.

Ad 5. De groeioriëntatie van de ondernemende organisatie is gericht op een maximale groei. De

besturende organisatie heeft ook de wil om te groeien maar deze zal langzamer zijn op

basis van een beperking van de risico’s.

Ad 6. De ondernemende cultuur is gericht op het stimuleren van ideeën, experimenten en

creativiteit. Nieuwe ideeën worden daarin gewaardeerd en uitgeprobeerd. Elke kans is een

beginpunt. Binnen de besturende organisatie zijn de resources altijd het beginpunt. Alleen

ideeën die daaraan zijn gerelateerd, zijn relevant.

Deze zes dimensies van Stevenson zijn nader uitgewerkt in vragen die door middel van een

Likertschaal van 1 tot en met 10 worden gescoord. De vragenlijst (in aangepaste vorm) is

opgenomen in bijlage III. Daarmee is ondernemend management objectief meetbaar binnen

kleine en grote organisaties.

Er zijn echter ook beperkende factoren aan het gebruik van het instrument van Brown, Davidsson

en Wiklund. De schaal heeft een aantal implicaties. Het is een meetinstrument dat primair is

gericht op het bedrijfsniveau. Strikt genomen mag de schaal niet zondermeer worden toegepast

op divisies en afdelingen. Op de tweede plaats stellen zij dat de schaal geen impliciete meting

geeft van ondernemerschap zoals dat is gedefinieerd in termen van resource-combinaties

(Schumpeter, 1934; Moran en Ghoshal, 1999) of een nieuwe toetreding tot een marktsegment

(Lumpkin en Dess, 1996). Stevenson’s argument hierbij is dat ondernemend management zulke

processen wel faciliteert waardoor organisatieleden ondernemende initiatieven nemen en door het

belonen van dergelijke initiatieven.

De literatuur laat verder volgens Lumpkin en Dess nog veel vragen open met betrekking tot

ondernemerschap. Wat maakt een bedrijf precies ondernemend? Kan een bedrijf eigenlijk wel

ondernemend zijn? Wat is het verschil tussen ondernemerschap en effectief strategisch

management? Volgens hen is er een contingentie-framework nodig waarin afhankelijkheden

tussen verschillende constructen worden benaderd. Additionele inzichten kunnen dan worden

verkregen in het exploreren van configuraties tussen ondernemende oriëntatie en andere

sleutelconstructies zoals de strategie en de juiste omgeving. Het model van Ireland, Hitt en

Sirmon (2003) vanuit een strategisch managementperspectief laat ook zien dat ondernemerschap

niet voldoende is om de relatie naar concurrentievoordelen en waardecreatie eenduidig te kunnen

leggen.

3.2.4 Total cost of ownership

Maltz en Ellram (1997) onderkennen twee soorten evaluatiemodellen bij de beoordeling van

(out)souringsdiensten. Ze onderscheiden een kosten gebaseerd en een waarde gebaseerd model.

In een kosten gebaseerd model worden alleen hard aanwijsbare en kwantificeerbare kosten

opgenomen. Daarmee krijgt het de indruk van een grotere objectiviteit. In een waarde gebaseerd

model worden juist ook zachte kosten opgenomen. Total cost of ownership is een kosten

gebaseerd model.

Total cost of ownership is binnen dit onderzoek een logische voor de handliggende invalshoek. In

vrijwel alle investerings- en inkoopbeslissingen en dus ook bij outsourcing worden financiële


criteria gebruikt als grondslag. Als dat dan het geval is, zo wordt binnen deze scriptie gesteld, doe

het dan wel op basis van alle relevante investeringen en kosten. Juist daarin vormt total cost of

ownership het meest brede financiële instrument om een outsourcing te beoordelen. Daarmee

ontstaat tevens een grotere mate aan objectiveerbaarheid. Op grond van deze overweging is in

deze scriptie gekozen voor de kosten gebaseerde total cost of ownership benadering.

Het conceptueel model voor het begrip total cost of ownership is in belangrijke mate gebaseerd

op de theorieën van Ellram (1993). Volgens haar bestaan er verschillende evaluatiemethoden om

(out)sourcingsdiensten te kunnen selecteren en evalueren. Ze noemt de volgende methoden:

life cycle costing;

zero based pricing;

all in costs;

cost based supplier performance evaluation;

total cost of ownership.

Total cost of ownership betrekt volgens haar alle kosten vanaf de aankoop tot en met de kosten

die samenhangen met het gebruik in de volledige waardeketen van de organisatie. Zij definieert

het begrip total cost of ownership als volgt:

Total cost of ownership heeft betrekking op alle kosten die voor de verkrijging van een dienst of

product nodig zijn en die in het gebruik en onderhoud daarvan zich voordoen.

Total cost of ownership vergroot het begrip van de aankoopkosten door het te combineren met de

levenscycluskosten. Juist gezien dit brede bereik van alle kosten die bij een dienst van toepassing

zijn is in deze scriptie gekozen voor deze methode.

Volgens Ellram biedt total cost of ownership een goede basis voor de volgende gebieden:

1. performance management;

2. besluitvorming;

3. communicatie;

4. inzicht en begrip;

5. ondersteuning voor continue verbetering.

Daarmee is total cost of ownership breed inzetbaar binnen verschillende organisatieprocessen van

een organisatie.

Ze onderkent drie fasen bij de inkoop van producten of diensten:

1. pre-transactiefase;

2. transactiefase;

3. post-transactiefase.

De pre-transactiefase betreft alle kosten die zich voordoen voorafgaand aan het ontvangen van

de bestelde goederen of diensten, zelfs voorafgaand aan het plaatsen van de order. Het betreft

alle kosten vanaf het moment dat iemand binnen de organisatie begint te denken aan en de

mogelijkheden onderzoekt om een product of dienst aan te schaffen, tot aan het plaatsen van de

order zelf.

De transactiefase betreft alle kosten die zijn gerelateerd aan het plaatsen van de order tot en met

het ontvangen van het product of de dienst. Hierin is inbegrepen de prijs van het product of de


dienst. Aanvullende kosten zijn inspectiekosten, correctiekosten en kosten van retourzendingen.

Ook invoerrechten en belastingen vallen hieronder.

De post-transactiefase betreft alle kosten die zich voordoen nadat een product of dienst in

gebruik is genomen. Hoe meer deze kosten zich later in de tijd voordoen, des te

onwaarschijnlijker is het dat deze kosten worden herkend als expliciet gerelateerd aan de

betreffende inkoop van het product of de dienst van de betreffende leverancier. In de praktijk

worden deze kosten overigens nauwelijks afzonderlijk onderkend.

Ellram heeft vervolgens een raamwerk ontwikkeld waarin verschillende kostensoorten zijn

opgenomen die onderdeel vormen van het total cost of ownership model. Maltz en Ellram (1997)

hebben verder uitgewerkt wanneer gebruik kan worden gemaakt van een standaard model en

wanneer een uniek model voor de total cost of ownership moet worden gehanteerd. Ze gaan

daarbij uit van een voorgedefinieerde set aan kostencomponenten. Standaard modellen zijn het

meest geschikt voor herhalende situaties waarin dezelfde overwegingen terugkomen en waarin

kan worden volstaan met een voorgedefinieerde aanpak. Unieke modellen worden ontwikkeld om

specifiek te passen in een speciaal besluitvormingsscenario. Dus de keuze voor een standaard of

uniek model is een functie van hoe belangrijk situatie specifieke factoren zijn in de definitieve

besluitvorming. In hoeverre het zinvol is één model toe te passen over de verschillende functies

en klanten hangt af van de aard van de markt van de klanten. Grote uitgaven en klanten vragen

waarschijnlijk om de ontwikkeling van een uniek, functiespecifiek model. Het model kan dan zelfs

specifiek zijn voor één bepaalde klant. Naar mate een bedrijf een op maat gemaakte dienst

aanbiedt, is het minder waarschijnlijk dat een enkelvoudig total cost of ownership model geschikt

zal zijn voor deze dienst. In alle gevallen zal het model in ieder geval specifieke kosten moeten

bevatten voor het continu bewaken van beide externe interfaces, dat wil zeggen van de

organisatie (koper) naar de leverancier en van de leverancier naar de klant.

In de scriptie is gekozen voor een uniek model omdat er specifiek voor documentservices geen

standaard algemeen model beschikbaar is. Daarom is het model van Ellram op een aantal punten

nader aangevuld met kostensoorten die voor outsourcing van documentservices van belang zijn.

Dit unieke model zou vervolgens generiek toepasbaar gemaakt kunnen worden voor

documentservices en mogelijk ook voor aanverwante outsourcingsdiensten.


A Pre-transaction kostenAlle kosten tot en met implementatie

A 1 Identificeren van de behoeftenA 2 Inventariseren leveranciersA 3 Kwalificeren leveranciersA 4 ContractonderhandelingenA 5 Implementeren keuze leverancierA 6 OpleidenA 6 a Leverancier in de bedrijfsprocessenA 6 b Bedrijf in de leveranciersprocessenA 7 Identificeren van de behoeften (na contract)A 8 Inventariseren leveranciers (na contract)A 9 Kwalificeren leveranciers (na contract)A 10 Benchmarking leveranciers

B TransactiekostenAlle orderplaatsings- en leveringskosten

B 1 ContractbedragB 2 Vraagmanagement (bundeling & prioritering)B 3 OntwerpkostenB 4 TestkostenB 5 Orderplaatsingskosten (bij klant)B 6 Servicemanagement (bij leverancier)B 7 Levering en transpostkostenB 8 VoorraadkostenB 9 BelastingenB 10 Facturering en betalingB 11 InspectiesB 12 Retourzendingen (direct bij aflevering)B 13 Follow up en correctie

C Post-TransactiekostenAlle kosten na de levering bij gebruik

C 1 UitvalkostenC 2 WachttijdC 3 Foute eindproducten en retourzendingenC 4 Problemen bij de klantC 5 Reparatie en vervanging in het veldC 6 Kosten van reparatieC 7 Kosten van onderhoud en reparatiesC 8 Kosten verlies goodwill-reputatie klantC 9 Ontmantelingskosten contract

Tabel 3 total cost of ownership-model Ellram

In de literatuur worden veelvuldig bezwaren genoemd tegen total cost of ownership. Een meting

van total cost of ownership blijkt vele impliciete aannames te bevatten waardoor snel subjectieve

elementen in een meting sluipen (Weinberg, 1998). In een artikel van Greenbaum (2005) is een

heroverweging van de total cost of ownership benadering in een multi-vendorsituatie voorgesteld.

Het probleem dat hij bespreekt is dat bij het hanteren van total cost of ownership grote

verschillen kunnen ontstaan tussen de metingen en resultaten wanneer verschillende leveranciers

met elkaar worden vergeleken. Zo bestaan er grote verschillen bij bijvoorbeeld SAP-, Oracle- en

Siebel-implementaties wanneer de total cost of ownership wordt vergeleken met cases van

verschillende klanten en verschillende leveranciers. In het artikel pleit Greenbaum ervoor total

cost of ownership alleen in te zetten in een single vendor model. Metingen van total cost of

ownership vanuit één leverancier zijn volgens Greenbaum veel betrouwbaarder omdat daarmee

meer vergelijkbare cases ontstaan waarbij de vergelijking in de vorm van een benchmark

aanzienlijk betrouwbaarder wordt.

Ook Ellram (1994) en Ferrin en Plank (2002) constateren dat er geen uniforme aanpak aanwezig

is voor het opbouwen van een total cost of ownership model. De meeste modellen zijn specifiek

en uniek met als gevolg dat de vergelijkbaarheid lager is. Ferrin en Plank constateren zelfs bij een

inventarisatie naar verschillende kostendrijvers die worden gehanteerd in total cost of ownership

modellen van bedrijven dat er maar liefst 237 kostendrijvers worden genoemd. Dit illustreert de

veelzijdigheid in modellen en de lage standaardisatiegraad.


Er worden nog meer problemen onderkend bij total cost of ownership:

1. Naarmate de kosten verder in het verleden liggen zijn ze moeilijker te traceren en te

alloceren. Veel kosten die in het begin van een outsourcingstraject zijn gemaakt zijn veelal

niet expliciet geadministreerd en kunnen daarom moeilijk worden geïnventariseerd. Een

bijkomend punt is dat deze kosten misschien nog wel te traceren zijn maar niet altijd

eenduidig aan de betreffende outsourcing zijn te alloceren. Men weet dus niet altijd of

kosten samenhangen met de betreffende outsourcing dan wel dat ze toch een andere

herkomst hebben.

2. Total cost of ownership kijkt niet naar de gerealiseerde waarde, dat wil zeggen dat ze

bijvoorbeeld geen rekening houdt productiviteitsvoordelen. Wynstra (2005) zegt hierover

dat daar waarbij de functionele waarde voor een afnemer van een dienst verschillend is,

total cost of ownership geen juist beeld geeft voor een afweging. Met name in deze

gevallen stelt hij voor gebruik te maken van de term total value of ownership die beter

rekening houdt met verschillende klantwaarden.

Meer algemeen noemt Kaplan (1998) een nog zwaarder wegend bezwaar van total cost of

ownership. Hij beperkt zich daarbij tot de ICT-markt, maar dat kan breder worden getrokken. De

aanname dat een organisatie besparingen kan realiseren in zijn operationele kosten door gebruik

te maken van total cost of ownership bevat een gevaarlijke aanname volgens Kaplan. Voor veel

organisaties geldt dat met betrekking tot ICT al sprake is van een onderinvesteringsniveau

waardoor verdergaande performanceverbeteringen vrijwel niet meer mogelijk zijn. Total cost of

ownership versterkt de negatieve spiraal die dit met zich meebrengt. De focus op de kostenzijde

plaatst een grote druk op de staf en veronachtzaamt de negatieve impact die dit heeft. Volgens

Kaplan zou total cost of ownership juist niet moeten worden gebruikt en zou de focus veel meer

moeten liggen op Return on Investment. Total cost of ownership beschouwt hij als een negatief

onderhoudsbeleid.

Drury (2001) noemt daarentegen weer een belangrijk voordeel van total cost of ownership. Door

gebruik te maken van total cost of ownership zijn bedrijven in een betere positie om te besluiten

welke leverancier overall de beste performance biedt. De echte waarde van total cost of

ownership ligt in het helpen van een leverancier in het bereiken van het volledige potentieel dat

in de partnership met hun klanten is besloten dan slechts te dienen om kosten te besparen.

Daarmee krijgt total cost of ownership een sterkere relatie met het waardebegrip.

De conclusie is dat het begrip total cost of ownership een goed instrument kan zijn voor de

beoordeling van een outsourcingsdienst maar dat er ook gevaren aan kleven. Voor het onderzoek

is na afweging toch gekozen voor total cost of ownership als de afhankelijke variabele wegens

een relatief grote concreetheid en objectiviteit.

Het raamwerk van Ellram biedt een goede basis voor de bepaling van een total cost of ownership.

In de literatuur worden echter nog aanvullende manieren genoemd om de total cost of ownership

te kunnen bepalen. Hurkens, van der Valk en Wynstra (2006) stellen voor dat wordt uitgegaan

van het opstellen van een procesmodel voor de verwerving van producten en diensten binnen de

logistieke keten. Verder adviseren zij gebruik te maken van kritieke performance indicatoren

(KPI’s) ten einde de belangrijkste kostencomponenten te kunnen definiëren. Zij noemen drie

KPI’s: time to market, delivery performance en quality performance. Ook Ellram (1993) noemt

het opstellen van een process flow chart een goed hulpmiddel om de kosten te inventariseren.

Aansluitend op deze benadering wordt ook regelmatig het gebruik van activity based costing

genoemd als hulpmiddel om de total cost of ownership te kunnen bepalen (Roodhooft en Konings,

1995). Hierin worden op basis van activiteiten binnen de realisatie en het gebruik van een

outsourcingdienst kosten in beeld gebracht. Activiteiten hebben hierbij veel overeenkomst met

het begrip processen zoals Wynstra dit onderkent. Verder wordt ook gesproken over het gebruik

van kostendrijvers (Ferrin en Plank, 2002). Voorbeelden hiervan zijn doorlooptijd, aantal te


produceren eenheden, kwaliteit, voorraadniveau en efficiency. Kostendrijvers hebben daarmee

overeenkomsten met de KPI’s zoals Wynstra deze onderkent.

Ter afsluiting van deze paragraaf over total cost of ownership lijkt de keuze voor een waarde

gebaseerd model voor een outsourcingsdienst meer voor de hand te liggen ten einde een

completer beeld van alle relevante kosten (hard en zacht) en opbrengsten te kunnen maken. Ten

einde het onderzoek echter niet te complex te maken is toch uitgegaan van een kostengebaseerd

model via de total cost of ownership benadering. In het hoofdstuk met de onderzoeksstrategie

wordt afhankelijk van de outsourcingsdienst en de geselecteerde outsourcingscases een

definitieve invulling gegeven aan het standaard dan wel specifieke model voor total cost of

ownership. Een nadere uitwerking van de werkwijze voor het bepalen van de total cost of

ownership zal ook worden uitgewerkt, waarbij rekening wordt gehouden met de genoemde

problemen van total cost of ownership.


3.3 Theoretisch raamwerk

3.3.1 Basismodel

Op basis van de begrippen ondernemend management en total cost of ownership uit de

voorgaande paragraaf is een total cost of ownership matrix opgesteld. In de matrix is

ondernemend management aan de zijde van de outsourcee tegenover ondernemend

management aan de zijde van outsourcer geplaatst. Op deze wijze ontstaat een matrix die

gebruikt kan worden om te bepalen of organisaties bij elkaar passen in een outsourcingsrelatie.

Afbeelding 5 TCO-matrix Ondernemend management Outsourcee – Outsourcer

Gevoelsmatig en dus niet onderbouwd wordt aangenomen dat de total cost of ownership in de

cellen waarin sprake is van een balans in ondernemend management (de groene cellen) gunstig

is. Daar waar sprake is van een onbalans (de rode cellen) wordt aangenomen dat de total cost of

ownership ongunstig is. Wat is bijvoorbeeld het effect van een sterk ondernemende outsourcee

en een meer besturende outsourcer op de total cost of ownership? De onbalans in deze situatie

lijkt nadelig te zijn voor de total cost of ownership. De outsourcee zal immers een hogere prijs

vragen of zal kosten maken die niet worden gedragen door de outsourcer. De outsourcer op zijn

beurt heeft zijn focus liggen op zo laag mogelijke kosten. Deze spanning in de

klantleverancierrelatie kan na verloop van tijd leiden tot een contractbreuk. De omgekeerde

situatie waarbij de outsourcee juist meer besturend en de outsourcer juist meer ondernemend is,

lijkt op het eerste gezicht gunstig voor de total cost of ownership. Immers de outsourcee

realiseert tegen lage kosten de outsourcingsdienst hetgeen gunstig is voor de outsourcer. De

outsourcer vraagt echter snelheid, flexibiliteit en innovatie vanuit zijn ondernemende focus. De

kans op een contractbreuk lijkt dan reëel hetgeen alsnog zal resulteren in een ongunstige total

cost of ownership.


In de volgende paragrafen is een concreter theoretisch model uitgewerkt om de verbanden

binnen de matrix wetenschappelijk te kunnen onderbouwen.

3.3.2 Theoretisch model

Ireland, Hitt en Sirmon (2003) bieden een theoretisch model waarin een relatie is gelegd tussen

ondernemerschap, strategisch management en waardecreatie. Waardecreatie is een te abstract

begrip om goed objectief te kunnen meten. Het is echter gelijktijdig gekoppeld aan het begrip

total cost of ownership (Anderson & Narus, 2004) dat meer concreet te meten valt. Ireland, Hitt

en Sirmon stellen dat waarde wordt gecreëerd en daarmee een gunstige total cost of ownership

wanneer bedrijven een effectief gedrag vertonen van het herkennen van kansen in de markt

(ondernemerschap) en dit combineren met een effectief voordeelzoekend gedrag van kansen

(strategisch management). Ondernemende en nieuwe bedrijven neigen te excelleren in een

kansenzoekend gedrag (exploratie) terwijl bestaande bedrijven typisch excelleren in

voordeelzoekend gedrag (exploitatie). Zij geven aan dat het strategisch managen van resources

een belangrijke voorwaarde is voor succes. Het onderkennen van kansen is daarbij belangrijk.

Het is echter minstens zo belangrijk die kansen te ontwikkelen door juist die resources in te

zetten, die kunnen leiden tot een houdbaar concurrentievoordeel. Ze betogen dat ondernemende

en nieuwe bedrijven excelleren op het vlak van het zoeken naar kansen in de markt, het primaire

domein van ondernemerschap, maar dat deze bedrijven ook sterk zijn op het vlak van het

ontwikkelen en behouden van houdbare concurrentievoordelen, een terrein waarin juist

strategisch management sterk is. In hun model is strategisch management met name gebaseerd

op de resource-based view van Barney (1991).

Het model van Ireland, Hitt en Sirmon is gebruikt in de scriptie om een model te ontwikkelen

voor strategische outsourcing. Hun model betreft een enkelvoudige organisatie. Omdat in deze

scriptie outsourcee en outsourcer met elkaar in verband worden gebracht is het model daarop

aangepast. Voorts is het begrip ondernemerschap geoperationaliseerd naar het concept van

ondernemend management zoals dat in subparagraaf §3.2.3 is uitgewerkt. Ondernemend

management bevindt zich hierin aan twee zijden van de outsourcing, dat wil zeggen bij de

outsourcer in de rol van klant die de outsourcingsdienst afneemt en bij de outsourcee in de rol

van leverancier die de outsourcingsdienst produceert. De outsourcingsdienst is dan een product in

het assortiment van diensten.

De combinatie van Ondernemend management en Strategisch Management in het model is echter

onvoldoende om een eenduidige relatie naar de total cost of ownership te kunnen leggen.

Hiervoor wordt een aantal overwegingen genoemd:

1. In de theorieën over supply-chain-management wordt veelvuldig ingegaan op het type

product (Fischer, 1997) en de rol van het product binnen het inkoopportfolio van een

organisatie (Kraljic, 1983). Met name de typologie van Fischer biedt aanvullende

aangrijpingspunten om de relatie naar de total cost of ownership te kunnen verklaren. Zij

betoogt dat het type product van invloed is op een optimale wijze van inrichten van de

logistieke keten. Een onjuist ingerichte logistieke keten resulteert in een ongunstige total

cost of ownership.

2. Logan (2000) betoogt dat de principaal-agent-theorie een belangrijke bijdrage kan leveren

aan succesvolle outsourcingsrelaties en daarmee indirect ook aan een gunstige total cost

of ownership. Volgens haar is er een verband tussen outsourcer (principaal) en outsourcee

(agent). Zij baseert zich op de theorieën van Eisenhardt (1989). Volgens Eisenhardt zijn er

immers twee partijen waarbij verschillende doelen bestaan en waarbij de arbeid is

verdeeld. Hierdoor ontstaan agency-kosten die samenhangen met het structureren en

monitoren van een set aan contracten tussen de agent en de principaal met conflicterende

belangen. Agency-kosten verhogen dus de total cost of ownership.


3. De relatie tussen outsourcer en outsourcee wordt beïnvloed door het vertrouwen tussen

beide partijen. Er is veel literatuur aanwezig over vertrouwen tussen twee partijen. In dit

kader wordt onder andere verwezen naar Dyer en Singh (1998), Dyer (2000), Curall en

Inkpen (2002) en Nooteboom (2002). Vertrouwen zal daarom mede van invloed zijn op de


Op grond van deze overwegingen en de aanwezige verbanden volgens Ireland, Hitt en Sirmon

worden in totaal vier intermediërende afhankelijkheden onderkend:

1. type product (functioneel/innovatief);

2. strategische resources;

3. principaal-agent-relatie;

4. vertrouwen.

Deze zullen in subparagraaf §3.3.6 worden beschreven.

De verschillende variabelen zijn in het volgende schema met elkaar in verband gebracht.

Afbeelding 6 Theoretisch raamwerk


3.3.3 Onafhankelijke variabele

In het model is de mate van ondernemerschap in de vorm van ondernemend management de

onafhankelijke variabele. Ondernemend management wordt daarbij aan twee zijden van de

outsourcing onderkend en is in paragraaf §3.2.3 nader toegelicht.

3.3.4 Afhankelijke variabelen

In het model zijn waardecreatie en total cost of ownership de afhankelijke variabelen.

Outsourcing kan volgens Quinn (1999) op verschillende manieren waarde creëren. Hij noemt

voornamelijk manieren die zijn gericht op kennisbronnen zoals het:

concentreren van meer kracht dan elke andere concurrent op een paar vaardigheden die

de klant echt belangrijk vindt;

continu innoveren om ervan verzekerd te zijn dat zijn performance en toegevoegde

waarde altijd voorop lopen ten opzichte van de concurrentie;

ontwikkelen van specifieke flexibiliteit ten einde snel te kunnen anticiperen op

veranderingen in de concurrentieverhoudingen en op kansen in de markt;

creëren van een hefboomeffect op de eigen resources door vaardigheden en investeringen

van anderen te gebruiken;

concentreren op een beperkte set aan vaardigheden die leidt tot een unieke set aan

kerncompetenties. Deze maakt het mogelijk voor bedrijven om:

focus in de organisatie aan te brengen;

een “platte” organisatie te creëren;

een hefboom op de eigen innovatiekracht aan te brengen;

inflexibiliteit en vaste overhead en bureaucratie te elimineren;

eigen kennis en investeringsmogelijkheden door anderen uit te breiden.

Bij het begrip waardecreatie kan onderscheid worden gemaakt in waardecreatie en

waardebenutting. Wil er sprake zijn van een optimale total cost of ownership van een dienst dan

dient zowel de waardecreatie als de waardebenutting zo hoog mogelijk te zijn. Een outsourcer die

de waarde immers niet benut zal ook nooit een optimale total cost of ownership kunnen

realiseren.

Waardecreatie en total cost of ownership zijn bij outsourcing nauw aan elkaar gerelateerd.

Anderson en Naurus (2004) noemen in dit kader het begrip waardedrijvers. Waardedrijvers zijn

geïsoleerde waardepakketten, in termen van hoe een klant deze toepast, die afzonderlijk te

documenteren zijn op basis van kosten en opbrengsten. Er worden daarbij twee soorten

waardedrijvers onderkend:

1. waardedrijvers die de opbrengsten voor een klant verhogen (opbrengstendrijvers);

2. waardedrijvers die de kosten voor een klant verlagen (kostendrijvers).

Total cost of ownership is gerelateerd aan de tweede waardedrijver. Een betere total cost of

ownership voor de klant betekent immers dat de kosten worden verlaagd en dat er dus waarde

wordt gecreëerd voor de klant. Het is echter mogelijk dat een bepaalde wijze van outsourcing

juist resulteert in een verhoging van de total cost of ownership. Dat kan bijvoorbeeld het geval

zijn bij een hoog innovatief product dat een hogere opbrengst voor de klant van de outsourcer

genereert maar wel gelijktijdig een hogere prijs betekent voor de outsourcer. Zolang de

opbrengstendrijver voldoende positief is ten opzichte van de kostendrijver, is de totale waarde


voor de outsourcer positief. In dat geval is dus de total cost of ownership minder optimaal maar

deze wordt gecompenseerd door een hogere opbrengst. Dit betekent dat niet in alle gevallen de

relatie tussen de waardecreatie en de total cost of ownership positief zal zijn. Eerder is al

aangegeven dat Wynstra (2004) hiervoor het begrip total value of ownership hanteert. Ten einde

het onderzoek echter niet verder te compliceren zal deze situatie verder buiten beschouwing

worden gelaten en wordt aangenomen dat er een één op één relatie bestaat tussen de

waardecreatie en de total cost of ownership.

3.3.5 Contextvariabelen

In het theoretisch model is er sprake van een contextafhankelijkheid. Alleen onder deze

afhankelijkheid is het model met zijn hypothesen van toepassing. Het model veronderstelt

namelijk dat er een verband bestaat tussen de mate van ondernemendheid van de outsourcee en

die van de outsourcer. In de inleiding is reeds gesteld dat het moet gaan om een strategische

outsourcing. Outsourcing van bijvoorbeeld diensten op het gebied van schoonmaak en catering

vallen daar niet onder. Dit zijn meer vormen van commodity sourcing. Op grond van het eerder

gedefinieerde begrip strategische outsourcing kan worden gedefinieerd onder welke context het

gedefinieerde theoretisch model van toepassing is. Het model is alleen van toepassing als er

sprake is van interdependentie tussen de processen van de outsourcee met de primaire

activiteiten of processen van de outsourcer. De financiële impact is hierbij minder van belang. Zo

kan een relatief beperkte outsourcing toch een grote strategische impact hebben terwijl een grote

outsourcing juist een kleine strategische impact heeft. Deze contextbeperking levert direct ook

vragen op. Het zou bijvoorbeeld betekenen dat de outsourcing van werkplekbeheer bij een grote

bank geen strategische outsourcing is omdat er geen interdependentie bestaat met de primaire

processen van de bank. Uiteraard worden hoge eisen gesteld aan de outsourcing van het

werkplekbeheer, maar werkplekken maken geen deel uit van de primaire processen. Anders is

het met de uitbesteding van bijvoorbeeld een SAP-systeem bij een energiebedrijf. Hierbij is wel

sprake van een grote interdependentie met de primaire processen van het energiebedrijf en valt

deze vorm van outsourcing dus wel onder strategische outsourcing.

Op grond van deze afwegingen wordt de volgende contextvariabele gehanteerd.

Het theoretisch model is alleen van kracht wanneer er sprake is van interdependentie tussen de

primaire processen van de outsourcer en de betreffende outsourcingsdienst van de outsourcee.

3.3.6 Intermediërende variabelen

Met intermediërende variabelen worden variabelen bedoeld die ofwel een modererende ofwel een

mediërende werking hebben.

De volgende variabelen met hun relatie naar de total cost of ownership worden hierbij

onderkend:

1. type product;

2. strategische (managen van) resources;

3. principaal-agent-relatie;

4. vertrouwen.

Deze zullen achtereenvolgens worden behandeld.

Type product

Een bekend model voor de typering van producten is de indeling volgens Kraljic (1993). Hij gaat

uit van het belang van het in te kopen product waarbij hij twee typen producten onderscheidt.


Producten met een hoog belang die een grote strategische impact hebben op de eigen producten

en producten met een laag belang die een kleine strategische impact hebben. Vervolgens maakt

hij in zijn model een tweede verdeling. Deze is gebaseerd op de complexiteit van de inkoopmarkt.

Als er sprake is van een lage complexiteit in de inkoopmarkt zijn er veel aanbieders aanwezig en

kan eenvoudig worden gewisseld van leverancier. Is er sprake van een hoge complexiteit in de

inkoopmarkt dan zijn er weinig aanbieders aanwezig en is het veel moeilijker om te wisselen van

leverancier. Producten in het laatste type inkoopmarkt veroorzaken problemen bij de inkoop en

worden bottleneck-items genoemd.

De verdeling naar complexiteit in de inkoopmarkt heeft volgens Krajic invloed op de gerealiseerde

total cost of ownership. In een complexe inkoopmarkt zal de prijs hoger liggen wegens schaarste

in deze markt. Bovendien zal de aanbieder van een dienst zich waarschijnlijk minder gelegen zijn

een optimale total cost of ownership voor de klant te realiseren. Er is immers genoeg vraag in de

markt. Aangenomen wordt dat outsourcing in een dergelijke situatie minder voor de hand ligt en

dus ook minder vaak zal voorkomen (Delen, 2005). Door de definitie van outsourcing, waarbij het

gaat om processen die ook in huis geproduceerd kunnen worden, ligt het voor de hand deze

processen in huis te houden dan wel deze processen weer in huis te nemen. Ofschoon de

complexiteit van de inkoopmarkt relevant is voor de total cost of ownership van een outsourcing

is besloten deze variabele niet mee te nemen in het theoretisch model. Ze wordt hoofdzakelijk

beschouwd als een decision-factor vooraf op grond waarvan bepaald kan worden of outsourcing

op zich verstandig is of niet (Delen, 2005).

Naast de typering van Kraljic is er een tweede verdeling die mogelijk nog beter aansluit op het

vraagstuk wat voor type dienst wordt afgenomen. Fischer (1997) maakt een onderverdeling in

functionele en innovatieve producten. Functionele producten zijn producten die door een groot

aantal leveranciers worden geleverd en die voorzien in bepaalde basisbehoeften van de klant. De

klant heeft ze nodig maar er is weinig tot geen onderscheid in leveranciers. Ze veranderen over

de tijd zeer beperkt (lange levenscyclus) en hebben een voorspelbare vraag. Hun stabiliteit en

voorspelbaarheid nodigen uit tot concurrentie en leiden veelal tot lage winstmarges. Een

voorbeeld van een dergelijk product is dieselbrandstof. Er zijn veel aanbieders en de producten

zijn over het algemeen voor de afnemer weinig onderscheidend. Een ander voorbeeld van een

functioneel product is de reguliere bulksgewijze productie van facturen ten behoeve van een

energiebedrijf. Hiervan is de vraag voorspelbaar en bestaan er vele aanbieders die dit kunnen

bieden. Voor de klant gaat het erom dat er efficiënt tegen lage kosten wordt geproduceerd met

een hoge betrouwbaarheid. De logistieke keten hiervoor is dan ook gericht op efficiency.

Aan de andere kant onderkent Fischer innovatieve producten. Deze producten kennen een korte

levenscyclus van enkele maanden tot een jaar als gevolg van namakers, waardoor het

concurrentievoordeel snel erodeert. Bedrijven zijn genoodzaakt een continue stroom van

innovaties op de markt te brengen. Veelal zijn het producten die modegevoelig zijn en die de

neiging hebben snel te eroderen naar functionele producten waardoor continu innovatie

noodzakelijk is. Met hun hoge winstmarges en onvoorspelbare vraag verschillen innovatieve

producten wezenlijk van functionele producten. Een MP3-speler als de iPod van Apple zou een

voorbeeld kunnen zijn van een innovatief product. Volgens het model van Ireland, Hitt en Sirmon

(2003) worden innovatieve producten in sterke mate bepaald door ondernemerschap en door de

positieve relatie die er bestaat met het strategisch managen van resources. Deze bepalen

gecombineerd de mate waarin innovaties leiden tot een houdbaar concurrentievoordeel en tot

waardecreatie voor een organisatie.

Het onderscheid tussen functionele en innovatieve producten is volgens Fischer van belang omdat

ze elk een andere logistieke keten vragen. Functionele producten vragen om een efficiënte

logistieke keten die tegen lage kosten kan produceren en leveren. Dit type keten wordt volgens


Fisher gekenmerkt door schaalgroottevoordelen, lage voorraden, hoge bezettingsgraden, lage

transportkosten en veelal EDI-berichtenuitwisseling binnen de keten. De logistieke keten is

verder gebaseerd op een goed voorspelbare vraag, waardoor pieken in het aanbod zoveel

mogelijk worden voorkomen. Innovatieve producten vragen om een logistieke keten die is

ingericht op een onvoorspelbare vraag. De outsourcer vraagt aan de outsourcee om snel en

adequaat te leveren als de vraag er is. Dat betekent dat efficiency in de logistieke keten niet het

uitgangspunt is maar dat snelheid van levering zonder nee te hoeven verkopen voor de

outsourcer essentieel is. Fischer noemt dit een responsieve logistieke keten.

Fisher stelt dat veel organisaties innovatieve producten proberen te leveren op basis van een

efficiënte logistieke keten. In de praktijk reageert een dergelijke logistieke keten vaak veel te

traag op veranderingen in de markt waardoor niet altijd geleverd kan worden. De uitdaging in

deze gevallen is om de logistieke keten responsief te maken met korte reactietermijnen en een

grote flexibiliteit. Voorraden halffabrikaten in de keten zijn nodig om er verzekerd van te zijn dat

er altijd geleverd kan worden. De productie van innovatieve producten kan overigens goed

worden uitbesteed, met als voorbeeld de productie van hoogwaardige modegevoelige kleding.

Deze wordt veelal in lage lonenlanden geproduceerd op basis van een responsief model.

Innovatieve producten kunnen worden onderverdeeld in vernietigende innovaties en behoudende

of continue innovaties (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Vernietigende innovaties betreffen

innovaties die een duidelijk herkenbare trendbreuk betekenen in een lijn van type producten. Het

is bijvoorbeeld een product met een volledig nieuwe technologie die een nieuwe markt benadert

(Schumpeter, 1934). De waterstofmotor is een voorbeeld van een dergelijke innovatie. In het

algemeen zorgen vernietigende innovaties voor revolutionaire veranderingen in de markt. Ze

worden meestal tot stand gebracht door nieuwe marktpartijen die de markt betreden. Ze kunnen

daarnaast zelfs leiden tot nieuwe markten en nieuwe businessmodellen. Bedrijven die zich richten

op dergelijke innovaties zijn op zoek naar ondernemende kansen die leiden tot een complete

verandering van de basis voor de concurrentie in de markt. Vernietigende innovatie is mogelijk

doordat bestaande marktleiders zich over het algemeen focussen op het verbeteren van de

huidige producten en diensten.

De andere vorm van innovatieve producten betreft continue (behoudende) of incrementele

innovaties (Kirzner, 1973). Dit zijn innovaties die zittende marktpartijen helpen om hogere

marges te behalen door het verkopen van betere producten in het belang van hun klanten. Een

voorbeeld van een dergelijke innovatie is een nieuwe versie van een AMD-processor. Producten

evolueren stapsgewijs met beperkte risico’s. De incrementele verbeteringen kunnen worden

gezien als eenvoudige creatieve verbeteringen in de zin dat deze het bedrijf helpen om zijn

concurrentievoordeel te behouden en vergroten (Ireland, Hitt en Sirmon, 1973, Shane, 2003).

Deze versterken het groeipad naar waardecreatie. Incrementele innovaties zijn belangrijk voor

een bedrijf om de maximale waarde te realiseren die een bedrijf kan behalen binnen zijn

bestaande vaardigheden en mogelijkheden. Beide vormen van innovatie zijn noodzakelijk en

creëren een positieve relatie volgens Ireland, Hitt en Sirmon naar het realiseren van

concurrentievoordelen.

De indelingen strategisch-niet strategisch (Kraljic) en innovatief-functioneel (Fischer) liggen sterk

in het verlengde van elkaar. Een innovatief product zal veelal ook strategisch zijn voor een

organisatie. Voor het onderzoek is gekozen voor de indeling volgens Fischer omdat deze meer

concrete criteria gebruikt voor een indeling en daarmee beter toepasbaar is voor de indeling van

outsourcingsdiensten.


Voor innovatie in het algemeen en de introductie van nieuwe producten in het bijzonder is de

adoptie-innovatiecurve van Rogers van toepassing. Outsourcees houden bij de ontwikkeling van

nieuwe diensten hiermee rekening, zo is naar voren gekomen tijdens de eerste oriënterende

interviews met verschillende outsourcees. De adoptiecurve van Rogers is in de volgende figuur

weergegeven.

Afbeelding 7 Rogers Adoption - Innovation Curve

De markt voor outsourcing verloopt volgens een aantal outsourcees sterk volgens de curve van

Rogers. Outsourcees zoeken bij voorkeur via co-makership een klant voor het ontwikkelen van

een nieuwe dienst. De markt voor een dergelijke nieuwe dienst moet dan eerst tot ontwikkeling

komen. Daarmee probeert de outsourcee de risico's van productontwikkeling te beperken. Zodra

de dienst operationeel is probeert de oustourcee nieuwe geïnteresseerde klanten te vinden. Het

gevolg van deze werkwijze is, dat de total cost of ownership in de eerste fase tot en met de early

adopters over het algemeen nog niet optimaal is. De outsourcee heeft immers geïnvesteerd in de

betreffende dienst door middel van zijn innovatie maar heeft nog betrekkelijk weinig klanten om

voldoende schaalgrootte te genereren. Pas als de early majority de dienst gaat kopen kan door

schaalgrootte de optimale total cost of ownership worden bereikt. In deze fase zal ook de

concurrentie groeien. Dit heeft tot gevolg dat er een prijsdruk ontstaat die een versterkend effect

heeft op de verlaging van de total cost of ownership. Outsourcees worden gedwongen de kosten

te beperken waardoor de transactiekosten zullen dalen. Een verlaging van de prijzen en de

aanwezige concurrentie brengt echter ook het risico met zich mee dat de pre- en

posttransactiekosten gaan stijgen omdat outsourcers sneller geneigd zullen zijn te wisselen van

outsourcee.

In het verdere onderzoek wordt geen rekening gehouden met het effect van de innovatiecurve

om het onderzoek niet te complex te maken.

Strategische resources

De resource based view (RBV) van een bedrijf vormt de basis voor deze variabele. Zij wordt

gehanteerd om houdbare performanceverschillen tussen bedrijven te kunnen verklaren (Barney,

1991).


Volgens Barney bestaan er drie kritieke resources:

1. fysiek kapitaal;

2. menselijk kapitaal;

3. sociaal kapitaal.

Fysiek kapitaal heeft betrekking op gebouwen, machines en geografische locaties. Daaronder

vallen ook de geldelijke middelen van een organisatie om haar strategie te ontwikkelen en te

implementeren (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Bedrijven met sterke financiële reserves hebben

de financiële ruimte om ondernemende kansen te identificeren en te exploiteren. Menselijk

kapitaal is gedefinieerd als de individuele vaardigheden, kennis, ervaring van de medewerkers en

de managers van het bedrijf (Hitt en Bierman, 2001 en Miller, 2002). Sociaal kapitaal wordt

gedefinieerd als de totale set aan waardecreërende resources die in een organisatie groeien door

haar houdbare netwerk van intra- en interbedrijfsrelaties (Ireland, Hitt en Vardyanath, 2002). Het

resultaat van deze relaties binnen de organisatie en met haar externe entiteiten leidt tot het

ontstaan van sociaal kapitaal dat een bedrijf helpt om toegang te krijgen tot en het beheersen

van resources en om de bijbehorende kennis te kunnen absorberen (Lumpkin en Dess, 2001).

Extern sociaal kapitaal betreft de relaties tussen diegenen binnen de organisatie en diegenen

buiten de organisatie waarbij de interactie leidt tot voordelen voor de eigen organisatie (Hitt en

Ireland, 2002).

Volgens de resource based view bestaat er een nauwe relatie tussen theorieën over houdbare

concurrentievoordelen en theorieën over creativiteit en ondernemerschap. Barney gaat in op de

vraag hoe resources een bron van houdbare concurrentievoordelen kunnen opleveren. Daarvoor

heeft hij de volgende criteria gedefinieerd. Resources van een organisatie dienen:

1. waardevol te zijn in de zin dat ze kansen in de markt kunnen exploiteren en bedreigingen

kunnen neutraliseren;

2. zeldzaam te zijn binnen de huidige en toekomstige organisatie ten opzichte van de

concurrentie;

3. moeilijk te imiteren te zijn;

4. strategisch gezien geen substituten te hebben waardoor ze te vervangen zijn.

Kort samengevat: de resources dienen onder het VRIN-principe (valuable, rare, imperfectly

imitable en non substitutable) te vallen wil er sprake zijn van een houdbaar concurrentievoordeel.

Voor outsourcing is de invalshoek van Barney uiterst relevant. Outsourcingsdiensten zijn diensten

die door veel verschillende aanbieders kunnen worden aangeboden. Het zijn diensten die veelal

goed te kopiëren zijn door concurrenten waardoor een concurrentievoordeel van vandaag kan

verdwijnen binnen afzienbare tijd. Op welke wijze kan een aanbieder van deze diensten er voor

zorgen dat ze houdbaar blijven over een langere periode? Deze uitdaging wordt versterkt door de

neiging meestal goedkoper te willen zijn dan de concurrent omdat kostenbesparingen in een

groot aantal gevallen de reden van de outsourcing is. In een onderzoek van Deloitte (2005) geeft

zelfs 70% van de respondenten aan dat kostenbesparingen de voornaamste reden van

outsourcing is. De offshoringtrend naar landen als India kan bijvoorbeeld nauwelijks gezien

worden als een houdbaar concurrentievoordeel. Het thans aanwezige voordeel van de lage

loonkosten zal na verloop van tijd verdwijnen en hoe kunnen bedrijven in India dan concurrerend

blijven?

Ireland, Hitt en Sirmon (2003) gaan nog een stap verder dan het hebben van strategische

resources volgens het VRIN-principe. Resources beschouwen zij niet zozeer als een afzonderlijke

variabele. Volgens hen is ook het strategisch managen van resources met als doel te komen tot

een optimale resourceportfolio belangrijk. Een resourceportfolio is een verzameling van harde


(financiële) en vergankelijke (menselijk en sociaal kapitaal) resources die een bedrijf bezit en

beheert. Ze stelt organisaties in staat kansen in de markt daadwerkelijk tot ontwikkeling te

brengen. Er bestaat bewijs over de aanname dat verschillen in performance van bedrijven worden

beïnvloed door de resources die zij bezitten en hoe deze resources worden gemanaged als een

verzameling van resources. Het ontwikkelen en structureren van een resourceportfolio is een

ongoing proces van het aantrekken, accumuleren en afstoten van resources. Ofschoon individuele

resources vanuit de markt zelden leiden tot een concurrentievoordeel, betekent het extern

aantrekken van resources die complementair zijn aan de resources die een bedrijf bezit, dat de

organisatie waarde kan creëren die uitstijgt boven de som van de waardeset van de individuele

resources. Het bundelen van resources moet bovendien resulteren in een hefboomeffect ten einde

kansen te kunnen identificeren en daar voordelen mee te realiseren die creatief zijn en die

ondernemend in hun natuur zijn (Barney en Arikan, 2001). Met name vergankelijke impliciete

kennis is kritiek in zijn hefboomwerking. Het succesvol kunnen hefbomen is het resultaat van

uitgebreide ervaring en is van zichzelf al een primaire bron van impliciete kennis en daarmee een

belangrijke resource.

In het onderzoek is het onderscheid tussen de strategische resources en het strategisch managen

van deze resources niet expliciet gehanteerd. De reden hiervoor is dat de vragenlijst die is

gebruikt om de mate van ondernemend management te meten alleen uitgaat van de

aanwezigheid van strategische resources. Bovendien bleek dit nuanceverschil binnen het

onderzoek naar de cases moeilijk te hanteren te zijn.

Het belang van strategische resources wordt aangetoond in een van de cases. Het betreft een

bedrijf dat fotoalbums maakt op basis van digitale foto's. Hoe kan dit bedrijf een houdbaar

concurrentievoordeel ontwikkelen omdat ook andere bedrijven dit concept kunnen kopiëren? De

breed toegankelijke website in combinatie met de algemeen verkrijgbare Xeroxprinters, die ook

makkelijk door anderen kunnen worden aangeschaft of geleasd, resulteert in weinig resources die

voldoen aan het VRIN-principe en derhalve een weinig houdbaar concurrentievoordeel bieden. Dit

lijkt voor de gehele markt van documentservices op te gaan.

Op grond van deze overwegingen wordt verondersteld dat wanneer sprake is van een laag niveau

aan strategische resources, dit een negatief effect zal hebben op de gerealiseerde total cost of

ownership. Dit betekent dat als er volgens de schaal van Brown, Davidsson en Wiklund (2001) en

Stevenson (1983) sprake is van een hoge mate aan ondernemend management, de aandacht

voor strategische resources laag zal zijn en derhalve de total cost of ownership negatief wordt

beïnvloed.

Principaal-agent-relatie

De relatie tussen de outsourcer en de outsourcee is nader onderzocht in de principal agent theory

of agentschaptheorie. Deze verbreedt het inzicht in het dragen van risico’s zoals dat door

economen in de jaren eind zestig, begin zeventig is onderzocht (Eisenhardt 1989, Nooteboom

1999 en 2003). De theorie gaat in op de hiërarchische relaties in het economische verkeer tussen

de outsourcee en de outsourcer en meer in het bijzonder op de problemen met delegatie.

Het agentschapprobleem ontstaat wanneer twee organisaties verschillende doelen nastreven en

de arbeid is verdeeld door specialisatie. Verder is het moeilijk of kostbaar voor de principaal om

te meten wat de agent daadwerkelijk aan het doen is (Eisenhardt, 1989). Daarnaast ontstaan

problemen door verschillende risicovoorkeuren en het al dan niet beschikbaar zijn van informatie.

In het agentschapmodel komt de vraag naar voren of de agent betaald zou moeten worden naar

gedrag (manuren, salaris, hiërarchieke besturing) of naar de resultaten (commissie,

marktaandeel). In haar beoordeling van deze theorie geeft Eisenhardt aan dat een agent meer

genegen is te handelen in het belang van de principaal als het contract resultaat gebaseerd is.


Er zijn drie redenen waarom het principaal-agent probleem aanwezig is bij outsourcing. Een

besturende outsourcer is van nature geneigd te werken vanuit een laag risicoprofiel. Dat betekent

dat het vertrouwen in de andere partner relatief laag zal zijn hetgeen door veel controleprocessen

in combinatie met gedetailleerde service level agreements (SLA) zal worden bewaakt. Dit zal

leiden tot een verhoging van de transactiekosten. De outsourcer zal daarnaast sneller geneigd

zijn multisourcing toe te passen ten einde de risico’s te spreiden. Als een outsourcee daarbij een

sterke ondernemende focus heeft wordt het verschil in belangen nog groter. Hier ligt de

belangrijkste oorzaak van het principaal-agent-probleem.

Naast het risicomijdende gedrag van de outsourcer zal het principaal-agent-probleem leiden tot

het achterhouden van informatie waardoor kennisdeling moeizaam tot stand komt. Eisenhardt

noemt dit de informatieasymmetrie die aanwezig is tussen de principaal en de agent. Voor een

outsourcing betekent dit dat de outsourcee beschikt over veel kennis en daarmee een bepaalde

macht. De outsourcee krijgt nauwelijks inzicht in de gerealiseerde waarde bij de outsourcer

omdat deze ook weinig informatie vrijgeeft. Er ontstaat zo naar beide zijden een informatie

asymmetrie.

Tenslotte zal de outsourcer bij voorkeur een gedragsgebaseerd beloningssysteem willen

hanteren. Dit is immers voorspelbaar en kan door middel van budgetten worden bewaakt.

Ondernemende organisaties zullen echter meer gecharmeerd zijn van een opbrengstgebaseerd

beloningssysteem. Bij functionele producten die standaard van aard zijn, kan eigenlijk alleen op

prijs worden geconcurreerd waarbij prijzen zullen eroderen tot marginale kosten. De outsourcer

zal voor functionele producten daarom over het algemeen kiezen voor een gedragsgebaseerd

model. Dit werkt echter weinig motiverend om de total cost of ownership bij de outsourcer zo

optimaal mogelijk te maken.

Op grond van deze overwegingen wordt verondersteld dat wanneer sprake is van een negatieve

principaal-agent-relatie, op grond van verschillen in belangen dit een negatief effect zal hebben

op de gerealiseerde total cost of ownership.

Vertrouwen

Zoals al aangegeven aan het begin van deze paragraaf speelt vertrouwen een rol in outsourcing.

Om deze rol nader te kunnen toelichten is vertrouwen als eerste nader uitgewerkt vanuit een

aantal invalshoeken. Vervolgens wordt het verband naar de total cost of ownership toegelicht. De

volgende invalshoeken komen aan de orde:

1. procesgebaseerd (Dyer);

2. risico’s (Curall en Inkpen);

3. relatiespecifieke middelen (Dyer en Singh);

4. ondernemerschap en sociale verbanden (Shane);

5. besturen van transacties (Gulati en Singh);

6. vertrouwen en opportunistisch gedrag (Nooteboom).

Ad 1. Volgens Dyer (2000) is vertrouwen één van de drie bronnen van interorganisationeel

concurrentievoordeel. Vertrouwen van partij A ziet hij aanwezig wanneer partij B in de

uitwisselingsrelatie zijn beloften en commitments nakomt en geen gebruik maakt van de

kwetsbaarheden van partij A. Vertrouwen kan op individueel- en op organisatieniveau

worden gedefinieerd waarbij deze laatste in belangrijke mate proces gebaseerd is. Proces

gebaseerd vertrouwen verschilt van interpersoonlijk gebaseerd vertrouwen omdat de

oriëntatie van het leveranciersvertrouwen niet is gebaseerd op persoonlijke relaties, maar

op een set aan geïnstitutionaliseerde processen en routines die zowel door een leverancier

als door een klant worden gehanteerd. Vertrouwen zal in plaats van afnemen juist over de


tijd gaan toenemen, in de zin dat het over het algemeen toeneemt door familiariteit en

interactie. Dyer stelt verder dat vertrouwen een grote invloed heeft op de kennisdeling in

een klantleverancierrelatie. Het klantleveranciervertrouwen kan namelijk een belangrijke

economische waarde vertegenwoordigen die zich significant kan vertalen in resultaten

onder de streep. Vertrouwen kan verder door een optimale kennisdeling en het investeren

in relatiespecifieke middelen leiden tot een verlaging van de transactiekosten.

Ad 2. Vertrouwen wordt door Curall & Inkpen (2002) onderverdeeld in twee concepten:

betrouwbaarheid (zie ook Giffen, 1967 en Rotter, 1980) en risico (Mayer, Davis en

Schoorman, 1995). Betrouwbaarheid is het besluit van partij A om te vertrouwen op partij

B onder de aanwezigheid van een zeker risico. Het is een actie door welke partij A zich

toestaat dat haar lot wordt bepaald door partij B (Curall en Judge, 1995). Vertrouwen is

gebaseerd op de positieve verwachting van of het vertrouwen in de betrouwbaarheid van

partij B. Het meten van vertrouwen moet dus gebaseerd zijn op een maatvoering van de

besluitvorming van partij A in welke mate deze vertrouwt op partij B.

Vertrouwen kan verschillende vormen aannemen volgens Curall en Inkpen (2002):

1. open communicatie en informatieuitwisseling;

2. taakoriëntatie (vertrouwen in de andere partij in de uitvoering van belangrijke

operationele besluiten en taken);

3. informele afspraken;

4. toezicht en bewaking (de afwezigheid hiervan is een indicatie voor hoog

vertrouwen).

Elk van deze vormen van vertrouwen is een weergave van afhankelijkheid volgens Curall

en Inkpen. Deze ontstaat door besluiten te nemen over acties die toestaan dat het

voortbestaan van de eigen organisatie wordt bepaald door de te vertrouwen partij.

Ad 3. Dyer & Singh (1998) hanteren een ander gezichtspunt voor het begrip vertrouwen. Zij

gaan niet rechtstreeks in op het begrip vertrouwen maar noemen het begrip

relatiespecifieke middelen. De looptijd van contractuele afspraken is hierbij van belang.

Een korte looptijd illustreert een laag niveau aan relatiespecifieke middelen en dus een

laag niveau aan vertrouwen. De outsourcee zal rekening houden met een snelle wisseling

van leverancier door de outsourcer en probeert in een zo kort mogelijke periode een

maximale opbrengst te realiseren. De kans is reëel dat dit niet zal resulteren in de meest

gunstige total cost of ownership voor de outsourcer. Naast de looptijd van het contract is

ook het volume aan transacties tussen beide partijen van belang. Een groot volume aan

transacties zal een positief effect hebben op de relatiespecifieke middelen. De outsourcee

zal zich namelijk meer willen inspannen bij een groter volume waardoor het onderlinge

vertrouwen toeneemt.

Ad 4. Shane (2000) behandelt het begrip vertrouwen binnen het kader van ondernemerschap

vanuit het aspect van de sociale verbanden. Hij ziet sociale verbanden als een bron van

informatie voor ondernemende kansen door het sociale netwerk. Ondernemers krijgen

informatie als gevolg van interactie met andere mensen. De structuur van het sociale

netwerk van een persoon zal invloed hebben op de informatie die deze persoon ontvangt

in termen van kwaliteit, kwantiteit en snelheid waarmee deze informatie wordt ontvangen.

Shane zegt daar verder over dat sterke sociale verbanden naar mensen die men vertrouwt

nuttig zijn om kansen in de markt te kunnen ontdekken. Omdat sterke banden

vertrouwensvol zijn, bieden ze informatie die de ontvangers van deze informatie als

accuraat en betrouwbaar beschouwen. Het vertrouwen in de betrouwbaarheid van

informatie is belangrijk voor het herkennen van kansen omdat de ondernemer toegang


moet hebben tot informatie en deze moet kunnen verwerken voordat anderen dat doen.

Dit bevestigt de positieve relatie tussen vertrouwen en de mate van kennisdeling.

Daarnaast bevestigt het idee van de sociale verbanden ook de aanname dat vertrouwen

onderling versterkend is. Vertrouwen bij de outsourcer zal het vertrouwen versterken bij

de outsourcee en omgekeerd. Alleen dan krijgt de outsourcee informatie die hem kan

helpen ondernemend te handelen.

Shane spreekt verder over het begrip overmoedigheid in de zin van een algemene

grondhouding. Het is het geloof in de betrouwbaarheid van het eigen oordeelsvermogen

dat misschien te hoog is, gegeven de werkelijke data. Overmoedigheid bij mensen

stimuleert ze om ondernemende kansen te exploiteren (Busenitz, 1999) omdat het

mensen leidt tot het nemen van acties in situaties waarin zij niet genoeg informatie tot

hun beschikking hebben om de waarschijnlijkheid van hun succes te toetsen.

Volgens Choi en Shepherd (2004) spelen bij ondernemende kansen nog twee zaken. Als

eerste het herkennen van kansen in de markt en vervolgens de daadwerkelijke exploitatie

van deze kansen. Een kans is daarbij verankerd in een nieuw product of een nieuwe

service die waarde creëert voor een afnemer of eindgebruiker (Shane & Venkataraman

2000).

Vertrouwen heeft tenslotte ook veel te maken met onzekerheid, een begrip dat sterk

complementair is. Volgens Shane heeft onzekerheid te maken met een

informatieasymmetrie. De aanbieder beschikt over informatie die de klant niet heeft en

vice versa. De uitvoering van een ondernemende strategie betreft het management van

onzekerheid en de bijbehorende informatieasymmetrie omdat deze karakteristieken

fundamenteel zijn in de exploitatie van ondernemende kansen. Een ondernemende

strategie betreft het ondernemen van strategische activiteiten die de ondernemer helpen

in het dragen van onzekerheid.

Hij onderkent de volgende soorten van onzekerheid:

1. technologische onzekerheid;

2. marktonzekerheid;

3. competatieve onzekerheid.

Ad 5. Gulati en Singh (1993) benaderen vertrouwen als de meest effectieve manier voor het

besturen en bewaken van economische transacties. Wanneer er vertrouwen is,

beschouwen bedrijven niet langer hiërarchische mechanismen als noodzakelijk (Powell,

1990; Ring en Van de Ven, 1992; Gulati 1995).

Ad 6. Ondernemerschap betekent ook een bepaalde mate van opportunistisch handelen. Het met

zo weinig mogelijk middelen realiseren van winst zonder daarbij aan de omgeving te

denken op de langere termijn. Ofschoon deze benaderingswijze een meer negatieve

manier van kijken is, dient hier rekening mee gehouden te worden. In de literatuur wordt

de afwezigheid van opportunisme ook wel goodwill, solidariteit en welwillendheid genoemd

(Nooteboom, 1999, 2002, 2003 en 2005). Hij heeft vertrouwen nader uitgewerkt in relatie

tot opportunistisch gedrag. Volgens hem maakt vertrouwen deel uit van het sociaal

kapitaal. Dit sociaal kapitaal is een set aan hoofdzakelijk informele relaties die kunnen

bijdragen aan het bereiken van een doel. Vertrouwen is daarbij zowel een doel als een

uitkomst.

Vertrouwen kan op verschillende niveaus worden bekeken, namelijk op het niveau van

personen, bedrijven en instituten (Currall en Inkpen, 2002). Daarnaast kan volgens

Nooteboom onderscheid worden gemaakt in aspecten van gedrag (competentie en

intentie), de grenzen van het vertrouwen (door druk of door overleving) en het


onderscheid in vertrouwen, in termen van beheersing en betrouwbaarheid.

Betrouwbaarheid gaat daarbij verder dan beheersing. Hij hanteert een vierelementen-

predicaat: de vertrouwensgever (1) vertrouwt een vertrouweling (2) in één of meer

aspecten van gedrag (3) onder bepaalde omstandigheden (4). Vertrouwen kan zich alleen

als startgedrag voordoen: men neemt een vertrouwenswaardig gedrag aan binnen

bepaalde grenzen, totdat het bewijs van haar mislukken zichtbaar wordt en dan worden de

grenzen van het vertrouwen aangepast. Er is dus altijd een basisniveau van vertrouwen

aanwezig dat gebaseerd is op de geïnstitutionaliseerde omgeving. Deze kan per regio en

per land verschillen. Deze manier van kijken is voor outsourcing interessant. Veel

outsourcingstrajecten starten immers na een contractonderhandelingstraject vanuit een

bepaald basisniveau van vertrouwen waarbij de verwachtingen hoog gespannen zijn.

Vertrouwen kan volgens Nooteboom breed worden gedefinieerd als een verwachting dat

een partner geen opportunistisch gedrag zal vertonen, om welke reden dan ook. Dat

betreft ook de beheersing van zijn gedrag. Vertrouwen kan ook smaller worden

gedefinieerd, als de aanname dat een partner geen opportunistisch gedrag zal uitvoeren,

zelfs in het zicht op korte termijn kansen en motieven, in de afwezigheid van controle

(Bradach en Eccles 1984 en Chiles and McMackin, 1996). Nooteboom (2002) definieert

vertrouwen verder nog als de bewustwording van het aanwezige relationele risico, dat wil

zeggen de mogelijke schade door een afhankelijkheid, met het geloof dat geen schade

wordt toegebracht.

Een laatste niet onbelangrijk punt is dat vertrouwen volgens Nooteboom niet onbeperkt is

en daarmee haar grenzen heeft. Er is altijd een zekere mate van controle nodig bij de

veronderstelling dat managers soms toch een ander gedrag vertonen wanneer de

organisatie onder druk staat van het voortbestaan als gevolg van bijvoorbeeld een harde

concurrentie. Er zal dus altijd een zeker mate van controle nodig blijven.

Wat betekenen nu deze verschillende invalshoeken van vertrouwen voor de total cost of

ownership?

De verschillende theorieën geven elk aan dat vertrouwen een noodzakelijke voorwaarde is om tot

een succesvolle outsourcingsrelatie te komen en deze te behouden. Het leidt tot een betere

kennisdeling (Dyer, 2000), een positieve verwachting m.b.t. de betrouwbaarheid van de andere

partij (Currall, Inkpen, 2003), een langere looptijd van het contract (Dyer & Singh, 1998), meer

ondernemende kansen door de sociale verbanden (Shane 2000), een vermindering van de

onzekerheid door een lagere informatieasymmetrie (Shane 2000) en de verwachting dat de

partner geen opportunistisch gedrag zal vertonen (Nooteboom, 2002). Al deze factoren leveren

een positieve bijdrage aan het verminderen van de total cost of ownership (Ellram, 1993). Met

name Dyer & Singh (1998) en Nooteboom benadrukken dat vertrouwen ook aan twee zijden

aanwezig dient te zijn.

Wanneer het vertrouwen ontbreekt tussen outsourcer en outsourcee zullen problemen ontstaan in

de samenwerking en zal het contract waarschijnlijk niet lang stand houden. Dit zal resulteren in

hogere post-transactiekosten om het contract te bewaken en eventueel te ontbinden en

vervolgens leiden tot hernieuwde pre-transactiekosten om een nieuwe leverancier te vinden en

een nieuw contract te sluiten (Ellram, 1993). Delen (2005) stelt hierbij dat ook sprake kan zijn

van een insourcing. In dat geval wordt de uitbestede dienst weer teruggenomen binnen de eigen

organisatie. Ook dan worden extra pre-transactiekosten gemaakt. De zienswijze van Nooteboom

geeft hierbij de meeste hulp in welke situatie er sprake zal zijn van een negatief vertrouwen en

wanneer er sprake zal zijn van een positief vertrouwen. Zijn invalshoek zal verder bij de

onderbouwing van de hypothesen worden gehanteerd.


3.4 Hypothesen

3.4.1 Hypothesematrix

Op grond van de combinatie van de drie beschreven variabelen ondernemend management, type

product en total cost of ownership is een hypothesematrix opgesteld. Deze matrix is een

uitbreiding op de basismatrix uit subparagraaf §4.3.1 en vormt de basis voor de uitvoering van

het verdere onderzoek.

Afbeelding 8 Hypothesematrix Ondernemend management en total cost of ownership

De drie variabelen zijn binnen de matrix met elkaar in verband gebracht. De eerste variabele

ondernemend management is voor de outsourcee op de y-as geplaatst en voor de outsourcer op

de x-as. Vervolgens is de tweede variabele type product in de matrix aangebracht door de

gekleurde driehoeken. Daarmee zijn in totaal acht combinaties gemaakt. Voor elke combinatie

van ondernemend management (aan outsourcer- en outsourceezijde) en type product is de

afhankelijke variabele total cost of ownership bepaald. Een hoge total cost of ownership wordt in

de matrix als ongunstig weergegeven door middel van een rode driehoek en een “- - “. Een licht

ongunstige dan wel neutrale total cost of ownership heeft een oranje vlak en een “- / 0“. Een

neutrale dan wel licht gunstige total cost of ownership heeft een geel vlak en een “0 / +”. Een

gunstige total cost of ownership heeft een groen vlak en een “+ / +”.

In het vervolg van deze paragraaf zijn de hypothesen afzonderlijk onderbouwd aan de hand van

het theoretisch model. De nummering in de tabellen verwijst naar de relaties in het theoretische

raamwerk in subparagraaf §3.3.2.


3.4.2 Hypothese 1a en 1b

Hypothese 1a

Als de outsourcee een ondernemende en de outsourcer een besturende focus heeft, wordt

verondersteld dat bij een innovatief product de total cost of ownership ongunstig zal zijn.

Nr Intermediërende variabele TCO-effect

1 Type product = Innovatief -

2 Strategische resources -

3 Principaal-agent-relatie -

4 Vertrouwen -

Ad 1. De outsourcee biedt een innovatief product dat gebaseerd is op vernietigende innovatie

(Ireland, Hitt en Sirmon, 2003 en Schumpeter, 1934). Daartoe zal zijn logistieke keten

responsief zijn ingericht ten einde maximaal innovatief te kunnen zijn (Fischer, 1997 en

Kraljic, 1983). Dit betekent hogere kosten door voorraden aan te leggen en extra

resources beschikbaar te houden (Fischer, 1997). De logistieke keten is op basis hiervan

optimaal ingericht voor het type product. Vernietigende innovaties van het product voegen

voor de outsoucer geen waarde toe omdat de outsourcer meer geïnteresseerd is in een

functioneel product. De innovaties kunnen zelfs contraproductief werken (Kirzner, 1993)

omdat een efficiënt ingerichte outsourcer geen belang heeft bij voortdurende

veranderingen in zijn productie waardoor uitvalkosten kunnen ontstaan en vaker

retourzendingen dan wel herstelkosten aanwezig zijn. Voor de outsourcer levert het type

product in deze combinatie geen waardecreatie op en daarmee een negatieve total cost of

ownership.

Ad 2. De ondernemende focus van de outsourcee heeft als gevolg dat de aandacht voor het

opbouwen en behouden van resources die voldoen aan het VRIN-principe (Barney, 1991)

minder belangrijk is. De outsourcee zal proberen zoveel mogelijk gebruik te maken van

externe resources (Brown, Davidsson en Wiklund, 2001) ten einde de eigen risico’s te

beperken. Managers hebben daardoor minder mogelijkheden om een resourceportfolio te

managen om effectief een concurrentievoordeel te realiseren (Ireland, Hitt en Sirmon,

2003). Op grond hiervan wordt aangenomen dat de gerealiseerde waarde en daarmee de

total cost of ownership minder gunstig is.

Ad 3. De outsourcer zoekt vanuit zijn besturende focus naar mogelijkheden om zijn resources zo

optimaal mogelijk in te zetten tegen zo laag mogelijke kosten (Brown, Davidsson en

Wiklund, 2001). De ingekochte dienst zal daarom een zo gunstig mogelijke total cost of

ownership moeten opleveren. Omdat zoals eerder is aangegeven de prijs mogelijk hoger is

dan strikt noodzakelijk, zal de outsourcer continu zoeken naar een alternatieve outsourcee

die het functionele product tegen een lagere prijs en met een betere total cost of

ownership kan leveren. Bij voorkeur zoekt de outsourcer een leverancier die door middel

van schaalgroottevoordelen het product tegen een scherpe prijs kan leveren. De

outsourcee zal tegelijkertijd proberen het contract nog zo maximaal mogelijk “uit te

melken” wetende dat hij het contract zal verliezen zodra de outsourcer een alternatief

heeft gevonden. Er zijn dus tegengestelde belangen tussen beide partijen waardoor de

principaal-agent-relatie negatief is. Zodra de outsourcer een alternatieve outsourcee heeft

gevonden zal de outsourcer proberen het contract te breken en een nieuw contract te

sluiten met de nieuwe outsourcee. In dat geval zullen er post-transactiekosten ontstaan

om het contract te beëindigen en zullen er hernieuwd pre-transactiekosten aanwezig zijn


voor de contract-, invoerings- en opleidingskosten (Ellram, 1983). Dit resulteert in een

ongunstige total cost of ownership.

Ad 4. De outsourcee zal in deze situatie geneigd zijn een bepaalde mate van opportunistisch

gedrag te vertonen gezien zijn ondernemende focus. Daarmee daalt het vertrouwen bij de

outsourcer. Het innovatieve product, waarvoor de outsourcee mogelijk aanvullende

investeringen (Fischer, 1997) heeft gedaan, kan mogelijk worden vervangen door een

functioneel product van een andere outsourcee als deze kans zich voordoet. Daarmee zal

ook het vertrouwen bij de outsourcee laag zijn.

Samengevat hebben alle vier de variabelen een negatief effect op de total cost of ownership

waardoor een ongunstige total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.

Hypothese 1b

Als de outsourcee een ondernemende en de outsourcer een besturende focus heeft, wordt

verondersteld dat bij een functioneel product de total cost of ownership ongunstig tot redelijk zal

zijn.


1 Type product = Functioneel -



4 Vertrouwen 0 / +

Ad 1. De outsourcee zal vanuit zijn ondernemende focus bij voorkeur innovatieve producten

willen bieden maar produceert in deze situatie een functioneel product. Deze combinatie

ligt niet erg voor de hand. Zijn logistieke keten zal op basis van de innovatieve focus

eerder responsief dan efficiënt zijn ingericht (Fischer, 1997). Op grond hiervan wordt

geconcludeerd dat de logistieke keten niet optimaal is voor het type product. Dit kan

resulteren in een hogere prijs dan strikt noodzakelijk is tenzij de outsourcee deze extra

kosten niet doorbelast en hij dus verlies lijdt op het product. Het functionele product sluit

goed aan op de besturende focus van de outsourcer waardoor er niet direct sprake hoeft

te zijn van een ongunstige logistieke keten.

Ad 2. De onderbouwing is overeenkomstig met die van 1b.

Ad 3. De outsourcee heeft belang bij het leveren van een innovatief product. Mogelijk dat het

functionele product wordt gezien als een bruggehoofd (beachhead) naar een innovatief

product met een hogere marge (Corbett, 2004). De outsourcer heeft juist belang bij een

functioneel product tegen een lage prijs. Deze zal daarom continu zoeken naar

alternatieve outsourcees met een functioneel product. De risico’s bij een functioneel

product zijn aanzienlijk kleiner en dat past beter bij de besturende outsourcer met een

risicomijdende focus. Bij voorkeur zal hij geïnteresseerd zijn in kostenbesparingen. De

belangen zijn dus verschillend (Logan, 2000). Daarnaast zal er tussen outsourcee en

outsourcer sprake zijn van informatieasymmetrie. De outsourcer zal vanuit een

risicomijdende invalshoek de informatieuitwisseling tot een minimum willen beperken

(Logan, 2000). Op grond van de belangentegenstelling en de informatieasymmetrie wordt

geconcludeerd dat er sprake is van een negatieve principaal-agent-relatie. Verwacht mag

worden dat als gevolg van deze negatieve relatie het contract niet lang stand zal houden

en er dus een negatieve total cost of ownership zal ontstaan. Er zullen immers extra pre-

en post-transactiekosten ontstaan bij de wisseling van outsourcee.


Ad 4. In deze situatie wordt verondersteld dat het vertrouwen zowel bij de outsourcee als bij de

outsourcer redelijk is, zolang de outsourcer tevreden is met het functionele product en de

outsourcee niet te snel wil veranderen naar een innovatief product.

Samengevat hebben twee van de vier variabelen een negatief effect op de total cost of ownership

waardoor een redelijke total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.


Hypothese 2a

Als de outsourcee en outsourcer beiden een besturende focus hebben, wordt verondersteld dat bij

een functioneel product de total cost of ownership gunstig zal zijn.


1 Type product = Functioneel +

2 Strategische resources +

3 Principal-agent-relatie +

4 Vertrouwen +

Ad 1. De outsourcee heeft een besturende focus en biedt een functioneel product (Ireland, Hitt

en Sirmon, 2003). Vanuit deze besturende focus zal de outsourcee zijn logistieke keten zo

efficiënt mogelijk hebben ingericht ten einde zo kosteneffectief mogelijk te kunnen zijn

(Fischer, 1997 en Kraljic, 1983). De logistieke keten is daarmee optimaal ingericht voor

het type product. Gelijktijdig past het functionele product bij de wens van de outsourcer.

Ad 2. Als gevolg van de besturende focus krijgt het opbouwen en behouden van resources die

voldoen aan het VRIN-principe (Barney, 1991) bij de outsourcee veel aandacht. De

outsourcee is daarbij wel beperkt tot de resources die zij bezit. Ze zal proberen deze zo

optimaal mogelijk te benutten (Brown, Davidsson en Wiklund, 2001). Managers hebben

daardoor de mogelijkheid om een resourceportfolio op te bouwen die een effectief

concurrentievoordeel realiseert (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003). Als gevolg van de

aanwezige resources kan het functionele product zodanig worden geproduceerd dat dit

resulteert in een optimale total cost of ownership bij de outsourcer.

Ad 3. De outsourcer zoekt vanuit zijn besturende focus naar mogelijkheden zijn resources zo


Wiklund, 2001). Daarbij is de outsourcer geïnteresseerd in een functioneel product tegen

zo laag mogelijke kosten. Efficiency met lage kosten is voor de outsourcer belangrijk.

Beide partijen hebben daarom het zelfde belang (Logan, 2000) en dus is er een positieve

principaal-agent-relatie. Daarbij wordt verwacht dat de informatieasymmetrie tot een

minimum beperkt zal blijven gezien de besturende focus van beide partijen. Ze lopen

immers weinig risico’s bij het uitwisselen van informatie. Door de overeenkomst in

belangen zal ook sprake kunnen zijn van een langlopend contract waardoor de post-

transactiekosten zo laag mogelijk blijven. Bij een contractverlening kunnen ook de pre-

transactiekosten laag blijven. De gunstige principaal-agent-relatie leidt tenslotte tot een

gunstige total cost of ownership.

Ad 4. In deze hypothese is de kans op opportunistisch gedrag bij beide partijen laag. Dat

betekent dat beide partijen kunnen bouwen aan het onderlinge vertrouwen wat zal

resulteren in een gunstige total cost of ownership.


Samengevat hebben alle vier de variabelen een positief effect op de total cost of ownership

waardoor een gunstige total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.

Hypothese 2b

Als de outsourcee en outsourcer beiden een besturende focus hebben, wordt verondersteld dat bij

een innovatief product de total cost of ownership redelijk tot gunstig zal zijn.


1 Type product = Innovatief -

2 Strategische resources +

3 Principaal-agent-relatie +

4 Vertrouwen +

Ad 1. De outsourcee heeft een besturende focus en biedt een innovatief product dat

waarschijnlijk gebaseerd is op incrementele innovaties (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003 en

Schumpeter, 1934). Vanuit de besturende focus zal de outsourcee zijn logistieke keten

efficiënt hebben ingericht ten einde zo kosteneffectief mogelijk te kunnen zijn (Fischer,

1997 en Kraljic, 1983). De logistieke keten is daarmee minder optimaal ingericht voor het

type product hetgeen kan resulteren in een hogere prijs. Incrementele innovaties kunnen

daarnaast vaker leiden tot uitval en terugzenden van eindproducten of reparaties in het

veld (Ellram 1993). Op basis hiervan wordt verondersteld dat de total cost of ownership

minder gunstig zal zijn.

Ad 2. De opbouw van strategische resources is vergelijkbaar met hypothese 2a en levert een

gunstig effect op voor de total cost of ownership.

Ad 3. De outsourcer vanuit zijn besturende focus zoekt naar mogelijkheden om zijn resources zo


Wiklund, 2001). Daarbij is de outsourcer alleen geïnteresseerd in een incrementeel

innovatief product (Kirzner, 1993). Incrementele innovaties door de outsourcee kunnen

voor de outsourcer waarde toevoegen onder voorwaarde dat dit zo kosteneffectief

mogelijk gebeurt en de outsourcer daarvoor open staat. Efficiency met lage kosten blijft

voor de outsourcer echter belangrijk. Omdat ook de outsourcee een besturende focus

heeft en gericht is om zo kosteneffectief te produceren wordt aangenomen dat partijen het

zelfde belang hebben (Logan, 2000). Ook de informatieasymmetrie tussen beide partijen

zal beperkt blijven door dezelfde focus. Daarmee worden incrementele innovaties, die

gunstig zijn voor het realiseren van operational excellence gestimuleerd. De outsourcer zal

door de overeenkomst in belangen niet het contract willen breken en kiezen voor

stabiliteit. Daarmee kunnen de pre-transactiekosten zo laag mogelijk blijven. Op grond

van deze overwegingen zal de principaal-agent-relatie in een gunstige total cost of

ownership resulteren.

Ad 4. Deze situatie is overeenkomstig met die van 2a.

Samengevat hebben drie van de vier variabelen een positief effect op de total cost of ownership

waardoor een redelijk tot gunstige total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.



Hypothese 3a

Als de outsourcee en outsourcer beiden een ondernemende focus hebben, wordt verondersteld

dat bij een innovatief product de total cost of ownership gunstig zal zijn.


1 Type product = Innovatief +



4 Vertrouwen +

Ad 1. De outsourcee heeft een ondernemende focus en biedt een innovatief product dat

gebaseerd is op vernietigende innovatie (Ireland, Hitt en Sirmon, 2003 en Schumpeter,

1934). Daartoe zal hij zijn logistieke keten zo responsief mogelijk hebben ingericht ten

einde maximaal innovatief te kunnen zijn (Fischer, 1997 en Kraljic, 1983). Dit betekent

hogere kosten door voorraden aan te leggen en door extra resources beschikbaar te

houden (Fischer, 1997). De logistieke keten is optimaal ingericht voor het type product.

De transactiekosten zullen in deze situatie hoger zijn omdat een innovatief product een

hogere brutomarge heeft en daarmee dus ook een hogere prijs. Aangenomen wordt dat de

outsourcer zich maximaal richt op de klantwaarde voor de eigen klant (Anderson, Narus,

2003). Dat zal ruim voldoende kunnen zijn om de hogere prijs van de outsourcingsdienst

te compenseren.

Ad 2. Als gevolg van de ondernemende focus is de aandacht voor het opbouwen en behouden

van strategische resources die voldoen aan het VRIN-principe (Barney, 1991) minder

belangrijk. De outsourcee zal proberen zoveel mogelijk gebruik te maken van externe

resources (Brown, Davidsson en Wiklund, 2001) en zal dus niet worden beperkt tot de

resources die hij bezit. Managers hebben daardoor minder mogelijkheden om een

resourceportfolio op te bouwen die een concurrentievoordeel optimaal kan exploiteren

(Ireland, Hitt en Sirmon, 2003).

Ad 3. De outsourcer heeft een ondernemende focus en is continu op zoek naar nieuwe

innovaties. De outsourcing aan een vergelijkbaar ondernemende outsourcee is maximaal

gericht op het creëren van innovatieve producten. Snelle en flexibele levering zijn daarin

belangrijk (Fischer 1997). Daardoor hebben beide partijen belang bij een voortdurende

innovatie. Daardoor zullen ze ook maximaal bereid zijn informatie uit te wisselen waardoor

de informatieasymmetrie zo klein mogelijk is. Dit stimuleert de kennisdeling. Beide

partners willen investeren in de samenwerkingsrelatie die gericht is op een maximale

waardecreatie (Corbett, 2004). In veel gevallen zal hierbij gebruik worden gemaakt van

waardegebaseerde beloningsstructuren (Logan, 2000) die de outsourcee maximaal

stimuleren om een innovatief product te bieden en te blijven bieden. De samenwerking zal

veelal ook gebaseerd zijn op een langlopend contract. Op grond van deze overwegingen

wordt aangenomen dat de principaal-agent-relatie gunstig is.

Ad 4. In deze hypothese is er sprake van opportunistisch gedrag aan beide zijden van de

outsourcing. Dit kan leiden tot een laag vertrouwen tussen beide partijen. Omdat de

outsourcee echter maximaal aansluit met zijn innovatie op de waardecreatie en innovatie

van de outsourcer wordt verondersteld dat het opportunistisch gedrag tussen de partijen

juist zal ontbreken. Daarmee kan er toch een goede vertrouwensbasis bestaan.


Samengevat hebben drie van de vier variabelen een positief effect op de total cost of ownership

waardoor een gunstige total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer. Zoals al eerder is

aangegeven kan de total cost of ownership ongunstig zijn, maar wordt deze gecompenseerd door

een hogere klantwaarde.

Hypothese 3b

Als de outsourcee en outsourcer beiden een ondernemende focus hebben, wordt verondersteld

dat bij een functioneel product de total cost of ownership redelijk tot gunstig zal zijn.





4 Vertrouwen +

Ad 1. De outsourcee heeft een ondernemende focus en biedt een functioneel product. De

argumentatie is daarmee overeenkomstig met die van 1b. Het functionele product sluit

ook minder goed aan op de ondernemende focus van de outsourcer. Het biedt

waarschijnlijk onvoldoende innovatie binnen het eigen product van de outsourcer. Dat kan

uiteindelijk leiden tot een contractbreuk met als gevolg extra pre- en post-

transactiekosten. Verwacht wordt dat de total cost of ownership ongunstig is.

Ad 2. Voor de strategische resources geldt dezelfde argumentatie als bij de hypothese 1b.

Ad 3. De outsourcer heeft een ondernemende focus maar neemt een functioneel product af. Dit

is niet in overeenstemming met zijn focus. De outsourcee is maximaal gericht op het

creëren van innovatieve producten, maar levert in dit geval een functioneel product

hetgeen niet logisch is in relatie tot zijn ondernemende focus. De outsourcee zal bij

voorkeur het functionele product willen opwaarderen naar een innovatief product om

daarmee een hogere marge te kunnen realiseren. Gelijktijdig zal de outsourcer ook de

neiging hebben het functionele product door een innovatiever alternatief te willen

vervangen. Er hoeft dus geen verschil in belangen tussen beide partijen te zijn wanneer de

outsourcee kan voldoen aan de wens van de outsourcer. Door de informatieasymmetrie te

verkleinen kan de innovatie op gang komen en kan het functionele product mogelijk

worden opgewaardeerd naar een innovatief product. Daarbij wordt ook de kennisdeling

gestimuleerd (Dyer en Singh, 1998). In veel gevallen zal hierbij gebruik worden gemaakt

van waardegebaseerde beloningsstructuren (Logan, 2000). Dit stimuleert de outsourcee

maximaal om een innovatief product te bieden en te blijven bieden. Daardoor zal de

samenwerking gericht zijn op een lange termijnrelatie en met een langlopend contract.

De voorgaande overwegingen betekenen dat wanneer beide partners willen investeren in

de samenwerkingsrelatie deze maximaal gericht kan zijn op de waardecreatie bij de

outsourcer (Corbett, 2004). Op grond hiervan wordt aangenomen dat de principaal-agent-

relatie positief is.

Ad 4. Beide partners hebben de neiging naar opportunistisch gedrag. Indien de outsourcee het

functionele product weet op te waarderen naar een innovatief product zal het vertrouwen

tussen outsourcee en outsourcer kunnen toenemen.

Samengevat hebben twee van de vier variabelen een positief effect op de total cost of ownership

waardoor een neutrale total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.



Hypothese 4a

Als de outsourcee een besturende en de outsourcer een ondernemende focus heeft, wordt

verondersteld dat bij een functioneel product de total cost of ownership ongunstig zal zijn.



2 Strategische resources 0


4 Vertrouwen -

Ad 1. De outsourcee heeft een besturende focus en biedt een functioneel product (Ireland, Hitt

en Sirmon, 2003). Vanuit deze besturende focus zal de outsourcee zijn logistieke keten

efficiënt hebben ingericht ten einde zo kosteneffectief mogelijk te kunnen zijn (Fischer,

1997 en Kraljic, 1983). De logistieke keten is daarmee optimaal ingericht voor het type

product. Het functionele product voldoet echter niet aan de gevraagde innovatie van de

outsourcer. Daarmee levert het product geen directe bijdrage aan de waardecreatie van de

outsourcer. De outsourcer zal daarom op zoek gaan naar een innovatief alternatief

hetgeen zal resulteren in contractbreuk en de daaruit volgende pre- en post-

transactiekosten.

Ad 2. De opbouw van de strategische resources is vergelijkbaar met hypothese 2a. Ze leveren

nauwelijks een bijdrage aan de innovatieve focus van de outsourcer waardoor ze ook geen

effect zullen hebben op de total cost of ownership.

Ad 3. De outsourcer heeft een ondernemende focus en is continu op zoek naar innovatie die

maximaal gericht is op waardecreatie. Snelle en flexibele levering zijn daarin belangrijk

(Fischer 1997). De outsourcee wil zich juist richten op een functioneel product tegen zo

laag mogelijke kosten. De beide partijen hebben dus verschillende doelen. De outsourcer

zal waarschijnlijk niet bereid zijn informatie uit te wisselen waardoor er sprake is van

informatieasymmetrie tussen beide partijen. De outsourcee zal continu op zoek zijn naar

alternatieve aanbieders die een meer innovatief product kunnen bieden. Daardoor is het

aannemelijk dat de outsourcing zal mislukken. Dit zal leiden tot pre- en post-

transactiekosten door het ontbinden van het contract en het opstellen van een nieuw

contract (Ellram, 1993). Op grond hiervan wordt aangenomen dat de principaal-agent-

relatie ongunstig is.

Ad 4. In deze hypothese zal de outsourcer een bepaalde mate van opportunistisch gedrag

vertonen terwijl dit niet aanwezig is bij de outsourcee. De outsourcee zal dus weinig

vertrouwen hebben in de outsourcer. Als er betere alternatieven in de markt zijn zal de

outsourcer wisselen. Op grond hiervan wordt verondersteld dat het vertrouwen bij de

outsourcee laag zal zijn.

Samengevat hebben drie van de vier variabelen een negatief effect op de total cost of ownership

waardoor een negatieve total cost of ownership ontstaat voor de outsourcer.


Hypothese 4b

Als de outsourcee een besturende en de outsourcer een ondernemende focus heeft, wordt

verondersteld dat bij een innovatief product de total cost of ownership redelijk tot ongunstig zal

zijn.


1 Type product = Innovatief - / 0

2 Strategische resources 0


4 Vertrouwen - / 0

Ad 1. De outsourcee heeft een besturende focus en biedt een innovatief product (Fischer, 1997).

Vanuit deze besturende focus zal de outsourcee zijn logistieke keten efficiënt hebben

ingericht ten einde zo kosteneffectief mogelijk te kunnen zijn (Fischer, 1997 en Kraljic,

1983). De logistieke keten is daarmee niet optimaal ingericht voor het type product. De

incrementele innovaties zijn mogelijk niet voldoende voor de ondernemende outsourcer

maar kunnen ook wel voldoende zijn. Daarom zal de outsourcer altijd opzoek zijn naar

vernietigende innovaties met veel flexibiliteit. Mocht er dan toch een alternatief zijn, dan

zal hij uiteindelijk toch gaan wisselen.

Ad 2. De opbouw van de strategische resources is vergelijkbaar met hypothese 2a en 4a. Ze

leveren echter nauwelijks een bijdrage aan de innovatieve focus van de outsourcer

waardoor ze geen effect zullen hebben op de total cost of ownership.

Ad 3. De argumentatie is vergelijkbaar met die van 4b.

Ad 4. Vergelijkbaar bij hypothese 4a zal ook hierbij sprake zijn van het opportunistische gedrag

van de outsourcer. Echter nu levert de outsourcee wel een innovatief product. Zolang dit

product in bepaalde mate voldoet aan de wensen van de outsourcer wordt verondersteld

dat de drang om te wisselen van outsourcee beperkt zal blijven. Dit kan leiden tot een

groter vertrouwen tussen outsourcee en outsourcer.

Samengevat hebben de variabelen overwegend een negatief effect op de total cost of ownership.

In het meest gunstige geval kan een neutrale total cost of ownership worden gerealiseerd.


3.4.6 Overzicht hypothesen

In de onderstaande tabel is het samenvattende overzicht opgenomen van de hypothesen en hun


Nr Intermediërende

variabele

1a

I

1b

F

2a

I

2b

F

3a

I

3b

F

4a

F

4b

I

1 Type product =

Innovatief

- - + - + - - - / 0

2 Strategische

resources

- - + + - - 0 0

3 Principaal-agent-

relatie

- - + + + + - -

4 Vertrouwen - 0 / + + + + + - - / 0

Totaal - - - / 0 + + 0 / + + + 0 / + - - - / 0


4. ONDERZOEKSSTRATEGIE

4.1 Onderzoeksmethode

In het onderzoek staat strategische outsourcing centraal. De onderzoeksstrategie is daarbij

zodanig gekozen dat een goed inzicht is ontstaan aan beide zijden van de outsourcing. Dat

betekent dat zoveel mogelijk onderzoek is gedaan bij de outsourcee en bij de outsourcer. Er is

bovendien rekening gehouden met de specifieke karakteristieken van de twee centrale

onderzoeksvariabelen, ondernemend management als onafhankelijke variabele en total cost of

ownership als afhankelijke variabele aan de zijde van de outsourcer. De meting van ondernemend

management is zodanig ingericht dat ze in voldoende mate objectief meetbaar is geworden. De

total cost of ownership is als resultaat bij de outsourcer inzichtelijk gemaakt voor zover dit

mogelijk was. De total cost of ownership is niet beoordeeld aan de zijde van de outsourcee omdat

wordt aangenomen dat deze in de prijsstelling van de outsourcing is versleuteld. Zoals al in het

conceptueel ontwerp is aangegeven kent total cost of ownership ook de nodige problemen.

Hiermee is, voor zover mogelijk, rekening gehouden bij de keuze van de onderzoeksmethode.

Het onderzoek is gebaseerd op een deductieve onderzoeksmethode. Dit type onderzoek wordt

volgens de empirische cyclus (Engeldorp Gastelaars, 2004) gekenmerkt door een inventarisatie

van theorie op basis waarvan een theoretisch kader is opgesteld. Op basis van dit theoretische

kader is een aantal hypothesen geformuleerd die zijn uitgewerkt in het voorgaande hoofdstuk. Dit

hoofdstuk Onderzoeksstrategie richt zich vervolgens op de vraag hoe de hypothesen zijn getoetst

aan de hand van het gebruik van bepaalde onderzoeksinstrumenten. De reden dat voor een

deductieve benadering is gekozen is dat er veel theorie beschikbaar is op het gebied van

outsourcing en allianties in brede zin. Daardoor is het goed mogelijk om hypothesen te

formuleren en deze te toetsen.

Aansluitend op de keuze voor een deductief onderzoek is de onderzoeksmethode bepaald.

Verschuren en Doorewaard (2005) noemen daarvoor de volgende methoden:

1. survey (vragenlijst);

2. experiment;

3. casestudie;

4. gefundeerde theoriebenadering;

5. bureauonderzoek.

Er is in dit scriptieonderzoek gekozen voor de onderzoeksmethode van de casestudie. Voor deze

keuze zijn de volgende overwegingen gehanteerd:

1. Een beoordeling van de total cost of ownership is niet eenvoudig zoals is aangegeven door

Greenbaum (2005), Ellram (1993) en Ferrin en Plank (2002). Dit heeft als gevolg dat de

beoordeling van de total cost of ownership invloed heeft gehad op de keuze van de

onderzoeksmethode en de bijbehorende onderzoeksinstrumenten. Een aanpak door middel

van een survey is bijvoorbeeld minder goed mogelijk omdat een total cost of ownership

beoordeling diepgang vraagt. Een survey is meer geschikt voor een breedteonderzoek. Bij

een breedteonderzoek bestaat een reële kans dat te weinig relevante financiële informatie

wordt verkregen.

2. Een voordeel van een meer diepgaande onderzoeksmethode is dat juist verschillende

bronnen zijn gecombineerd waardoor een beter inzicht is ontstaan in de gerealiseerde total

cost of ownership in de verschillende cases.


3. Er is een goed kwalitatief beeld ontstaan van de total cost of ownership op basis van

globale procesanalyses in de verschillende outsourcingscases.

4. Door middel van de casestudie is een groter vertrouwen opgebouwd met de outsourcers

en outsourcees waardoor een gedetailleerder beeld is ontstaan van de mate van

ondernemend management en de gerealiseerde total cost of ownership bij de outsourcers.

5. Een gefundeerde theoriebenadering en een bureauonderzoek zijn vrijwel niet gerelateerd

aan de praktijk. Outsourcing en total cost of ownership zijn over het algemeen

beschouwend beschreven waardoor het zinvol is meer diepgaand caseonderzoek te

verrichten in de praktijk.

6. Een experiment was een mogelijke optie, maar dat betekende dat het onderzoek zich

volledig zou gaan richten op één case binnen de gestelde doorlooptijd. Daarmee kon

waarschijnlijk slechts één van de hypothesen worden onderzocht hetgeen onvoldoende

basis op zou leveren voor een toetsing van de andere hypothesen.

Tenslotte wordt opgemerkt, dat de scriptie niet de pretentie heeft een breed geaccepteerd

deductief onderzoek te realiseren. Dit zou gegeven het onderwerp en de beschikbare tijd niet

haalbaar zijn. Evenwel zou dit in een vervolgstudie wel mogelijk kunnen zijn.

Zoals is aangegeven is op grond van deze overwegingen besloten het onderzoek uit te voeren op

basis van een casestudie. Deze benadering heeft voldoende ruimte opgeleverd voor de

beoordeling van de total cost of ownership en bood bovendien optimale mogelijkheden om de

acht gedefinieerde hypothesen uit de hypothesematrix te kunnen onderzoeken.

Er bestaan twee hoofdvormen voor een casestudie waaruit een keuze is gemaakt voor het

onderzoek. Verschuren en Doorewaard (2005) onderkennen de volgende vormen:

1. enkelvoudige casestudie;

2. vergelijkende casestudie.

In de enkelvoudige casestudie wordt slechts één enkele case diepgaand onderzocht terwijl in de

vergelijkende casestudie meerdere cases in onderlinge samenhang worden onderzocht. Aangezien

de hypothesematrix bij uitstek mogelijkheden biedt om cases met elkaar te vergelijken is

gekozen voor een vergelijkende casestudie.

De vergelijkende casestudie kan verder worden onderverdeeld in een hiërarchische en een

sequentiële methode (Verschuren en Doorewaard, 2005). In de hiërarchische methode wordt het

onderzoek in twee fasen uitgevoerd. De cases worden in de eerste fase parallel en onafhankelijk

van elkaar onderzocht. Bij de analyse en het weergeven van de onderzoeksresultaten van de

afzonderlijke cases wordt bij voorkeur een vast patroon gevolgd. Dit vereenvoudigt het uitvoeren

van vergelijkingen in de tweede fase. In de tweede fase worden vervolgens de cases met elkaar

vergeleken. In de sequentiële methode begint de onderzoeker met een case. Op grond van de

bevindingen in deze case wordt een tweede case geselecteerd en onderzocht waarbij gebruik

wordt gemaakt van de ervaringen uit de eerste case. Daarmee wordt een zich steeds verder

ontwikkelend onderzoek met conclusies uitgevoerd.

Om praktische redenen is gekozen voor een combinatie van beide benaderingen. Enerzijds vraagt

het onderzoek van de cases een zekere doorlooptijd waarbij niet continu aan één case gewerkt

kan worden. Voor het onderzoeken van de mate aan ondernemend management is een

vragenlijst als onderzoeksinstrument gehanteerd. Dit instrument bleek in de praktijk goed parallel

te hanteren, waardoor ook van hieruit bezien de parallelle benadering goed mogelijk was.

Anderzijds is ook gebruik gemaakt van de sequentiële methode omdat een aantal cases in een

bepaalde volgorde zijn geselecteerd en onderzocht. Dat had als belangrijk voordeel dat


ervaringen en voorlopige conclusies uit eerdere cases meegenomen konden worden in de

beoordeling van volgende cases.

De sequentiële benadering bleek ook om een andere reden noodzakelijk. De cases konden

onvoldoende direct binnen de verschillende posities in de hypothesematrix worden ingedeeld. Al

snel bleek tijdens de uitvoering van het onderzoek dat een aantal cases binnen hetzelfde

hypothesegebied lagen. Dat heeft er toe geleid dat in tweede instantie aanvullende cases zijn

gezocht.

Zoals Eisenhardt (1989) aangeeft is de selectie van cases van groot belang voor een onderzoek

dat gebaseerd is op casestudies. Gerring (2001) onderkent hierbij een tweede verdeling in

casestudies die van toepassing is geweest op het onderzoek. Casestudies vallen wat hem betreft

in de zogenaamde kleine en gemiddelde N-methoden. Hij onderkent hierin twee benaderingen, de

most–similar en de most-different casestudie. In de most-similar casestudie worden cases

geselecteerd die zoveel mogelijk met elkaar overeenkomen, behalve dat de uitkomst van de te

onderzoeken afhankelijke variabele zoveel mogelijk verschillend is. Bij de vergelijking van de

cases wordt zoveel mogelijk gezocht naar oorzaken die het verschil in de te onderzoeken

afhankelijke variabele probeert te verklaren. In dit scriptieonderzoek betekent dit dat gezocht is

naar cases die een verschillende total cost of ownership hebben in termen van gunstig of

ongunstig en die verder zo min mogelijk van elkaar verschillen.

Tegenover de most-similar staat de most-different casestudie. In deze methode worden cases

geselecteerd die zoveel mogelijk eenzelfde uitkomst hebben maar die zoveel mogelijk van elkaar

verschillen voor wat betreft de te onderzoeken afhankelijke variabelen. In dit scriptieonderzoek

betekent dit dat we op zoek gaan naar cases die een vergelijkbare gunstige of ongunstige total

cost of ownership hebben waarbij de cases zo veel mogelijk van elkaar verschillen. Deze methode

van onderzoek kent in de praktijk belangrijke problemen waardoor ze weinig wordt toegepast

(Gerring, 2001). De methode is meer geschikt voor het elimineren van mogelijke oorzaken dan

het bieden van een positief bewijs van een oorzakelijk verband. Een tweede reden dat de most-

different casestudie niet veel wordt toegepast, is de vrij algemeen bekende eigenschap dat deze

methode niet geschikt is om alle oorzaken behalve die ene specifieke oorzaak te onderkennen. Dit

komt omdat de verschillende cases ook weer de nodige overeenkomsten blijken te hebben.

Daarom kan deze methode wel worden gebruikt om een aantal oorzaken uit te sluiten maar het is

niet waarschijnlijk dat zij de juiste oorzaak kan aantonen (Gerring, 2001).

De most-similar methode heeft ook een aantal problemen in zich. We veronderstellen een

maximale overeenkomst in de cases. Stel dat we geen oorzaken kunnen vinden, dan zullen we

alsnog op zoek moeten gaan naar meer subtiele verschillen dan wel dat we op zoek gaan naar

een andere case. Samengevat is het probleem dat er een reële kans bestaat dat er geen

oorzaken kunnen worden gevonden. Als er geen oorzaken worden gevonden kan het ook

betekenen dat verschillende oorzaken in samenhang met elkaar resulteren in het onderzochte

fenomeen. Bij dit soort complexiteit is het onwaarschijnlijk dat de oorzaken ook zichtbaar worden

in een kleine N-type methode. Verder moet worden opgemerkt dat dit type onderzoek beperkt is

in zijn generalisatie van conclusies. In het beste geval kunnen we met een zekere

waarschijnlijkheid het verschil tussen de twee cases aantonen. Daarmee heeft de most-similar

methode ook een beperkte toepasbaarheid (Gerring, 2001).

Op grond van de voorgaande afwegingen tussen de most-similar en de most-different casestudie

is toch gekozen voor de most-similar casestudie omdat ze in ieder geval de meeste kans geeft op

concrete onderzoeksresultaten. Dit betekent dat cases zoveel mogelijk overeenkomsten moeten

bevatten. Dit heeft geleid tot de keuze van een specifieke outsourcingsdienst die zoveel mogelijk

overeenkomsten heeft in markt, product, organisatie, technologie, kwaliteit, omvang en

deskundigheid. Binnen de most-similar benadering is vervolgens een verbijzondering aangebracht

omdat de onafhankelijke variabele zijnde de mate van ondernemend management van de


outsourcee en de outsourcer moet kunnen variëren. De combinatie van beiden bepaalt, zo is de

veronderstelling de afhankelijke variabele zijnde total cost of ownership. De cases die vervolgens

zijn onderkend zijn in de meest ideale situatie zoveel mogelijk overeenkomstig. Ze verschillen in

theorie op slechts één variabele, namelijk die van de mate van ondernemend management. In de

praktijk is gebleken dat er veel meer verschillen zijn te onderkennen tussen de verschillende

cases. Een voorbeeld daarvan is de grootte van de betreffende organisaties.

Een belangrijk punt in de selectie van de cases bleek de aansluiting op de hypothesematrix zoals

al is aangegeven in deze paragraaf. In de scriptie gaat het met name om de verschillen in total

cost of ownership als gevolg van verschillende combinaties van ondernemend management. Er

wordt hierbij verondersteld dat een duidelijk verschil in ondernemend management aan twee

zijden van de outsourcingsdienst ook een significant verschil in de waardecreatie en de total cost

of ownership oplevert. Om dit verschil zo groot mogelijk te maken zijn dus outsourcingscases

geselecteerd met grote verschillen in ondernemend management. Het concept van een populatie

aan cases is hierin essentieel (Eisenhardt, 1989). De selectie van een geschikte populatie aan

cases bepaalt namelijk in belangrijke mate de variatie. Ze helpt bij de bepaling van de

beperkingen van de generalisatie van de bevindingen.

Een selectie van cases klinkt in theorie logisch maar bleek in de praktijk lastig te zijn. De

hypothesematrix doet vermoeden dat het mogelijk is om cases in te delen in de vier betreffende

kwadranten op basis van de onafhankelijke variabele ondernemend management en bovendien

ook nog eenduidig op het type product. Dat is echter in de praktijk lang geen eenvoudige zaak en

is bovendien veelal van te voren niet objectief vast te stellen. Een organisatie waarvan de

inschatting is dat deze een meer ondernemende focus heeft, kan na de meting van ondernemend

management juist een meer besturende focus blijken te hebben. Ook de omgekeerde situatie is

regelmatig voorgekomen. Hierdoor is de verdeling in de acht hypothesegebieden in de

hypothesematrix niet eenvoudig. Om dit te ondervangen is in het onderzoek uitgegaan van een

groter aantal cases (meer dan 10) om daarmee zoveel mogelijk cases te kunnen selecteren om

de verschillende hypothesen te kunnen afdekken. Zoals eerder is aangegeven heeft de

sequentiële methode hieraan ook bijgedragen omdat volgende cases konden worden geselecteerd

op basis van de eerder onderzochte cases.

Aanvullend op de voorgaande problematiek van de selectie van cases bleek dat nadat een case

was geselecteerd en de meting van de mate van ondernemend management was uitgevoerd dat

organisaties zich vrijwel allen rond het gemiddelde van de mate aan ondernemend management

bevonden. Dit lijkt ook wel logisch gezien het onderzoeksinstrument voor ondernemend

management, maar bemoeilijkte de selectie van cases. In één case, waarbij werd aangenomen

dat de outsourcer een meer besturende focus zou moeten hebben, bleek vervolgens na de meting

dat deze juist een ondernemende focus had. De verschillen waren echter telkens klein.

Bij de selectie van de cases is als uitgangspunt genomen dat minimaal één grote full-service

outsourcee en minimaal één kleine is geselecteerd. Dit uitgangspunt is ook toegepast bij de

selectie van outsourcers. Dit laatste bleek niet altijd goed mogelijk te zijn omdat een eenmaal

geselecteerde outsourcee ook in de meeste gevallen een selectie van outsourcers opleverde.

Aanvullend wordt hierbij opgemerkt dat outsourcingscases zijn geselecteerd die al enige tijd

liepen teneinde een meer reële total cost of ownership te kunnen bepalen. Cases die slechts

minder dan een jaar lopen kennen immers nog veel aanloopproblemen zodat nog geen sprake

kan zijn van een reële total cost of ownership.


4.2 Keuze van een outsourcingsdienst

Voor de uitvoering van de scriptie is een aantal keuzes gemaakt die een belangrijke afbakening

betekenen voor een concrete outsourcingsdienst. De volgende vragen zijn daarbij beantwoord:

1. type outsourcingsdienst;

2. soort outsourcingskavel;

3. keuze van de cases.

Als algemeen uitgangspunt is gehanteerd dat het moet gaan om een dienst met een strategische

impact, dat wil zeggen zoals eerder is aangegeven dat er sprake moet zijn van interdependentie

met de primaire processen (Verwaal en Hesselmans, 2004) van de outsourcer. Diensten die

vallen onder de zogenoemde commodity sourcing (Corbett, 2004) vallen buiten het kader van

deze scriptie omdat hierbij meestal geen interdependentie in processen aanwezig is. Voorbeelden

hiervan zijn de uitbesteding van de catering en de postkamer. Deze keuze levert overigens direct

al een probleem op bij de selectie en de omvang van de cases. Immers een interdependente

vorm van outsourcing zal een grotere impact hebben op de bedrijfsprocessen van een outsourcer

en zal derhalve ook complexer zijn. Het gevolg is dat de haalbaarheid in tijd in het geding kan

komen. De geselecteerde cases voldoen in vrijwel alle gevallen aan een interdependente vorm

van outsourcing.

Bij de keuze van een outsourcingsdienst speelt verder nog een ander aspect. In het

ondernemingsmodel van een outsourcee kunnen twee situaties worden onderkend. In de eerste

situatie is outsourcing een onderdeel van het totale dienstenpakket van de outsourcee. Zo

verkoopt een bepaalde leverancier printerhardware, maar biedt zij ook outsourcingsdiensten op

het gebied van de totale documentproductie. In de tweede situatie is outsourcing voor de

outsourcee het mainstreamproduct waarin zij zich volledig heeft gespecialiseerd. Outsourcing

vormt dan de core-business van de organisatie. In het kader van de keuze voor most-similar

cases zou een keuze voor een van beide typen gewenst zijn. Gevoelsmatig bestaat ook de indruk,

dat hier een verband bestaat naar de total cost of ownership van de aangeboden dienst. Ten

einde echter voldoende cases te kunnen selecteren is besloten geen rekening te houden met dit

aspect.

4.2.1 Type outsourcingsdienst

De volgende keuze in de scriptie is welk type outsourcingsdienst wordt gekozen. Zoals

aangegeven wordt daarbij uitgegaan van het model van de most-similar cases. In het onderzoek

is gekozen voor een type outsourcingsdienst waarmee ruime ervaring aanwezig is in de markt en

waarvan voldoende cases in de markt aanwezig zijn. In de volgende figuur zijn verschillende

processen weergegeven en het percentage van organisaties dat gebruik maakt van outsourcing.

7

P

d

IC

in

4

D

d

o

h

O

k

a

o

B

1

2

3

D

d

a

b

O

d

Source: Accenture,executive insights intothe growing use ofprocurementoutsourcing, 2003.


rocessen die relatief veel worden geoutsourced zijn processen op het gebied van transport,

istributie, productie, opslag en ICT. In het scriptieonderzoek is gekozen voor ICT-outsourcing.

T kent een ruime ervaring op het gebied van total cost of ownership, mede als gevolg van de

troductie van de Gartner total cost of ownership modellen.

.2.2 Soort outsourcingskavel

e keuze voor een bepaald type ICT-dienst is nog niet voldoende omdat er een breed scala aan

iensten is dat voor outsourcing in aanmerking komt en waartussen grote verschillen in total cost

f ownership bestaan. Bovendien zijn er veel specifieke leveranciers die zich gespecialiseerd

ebben in bepaalde soorten diensten. Dit worden ook wel outsourcingskavels genoemd.

utsourcingskavels lopen uiteen van netwerkbeheer, rekencentrumdiensten, documentservices,

antooromgeving, werkplekbeheer, pakketimplementaties, applicatieontwikkeling,

pplicatieonderhoud en applicatiebeheer. Aangezien hiertussen grote verschillen in total cost of

wnership bestaan is ook voor de outsourcingskavel een keuze gemaakt.

ij de keuze van het type outsourcingskavel zijn de volgende criteria gehanteerd:

. er moet een ruime ervaring in de markt zijn, dat wil zeggen dat er veel verschillende

aanbieders zijn;

. ze moet goed af te bakenen zijn in processen en producten;

. ze moet in voldoende mate te kwantificeren zijn in eenheden om daarmee een meer

concrete kwantificeerbare total cost of ownership te kunnen bepalen.

eze criteria vloeien voort uit de eis van de most-similar cases. Cases in het onderzoek moeten

us voldoende vergelijkbaar zijn qua total cost of ownership opbouw. Hiervoor is een heldere

fbakening in activiteiten noodzakelijk en dienen voldoende kwantiteiten te kunnen worden

epaald. Op deze manier zijn zoveel mogelijk andere verstorende variabelen uitgesloten.

p grond van deze criteria is gekozen voor de kavel van documentservices. Deze voldoet aan alle

rie de criteria. InfoTrends (2005) definieert de outsourcing van documentservices als volgt:

Documentservices is de delegatie naar een leverancier van het opnemen, scannen, de

conversie of creatie, processing, productie, printing, mailing, elektronische verzending, en

de fullfilment van elk type geprint of elektronisch document. De productie van primaire

Afbeelding 9 Percentage outsourcing per branche


producten van een organisatie zoals boeken, catalogi, tijdschriften en kranten worden

hiervan uitgesloten.

Een verdergaande beperking is daar waar mogelijk aangebracht door bij voorkeur

documentservices te hanteren waarbij sprake is van interdependente processen tussen de

outsourcer en outsourcee. Dit betekent dat de outsourcing rechtstreeks past binnen het primaire

proces van de outsourcer. Outsourcing van de productie van facturen met de bijbehorende

verzending voldoet hier bijvoorbeeld aan. Voor veel organisaties is dit in belangrijke mate een

interdependent proces ofschoon het meestal niet gezien wordt als een strategische vorm van

outsourcing. Algemene kopieerdiensten voldoen hier in veel mindere mate aan.

Over het algemeen bestaat er met de outsourcing van documentservices veel ervaring in de

markt. Volgens Gartner besteedt zo’n 60% van de organisaties in meer of mindere mate een deel

van zijn documentservices uit aan een outsourcee. Bovendien verwacht InfoTrends/CAP Ventures

(2005) een sterke stijging van deze services in de komende jaren. Zij verwacht een groei van de

markt met jaarlijkse gemiddeld 7% tot en met 2009. In de volgende grafiek is deze ontwikkeling

weergegeven.

Figuur 1 Ontwikkeling Europese markt voor Documentservices

Er zijn daarbij veel aanbieders te onderkennen zowel binnen de grafische markt als binnen de

ICT-markt. Steeds meer vloeit de markt van drukken en printen samen omdat de technologie

hiervoor steeds meer naar elkaar toegroeit als gevolg van Printing on Demand op basis van

(kleuren)laserprinters. Voorbeelden van outsourcees zijn Getronics PinkRoccade, AddComm,

Rotaform, Rabofacet, Ted-Gigaprint, Cendris, Mailing Service Amersfoort en Janssen. Maar ook

leveranciers van hardware zoals Xerox, Nashuatec en Canon zijn steeds actiever op de

outsourcingsmarkt van documentservices. Documentservices zijn verder goed definieerbaar en op

basis van processen en producten eenduidig af te bakenen. Verder kunnen hiervoor concrete

kwantiteiten worden bepaald. Een ander belangrijk voordeel van documentservices is dat

outsourcing van dit soort diensten al geruime tijd plaatsvindt zodat veel ervaring in de markt

aanwezig is. Dit heeft de kans om al langer lopende cases te kunnen onderzoeken vergroot

waardoor een reëler beeld van de total cost of ownership is verkregen. Bij een kortlopende

outsourcing bestaat veelal nog geen goed beeld van de aanwezige total cost of ownership.


Samengevat bieden documentservices een goede mogelijkheid voor een relatief eenvoudige en

eenduidige bepaling van de total cost of ownership.

De meeste geselecteerde cases voldoen voor het overgrote deel aan de geselecteerde vorm van

outsourcing. Echter daar waar niet rechtstreeks een case gevonden is voor een bepaalde

hypothese is breder gekeken naar andere soorten outsourcingscases. Deze cases vallen wel

binnen het aandachtsgebied van de ICT. Voor een aantal hypothesen bleek dit noodzakelijk te

zijn.

4.2.3 Keuze van de cases

Als eerste is een inventarisatie gemaakt van organisaties die actief zijn op het gebied van

documentservices. Hierbij zijn zowel dienstverleners als hardwareleveranciers opgenomen. Op

basis van deze lijst zijn verschillende bedrijven telefonisch en schriftelijk benaderd met het

verzoek om mee te werken aan het onderzoek. Met name de wens om zowel aan de zijde van de

outsourcee als aan de zijde van de outsourcer onderzoek te verrichten bleek een extra

complicatie te zijn in het vinden van deelnemende bedrijven. Niet elke outsourcee was direct

bereid om toegang te geven tot zijn klanten of outsourcers. Niet altijd bleek dit mogelijk of wilde

de outsourcers zelf niet. Zowel ondernemend management als total cost of ownership zijn twee

sterk concurrentiegevoelige gegevens. Niet alle benaderde bedrijven wilden daarom meedoen aan

het onderzoek. In een aantal andere gevallen was geheimhouding van belang. De selectie van

leveranciers werd aanvullend nog bemoeilijkt door mogelijke onderlinge concurrentie. Daarom is

besloten alle cases anoniem te beschrijven.

Ten einde voldoende flexibiliteit te houden in het vinden van cases is de mogelijkheid opgenomen

dat de zijde van de outsourcer, wanneer dit niet mogelijk bleek te zijn bij de outsourcer zelf, in

kaart te brengen op basis van informatie van de outsourcee. Verschillende medewerkers van de

outsourcee zijn vaak actief bij de outsourcer en hebben dus een goed beeld van de outsourcer.

Bovendien hebben zij in veel gevallen ook een redelijk beeld over de gerealiseerde total cost of

ownership bij de outsourcer. Dit is weliswaar een concessie op de kwaliteit van het onderzoek

maar bleek noodzakelijk te zijn om voldoende cases te kunnen vinden binnen de gestelde

doorlooptijd. Uiteraard heeft het onderzoek zoveel mogelijk onderzoek gedaan bij de outsourcer,

als dit wel mogelijk was. Tenslotte wordt opgemerkt, dat het zoeken naar cases veel tijd heeft

gekost.

In totaal zijn er veertien cases geselecteerd. De cases hebben over het algemeen voldoende

realiteitswaarde voor het onderzoek opgeleverd omdat gewerkt kon worden op basis van reële

outsourcingscases die een niet al te grote complexiteit in zich hadden.

4.3 Meetinstrumenten

4.3.1 Meting Ondernemend management

Vragenlijst

Voor de meting van ondernemend management is gebruik gemaakt het concept van Stevenson

en Jarillo (1990) dat door middel van een vragenlijst is geoperationaliseerd door Brown,

Davidsson en Wiklund (2001). De vragenlijst geeft voldoende mogelijkheden om ondernemend

management meetbaar te maken. De vragenlijst is door middel van een elektronische vragenlijst

ingericht zodat hij via het web kon worden beantwoord. Daarbij zijn er twee veranderingen

aangebracht die niet geheel onbelangrijk zijn. De vragenlijst is als eerste vertaald naar het

Nederlands en dat bleek lastiger dan was verwacht omdat de vragen niet altijd even eenduidig

zijn geformuleerd en veel nuances bevatten. Dat kan ertoe hebben geleid dat bepaalde nuances

bij de vertaling zijn verdwenen of minder aandacht hebben gekregen.


Een tweede punt is van meer praktische aard. Er is gebruik gemaakt van het web-vragensysteem

van SurveyWorld. In dit systeem kan een geautomatiseerde webgebaseerde vragenlijst worden

opgebouwd. Er kan echter alleen worden gewerkt met een Likert-achtige schaal van 9 posities

terwijl de vragenlijst van Brown, Davidsson en Wiklund een schaal van 10 hanteert. Een schaal

van 9 heeft als nadeel dat respondenten een exact gemiddelde score 5 kunnen kiezen waardoor

de vraag niet meer discriminerend is. Daarom is in het vragensysteem een score van 1 tot en met

8 gehanteerd zodat de antwoorden alsnog discriminerend worden. De vertaling en de aanpassing

in de schaal zijn gerechtvaardigd omdat de resultaten slechts alleen hebben gediend ter

vergelijking van de cases onderling. Er heeft dus geen vergelijking plaatsgevonden met de

oorspronkelijke vragenlijsten. In de operationalisering van de vragenlijst hebben Brown,

Davidsson en Wiklund ook gebruik gemaakt van een inverse vraagstelling bij een aantal vragen.

Deze inverse vraagstelling is vervallen in de webgebaseerde vragenlijst. De vertaalde vragenlijst

zoals deze in Surveyworld is opgebouwd is opgenomen in bijlage III.

Bij de bepaling van het resultaat zijn de antwoorden van alle vragen gelijk gewaardeerd. Er is een

eenvoudige statische analyse uitgevoerd met een gemiddelde en een spreiding per vragenlijst en

per bedrijf. Het resultaat moet gezien worden als een indicatie en niet meer dan dat en mag dus

geen schijnzekerheid veroorzaken. De vragenlijst is ingevuld door 2 tot 5 medewerkers van de

betreffende organisatie. Hierin zijn met name hogere staf- en managementfuncties

vertegenwoordigd. Uitvoerend niveau is niet gevraagd de vragenlijst in te vullen omdat is

gebleken dat de vragen soms te complex zijn of informatie verlangen waarvan verondersteld

wordt dat deze alleen op hoger niveau aanwezig is.

Voor de uitvoering van dit deel van het onderzoek is, zoals aangeven, gebruik gemaakt van

Surveyworld. Dit is een geautomatiseerd websysteem waarmee vragenlijsten kunnen worden

ingevuld en dat basale rapportagemogelijkheden biedt. De resultaten zijn per organisatie en ten

opzichte van de groep gepresenteerd in een radardiagram volgens onderstaande afbeelding. De

resultaten van de groep zijn bepaald over de mate van ondernemend management binnen de

betreffende organisatie en dus niet over de gehele verzameling respondenten. Op grond van het

diagram is elke outsourcer en outsourcee ingedeeld in twee categorieën. Een groep met een

ondernemende focus en een tweede groep met een besturende focus.

Afbeelding 10 Weergave Ondernemend Management

OndernemendManagement

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00Strategische ori‘ntatie

Mensen en middelenori‘ntatie

Managementstructuur

Beloningsfilosofie

Groeiori‘ntatie

Ondernemende cultuur

Ondernemende Focus Respondent 2Ondernemende Focus Gemiddeld


In een aantal cases was er geen mogelijkheid om een meting te verrichten bij de outsourcer. In

deze gevallen is de mate van ondernemend management in hoofdzaak bepaald op basis van het

uitgevoerde interview met de outsourcee. Uiteraard geeft dit helaas een veel minder betrouwbaar

beeld van de mate van ondernemend management.

Interviews

Aanvullend op de meting van ondernemend management zijn de resultaten teruggekoppeld in

een interview met de betreffende contactpersoon binnen de organisatie. Het doel hiervan was een

verificatie uit te voeren op de meting van ondernemend management hetgeen een triangulatie

oplevert in de gebruikte onderzoeksinstrumenten en tevens de member-check is van de

resultaten.

4.3.2 Beoordeling total cost of ownership

Interviews

Voor de meting van total cost of ownership is gezocht naar concrete modellen en instrumenten

die in interviews gebruikt kunnen worden om de total cost of ownership meer concreet in beeld te

kunnen brengen. Het gepresenteerde raamwerk van Ellram (1993) biedt daarvoor ruim

voldoende aangrijpingspunten om een specifiek total cost of ownership model te ontwikkelen voor

documentservices. Meer algemeen zijn er weinig concrete total cost of ownership modellen te

vinden in de literatuur en blijft total cost of ownership daarmee veelal hangen in concepten. Een

belangrijke uitzondering hierop vormen de modellen van Gartner op het gebied van ICT-diensten.

Aan de hand van het Ellram raamwerk is een concreter total cost of ownership model ontwikkeld

voor documentservices. Dit model is in bijlage II opgenomen. Dit model heeft als doelstelling een

raamwerk te bieden tijdens interviews voor het al of niet onderkennen van bepaalde

kostencomponenten in een outsourcing. Daarmee kan meer gestructureerd worden bepaald of er

sprake is van een optimale total cost of ownership in een bepaalde outsourcingscase.

Ook dit deel van de interviews is door middel van interviewverslagen teruggekoppeld naar de

geïnterviewde met het verzoek het interviewverslag te beoordelen en te corrigeren ten einde een

member-check te hebben op de total cost of ownership beoordeling.

Waardeketenmodel

In een aantal gevallen is gebruik gemaakt van een aanvullend analysehulpmiddel in de vorm van

een waardeketenmodel. In dit model is de procesgang van een outsourcingsdienst in beeld

gebracht ten einde beter te kunnen bepalen hoe de primaire materiaalstroom verloopt en hoe de

bijbehorende informatiestromen verlopen. Dit model is weergegeven over de gehele

leveranciersketen heen en laat bewerkingen, voorraadpunten en transportpunten zien. Daarmee

ontstaat een beter inzicht in de procesketen en kan een betere uitspraak worden gedaan over een

al dan niet optimale total cost of ownership.

4.3.3 Toetsing hypothesen

Bij de toetsing van de hypothesen is een wat afwijkende werkwijze gehanteerd dan normaal

gebruikelijk is voor een casestudie. Normaal genomen wordt elke case getoetst op basis van alle

geformuleerde hypothesen. Elke hypothese kan daarbij verworpen dan wel bevestigd worden. In

dit onderzoek is dit niet zinvol gebleken. De oorzaak hiervoor ligt in het feit dat gebruik is

gemaakt van een hypothesematrix en dat elke hypothese gekoppeld is aan één van de vakken in

de matrix. Omdat elke case door de meting van ondernemend management van de outsourcer en

outsourcee ook eenduidig is ingedeeld, kan elke case in theorie slechts beoordeeld worden door

één bijbehorende hypothese. Toetsing aan de andere hypothesen is daardoor ook niet mogelijk.

Omdat we in de hypothesematrix een verbijzondering hebben aangebracht door middel van het


type product, dient ook nog rekening gehouden te worden met de hypothese die bij het

betreffende product hoort. Zo zijn er acht hypothesen geformuleerd en kan elke case slechts op

één manier worden ingedeeld in de matrix en dus ook tegen slechts één hypothese worden

getoetst. Op deze wijze zijn de hypothesen elk getoetst aan de hand van een of twee cases.

De vraag kan worden gesteld of deze werkwijze methodisch wetenschappelijk verantwoord is

omdat de onderliggende afhankelijkheden niet zijn getoetst. Als het heel zuiver zou zijn

aangepakt, zou elke hypothese moeten worden onderverdeeld in subhypothesen voor de

onderliggende afhankelijkheden. Een voorbeeld van een dergelijke subhypothese is: Als

outsourcer en outsourcee een ondernemende focus hebben wordt aangenomen dat er sprake zal

zijn van een hoger vertrouwen tussen beide partijen.

4.4 Kwaliteitsbewaking

Voor de uitvoering van een casestudie kunnen verschillende kwaliteitscriteria worden gehanteerd

waarbij de vertrouwenswaardigheid van het onderzoek kan worden vergroot. Erlandson (1993)

onderkent voor de uitvoering van een vertrouwenswaardig onderzoek een uitgebreide set aan

criteria. Het betreft de volgende criteria:

1. persistant observation; +

2. triangulation; +

3. referential adequacy materials; -

4. peer debriefing; +

5. member checking; +

6. reflexive journal; +

7. thick description; -

8. purposive sampling; +

9. audit trail. +

Met een plus of min is aangegeven in welke mate de criteria zijn toegepast.

Deze instrumenten zijn in zijn algemeenheid van toepassing op de dataverzameling van de cases

zoals deze zijn beschreven in hoofdstuk 5. In het onderzoek is echter in het algemeen prioriteit

gegeven aan de instrumenten purposive sampling, member checking en peer debriefing. Deze

instrumenten zijn binnen de beschikbare tijd goed inzetbaar gebleken. Daarnaast is in het

onderzoek op beperkte schaal gebruik gemaakt van triangulatie daar wat dit in de onderzochte

cases mogelijk was.

Ad 1. persistant observation

Volgens dit kwaliteitscriterium zijn analyse en observatie grotendeels met elkaar verweven en

zullen zij elkaar dus ook beïnvloeden. In het onderzoek is hier veelvuldig gebruik van gemaakt

waardoor de analyses van eerdere cases weer gebruikt zijn bij de interviews in volgende cases.

Daarmee zijn telkens nieuwe inzichten verwerkt in het onderzoek.

Ad 2. triangulation

Hierbij is onderscheid gemaakt in methodetriangulatie en bronnentriangulatie.


Voor de methodetriangulatie is gebruik gemaakt van de vragenlijst voor ondernemend

management en daarnaast aanvullende interviews. Door middel van deze interviews zijn de

resultaten uit de vragenlijst geverifieerd.

De bronnentriangulatie is met name ingevuld door zoveel mogelijk cases te onderzoeken aan

twee zijden van de outsourcing. Zo zijn verantwoordelijken van een case aan de zijde van de

outsourcee gesproken en aan de zijde van de outsourcer. In een aantal cases is dit niet toegepast

omdat er geen mogelijkheid bestond om de outsourcer te kunnen interviewen.

Ad 3. referential adequacy materials

Het betreft hier het gebruik maken van aanvullende informatiebronnen als video-opnamen, foto’s,

diverse observatieverslagen, interviewuitwerkingen et cetera om daarmee zoveel mogelijk een

holistisch beeld te creëren van de betreffende cases en de uitkomsten van het onderzoek te

kunnen verrijken. Gezien het feit dat er veel cases zijn onderzocht is in beperkte mate gebruik

gemaakt van dit kwaliteitscriterium.

Ad 4. peer debriefing

De betrouwbaarheid van het onderzoek is vergroot door interviews te houden gedurende de

voortgang van het onderzoek met een aantal externe deskundigen die niet direct bij het

onderzoek betrokken waren. Zij hebben allen een ruime ervaring met outsourcing en hebben als

reviewers gediend bij de ontwikkeling van het conceptueel model en de hypothesematrix.

Daarnaast is de analyse van een aantal cases getoetst. In een aantal gevallen hebben de

geïnterviewden vanuit hun eigen praktijk aanvullende cases ingebracht ter toetsing op het model.

De peer debriefing is uitgevoerd met de volgende deskundigen:

1. Gabriëlle Dermout, Sourcing Director Getronics Pink Roccade;

2. Guus Delen, Senior adviseur/Partner VKA en docent aan de Hoge School Amsterdam;

3. Huub Deterd; Managing Partner Holland Sourcing;

4. Jos Nieuwenburg, Zelfstandig consultant Siebelimplementaties Burgus Novus;

5. Jeroen Kurk; ICT-concern informatiemanager Univé Verzekeringen;

6. Thea Schaap, Sourcing consultant ThinkPro;

7. Johan Koster, Zelfstandig consultant Docplus;

De interviews zijn uitgevoerd tijdens de duur van het onderzoekstraject om te kunnen dienen als

bijsturing en controle op de hypothesen en analyses van de cases. Het heeft geleid tot belangrijke

bijstellingen in de hypothesematrix waardoor deze logischer en begrijpelijker is geworden in de

loop van het onderzoek.

Vanuit de Erasmus Universiteit, Rotterdam School of Management hebben zowel de coach, dr. E.

Verwaal (Strategisch management) als de meelezer prof. dr. W. Hulsink (Entrepreneurship)

commentaar geleverd op het conceptuele model en de resultaten. Aanvullend heeft ook prof. dr.

F. Wynstra (Purchasing and Supply Management) commentaar geleverd.

Ad 5. member checking

Dit kwaliteitscriterium heeft als doel te verifiëren bij de geïnterviewden of datgene wat gezegd is

ook klopt met het interviewverslag. Van alle gehouden interviews met betrekking tot de cases zijn

interviewverslagen gemaakt en teruggekoppeld naar de geïnterviewden. Deze hebben hierop

commentaar gegeven dat is verwerkt in de verslagen. Van de interviews met de peer-group leden

zijn in de meeste gevallen geen afzonderlijke interviewverslagen opgesteld.

Ad 6. the reflexive journal


Dit betreft het bijhouden van een document waarin keuzen expliciet worden gemaakt aangezien

die in dit onderzoek regelmatig zullen voorkomen. Het gaat immers om een iteratief proces. Met

een ‘dagboek’ van deze keuzes is beter te volgen hoe de initiële vraagstelling is omgezet naar de

uiteindelijke vraagstelling en de daarbij behorende resultaten. In de praktijk is dit ingevuld door

consequent gebruik te maken van één aantekenboek waarin alle aantekeningen tijdens de

uitgevoerde interviews zijn aangebracht.

Ad 7. thick description

Het betreft hier een uitvoerige beschrijving van het gehele onderzoek, voornamelijk het proces,

de keuzes die gemaakt zijn tijdens het onderzoek, en onder invloed waarvan deze keuzes

gemaakt zijn.

Ad 8. purposive sampling

De hypothesematrix veronderstelt dat in elk hypothesegebied van de acht hypothesen een case is

onderzocht. Zoals is aangegeven is het moeilijk gebleken om bij voorbaat een juiste inschatting

te maken van de mate van ondernemend management. Toch dienen cases met zorgvuldigheid te

worden geselecteerd ten einde de uitersten van de hypothesematrix te kunnen opzoeken

(Eisenhardt, 1989). In de praktijk bleek dit geen eenvoudige zaak omdat het veel moeite heeft

gekost bedrijven geïnteresseerd te krijgen in deelname aan het onderzoek. Daardoor is de mate

van selectiviteit in de cases minder hoog geweest dan misschien voor het onderzoek wenselijk

was. Verder bleek het heel moeilijk te zijn alle hypothesen af te dekken met een gerichte case.

Om toch voldoende dekking te verkrijgen van alle hypothesen zijn daarom ook ingebrachte cases

door de peer-group-leden betrokken in de toetsing van de cases. Een aantal van deze cases ligt

buiten het gebied van de documentservices maar valt wel binnen de ICT. Uiteindelijk heeft dit

geleid tot de volledige dekking van de hypothesematrix.

Ad 9. audit trail

Alle documentatie zoals interviewvragen, interviewverslagen, verslagen van peer debriefings et

cetera dienen bijgehouden te worden.

In de eindscriptie is ervoor gekozen alle cases anoniem te beschrijven. Dit is gedaan omdat de

markt van documentservices concurrentiegevoelig is en aanbieders elkaar goed kennen.

Daarnaast hebben twee outsourcers nadrukkelijk gevraagd om geheimhouding van de resultaten

van het onderzoek. Op grond van deze overwegingen is ervoor gekozen alle cases met zowel

klanten als leveranciers anoniem te beschrijven. Daarmee kan de scriptie vrij worden uitgegeven

en zijn de resultaten voor alle partijen beschikbaar.


5. TOETSING HYPOTHESEN EN DE CASES

5.1 Overzicht van de cases

Bijgaand is als eerste het overzicht weergegeven van de verschillende onderzochte cases in het

onderzoek. De nummering van de cases sluit aan op de beschreven cases in de volgende

paragrafen. In het onderzoek zijn alle hypothesen onderzocht. Omdat het echter niet altijd

eenvoudig bleek te zijn cases voor elk gebied te vinden zijn niet alle cases even diepgaand

onderzocht.

Afbeelding 11 Overzicht cases in de hypothesematrix


Nr Case Outsourcee Outsourcer Casus Hypothese

1 CRM-implementator Kabelaanbieder CRM-implementatie 1a

2 ICT Consultancy Klein Verzekeraar Ontwerp NieuwSchadesysteem

1a

3 Document Services Hardware 1 Uitgeverij groot Printing GeleidelijstenKrantendistributie

1b

4 Document Services onafh MKB 1 PoductiebedrijfInternationaal

After Sales documentatie 1b

5 Document Service Hardware 2 Hogeschool enUniversiteit

Reprodiensten 1b

6 ICT Dienstverlener Groot 1 Energiebedrijf Facturenproductie 2a

7 ICT Dienstverleber Groot 1 Drinkwaterleidingbedrijf Facturenproductie 2a

8 Softwarebedrijf en Vertaling ProductiebedrijfInternationaal

ContentManagement enVertaling

2b

9 Document Services onafh MKB 1 Voedingsconcern Onderzoeksmappen 3a

10 Document Services Hardware 2 FinancieleDienstverlenerInternationaal

Ontwerp en PrintingSalesdocumentatie

3b

11 Document Services onafh MKB 1 Leasemaatschappij Facturenproductie 3b

12 Document Services onafh groot Uitgeverij Tijdschrfiften Printing en Repro 4a

13 Document Services onafh MKB 1 New Business Venture Productie digitale foto-albums

4a

14 ICT Dienstverleber Groot 2 SemiOverheidsorganisatieCRM-project

Outsourcing rekencentrum 4b

Tabel 5 Overzicht Cases

5.2 Hypothese 1a

5.2.1 Case 1

De case bij deze hypothese betreft de uitbesteding van de ontwikkeling en implementatie van een

groot CRM-systeem voor een kabelaanbieder. Het gekozen CRM-systeem behoort tot één van de

meest innovatieve oplossingen in de markt. Het is navenant ook één van de duurste oplossingen

in zijn soort.

De betreffende outsourcer is van oorsprong een vrij bestuurlijke organisatie waarin beperkte

innovaties plaatsvinden. Hij heeft een lange historie met een vrijwel gegarandeerde omzet. Kort

geleden is hij met een kleine innovatieve internetprovider gefuseerd. Daarmee probeert hij meer

ondernemend te worden. Het omgekeerde lijkt echter te gebeuren. De internetprovider is

opgeslokt in de bestuurlijke structuur en heeft zijn ondernemendheid grotendeels verloren. De

markt is daarnaast steeds meer in beweging. Door toetreding van nieuwe aanbieders groeit de

concurrentie. De geïnterviewde beschouwt de organisatie nog steeds als een meer

besturende/planmatige dan ondernemende organisatie. Dit beeld is wel aan het veranderen door

de genoemde ontwikkelingen.

In het betreffende project was sprake van een outsourcee in de rol van systeemintegrator. Deze

ging veel sneller dan de klant kon bijbenen en zoals de geïnterviewde het aangaf “De

systeemintegrator ging eigenlijk voor de klant denken wat hij nodig had”. Daarmee kwam de


outsourcee steeds meer op de stoel van de klant te zitten. Er ontstond een situatie die niet goed

aansloot bij wat de outsourcer nodig had. Outsourcee ging steeds meer de aanvullende

functionele mogelijkheden aanbieden terwijl de outsourcer hierop niet zat te wachten. Steeds

meer innovaties werden daardoor door de outsourcer niet meer herkend terwijl hiervoor wel

kosten in rekening werden gebracht. Daarmee kon de outsourcee volgens geïnterviewde ook

beter hun veel hogere tarieven verantwoorden dan wat gangbaar was in de markt voor algemene

pakketimplementaties. Het project heeft veel problemen gekend en is uiteindelijk ook mislukt.

Case-analyse

In deze case blijkt nadrukkelijk dat het type product een belangrijke bron van de problemen

vormde. Outsourcee biedt een hoog innovatief product terwijl outsourcer opzoek is naar een meer

functioneel product dat moet passen binnen een kostenfocus. Bijzonder is overigens dat de

outsourcer bij aanvang van de outsourcing juist op deze innovatieve waarde aanstuurt. Hij liet

zich graag meeslepen in deze innovaties zonder zich overigens bewust te zijn van de

consequenties.

Op het vlak van de strategische resources lijkt er een strijdigheid te bestaan. De outsourcee is bij

uitstek een organisatie die structureel en langdurig heeft geïnvesteerd in strategische resources

door middel van opleiding en training. Daarmee zou hij juist optimaal moeten kunnen aansluiten

op de besturende planmatige focus van de outsourcer.

Met betrekking tot de principaal-agent-relatie lijken er verschillen te bestaan. Outsourcee streeft

naar hoog innovatieve diensten om zijn tarieven te kunnen verantwoorden. Outsourcer is juist

opzoek naar een kosteneffectieve oplossing. Steeds meer begon dit verschil te knellen tot

uiteindelijk het contract werd beëindigd.

In de aanvang van de outsourcingsrelatie is het vertrouwen hoog geweest, maar dat zal voor elke

outsourcingsrelatie gelden. Na verloop van tijd heeft de outsourcer steeds meer het vertrouwen

in de outsourcee verloren waardoor de relatie steeds moeizamer verliep tot uiteindelijk het

beëindigen van het contract.

De geïnterviewde noemt nog een ander punt hierbij. Zij geeft aan dat culturen van beide

organisaties sterk verschillen en dat verschillen in ondernemend management dus ook kunnen

worden veroorzaakt door verschillen in cultuur waardoor outsourcee en outsourcer niet goed bij

elkaar passen. De vraag is daarbij of cultuur het leidende gegeven is of dat het te maken heeft

met verschillen in ondernemend management, waarbij cultuur één van de dimensies is.

Conclusie Hypothese 1a: Deze lijkt met deze case bevestigd te worden.

5.2.2 Case 2

Deze case kent veel overeenkomsten met de voorgaande case. De case betreft een kleine ICT-

dienstverlener als outsourcee die een zeer innovatief product heeft ontwikkeld binnen de markt

van verzekeraars. De betreffende verzekeraar heeft een contract met de outsourcee gesloten ten

behoeve van de ontwikkeling van een nieuw basissysteem. Het systeem vormt de core-business

van de betreffende outsourcer. De dienstverlening van de outsourcee richt zich op de

ontwikkeling van een maximaal flexibel basissysteem waarmee vrijwel alle typen

verzekeringsproducten te parameteriseren zijn. De outsourcer zelf is bij uitstek een organisatie

die zich richt op operational excellence. Hij wordt meer gekenmerkt door een

besturende/planmatige organisatie dan een sterk ondernemende organisatie. Tijdens de

ontwikkeling blijkt steeds meer dat outsourcer moeite heeft de outsourcee te volgen in de

ontwikkeling. Bovendien beginnen de kosten voor de ontwikkeling van het systeem drastisch op

te lopen. Gelijktijdig komt de outsourcer tot de conclusie dat het bestaande systeem dat door een

andere outsourcee wordt onderhouden weliswaar minder flexibel is, maar gelijktijdig een zeer


gunstige total cost of ownership kent. Deze zal met de nieuwe oplossing vrijwel niet gerealiseerd

kunnen worden.

Case-analyse

Ook in deze case treden vergelijkbare problemen op als in case 1. Er is sprake van een hoog

innovatief product van de outsourcee dat niet benut kan worden door de outsourcer en bovendien

extra kosten met zich meebrengt. De principaal-agent-relatie is ook in deze case negatief. In

deze situatie heeft de outsourcee belang bij een langdurige relatie. De outsourcer heeft juist meer

het idee om het product met de kennis en kunde over te nemen in de eigen organisatie waardoor

de samenwerking kan worden afgesloten. De outsourcee heeft dan immers zijn dienst bewezen.

Dit veroorzaakt een belangenconflict dat onvoldoende is onderkend door beide partijen. Naarmate

de resultaten langer bleken te duren begon het vertrouwen tussen beide partijen te dalen en

kwam de relatie onder druk te staan.

Ook in deze case blijkt er op het vlak van de strategische resources strijdigheid te zijn met de

hypothese. De outsourcee ontwikkelt in tegenstelling tot de aanname in de hypothese wel

degelijk hoogwaardige strategische resources door een zorgvuldig wervings- en behoudbeleid te

hanteren. Er wordt daarbij veel geïnvesteerd in kennis bij de medewerkers.

Conclusie Hypothese 1a: Deze lijkt ook met deze case bevestigd te worden.

5.3 Hypothese 1b

5.3.1 Case 3

De outsourcee is een middelgrote organisatie in de markt van documentservices. Hij wordt van

herkomst in hoofdzaak gekenmerkt door een handelsorganisatie en heeft hierin een sterke

marktpositie verworven. Recent is hij gestart met de outsourcing van diensten als nieuw product.

Daarin is in toenemende mate sprake van concurrentie mede als gevolg van nieuwe toetreders op

de markt vanuit de schoonmaakbranche. Zo is bijvoorbeeld een bedrijf als ISS gestart met

diensten op het gebied van documentservices waartegen de betreffende outsourcee moet

concurreren.

De case bevindt zich bij een krantenuitgeverij. De outsourcer wordt gekenmerkt door een

organisatie met een lange traditie. Hij voert verschillende labels. Als gevolg van de

internetontwikkelingen en de toenemende invloed van televisie en andere media is haar

marktpositie onder druk komen te staan. Dit is een algemene trend onder de uitgeverijen van

kranten. De outsourcer wordt gekenmerkt door een besturende/planmatige focus, waarbij

overigens wel door de concurrentiedruk een verschuiving naar een ondernemende focus is waar

te nemen.

De dienst betreft een grootschalige outsourcing van een belangrijk proces voor de outsourcer. De

dienst bestaat uit twee soorten diensten. De eerste betreft de reguliere productie van facturen

voor de abonnementshouders en de adverteerders. Het is een zuiver functioneel product. De

tweede dienst is de outsourcing van het printen en couverteren van geleidelijsten ten behoeve

van de krantendistributie. Het product is in hoofdzaak een functioneel product waarbij als gevolg

van de outsourcing belangrijke incrementele innovaties moeten worden gerealiseerd door de

outsourcee. De dienst wordt gekenmerkt door een grote interdependentie met het primaire

proces van de outsourcer. Als er fouten worden gemaakt in de distributielijsten zal een groot

aantal abonnees niet op tijd of helemaal geen krant ontvangen. Voor de outsourcer brengt dit een

groot afbreukrisico met zich mee. De case moet voor de outsourcer leiden tot substantiële

kostenbesparingen in de distributie en verspreiding van de kranten. De gewenste

kostenbesparingen maken deel uit van het strategisch beleid van de outsourcer. Bovendien moet


de outsourcing een veel grotere flexibiliteit bieden in het ondersteunen van campagnes en

aanbiedingen. De outsourcer kan daarmee tot kort voor de verspreiding van een krant extra

gratis abonnementen registeren of tijdelijke aanpassingen registeren in de verzending van een

krant naar een abonnee. Hoewel deze dienst iets meer innovatief is, wordt hij toch beschouwd als

een functioneel product omdat er beperkt sprake is van extra klantwaarde voor de ontvanger van

de krant. De dienst zal daarom na aanvang snel vervallen tot een functioneel product. Op grond

hiervan is gekozen om de volledige dienstverlening van de outsourcee onder hypothese 1b te

beoordelen.

De outsourcee is recent gestart met de outsourcing waarbij ongeveer 20 fte’s zijn overgekomen

van de outsourcer. Deze zijn op een nieuwe aparte locatie ondergebracht. Het totale jaarvolume

voor beide diensten is bijzonder groot. De geleidelijsten worden gebaseerd op een hiërarchische

structuur van distributiepunten tot en met de krantenwijken. Elke dag worden deze lijsten

geproduceerd voor de verspreiding van de ochtend- en middagkranten. Fouten in de lijsten

hebben grote gevolgen voor de krantendistributie, zeker als dit op wijk of hoger niveau in de

boomstructuur het geval is. Daarom is het afbreukrisico ook bijzonder groot.

Case-analyse

De huidige outsourcingsrelatie is niet optimaal. De case is recent gestart en er moeten diverse

zaken nog worden geïmplementeerd. Er zijn echter aanwijzingen dat de total cost of ownership

zich ongunstig ontwikkelt.

De outsourcee maakt zich in toenemende mate zorgen over de noodzakelijke inspanningen en

bijbehorende kosten om de outsourcing te implementeren. Er lijkt daarbij een onlogische

verdeling in de verantwoordelijkheden aanwezig te zijn. Dit betreft het aanbrengen van de

geleidecodering op de geleidelijsten door de outsourcee. Als er fouten ontstaan in het printen en

couverteren bij de outsourcee, terwijl de oorzaak bij de outsourcer ligt, ontstaan er problemen

die een negatief effect hebben op de contractuitvoering en de besturing van het contract. De

outsourcee heeft door deze taakverdeling betrekkelijk weinig invloed op de kwaliteit van

uitvoering van de dienst. Het lijkt erop dat de verantwoordelijkheid voor het proces over de beide

partijen is verdeeld. Beide partijen lijken elkaar daarbij weinig te vertrouwen. Verder is

onvoldoende duidelijk in hoeverre hoogwaardige resources worden ingezet aan beide zijden van

de outsourcing om de processen optimaal op elkaar te laten aansluiten.

Als de gewenste kostenbesparingen onvoldoende of zelfs in het geheel niet tot stand worden

gebracht, zal dit waarschijnlijk leiden tot het breken van het contract. Dit zal tot een sterke

negatieve total cost of ownership leiden voor de outsourcer.

Conclusie Hypothese 1b: Deze lijkt met deze case bevestigd te worden.

5.3.2 Case 4

Deze case is gesitueerd bij een outsourcee in de MKB-markt. De organisatie heeft ongeveer vijftig

medewerkers. Hij is gespecialiseerd in printing on demand (POD) en verzorgt diverse vormen van

output op basis van laserprintertechnologie. De productie wordt gekenmerkt door kleine oplagen

met een grote flexibiliteit en korte levertijden gerealiseerd worden. De outsourcee heeft zich

verder gespecialiseerd in de productie van waardedocumenten. Twee nieuwe activiteiten die de

outsourcee op de markt heeft gebracht zijn het hernieuwd uitbrengen van hard-bound boeken

waarvan het drukken via een drukkerij niet meer haalbaar is gezien hun beperkte oplage. Een

tweede nieuwe activiteit is de participatie in een nieuwe organisatie die zich richt op de digitale

notavervaardiging.

De case heeft betrekking op een grote outsourcee en betreft een technologiebedrijf die een

hoogwaardig technologisch product produceert voor de Europese markt. De outsourcer is

eigendom van een Amerikaans bedrijf. De outsourcee verzorgt de productie van alle aftersales-


en servicedocumentatie die bij de aflevering van het product aanwezig is. De outsourcer heeft de

mogelijkheid om het proces in eigen huis te organiseren, maar heeft er voor gekozen dit proces

uit te besteden aan de outsourcee. Ofschoon het niet gaat om een grote dienst voor de

outsourcer is de betrouwbaarheid van de levering van de documentatie van groot belang. Het niet

op tijd gereed zijn van deze documentatie resulteert in een vertraagde aflevering aan de klant

van de outsourcer hetgeen voor het imago van dit bedrijf, nog los van het uitstaande

debiteurensaldo, nadelig is. Tijdige levering van de aftersales-documentatie is voor de outsourcer

essentieel. De documentatie wordt door de outsourcee wekelijks batchgewijs geproduceerd

gedurende het gehele jaar. De documentatie wordt door een extern transportbedrijf bij de

outsourcee opgehaald en afgeleverd bij een ander grafisch bedrijf voor een verdere nabewerking

en verpakking. Daarvandaan wordt het dagelijks uitgeleverd aan de outsourcer voor plaatsing in

de eindproductie.

Case-analyse

Deze case is ingedeeld na de meting van ondernemend management in hypothese 1b waarbij

wordt verondersteld dat de total cost of ownership neutraal tot ongunstig is. De outsourcer heeft

een licht besturende focus en is nadrukkelijk gericht op operational excellence. Zoals de

geïnterviewde van de outsourcer het aangaf: “We beschouwen deze dienst als een commodity

dienst, waarbij kostenbesparingen voor ons essentieel zijn”. De analyse van de case geeft aan dat

de betreffende outsourcer maximaal stuurt op prijs van de dienst. Dit wordt ook mede versterkt

door een kostenbesparingsprogramma waaraan elke leverancier moet meedoen.

Op het vlak van de strategische resources geeft de outsourcee aan dat veel wordt opgeleid op

ICT-vlak maar dat op andere terreinen de ontwikkeling van kennis minder aandacht heeft. Hij

stelt hierbij “Wij zijn gericht op kansen in de markt, juist waar niemand opereert”. De

strategische resources lijken dan ook minder sterk ontwikkeld te zijn bij de betreffende

outsourcee.

Voor de case is een waardeketenmodel opgesteld om de gehele keten in beeld te brengen.

Daaruit kan worden geconcludeerd dat de total cost of ownership niet optimaal is binnen de

volledige logistieke keten. Dit wordt veroorzaakt door extra overdrachts- en transportpunten in

de keten, de aanwezigheid van voorraden en een minder efficiënte orderverzending bij de

outsourcer en orderintake bij de outsourcee. Dit beeld past bij een logistieke keten die minder is

gericht op efficiency maar meer is gericht op een responsieve logistieke keten behorend bij

innovatieve producten.

De veronderstelde negatieve principaal-agent-relatie is goed waarneembaar in deze case. De

macht ligt nadrukkelijk bij de outsourcer. Dat wordt mede gevoed omdat de outsourcer veel

groter is dan de outsourcee. Er is voorts een sterke druk op de prijs in het contract door het

kostenbesparingsprogramma van de outsourcer. Daarmee zal de positie van de outsourcee in het

contract onder toenemende druk komen te staan hetgeen mogelijk in de toekomst kan resulteren

in onbedoelde hogere contractmanagementkosten voor de outsourcer. Het

kostenbesparingsprogramma is daarbij een verplicht gegeven. Daarnaast is de outsourcer een

aanzienlijke klant van de outsourcee. De ondernemende outsourcee heeft de neiging meer

innovatieve producten te willen ontwikkelen en dus richting hypothesegebied 1a te willen trekken.

De outsourcer stuurt juist aan op de omgekeerde weg richting hypothesegebied 2a. Tijdens de

interviews werd dit krachtenveld door beide partijen bevestigd.

Het vertrouwen tussen beide partijen heeft een tweeledig karakter. Enerzijds lijkt het vertrouwen

redelijk te zijn, gelet op de recente contractverlenging voor drie jaar en het feit dat het contract

al geruime tijd loopt. Anderzijds zijn beide partijen voorzichtig in het uitwisselen van informatie

over de dienstverlening. Dat neigt weer naar een lager vertrouwen in elkaar. Ten einde een

betere total cost of ownership te kunnen realiseren zijn in deze case echter met name

procesinnovaties in de keten noodzakelijk zoals hiervoor is aangegeven. Dit past beter bij een


outsourcee met een besturende focus, die een sterke focus heeft op de ontwikkeling van

resources. De outsourcee is dan in staat het proces in de gehele keten te optimaliseren en

voorstellen te doen ter verbetering. Het vertouwen tussen beide partijen kan dan ook groeien.

Conclusie Hypothese 1b: Deze lijkt hiermee bevestigd te worden.

5.3.3 Case 5

De outsourcee is een grote internationale organisatie in de markt van documentservices. Hij is

zowel actief op het gebied van productie van apparatuur als op het gebied van dienstverlening.

Zijn herkomst in Nederland wordt in hoofdzaak gekenmerkt door een verkooporganisatie. Hij

heeft hierin een sterke marktpositie verworven. Gedurende een langere periode is hij naast de

levering van apparatuur actief op het gebied van outsourcing van documentservices.

De case betreft de outsourcing van de reprodiensten van twee grote onderwijsinstellingen. Er is

een centrale productie ingericht met decentrale servicepunten. De ontwikkeling sluit aan op de

ontwikkeling van shared service centers binnen de onderwijsinstelling. De instellingen wordt als

meer besturende organisaties beschouwd. De outsourcee wordt als meer ondernemend

beschouwd.

Case-analyse

De case is niet diepgaand geanalyseerd en is gebaseerd op een interview met één van de peer-

group leden. Op grond hiervan kunnen dan ook geen uitspraken worden gedaan over de

principaal-agent-relatie en het vertrouwen tussen beide partijen. Er is sprake van een functioneel

product, waarbij de outsourcing zich primair richt op operational excellence en in mindere mate

op innovatie. Wel is er sprake van beperkte incrementele innovaties die leiden tot verlaging van

kosten en verhoging van de klanttevredenheid. Personalisatie van content, waaronder het

lesmateriaal is een toekomstige wens. Dit kan mogelijk wel worden beschouwd als een innovatief

product. De geïnterviewde geeft aan dat de case een succes is geworden en dat er een gunstige

total cost of ownership is gerealiseerd. Daarbij heeft de outsourcing voldaan aan de verwachte

kostenbesparingen.

Conclusie Hypothese 1b: Deze case verwerpt de hypothese omdat in tegenstelling tot de

verwachting er een positieve total cost of ownership is gerealiseerd. Dat was niet verwacht

volgens het theoretisch model.

5.4 Hypothese 2a

5.4.1 Case 6

De outsourcee in deze case is een businessunit van een internationaal opererende ICT-

dienstverlener. Hij verzorgt op grootschalige wijze documentservices voor diverse grote klanten,

deels bedrijven en deels overheidsorganisaties. De infrastructuur is met name gericht op zeer

grootschalige volumes met korte levertijden. Daarbij streeft de outsourcee een grote

betrouwbaarheid na tegen lage kosten. Op basis van de meting van ondernemend management

heeft de outsourcee een iets meer besturende/planmatige focus dan ondernemende focus. Dit

beeld wordt bevestigd door het type product dat hij biedt. Hierin is operational excellence

essentieel, dat wil zeggen zeer grote volumes kunnen verwerken tegen een lage kostprijs. De

outsourcee is echter in toenemende mate actief op het gebied van digitaal betalingsverkeer via

het concept van een facturatie-serviceprovider. De klant kan dan een nota digitaal betaalbaar

stellen naar zijn bank. Deze ontwikkeling is voor de outsourcee essentieel omdat hij verwacht dat

het volume te printen facturen zal gaan afnemen in de komende jaren.


De outsourcer in deze case betreft een grote organisatie in de nutsvoorzieningen. Hij is één van

de grote aanbieders in Nederland en heeft de afgelopen jaren veel veranderingen doorgemaakt

door de grootschalige privatisering.

De outsourcingscase bij de outsourcer betreft de volledige facturatiestroom naar de eindklant,

zowel zakelijk als particulier. Het gaat daarbij om miljoenen facturen op jaarbasis waarbij sprake

is van een groot aantal verschillende soorten formulieren. De factuurproductie vindt plaats

conform een jaarplanning van de outsourcer waarbij een sterke relatie bestaat met de

cashflowplanning en de bezetting van de frontoffice. De outsourcer gebruikt voor zijn eigen

administratie SAP. Aanvullend op de factuurproductie verzorgt outsourcee de digitalisering van

alle facturen ten behoeve van de ontsluiting van de exacte digitale factuur in de frontoffice.

Frontofficemedewerkers kunnen via indexen de exacte nota snel opvragen wanneer een klant

hierover belt. Een recente ontwikkeling vormt de mogelijkheid voor klanten om via het internet in

te loggen en facturen te raadplegen. Naast de factuurvervaardiging wordt ook een deel van het

drukwerk verzorgd door de outsourcee. Het daarvoor benodigde papier wordt door de outsourcer

zelf ingekocht via een afzonderlijk bedrijf en afgeleverd bij de outsourcee. De outsourcee verzorgt

vervolgens weer het voorraadbeheer.

Er is één keer per maand structureel overleg tussen de servicemanager van de outsourcee en een

verantwoordelijke manager bij de outsourcer. Daarnaast is er vrijwel continu adhoc overleg over

de jaarplanning. Verder is er regelmatig overleg met het bouwteam bij de outsourcer over

lopende wijzigingsverzoeken (RFC’s). Daarbij worden onder andere de doorlooptijden van de

RFC’s bewaakt.

Case-analyse

In deze case wordt volgens de outsourcer een redelijke tot goede total cost of ownership

gerealiseerd. Door de schaalgrootte bij de outsourcee is een goede prijsstelling gerealiseerd, ook

al is deze waarschijnlijk niet de laagste in de markt. Zoals de outsourcer het aangaf. “Wij zijn niet

in staat een dergelijke outputstraat qua investeringen en bezettingsgraad zelf te exploiteren“.

Anderzijds hecht de outsourcer aan een hoog kwaliteitsniveau.

Het type product is een functioneel product. De ingerichte logistieke keten bij de outsourcee, die

is gebaseerd op operational excellence sluit hierop goed aan. In de case komt naar voren dat

outsourcee in voldoende mate investeert in strategische resources. Daarmee is hij potentieel in

staat processen te optimaliseren. Er wordt gewerkt aan beperkte innovaties om facturen via het

web te ontsluiten zodat klanten kunnen inloggen. Het idee daarachter is om het callcenter te

ontlasten en daarmee kosten te kunnen verlagen. Er lijkt veel aandacht te zijn voor dit soort

verbeteringen. Aan de proceszijde komen enkele procesverbeteringen naar voren maar deze

lijken minder de aandacht te krijgen. Er is bijvoorbeeld veel overleg over het planningsproces

waaruit zou kunnen worden opgemaakt dat dit niet geheel optimaal verloopt. Ook het proces

rond de RFC’s verloopt wat moeizaam.

De principaal-agent-relatie is positief. De outsourcee kan een redelijke marge realiseren op zijn

dienstverlening zonder dat sprake is van een voortdurende druk. Daarmee ontstaat ruimte om

processen te kunnen optimaliseren. Tenslotte hebben beide partijen vertrouwen in elkaar

Op grond van de bovenstaande constateringen wordt er een redelijke tot goede total cost of

ownership gerealiseerd. Wel zijn nog verdergaande verbeteringen mogelijk.

Conclusie Hypothese 2a. Deze lijkt bevestigd te worden ofschoon nog niet de meest optimale

total cost of ownership is gerealiseerd.


5.4.2 Case 7

Deze case hoort bij dezelfde outsourcee als de voorgaande case. De outsourcer betreft ook een

bedrijf in de nutsvoorzieningen. Ook hij heeft de facturenproductie en nabewerking hiervan

uitbesteed aan de outsourcee. Binnen het zelfde contract is tevens de verzending inbegrepen. De

case heeft veel overeenkomsten met de voorgaande case.

Case-analyse

Ook in deze case gaat het om een functioneel product. Daarbij is sprake van incrementele

innovaties met betrekking tot de digitale opslag van de facturen. De logistieke keten is gezien de

dienst optimaal gericht op de grootschalige productie van facturen en daarmee op een maximale

operational excellence. Er wordt in de case een goede total cost of ownership gerealiseerd.

Ook in deze case komt naar voren dat er onvoldoende aandacht is voor procesintegratie. Rondom

de facturenproductie zijn vier verschillende partijen betrokken inclusief de outsourcer zelf.

Daardoor is er sprake van een complexe afstemming van de dienstverlening waarvan de

geïnterviewde aangeeft dat dit regelmatig moeizaam verloopt en voor verbetering vatbaar is. In

hoeverre dit te maken heeft met het ontbreken van de benodigde strategische resources komt

niet heel duidelijk naar voren.

In de case komen geen concrete belangentegenstellingen naar voren. De outsourcee heeft zicht

op mogelijke groei in dienstverlening en omzet en ook vanuit de outsourcer lijkt er geen sprake

te zijn van tegengestelde belangen. Daaraan gekoppeld is het vertrouwen tussen de beide

partijen positief ofschoon het ook niet heel sterk is ontwikkeld. Recent is het contract opnieuw

voor drie jaar verlengd. Dat is waarschijnlijk alleen gebeurd als de outsourcer voldoende

vertrouwen heeft in de outsourcee.

Conclusie Hypothese 2a. Deze lijkt bevestigd te worden ofschoon hij niet optimaal is.

5.5 Hypothese 2b

5.5.1 Case 8

De case betreft dezelfde outsourcer als in case 4. De outsourcee hierbij betreft een internationale

dienstverlener op het gebied van documentservices en vertaling. Hij opereert in een groot aantal

landen in de wereld en heeft grote multinationals als klant. Zijn contentmanagementsysteem is in

staat belangrijke delen van de content geautomatiseerd te vertalen bij nieuwe versies van

documentatie. Ofschoon de case niet diepgaand is onderzocht past de case goed binnen de

hypothese 2b. De outsourcee heeft op basis van de uitgevoerde interviews een meer besturende

dan ondernemende focus. Zijn profiel is gericht op betrouwbaarheid en continuïteit op langere

termijn en minder op een hoge mate van ondernemendheid. Het product wordt zowel door

outsourcer als outsourcee als innovatief beschouwd.

Case-analyse

Het product levert een belangrijke toegevoegde waarde in de service- en supportdiensten van de

outsourcer. Hij verwacht dat in de toekomst deze toegevoegde waarde verder in belang gaat

toenemen. De case betreft een innovatief product. Het is echter niet geheel duidelijk of er sprake

is van een hoge innovatieve waarde dan wel dat er meer sprake is van incrementele innovaties.

Nadere bestudering van de website van de outsourcee geeft dit laatste meer aan.

De outsourcee lijkt nadrukkelijk en uitgebreid te investeren in strategische resources om zijn

positie op de markt te kunnen behouden. Op basis van de interviews wordt er een positieve

principaal-agent-relatie waargenomen. Beide partners streven naar continuïteit en


betrouwbaarheid op langere termijn waardoor de belangen parallel lopen. Ook het vertrouwen

tussen beide partijen is goed.

De outsourcer geeft aan dat de total cost of ownership goed is. Wel bestaan er wensen voor de

toekomst. De outsourcer zou naar meer gepersonaliseerde documentatie willen, maar vooralsnog

kan de outsourcee dit niet bieden. Op grond van het gemaakte waardeketenmodel bij case 4 zou

ook een verdere integratie met de outsourcee van de documentatie zelf een betere total cost of

ownership kunnen opleveren wanneer ook deze outsourcee rechtstreeks zou werken met het

betreffende systeem in plaats van zijn eigen systeem daarvoor te hanteren. De kans op fouten

kan daarmee tevens worden verklein, zo bleek uit een van de interviews.

Conclusie Hypothese 2b. Deze lijkt bevestigd te worden.

5.6 Hypothese 3a

5.6.1 Case 9

De outsourcingscase betreft een derde case bij dezelfde outsourcee als in case 4. Zoals eerder is

aangegeven heeft deze outsourcee een meer ondernemende focus. In deze case betreft de

outsourcer een internationale organisatie in de voedingsmiddelenindustrie. Meer specifiek betreft

het de researchunit van deze outsourcee. De organisatie heeft na meting een meer

ondernemende focus. Het product dat de outsourcer afneemt van de outsourcee betreft een vrij

innovatief product. Het betreft de productie van onderzoeksmappen voor de uitvoering van

clinical trials waarmee artsen de onderzoeksgegevens invullen betreffende de deelnemende

patiënten aan de trial. De onderzoeksmappen hebben een belangrijke bijdrage aan de uitvoering

van een succesvolle trial. De case valt binnen hypothese 3a.

Case-analyse

Het type product sluit qua innovatief karakter goed aan op de flexibele en innovatieve logistieke

keten van de outsourcee. Hij wil zich juist profileren als een bedrijf met innovatieve oplossingen.

De outsourcee denkt volgens de outsourcer goed mee en komt zelfstandig met oplossingen.

Daarmee worden tevens aanvullende marktkansen gecreëerd.

In de case komt de ontwikkeling van strategische resources minder nadrukkelijk naar voren. Dit

lijkt minder de aandacht te hebben. Daardoor is het de vraag of de outsourcee instaat zal zijn om

op termijn ook verdergaande innovaties voor de outsourcer te kunnen ontwikkelen, bijvoorbeeld

op het vlak van volledige elektronische ondersteuning van een clinical trial. De outsourcer denkt

hier al wel over na zo bleek tijdens het interview.

De principaal-agent-relatie lijkt positief te zijn. Er zijn geen echte belangentegenstellingen

onderkend. Op de dienstverlening naar de outsourcer wordt een goede marge gerealiseerd. De

outsourcer waardeert de prijsprestatieverhouding positief terwijl sprake is van een hogere prijs.

De reden dat de outsourcer voor de outsourcee heeft gekozen is dat er een hogere customer

value wordt gerealiseerd. Dit compenseert een hogere prijs in voldoende mate.

Het vertrouwen tussen beide partijen is redelijk positief ofschoon de outsourcer wel kiest voor

een multi-sourcing strategie waarbij sprake is van meerdere aanbieders van dit soort diensten.

Bovendien is er nog geen sprake van een langdurig contract waarmee de samenwerking ook in

formele zin is bekrachtigd.

Conclusie Hypothese 3a. De total cost of ownership in deze case is niet geheel optimaal, maar

wordt in ruime mate goed gemaakt door een hoge customer value. De hypothese wordt daarmee

bevestigd.


5.7 Hypothese 3b

5.7.1 Case 10

De outsourcee is een internationale organisatie in de markt van documentservices. Hij is zowel

actief op het gebied van de productie van apparatuur als op het gebied van outsourcing. De

organisatie heeft een sterke commerciële focus. Op basis van de meting van ondernemend

management heeft hij een meer ondernemende focus.

De case betreft een uitbesteding bij een grote financiële instelling. Er heeft geen rechtstreekse

meting van ondernemend management kunnen plaatsvinden, maar vergelijking met de

outsourcer in case 11 geeft aan dat de betreffende outsourcer een meer ondernemende dan

besturende/planmatige focus. Daarmee valt de case in hypothesegebied 3.

De case betreft de uitbesteding van het documentontwerp en het productieproces van

documenten met het accent op sales-documentatie zowel voor de particuliere als voor de

zakelijke klanten van de instelling. Recent heeft de outsourcee veel sponsoringdocumenten voor

de instelling gemaakt in het kader va een groot internationaal evenement. De uitbesteding is

recent gestart waarbij ongeveer 20 fte’s zijn overgenomen door de betreffende outsourcee. De

outsourcing vindt plaats op de locatie van de outsourcer.

In de dienstverlening is sprake van twee soorten diensten:

1. grafisch ontwerp en desktop publishing;

2. printing.

De eerste dienst is een creatieve dienst die zorgdraagt voor het ontwerp en de opmaak van alle

externe uitingen van de outsourcer. De tweede dienst betreft de feitelijke productie van de

ontworpen documenten, zowel in de vorm van printwerk als in de vorm van drukwerk. Over beide

diensten zijn door de outsourcer scherpe prijsafspraken gemaakt. De outsourcee beschouwt beide

diensten als functioneel. De outsourcer heeft echter het beeld van een meer innovatief product.

Kennelijk is het goed mogelijk dat outsourcer en outsourcee verschillend denken over de aard

van een product. De case is op basis van een functioneel product ingedeeld in hypothese 3b.

Er is een aantal opvallende zaken in het contract:

1. al het drukwerk van de betreffende outsourcer is opgenomen in het contract. Outsourcee

kan zelf beslissen welke zaken hij in eigen beheer uitvoert en welke zaken hij uitbesteedt

via onderaanneming aan een drukkerij. Daarmee heeft de outsourcee veel vrijheidgraden;

2. de outsourcing vindt volledig plaats op de locatie van de klant zelf. Als gevolg hiervan zijn

er veel specifiek geïnvesteerde middelen op locatie, zowel in mensen als machines. Dit is

bepaald door de outsourcee vanuit een beveiligingsoogpunt op de documentproductie;

3. in het contract is per jaar een aantal concrete innovaties opgenomen. Deze zijn vrij

concreet uitgewerkt. De outsourcee moet deze realiseren en daarop wordt ook

gerapporteerd. Daarmee creëert de outsourcer al bij voorbaat een meer innovatief

karakter van de dienstverlening. De beschreven innovaties betreffen zowel product- als

procesinnovaties. Deze innovaties zijn overwegend incrementeel van karakter. Ondanks

het feit dat de dienstverlening een functioneel product betreft zijn er daardoor ook

kenmerken aanwezig van een innovatief product;

4. de outsourcer hanteert een strikte scheiding in contracten over verschillende parijen. Zo is

een andere partij verantwoordelijk voor de nabewerking en verzending van documenten.

Deze scheiding wordt zeer consequent toegepast;


5. er is sprake van een relatief lang lopend contract. Dat gebeurt alleen wanneer voldoende

vertrouwen bestaat tussen beide partijen. Contractuele kosten kunnen zo laag blijven en

dat is gunstig voor de total cost of ownership;

6. de outsourcee kan door goed presteren zijn omzetvolume binnen het contract verhogen.

Case-analyse

De outsourcee geeft aan dat er een goede total cost of ownership voor de betreffende outsourcer

wordt gerealiseerd. Dat is deels door de lage prijsstelling en deels door de flexibele invulling van

druk- en printwerk bereikt.

De principaal-agent-relatie is in deze case positief. De belangen van outsourcer en outsourcee

lopen parallel en worden zelfs versterkt door de afgesproken innovaties in ruil voor een mogelijk

grotere omzet. De outsourcee wordt daarmee beloond voor zijn inspanningen. Daarbij heeft de

outsourcee ook de vrijheid om te bepalen welke producten hij zelf produceert en welke worden

uitbesteed.

Het langlopende contract geeft een beeld van vertrouwen tussen beide partijen. Daarmee kunnen

de contractkosten laag blijven. De specifiek geïnvesteerde middelen op locatie van de outsourcer

zijn een kenmerk van een flexibele responsieve logistieke keten in plaats dat deze maximaal is

ingericht op efficiency en operational excellence. Toch lijkt dit in dit geval te leiden tot een

efficiënte uitvoering. Er wordt daarmee een goede total cost of ownership gerealiseerd.

In de case zijn echter ook aanwijzingen gevonden dat de total cost of ownership mogelijk minder

optimaal is dan ze lijkt. Als gevolg van de scherpe scheiding in contracten tussen de verschillende

outsourcees voor naburige outsourcingskavels, bestaan er slechts beperkte mogelijkheden om

proces-optimalisaties door te voeren binnen het eigen kavel. Procesoptimalisaties over de gehele

keten worden daarmee niet gerealiseerd. Bovendien ontbreken er ook prikkels om dit te

stimuleren. Dat kan remmend werken op het bereiken van de meest optimale total cost of

ownership.

Conclusie Hypothese 3b: De case bevestigt de hypothese ofschoon door een strikte scheiding de

outsourcer een nog betere total cost of ownership zou kunnen realiseren.

5.7.2 Case 11

Deze case betreft de derde case bij de outsourcee uit case 4 en 9. De outsourcer betreft een

middelgrote leasemaatschappij. De outsourcer is een volle dochter van een grote financiële

instelling waarbij sprake is van een grote autonomie in zijn eigen strategie en bedrijfsvoering. Dit

heeft tot gevolg dat de outsourcer keuzen ten aanzien van outsourcing zelf kan maken. De

outsoucer heeft op basis van de meting ondernemend management een meer ondernemende dan

besturende focus. In de case betreft de uitbesteding van de facturatiestroom naar de klanten van

de outsourcer. Het is een goed afgebakende dienst waarbij dagelijks bestanden naar de

outsourcee worden gestuurd voor de facturenproductie en de verzending. De facturen worden

door de outsourcee dagelijks geprint, gecouverteerd en aangeleverd bij TPG-Post voor

verzending. De outsourcer beschouwt de dienst als een functioneel product dat in lijn ligt met

andere facilitaire producten en diensten. Het is een relatief kleine uitbestede dienst, maar niet te

min belangrijk voor de outsourcer.

De case is ingedeeld in hypothese 3b.

Case-analyse


De geïnterviewde van de outsourcer geeft aan dat de total cost of ownership redelijk goed is.

Algemeen wekt de case de indruk van een goed lopende case waarmee zowel outsourcer als

outsourcee tevreden zijn.

Het is een functioneel product waarbij naar voren komt dat de logistieke keten bij de outsourcee

hiervoor niet optimaal is. Het proces is namelijk niet dusdanig ingericht als de meest efficiënte

“facturenfabriek”. Bij de bestandsverwerking, orderverwerking en facturatie bij de outsourcee

lijken verbeteringen mogelijk te zijn.

Zoals al eerder bij de outsourcee is aangeven, is er minder aandacht voor de ontwikkeling van

strategische resources. De principaal-agent-relatie lijkt redelijk goed te zijn. Er zijn geen

belangentegenstellingen geconstateerd. Beide partijen zijn tevreden over de dienstverlening. De

geïnterviewde van de outsourcer geeft aan voldoende vertrouwen te hebben in de uitvoering van

de dienst door de outsourcee. Dit wordt bevestigd door het feit dat de uitvoering door de

outsourcer zonder noemenswaardig actief contractmanagement wordt uitgevoerd. Er is daarbij

ook geen eenduidige contractverantwoordelijke bij de outsourcer aanwezig. Beide partijen lijken

elkaar voldoende te vertrouwen gelet op het al langer lopende contract.

Er zijn ook redenen om te veronderstellen dat de total cost of ownership niet geheel optimaal is.

Aan de zijde van de outsourcer is er weinig aandacht om tot een verdere producten

procesoptimalisatie te komen. Mogelijkheden om bijvoorbeeld facturen te digitaliseren ten

behoeve van een callcenter of deze te ontsluiten voor de klant worden niet benut. Bij de

outsourcer is verder een aanverwante dienst uitbesteed aan een andere outsourcee. Deze dienst

wordt overigens weer gebacksourced (Delen, 2005) in de organisatie omdat er ontevredenheid

bestaat over de dienstverlening. Een combinatie van beide diensten zou voordelen in de total cost

of ownership kunnen opleveren voor outsourcer. Bovendien is er dan één contract waardoor er

één leverancier minder aan te sturen is. Het lijkt erop dat de outsourcer gezien zijn meer

ondernemende focus meer aandacht heeft voor de innovatieve producten.

Samengevat lijkt in deze case de total cost of ownership nog goed te zijn maar hij is zeker niet

optimaal. Voor de outsourcee vormt de dienst een aanvullend stuk omzet. Daarbij kan het

product dienen als opstap naar meer innovatieve diensten. Voor de outsourcer heeft de dienst

echter geen hoge prioriteit voor een optimalisatie.


5.8 Hypothese 4a

5.8.1 Case 12

De case betreft een situatie waarin een grote overheidsorganisatie zijn bestaande systeem met

het bijbehorende rekencentrum heeft uitbesteed aan een grote internationale outsourcee. De

outsourcee continueert hierin de besturende focus van het betreffende uitbestede rekencentrum.

Door de outsourcing creëert de outsourcer ruimte om een grootschalig vernieuwingstraject te

starten samen met een andere outsourcee. Deze outsourcee heeft een ondernemende focus. Het

traject vraagt veel dynamiek en flexibiliteit die de outsourcee van de huidige omgeving niet kan

bieden. Al snel ontstaan er problemen met het vernieuwingsproject bij de outsourcer. Deze

problemen hebben tot veel extra kosten geleid om het vernieuwingsproject alsnog te laten

slagen.

Case-analyse

De case lijkt te passen in hypothese 4a. De outsourcee van het huidige rekencentrum heeft een

meer besturende focus. De outsourcer in samenwerking met de andere outsourcee hebben een


meer ondernemende focus. De problemen in deze outsourcing bevestigen de hypothese waarbij

sprake is van een negatieve total cost of ownership.

Conclusie Hypothese 4a: De case bevestigt de hypothese.

5.9 Hypothese 4b

5.9.1 Case 13

De case betreft een businessinitiatief waarin vanuit een spinoff de outsourcer een nieuw product

op het gebied van digitale fotografie in de consumentenmarkt heeft gezet. Het product maakt het

mogelijk voor consumenten om op een interactieve manier een digitaal fotoalbum te maken en

dit vervolgens te laten afdrukken. De outsourcer is een kleine organisatie die vrijwel geen eigen

productietaken verzorgt en zich geheel richt op marketingtaken. Hij kiest daarbij zowel voor een

rechtstreekse consumentenbenadering als een benadering via business partners. In dit laatste

geval hanteert hij het principe provided by om niet zelf de business tot consumer marketing te

verzorgen. Hij doet dit in negen verschillende landen van Europa onder verschillende labels. Het

printen van de fotoalbums gebeurt in de verschillende landen bij verschillende printshops. Het

kwaliteitsniveau is daarbij overal gelijk.

Het product heeft een sterk innovatief karakter. Time-to-market en het creëren van marktvolume

zijn essentieel om een goede marktpositie te kunnen verwerven. De omzetgroei bij de outsourcer

is dan ook hoog in het afgelopen jaar. De outsourcer wordt gekenmerkt door een hoge

ondernemende focus in de markt met het accent op groei en het ontwikkelen van nieuwe kansen

in de markt. De focus is daarbij minder gericht op de eigen strategische resources. Hij maakt

door middel van het hefboomeffect dankbaar gebruik van resources die bij andere partijen

aanwezig zijn. De betreffende outsourcee die de daadwerkelijke productie van de foto-albums

verzorgt is zo’n partij. De software voor de samenstelling van de albums ten behoeve van de

eindconsument wordt ontwikkeld door resources van deze outsourcee. Deze outsourcee is

overigens wel de oorspronkelijke moederorganisatie.

De outsourcee, dat wil zeggen de oorspronkelijke moederorganisatie, is een van de printshops.

Hij verzorgt de dagelijkse productie van fotoalbums op basis van een digitale versie die de klant

heeft samengesteld met de specifiek daarvoor ontwikkelde software. Voor de Nederlandse markt

verzorgt hij de gehele productie. In Nederland wordt de grootste omzet gerealiseerd. Opgemerkt

wordt dat er voor de case geen meting van ondernemend management is uitgevoerd. Daardoor

is er geen exacte meting beschikbaar over een juiste inschaling. Op basis van het interview is een

beeld ontstaan van een organisatie met een meer besturende/planmatige focus met het accent

op operational excellence. Hij concurreert op basis van een scherpe prijsstelling, waarbij veel

aandacht wordt besteed aan procesoptimalisaties in de bestelprocessen.

Het product is voor de consument een innovatief product. Vanuit de outsourcer gezien gaat het al

steeds meer om een functioneel product. Naar verwachting zal de markt snel eroderen naar een

functioneel product als meer aanbieders zich op de markt begeven. Bedrijven als Hema en

Kruidvat zijn ondertussen toegetreden tot de markt en hebben daar ook gespecialiseerde partners

voor gezocht. De onderliggende printingtechnologie is bovendien generiek en vrij verkrijgbaar op

de markt dus daarmee is moeilijk een houdbaar concurrentievoordeel te behalen. De outsourcer

zal daarom voortdurend op zoek moeten naar aanvullende innovaties op het product wil hij zijn

marktpositie en een hogere brutomarge kunnen handhaven. Als alternatief kan hij kiezen voor

schaalgrootte en operational excellence ten einde de fotoalbums tegen een concurrerende prijs te

kunnen verkopen. Zijn huidige prijsstelling is daarbij zeker concurrerend.

Ofschoon enige twijfel bestaat over het niveau van innovatie, is de case toch ingedeeld bij

hypothese 4b omdat de klant het ziet als een innovatief product.


Case-analyse

Vanuit een innovatief product ondersteunt de logistieke keten bij de outsourcee niet de

gevraagde innovatie van de outsourcer,zo lijkt het. Dit spanningsveld is ook in het interview

bevestigd. De outsourcer wil een maximale flexibiliteit hebben waarbij gewerkt wordt met korte

levertijden (binnen 24 uur, liefst ook in het weekend). Dat stelt andere eisen aan de inrichting

van de organisatie en de infrastructuur bij de outsourcee dan nu het geval is. Bovendien moeten

meer materialen op voorraad worden gelegd in verschillende soorten hetgeen resulteert in hogere

voorraadkosten. Als echter wordt aangenomen dat het product op termijn een functioneel product

zal worden, dan is de logistieke keten bij de outsourcee juist geschikt voor de realisatie van een

gunstige total cost of ownership. Dan zal misschien wel wat worden ingeboet op de gevraagde

flexibiliteit. Op termijn kan zich de total cost of ownership hiermee gunstig ontwikkelen, vooral

als verder gewerkt wordt aan de optimalisatie van de processen.

Op het vlak van de strategische resources is de case minder duidelijk. Er worden ICT-resources

ingezet bij de softwareontwikkeling voor de outsourcee. Resources op het gebied van

procesoptimalisatie zijn echter minder expliciet zichtbaar geworden.

De principaal-agent-relatie is minder negatief dan volgens de hypothese het geval zou moeten

zijn. Dit wordt verklaard doordat beide bedrijven sterk aan elkaar zijn gelieerd omdat de

outsourcer een spinnoff is van de outsourcee. Dat neemt niet weg dat er in toenemende mate

belangentegenstellingen zijn ontstaan. De outsourcee wil planmatig werken ten einde zo efficiënt

mogelijk te kunnen blijven produceren in relatie tot zijn totale klantenportefeuille. De outsourcee

vraagt echter een ultieme flexibiliteit. Het vertrouwen tussen beide organisatie komt daarmee

onder druk te staan.

Conclusie Hypothese 4b: De case realiseert een goede total cost of ownership. Daarmee wordt

hypothese 4b verworpen.

5.9.2 Case 14

In de case is sprake van een middelgrote uitgeverij van diverse tijdschriften. De case is niet

diepgaand geanalyseerd en is gebaseerd op informatie van een interview met een peer-grouplid.

Op grond van een globale inschatting wordt de outsourcer als een meer ondernemende

organisatie beschouwd. De outsourcee is een gespecialiseerde dienstverlener die een breed

pakket aan documentservices biedt. Gezien zijn historie wordt de outsourcer beschouwd als een

meer besturende, planmatige organisatie. Er is sprake van een meer innovatief product, waarbij

de outsourcing ondersteunend is voor de marktbewerking van de outsourcer. De outsourcer is

daarnaast op zoek naar aanvullende innovaties op het vlak van zijn marktbewerking. Op grond

van deze inschatting valt de case onder hypothese 4b.

Case-analyse

De outsourcing heeft betrekking op een breed pakket aan reprodiensten. Daarnaast is ook het

adressenbeheer en de facturatie van de abonnementen en adverteerders opgenomen in de

outsourcing. Het contract tussen de outsourcer en de outsourcee loopt drie jaar.

In toenemende mate is er een spanningsveld ontstaan tussen de outsourcer en de outsourcee. De

outsourcer wil meer innovatie aanbrengen in zijn marktbewerking, bijvoorbeeld bij de uitgave van

een tijdschrift. Daar zijn ideeën ontstaan om meer gebruik te maken van cross-selling met andere

abonnementen. Zo kunnen bestaande klanten bijvoorbeeld een half jaar een gratis abonnement

op een ander blad ontvangen. De outsourcer heeft met dit soort innovaties moeite en is

onvoldoende instaat hierop in te spelen met zijn dienstverlening. Ook bij de dienstverlening op de

locatie van de outsourcer blijken problemen te bestaan in de ondersteuning bij innovatieve


wensen. Zo is er te weinig kennis aanwezig van de multifunctionele printerapparatuur bij de

outsourcee. Interessant hierbij is dat de geïnterviewde dit met name wijdt aan een gebrek aan

resources met kennis bij de outsourcee terwijl juist bij een besturende outsourcee verwacht werd

dat er veel aandacht is voor strategische resources.

De case bevestigt de onbalans tussen de outsourcee en de outsourcer voor het type product. De

outsourcee is niet in staat te voorzien in de gewenste innovaties voor de outsourcer en is juist

beter in het bieden van een functioneel product.



6. CROSS-CASE ANALYSE

6.1 Analyse ondernemend management

Op grond van de uitgevoerde metingen voor ondernemend management door middel van de

vragenlijst van Brown, Davidsson en Wiklund (2001) is een beeld ontstaan over het profiel van

veel organisaties. Er zijn 21 vragenlijsten ingevuld en verwerkt in radardiagrammen. Ofschoon

daarbij geen diepgaande statistische analyse is uitgevoerd, is er een aantal opvallende punten

naar voren gekomen. In onderstaande figuur is een profiel weergegeven van één van de

organisaties.

Ondernemend Management

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00Strategische oriëntatie

Mensen en middelenoriëntatie

Managementstructuur

Beloningsfilosofie

Groeioriëntatie

Ondernemende cultuur

Respondent

Gem

Het merendeel van de organisaties vertoont een sterk asymmetrisch profiel. Daarin is vaak

sprake van een ondernemende strategische oriëntatie en gelijktijdig een betrekkelijk lage

groeidoelstelling. Ook de mensen- en middelenoriëntatie en de managementstructuur blijken in

veel gevallen meer weg te hebben van een besturende/planmatige organisatie dan van een

ondernemende organisatie. Uiteraard kan dit samenhangen met de selectie van de cases en het

feit dat relatief weinig echt ondernemende organisaties zijn opgenomen in de selectie. Het zou

echter ook kenmerkend kunnen zijn voor veel organisaties die gebruik maken van strategische

outsourcing.

6.2 Analyse hypothese 1

In dit gebied lijken de hypothesen in belangrijke mate te worden bevestigd door de cases 1, 2, 3

en 4. Veel ondernemende outsourcees hebben kennelijk moeite om een goede total cost of

ownership te realiseren op één uitzondering na. De oorzaken in de verschillende cases zijn divers.

In de cases waarbij de outsourcee een innovatief product levert (1 en 2) lijkt het erop dat niet

zozeer de logistieke keten bij de outsourcee de oorzaak is van de ongunstige total cost of

Afbeelding 12 Profiel ondernemend management


ownership maar dat innovaties van de outsourcee bij de outsourcer niet worden herkend en zelfs

contraproductief blijken te werken. De outsourcer heeft in deze gevallen meer een besturende

focus en maakt meer kosten dan strikt noodzakelijk is. Dit resulteerde in problemen tot en met

het mislukken van de outsourcing. Wat verder opvallend is, is dat in een aantal gevallen de

outsourcer nadrukkelijk gevraagd heeft om een innovatief product. Hij was expliciet op zoek naar

een outsourcee die deze innovaties kon leveren en dat zijn veelal de meer ondernemende

outsourcees. De outsourcer wordt sterk geleid door de mogelijkheden en technologische

ontwikkelingen van het product maar verwacht gelijktijdig wel kostenbesparingen en een

gunstige total cost of ownership te kunnen realiseren met de outsourcing. Dit betekent dus dat de

outsourcer ook zelf een belangrijke rol heeft in de negatieve total cost of ownership.

Wanneer sprake is van een functioneel product ligt de analyse complexer. Dat toont case 5 aan

die een positieve total cost of ownership realiseert. In de cases 3 en 4 wordt een ongunstige total

cost of ownership gerealiseerd. In deze cases is sprake van een zeer gunstige prijsstelling maar

gelijktijdig moet worden geconstateerd dat de logistieke keten niet optimaal is. Processen lijken

hierin minder optimaal op elkaar afgestemd te zijn waardoor onnodige processtappen aanwezig

zijn en soms extra kosten worden gemaakt die in principe overbodig zijn. Veelal is ook zichtbaar

dat verschillende partijen binnen de procesketen een rol spelen. In de betreffende cases proberen

de beide outsourcees binnen de eigen organisatie een optimale total cost of ownership te

realiseren maar ze zijn niet in staat dit over de gehele procesketen uit te voeren. De oorzaak van

de minder optimale procesketens moet worden gezocht in het ontbreken van de juiste

strategische resources (kennis en ervaring) om deze optimalisaties mogelijk te maken. Echte

processpecialisten ontbreken, maar ook aan de zijde van de outsourcers zijn deze niet echt

aanwezig terwijl dit wel werd verwacht bij een besturende outsourcer. De outsourcer in case 4

lijkt redelijk tevreden te zijn over de gerealiseerde total cost of ownership. Dit wordt mogelijk

veroorzaakt doordat hij met name op prijs stuurt en minder inzicht heeft in de total cost of

ownership van de gehele procesketen. Case 3 is een echt probleemgeval waarin de outsourcer

niet tevreden is. Dat kan deels worden veroorzaakt door het feit dat de outsourcing recent is

gestart. Een andere mogelijkheid is dat ook hier de nodige strategische resources ontbreken om

tot een optimale procesuitvoering te komen die is gericht op operational excellence.

De cases in het gehele gebied tonen vrijwel allen aan dat de ondernemende outsourcees sterker

zijn gericht op kansen in de markt dan op de ontwikkeling van strategische resources met

uitzondering van case 5. Case 5 toont aan dat het ook anders kan. Hier wordt een gunstige total

cost of ownership gerealiseerd ondanks het feit dat de outsourcee een meer ondernemende focus

heeft. Ze heeft echter wel veel aandacht voor de integratie van processen bij de outsourcer

getuige de integratie met het shared servicecenter van de outsourcer. De outsourcee lijkt betere

resources beschikbaar te hebben om deze integratie mogelijk te maken. In alle andere cases

lijken de outsourcees minder goed in staat te zijn complexe procesintegraties tot stand te

brengen met de outsourcer. Zoals al is aangegeven in case 3 blijkt de outsourcee zelfs de

grootste moeite te hebben de dienstverlening als geheel op gang te brengen. Procesintegratie is

hierbij noodzakelijk omdat de outsourcing anders in het geheel niet zal slagen.

Volgens één van de geïnterviewden ontstaat bij meer ondernemende outsourcees snel een

situatie waarin sales meer aanbiedt dan service-delivery kan waarmaken. De noodzakelijke

strategische resources ontbreken dan. Volgens hem is dit een veel voorkomende reden waarom

outsourcing in dit hypothesegebied moeizaam verloopt of zelfs mislukt. Alleen wanneer de

outsourcee aandacht besteedt aan de noodzakelijk strategische resources, bijvoorbeeld om de

keten van processen beter te integreren, ontstaan mogelijkheden om een gunstige total cost of

ownership te realiseren.

In dit gebied valt verder op dat de outsourcers over het algemeen kiezen voor kortere contracten

terwijl de outsourcees graag langere contracten willen hebben. Daardoor zijn er contractuele

belangentegenstellingen te onderkennen. Dat kan ook verklaren waarom de outsourcees minder


strategische resources willen inzetten gezien het feit dat investeringen misschien niet worden

terugverdiend. In de meeste cases is daarom een negatieve principaal-agent-relatie aanwezig.

In de cases 3, 4 en 5 levert de ondernemende outsourcee een functioneel product aan een

besturende outsourcer terwijl daar eigenlijk niet de voorkeur ligt. In de onderzochte cases zijn

daarvoor twee verklaringen gevonden:

1. er is sprake van een dusdanige principaal-agent-relatie dat de outsourcee gevangen zit in

een omzetafhankelijkheid. In één case werd dit ook bevestigd door de geïnterviewde. Het

wegvallen van de klant is dan immers een bedreiging voor de organisatie. Het handhaven

van het contract is dan altijd beter vanuit het argument van kostendekking. Overigens

leidt deze negatieve principaal-agent-relatie ook weer niet tot een snelle ontbinding van

het contract;

2. er ligt een commerciële kans om meer innovatieve producten te bieden. Corbett (2004)

noemt dit beachhead-sourcing. Daarmee bedoelt hij dat een outsourcee probeert door een

lage inschrijving op een eerste dienst in de toekomst meer innovatieve diensten te kunnen

bieden bij de betreffende outsourcer. Volgens het theoretisch model wordt hiermee de

situatie eerder slechter dan beter zo blijkt uit case 1 en 2.

Meer algemeen lijkt het erop dat er een soort krachtenveld rond de cases in dit gebied is waar te

nemen. De outsourcee probeert omhoog te gaan naar een meer innovatief product met een

hogere marge terwijl de outsourcer juist probeert de outsourcee naar beneden te krijgen richting

operational excellence. De outsourcee is op deze wijze meer gericht op kansen in de markt. Dit

resulteert in een voortdurende belangentegenstelling tussen de outsourcer en de outsourcee. De

outsourcee heeft in deze situatie meer de voorkeur voor een innovatief product omdat dit nieuwe

kansen biedt. Hij heeft zijn organisatie daarop ingericht met een logistieke keten die producten

met een hoge toegevoegde waarde snel kan leveren. Dit krachtenveld bevestigt het probleem van

de principaal-agent-relatie met als gevolg een ongunstige total cost of ownership.

In alle cases blijkt dat het vertrouwen tussen de partijen niet sterk is ontwikkeld. Dat komt onder

andere naar voren uit het feit dat weinig sprake is van kennisdeling over de processen en kosten

van elkaar. Zowel de outsourcer als outsourcee zijn huiverig om gegevens te delen. Dit wordt nog

duidelijker als blijkt dat er vrijwel geen aandacht is voor procesintegratie en -optimalisatie ten

einde de gewenste of zelfs vereiste operational excellence te realiseren. Daarmee creëren de

outsourcees eigenlijk al bij voorbaat een probleemsituatie voor zichzelf, maar ook de outsourcers

zijn hierop niet echt actief, zo lijkt het, in de verschillende cases.

Alleen case 5 toont aan dat er wel een goede total cost of ownership kan worden gerealiseerd

met een functioneel product in dit gebied. Meer algemeen leidt dit tot de vraag onder welke

condities een ondernemende outsourcee in staat is een gunstige total cost of ownership te

realiseren op basis van operational excellence. Hiervoor is aanvullend onderzoek noodzakelijk.


In het gebied met de hypothese voor functionele producten wordt bevestigd, dat een redelijk tot

goede total cost of ownership kan worden gerealiseerd. De verschillende cases tonen dit in

voldoende mate aan. Wat verder opvalt is dat de outsourcers niet maximaal lijken te sturen op de

prijs van de dienstverlening in tegenstelling tot de cases in hypothesegebied 1. Veel meer lijkt het

accent te liggen op de optimalisatie van de dienstverlening dan specifiek op de prijs. Wel is het

beeld wat tweezijdig.

In case 6 komt naar voren dat de dienstverlening wordt aangevuld met het digitaal beschikbaar

stellen van geprinte facturen aan het callcenter ten einde een snelle afwikkeling van calls van

klanten mogelijk te maken. Met name de facturen vormen namelijk de meest voorkomende bron


van vragen van klanten. Callcentermedewerkers hebben dan dezelfde factuur voor zich op het

beeldscherm als de klant voor zich heeft liggen. Dat vereenvoudigt de beantwoording van vragen.

Een ander voorbeeld van procesintegratie is te zien in case 6. Hier vormt de nauwe afstemming

over de productieplanning van de facturenproductie ten einde het callcenter van de outsourcer

niet onnodig te belasten een goed voorbeeld van procesintegratie. Beide voorbeelden van

procesintegratie met de aanvullende dienstverlening zijn tot stand gekomen door nauwe

samenwerking en procesoptimalisatie tussen de outsourcer en de outsourcee. Daarvoor zijn ook

de nodige strategische resources beschikbaar. In case 7 is een vergelijkbaar beeld te zien.

Gelijktijdig blijkt op andere gebieden zowel in case 6 als in case 7 dat er ook nog veel

verbeteringen in de procesgang mogelijk zijn. Op die terreinen zijn zowel outsourcee als

outsourcer kennelijk toch niet in staat de echt gunstige total cost of ownership te realiseren. De

situatie in de cases is redelijk goed maar zeker niet optimaal.

Ook case 8 bevestigt het beeld van een redelijk tot goede total cost of ownership maar dan bij

een meer innovatief product. Op vrijwel alle variabelen scoort de case positief. Toch blijkt ook in

deze situatie dat er geen optimale total cost of ownership wordt gerealiseerd. Volgens de

hypothese wordt verondersteld dat de logistieke keten vanuit de focus op operational excellence

bij de outsourcee minder geschikt is om een innovatief product voort te brengen. In deze case

komt dit echter minder duidelijk naar voren. Zoals ook al bij hypothese 1 bleek, is ook in deze

case sprake van een minder optimale procesintegratie. In deze case ligt overigens de oorzaak

hiervan in mate bij de outsourcer zelf. Het totale beeld van de drie cases in dit gebied roept

daarom de vraag op of type product in dit gebied wel veel invloed heeft. Het is echter moeilijk om

hier verdere uitspraken over te kunnen doen.

Als laatste in de analyse van dit hypothesegebied komt in alle cases naar voren dat sprake is van

langlopende contracten. De outsourcees bieden daarbij een product dat de kern van hun

dienstverlening is en waarbij geen directe neiging bestaat naar een innovatiever product te willen

groeien. Tegelijkertijd is door de gecreëerde schaalgrootte de outsourcer ook meer afhankelijk

van de outsourcee. Daarmee is een gebalanceerde machtsverhouding aanwezig in alle drie de

cases waardoor een gunstige principaal-agent-relatie aanwezig is. Daarbij lijkt het er tevens op

dat het vertrouwen in alle cases hoger is dan in de cases in gebied 1. Zowel een positieve

principaal-agent-relatie als een hoger vertrouwen lijken een gunstig effect te hebben op de

gerealiseerde total cost of ownership.


Alle cases in dit gebied geven aan dat er een redelijk tot goede total cost of ownership wordt

gerealiseerd. Daarmee wordt in grote lijnen verondersteld dat de hypothesen worden bevestigd.

Toch levert een meer gedetailleerde analyse van de cases een aantal aanvullende inzichten op.

In de vergelijking van de cases 10 en 11 valt op dat case 10 een goede total cost of ownership

realiseert en dat case 11 juist een redelijke total cost of ownership oplevert. In case 10 wordt

door het aanbrengen van een positieve prikkel in het contract in combinatie met een langlopend

contract een goede voedingsbodem gecreëerd voor de realisatie van een gunstige total cost of

ownership. Beide elementen leiden immers tot een gunstige principaal-agent-relatie omdat de

belangen van outsourcee en outsourcer parallel lopen. De outsourcee is gericht op voortdurende

innovaties en het aanbrengen van verbeteringen in het product die planmatig met de outsourcer

zijn afgesproken. Dat lijkt nadrukkelijk te leiden tot kostenvoordelen voor de outsourcer. De

outsourcee kan gelijktijdig zijn omzetvolume vergroten en dat werkt stimulerend op de

ontwikkeling van zijn dienstverlening. In case 11 ontbreekt een dergelijke positieve prikkel.

Bovendien weet de outsourcee dat op termijn de dienstverlening afloopt door de ontwikkeling van

digitale nota’s. Dit vindt dan ook direct zijn weerslag in de gerealiseerde minder optimale total


cost of ownership. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat de principaal-agent-relatie bij deze

hypothesen veel impact heeft. Misschien is het daarbij juist de ondernemendheid van beide

partijen in case 10 die ervoor zorgt dat een dergelijk contract voor een functioneel product met

positieve prikkels leidt tot een succes.

Wat verder opvalt in case 10 en 11 is dat een redelijk tot goede total cost of ownership wordt

gerealiseerd met functionele producten, terwijl beide organisaties ondernemende outsourcees

zijn. Daarbij is de veronderstelling volgens het theoretisch model, dat het functionele product

minder goed zou passen bij de logistieke keten van de outsourcee die gericht is op innovatieve

producten. Kennelijk heeft de outsourcee toch een redelijk goede logistieke keten weten in te

richten en is de impact hiervan mogelijk beperkter dan aanvankelijk is ingeschat in het

theoretisch model. Wel is het zo dat in case 10 de outsourcee zich volledig lijkt te hebben

toegelegd op het aanbieden van puur functionele producten terwijl in case 11 de outsourcee

beiden doet en zich daarbij dus ook minder lijkt te kunnen toeleggen op een van beiden. Mogelijk

is dit ook een verklaring voor het verschil in de total cost of ownership van de beide cases.

Er lijkt echter ook een spanningsveld te bestaan met de hypothesen. In case 9 komt naar voren

dat het vertrouwen tussen beide partijen nog niet sterk is ontwikkeld terwijl dit volgens de

hypothese wel het geval zou moeten zijn. De oorzaak voor het beperkte vertrouwen heeft

mogelijk te maken met het feit dat het nog een recente outsourcing betreft. Het vertrouwen moet

dan nog groeien. De oorzaak kan echter ook anders zijn. De outsourcer geeft aan dat wanneer

een andere outsourcee op de markt komt die een volgende innovatie kan bieden hij eenvoudig

zou kunnen wisselen van outsourcee. Voor de betreffende outsourcee ligt hier een belangrijk

aandachtspunt. De outsourcee kan bijvoorbeeld heel innovatief zijn op een bepaald gebied terwijl

hij op andere aanverwante gebieden weinig kennis heeft. De kans dat de outsourcee dan de

volgende innovatie kan bieden lijkt klein. Dit betekent dat het vertrouwen in dit gebied wel eens

minder groot kan zijn en meer op kansen gebaseerd is dan in het conceptuele raamwerk is

aangenomen.

Tenslotte is duidelijk geworden dat total cost of ownership binnen dit gebied eigenlijk niet goed

functioneert. Met name in case 9 blijkt dat bij een innovatief product, de outsourcer veel meer

stuurt op de gerealiseerde klantwaarde dan op de total cost of ownership. Daar staat een hogere

prijs van de dienst tegenover. De outsourcer vindt echter de kostenbatenverhouding voldoende

positief om door te gaan met de betreffende outsourcing. Wat verder naar voren komt is dat de

outsourcer sterk gericht is op volgende innovaties. Dat betekent dat de outsourcee hierop gericht

moet zijn wil hij in staat zijn deze volgende innovatie te kunnen leveren. In het theoretisch model

is het niet functioneren van de total cost of ownership al onderkend. Een betere graadmeter voor

de dienstverlening vormt de total value of ownership waarvan de total cost of ownership een

onderdeel is.


In hypothesegebied 4 lijken de cases elkaar tegen te spreken. Zo levert case 14 een duidelijk

beeld op van een negatieve total cost of ownership. In deze case is de outsourcee bij uitstek een

organisatie die is gericht op grootschalige documentservices waarin operational excellence

centraal staat. Hij probeert hierbij een meer innovatief product te bieden maar kan toch niet in

voldoende mate inspelen op de wensen van de outsourcer. Daardoor wordt de outsourcer beperkt

in zijn eigen innovaties met name op marketinggebied. In dit geval past de stabiliteit en

continuïteit van de outsourcee niet goed bij de snelle innovaties die de outsourcer nodig heeft.

Het toont duidelijk aan dat de logistieke keten van de outsourcee hiervoor niet geschikt is.

Case 13 daarentegen geeft aan dat wel degelijk een goede total cost of ownership kan worden

gerealiseerd met een innovatief product in dit gebied. De verklaring hierbij zou kunnen liggen in


de principaal-agent-relatie tussen beide organisaties. Deze is in case 14 negatief terwijl deze in

case 13 positief is. De outsourcee in case 13 heeft juist zelf belang bij de innovaties van de

outsourcer omdat er zakelijke belangen bestaan tussen beide organisaties. Daardoor probeert de

outsourcee zich zoveel mogelijk te voegen naar de wensen van de outsourcer.

Case 12 tenslotte versterkt het beeld van de negatieve principaal-agent-relatie in dit gebied

vergelijkbaar met case 14. Kennelijk maakt het dus niet zoveel uit of nu een functioneel of

innovatief product wordt geleverd binnen dit gebied. De belangen van de outsourcee lopen in

deze case in het geheel niet parallel met die van de outsourcer. Dit lijkt zelfs zover te gaan dat de

outsourcee gewenste ontwikkelingen en innovaties blokkeert bij de outsourcer. Het is dan ook

niet verwonderlijk dat het contract is vastgelopen hetgeen uiteindelijk een negatieve impact heeft

op de total cost of ownership bij de outsourcer.


7. REFLECTIE

7.1 Managementreflectie

7.1.1 Algemeen

Daar waar sprake is van een onbalans in ondernemend management werd in veel gevallen een

negatieve total cost of ownership gevonden. In deze situatie heeft de outsourcee een meer

ondernemende focus en de outsourcer een meer besturende focus of omgekeerd. De outsourcer

maakt in deze situatie meer kosten dan strikt noodzakelijk is. Dat ligt meestal niet aan de

prijsstelling van de dienstverlening maar aan diverse andere kosten binnen de totale procesketen.

In de meeste gevallen betreft het hier aanvullende transactiekosten die te maken hebben met

bijvoorbeeld hogere orderplaatsingskosten, leverings- en transportkosten en voorraadkosten. In

een aantal gevallen bleek ook dat de ontwerpen testkosten aanzienlijk verlaagd konden worden

door een verbeterde procesgang. Daar waar juist sprake is van een balans in ondernemend

management, dat wil zeggen dat outsourcer en outsourcee beiden een meer besturende focus

hebben dan wel dat beiden een meer ondernemende focus hebben, blijkt vaker dat de total cost

of ownership gunstig is.

Ten aanzien van de algemene managementreflectie worden nog de volgende punten opgemerkt.

1. Veel cases tonen aan dat daar waar de belangen van de outsourcer en outsourcee parallel

lopen, vaker een gunstige total cost of ownership wordt gerealiseerd. Zoals is aangegeven

is de principaal-agent-relatie gunstig en kan er een soort versterkend effect optreden.

2. De invloed van het type product lijkt minder groot te zijn dan was aangenomen. Wel wordt

opgemerkt, dat innovatieve producten in het besturende gebied (linksonder) veelal het

karakter hebben van incrementele innovaties. In het ondernemende (rechtsboven) gaat

het meestal om vernietigende innovaties.

3. Algemeen komt zowel bij de outsourcers als bij de outsourcees naar voren dat partijen

nauwelijks stil staan bij de aard van de beide organisaties en of deze organisaties wel bij

elkaar passen. In hoofdzaak is de aandacht gericht op het contract en de bijbehorende

service-level-agreements (SLA).

4. In de vergelijking van de cases in de hypothesegebieden 1 en 4 is gebleken dat het veel

eenvoudiger is cases te vinden in hypothesegebied 1 dan in hypothesegebied 4. Dit is met

name het geval in gebied 4b waarbij het gaat om cases met een innovatief product bij

een besturende outsourcee en een ondernemende outsourcer. Het kan zijn dat de

ondernemende outsourcers minder gericht zijn op de outsourcing van innovatieve

producten en dat zij kennelijk dit soort diensten bij voorkeur in huis willen houden. Voor

de functionele producten in hypothesegebied 4 wordt wel aangenomen dat deze

combinatie vaker voorkomt. Dit wordt ook bevestigd door één van de meer besturende

outsourcers. Een beperkter aantal cases zou overigens ook meer in het algemeen kunnen

worden veroorzaakt doordat mislukte outsourcingstrajecten worden weggestopt.

5. Het ontwikkelde theoretisch model kan dienen als diagnostisch model bij

outsourcingscases die problemen hebben en waarin de dienstverlening niet goed verloopt

of zelfs mislukt. Een meting naar de mate van ondernemend management en de bepaling

van het type product zou een goed hulpmiddel kunnen zijn om te onderzoeken waar

oorzaken liggen en wat de verwachtingen van de outsourcer en outsourcee zijn in de

betreffende outsourcing. Zowel outsourcee als outsourcer kunnen hier baat bij hebben.


7.1.2 Conclusies outsourcees

Op basis van verschillende cases (4, 9 en 10) komt naar voren dat ondernemende outsourcees

die zowel bezig zijn met het bedienen van outsourcers op basis van operational excellence als

outsourcers op basis van innovatieve diensten moeite hebben een echt goede total cost of

ownership te realiseren. Operational excellence lijkt daardoor zoals was verwacht meer

voorbehouden te zijn aan die outsourcees die zich hierop volledig hebben toegelegd. Daar waar

outsourcees zowel een functioneel als innovatief product bieden, valt verder op dat de

innovatieve producten meestal een incrementele innovatie betreffen van het functionele product

(Kirzner, 1973). Daardoor blijven deze producten in lijn met andere functionele producten van de

outsourcee. Er is dus veel minder sprake van radicaal nieuwe producten en diensten

(Schumpeter, 1934).

Outsourcees met een infrastructuur die volledig is ingericht voor operational excellence, zijn niet

meer slechts voorbehouden aan grote outsourcees. In een aantal cases is gebleken dat ook kleine

outsourcees dit soort diensten kunnen bieden mits zij een track-record hebben opgebouwd. In de

cases gaat het overigens om outsourcees met een grootte van 25 of meer medewerkers en dus

niet om startende ondernemers. Er lijkt dus geen duidelijke relatie te bestaan tussen de total cost

of ownership en de grootte van een outsourcee. Toch gaat het meestal om een infrastructuur met

omvangrijke investeringen. Zo blijkt de grootschalige productie van facturen omvangrijke

investeringen te vragen in printers en couverteermachines waardoor dit in veel gevallen

voorbehouden is aan grote outsourcees. In een aantal cases komt echter naar voren dat ook een

kleine outsourcee dit soort diensten aanbiedt op basis van grootschaligheid. Dit is mogelijk door

nieuwe financieringsvormen en leasecontracten vanuit de hardwareleveranciers. Gelijktijdig is

zichtbaar dat de technologie op het gebied van documentservices steeds meer laagdrempelig

wordt. Dit biedt kansen voor kleine outsourcees om op basis van operational excellence diensten

te bieden voor outsourcers.

Naarmate een kleine outsourcee zich meer en beter aanpast aan de mate van ondernemend

management van de outsourcer lijkt hij goed in staat te zijn zijn diensten aan te bieden. Daarmee

verbetert hij met name de principaal-agent-relatie. Dat betekent dat bij een meer besturende

outsourcer de outsourcee zich meer moet richten op het realiseren van operational excellence.

Daarbij is een sterke procesintegratie essentieel. Aanbevolen wordt dat outsourcees hierin zelf

initiatieven nemen omdat de outsourcer hier van nature niet primair op is gericht. Opvallend is

dat veel outsourcees soms nauwelijks weten hoe de processen voorafgaand en na aflevering bij

de outsourcer verlopen en waar potentiële mogelijkheden voor verbeteringen liggen.

Bij een meer ondernemende outsourcer zal de kleine outsourcee zijn innovaties zoveel mogelijk

moeten afstemmen op de waardecreatie bij de outsourcer. De eigen technologie van de

outsourcee zal daarbij zoveel mogelijk de innovaties van de outsourcer moeten ondersteunen en

zelfs moeten initiëren. Voor grote outsourcees is deze aanbeveling ook van toepassing maar is de

principaal-agent-relatie meer in evenwicht waardoor ze onafhankelijker kunnen zijn in hun

innovaties. De macht is dan immers meer verdeeld.

In die gevallen waarbij een outsourcee zowel actief wil zijn op het gebied van operational

excellence als op het gebied van innovatieve producten en diensten wordt aanbevolen een strikte

scheiding in de organisaties aan te brengen door verschillende business units te definiëren dan

wel een spinn-off te creëren. Daarmee wordt de kans op de juiste gewenste focus vergroot.

7.1.3 Conclusies outsourcers

In de cases komt naar voren dat kleine outsourcers weinig gebruik maken van de diensten van

grote outsourcees. In geen van de cases is deze situatie aangetroffen ofschoon wordt opgemerkt

dat hier ook niet speciaal naar is gezocht. In één van de interviews bij een grote ICT-


dienstverlener is hier wel speciaal naar gevraagd. De ondernemende outsourcers die vervolgens

werden genoemd zijn vrijwel allen grote organisaties met een meer ondernemende focus.

Uiteraard is het onderzoek op dit vlak zeer beperkt maar misschien kunnen daar toch twee

conclusies uit worden getrokken:

kleine ondernemende outsourcers kunnen niet goed de weg vinden naar grote gevestigde

outsourcees;

grote gevestigde outsourcees hebben onvoldoende aandacht en tijd voor de kleine

outsourcers gezien hun beperkte bijdrage aan de omzet van de outsourcee.

In veel van de cases komt verder naar voren dat de outsourcers een beperkt inzicht hebben in de

gerealiseerde total cost of ownership. De meeste outsourcers hebben wel een goed inzicht in de

prijsstelling van een outsourcingsdienst, maar dit is niet zo vreemd gezien het feit dat deze veelal

expliciet is overeengekomen. De oorzaak is gelegen in het feit dat in geen van de cases gewerkt

wordt met een procesmodel van de totale procesketen die de gehele total cost of ownership

bepaalt. In een onderzoek van Morgan Chambers (2003) wordt dit beeld bevestigd. Zij hebben

onderzoek gedaan naar typen leveranciers in outsourcingstrajecten. Daaruit komen drie typen

outsourcees naar voren:

ICT-competentie-specialisten;

branchespecialisten;

processpecialisten.

Voor ICT-diensten concludeert Morgan Chambers dat de meeste outsourcers een voorkeur

hebben voor ICT-specialisten. Processpecialisten blijken het laagst te scoren. Voor business

proces outsourcing ligt dit anders. Daarin scoren de branchespecialisten het hoogst gevolgd door

de processpecialisten en als laatste de ICT-specialisten. Dit kan mede verklaren waarom in geval

van case 9 outsourcer aangeeft waarschijnlijk te zullen wisselen van leverancier wanneer de

gebruikte technologie niet meer volstaat en een andere ICT-technologie noodzakelijk is. Kennelijk

is hierin proceskennis minder relevant. Het lijkt ook in de andere cases van ondernemende

outsourcees te spelen. Hun kennis van de betreffende ICT-technologie staat centraal in hun

dienstverlening. Kennis van het proces bij de outsourcer zijn hierin minder ver ontwikkeld. Dit

verklaart ook waarom outsourcees weinig gebruik maken van procesmodellen om de

dienstverlening met alle schakels in de keten inzichtelijk te maken voor de outsourcer.

Procesoptimalisatie kan alleen zinvol worden uitgevoerd wanneer zowel outsourcer als outsourcee

hieraan gezamenlijk werken. Dat leidt tot een betere kennisdeling en een groter onderling

vertrouwen. Resources en competenties kunnen dan ook beter op elkaar worden afgestemd. In

case 6 en 7 komt naar voren dat hier meer aandacht voor bestaat. Echter in een groot aantal

cases blijkt dit nauwelijks aandacht te hebben.

In weinig cases zijn er prikkels aangebracht die een beloning opleveren wanneer een betere total

cost of ownership wordt gerealiseerd door de outsourcee. Zoals een geïnterviewde het aangaf,

“geen enkel contract zal lang standhouden als een outsourcee gedwongen wordt zijn eigen

businesscase te ondergraven”. Juist door gerichte producten procesinnovaties kunnen

verbeteringen worden gerealiseerd die kunnen leiden tot kostenbesparingen maar dan moet een

outsourcee hiervoor wel worden beloond. Alleen in case 9 is een situatie onderkend waarin wel

een positieve prikkel is aangebracht in het contract. De outsourcee kan zijn omzetvolume

verhogen als hij gelijktijdig innovaties doorvoert die moeten leiden tot kostenbesparingen en een

hogere transparantie in de dienstverlening. De hier gekozen vorm is overigens geen vorm van

value-based sourcing waarin de vergoeding van de outsourcing is gekoppeld aan de gecreëerde

waarde bij de outsourcer (Logan, 2000). Eisenhardt (1989) noemt dit output-gebaseeerde


outsourcing. Het aanbrengen van positieve prikkels verbetert de principaal-agent-relatie. De

constatering dat weinig gebruik wordt gemaakt van positieve prikkels sluit aan op het eerder

genoemde onderzoek van Morgan Chambers (2003). Daarin wordt geconstateerd dat outsourcers

weinig gebruikmaken van bonus-malussystemen. Daardoor is het bij een eenmaal gestarte

outsourcing niet aantrekkelijk om te investeren in nieuwe technologie of processen om de kosten

van ICT blijvend te verlagen.

In vrijwel geen van de cases komt naar voren dat bekend is hoeveel de selectie-, contracten

opstartkosten zijn. Veelal worden deze beschouwd als eenmalige kosten. Ze worden daarom

meestal ook niet meegenomen in de total cost of ownership. Ook als een contract wordt

beëindigd worden de afbouwkosten, de eventueel hernieuwde selectie- en contractkosten en

daarna de overdrachtskosten bij het starten van een nieuwe outsourcing wederom als eenmalige

kosten beschouwd. De meeste outsourcees en outsourcers nemen deze kosten niet mee in hun

beoordeling van de total cost of ownership. Dit leidt tot een onjuist beeld dat in de meeste

gevallen te gunstig uitvalt. Afhankelijk van het type outsourcingsdienst kunnen deze kosten

oplopen van 15 tot 30% van het totale contract. De onderzoeker beveelt aan deze kosten veel

structureler mee te nemen in de total cost of ownership berekening voor een outsourcing.

Eventuele afbouw- en migratiekosten naar een nieuwe leverancier dienen hierbij ook

meegenomen te worden. Dat betekent dat deze kosten ook in het financiële systeem op de juiste

kostenplaatsen en kostendragers moeten worden geboekt. Alleen dan ontstaat een meer reëel

beeld van de gerealiseerde total cost of ownership en is een betere evaluatie en sturing mogelijk.

Aansluitend op het voorgaande punt wordt opgemerkt dat in weinig cases sprake is van een

tussentijdse beoordeling van de total cost of ownership op marktconformiteit. Kennelijk is dit ook

moeilijk door het ontbreken van voldoende benchmarkinformatie uit de markt. In veel cases

wordt een hernieuwde uitbesteding daarom gezien als een mogelijkheid om deze toetsing op

marktconformiteit opnieuw uit te voeren. Veelal staan organisaties er dan niet bij stil dat er

wederom selectie- en contractkosten ontstaan die een negatieve impact hebben op de total cost

of ownership. Het verklaart in ieder geval ook de relatieve korte contractduur van maximaal drie

jaar in veel cases. Het vertrouwen tussen outsourcer en outsourcee kan op deze manier ook

moeilijk groeien.

Daar waar de total cost of ownership ongunstig is, lijken er in de verschillende cases twee

oorzaken naar voren te komen. Als het een lopend contract betreft zijn het met name de

transactiekosten die hoger liggen dan noodzakelijk is. Zie hiervoor bijlage II Total cost of

ownership model. Binnen de transactiekosten zijn de productkosten (prijs van de dienst) veelal

gunstig omdat deze door contractonderhandelingen scherp zijn ingekocht. Deze zijn ook veelal

goed vergelijkbaar in de verschillende offertes. Als de total cost of ownership minder gunstig is

dan ligt dat veelal aan de omliggende kosten zoals de orderplaatsings-, leverings-, transport-,

opslag-, facturerings- en betalingskosten. In veel van de cases komt naar voren dat hieraan

opvallend weinig aandacht wordt besteed.

Bij contracten die in een probleemsituatie zitten en al of niet voortijdig zijn beëindigd, zijn het

vooral nieuwe pre-transactiekosten die de total cost of ownership negatief beïnvloeden. Er moet

immers een nieuwe leverancier worden geselecteerd. Daarnaast zijn ook de transactiekosten

veelal hoger dan normaal door een intensiever vraagmanagement en hogere inspectiekosten. Ook

de leverancier maakt meer kosten dan nodig is omdat het servicemanagement intensiever wordt

dan strikt noodzakelijk is bij een goedlopende outsourcing. Beide partijen lijken dus te veel

kosten te maken. Een vergelijking met een zeilboot gaat hierbij goed op. De outsourcer bevindt

zich aan lijzijde van de zeilboot en hangt zover mogelijk naar buiten. Gelijktijdig hangt de

outsourcee aan loefzijde zover mogelijk naar buiten om de zeilboot goed recht te houden. De


zeilboot vaart op zich nog redelijk goed, maar het kost beide partijen veel energie om de boot

(lees de outsourcing) goed lopend te houden. Naar mate de tijd vordert zal de snelheid steeds

verder afnemen omdat beide partijen vermoeid raken van de outsourcing. Frustraties krijgen dan

de overhand. Als beide partijen naar binnen zouden gaan kost het aanzienlijk minder energie

(kosten) en vaart de zeilboot net zo snel maar uiteindelijk wel veel langer, met als gevolg een

gunstige total cost of ownership.

In case 14 komt een veel voorkomende reden van outsourcing naar voren. Het gaat hierbij om

het uitbesteden van een verouderde ICT-infrastructuur (machines en applicaties) aan een

outsourcee om daarmee ruimte te creëren voor vernieuwing. Deze vernieuwing wordt veelal

samen met een andere outsourcee in een gescheiden outsourcing uitgevoerd. In de eerste

outsourcing van de oude infrastructuur zijn geen prikkels aanwezig om de dienstverlening nog te

verbeteren en een bijdrage te leveren aan de vernieuwing wetend dat het contract eindig is. In de

cases komt een sterk negatieve principaal-agent-relatie naar voren. Alleen wanneer er positieve

prikkels worden ingebouwd, bijvoorbeeld door kansen op toekomstige dienstverlening, zal er

sprake kunnen zijn van een betere situatie en kan de outsourcingsrelatie zich positief ontwikkelen

met een gunstige total cost of ownership.

7.2 Reflectie op ondernemerschap

In de inleiding van het onderzoek is aangegeven dat een aanvullende vraag is in welke mate

outsourcing een bron van nieuw ondernemerschap zou kunnen zijn. In de vergelijking van de

cases is daarom gezocht naar de vraag of een relatief kleine ondernemende outsourcee zijn

diensten goed kan aanbieden aan een grote besturende outsourcer. Zeker daar waar het een

functioneel product betreft is dit de vraag omdat de outsourcer overwegend geïnteresseerd zal

zijn in operational excellence. Algemeen wordt er vanuit gegaan dat om een gunstige operational

excellence te creëren schaalgrootte noodzakelijk is. De vraag is dus of een kleine outsourcee dit

zou kunnen bereiken. In subparagraaf §7.1.2. is reeds naar voren gekomen dat dit mogelijk is.

Het onderzoek heeft een tweetal outsourcees (in case 4 en 13) opgeleverd die aantonen dat

kleine outsourcees (25 tot 100 medewerkers), met zowel een besturende als ondernemende

focus, diensten aanbieden op basis van operational excellence. Daarbij komt naar voren dat de

meer besturende outsourcee het beter doet dan zijn ondernemende soortgenoot. De outsourcee

in case 13 toont bijvoorbeeld aan dat een kleine besturende outsourcee diensten levert aan een

ondernemende outsourcer met een gunstige total cost of ownership. Daarbij wordt wel opgemerkt

dat de outsourcer zelf ook klein is. De kleine besturende outsourcee richt zich sterk op

operational excellence ondanks zijn kleine omvang. Hij realiseert een goede dienstverlening met

een gunstige total cost of ownership. De betreffende outsourcee heeft zich daarbij volledig

toegelegd op dit soort dienstverlening en tracht een optimale procesintegratie te bereiken met

zijn outsourcers. Meer algemeen wordt opgemerkt dat dit soort dienstverlening toch niet geschikt

lijkt te zijn voor startende bedrijven. Besturende outsourcers verlangen veelal van een

outsourcee dat deze een trackrecord heeft waarmee de outsourcee kan aantonen een

betrouwbare partij te zijn voor de outsourcer. Zoals al eerder is aangegeven zoekt de outsourcer

immers continuïteit en dat is juist wat de startende outsourcee niet kan bieden.

Op grond van deze cases wordt geconcludeerd dat een kleine, niet startende outsourcee, goed in

staat is diensten te leveren op basis van operational excellence aan een meer besturende

outsourcer mits de outsourcee een trackrecord heeft. Belangrijk is dan wel dat de outsourcee

zorgdraagt voor een optimale procesintegratie met de outsourcer. Het is daarmee geen bron van

nieuw ondernemerschap. Voor veel bestaande MKB-ondernemers met een langere traditie liggen

er wel kansen op nieuwe markten en uitbreiding van hun omzet. Er zijn immers veel besturende

organisaties zowel binnen de publieke als de private sector waarin sprake is van een lage graad

aan outsourcing. Waar dit door veroorzaakt wordt, valt buiten de scope van dit onderzoek. De


onderzoeker heeft echter de verwachting dat outsourcing in beide sectoren verder zal gaan

groeien. Belangrijk is, op grond van de conclusies uit dit onderzoek, dat outsourcees zich met

name bekwamen op de realisatie van operational excellence door middel van een sterke

procesintegratie en in mindere mate op sterk innovatieve producten. Daarvoor zijn strategische

resources noodzakelijk. Daar waar innovatie gewenst is binnen het besturende gebied

(linksonder) dient het zich te beperken tot incrementele innovaties.

Kleine outsourcees met sterk innovatieve producten op het gebied van outsourcing zijn binnen

het onderzoek minder aanwezig. Het gaat dan om vormen van vernietigende innovaties. Zoals al

eerder is aangegeven is de voorwaarde dat er sprake moet zijn van interdependente processen.

Wanneer dit namelijk niet het geval is, is de kans mogelijk groter dat cases van ondernemende

outsourcees worden gevonden. Het feit dat minder cases zijn gevonden kan uiteraard goed

samenhangen met de aard van het onderzoek en met het feit dat onvoldoende van dergelijke

cases zijn geselecteerd. Daarom kunnen er eigenlijk geen uitspraken worden gedaan over

outsourcees binnen het ondernemende gebied (rechtsboven) met innovatieve diensten. Het zou

er echter op kunnen wijzen, dat dergelijke innovaties minder worden uitbesteed en meer door

verticale integratie binnen de eigen organisatie worden georganiseerd. Het gaat immers om

innovaties die een sterke relatie hebben met de eigen waardecreatie van de outsourcer en die dus

ook sneller beschouwd worden als coreprocessen. Dat kan dus ook de verklaring zijn dat het

moeilijker is dergelijke cases te vinden. Pas als een outsourcer een dienst niet zelf in huis kan

produceren omdat de financiële middelen en/of de managementvaardigheden ontbreken, zal hij

genegen zijn de dienst in te kopen. Er kan overigens strikt volgens de in deze scriptie

gehanteerde definitie van outsourcing dan niet meer worden gesproken van outsourcing. Het is

dan een inkooptransactie voor een strategisch product. Zoals eerder is aangegeven in

subparagraaf §3.3.6 speelt dan volgens het model van (Kraljic 1993) de complexiteit van de

inkoopmarkt een belangrijke rol.

Gezien het beperkte aantal cases in het gebied van de ondernemende outsourcers en

outsourcees (hypothesegebied 3) kan het onderzoek geen verdere uitspraken doen over de mate

van nieuw ondernemerschap.

7.3 Theoretische reflectie

7.3.1 Bepaling Ondernemend Management

Het onderzoek heeft aangetoond dat het meetinstrument van Stevenson (1990) voor

ondernemend management dat door Brown, Davidsson en Wiklund (2001) is geoperationaliseerd

een bruikbaar meetinstrument is geweest voor de bepaling van de mate van ondernemendheid.

Daarbij zijn twee kwaliteitscriteria van belang: de validiteit en de betrouwbaarheid.

De validiteit van een onderzoeksinstrument betreft de vraag in hoeverre de onderzoeker meet

wat hij beoogt te meten (van Eijk, Gubbels, 1987). Davidsson (2004) noemt daarbij dat de

vragenlijst uitgebreid is getest. Daarnaast is de vragenlijst vertaald naar het Duits en aldaar

getest. Het onderzoeksinstrument laat daarbij volgens Davidsson voldoende validiteit zien.

Binnen het kader van deze scriptie worden de volgende aanvullende opmerkingen bij de validiteit

van het meetinstrument voor ondernemend management geplaatst.

1. De besturende focus heeft minder expliciet de aandacht gekregen in de vragenlijst en lijkt

ook minder gewenst te zijn bij de bestudering van de literatuur hierover. Ze komt minder

dynamisch over. Respondenten in het onderzoek hebben als gevolg hiervan in een aantal

gevallen een hogere score ingevuld dan de feitelijke situatie is.


2. De vragenlijst is vertaald naar het Nederlands. Als gevolg hiervan kunnen vragen mogelijk

minder duidelijk zijn geworden en kunnen bepaalde nuances zoals deze voorkomen in de

oorspronkelijke Engelse versie verloren zijn gegaan.

3. Een aantal vragen ligt zeer dicht bij elkaar. Mede door de vertaling bleek niet altijd het

verschil tussen de vragen duidelijk te zijn.

4. Ter wille van het gebruik van het web-surveysysteem is de oorspronkelijke schaal van 10

teruggebracht naar 8. Daarbij zijn alle vragen zo geformuleerd dat aan de linkerzijde de

besturende focus wordt weergegeven en aan de rechterzijde de ondernemende focus. De

effecten van deze aanpassingen zijn niet verder onderzocht en kunnen de validiteit hebben

aangetast.

5. De Nederlandse versie is niet getest in de praktijk. Wel is de vragenlijst in een eerste

interview gezamenlijk beantwoord, waarna nog aanpassingen zijn gemaakt in de

formulering van de vragen.

6. Davidsson geeft aan dat rekening moet worden gehouden met culturele aspecten. Ook al

is er een correcte vertaling gemaakt, bepaalde items kunnen in de ene cultuur anders

worden geïnterpreteerd dan in een andere cultuur.

Algemeen is het een interessant meetinstrument gebleken dat ondernemendheid binnen een

organisatie inzichtelijk maakt. De onderzoeker heeft echter ook enige twijfels over de validiteit

van het instrument in de praktijk. Meet de vragenlijst ook datgene wat we willen meten?

Sommige organisaties, bijvoorbeeld de outsourcer 4 in case 4, scoren een meer besturende focus

terwijl ze een uitstekende omzet- en rendementsontwikkeling laten zien in de markt. Zijn ze

daarmee minder ondernemend? Het tegendeel lijkt eerder het geval te zijn. Ook bij de outsourcee

in case 6 resulteert de score in een meer besturende focus terwijl gevoelsmatig op basis van

externe indrukken een meer ondernemende focus werd ingeschat. Zou het instrument worden

toegepast op bedrijven als Blokker en AH dan is de kans reëel op basis van de nu opgedane

ervaringen van de onderzoeker dat een meer besturende focus wordt gemeten. Zowel Blokker als

AH vertonen echter een hoog niveau aan marktagressiviteit en worden algemeen als

ondernemend beschouwd. Marktagressiviteit wordt in de vragenlijst voor ondernemend

management slechts alleen afgedekt door de groeioriëntatie. Een oorzaak zou kunnen zijn dat de

schaal van ondernemend management gebruik maakt van zes verschillende dimensies en er een

effect van nivellering ontstaat waardoor het de vraag is of ondernemendheid in voldoende mate

juist wordt gemeten. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat de gebruikte Nederlandse versie

eigenlijk een testtraject zou moeten doorlopen wil haar validiteit voldoende worden vastgesteld.

De betrouwbaarheid heeft te maken met het reproduceerbaar zijn van metingen. We spreken van

betrouwbare metingen, als herhaalde metingen bij hetzelfde object door verschillende personen

op hetzelfde tijdstip of door dezelfde personen op een ander tijdstip tot het zelfde resultaat leiden

(Eijk van, Gubbels, 1987). Een betrouwbaar onderzoek ontstaat dus wanneer bij het invullen van

de vragenlijst met betrekking tot één en de zelfde organisatie (het object) door verschillende

respondenten of door dezelfde respondenten op verschillende tijdstippen dezelfde resultaten

worden verkregen. Hierbij worden de volgende opmerkingen geplaatst.

1. Het is belangrijk binnen welke context de vragenlijst wordt ingevuld. In de praktijk bleek

dit binnen één en dezelfde organisatie voor aanzienlijke verschillen te zorgen. Het

instrument kan namelijk worden ingezet op het niveau van een afdeling, businessunit,

landenunit of het gehele concern. In de praktijk is in de meeste gevallen het niveau van

een businessunit aangehouden, maar het is bij de ingevulde vragenlijsten lang niet altijd

duidelijk vanuit welke context de respondent de vragenlijst heeft ingevuld.


2. Zelfs bij verschillende vragen voor één respondent kan soms de context verschillen.

Sommige vragen werden dan voor de eigen afdeling ingevuld, dan weer werd de context

van het concern genomen.

Op grond van deze opmerkingen wordt aanbevolen om bij toekomstig gebruik de context vooraf

goed te definiëren voor de respondent.

Meer algemeen is het meetinstrument van de vragenlijst voor ondernemend management een

interessant instrument gebleken. Het maakt een profiel van de organisatie en biedt daarmee een

interessant diagnoseinstrument. Daarbij kan het instrument veel breder worden ingezet dan in

het kader van outsourcing mogelijk is.

7.3.2 Type product

In de hypothesematrix vormt de typering van producten in functionele en innovatieve producten

een belangrijke extra variabele. Ze is daarbij gedefinieerd als een intermediërende variabele.

Daarbij komen twee vragen naar voren. De eerste vraag is in welke mate er een relatie bestaat

tussen de mate van ondernemend management en het type product. De tweede vraag is wanneer

is een product innovatief en wanneer functioneel.

Ten aanzien van de eerste vraag lijkt het goed mogelijk dat er een relatie bestaat tussen de mate

van ondernemend management en het leveren van innovatieve producten. Naarmate een

outsourcee meer ondernemend is worden ook meer innovatieve producten ontwikkeld en

aangeboden. In het onderzoek lijkt het alsof deze twee variabelen volledig onafhankelijk van

elkaar zijn. De vraag is dus of dit echt zo is. Dit zou nader onderzocht moeten worden en is

verder buiten beschouwing van het onderzoek gebleven.

Ten aanzien van de tweede vraag zijn in het onderzoek de volgende situaties naar voren

gekomen:

1. de outsourcee beschouwt zijn product als innovatief terwijl de outsourcer het beschouwt

als functioneel;

2. de outsourcee beschouwt zijn product als functioneel terwijl de outsourcer het juist

beschouwt als innovatief.

De inschatting lijkt geheel afhankelijk te zijn van de context en de belevingswereld van de

persoon aan wie de vraag wordt gesteld. Bij de inschatting voor de verschillende cases bleek dat

hier niet altijd voldoende duidelijkheid over bestond. Niet elke case zal daarom volledig juist zijn

ingeschat.

In de analyse van de cases is verder gezocht naar de vraag hoe groot de invloed van het type

product is op de gerealiseerde total cost of ownership. In verschillende cases komt naar voren dat

dit onderscheid niet zo’n grote invloed lijkt te hebben op de gerealiseerde total cost of ownership.

Veel meer is het de vraag hoe een outsourcer zelf omgaat met de betreffende dienst. Als de

outsourcer in deze cases een actievere rol zou spelen om processen beter op elkaar af te

stemmen en te integreren, kan dit resulteren in een betere total cost of ownership. De cases 6

en 7 zijn hiervan goede voorbeelden. In de cases 4 en 8 is zichtbaar dat outsourcer minder

aandacht besteed aan de integratie en daardoor ook een minder optimale total cost of ownership

wordt gerealiseerd. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat de invloed van het type product

op de gerealiseerde total cost of ownership beperkter lijkt te zijn dan aanvankelijk werd

aangenomen.

Het gebruik van het onderscheid naar functionele en innovatieve producten binnen het

theoretisch model kan verder worden verfijnd. Daarbij geldt nog steeds als uitgangspunt dat er

sprake moet zijn van interdependentie met de primaire processen bij de outsourcer. Enerzijds


kan worden beoordeeld of de logistieke keten bij de aanbieder overeenstemt met het type

product dat aangeboden wordt. Anderzijds kan worden beoordeeld welk effect het type product

heeft op de waardecreatie bij de afnemer van het product. Deze laatste invalshoek is

onvoldoende uitgewerkt binnen het theoretisch model. Immers een functioneel product zal bij een

ondernemende outsourcer een geringe bijdrage leveren aan de waardecreatie. Een meer

innovatief product zal juist een hogere bijdrage leveren. Deze afweging is niet expliciet

meegenomen in de uitwerking van het model. Geadviseerd wordt daarom het model op dit punt

te gaan verfijnen.

7.3.3 Total cost of ownership model

Het theoretisch model van total cost of ownership is in de praktijk niet eenvoudig toepasbaar

gebleken. Veel organisaties hanteren nauwelijks een total cost of ownership model en daar waar

wel gewerkt wordt met kostenmodellen wordt dit nauwelijks gedaan op basis van

gestandaardiseerde modellen. Dit maakt een kostenvergelijking tussen de cases lastig en

bijzonder subjectief. Het model van Ellram lijkt in de literatuur een enigszins gestandaardiseerd

model te zijn, in de praktijk is dit verre het geval. Total cost of ownership blijft een min of meer

theoretisch concept dat voor veel organisaties moeilijk te hanteren is. Dit lijkt deels te worden

veroorzaakt door de benodigde extra tijd die het vraagt om kosten inzichtelijk te maken en deze

te registreren op een outsourcingsdienst. Traditioneel worden de meeste kosten in organisaties

geregistreerd naar kostenplaats (organisatiestructuur) en eventueel kostendrager (product).

Willen de total cost of ownership kosten bij de outsourcer inzichtelijk worden gemaakt, dan

moeten alle bestede uren op de een of andere manier worden geregistreerd en dat blijkt voor

veel organisaties een te grote hindernis te zijn. Bovendien zijn veel kosten niet zo eenvoudig te

herleiden naar een concrete outsourcingsdienst. Zo worden transport- en opslagkosten veelal

voor verschillende diensten gemaakt en is een eenduidige allocatie naar de betreffende

outsourcingsdienst niet zo eenvoudig. Op grond hiervan wordt geconcludeerd dat total cost of

ownership alleen succesvol in een organisatie kan worden toegepast als er een structurele

verankering plaatsvindt binnen het financiële systeem van de outsourcer. Alleen dan is het

mogelijk total cost of ownership als theoretisch concept ook daadwerkelijk in de praktijk te

hanteren.

Het onderzoek heeft bevestigd dat daar waar sprake is van een ondernemende focus bij de

outsourcer en deze een innovatief product afneemt total cost of ownership eigenlijk niet

hanteerbaar is. De outsourcer beoordeelt dan veel meer de afgenomen dienst op de mate van

innovatie en de bijdrage die zij daarbij levert in de waardecreatie richting zijn eigen klanten. Een

hogere waardecreatie is dan belangrijker dan de gerealiseerde total cost of ownership. Deze mag

zelfs negatief zijn als netto de gecreëerde waarde maar positief is. Geadviseerd wordt daarom om

de total cost of ownership in deze gebieden van de hypothesematrix te vervangen door het begrip

total value of ownership (TVO) zoals dat door Wynstra, Hurkens en van der Valk (2005) is

gedefinieerd. Total value of ownership is gebaseerd op de mogelijke bijdrage van een

outsourcingsdienst aan de omzet en de marges van een organisatie. Total cost of ownership

maakt wel onderdeel uit van total value of ownership waardoor ze wel meeweegt in de

uiteindelijk gerealiseerde total value of ownership. Als een dusdanig ongunstige total cost of

ownership wordt gerealiseerd terwijl er wel sprake is van een positieve waardecreatie kan de total

value of ownership uiteindelijk toch in totaliteit negatief uitvallen. In de volgende figuur is daarom

een herziene hypothesematrix opgenomen. Total cost of ownership is bij hypothese 3a en 4b

vervangen door total value of ownership. Op de andere plaatsen in de matrix blijft total cost of

ownership een goed bruikbaar evaluatieinstrument voor de beoordeling van een outsourcing.


Afbeelding 13 Herziene hypothesematrix met total value of ownership (TVO)

7.4 Onderzoeksreflectie

7.4.1 Caseonderzoek

Over de selectie van de cases valt veel af te dingen. Daardoor zullen de resultaten van het

onderzoek zeker met de nodige voorzichtigheid moeten worden bekeken. In het onderzoek is

voornamelijk gebruik gemaakt van lopende cases. Dat wil zeggen dat in beperkte mate aandacht

is besteed aan mislukte cases waarvan zondermeer duidelijk is dat er sprake is van een negatieve

total cost of ownership. De keuze voor lopende cases is niet bewust gemaakt. Pas tijdens de

uitvoering van het onderzoek is dit naar voren gekomen. Dit is veroorzaakt door het feit dat een

belangrijk deel van het onderzoek is uitgevoerd via de weg van de outsourcees. Zij hebben in

principe geen direct belang bij een onderzoek naar mislukte cases is de veronderstelling.

Daardoor zijn het veelal cases die in de ogen van de outsourcee goed functioneren. Dit geeft het

onderzoek mogelijk een bepaalde kleuring. Mislukte cases hebben het voordeel dat er weinig

twijfel zal bestaan over de gerealiseerde total cost of ownership. De outsourcee heeft immers

hernieuwde selectie- en contractkosten. Deze drukken al bij voorbaat op een toekomstige total

cost of ownership. Daarnaast spelen er overdrachtskosten en hernieuwde opstartkosten.

Daardoor kunnen mislukte cases mogelijk een betere toetsing vormen van de hypothesen. Wel

moet worden bedacht dat er een veelheid aan factoren bestaat waardoor een case kan zijn

mislukt. Dit hoeft dus niet per definitie te liggen aan de veronderstelde onbalans in ondernemend

management tussen de outsourcee en outsourcer. Er kan immers ook sprake zijn van een

reguliere beëindiging van het contract na afloop van de contractduur waarbij de outsourcee een

andere leverancier heeft gekozen. Maar zelfs dan zijn er bijkomstige kosten die de total cost of

ownership negatief zullen beïnvloeden.

Lopende cases kunnen weer interessant zijn omdat hierbij de nuances veel meer tellen en de

total cost of ownership actief moet worden onderzocht. Verder mag worden verondersteld dat er

veel meer lopende cases zijn dan mislukte. Lopende cases hebben verder het voordeel dat het


eenvoudiger is om aan informatie te komen. Alleen in cases die door de peer group leden zijn

aangedragen zitten cases die uiteindelijk mislukt zijn. Deze cases zijn in de meeste gevallen niet

diepgaand onderzocht.

Een belangrijke uitdaging is het vinden van cases geweest. Hiervoor zijn contacten gelegd met

leveranciers en is een tweetal congressen bezocht op het vlak van documentservices. Het aantal

cases is aanzienlijk gezien het feit dat er acht hypothesen getoetst zijn en bij voorbaat niet

duidelijk was binnen welke hypothese een case zou passen. Dit heeft geresulteerd in een groter

aantal cases die zijn onderzocht en waarbij ook gebruik is gemaakt van cases die via de peer

group leden zijn ingebracht. Een gevolg van het grote aantal cases is dat in een aantal gevallen

cases minder diepgaand zijn onderzocht. In een aantal cases heeft dit ertoe geleid dat zowel de

inschaling op ondernemend management als de beoordeling van de total cost of ownership

minder exact heeft kunnen plaatsvinden. Toch kan worden gesteld dat er een goede toetsing aan

de hand van de beschikbare cases is uitgevoerd. In ieder geval is het vinden van cases

onderschat, zowel in benodigde doorlooptijd als in capaciteit. Voor toekomstig onderzoek is het

aan te bevelen het model ook te toetsen op basis van mislukte cases. Dit zou een verrijking

kunnen betekenen voor het onderzoek. In dat geval wordt geadviseerd nadrukkelijker via

outsourcers te werken, omdat dan de kans groter wordt op het vinden van cases.

Het overgrote deel van de cases valt binnen het gebied van documentservices. Algemeen wordt

opgemerkt dat de toets op de mate van interdependentie met de primaire processen minder

streng is toegepast dan misschien wenselijk is. Daarbij is niet in alle gevallen de interdependentie

ook even duidelijk. Zo is het bijvoorbeeld in case 10 de vraag of de productie van

verkoopdocumentatie een interdependent proces is. Toch heeft dit alles naar de mening van de

onderzoeker slechts beperkt invloed gehad op het onderzoek.

Alle outsourcees die zich bezig houden met printingservices en nabewerking hebben te maken

met een krimpende markt die vervangen wordt door nieuwe digitale oplossingen zoals

bijvoorbeeld digitale nota’s. In de onderzochte cases is ook gebleken dat er een toenemende druk

op de tarieven staat en dat diverse outsourcees bezig zijn met innovaties voor alternatieve

producten. Het is echter onduidelijk welke invloed deze ontwikkeling heeft op de onderzochte

cases en meer in het bijzonder op de total cost of ownership in deze cases.

Tenslotte is de meest fundamentele vraag in hoeverre daadwerkelijk een goede casestudie is

uitgevoerd conform het gedefinieerde kwaliteitscriterium van de purposive sampling. In de

argumentatie voor onderzoeksstrategie is gekozen voor een casestudie vanwege haar grote

diepgang. In de uitvoering is dit door de veelheid aan cases uiteindelijk meer een compromis

geworden in diepgang en breedte. De onderzoeker is van mening dat dit beter had gekund maar

dat binnen het beperkte tijdsbestek het maximale is bereikt.

7.4.2 Meting Ondernemend management

Veel scores van de respondenten over het berekende gemiddelde van de dimensies van

ondernemend management vallen tussen de waarden 4 en 5. Daardoor was het in de praktijk

minder goed mogelijk om de cases goed in te delen in één van de kwadranten van de matrix.

Daarmee heeft de vragenlijst iets absoluuts gekregen ten aanzien van het indelen in de matrix

terwijl ze juist meer bedoeld is als een verfijnde schaalverdeling. De individuele dimensies geven

in de praktijk een beter onderscheidend beeld van de mate van ondernemend management van

de betreffende organisatie. Deze zijn echter niet gebruikt voor het indelen in de hypothesematrix.

In het onderzoek is verder gebruik gemaakt van een geautomatiseerd webgebaseerd

vragensysteem. Respondenten kregen via email het verzoek de vragenlijst in te vullen. Het

systeem verzorgde vervolgens een rappellering als een vragenlijst nog niet was ingevuld of

halverwege was afgebroken. Rapportages konden vervolgens worden gemaakt na afronding van

de vragenlijst. Het systeem bleek in de praktijk vooral praktische voordelen te hebben.


Gelijktijdig bleek een belangrijk nadeel het gebruik van email te zijn. Steeds vaker bleek dat

mensen zoveel email ontvangen dat de vragenlijst naar de achtergrond verdween. Bij een breed

gebruik dient men rekening te houden met dit effect. Het dit kan resulteren in een relatief lage

respons. In het uitgevoerde onderzoek zijn alle respondenten direct of indirect via persoonlijke

benadering gevraagd de vragenlijst in te vullen. Dit heeft in het onderzoek geleid tot een hoge

response.

Algemeen is het een interessant instrument gebleken omdat als het ware een blauwdruk wordt

gemaakt van de mate van ondernemend management van een organisatie. Daarmee kan het

binnen een organisatieontwikkelingstraject zowel een diagnoseinstrument als een

ontwikkelingsinstrument vormen.

7.4.3 Bepaling van de total cost of ownership

In het theoretisch model is het model van Ellram uitgewerkt zoals is beschreven in §3.2.4. Dit

model is nader geconcretiseerd voor de specifieke situatie van documentservices, maar ze kan

ook meer generiek voor ICT-diensten worden gehanteerd. Bij aanvang van het onderzoek was de

doelstelling dit model te hanteren voor elke case. Dit bleek snel een te hoog ambitieniveau te zijn

gezien het grote aantal cases en het feit dat niet in alle cases rechtstreeks contact bestond met

de outsourcer. Het model is daarom in de meeste cases als een checklist gebruikt voor specifieke

vragen aangaande de total cost of ownership. Verder is gebruik gemaakt van een globale

procesanalyse ten einde te kunnen vaststellen in hoeverre de procesketen optimaal was ingericht.

In de praktijk leverde de interviews in de meeste gevallen al een redelijk beeld op van de

gerealiseerde total cost of ownership.

7.4.4 Analyse en beoordeling van de resultaten

In de analyse van de cases wordt gebruik gemaakt van de vier afhankelijkheden: type product,

strategische resources, principaal-agent-relatie en vertrouwen. Afhankelijk van de waardering

hiervan ontstaat een positieve dan wel negatieve total cost of ownership. Het is natuurlijk de

vraag of deze afhankelijkheden gelijkwaardig wegen. Mogelijk wegen de strategische resources of

het vertrouwen zwaarder dan de andere twee. Het is ook mogelijk dat deze afhankelijkheden per

case in belang kunnen verschillen. Dan zou slechts een positieve afhankelijkheid al kunnen leiden

tot een gunstige of ongunstige total cost of ownership. Bij de beoordeling van de resultaten is

echter geen weging van de afhankelijkheden gehanteerd. Dit kan beschouwd worden als een

beperking van het onderzoek.


7.5 Reflecties voor vervolg

Het uitgevoerde onderzoek biedt diverse aangrijpingspunten voor vervolgonderzoek zowel in de

breedte als in de diepte. Gezien het feit dat het onderzoek de veronderstelde hypothesen

bevestigd ziet, lijkt vervolgonderzoek zowel in de breedte als in de diepte zinvol.

Verdieping

Zoals al is onderkend in subparagraaf §7.3.1 is het van belang dat wanneer opnieuw gebruik

wordt gemaakt van het meetinstrument ondernemend management, de validiteit voor de

Nederlandse situatie wordt vastgesteld. Dit zou ook binnen een breder kader van

entrepreneurship interessant kunnen zijn.

In het onderzoek zijn met name lopende cases onderzocht. Zoals eerder is aangegeven zou

onderzoek van mislukte cases een goede aanvullende bevestiging kunnen zijn van een

ongunstige total cost of ownership. De uitdaging is hierbij in hoeverre leveranciers maar ook

klanten bereid zullen zijn mee te werken aan een dergelijk onderzoek. Zeker leveranciers zullen

huiverig zijn, omdat mislukte cases over het algemeen niet worden beschouwd als showcases en

derhalve zo snel mogelijk moeten worden vergeten. Toch kunnen juist deze cases interessante

aanvullende inzichten opleveren in het model. Zoals altijd bevatten ze ook veel leerervaringen

voor vervolg.

Naast onderzoek naar mislukte cases zou het onderzoek ook versterkt kunnen worden naar een

ander outsourcingskavel. De gekozen cases op het gebied van documentservices vallen vrijwel

allen binnen het criterium van de interdependente processen, maar zullen in veel gevallen ook

worden beschouwd als de minst belangrijke interdependente processen. Zo is bijvoorbeeld de

facturenproductie voor een nutsbedrijf of een financiële instelling wel essentieel en valt het

binnen de interdependentie, het is gelijktijdig niet het meest cruciale proces. Daardoor zijn

overwegingen voor outsourcing makkelijker genomen en wordt anders omgegaan met

outsourcing. Een ander outsourcingskavel, mogelijk op het gebied van businessproces-

outsourcing, zou dan een overweging kunnen zijn voor verder onderzoek. De belangen zijn dan

veel groter en mogelijk heeft dit een andere impact op het model.

Een volgende mogelijkheid is om juist een outsourcingskavel te kiezen die niet echt

interdependentie vertoont met de primaire processen maar waarbij bijvoorbeeld wel een grote

financiële impact aanwezig is. De uitbesteding van een geheel rekencentrum is veelal niet

interdependent. Echter de financiële impact is groot met een daaraan gekoppeld groot

afbreukrisico.

Een laatste punt van verdieping vormt het gebruik van het meetinstrument voor ondernemend

management. Het instrument heeft binnen het onderzoek goed gewerkt, maar ze heeft ook

twijfels opgeleverd omdat veel cases rond het centrum van de schaal (tussen 4 en 5 met het

omslagpunt 4,5) zitten. De vraag is hoe duidelijk een organisatie een besturende dan wel

ondernemende focus heeft terwijl daar wel vrij sterke conclusies aan worden verbonden.

Daardoor is het instrument soms te weinig expliciet onderscheidend geweest. Het zou interessant

kunnen zijn een tweede instrument voor het meten van ondernemerschap te combineren om

daarmee een triangulatie op de meting te kunnen uitvoeren.

Naast een verdieping zijn er in het huidige onderzoek ook duidelijke verbeteringen mogelijk.

Binnen het onderzoek is gebleken dat verschillende cases in te veel vrijheid zijn onderzocht.

Daarmee blijken de cases minder eenvoudig met elkaar te vergelijken te zijn. Dit kan worden

verbeterd door een meer gestructureerde aanpak te hanteren, bijvoorbeeld door gebruik te

maken van gesloten interviews op basis van voorgestructureerde vragenlijsten. Het is verder aan

te bevelen meer systematisch een onderscheid aan te brengen in grote en kleine organisaties.

Beide organisaties kunnen besturend of ondernemend zijn. In het uitgevoerde onderzoek is


hiermee niet expliciet rekening gehouden waardoor soms de indruk is ontstaan dat kleine

organisaties meer ondernemend zijn en grote meer besturend. In een verdiepingsonderzoek kan

de invloed van een grote dan wel kleine organisatie binnen het theoretisch model beter worden

bepaald.

Verbreding

Naast verdieping van het onderzoek is ook een verbreding mogelijk en zelfs aan te bevelen. Het

huidige onderzoek heeft immers aangetoond dat het onderzochte verband daadwerkelijk bestaat

maar dat er gelijktijdig mogelijk meer factoren spelen. Door een survey uit te voeren kan een

breder onderzoek worden gestart waarmee statistisch een grote betrouwbaarheid kan worden

gerealiseerd. Belangrijk is dat zowel outsourcer als outsourcee worden betrokken bij de

verschillende cases. Anders ontstaat er een set aan respondenten waarbij geen daadwerkelijke

binding bestaat met de betreffende cases. Interessant zou ook kunnen zijn om zowel outsourcer

als outsourcee een waardering voor de total cost of ownership en de total value of ownership te

laten geven. Waarschijnlijk zal blijken dat de outsourcee de gerealiseerde total cost of ownership

positiever beschouwt dan de outsourcer. Dit soort neveneffecten, waar binnen het onderzoek

geen rekening mee is gehouden, dienen in een vervolgonderzoek zo veel mogelijk te worden

onderzocht.


8. EINDCONCLUSIES

Op basis van de analyse van de vier hypothesegebieden is een beeld ontstaan over de relatie

tussen outsourcing en ondernemend management aan de zijde van de outsourcer en de zijde van

de outsourcee. Uitgangspunt hierbij is dat sprake moet zijn van interdependente processen

tussen de outsourcer en de outsourcee. Dit heeft geleid tot het onderstaande outsourcingsmodel.

Afbeelding 14 Outsourcingsmodel

In het model worden twee gebieden onderscheiden met een gunstige vorm van outsourcing. Het

eerste gebied linksonder wordt beschouwd als een vorm van statische outsourcing. Het is statisch

in de zin dat er een beperkte behoefte bestaat aan dynamiek in de dienstverlening bij de

outsourcer. In dit gebied is er een sterke focus op de aanwezigheid van strategische resources op

het gebied van procesoptimalisatie en –integratie binnen de logistieke keten. Deze moeten leiden

tot de ontwikkeling van operational excellence. Verder zijn stabiliteit en continuïteit belangrijk

omdat zowel outsourcer als outsourcee risicomijdend zijn. Bij voorkeur worden in dit gebied

langetermijncontracten gesloten. De total cost of ownership is de belangrijkste kritieke

succesfactor. Als in dit gebied sprake is van innovatie dan betreft het vrijwel altijd incrementele

innovatie. Offshoring zoals dat nu voor het overgrote deel wordt toegepast zal in veel gevallen

het karakter van statische outsourcing hebben. Het tweede gebied rechtsboven wordt beschouwd

als een vorm van dynamische outsourcing. Deze is sterk gericht op het creëren van kansen in de

markt. Veel innovaties zijn vernietigend van aard en leiden tot sterke verschuivingen in de markt

en tot creatie van nieuwe markten. In dit gebied is de total value of ownership de kritieke

succesfactor.

De andere twee gebieden leveren een suboptimale situatie op voor outsourcing. In het gebied

linksboven wordt een minder gunstige tot ongunstige total cost of ownership gerealiseerd door

een soort over-outsourcing. Hier is sprake van teveel van het goede aan innovatie. In het gebied

rechtsonder is sprake van een ongunstige tot negatieve total value of ownership omdat sprake is

van een soort onder-outsourcing. Beide gebieden zijn oranje gekleurd omdat het onderzoek heeft

aangetoond dat er ook gunstige cases binnen deze twee gebieden mogelijk zijn.

Een belangrijke conclusie is verder dat in het gebied van statische outsourcing veel cases zijn

gevonden die wel een redelijke maar niet altijd optimale total cost of ownership realiseren. In

veel van deze cases lijkt dit niet te worden veroorzaakt door tegengestelde belangen waardoor de


principaal-agent-relatie negatief is of door een laag vertrouwen tussen de outsourcer en de

outsourcee. Veel vaker komt naar voren dat onvoldoende strategische resources beschikbaar zijn

om te komen tot de noodzakelijke procesoptimalisatie en -integratie. Deze is noodzakelijk om een

gunstige total cost of ownership te kunnen realiseren. De oorzaak lijkt daarbij lang niet altijd aan

de outsourcee te liggen. Regelmatig is ook geconstateerd dat de outsourcer zelf onvoldoende

aandacht heeft voor procesoptimalisatie en -integratie. Ofschoon dit niet voldoende is onderzocht

kan dit worden veroorzaakt doordat de outsourcer zelf ook onvoldoende strategische resources

beschikbaar heeft.

Het onderzoek heeft ook aangetoond dat er de nodige afwijkingen bestaan. De hypothesematrix

kan daarom niet altijd eenduidig worden toegepast. Kennelijk zijn er toch meer factoren die een

rol spelen en die van invloed zijn op de total cost of ownership. Voor wat betreft de vraag of

outsourcing een bron van nieuw ondernemerschap zou kunnen zijn is het antwoord grotendeels

negatief. In het gebied van statische outsourcing zijn de mogelijkheden hiervoor beperkt.

Bestaande besturende outsourcees met een stabiele dienstverlening hebben hier meer de

voorkeur. Wel is geconstateerd dat MKB-outsourcees met een trackrecord in het gebied van

statische outsourcing goed actief kunnen zijn en zelfs mogelijkheden hebben om in bestaande

markten te kunnen groeien en in nieuwe markten te starten. In het gebied van dynamische

outsourcing lijken meer mogelijkheden te zijn voor startende ondernemers. Het onderzoek heeft

echter te weinig cases geselecteerd om hier zinvolle uitspraken over te kunnen doen.

Tenslotte wordt geconcludeerd dat vrijwel iedere geïnterviewde in het onderzoek total cost of

ownership herkent als een nuttig instrument dat gebruikt zou kunnen worden in de beoordeling

van outsourcing. Gelijktijdig kan worden geconstateerd dat total cost of ownership in zeer

beperkte mate daadwerkelijk wordt ingezet in de praktijk. In vrijwel geen van de cases is een

daadwerkelijk ingevuld total cost of ownership model in gebruik, laat staan dat dit gezamenlijk

wordt gebruikt in een open-calculatiemodel tussen de outsourcer en de outsourcee. Met het oog

op de toenemende offshoringtrend, waar nog veel ontwikkelingen in te verwachten zijn, zijn total

cost of ownership modellen een goed hulpmiddel voor Nederlandse outsourcees om beter te

kunnen concurreren met de offshorende bedrijven. Daarmee kunnen nieuwe en betere

dienstenconcepten worden ontwikkeld gericht op procesinnovaties in plaats van technologische

innovaties.


BIJLAGE I BEGRIPPENLIJST

Activity Based Costing

Kaplan introduceerde Activity Based Costing, waarin indirecte kosten worden toegerekend op

activiteitenniveau, in plaats van op een homogeen bedrijfsonderdeel. Qua systematiek vertoont

deze methode sterke overeenkomst met de kostenplaatsenmethode. Hier worden de indirect

kosten echter toegerekend aan activiteiten, gebundeld in activiteitencentra. Onderkenning van de

activiteiten en definiëring van de activiteitencentra geschieden met behulp van een waardeketen-

en activiteitenanalyse. Per activiteitencentrum wordt de meest kenmerkende activiteit tot

kostendrijver benoemd. Per kostendrijver wordt een tarief vastgesteld op basis van de

toegerekende (gebudgetteerde) kosten van de activiteiten en het verwachte aantal malen dat de

betreffende activiteit in de betreffende periode zal plaatsvinden. Daarbij laat men geen

bezettingsresultaten ontstaan. Ligt het aantal malen dat de kostendrijver wordt gebruikt lager

dan verwacht, dan stijgt het tarief per keer. Zo kan de ex post bepaalde integrale kostprijs

afwijken van de ex ante bepaalde.

Bron: Wikipedia

Customer-value

Anderson & Narus (2003) definiëren het begrip customer-value als een schatting van de waarde

in geld van een huidige of toekomstige marktaanbieding of de elementen daarvan voor een klant.

EBIT (Earnings Before Interest and Tax)

De EBIT is een maatstaf voor de operationele inkomsten van de onderneming voor aftrek van

rente (interest) en belasting (tax). Het wordt gedefinieerd als de omzet minus de kosten van

gewone bedrijfsuitoefening, exclusief financiële baten en lasten en belastingen.

De EBIT kan vooral gebruikt worden om de operationele gang van verschillende bedrijven met

elkaar te vergelijken. Het wordt veelal gebruikt om de waarde van een onderneming te bepalen,

hetgeen van belang is voor onder andere de aandeelhouders van een aan de beurs genoteerde

onderneming maar eigenlijk voor iedere organisatie met een winstoogmerk.

Bron: Wikipedia

Gartner

Gartner is een internationaal ICT-onderzoeksbureau dat zich met name heeft toegelegd op trends

in de ICT en op kostenvergelijkingsmodellen.

Kennisdelingsroutines

Kenningsdelingsroutines zijn volgens Dyer 2000 systematische en gerichte pogingen van de kant

van de leverancier en van de klant om waarde uit te wisselen en vaak ook beschermde kennis.

Dat kan kennis zijn van de markt, productieprocessen, kwaliteit, distributie, ontwerp, veiligheid of

alles wat kan helpen voor elk bedrijf om te leren hoe het meer efficiënt en effectief kan worden.

KPI

Kritieke Performance Indicator

Offshoring

Ofshoring is het uitbesteden naar het buitenland. Dit kan in verschillende vormen: nearshoring

(uitbesteden in de nabijheid, bijvoorbeeld vanuit Nederland naar Polen of Hongarije) en offshore

outsourcing (uitbesteden naar een overzees continent). Offshoring naar lage-lonenlanden is de

nieuwste trend in het begin van de 21e eeuw, met als voornamelijk argument het besparen van

kosten. India is een populair land voor offshore outsourcing van ICT. Werknemers hebben een


goed opleidingsniveau, zijn de Engelse taal goed machtig, maar werken wel tegen lagere kosten

dan in de Westerse landen.

Sommige bedrijven kennen al een lange historie als het gaat om het wereldwijd onderbrengen

van productieprocessen. Philips heeft al in de jaren tachtig bedrijfsonderdelen naar verschillende

landen verplaatst.

Bron: Wikipedia

Productiekosten

Productiekosten vallen binnen het begrip Production economies. Ang & Straub 1998 en

Williamson 1981 definiëren elke bedrijfsorganisatie als een productiefunctie met als doel

winstmaximalisatie. Aanvullend hierop worden deze kosten ruim gedefinieerd in termen van de

directe productiekosten alsmede de kosten voor de service en gebruik van de service bij de klant

gedurende de levensduur van het product. Ook de verwijderingskosten worden beschouwd als

onderdeel van de productiekosten.

ROA (Return on Assets)

De ROA berekent alle bedrijfsinkomsten in relatie tot alle resources die een bedrijf tot zijn

beschikking heeft, dat wil zeggen het aandeelhouderskapitaal plus de langetermijn leningen.

SG&A

Selling, general and administrative costs

Specifieke geïnvesteerde middelen

Specifieke geïnvesteerde middelen (Dedicated asset investments) volgens Dyer 2000 zijn

investeringen in fabrieken, hulpmiddelen, processen en mensen die aangepast zijn aan een

bepaalde klant of leverancier. Er worden drie typen onderkend:

a. Locatie specifieke middelen;

b. Fysiek gespecialiseerde middelen;

c. Personele specialisatie.

Ad a. Het betreft hier middelen die worden ingezet op locatie van de klant en die een vaste

invulling hebben op de betreffende klantlocatie. Zo zijn er bijvoorbeeld leveranciers die op de

fabrieksterreinen van Toyota hun eigen fabriek hebben geplaatst.

Ad b. Onder de fysieke gespecialiseerde middelen vallen middelen die een leverancier specifiek

heeft ontwikkeld voor een bepaalde klantsituatie en die niet ingezet kunnen worden voor een

andere klant. Veelal betreft dit specifieke machines en systemen.

Ad c. Onder personele specialisatie wordt verstaan het inzetten van specifieke medewerkers met

specifieke deskundigheden die alleen inzetbaar zijn voor een bepaalde klant.

Total cost of ownership

Total cost of ownership is de som van de inkoopprijs plus alle uitgaven die samenhangen met de

productieve levensduur van een product of een service minus de verkoop of inruilprijs (Anderson

2003).

Total value of ownership

De gecreëerde waarde van een product of dienst in termen van opbrengsten en marge.


Transaction Costs Economics

Transactiekosten refereren aan de inzet, tijd en kosten die samenhangen met het zoeken,

creëren, onderhandelen, bewaken en afdwingen van service-contracten tussen de koper en de

leverancier (Mahoney 1992). De boeken en artikelen van Williamson 1985 vormen de

belangrijkste basis voor het TCE-denken.

Transactiekosten

Transactiekosten refereren volgens Ang & Straub 1998 aan de inzet, tijd en kosten die

samenhangen met het zoeken, creëren, onderhandelen, bewaken en afdwingen van een

servicecontract tussen een koper en een leverancier (Mahoney 1992).

Vertrouwen tussen organisaties

De historie van een partner in het nakomen van beloften en afspraken en de weigering van een

partner om daar voordeel uit te halen zelfs wanneer het daartoe de kans heeft.


BIJLAGE II TCO-MODEL DOCUMENTSERVICESKostendrijvers

Aan

tald

agen

een

mal

ig

aan

tald

agen

jaar

lijks

Ko

sten

per

jaar

loop

tijd

cont

ract

cont

ract

bedr

ag

afbr

eukr

isic

o

aant

alee

nhed

en(p

erja

ar)

aant

alpa

gina

's(p

eree

nhei

d)

aant

albe

stel

linge

n

kwal

iteit

(zw

/kl)

leve

rtijd

(dag

en)

aant

alni

euw

eon

twer

pen

(per

jaar

)

To

taal

AantallenA Pre-transaction kosten 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Alle kosten tot en met implementatieA 1 Identificeren van de behoeften € 0A 2 Inventariseren leveranciers € 0A 3 Kwalificeren leveranciers € 0A 4 Contractonderhandelingen € 0A 5 Implementeren keuze leverancier € 0A 6 Opleiden € 0A 6.a Leverancier in bedrijfsprocessen € 0A 6.b Bedrijf in de leveranciersprocessen € 0A 7 Identificeren van de behoeften (na contract) € 0A 8 Inventariseren leveranciers (na contract) € 0A 9 Kwalificeren leveranciers (na contract) € 0A 10 Benchmarking leveranciers € 0

B Transactiekosten 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%Alle orderplaatsings- en leveringskosten

B 1 Contractbedrag € 0B 2 Vraagmanagement (bundeling & prioritering) € 0B 3 Ontwerpkosten € 0B 4 Testkosten € 0B 5 Orderplaatsingskosten (bij outsourcer) € 0B 6 Servicemanagement (bij outsourcee) € 0B 7 Leverings- en transportkosten € 0B 8 Voorraadkosten € 0B 9 Belastingen € 0B 10 Facturerings- en betalingskosten € 0B 11 Inspecties € 0B 12 Retourzendingen (direct bij aflevering) € 0B 13 Follow up en correctie € 0

€ 0C Post-Transactiekosten 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

Alle kosten na de levering bij gebruikC 1 Uitvalkosten € 0C 2 Wachttijd € 0C 3 Foute eindproducten en retourzendingen € 0C 4 Problemen bij de klant € 0C 5 Reparatie en vervanging in het veld € 0C 6 Kosten verlies goodwill-reputatie klant € 0C 7 Kosten van reparatie € 0C 8 Kosten van onderhoud € 0C 9 Ontmantelingskosten contract € 0

Totalen € 0

RekenvariabelenBrutoloonkosten per dag € 1.000Afschrijvingstermijn (jaren) 3Rentepercentage 7%


BIJLAGE III VRAGENLIJST ONDERNEMENDMANAGEMENT

Naam organisatie:

Naam respondent:

Afdeling en functie:

Datum:

Outsourcingscase:

De volgende vragen hebben betrekking op de mate aan Ondernemend Management aan de zijdevan de Outsourcer of aan de zijde van een Outsourcee.

De linkerzijde betreft de Besturende of Planmatige focus.

De rechterzijde betreft de Ondernemende focus.

Geen van beide zijden is de betere zijde, dat wil zeggen dat er goede besturende/planmatigeorganisaties bestaan en goede ondernemende organisaties. De schaal loopt van 1 tot en met 8.

1. Strategische oriëntatie

Als we onze strategie definiëren is onze belangrijkste zorg hoe we het beste onzemensen en middelen kunnen inzetten.

Als we onze strategie definiëren worden we gedreven door onze waargenomen kansenin de markt. We zijn niet beperkt door de mensen en middelen die we al of nietbezitten.

Commentaar: ______________________________________


We beperken onze kansen die we ondernemen tot de mensen en middelen die wethans bezitten.

Onze fundamentele taak is om kansen te ondernemen die we waarnemen alswaardevol en daarna zoeken we de mensen en middelen die we daarbij nodig hebben.

Commentaar: ______________________________________



De mensen en middelen die we bezitten bepalen in belangrijke mate onzebedrijfsstrategie.

Kansen in de markt bepalen onze bedrijfsstrategie.

Commentaar: ______________________________________

4. Mensen- en middelenoriëntatie

We willen onze mensen en middelen optimaal benutten en investeren continu enomvangrijk daarin.

Investeringen in mensen- en middelen zijn afhankelijk van de kansen die weondernemen en kunnen dus hoog dan wel laag zijn en gefaseerd toenemen.

Commentaar: ______________________________________


We geven er de voorkeur aan mensen en middelen in onze eigen organisatie tehebben ten einde een betere controle daarover te hebben.

Een continue inzetbaarheid van mensen en middelen is essentieel voor ons om kansente kunnen benutten ongeacht of deze mensen en middelen al of niet in onze eigenorganisatie zitten.

Commentaar: ______________________________________


We geven er de voorkeur aan alleen eigen mensen en middelen te gebruiken in dekansen die we ondernemen.

We geven er de voorkeur aan om mensen en middelen eerst te lenen of te huren endaarna overwegen we of we ze in dienst willen nemen dan wel willen aanschaffen.

Commentaar: ______________________________________



In de exploitatie van de kansen die we ondernemen is de toegang tot geldelijkemiddelen belangrijker dan het hebben van het idee.

In de exploitatie van de kansen die we ondernemen vinden we het hebben van hetidee belangrijker dan het bezit van de geldelijke middelen daarvoor.

Commentaar: ______________________________________

8. Managementstructuur

We prefereren een duidelijke controle op de geldelijke middelen en de uitvoering in deorganisatie door nauwkeurige controle- en informatiesystemen.

We prefereren een losse, informele controle. We baseren ons zoveel mogelijk opinformele contacten.

Commentaar: ______________________________________


We controleren de uitvoering van activiteiten in de organisatie door het volgen vanformele processen en procedures.

We controleren de realisatie van activiteiten in de organisatie ongeacht of dit al of nietplaatsvindt door het volgen van formele processen en procedures.

Commentaar: ______________________________________


We benadrukken het vasthouden aan bewezen managementprincipes enindustrie/kwaliteitsnormen.

We benadrukken het aanpassen aan wijzigende omstandigheden zonder veel zorgen tehebben over de oude werkwijzen.

Commentaar: ______________________________________



Er is een sterke voorkeur voor een uniforme managementstijl in de organisatie.

Verschillende managementstijlen worden toegestaan en kunnen variëren van zeerformeel tot zeer informeel.

Commentaar: ______________________________________


Er is een sterke nadruk op het functioneren van medewerkers volgens de formelefunctiebeschrijvingen.

Functioneren van medewerkers is sterk afhankelijk van de situatie en wordt nietgedicteerd door functiebeschrijvingen.

Commentaar: ______________________________________

13. Beloningsfilosofie

Onze medewerkers worden beoordeeld en beloond op basis van hunverantwoordelijkheden.

Onze medewerkers worden beloond en beoordeeld op basis van de waarde die ze voorde organisatie creëren.

Commentaar: ______________________________________


Onze medewerkers worden over het algemeen beloond door promotie en jaarlijkseverhogingen.

We proberen onze medewerkers te compenseren door het ontwikkelen van manierenzodat ze kunnen meeprofiteren van de verhoogde waarde die is gecreëerd.

Commentaar: ______________________________________



De positie van een medewerker is gebaseerd op de hoeveelheid verantwoordelijkhedendie hij of zij draagt.

De positie van een medewerker is gebaseerd op de waarde die hij of zij creëert voorde organisatie.

Commentaar: ______________________________________

16. Groeioriëntatie

Groei is niet noodzakelijkerwijze onze topprioriteit. Lange termijn overleving isminstens zo belangrijk.

Het is algemeen bekend in de organisatie dat groei onze topprioriteit is.

Commentaar: ______________________________________

17. Groeioriëntatie

Het is algemeen bekend in de organisatie dat een stabiele en zekere groei de bestemanier is om te expanderen.

Het is algemeen bekend in de organisatie dat het de intentie is te groeien, liefst zosnel en zo groot mogelijk.

Commentaar: ______________________________________

18. Ondernemende cultuur

We vinden het moeilijk om voldoende veelbelovende ideeën te ontwikkelen om onzemensen en middelen te benutten.

We hebben veel meer veelbelovende ideeën dan we tijd beschikbaar hebben en demensen en middelen om ze ten uitvoer te brengen.

Commentaar: ______________________________________



Veranderingen in de maatschappij geven ons zelden commercieel veelbelovendeideeën voor onze organisatie.

Veranderingen in de maatschappij geven ons vaak nieuwe ideeën voor producten endiensten.

Commentaar: ______________________________________


Het is moeilijk voor onze organisatie om ideeën te vinden die we kunnen omzetten inwinstgevende producten en diensten.

We hebben nooit gebrek aan ideeën die we kunnen omzetten in winstgevendeproducten en diensten.

Commentaar: ______________________________________


LITERATUURLIJST

1. Aldrich, H., Organizations Evolving, Newbury Park CA Sage Publications, 1999

2. Aldrich, H., Martinez, M.E., Many are called but few are chosen: an evolutionary

perspective for the study of entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice,

25(4 Summer), 41-56, 2001

3. Alexander, M., Young, D., Strategic Outsourcing, Long Range Planning, 1996

4. Amit, R., Zott, C., Value drivers in e-business, Strategic Management Journal, 22, 494-

520, 2001

5. Anderson, J.C., Narus J.A., Business Market Management, Understanding, Creating and

Delevering Value, second edition, Pearson Prantice Hall, 2003

6. Ang, S., Straub, D.W., Production and Transaction Economies and IS Outsourcing: A

Study of the U.S. Banking Industry, MIS Quarterly, Vol 22, No4 Dec 1998, 535-552

7. Baird, I.S., Thomas, H., Toward a contingency model for strategic risk taking, Academy

of Management Review, 10: 230-243

8. Barney, J., Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of

Management, Vol 17 No 1 99-120, 1991

9. Bettis, R.A., Bradley, S.P., Hamel, G., Outsourcing and industrial decline, Academy of

Management Executive, 1992, Vol 6, No1

10. Bhave, M.P., A process model of entrepreneurial venture creation, Journal of Business

Venturing, 9 223-242, 1994

11. Brown, T.E., Davidsson, P., Wiklund, J., An Operationalisation of Stevenson’s

Concepttualization of Entrepreneuship as opportunity-based Firm behavior, Strategic

Management Journal, 22: 953-968 2001

12. Bryce, D.J.,Useem, M., The Impact of Corporate Outsourcing on Company Value,

European Management Journal Vol. 16, No6,pp 635-643, 1998

13. Cap Ventures, InfoTrends, Western European Document Outsourcing Market Forecast:

2004 – 2006, www.capv.com, September 2005

14. Child, J., Organization structure, environment, and performance: The role of strategic

choise, Sociology, 6: 1-22, 1972

15. Choi, Y.R., Shepherd, D.A., Entrepreneurs’ Decisions to Exploit Opportunities, Journal of

Management 2004, 30(3) 377-395

16. Corbett, M.F., The Outsourcing Revolution, Why it makes sense and how to do it right,

Dearborn, 2004

17. Covin, J.G., Slevin, D.P., A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behavoir, In

Frontiers of Entrepreneurship Research, Ronstadt R, Hornaday JA, Peterson R, Vesper KH

(eds). Babson College; Wellesley, MA; 628-639, 1991

18. Currall, S.C., Inkpen, A.C., A Multilevel Appoach to trust in Joint Ventures, Journal of

International Business Studies, 2002, pg 479

19. Currall, S.C., Judge, T.A., Measuring trust between organizational boundary role

persons, Organizational Behavior and Human Decision Processes, 64: 151-170, 1995

http://www.capv.com


20. Dalrymple, J. Kelly, T.F., TCO Analysis, World Trade; Aug 2003; 16, 8

21. Davidsson, P., Researching Entrepreneurship, ISEN International Studies of

Entrepreneurship, 2004

22. Delen, G., Decision- en controlfactoren voor IT-sourcing, Van Haren Publishing, 2005

23. Deloitte Consulting, Calling a Change in the Outsourcing Market, The realities for the

World’s Largest Organizations, april 2005

24. Drury, D.H., Determining IT TCO: Lessons and Extensions, The 9th European Conference

on Information Systems, Slovenia Juni 2001

25. Dyer, J.H. , Collaborative Advantage, Winning Trough Extended Enterprise Supplier

Networks, Oxford, 2000

26. Dyer, J.H., Singh, H., The relational view: Cooperative strategy and sources of

interorganisational competitive advantage, Academy of Management Review 1998, Vol

23, No4 66-679

27. Earl, M.J., The Risks of Outsourcing IT, Sloan Management Review Spring 1996

28. Eijk van, J.Th.M., Gubbels, J.W., Wetenschappelijk onderzoek in de

huisartsgeneeskunde, NHG-publicaties Nr1, 1987

29. Eisenhardt, K.M., Agency Theory: An Assessment and Review, Academy of Management

Review, Vol 14, No1 (1989), pp. 57-74.

30. Eisenhardt, K.M., Building Theories form Case Study Research, Academy of Management

Review, Oct 1889.

31. Ellram, L.M., Total cost of ownership Elements and Implementation, International

Journal of Purchasing and Materials Management; Fall 1993; 29;4

32. Ellram, L.M., Siferd, S.P. , Total cost of ownership: A key concept in strategic

costmanagement decisions, Journal of Business Logistics: 1998,; 19, 1

33. Engeldorp Gastelaars van, Ph., Bedrijfskunde in de praktijk, Het wespennest van

onderzoek en adviseren, Uitgeverij ServicePost BV, Nieuwerkerk aan de IJssel, 2004

34. Ferrin, B.G., Plank, R.E., Total cost of ownership Models: An Exploratory Study, Journal

of Supply Chain Management; Summer 2002; 38,3 pg 18

35. Fischer, M.L., What is the Right Supply Chain for your Product, Harvard Business Review,

March-April 1997

36. Gadde, L.S., Snehota, I., Making the Most of Supplier Relationships, Industrial Marketing

Management 29, 305-316, 2000

37. Giffin, K., The contribution of studies of source credibility to a theory of interpersonal

trust in the communication process, Psychological Bulletin, 68: 104-120, 1967

38. Gilley, K.M. , Rasheed, A., Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and

its effect on Firm Performance, Journal of Management, 2000

39. Gerring, J., Social Science Methodology, A Criterial Framework, Cambridge University

Press, 2001

40. Gottschalk, P., Solli-Saether, H., Maturity model for IT outsourcing relationships,

Industrial Management & Data Systems, Vol. 106, 2006


41. Greenbaum, J., Rethinking TCO: Towards a More Viable and useful measure of IT costs,

2005

42. Grossman, G.M., Helpman, E., Integration versus outsourcing in industry equilibrium,

The Quarterly Journal of Economics, feb 2002

43. Gulati, R., Singh, H., The Architecture of Cooperation: Managing Coordination Costs and

Appropriation Concerns in Strategic Alliances, Administrative Science Quarterly, 43 1998

44. Guth, W.D., Ginsberg, A., Guest editor’s introduction: Corporate entrepreneurship,

Strategic Management Journal, Special Issue, 11 : 5-15, 1990

45. Hatch, M.J., Organization Theory, Modern Symbolic and Postmodern Perspectives,

Oxford, University Press, 1997

46. Hurkens, K., Valk, W. van der, Wynstra, F., Total cost of ownership in the Services

Sector: A Case Study, The Journal of Supply Chain Management, Winter 2006

47. IBM, 2005, IBM-study “Correlation between major IT-outsourcing deals and significant

improvements in key business metrics”, http://www.outsourcing-journal.com/dec2005-

ibm.html

48. Ireland, R.D., Hitt, M.A., Sirmon, D.G., A Model of Strategic Entrepreneurship: The

Construct and its Dimensions, Journal of Management, 2003, 29(6) 963-989

49. Jacobides, M.J., Industry change trough vertical disintegration: How and why markets

emerged in mortgage banking, Academy of Management Journal, 2005 Vol 48, No3, 465

- 498

50. Juma’h, A.H., Wood, D, Outsourcing implications on companies’ profitability and

liquidity: a sample of Uk companies, Work Study Volume 49 Nb 7, 2000 MCB

University Press

51. Kaplan, J., Focus on Its Return, Information Week, 688, 186, 1998

52. Kotabe, M., Global sourcing strategy: R&D, manufacturing, and marketing interfaces,

New York: Quorum, 1992

53. Kraljic, P., Purchasing Must Become Supply Management, Harvard Business Review,

September-october 1983.

54. Kirzner, I., Competition and Entrepreneuship, Chicago, IL, US: University of Chicago

Press, 1973

55. Lacity, M.C., Willcocks, L.P., Feeny, D.F., The Value of Selective IT Sourcing, Sloan

Management Review, Spring 1996.

56. Lacity, M.C., Hirschheim, R., The Information Systems Outsourcing Bandwagon, Sloan

Management Review, Fall 1993.

57. Lacity, M.C., Willcocks, L.P., An Empirical Investigation of Information Technology

Sourcing Practices: Lessons from Experience, MIS Quarterly/ September 1998

58. Lei, D., Hitt, M., Strategic restructuring and outsourcing: The effect of mergers and

acquisitions and LBOs on building firm skills and capabilities, Journal of Management,

21(5): 835-859, 1995

59. Linder, J.C., Transformational Outsourcing, MIT Sloan Management Review, Winter

2004, Vol45 No 2

http://www.outsourcing-journal.com/dec2005-ibm.html


60. Linder, J.C., Cole, M.I., Jacobson, A.L., Business transformation through outsourcing,

Strategy & Leadership 30,4 2002 pp 23-28

61. Logan, M.S., Using Agency Theory to Design Successful Outsourcing Relationships, The

International Journal of Logistics Management, Volume 11, Number 2, 2000.

62. Loh, L., Venkataraman, N., Determinants of information technology outsourcing: A

cross-sectional analyses, Journal of Management Information Systems, 9(1): 7-24, 1992

63. Lumpkin, G.T., Dess, G.G., Clarifying the Entrepreneurial Oriuentation Construct and

Linking It to Performance, The Academy of Management Review, Vol 21, No1 Jan 1996,

pp 135-172

64. Maltz, A.B., Ellram, L.M., Total Cost of Relationship: An analytical framework for the

logistics outsourcing decision, Journal of Business Logistics, Vol 18, No1, 1997

65. Mayer, R.C., Davis, J.H., Schoorman, F.D., An integrative model of organizational trust,

Academy of Management Review, 20:709-734, 1995

66. Miles, R., Snow, C. Organizational strategy, structure and process, New York: Mc-Graw-

Hill. 1978.

67. Miller, D., The correlates of entrepreneurship in three types of firms, Management

Science, 29: 770-791, 1983

68. Miller, D., Friesen, P., Innovation in conservative and entrepreneurial firms: Two models

of strategic momentum, Strategic Management Journal, 3 1-25, 1982

69. Moran, P., Ghoshal, S., Markets, firms, and the process of economic development.

Academy of Management Review 24(3): 390-412, 1999

70. Morgan Chambers, (Out)sourcing De prestatie van leveranciers, Een onderzoek onder

Nederlandse managers naar hun sourcingsstrategie, Topmanagement IT, Giarte Media

Group, Amsterdam 2003.

71. Murray, J.Y., Kotabe, M., Sourcing Strategies of U.S. Service Companies: A Modified

Transaction-Cost Analyses, Strategic Management Journal, vol 20, No 9, sept 1999

72. Nagpal, P., Use of Transaction Costs Economics Framework to study Information

technology sourcing: over-application or under-theorizing, Sprouts 4(2) pp 98-110

http://sprouts.case.edu/2004/040206.pdf, 2004

73. Nooteboom, B., Trust, institutions and development, University Tilburg, The Netherlands,

www.bartnooteboom.nl, 2000

74. Quinn, J.B., Hilmer, F.G., Strategic Outsourcing: Sloan Management Review; Summer

1994; 35,4

75. Quinn, J.B., Outsourcing Innovation: The New engine of Growth, Sloan Management

review; Summer 2000; 41,4

76. Quinn, J.B., Julien, R., Negrin, M., Strategic Outsourcing: Risk Management, Global focus

in press, July 2000

77. Roodhooft, F., Konings, J., Vendor selection and evaluation, An activity based costing

approach, European Journal of Operational Research 96, 1996

78. Rotter, J., Interpersonal trust, trustworthiness and gullibility, American Psychologist,

35:1-7, 1980

79. Santema, S.C, Inkoop voorbij 2004, Een Spiegel voor de toekomst, Nevi 2004

http://sprouts.case.edu/2004/040206.pdf

http://www.bartnooteboom.nl


80. Schumpeter, J.A., The Theory of Economic Development: An Inquiry Into Profits, Capital

Credit, Interest, and the Business Cycle, Cambridge, MA, US: Harvard University Press.

1934

81. Shane, S., A General Theory of Enterpreneuship, The Individual-Opportunity Nexus,

Edward Elgar, 2003

82. Shane, S., Venkataraman, S., The promise of entrepreneurship as a field of research,

Academy of Management Review, 26(1), 13-17, 2000

83. Sislian, E., Satir, A., Strategic Sourcing, A Framework and a Case Study, Journal of

Supply Chain Management, summer 2000, 36, 3

84. Soon, A., Straub, D.W., Production and Transaction Economies and IS Outsourcing: A

Study of the U.S. Banking Industry, MIS Quarterly, Vol 22, No4. dec 1998

85. Stevenson, H.H., A perspective on entrepreneurship, Harvard Business Review, 1983

86. Stevenson, H.H., Gumpert, D.E., The heart of entrepreneurship, Harvard Business

Review, 1985

87. Stevenson, H.H., Jarillo, J.C., A Paradigm of Entrepreneurship: Entrepreneurial

Management; Strategic Management Journal, Vol 11, Special Issue: Corporate

Entrepreneurship, Summer 1990, pp 17-27

88. Stinchcombe, A.L., Social structure and organizations. In James G. Marche (Ed),

handbook of organizations: 142-193, Chicago: Rand McNally, 1965

89. The TPI Index – Europe, An Informedview of the state of the global commercial

outsourcingmarket, January 12, 2006

90. Ven van de, A., Poole, M.S., Explaining development and change in organizations,

Academy of Management Review, 20: 510-540, 1995

91. Verschuren, P., Doornewaard, H., Het ontwerpen van een onderzoek, derde druk,

Lemma, 2005

92. Verwaal, E., Hesselmans, M., Drivers of Supply Network Governance: An Explorative

Study of the Dutch Chemical Industry, European Management Journal, Vol.22, No 4,

2004

93. Volberda, H.W., De Flexibele Onderneming, Strategieën voor succesvol concurreren,

Kluwer, 2004

94. Weinberg,N., TCO Tall Tales, Network World, 16.1.59, 1998

95. Wennekers, A.R.M., Meijaard, J., Vroonhof P.J.M., Bosma, N.S. , Maatschappelijke

urgentie van ondernemerschap, SMO-2005-3 mei 2005

96. Whyte, L., Determining Total cost of ownership, Foodservice Equipment & Supplies; feb

2006; 59;2 pg 28

97. Wynstra, F., Inkoop, Leveranciers en Innovatie: van VOC tot Space Shuttle, Erasmus

Research Institute of Management, 2006

98. Wynstra, F., Hurkens, K., van der Valk W., Total Cost en Total Value of Ownership, Nevi,

2004


INDEX

aankoopkosten, 37

activity based costing, 40

adoptie-innovatiecurve, 49

agentschapprobleem, 51

audit trail, 79

autonomie, 33

beachhead-sourcing, 99

behoudende innovatie, 48

beloningsfilosofie, 36

betrouwbaarheid, 53, 109

chaotische organisatie, 31

commodity sourcing, 30

continue innovatie, 48

corporate ondernemerschap, 32

dynamische outsourcing, 117

economies of scale, 34

enkelvoudige casestudie, 68

exploitatie, 43

exploratie, 43

flexibele organisatie, 32

fysiek kapitaal, 50

geografische marktexpansie, 34

hiërarchische methode, 68

imitatieve toetreder, 34

incrementele innovaties, 48

informatieasymmetrie, 52

innovativiteit, 33

insourcing, 55

interdependentie, 29

kosten gebaseerd model, 36

kostendrijvers, 39, 40

kritieke performance indicatoren, 40

levenscycluskosten, 37

life cycle costing, 37

member checking, 78

menselijk kapitaal, 50

most-different, 69

most–similar, 69

Ondernemend management, 35

ondernemende oriëntatie, 32

ondernemerschap, 33, 34, 43

opportunisme, 54

organische organisatie, 36

outsourcee, 17

outsourcer, 17

outsourcing, 29

peer debriefing, 78

persistant observation, 77

planmatige organisatie, 32

pooled afhankelijkheid, 19

post-transactiefase, 38

pre-transactiefase, 37

principal agent theory, 51

proactief, 33

process flow chart, 40

promotorstrategie, 35

purposive sampling, 79

reciprocal afhankelijkheid, 19

referential adequacy materials, 78

reflexive journal, 78

relatiespecifieke middelen, 53

resource based view, 49

resource-oriëntatie, 35

rigide-organisatie, 31

risiconeming, 33

sequentiële methode, 68

single vendor model, 39

sociaal kapitaal, 50

statische outsourcing, 117

strategisch keuzeperspectief, 33

strategisch management, 43

strategisch risico, 33

strategische focus, 32

strategische oriëntatie, 35

strategische outsourcing, 17, 29

thick description, 79

total cost of ownership, 37, 43

total value of ownership, 40, 46, 111

TPI, 20

transactiefase, 37

triangulation, 77

validiteit, 108

vergelijkende casestudie, 68

vernietigende innovatie, 48

vernieuwing, 33

verticaal geïntegreerde organisatie, 21

vertrouwen, 53

vierelementen-predicaat, 55

VRIN-principe, 50

waarde gebaseerd model, 36

zelfwerkzaamheid, 33

zero based pricing, 37