strategy 1 2012 (prof. dagnino)

Economia e Gestione delle Imprese - Prof. G.B. Dagnino - Anno Accademico 2011-2012

Strategia d’Impresa - IntroduzioneStrategia d’Impresa - Introduzione


CrisisCrisis StrategyStrategy

• Short Termism Vs. Long Termism• Cash Flow vs. Growth and Profit• Product/Process Technology and

Innovation• Cost Reduction• Lower Break Even Levels• Flexibility and Restructuring• Fast Strategy


Price of a Barrel and CashflowsPrice of a Barrel and Cashflows

Estimated Operating Cashflow, 2009 (Billion US$)Estimated Operating Cashflow, 2009 (Billion US$)

$35 per Barrel $35 per Barrel $70 per Barrel$70 per Barrel

• -12.9 + 6.4• -5.1 + 6.7• +0.5 +21.4• Shell -15.1 + 2.2• Total +5.3 +12.9• -2.2 +4.3

Total amount -29.5 +54.9

Source: Financial Times, Wed. February 4, 2009 p.13


In 2006 Nokia’s MarketCap was about 64 B€ with 34 B€ revenues.

Coca-Cola’s Market Value is 114 B$ (23 times Sierra Leone’s GDP)

General Electric’s MarketCap is 350 B$.

Microsoft’s market value is about 290 B$.

Google was born in 1999 with 1 Mln$ investment, today its Market value is 150 B$.

Larry “Bibì” Page• 34 years old• single• Working 7 days on 7• Shares his office with Bibò• His fortune is 14 Bn$

Sergey “Bibò” Brin• 34 years old• Single• Working 7 days on 7• Shares his office with Bibì• His fortune is 14 Bn$

Big Corporations Big Corporations (1/5)(1/5)



• Acquisition Price:Acquisition Price: 1,65B$;• Its Share Value is growing

at the rate of 8,5%

Born on September the 7th, 1998 Born on September the 7th, 1998 is the most used research engineis the most used research engineThe Most downloaded and used The Most downloaded and used global mapglobal map

Acquisition Expectation:Acquisition Expectation:•Video Portal’s growth through Google’s leadership:•Improving Google’s mission

Born in february 2005;Born in february 2005;It is a Video-Portal with a growth of It is a Video-Portal with a growth of

606% ;606% ;And 100 Mln users.And 100 Mln users.

buys


2003: Zennström e Friis’s 2003: Zennström e Friis’s innovation changes the innovation changes the Telecommunication’s industryTelecommunication’s industry

Acquisition priceAcquisition price: $4,1 blnEbay’s Market CapMarket Cap: $41blnTotal investment recovery is forecasted in 2010

EbayEbay’’s added value:s added value:Improved comunication between buyers and

sellers;New business lines “pay-per-call”Direct Integration between Skype and PayPal

1995: first on-line market1995: first on-line market

buys



TOYOTA MOTOR CORPORATIONTOYOTA MOTOR CORPORATION

Establishment: August 28, 1937Establishment: August 28, 1937

Net Sales: 21,036 billion Yen = 180 B Net Sales: 21,036 billion Yen = 180 B $$

Income Before Taxes: 2,087 billion Income Before Taxes: 2,087 billion Yen = 18 B $Yen = 18 B $

Net Income: 1,372,1 billion Yen = 12 Net Income: 1,372,1 billion Yen = 12 B $B $

PresidentPresident

Katsuaki Katsuaki WatanabeWatanabe

NET NET REVENUESREVENUES


ChairmanChairman

Fujio ChoFujio Cho

SORRY THEY SORRY THEY ARE ARE MARRIED, MARRIED, INDEED!!!INDEED!!!

VEHICLE VEHICLE SALESSALES


COMPANYMarket Value

Wall Street

Market ValueMilan

COMPANY

General Electric 222 748 93.966 Eni

Royal Dutch/Shell 191 002 60.336Unicredito Italiano

Microsoft Corp 159 660 40.865 Enel

Exxon Corp. 157 970 37.629 Generali

Coca-Cola 151 288 33.119 Telecom Italia

Intel Corp. 150 838 26.824 Banca Intesa

Nippon T&T 146 139 20.950 San Paolo Imi

Merck 120 757 13.750STMicroelectronics

Toyota Motor Co. 116 585 13.700 Ras

Novartis 104 468 12.816 Mediobanca

Market CAPS Market CAPS


Market value

Intellectualcapital

R&DIntensity %

General Electric 222 748 188 310 2.1

Royal Dutch/Shell 191 002 114 363 0.4

Microsoft Corp 159 660 148 883 16.9

Exxon Corp. 157 970 114 310 0.4

Coca-Cola 151 288 143 977 -

Intel Corp. 150 838 131 543 9.4

Nippon T&T 146 139 103 071 3.7

Merck 120 757 108 143 7.1

Toyota Motor Co. 116 585 70 804 3.2

Novartis 104 468 82 036 11.8

Fonte: Granstrand, O. (2001)

Intellectual capital & Market Intellectual capital & Market CAPS CAPS (1/2)(1/2)


EUROPE

Strong Regulation

(Chicago Convention)

Bilateral Agreements

Ryanair’s entrance

I deregulation

II deregulation

III deregulation

1944

1985

1987

1990

1992

The deregulation allows Ryan Air to adopt a low cost business model

Airline Industry: Airline Industry: DeregulationDeregulation

USA


• Airline industry– Growing market

– Low cost carriers invasion

– Increasing number of passengers

– Environmental Hurdles: terrorism and oil prices

– Uncertainty of operation results

Airline IndustryAirline Industry


Low Cost Business Model: Main CharacteristicsLow Cost Business Model: Main Characteristics


0

50

100

150

200

250

300

2001 2002 2003 2004 2005

Utile

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

2001 2002 2003 2004 2005

Fatturato

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

2003 2004 2005

ROE

ROS

Struttura costi

0

200

400

600

800

1000

2003 2004 2005

Costi variabili

Costi f issi


Quanto vale 1%?Quanto vale 1%?

• 1% Italian TLC Market?

• 1% Italian BEER Market?

• 1% Italian ICE-CREAM Market?

• 1% Italian Banking funding Market?

• 1% Italian NEWSPAPERS Market?

218 M€

16 M€

5,5 M€

11,215 B€

50 M€


THE CONCEPT OF STRATEGYTHE CONCEPT OF STRATEGY


Definitions of StrategyDefinitions of Strategy“Strategy: a plan, method, or series of actions designed to achieve a specific goal or effect” –

Wordsmyth Dictionary

Lost Boy: “Injuns! Let’s go get ‘em!”John Darling: “Hold on a minute. First we must have a strategy.”Lost Boy: “Uhh? What’s a strategy?John Darling: “It’s, er… It’s a plan of attack.” - Walt Disney’s Peter Pan

“Strategy is the pattern of objectives, purpose, or goals and the major policies and plans for achieving these goals, stated in such a way as to define what business the company is in or is to be in and the kind of company it is or is to be.

- Kenneth Andrews, The Concept of Corporate Strategy (Homewood, IL: Irwin, 1971)

“A strategy is the pattern or plan that integrates an organization’s major goals, policies and action sequence into a cohesive whole. A well-formulated strategy helps marshal and allocate an organization’s resources into a unique and viable posture based upon its relative internal competencies and shortcomings, anticipated changes in the environment, and contingent moves by intelligent opponents”

– James Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Homewood, IL: Irwin, 1980)


Concetto di strategiaConcetto di strategia

Dal greco “stratos” che significa “esercito” o “guida”

1. È il piano generale per la disposizione ed impiego delle risorse al fine di ottenere una posizione favorevole sul mercato2. “È la determinazione degli obiettivi di lungo periodo e riguarda l’adozione di un determinato corso di azione che implica l’allocazione delle risorse disponibili necessarie al raggiungimento di tali obiettivi” (Chandler 1962) 3. “È il piano o percorso in cui vengono integrati i principali obiettivi, politiche e sequenza di azioni in maniera coesa” (Quinn 1980)


Il concetto di strategiaIl concetto di strategia• Collega un’organizzazione al suo ambiente di

riferimento• Usa le risorse e competenze di un’impresa per

raggiungere i suoi obiettivi in un ambiente di riferimento

• Si occupa di ricercare e mantenere un vantaggio competitivo e non di pianificare singole azioni

• Non è un programma dettagliato ma un tema unificatore che dà coerenza e unicità di direzione alle azioni e decisioni dell’azienda

• E’ un mezzo di comunicazione e di coordinamento all’interno dell’organizzazione

• E’ un riduttore di complessità cognitiva• E’ l’insieme degli obiettivi di lungo periodo

dell’impresa e delle azioni volte al loro conseguimento


Strategie d’impresa e Strategie d’impresa e strategie militari: analogie e strategie militari: analogie e

differenzedifferenze• Strategia e Tattica• Strategie implicano sempre:

- Scelte importanti- Ingenti impegni di risorse- Non sono facilmente reversibili

• Imprese ed eserciti analogie:- perseguono obiettivi definiti- situazione competitiva deriva da incompatibilità di obiettivi fra organizzazioni diverse- risorse impiegate

- caratteristiche dell’ambiente

Differenza: grado di aggressività obiettivi


The Evolution of Strategic ManagementThe Evolution of Strategic Management

DOMINANTTHEME

1950s 1960s-early 70s Mid-70s-mid-80s Late 80s –1990s 2000s

Budgetary Corporate Positioning Competitive Strategicplanning & planning advantage innovationcontrol Financial Planning Selecting Focusing on Reconcilingcontrol growth &- sectors/markets. sources of size with

diversification Positioning for competitive flexibility &leadership advantage agility

Capital Forecasting. Industry analysis Resources & Cooperativebudgeting. Corporate Segmentation capabilities. strategy.Financial planning. Experience curve Shareholder Complexity. planning Synergy Portfolio analysis value. Owning

E-commerce. standards. — Knowledge Management—

Coordination Corporate Diversification. Restructuring. Alliances && control by planning depts. Global strategies. Reengineering. networksBudgeting created. Rise of Matrix structures Refocusing. Self -organizsystems corporate Outsourcing. ation & virtual

planning organization

MAINISSUES

KEY CONCEPTS

&TOOLS

MANAGE-MENT

IMPLIC-ATIONS


La natura della strategiaLa natura della strategia

• Interdipendenza fra concorrenti• Scarsità di risorse

Per esempio:Gli scacchi e il poker sono ben diversi da:- Il bingo – fortuna!- Il tiro al bersaglio – abilità tecnica!

La creazione di un Vantaggio Competitivo Sostenibile può ridurre la sensibilità dell’impresa all’interazione competitiva


Scopo della strategiaScopo della strategia

• Obiettivo della strategia è:

Raggiungere il successo d’impresa

- Profitto superiore alla media- Sopravvivenza nel lungo periodo

Rendimento del capitale investito > costo del capitale investito


Sources of Superior Sources of Superior ProfitabilityProfitability

RATE OF PROFIT ABOVE THE

COMPETITIVE LEVEL

How do we make money?

INDUSTRY

ATTRACTIVENESS

Which businesses should we be in?

COMPETITIVE ADVANTAGE

How should we compete?

CORPORATE STRATEGY

BUSINESS STRATEGY


Sources of Superior ProfitabilitySources of Superior ProfitabilityCORPORATE

HEAD OFFICE

Division A

R & D

CORPORATE STRATEGY

BUSINESS

STRATEGY

FUNCTIONAL STRATEGIES

Division B

HR

Finance

R & D

Production

Marketing/Sales

HR

Finance

Production

Marketing/Sales


Tipologie di decisioniTipologie di decisioni

• Strategiche (con chi competere, dove e come)

• Organizzative (come organizzare le funzioni, ad esempio, la funzione marketing o di produzione)

• Operative (come organizzare la vendita)


Formazione delle Formazione delle strategiestrategie

Evoluzione degli studi Evoluzione degli studi sul temasul tema


1. L’approccio 1. L’approccio normativo-progettualenormativo-progettuale

Questo filone si propone di fornire al soggetto strategico una metodologia per la formulazione delle strategie nelle diverse situazioni di contesto.

E’ qui evidente la distinzione tra il momento di formulazione ed implementazione della strategia


La scuola normativa-La scuola normativa-progettualeprogettuale

• L’approccio alla strategia è fortemente deterministico e razionale

• Le diverse fasi sono:- Analisi dello scenario di offerta e domanda- Determinazione degli obiettivi d’impresa- Formalizzazione di piani di lungo termine e piani di azione a breve

• Limiti:1) Eccessiva progettualità della formulazione (scarsa attenzione ad aspetti emergenti del processo strategico)2) Scarso rilievo dato al tessuto organizzativo all’atto dell’implementazione


2. L’approccio 2. L’approccio processuale-decisionaleprocessuale-decisionale

• Questo approccio considera la strategia un processo decisionale complesso

• Il soggetto decisore è composito, ovvero si tratta di una coalizione che coinvolge i diversi livelli dell’organizzazione

• Il consenso si cerca mediante processi negoziali di risoluzione dei conflitti in cui contano la motivazione e cultura aziendale

• Il focus si sposta dal cosa al come si decide


Le coalizioni decisionaliLe coalizioni decisionali

• Le priorità strategiche sono diverse a seconda di che parte dell’organizzazione gli attori rappresentano

• Vi sono anche influenze di soggetti esterni che possono esprimere vincoli e preferenze

• L’abilità del decisore sta nel saper bilanciare i diversi interessi delle varie coalizioni


3. L’approccio evolutivo 3. L’approccio evolutivo (o storico-descrittivo)(o storico-descrittivo)

• Questo approccio analizza il modo con cui si sono evolute le azioni coerentemente agli obiettivi d’impresa

• Emerge la distinzione tra disegno (intenzioni) e condotta strategica (strategia realizzata)

• Il processo di cambiamento viene interpretato in termini di ri-orientamento cognitivo, valorizzando il potenziale di apprendimento delle imprese

• Si parla di approccio emergente


L’approccio emergenteL’approccio emergente

• Mintzberg critica la pianificazione intesa come analisi delle condizioni interne ed esterne e conseguenti linee d’azione, e dà più spazio alla creatività ed intuizione

• La strategia si modella in corso d’opera: viene decisa e programmata una “strategia ombrello” nei tratti essenziali da affiancare a una “strategia emergente” nei particolari

• Il processo decisionale si estende a tutta l’organizzazione superando la concezione unitaria di soggetto strategico tipica dell’approccio normativo-progettuale, e di coalizioni tipica dell’approccio processuale-decisionale, riconoscendo l’importanza dei manager di front-office (che, in qualità di manager di confine, risultano comunque esclusi dalle coalizioni decisionali)

• L’idea della formazione della strategia come processo dinamico non completamente razionale implica la rilevanza data in questo approccio all’apprendimento organizzativo d’impresa


Formazione delle strategie

Il percorso di formazione


La formazione delle La formazione delle strategiestrategie

La formazione della strategia è il processo che va dalla

dichiarazione dell’intenzione strategica (strategia

intenzionale) a quella realizzata, attraverso l’apporto di azioni ed

informazioni che promanano dall’interno ed esterno

dell’organizzazione


La strategia intenzionaleLa strategia intenzionale

• La strategia intenzionale si compone dei percorsi di sviluppo ed obiettivi che il soggetto strategico decide di assumere per l’impresa• Tale percorso prevede una serie di opzioni che vengono attuate o rimosse a seconda del variare delle condizioni (risorse disponibili, rischi eccessivi, condizioni sfavorevoli)


La strategia non attuataLa strategia non attuata

Il divario tra strategia concepita e realizzata è dovuto a quella parte di strategia che viene rimossa (non attuata) per il manifestarsi di condizioni che non ne favoriscono l’attuazione


Il percorso di formazione della Il percorso di formazione della strategiastrategia

Intenzione strategica

Strategia decisa

Strategia realizzata

Parte non attuata

Strategia emergenteParte rimossa o non attuata


Concludendo, da cosa Concludendo, da cosa dipende la capacità dipende la capacità

dell’impresa di creare un dell’impresa di creare un vantaggio competitivo?vantaggio competitivo?


… … da una trinità:da una trinità:

(1) da obiettivi di lungo periodo(1) da obiettivi di lungo periodochiari e condivisichiari e condivisi

(2) dall’ambiente esterno: paradigma (2) dall’ambiente esterno: paradigma SCPSCP

(3) dall’ambiente interno: paradigma (3) dall’ambiente interno: paradigma basato su risorse e competenzebasato su risorse e competenze

&&dalla capacità di implementare la dalla capacità di implementare la

strategiastrategia


La “vision” e La “vision” e la “mission” dell’impresala “mission” dell’impresa

• La vision trascende il solo obiettivo del profitto, danno un’identità all’impresa e delle linee guida alle risorse umane

• La vision descrive come l’impresa si svilupperà e che contributo darà

• La visione pone in relazione gli obiettivi dell’impresa con i valori soggettivi delle risorse umane : ispira e motiva!


Mission, Vision & ValuesOur mission, vision and values outline who we are, what we seek to achieve, and how we want to achieve it. They provide a clear direction for our Company and help ensure that we are all working toward the same goals. Our MissionOur mission declares our purpose as a company. It serves as the standard against which we weigh our actions and decisions. It is the foundation of our Manifesto. •To refresh the world in body, mind and spirit. •To inspire moments of optimism through our brands and our actions. •To create value and make a difference everywhere we engage.

•Our Vision Our vision guides every aspect of our business by describing what we need to accomplish in order to continue achieving sustainable growth. •People: Being a great place to work where people are inspired to be the best they can be. •Portfolio: Bringing to the world a portfolio of quality beverage brands that anticipate and satisfy people's desires and needs. •Partners: Nurturing a winning network of customers and suppliers, together we create mutual, enduring value. •Planet: Being a responsible citizen that makes a difference by helping build and support sustainable communities. •Profit: Maximizing long-term return to shareowners while being mindful of our overall responsibilities.

•Our Values Our values serve as a compass for our actions and describe how we behave in the world. •Leadership: The courage to shape a better future •Collaboration: Leverage collective genius •Integrity: Be real •Accountability: If it is to be, it's up to me •Passion: Committed in heart and mind •Diversity: As inclusive as our brands •Quality: What we do, we do well


Our Mission and VisionAt PepsiCo, we believe being a responsible corporate citizen is not only the right thing to do, but the right thing to do for our business.

Our MissionOur mission is to be the world's premier consumer products company focused on convenient foods and beverages. We seek to produce financial rewards to investors as we provide opportunities for growth and enrichment to our employees, our business partners and the communities in which we operate. And in everything we do, we strive for honesty, fairness and integrity.Our Vision

"PepsiCo's responsibility is to continually improve all aspects of the world in which we operate – environment, social, economic – creating a better tomorrow than today."Our vision is put into action through programs and a focus on environmental stewardship, activities to benefit society, and a commitment to build shareholder value by making PepsiCo a truly sustainable company.

Performance with Purpose

At PepsiCo, we're committed to achieving business and financial success while leaving a positive imprint on society – delivering what we call Performance with Purpose. Our approach to superior financial performance is straightforward – drive shareholder value. By addressing social and environmental issues, we also deliver on our purpose agenda, which consists of human, environmental, and talent sustainability. Learn more about Performance with Purpose

strategy 1 2012 (prof. dagnino)

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