STRATEGY FORMULATION : SITUATION ANALYSIS AND BUSINESS STRATEGY

1.1. Situation Analysis : SWOT Analysis

Analisis situasi merupakan awal proses perumusan strategi. Selain itu, analisis

situasi juga mengharuskan para manajer strategis untuk menemukan kesesuaian antara

peluang-peluang eksternal dan kekuatan-kekuatan internal, disamping memperhatikan

ancaman-ancaman eksternal dan kelemahan-kelemahan internal.

Perumusan strategi seringkali ditunjukkan sebagai perencanaan strategis atau

perumusan jangka panjang. Proses perumusan berkaitan dengan misi, tujuan, strategi

dan kebijakan perusahaan. Agar ini tercapai, pembuat strategi harus menganalisis

faktor-faktor strategis perusahaan pada situasi sekarang dengan menggunakan analisis

SWOT. SWOT merupakan singkatan dari Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan

Threats. Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis untuk menganalisis situasi

sebagai langkah dalam proses pengambilan keputusan. Selama bertahun-tahun, telah

terbukti bahwa analisis SWOT merupakan teknik yang sering dipakai untuk

menganalisis perusahaan yang digunakan oleh manajer strategis.

Generating a Strategic Factor Analysis Summary (SFAS) Matrix

Untuk menyimpulkan faktor-faktor strategis sebuah perusahaan yaitu dengan

cara mengkombinasikan faktor strategis eksternal (EFAS) dengan faktor strategis

internal (IFAS) ke dalam sebuah ringkasan analisis faktor-faktor strategi (SFAS) yang

pada saat digunakan bersamaan dapat menjadi seperangkat alat analisis yang kuat

bagi analisis strategi. Penggunaan bentuk SFAS , yaitu dengan langkah-langkah

sebagai berikut :

1. Pada kolom 1 yaitu faktor strategis. Daftarkan item-item EFAS dan IFAS

yang paling penting ke dalam kolom faktor strategis kunci, kemudian tentukan

mana yang merupakan kekuatan (S), kelemahan (W), peluang (O), dan

ancaman (T).

2. Tinjau bobot yang diberikan untuk faktor-faktor dalam tabel EFAS dan IFAS

tersebut, dan sesuaikan hingga jumlah total dalam kolom bobot EFAS dan

IFAS mencapai angka 1.00.

3. Masukkan pada kolom peringkat yang diberikan manajemen perusahaan pada

setiap faktor dari tabel EFAS dan IFAS.

1

4. Kalikan bobot dengan peringkat untuk menghasilkan jumlah pada kolom skor

berbobot.

5. Berikan tanda X dalam kolom durasi untuk menunjukkan apakah satu faktor

memiliki horizon waktu jangka pendek(< 1tahun),menengah (1-3tahun),

panjang(> 3tahun).

6. Berikan keterangan untuk masing-masing faktor dari tabel EFAS dan IFAS

SFAS yang dihasilkan meringkas faktor-faktor strategis eksternal dan internal

dalam satu bentuk. SFAS hanya berisi faktor-faktor strategis yang paling penting dan

menyediakan basis bagi perumusan strategi.

2.1. Reviewing of Mission and Objective

Point selanjutnya yang harus dilakukan manajemen ialah menguji ulang misi

dan tujuan perusahaan saat ini sebelum dapat menghasilkan dan mengevaluasi

strategi-strategi alternatif. Pengujian ulang ini sangat penting, karena ketika membuat

keputusan, biasanya ada kecenderungan lebih berkonsentrasi hanya pada alternatif-

alternatif saja daripada pada tujuan yang ingin dicapai. Kecenderungan tersebut

meluas karena memang lebih mudah untuk berhubungan dengan tindakan alternatif

yang ada daripada memikirkan apa yang ingin kita capai di masa yang akan datang.

Masalah-masalah dalam kinerja dapat muncul dari tidak tepatnya pernyataan

misi, yang dapat terlalu sempit atau bahkan yang terlalu luas. Apabila misi tidak

memberikan topik integratif bagi bisnis perusahaan, maka manajer-manajer menjadi

tidak jelas dengan arah perusahaan. Seperti tujuan-tujuan dan strategi dapat

bertentangan, divisi-divisi yang saling bersaing satu sama lain, yang nantinya dapat

membawa kerusakan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan.

Tujuan-tujuan sebuah perusahaan dapat juga dinyatakan dengan cara yang tidak

tepat. Tujuan tersebut mungkin terlalu menitikberatkan pada sasaran operasional

jangka pendek, atau bahkan terlalu luas. Kemudian adanya kesenjangan perencanaan

antara tujuan yang direncanakan dengan yang dicapai. Apabila kesenjangan tersebut

terjadi, yang harus dilakukan ialah mengubah strategi untuk meningkatkan kinerja

atau menurunkan tujuan yang akan dicapai agar lebih realistis. Oleh sebab itu

diperlukan tinjauan yang bersifat konstan terhadap tujuan-tujuan.

2

3.1. Generating Alternative Strategies by Using a TOWS Matrix

Kita telah membahas bagaimana perusahaan menilai situasinya dan meninjau

strategi-strategi perusahaan yang tersedia. Kemudian selanjutnya ialah

mengidentifikasi cara-cara alternatif sehingga organisasi dapat menggunakan

kekuatan khususnya untuk menggunakan kesempatan atas peluang-peluang atau untuk

menghindari ancaman dan mengatasi kelemahannya. Matriks SWOT menggambarkan

bagaimana manajemen dapat mencocokkan peluang dan ancaman eksternal yang

dihadapi suatu perusahaan dengan kekuatan dan kelemahan internalnya. Metode ini

mengarah pada brainstorming untuk menciptakan strategi-strategi alternatif yang

mungkin tidak terpikirkan oleh manajemen. Matriks SWOT dapat diaplikasikan pada

perusahaan bisnis tunggal maupun multi bisnis.

Tabel 1.1 Matriks TOWS

IFAS

EFAS

Kekuatan (S) Kelemahan (W)

Daftarkan 5-10 Daftarkan 5-10Kekuatan internal kelemahan internalDisini disini

Kesempatan (O)

Daftarkan 5-10 peluang eksternal disini

Ancaman (T)

Daftarkan 5-10 Ancaman eksternalDisini.

Strategi SO

Buat strategi disini yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang

Strategi WO

Buat strategi disini yang memanfaatkan peluang untuk mengatasi kelemahan

Strategi ST

Buat strategi disini yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman

Strategi WT

Buat strategi disini yang meminimalkan kelemahan dan menghindari ancaman

3

4.1. Business Strategies

Strategi ini sering juga dikenal dengan strategi bersaing. Strategi ini fokus

kepada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau

segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi bisnis mengatasi masalah

bagaimana perusahaan dan unitnya dapat bersaing dalam bisnis dan industri.

Porter’s Competitive Strategies

Strategi bersaing ‘generik’ dari porter menjelaskan mengenai biaya rendah atau

diferensiasi. Biaya rendah yang di maksud ialah perusahaan memutuskan untuk

merancang, membuat, dan memasarkan produk dengan cara yang lebih efisien

dibandingkan pesaingnya. Kemudian diferensiasi ialah kemampuan sebuah

perusahaan untuk menghasilkan suatu barang atau jasa yang memiliki nilai lebih atau

keistimewan dibandingkan produk lain, misal dari segi kualitas atau layanan.

Porter juga mengemukakan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan pada

suatu industri ditentukan oleh jangkauan bersaing(competitive scope) yaitu luasnya

pasar sasaran suatu perusahaan. Sebelum menggunakan salah satu dari kedua strategi

diatas, perusahaan terlebih dulu meninjau faktor-faktor eksternal dan menemukan

celah agar perusahaan lebih unggul dibandingkan pesaing. Dengan kata lain,

perusahaan dapat memilih sasaran luas atau sasaran sempit. Kombinasi dari dua jenis

pasar sasaran dan dua strategi bersaing mengasilkan empat variasi strategi generik

seperti yang ditunjukkan pada gambar 1.2. Apabila strategi biaya rendah dan

diferensiasi memenuhi pasar sasaran luas, maka strateginya dikenal dengan

kepemimpinan biaya dan diferensiasi. Apabila pasar sasarannya sempit, maka dikenal

dengan strategi fokus biaya dan diferensiasi terfokus.

Kepemimpinan biaya ialah strategi bersaing biaya rendah yang ditujukan untuk

pasar luas yang dilakukan dengan pengendalian biaya, efisiensi, serta minimisasi

biaya.

Diferensiasi mengarah pada pasar luas dengan menghasilkan sebuah produk atau

jasa yang memiliki nilai keunikan atau keistimewaan dan perusahaan menetapkan

harga premium. Diferensiasi merupakan strategi yang baik untuk mendapatkan hasil

diatas rata-rata karena loyalitas merek akan membuat sensitivitas konsumen terhadap

harga menjadi lebih rendah.

Penelitian mengemukakan bahwa strategi diferensiasi lebih mungkin

menghasilkan laba yang lebih tinggi dibandingkan strategi biaya rendah. Namun,

4

strategi biaya rendah lebih mungkin untuk menimbulkan peningkatan pada pangsa

pasar.

Tabel 1.2 Strategi Bersaing Generik dari Porter

Risks in Competitive Strategies

Tidak ada strategi bersaing yang dapat menjamin kesuksesan secara utuh.

Beberapa perusahaan yang berhasil menerapkan salah satu dari strategi bersaing

porter mendapati bahwa mereka tidak akan dapat mempertahankan strategi tersebut

terus-menerus. Masing-masing strategi memiliki resiko. Sebagai contoh, perusahaan

yang memakai strategi diferensiasi harus memastikan bahwa harga yang lebih tinggi

untuk kualitasnya yang lebih tinggi tidak dihargai terlalu jauh diatas persaingan atau

pelanggan tidak akan melihat kualitas ekstra yang mereka peroleh layak dengan biaya

ekstra yang mereka keluarkan. Inilah yang dimaksud dengan kedekatan biaya (cost

proximity). Kemudian pada kepemimpinan biaya dan diferensiasi juga terdapat risiko

yakni sama-sama dapat ditiru oleh pesaing.

Issues in Competitive Strategies

Porter berpendapat bahwa untuk mencapai kesuksesan, perusahaan harus

melakukan satu dari strategi bersaing generik. Jika tidak, perusahaan akan terjepit di

5

Keunggulan kompetitif

Biaya Rendah Diferensiasi

Jangkaua

n

bersaing

Target luas

Target sempit

Kepemimpinan Biaya Diferrensiasi

Fokus biaya Diferensiasi terfokus

tengah-tengah pasar yang kompetitif dengan tidak memiliki keunggulan kompetitif

apapun dan berada di bawah kinerja rata-rata.

Namun penelitian menunjukkan bahwa tidak semua perusahaan yang

menggunakan salah satu dari strategi bersaing generik dapat berhasil secara

keseluruhan. Toyota dan Honda membuktikan bahwa kombinasi antara dua strategi

bersaing pun dapat menyempurnakan keberhasilan. Porter setuju bahwa sangat

mungkin bagi perusahaan atau unit bisnis untuk mencapai biaya rendah dan

diferensiasi secara bersamaan. Kualitas, dapat dibedakan menjadi delapan dimensi

yang masing-masing berpotensi untuk membuat sebuah produk memiliki keunggulan

kompetitif.

PerformancePrimary operating characteristic, such as a washing

machine’s cleaning ability

FeaturesAs a supplement the basic functions, such as bells and

whistles as cruise control in a car

ReliabilityProbabaility that the product will continue functioning

without any significant maintenance

Conformance Degree to which a product meets standards

Durability

Number of year of service a consumer can expect from a

product before it significantly deteriorates. Differs from

reliability in that a product can be durable but still need a lot

of maintenance

Serviceability Product’s ease of repair

Aesthetics How a product looks,feels, sounds, tastes, or smells

Perceived Quality Product’s overall reputation

Banyak pengusaha yang berspekulasi mengikuti strategi fokus, baik fokus biaya

maupun fokus diferensiasi. Salah satu dari kesuksesan diferensiasi produk mereka

dari para pesaing ialah pada kualitas dan pelayanan, dan mereka fokus kepada

kebutuhan pelanggan dalam segmen pasar.

Industri Structure and Competitive Strategy

Dalam beberapa situasi strategi-strategi tertentu cenderung lebih berhasil

daripada yang lain. Dalam industri terfragmentasi, misalnya, dimana banyak

6

perusahaan lokal berskala kecil dan menengah bersaing untuk mendapatkan pangsa

pasar keseluruhan yang relatif kecil, strategi fokus lebih memungkinkan untuk

mendominasi. Industri terfragmen biasanya untuk usaha-usaha yang menawarkan

produk-produk tahap awal daur produknya.

Ketika industri mulai beranjak ke tahap kedewasaan, masalah fragmentasi

teratasi dan industri tersebut cenderung menjadi industri terkonsolidasi, yang

didominasi oleh sekumpulan kecil perusahaan besar. Ketika dibangun standar produk

untuk keistimewaan dan kualitas minimal, persaingan bergeser kepada biaya dan

layanan dengan tekanan yang lebih tinggi. Konsolidasi terjadi di seluruh dunia dan

biasanya pada industri-industri otomotif, penerbanagan dan peralatan rumah tangga.

Hypercompetition and Competitive Strategy

Stabilitas pasar dapat terancam dengan daur hidup produk yang pendek,

teknologi baru, frekuensi masuknya pesaing baru yang tidak terduga, dan lain-lain

yang bersifat mengancam keberlangsungan perusahaan. Maytag corporation

contohnya, perusahaan yang telah sukses bertahun-tahun dengan produk peralatan

rumah tangga yang mengenakan harga yang tinggi untuk sebuah mesin cuci. Ketika

pesaing lain menyempurnakan kualitas produk mereka sehingga melebihi buatan

maytag, konsumen menjadi keberatan dengan harga yang dikenakan maytag dan

beralih pada merek lain. Sebagai konsekuensinya, maytag terpaksa tidak hanya

menambah fitur tetapi juga menurunkan harganya. Dalam hal ini telah terjadi

hypercompetition.

Ketika industri mengalami hypercompetition, mereka cenderung memelihara

dan teru-menerus menaikkan taraf kompetisi. Pada awalnya perusahaan bersaing

dengan harga dan kualitas, sampai dengan kualitas tinggi yang belebihan dan barang

dengan harga yang sangat rendah pada akhirnya.

Sebelum terjadi hypercompetition, manajer strategi seharusnya menyediakan

inisiatif strategi keunggulan kompetitif untuk bertahun-tahun atau bahkan beberapa

dekade. Walaupun menurut D’aveni, tidak ada satu hal pun sebagai penahan

keunggulan kompetitif. Kesuksesan inisiatif strategis dalam industri jenis ini biasanya

hanya sebulan sampai beberapa tahun. Satu-satunya cara suatu perusahaan dalam

jenis ini industri dinamis dapat mempertahankan keunggulan kompetitifnya adalah

menggantikan perusahaan yang saat ini memiliki produk yang sukses dengan produk

generasi berikutnya sebelum pesaing dapat melakukannya.

7

Which Competitive Strategy Is Best?

Sebelum memilih salah satu dari strategi bersaing generik porter untuk

perusahaan atau unit bisnis, manajemen harus menilai kelayakannya dari segi sumber

daya dam kapabilitas perusahaan atau unit bisnis. Porter membuat daftar beberapa

keterampilan yang umum dan sumber daya yang dibutuhkan, serta persyaratan

organisasi, pada tabel 1.3.

Tabel 1.3. Persyaratan untuk Strategi Bersaing Generik

Strategi generikKeterampilan dan sumber daya

yang disyaratkanPersyaratan umum

organisasionalOverall Cost Leadership Investasi kepada modal

dan akses kepada modal

Keterampilan teknik proses

Pengawasan intensif tenaga kerja

Produk yang dirancang untuk kemudahan pembuatannya

Sistem distribusi rendah biaya

Pengendalian biaya ketat

Laporan pengawasan yang sering dan rinci

Tanggung jawab dan organisasi yang terstruktur

Insentif didasarkan pada pemenuhan target kuantitatif

Diferensiasi Kemampuan pemsaran yang kuat

Keahlian teknik produk Kemampuan kuat

dalam penelitian dasar Reputasi perusahaan

dalam kepemimpinan kualitas atau teknologi

Tradisi lama industri atau kombinasi unik keterampilan yang diambil dari bisnis lain

Kerjasama yang kuat dari saluran distribusi

Koordinasi yang kuat diantara fungsi dalam R&D, pengembangan produk,dan pemasaran

Pengukuran subyektif dan insentif daripada ukuran kuantitatif

Fasilitas untuk menarik tenaga kerja terampil

Fokus kombinasi dari kebijakan terse kombinasi dari kebijakan but diarahkan pada target tersebut diarahkan pada strategis tertentu target strategi tertentu

Competitive tactics

Taktik adalah sebuah rencana operasional khusus yang menjelaskan bagaimana,

kapan, dan dimana sebuah strategi diimplementasikan. Berdasarkan sifatnya, taktik

bersifat lebih sempit lingkupnya dan lebih pendek jangka waktunya. Oleh karena itu

8

taktik dipandang sebagai hubungan antara perumusan dan implementasi strategi.

Beberapa taktik yang ada untuk melaksanakan strategi bersaing adalah taktik yang

berkaitan dengan waktu (kapan) dan lokasi pasar (dimana).

Taktik Waktu : Kapan Bersaing

Perusahaan pertama yang membuat dan menjual produk atau jasa baru disebut

pemrakarsa, maka perusahaan tersebut memiliki beberapa keunggulan pasar.

Pemrakarsa mendapat peluang untuk menentukan aturan-aturan bersaing. Penelitian

menunjukkan bahwa penggerak pertama tidak hanya cenderung mendapatkan pangsa

pasar yang tinggi namun juga cenderung menikmati keunggulan laba jangka panjang

dari pesaingnya. Keunggulan menjadi penggerak pertama adalah reputasi sebagai

pemimpin dalam industri, mendapat posisi sebagai pemimpin biaya, dan memperoleh

laba tinggi sementara dari pembeli yang menilai tinggi produk atau jasanya.

Akan tetapi, menjadi penggerak pertama juga memiliki kerugian, yang

merupakan keunggulan yang dinikmati penggerak terakhir dalam industri, yakni dapat

meniru kemajuan teknologi perusahaan sebelumnya (sehingga merunkan biaya R&D),

meminimalkan risiko dengan menunggu pasar sampai benar-benar siap. M.K Bolton

menyatakan bahwa tiruan lebih baik daripada inovasi dalam industri-industri dengan :

hak cipta lemah, teknologi independen, ketidakpastian teknis dan pasar yang tinggi,

dan teknologi berubah dengan cepat. Dalam keadaan industri yang seperti ini, seorang

pengikut dapat memperhatikan dan belajar dari kekurangan pemrakarsa atau

penggerak utama serta menarik manfaat darinya.

Taktik Lokasi Pasar : Dimana Berkompetisi

Taktik lokasi pasar berhubungan dengan dimana sebuah perusahaan

mengimplementasikan strateginya. Perusahaan atau unit bisnis dapat

mengimplementasi strategi bersaing baik secara ofensif atau defensif. Taktik ofensif

biasanya mengambil tempat jauh dari posisi perusahaan saat ini di pasar, sedangkan

taktik defensif biasanya mengambil tepat di dalam posisi pasar perusahaan saat ini.

Taktik Menyerang

1. frontal assault : perusahaan yang menyerang berhadapan langsung

dengan pesaing, menyamakan diri dengan pesaing dari harga,

promosi, sampai saluran distribusi.

2. flanking maneuver : daripada langsung berhadapan dengan posisi

pesaing perusahaan dapat menyerang bagian dari pasar yang

merupakan kelemahan pesaing.

9

3. encirclement : terjadi ketika perusahaan penyerang mengitari

posisi pesaing dari segi pasar atau produk. Si pengitar memiliki

variasi produk yang lebih banyak. Agar berhasil, si pengitar harus

memiliki kemampuan dan sumber daya yang diperlukan untuk

menyerang segmen pasar yang banyak.

4. bypass attack : perusahaan memilih untuk mengubah aturan main.

Taktik ini mencoba menghentikan pasar dari perusahaan yang

bertahan. Bentuk paling umum dari taktik ini adalah

pengembangan versi terbaru dari sebuah produk yang akan

memuaskan kebutuhan konsumen yang saat ini belum terlayani

oleh pesaing manapun.

5. guerilla warfare : perusahaan memilih untuk melakukan hit and

run. Taktik ini melibatkan serangan-serangan kecil dan terputus-

putus pada segmen pasar pesaing yang berbeda. Dengan

menggunakan promosi khusus atau iklan tertentu, perusahaan

mencoba membuat serangkaian pemerolehan pangsa pasar kecil.

Taktik defensif

Menurut Porter, taktik defensif ditunjukan untuk menurunkan probabilitas

penyerangan, mengubah penyerangan ke jalan yang lebih tidak

mengancam. Daripada meningkatkan keunggulan kompetitif,taktik ini

membuat keunggulan kompetitif menjadi lebih dipertahankan.

1. memperbesar hambatan struktural : merurut Porter, beberapa dari

tindakan paling penting yang dapat diambil untuk menutup jalan

logika penantang ialah :

- menawarkan lini produk yang lengkap di setiap segmen

pasar yang menguntungkan

- menutup akses saluran dengan melakukan perjanjian

dengan para distributor

- menaikkan biaya mendapatkan pengguna coba-coba

dengan menjaga harga tetap rendah pada item-item yang

paling mungkin dibeli oleh pengguna baru

- menaikkan skala ekonomis untuk mengurangi biaya unit

- menutup teknologi alternatif melalui hak paten dan lisensi

- mengikat pemasok dengan mendapatkan kontrak eksklusif

10

- menghindari pemasok yang juga melayani pesaing

2. meningkatkan pembalasan yang diperkirakan : taktik ini adalah

tindakan yang meningkatkan ancaman pembalasan yang dirasakan

untuk menyerang.

3. menurunkan dorongan-dorongan untuk menyerang : jenis ketiga

dari taktik defensif adalah mengurangi harapan penantang akan

laba masa depan dalam industri.

Cooperative Strategy

Sebuah perusahaan menggunakan strategi kompetitif dan taktik untuk

mendapatkan keunggulan kompetitif di dalam sebuah industri dengan bersaing

melawan perusahaan lain. Sebuah perusahaan juga dapat menggunakan strategi

kerjasama untuk mendapatkan keunggulan kompetitif di dalam industri dengan

bekerjasama dengan perusahaan lain. Ada dua tipe umum dari strategi kerjasama yaitu

kolusi dan persekutuan strategi.

Kolusi

Kolusi merupakan kerjsama aktif pada perusahaan di dalam sebuah industri

untuk mengurangi output dan menaikkan harga agar terjadi hukum permintaan dan

penawaran ekonomi yang normal. Kolusi dapat secara terang-terangan, apabila

selama perusahaan bekerjasama dengan komunikasi langsung dan bernegosiasi, atau

dilakukan secara diam-diam, jika perusahaan bekerjasama secara tidak langsung

dengan cara yang tidak formal. Tetapi di banyak negara, kolusi identik dengan sesuatu

yang ilegal.

Persekutuan Strategis

Persekutuan strategis adlah kerjasama antara dua atau lebih perusahaan atau unit

bisnis untuk mencapai tujuan. Persekutuan antara perusahaan atau unit bisnis sering

terjadi di dunia bisnis modern.

Beberapa persekutuan dapat meningkatkan profit dan mempunyai efek yang

positif bagi nilai perusahaan. Perusahaan atau unit bisnis membentuk persekutuan

karna beberapa alasan,yaitu :

1. Untuk mendapatkan kemampuan teknologi dan produksi :

penelitian menunjukkan bahwa persekutuan strategi dapat menjadikan

teknologi dalam memproduksi lebih modern dibandingkan perusahaan

yang tidak melakukan persekutuan.

11

2. Untuk mendapatkan jalan masuk ke pasar yang lebih spesifik :

dimisalkan sebuah perusahaan asing yang ingin mendirikan

perusahaan di negara lain, maka akan lebih mudah apabila melakukan

kerjasama dengan tuan rumah negara yang bersangkutan.

3. Untuk menurunkan risiko keuangan : kerjasama dengan beberapa

perusahaan akan lebih meringankan perusahaan dari segi biaya

dibandingkan jika perusahaan hanya menggunakan biaya sendiri.

4. Untuk menurunkan risiko politik : membentuk persekutuan dengan

partner lokal merupakan cara yang baik untuk mengatasi defisiensi

sumber daya dan kemampuan ketika melakukan ekspansi ke pasar

internasional.

5. Untuk mempelajari kemampuan baru : kerjasama dengan

perusahaan lain akan memberikan pengalaman dan wawasan baru bagi

sebuah perusahaan.

HIGHLITE STRATEGY

The Coca cola Company

12

Coca-Cola Bottling Indonesia merupakan nama dagang yang terdiri dari perusahaan-

perusahaan patungan antara perusahaan-perusahaan lokal yang dimiliki oleh pengusaha-

pengusaha independen dan Coca-Cola Amatil Limited, yang merupakan salah satu produsen

dan distributor terbesar produk-produk Coca Cola di dunia.

Semua produk yang dijual dan didistribusikan oleh Coca-Cola Bottling Indonesia diproduksi

di Indonesia. Saat ini terdapat 10 pabrik pembotolan yang tersebar di seluruh Indonesia.

Walaupun kebijakan dan pengembangan produksi diarahkan oleh National Office yang

berkedudukan di Cibitung, Bekasi, setiap pabrik memiliki manajemen yang memiliki

pengalaman luas dan kualifikasi yang tinggi dalam memproduksi dan mengelola berbagai

aspek teknis dan pengawasan mutu.

Semua pabrik diwajibkan mematuhi dan bahkan kerap kali melampaui berbagai ketentuan

internasional dan peraturan perundang-undangan yang berlaku, dan secara teratur

melaksanakan audit di bidang pengawasan mutu, lingkungan, kesehatan dan keselamatan

kerja.

Selama ini pabrik-pabrik kami di Indonesia telah menerima berbagai penghargaan dari The

Coca-Cola Company atas pencapaian standar yang melampaui standar yang ditetapkan untuk

pabrik-pabrik sejenis di berbagai lokasi lain di dunia.

Mengembangkan Pernyataan Visi dan Misi bagi Organisasi

Dunia sedang mengalami perubahan, sehingga untuk terus maju sebagai usaha selama

sepuluh tahun dan seterusnya, Coca-cola harus melihat ke depan, memahami tren, dan

kekuatan yang akan membentuk bisnisnya di masa yang akan datang dan bergerak cepat

untuk mempersiapkan apa yang akan datang. Visi Coca-cola adalah menciptakan sebuah

tujuan jangka panjang untuk bisnis Coca- cola.

Visi Coca-cola merupakan kerangka bagi perusahaan dan memandu setiap aspek bisnisnya

dengan menjelaskan apa yang diperlukan untuk mencapai dan melanjutkan kualitas

pertumbuhan beberapa aspek. Coca-cola Company ingin menjadi tempat yang tepat untuk

bekerja di mana orang- orang terinspirasi untuk melakukan pekerjaan sesuai kemampuan

terbaiknya. Perusahaan juga ingin memaksimalkan laba jangka panjang dan memiliki

produktivitas yang sangat efektif dan efisien.

Sedangkan misi Coca-cola Company menjadi awal proses bisnisnya. Misi tersebut

menyatakan tujuannya sebagai perusahaan dan menyajikan sebagai standar yang dapat

digunakan sebagai pertimbangan untuk menetapkan tindakan dan keputusan untuk

memperbarui dunia, memberikan inspirasi untuk meningkatkan optimisme dan kebahagiaan,

dan menciptakan nilai serta membuat perbedaan.

Berikut ini adalah Analisis SWOT yang dihadapi Coca-cola dalam menjalankan strategi

bsinisnya.

13

Matriks SWOT

KEKUATAN(Strengths –S)

1. Brand Image yang sudah dikenal masyarakat luas.

2. Ramuan rahasia yang tidak dimiliki produk lain

3. Memiliki SDM yang besar dan terlatih

4. Pelayanan terhadap pelanggan dan konsumen

5. Memiliki kepedulian terhadap lingkungan

6. Perkembangan inovasi secara terus-menerus

7. Strategi pemasaran yang baik

8. Sistem informasi yang memadai

9. Kemasan produk yang menarik dan harga yang kompetitif

KELEMAHAN(Weakness –W)

1. Coca-Cola Company tidak menghasilkan produk 14rganic

2. Sebagian perusahaan beverage lainnya mempunyai kontrak ekslusif seperti

Pepsi Company

3. Soft drink tidak baik untuk kesehatan

PELUANG (Opportunities –O)

1. Semakin meningkatnya pendapatan disposable, penjualan Coca-cola akan

meningkat

2. Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia seseorang

3. Teknologi membuat dunia semakin sempit

4. Industri minuman ringan memiliki potensi yang amat besar untuk

dikembangkan

5. Minuman ringan mudah sekali di peroleh di berbagai tempat

6. Bahan pendukung Coca-cola mudah diganti dengan bahan lain yang mudah

didapat

ANCAMAN (Threats –T)

1. Coca-cola mendapat persaingan yang kuat dari Pepsi dan Cadburry

2. Ada banyak minuman substitusi dari minuman ringan yang populer

3. Peningkatan biaya per unit akibat keterbatasan bahan baku.

Berikut ini strategi yang dijalankan Coca-cola dalam mengatasi Peluang dan Ancaman

14

Strength Oppurtunities Strategy :

1. Menganalisis pasar pada tahap perencanaan produk

2. Mengevaluasi produk saat pengembangan, perkenalan, dan pemantauan kinerja

produk yang sudah ada

3. Memutuskan target pasar dan strategi penentuan posisi dalam memasarkan

produk

4. Memproses permintaan dan keluhan konsumen

5. Memanfaat teknologi dan informasi untuk mempengaruhi sistem dan

pengembangan produk

Weakness Oppurtunities Strategy :

1. Mengandalkan pasar grosir maupun pengecer untuk mendorong konsumen

2. Membuat keputusan tentang bahan-bahan yang digunakan dengan

mempertimbangan faktor-faktor : kebutuhan spesifikasi produk atau

komponen, biaya-biaya relatif, dan biaya-biaya pemrosesan relatif

3. Mencari gagasan produk baru dari pasar atau teknologi yang sudah ada

4. Menciptakan produk baru yang tidak membahayakan kesehatan

Strength Threats Strategy :

1. Merancang harga secara fleksibel untuk mengatasi perubahan dan

ketidakpastian

2. Memperhatikan produk tertentu yang diproduksi atau produk yang sedang

dibeli konsumen

3. Mengadakan perjanjian penempatan merek pada produk-produk yang dibuat

4. Melayani aktivitas-aktivitas permohonan spesifikasi produk, rincian, dan

pemrosesan pembelian.

Weakness Threats Strategy :

1. Mengadakan perluasan produk atau diversifikasi dan melakukan inovasi

2. Melakukan Riset dan Development yang intensif atas produknya

3. Memantau perkembangan pesaing yang kompetitif

4. Menekan biaya produksi dengan efektif dan efisien

KESIMPULAN

15

Analisis lingkungan telah selesai, Analisis situasi dapat dikatakan penggabungan

dari informasi ini. Analisis SWOT merupakan metode yang paling banyak digunakan

untuk mengetahui informasi eksternal dan internal sebuah perusahaan. Penggunaan

matrix SFAS sebagai cara untuk mengidentifikasi faktor strategis perusahaan.

Setelah Analisis situasi dan sebelum mempertimbangkan strategi alternatif,

manajemen harus sesaat melakukan tinjauan misi dan tujuan perusahaan saat ini.

Apabila tidak tepat, maka manajemen harus mengubahnya sekarang juga.

Umumnya terdapat dua strategi bersaing generik yang dirumuskan oleh

porter. Biaya rendah yang di maksud ialah perusahaan memutuskan untuk

merancang, membuat, dan memasarkan produk dengan cara yang lebih efisien

dibandingkan pesaingnya. Kemudian diferensiasi ialah kemampuan sebuah

perusahaan untuk menghasilkan suatu barang atau jasa yang memiliki nilai lebih atau

keistimewan dibandingkan produk lain, misal dari segi kualitas atau layanan.

16