BUSINESS STRATEGY

Bisnis internasional mencakup transaksi-transaksi bisnis yang melibatkan dua negara atau lebih. Transaksi ini bisa saja dilakukan oleh sektor swasta atau negara. Pemahaman bisnis internasional menjadi penting karena apresiasi terhadap tantangan dan peluang akuntansi internasional sangat dipenngaruhi oleh pemahaman lingkungan internasional dan pemikiran strategis yang bersifat global.Alasan Menjalankan Bisnis Internasional1. Memperluas pemasaran atau penjualan bagi perusahaan yang mempunyai kapasitas (produksi) berlebih dan tidak ada lagi peluang atau kesempatan memasarkan atau menjual produk di negara tempat perusahaan berada.2. Memperoleh akses bahan baku dan faktor-faktor produksi lain dimana perusahaan harus mempertimbangkan sumber daya alam dan iklim yang memungkinkan untuk menjalankan aktivitasnya dan mencari daerah yang biaya tenaga kerja dan overheadnya murah.3. Mendapatkan akses pengetahuan, khususnya teknologi karena dengan dikuasainya teknologi akan meningkatkan daya saing perusahaan dalam koompetisi di pasar global.Macam Bisnis Internasional1. Ekspor dan impor yang bisa berupa barang atau jasa.2. Kontrak manajemen. Misalnya sebuah hotel yang dimiliki oleh investor lokal membayar manajer untuk mengelola hotel tersebut.3. Pemakaian lisensi pada perusahaan yang memiliki aset spesial seperti proses produksi, merek, paten, hak cipta, dan lain-lain bisa memberikan lisensi kepada seseorang di luar negeri untuk menggunakan aset tersebut dengan membayar royalti atas penggunaan aset tersebut. Biasa dikenal dalam bentuk franchise. Di Indonesia banyak sekali franchise seperti Mc. Donald’s, KFC, Pizza Hut, Starbucks, dan lain-lain.4. Investasi bisa dilakukan antar negara. Dengan ini berarti perusahaan tersebut telah menjalankan bisnis internasional.

Trend Multinasional EnterprisesIstilah yang paling sering digunakan untuk menggambarkan perusahaan yang menjalankan bisnis internasional adalah Multinational Enterprise (MNE), yang menunjuk suatu perusahaan yang memiliki worldwide view atas produksi, pengadaan bahan baku dan berbagai komponen lain juga pasar. Tidak ada konsensus tentang seberapa besar penjualan, aset, laba, dan karyawan di luar negeri sehingga suatu perusahaan bisa dinamakan MNE. Indikator lain dari perusahaan yang menjalankan bisnis internasional adalah tingkat pengalaman internasional dari eksekutif kunci suatu perusahaan.Menurut United Nation Centre on Transnational Corporations, beberapa trend pokok yang terjadi dalam aktivitas MNEs adalah :1. Perusahaan-perusahaan Jepang semakin besar jika diukur dari penjualan dan kapitalisasi pasar dan dalam ekspor kapital dalam tahun 1980-an. Mereka muncul sebagai leading firms pada kebanyakan industri dan jasa.2. MNEs Eropa Barat menjadi semakin penting. Mereka memperluas pengaruhnya di Eropa Barat dan juga bergerak ke Amerika Utara.3. MNEs Amerika Serikat masih berinvestasi di luar negeri dalam jumlah yang signifikan. Meski demikian mereka merasa harus menghentikan ekspansi globalnya dan berinvestasi dalam jumlah yang signifikan di negerinya sendiri.4. MNEs mengurangi ekspansinya di negara-negara berkembang dan berkonsentrasi di pasar yang lebih stabil.5. Yang banyak melakukan ekspansi global adalah MNEs yang berukuran kecil dan menengah daripada yang berukuran besar. Selain itu ekspansi yang banyak dituju adalah sektor jasa.

6. Semakin meningkatnya global spread MNEs dari negara di Eropa Tengah dan Timur dan mantan Uni Sovyet.Satu hal yang sulit untuk menentukan secara tepat MNEs terbesar di dunia. Hal ini disebabkan adanya perbedaan pandangan tenatang parameter yang digunakan. Parameter yang banyak dipakai untuk mengukur besarnya MNEs adalah penjualan dan nilai pasar. Tapi sebenarnya ada ukuran lain yang bisa dipakai, misalnya profit, return on shareholders equity, dan stock market valuations karena ini mencerminkan opini investor.Berikut disajikan tabel MNEs sepuluh besar dilihat dari aspek penjualan dan nilai pasar (Radebaugh, 1993) :

Top 10 Global Corporation by SalesRangking Perusahaan Negara Sales(US$ milyar)1991 1990 1 1 C. Itoh Japan 151,62 3 Sumitomo Japan 149,73 2 Mitsui Japan 148,24 4 Mitsubishi Japan 140,45 5 Marubeni Japan 139,26 6 Exxon U.S. 1157 8 General Motors U.S. 1058 9 Royal Dutch/Shell U.K./Netherlands 102,79 7 Nissho Iwai Japan 97,310 10 Ford Motor U.S. 88,3Top 10 Global Corporation by Market ValueRangking Perusahaan Negara Market Value(US billions)1992 1991 1 2 Royal Dutch/Shell U.S. 77,822 1 Nippon Telegraph & Telephone Japan 77,523 3 Exxon U.S. 75,304 6 Philip Morris U.S. 71,295 4 General Electric U.S. 666 1 Wal-Mart Stores U.S. 60,827 20 Coca-Cola U.S. 58,478 15 Merck U.S. 58,419 18 American Telephone & Telegraph U.S. 55,8510 7 International Business Machines U.S. 51,82

Multidomestik vs GlobalSalah satu strategi MNE adalah melakukan investasi secara langsung, selain itu sebenarnya ada dua strategi yang patut dipertimbangkan, yaitu strategi multidomestik dan strategi global. Dalam strategi multidomestik setiap cabang di luar negeri relatif diberi kebebasan untuk menjalankan operasinya. Dengan demikian MNE tersenut beroperasi berdasarkan domestic-by-domestic market. Alasannya adalah bisnis tersebut mempunyai produk yang berbeda pada pasar masing-masing negara dan biaya transportasi yang tinggi, atau industri tersebut kurang memiliki skala ekonomis untuk berkompetisi secara global.Startegi yang kedua adalah strategi global. Hal iini berdasarkan pada alasan bahwa potensi kesuksesan menjadi lebih besar karena diperolehnya keuntungan yang signifikan dengan adanya

worldwide volume, baik karena berkurangnya biaya per unit, reputasi maupun pelayanan yang lebih baik daripada biaya tambahan yang harus dikeluarkan untuk menghasilkan volume yang besar tersebut. Dalam strategi ini tidak hanya menganggap home country sebagai sumber bahan baku dan komponen-komponen manufakturing dan asembling, dan distribusi akhir serta penjualan. Strategi ini berusaha mengintegrasikan aktivitas global untuk mendapatkan keuntungan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan dan bukan masing-masing cabang. Strategi ini juga relatif tidak memberikan kebebasan bagi cabang-cabangnya untuk menerapkan strategi masing-masing. Meski demikian, dalam strategi ini bukan berarti produk yang dihasilkan harus sama persis pada masing-masing negara. Produk tetap bisa dimodifikasi untuk memenuhi selera dan preferensi lokal dengan catatan tidak terlalu signifikan, sehingga skala ekonomis tetap masih bisa dipertahankan.Apapun strategi yang dipilih, yang jelas untuk menjadi perusahaan global tetap bergantung pada seberapa efektif manajemen menangani dua dimensi yang berbeda tapi interaktif, yaitu lingkungan eksternal dan kemampuan internal perusahaan. Ada banyak hambatan lokal dan internasional yang mempengaruhi sebuah MNE. Hambatan tersebut dikelompokkan menjadi 4, yaitu:1. Pendidikan, mencakup tingkat literacy, ketersediaan pendidikan tinggi, dan pendidikan khusus, sikap terhadap pendidikan, dan kemampuan pendidikan menyediakan skill yang dibutuhkan untuk kegiatan ekonomi.2. Sosiologi/sosiokultural, meliputi pandangan terhadap manajer dan otoritas, kerjasama interorganisasional, pandangan terhadap prestasi dan kerja, sruktur kelas dan mobilitas individu, pandangan terhadap kekayaan, rasionalitas, pengambilan riisiko, dan kesempatan.3. Hukum dan politik, diantaranya hukum yang relevan dengan rules of game dan fleksibilitas penerapannya, stabilitas politik, dan organisasi politik.4. Ekonomi, secara umum meliputi kebijakan fiskal dan moneter, stabilitas ekonomi, paasar modal, faktor-faktor pendukung (infra dan suprastruktur), dan ukuran pasar.

Kemampuan internal perusahaan juga perlu diperhatikan, kemampuan ini sering disebut dengan firm-spesific advantage or ownership-spesific advantage. Kemampuan ini merujuk pada aset tak berwujud yang dimiliki oleh perusahaan. Keunggulan ini sangat sulit untuk ditiru oleh para pesaingnya kecuali dalam jangka panjang atau dengan biaya yang tinggi. Dengan demikian core skill suatu MNE bisa berupa elemen struktur manajemen, teknik pemasaran, atau perencanaan strategis secara keseluruhan yang menghasilkan keunggulan tersebut.

Dimensi Akuntansi Atas Strategi Global1. Harus dibuat laporan keuangan yang sesuai dengan undang-undang dan standar yang berlaku pada masing-masing cabang.2. Harus disiapkan laporan keuangan yang konsisten dengan praktek dan standar akuntansi negara induk perusahaan beroperasi untuk keperluan konsolidasi.3. Dengan adanya aktivitas ekspor dan impor maka harus ada penyeragaman suatu mata uang (mata uang tunggal).4. Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan kondisi di mana perusahaan beroperasi, dan juga harus memenuhi kebutuhan perusahaan secara keseluruhan.5. Harus mempertimbangkan aspek-aspek yang berkaitan dengan pajak.6. Dengan adanya transfer bahan baku antarnegara maka harus disusun kebijakan sistem transfer pricing yang memadai.7. Jika ada cabang yang melakukan jasa akuntan publik dari perusahaan kantor akuntan publik yang berbeda, maka hal ini harus diperhatikan.

STRATEGI ALTERNATIF

• Strategi-strategi Integrasi

1. Integrasi ke Depan Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan yang lebih besar atas distributor. Semakin banyak produsen dewasa ini yang menjalankan strategi interasi ke depan dengan cara membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada para konsumen.

Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif

1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal.

2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk

menawarkan keunggulan kompetitif.

3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh

dan diharapkan akan terus berkembang pesat.

4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal/SDM yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru pendistribusian produknya.

5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.

6. Ketika distributor yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi.

Contoh perusahaanya :

Dell Computer. Calon pembeli mencoba dan melihat dulu sebelum dibeli. Memesan secara eksklusif via internet/telp karena tidak punya stok

2. Integrasi ke Belakang Sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan yang lebih besar atas pemasok.

Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang daoat menjadi strategi yang sangat efektif :

1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal.

2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan pesaing banyak.

3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat.

4. Ketika organisasi memiliki baik modal/SDM untuk mengelola bisnis

pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.

5. Ketika keuntungan dan harga yang stabil snagat penting.

6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi.

7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi sumber daya yang dibutuhkannya

secara tepat.

Contoh perusahaannya:

Ford. Sebagian besar komponennya, berasal dari pemasok luar.

3. Integrasi Horizontal Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan yang lebih besar atas pesaing.

Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

1. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu

wilayah tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang

untuk menghambat persaingan.

2. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.

3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

4. Ketika organisasi memiliki baik modal/SDM yang dibutuhkan untuk

mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.

5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial

akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.

Contoh Perusahaannya:

PT. Indofood Sukses Makmur yang pertama kali populer dengan merk dagang indomie membeli merk supermi

• Strategi-strategi Intensif

1. Penetrasi Pasar Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk/jasa yang ada di pasar saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.

Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk/jasa tertentu.

2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara

signifikan.

3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan

industri meningkat.

4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran euro

secara historis tinggi.

5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.

Contoh perusahaannya:

Aktivitas pemasaran dan promosi yang insentif A-Mild, Sampoerna dan perusahaan rokok lainnya.

2. Pengembangan PasarPengembangan pasar ( market development ) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada saat ini ke wilayah – wilayah geografis yang baru. Strategi Pengembangan Pasar (Market Development) Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi Pengembangan pasar ke New market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru, menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik pelanggannya pesaing.

Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

1. Ketika saluran distribusi baru dapat diandalkan , tidak mahal, dan berkualitas baik

2. Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya

3. Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum pernah muncul

4. Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk perluasan operasi

5. Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih

6. Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dala cakupannya

Contoh:

1. PT.Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota besar di Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia. ,

2. PT . Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik domestic maupun mancanegara, antara lain rute Jakarta-tanjung karang, Jakarta –malang , dll .

3. Pengembangan Produk

Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran biaya penelitian dan pengembangan yang besar.

Lima pedoman tentang pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

1. Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berhasil yang berada di tahap kematangan dari siklus hidup produk

2. Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi yang cepat

3. Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bagus

4. Ketika organisasi yang bersaing dalam industri dengan tingakat pertumbuhan yang tinggi

5. Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat

Contoh:

1. PT unilever Indonesia mengembangkan produk pepsodent dengan beberapa varian.

2. PT .TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN menuju hingga jasa narrowband ISDN dan Intelligent Networks.

Strategi DiversifikasiTerdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi : terkait, dan tidak terkait.

1. Bisnis dikatakan terkait Ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi seuah strategi yang sangat efektif :1. Ketika organisasi berkompetensi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau yang pertumbuhannya lambat2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak penjualan produk saat ini3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang bersaing4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup produk6. Ketika organganisasi memiliki tim manajemen yang kuat

2. Bisnis dikatakan tidak terkait Ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang bernilai secara kompetitif.Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait2. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/tidak mengalami pertumbuhan sebagaiman di indikasikan olehmargin laba dan pengembalian industri yang rendah3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk baru kepada konsumen yang ada4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk organisasi saat ini5. Ketika industri dasar sebuah organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerialyang dibutuhkan untuk bersaing dengan baik di industri baru 7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara investasi

8. Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah berkonsentrasi pada satu jenis industri

Contoh Perusahaan yang melakukan Diversifikasi adalah :

PT. Coca cola Company, contoh produk adalah : Fanta, Sprite, Coca cola, Air mineral Ades, Pepsi, Frestea Fruit, A & W, Coke Zero.

PT. Unilever, antara lain: Axe, Bango, Citra, Taro, Walls, Blueband, Sunsilk, Lifebuoy, Sunlight, Pepsodent

Strategi Defensif

1. Penciutan Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.

Lima pedoman kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

1. Ketika organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu 2. Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu 3. Ketika industri ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah , semangat kerja karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi 4. Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal 5. Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal besar-besaran dibutuhkan

Contoh perusahaan yang melakukan penciutan :

PT.Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan sekitar 9.643 karyawannya

2. Divestasi Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi.

Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :

1. Ketika sebuah strategi menjalankan sebuah strategi penciutan dan gagal untuk mencapai perbaikan yang diperlukan 2. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang dapat disediakan oleh perusahaan 3. Ketika suatu divisi bertanggungjawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk 4. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain ; ini bisa akibat dari pasar, konsumen, manajer , karyawan, nilai-nilai , atau kebutuhan yang secara radikal berbeda5. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan cara lain6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi

Contoh perusahaan yang melakuka divestasi :PT.Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan sekitar 9.643 karyawannya

3. Likuidasi

Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit secara emosional.

3 pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:

1. Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan strategi divestasi, namun tak satu pun berhasil.

2. Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut

3. Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan menual aset organisasi

Contoh perusahaan yang melakukan Strategi Likuidasi (Liquidation) :

·        Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia.

·        PT Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak perusahaannya, yakni Glavermas Mirror Pte Ltd.

Merger/AkuisisiMarger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi. Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk membangun satu unit usaha. Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan yang lebih kecil atau sebaliknya. Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut pengambilalihan (take over) atau pengambilalihan secara paksa atau sepihak (Hostile Takeover). Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang bersahabat (friendly merger). Namun demikian,  adapula banyak daya penggerak yang kuat yang membuat perusahaan-perusahaan yang dulunya rival berat untuk melakukan merger sesungguhnya. Beberapa dari daya penggerak tersebut adalah: Deregulasi Perubahan teknologi Kapasitas yang berlebihan Ketidakmampuan untuk mendongkrak laba melalui kenaikan harga Pasar saham yang tertekan Kebutuhan untuk meraih skala ekonomi. Daya-daya lain yang memicu akuisisi meliputi: Kekuatan pasar yang menigkat Hambatan masuk yang berkurang Biaya pengembangan produk baru yang lebih kecil Laju pelemparan produk ke pasar yang lebih cepat Resiko yang lebih rendah dibandingkan mengembangkan produk baru Diversifikasi yang meningkat Upaya untuk menghindari persaingan yang ketat

Peluang untuk mempelajari dan mengembangkan kapabilitas baru.

Strategi AliansiStrategi Aliansi Tingkat Bisnisa.       Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.b.      Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.c.       Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon tindakan stratejik pesaing lain.d.      Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.

Strategi Aliansi Tingkat PerusahaanDirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.a.       Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.b.      Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau lebih perusahaan.c.       Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja sama berdasarkan relasi kontraktual.

Strategi Aliansi InternasionalAlasan menggunakan aliansi internasional :a.       Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya beroperasi secara domestik sajab.      Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal perusahaan tersebutc.       Kebijakan pemerintahd.      Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi lingkungan yang berubah dengan cepat