26.3.2014.

1

Strateki savezi

Razina agregacije

Poduzee Y Poduzee Z

Poduzee X

Poduzee X Poslovna

cjelina A

Poslovna

cjelina B

Poslovna

cjelina C

Poslovna

cjelina D

Poslovna

cjelina B

Ljudski

potencijali Financije i

raunovodstvo

MIS Marketing

i prodaja

I&R

Operacije i

logistika

Marketing

i prodaja

Branding

Razvoj proizvoda

Distribucijski

kanali

Marketinka komunikacija

Prodaja i

postprodaja

Organizacijska razina

Razina mree Alijansa/partnerstvo

Korporativna

razina Korporacija/grupa

Poslovna jedinica Poslovna

razina

Funkcijska

razina

Funkcijska

organizacijska

jedinica

26.3.2014.

2

"Ako mislite da moete sami u dananjoj globalnoj ekonomiji, jako grijeite

Jack Welch (GE)

Najvea promjena korporacijske strukture i naina na koji se vodi

posao je rast veza koje nisu temeljene

na vlasnitvu, ve na partnerstvu.

Peter Drucker

Naini provedbe razvojnih strategija poduzea

Stvori! (izgradi!)

Prodaja

Vrijeme

Postojea razina prodaje poduzea

Razvojni cilj

Strateki savezi

Spajanja i

akvizicije

Interni

rast

Kupi!

Posudi!

Povei se!

26.3.2014.

3

Strateki savezi su sredstva za kapitaliziranje nosivih kompetencija poduzea.

Gary Hamel

Poduzee ulazi u strateke saveze s drugima da bi njihova umijea i snagu iskoristilo u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija.

Sudjelovanjem u savezu poduzee osigurava, odrava i proiruje osnovu vlastite konkurentske prednosti.

to je strateki savez? Strateki savezi su trajne ili ad hoc koalicije dvaju

ili vie poduzea koji, kombinacijom prednosti i snaga partnera, tee ostvarivanju vanih poslovnih ciljeva.

Savezi se temelje na reciprocitetu: partneri

preuzimanju, mijenjanju ili integriraju specifine poslovne resurse i kompetencije radi obostrane koristi.

Svaki partner mora putem stratekog saveza

stvarati za sebe veu vrijednost nego to moe uiniti samostalno.

26.3.2014.

4

to je strateki savez? Strateki savezi nastaju u funkciji ostvarivanja

dugoronih ciljeva i planova poduzea: usmjereni su na poboljanje konkurentskog poloaja na domaem i meunarodnom tritu.

Strateki savezi su razliiti oblici suradnje dvaju ili vie samostalnih poduzea koja udrueno, koordinirajui potrebna umijea i resurse izvode projekte ili posebne aktivnosti od ivotne konkurentske vanosti (strateki projekti), a u cilju poluivanja sinergijskih efekata tj. ostvarivanja vee vrijednosti za sve partnere.

Broj stratekih saveza raste po stopi od 25% na godinu

Godinje se stvara 10.000 saveza na globalnim tritima

Vrijednost poslovanja u stratekim savezima u proteklom petogodinjem razdoblju, na globalnoj razini, procjenjuje se izmeu 30 i 50 trilijuna USD.

26.3.2014.

5

U razdoblju 1989.-2013. strateki savezi 2.000 vodeih globalnih poduzea u prosjeku su imali ROI od priblino 18% (50% vie od opeg prosjeka).

Strateki savezi najboljih europskih poduzea imaju jo veu profitnost: skoro 25% povrata na ulaganja.

Ukupno poslovanje putem stratekih saveza

4

20

30

40

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

1990. 2000. 2005. 2010.

%

3-5%

26.3.2014.

6

Poticaji stvaranja

stratekih saveza

Globalizacija

poslovanja

Nesigurnost i

turbulencija okoline

Nedostatak resursa

(znanje, tehnologije,

informacije, kapital,

menadment i dr.)

Razvoj informacijske

ekonomije

to poduzea dobivaju ukljuivanjem u strateke saveze?

Nova znanja i umijea Pristup novim tritima Pristup novim tehnologijama Pristup novim ili postojeim proizvodima Pristup novim distribucijskim kanalima Smanjivanje trokova Smanjivanje nesigurnosti i podjelu poslovnog

rizika Pristup kapitalu Pristup proizvodnji Poveanje ugleda i kredibiliteta

26.3.2014.

7

Najvanija podruja i poslovne funkcije u kojima bi po miljenju hrvatskih menadera strateki savez mogao donijeti koristi

poduzeima

Podruje/poslovna funkcija

%

Osvajanje novih trita

80,0

Istraivanje i razvoj

76,3

Uenje

70,0

Marketing

70,0

Nabava

63,7

Logistika

63,7

Likvidnost

43,8

Doz & Hamelova klasifikacija ciljeva stratekih saveza

Utrka za svjetsko trite

Izgraivanje kritine mase na globalnom ili posebnom tritu

to bre upoznavanje nepoznatih trita i ulazak na njih

Pristup posebnim umijeima koje su locirane na odreenom podruju

Utrka za budunost

Ostvarivanje vanog poloaja u velikim mreama poduzea

Stvaranje novih pogodnosti

kombinacijom umijea i resursa

Bre izgraivanje novih kompetencija nego to je mogue internim resursima

26.3.2014.

8

Naini stvaranja vrijednosti u savezima

Koopcija

Kospecijalizacija

Uenje

26.3.2014.

9

Savezi su efikasan i ekonomian nain uenja tuih znanja i umijea.

Savezi skrauju vrijeme potrebno za uenje.

Savezi mogu skupiti nove resurse u kratkom razdoblju i razviti nove kompetencije bre i jeftinije putem procesa uenja.

Oni mogu posluiti kao kanali za prijenos znanja i rjeenje su za korporacijsko uenje.

U promjenjivoj okolini kakva danas dominira, sposobnost uenja putem stratekog povezivanja moe biti kritina za stvaranje konkurentskih prednosti.

Vrste stratekih saveza

Bilateralni i multilateralni savezi

Domai i meunarodni savezi

Vertikalni, horizontalni i dijagonalni savezi

Vlasniki i ugovorni savezi te savezi u obliku zajednikih poduzea

Uei, poslovni i hibridni savezi

26.3.2014.

10

Oblici pogodni za strateke saveze

Suradnja izmeu poduzea

Ugovorna suradnja Suradnja na temelju

vlasnikih odnosa

Kupoprodajni

ugovori i druga

ugovorna

suradnja

Licencni i

franizni aranmani

Partnerski ugovori

u podrujima I&R, razvoja proizvoda,

opskrbe,

proizvodnje,

marketinga,

distribucije i usluga

Postojei entitet Novi entitet Terminacija

Vlasnika ulaganja u

postojei joint venture i

primatelje

franiza

Razmjena

vlasnikih udjela

Joint venture koji

nije podrunica Joint venture kao podrunica

globalnih

poduzea

Disolucija entiteta

Spajanja i

akvizicije

JV s razliitim udjelom

vlasnitva partnera

Konzorciji u obliku

joint venturea

Udjeli pojedinih vrsta stratekih saveza

0,0

5,0

10,0

15,0

20,0

25,0

30,0

35,0

40,0

45,0

50,0

1989

.

1991

.

1993

.

1995

.

1997

.

1999

.

Proizvodni savezi

Marketinki savezi

I&R savezi

Savezi u poslovnim

uslugama

Drugi savezi

1989. 2000.

26.3.2014.

11

Proces razvitka stratekog saveza

Strategija

i strateki ciljevi

poduzea

Koope-

rativna

dimenzija

strategije

Poetna koncepcija

saveza

Izbor

stratekog partnera

Obliko-

vanje

saveza

Imple-

mentacija

Izgradnja

povjerenja

izmeu partnera

Prevladanje

razliitosti izmeu partnera

Odnos

u s

avezu

Poslovanje stratekog saveza

slab

jak

Loe Dobro

Oprezni i budni menaderi kako bi

sauvali konkurentsku

prednost stratekog saveza

Dobri upravljai poduzetnici - kako bi popravili poslovanje

stratekog saveza

Medijatori i zastupnici saveza

- kako bi popravili odnose

unutar stratekog saveza

Pogrebni menaderi kako bi ugasili strateki

savez

26.3.2014.

12

Jesu li strateki savezi rjeenje za sve razvojne probleme poduzea?

Nisu, jer oko 50% svih osnovanih stratekih saveza propada

Od toga, oko 50% neuspjenih saveza propada zbog loe strategije, a 50% neuspjeha je posljedica loeg upravljanja menadera (McKinsey & Co.)

Nedostaci stratekih saveza

Nedostatak kontrole

Visok postotak neuspjeha

Smanjivanje fleksibilnosti

Ovisnost o partneru (partnerima)

Znatno ulaganje resursa i vremena

Lock-in i Lock-out efekti

26.3.2014.

13

Kljuni razlozi za propast stratekih saveza

miljenje 500 amerikih menadera

1. 2.

Primjer strateke trijade

McDonalds Coca Cola

Formalni

desetogodinji savez (od

1997)

Formalna

marketin-

ka alijansa

(od 1985)

Zajednika vizija i

saveznitvo (od 50-tih)

Disney

26.3.2014.

14

Strateki savezi mijenjaju industrijske strukture

Broj konkurenata na tritu

MONOPOL

Jedan Nekoliko Mnogo

Broj

poduzea po konkurentu

Jedno

Dva

Tri

Mnogo KARTEL

OLIGOPOL ISTA

KONKURENCIJA

Grupe

saveza

Trijade

poduzea

Bilateralni

savezi

Grupni

konkurenti

Veza izmeu broja saveza u koje je poduzee ukljueno i uspjeha stratekih saveza poduzea

Broj stratekih saveza

Uspjeh

stratekih saveza

Mali Veliki

Slab

Dobar

6 saveza

26.3.2014.

15

Poslovne veze u keiretsu grupi

Trgovinske veze (roba, gotovi proizvodi, depoziti, police osiguranja i dr.)

Druge

financijske

insitucije

Banke

Poduzea za ivotno

osiguranje

Trgovinska

poduzea Proizvodna

poduzea

Satelitska poduzea

Keiretsu

izmeu trita

Vertikalni

keiretsu

Financiranje zajmovima

Vlasnitvo

Satelitska poduzea

Strateka umreenost General Motorsa

50%

vlasnitva

50%

vlasnitva

60%

vlasnitva

40%

vlasnitva

49%

vlasnitva

10%

vlasnitva

Tehnoloka suradnja i proizvodnja komponenata

20%

vavlasnitva 50%

vlasnitva

General

Motors

SAAB

TOYOTA

IBC Vehicles ltd.

UK)

ISUZU

SUZUKI

New United

Motor

manufacturing

Inc. (NUMMI)

FIAT

DAEWOO

mali automobili,

kamioni i dijelovi Opskrba malim

automobilima

50% vlasnitva i zajednika proizvodnja

FUJI

Opskrba malim

automobilima

Proizvodi automobile

u SAD

26.3.2014.

16

Portfolio saveza KPMG Consulting

Strateki savez i-Procurement

KPMG

Consulting

Cisco

Microsoft

Compaq

Oracle Oracle

Siebel Systems

Strateki savez

Microsoft.net

SAP

Preporuke hrvatskim menaderima

Koristiti saveze selektivno imati na umu da savez nije uvijek najbolje rjeenje, ve to ovisi o situaciji

Razmiljati o savezu u relativnim uvjetima razmotriti koristi u odnosu na trokove i rizike, usporediti s drugim stratekim inaicama (npr. samostalni razvoj, akvizicije i mergeri)

Izvagati rizik stratekog povezivanja Predvidjeti razvoj saveza

voditi rauna da su savezi dinamini, razvijaju se i mijenjaju tijekom vremena te mogu nastati razni problemi koji mogu utjecati na raskid saveza

Razvijati kompetencije za udruivanje u saveze koristiti se benchmarkingom za izbor partnera, stvarati baze podataka, sistem uenja u kompaniji, institucionalizirati "vjetine udruivanja" i koristiti sistemski, a ne ad hoc pristup

Pozicionirati saveze unutar strategije poduzea tretirati ih kao dio korporativne strategije u ostvarivanju ciljeva te voditi rauna o izboru odgovarajueg partnera i upravljati savezom

26.3.2014.

17

Koju inaicu razvojne strategije koristiti?

AKO

ONDA

Interni rast

Akvizicije i

merderi

Strateki savezi

Rizik

Brzina

ekspan-

zije

Raspo-

loivost resursa

Slinost

Promje-

ne u

okolini

Mali

Mala

Visoka

Istovje-

tnost

Male

Napravi!

Mali do

osrednji

Osrednja

Osrednja

do visoka

Visoka

slinost

Osrednje

Kupi!

Osrednji

do veliki

Velika

Slaba do

osrednja

Razlii-tost

Velike

Povei se!