SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA, BRATISLAVA MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

STRATÉGIA FIKTÍVNEJ SPOLOČNOSTI

ROYAL, a.s.

Bc. JOZEF BOBOT

Bc. MATEJ DAŇO

Bc. LUKÁŠ JURÍK

Bc. VERONIKA KONÍČKOVÁ

Bc. MARTA ŠPIRKOVÁ

Bc. TOMÁŠ VÖRÖŠ

TRNAVA 2011

STRATÉGIA PODNIKU Vypracovaná pre: SPOLOČNOSŤ Royal, a.s. So sídlom: Továrenská 1, 018 41 Dubnica nad Váhom Na obdobie: od: 01.01.2012 – do: 31.12.2013 Spracovali: Bc. JOZEF BOBOT ....................................................

Bc. MATEJ DAŇO ....................................................

Bc. LUKÁŠ JURÍK ....................................................

Bc. VERONIKA KONÍČKOVÁ ....................................................

Bc. MARTA ŠPIRKOVÁ ....................................................

Bc. TOMÁŠ VÖRÖŠ ....................................................

Garant predmetu: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Dátum: 13. 12. 2011 Školský rok: 2011 /2012 Štud. skupina: PMA 14

SÚHRN BOBOT, Jozef, Bc., DAŇO, Matej, Bc., JURÍK, Lukáš, Bc., KONÍČKOVÁ, Veronika, Bc., ŠPIRKOVÁ, Marta, Bc., VÖRÖŠ, Tomáš, Bc.: Stratégia fiktívnej spoločnosti Royal, a.s. [Stratégia] - Slovenská technická univerzita v Bratislave. Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality. - Školiteľ: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Lucia Božiková - Trnava: MtF STU, 2011. 86 s. Kľúčové slová: stratégia, spoločensky zodpovedné podnikanie, analýza prostredia, implementácia Cieľom práce je navrhnúť stratégiu fiktívnej spoločnosti, ktorá obsahuje jedenásť kapitol. Prvá kapitola opisuje spoločensky zodpovedné podnikanie. Ďalšie štyri kapitoly predstavujú a opisujú podnik, jeho činnosť, určujú víziu a poslanie podnikania. Šiesta a siedma kapitola opisuje vonkajšie a vnútorné prostredie podniku Royal, a.s. Ȏsma kapitola predstavuje hlavných zákazníkov podniku a posledné tri kapitoly sú zamerané na vytvorenie návrhu stratégie spoločnosti, jej implementáciu a kontrolu. Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)’’.

ABSTRACT BOBOT, Jozef, Bc., DAŇO, Matej, Bc., JURÍK, Lukáš, Bc., KONÍČKOVÁ, Veronika, Bc., ŠPIRKOVÁ, Marta, Bc., VÖRÖŠ, Tomáš, Bc: Strategy for a fictitious company Royal, a.s. [Strategy] – Slovak University of Technology in Bratislava. Faculty of Materials Science and Technology; Institute of Industrial Engineering, Management and Quality. - Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Lucia Božiková - Trnava: MtF STU, 2011. 86 p. Key words: strategy, corporate social responsibility, analysis environment, implementation The aim of the thesis is to propose strategy of fictitious company, which is divided eleven chapters. The first part describes corporate social responsibility. The next four chapters describes company, its operations and identify the business vision and mission. Sixth and seventh chapters describe the internal and external business environment Royal, a.s. The eighth chapter presents the main customers of the company and the last three chapters are focused on proposal of strategy, its implementation and control. This thesis was supported by the Slovak Research and Development Agency under the contract No. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social Responsibility (CSR)”.

5

OBSAH

ZOZNAM SYMBOLOV A SKRATIEK........................................................................ 8

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK........................................................................ 9

ÚVOD ............................................................................................................................ 11

1 SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE.................................................. 12

1.1 Teoretické vymedzenie SZP.................................................................................. 12

1.2 Charakteristika SZP .............................................................................................. 14

1.2.1 Piliere a oblasti SZP........................................................................................ 14

1.2.2 Teória stakeholders ......................................................................................... 17

1.2.3 Spoločensky zodpovedné investovanie............................................................ 18

1.2 Implementácia SZP do podniku a jej zdôvodnenie ................................................ 18

1.3 Spoločensky zodpovedné podnikanie spoločnosti Royal, a.s. ................................ 21

2 PROFIL SPOLOČNOSTI.......................................................................................... 23

2.1 Podnikania, hlavné ciele a filozofia spoločnosti..................................................... 28

2.2 Rozhodujúce faktory úspechu ............................................................................... 29

3 VÍZIA SPOLOČNOSTI............................................................................................. 31

4 SEGMENTY TRHU – POPIS JEDNOTLIVÝCH SEGMENTOV A ICH

DÔLEŽITOSŤ .............................................................................................................. 32

4.1 Identifikácia SPJ prostredníctvom matice trh/výrobok........................................... 33

4.1.1 Zákazníci ........................................................................................................ 33

4.1.2 Technológie .................................................................................................... 33

4.1.3 Distribučné kanály .......................................................................................... 34

4.1.4 Geografické aspekty........................................................................................ 34

4.1.5 Sociálny program............................................................................................ 35

4.1.6 Základné problémy ......................................................................................... 35

4.2 Kontrolný zoznam informácií............................................................................... 36

4.2.1 Zoznam produktov.......................................................................................... 36

4.2.2 Tržby .............................................................................................................. 38

4.2.3 Podiel predaja produktov z pohľadu vývoja trhu ............................................. 39

4.2.4 Výrobná kapacita ............................................................................................ 41

4.2.5 Organizačná štruktúra podniku........................................................................ 41

6

5 HODNOTOVÝ REŤAZEC........................................................................................ 43

6 MAKROANALÝZA................................................................................................... 46

6.1 Ekonomické prostredie.......................................................................................... 47

6.2 vedecko-technické prostredie ................................................................................ 50

6.3 Sociálne prostredie................................................................................................ 51

6.4 Demografické prostredie ....................................................................................... 52

6.5 Politické a právne prostredie ................................................................................. 53

6.6 Ekologické prostredie............................................................................................ 53

6.7 Odvetvová analýza................................................................................................ 54

6.7.1 Riziko vstupu nových konkurentov ................................................................. 56

6.7.2 Stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví............................. 57

6.7.3 Obchodná sila kupujúcich ............................................................................... 57

6.7.4 Obchodná sila dodávateľov............................................................................. 57

6.7.5 Hrozba substitúcie produktov odvetvia............................................................ 57

7 MIKROANALÝZA – rozbor vnútorného prostredia firmy Royal, a.s.................... 58

7.1 Marketingový mix................................................................................................. 58

7.2 prieskum medzi zákazníkmi .................................................................................. 60

7. 3 SWOT analýza..................................................................................................... 60

7.4 ABC rozbory......................................................................................................... 63

7.4.1 ABC rozbory podľa výrobkov......................................................................... 63

7.4.2 ABC rozbory podľa štruktúry zákazníkov ....................................................... 64

7.5 Bostonská matica .................................................................................................. 64

7.6 Matica GE............................................................................................................. 67

7.7 Hodnotenie konkurenčnej pozície ......................................................................... 69

7.8 Financovanie podniku ........................................................................................... 70

7.9 Politika životného prostredia ................................................................................. 70

8 PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV....................................................... 72

9 NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI................................................................... 74

9.1 Stratégia firmy – plány.......................................................................................... 74

7

9.2 Strategický plán na rok 2012 – ciele...................................................................... 75

9.3 Funkčné stratégie .................................................................................................. 76

9.3.1 Marketingová stratégia.................................................................................... 76

9.3.2 Výrobná stratégia ............................................................................................ 77

9.3.3 Inovačná stratégia ........................................................................................... 78

9.3.4 Personálna stratégia ........................................................................................ 79

9.3.5 Finančná stratégia ........................................................................................... 80

9.3.6 Environmentálna stratégia............................................................................... 80

10 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE.......................................................................... 82

11 STRATEGICKÁ KONTROLA ............................................................................... 85

ZÁVER .......................................................................................................................... 88

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV ........................................................ 89

8

ZOZNAM SYMBOLOV A SKRATIEK

BOZP bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci

CSR Corporate Social Responsibility – Spoločensky zodpovedné podnikanie

EÚ Európska únia

SRI Socially Responsible Investment – Spoločensky zodpovedné investovanie

SZP Spoločensky zodpovedné podnikanie

9

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK

Tab. 1 Primárne záujmové skupiny a ich očakávania ...................................................... 17

Tab. 2 Zloženie majetku .................................................................................................. 23

Tab. 3 Ukazovatele likvidity............................................................................................ 24

Tab. 4 Ukazovatele obratu............................................................................................... 25

Tab. 5 Zadlženosť podniku .............................................................................................. 26

Tab.6 Rentabilita podniku ............................................................................................... 27

Tab. 7 Prehľad tržieb ...................................................................................................... 38

Tab. 8 SWOT analýza spoločnosti Royal, a.s................................................................... 62

Tab. 9 ABC rozbor výrobkov na základe výsledkov z roku 2009..................................... 63

Tab. 10 Analýza konkurenčnej pozície na trhu ................................................................ 66

Tab. 11 Atraktívnosť prostredia....................................................................................... 68

Tab. 12 Kriteriálne hodnotenie úspešnosti produktov....................................................... 68

Tab. 13 Hodnotenie konkurenčnej pozície ....................................................................... 70

Graf č.1: Grafické vyjadrenie hlavných zložiek aktív v jednotlivých rokoch................... 24

Graf č.2: Grafické vyjadrenie hlavných zložiek pasív v jednotlivých rokoch.................... 24

Graf č.3: Grafické likvidity.............................................................................................. 25

Graf č.4: Doba obratu majetku a zásob ............................................................................ 26

Graf č.5: Doba inkasa pohľadávok a splácania záväzkov ................................................. 26

Graf č.6: Ukazovatele zadlženosti.................................................................................... 27

Graf č.7: Ukazovatele rentability ..................................................................................... 28

Graf č.8: Podiel jednotlivých produktov na tržbách ......................................................... 38

Graf č.9: Realizácia predaja automobilov za rok 2010 ..................................................... 39

Graf č.10: ABC rozbor jednotlivých typov zákazníkov.................................................... 64

Obr. 1 Carollova pyramída spoločenskej zodpovednosti ................................................. 16

Obr. 2 Modifikovaný Demingov cyklus 10 krokov implementácie stratégie systému SZP

........................................................................................................................................ 19

Obr. 4 Hodnotový reťazec spoločnosti............................................................................. 45

Obr. 5 Okolie podniku .................................................................................................... 46

10

Obr. 6 Porterov model piatich síl ..................................................................................... 55

Obr. 7 Bodové hodnotenie vykonanej analýzy odvetvia podľa Porterovho modelu .......... 56

Obr. 8 Matica modelových situácií .................................................................................. 63

Obr. 9 BCG matica.......................................................................................................... 66

Obr. 10 Matica GE .......................................................................................................... 69

Obr. 11 Model strategického manažmentu ...................................................................... 86

11

ÚVOD

Návrh stratégie patrí k najvýznamnejším aktivitám, ktoré vykonávajú manažéri

podnikov. Navrhnúť tú správnu stratégiu si vyžaduje sledovať dostupné informácie

z externého a interného prostredia. Z externého prostredia sú dôležité príležitosti a hrozby,

ktoré podnik môže využiť pre svoj prospech. Silné a slabé stránky sú predmetom interného

prostredia a teda podnik ich dokáže do istej mieri ovplyvniť a použiť vo svojej stratégií.

Výber vhodnej stratégie pre sledovaný podnik je možný len vtedy ak sa zhodnotia

všetky navrhované varianty s prihliadnutím na dosahovanie stanoveného cieľa. Tento

výber vhodnej stratégie je kľúčová otázka podniku, pretože na základe vybranej stratégie

sa budú odvíjať všetky podnikové procesy, zabezpečuje sa ňou životaschopnosť a stabilita

do budúcnosti.

Automobil sa stal pre ľudí nevyhnutnou a neoddeliteľnou súčasťou ich fungovania

na tejto Zemi. Ich počet neustále rastie a stým rastie aj počet ich výrobcov, ktorý cítia na

tomto trhu potenciál budúceho dopytu. Ale človek by si mal uvedomiť a zveriť svoj život,

ktorý dennodenne v automobiloch vozí do rúk odborníkov. Fiktívna spoločnosť Royal, a.s.,

zaiste patrí medzi automobilovú špičku, ktorá neposkytuje ľudom len tovar za ich peniaze

ale aj niečo najviac, pridanú hodnotu ukrytú v každom kuse, ktorý schádza z výrobnej

linky.

12

1 SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE

Ekonomický rast a maximalizácia zisku sa dlho považovali za najdôležitejší cieľ

podnikania. Orientácia na maximálny zisk prináša určité problémy, ktoré súvisia so

spôsobom nadobúdania tohto zisku, a preto k ekonomickým cieľom podnikania pribudli

sociálne a environmentálne ciele. Podnikatelia začínajú niesť zodpovednosť za svoje

konanie, všímajú si ekologické dôsledky svojich podnikateľských aktivít, podmienky, za

akých sú produkty vyrábané, ako sú prerozdeľované, aký má produkcia vplyv na rôzne

skupiny a regióny, [1].

Dôsledkom takéhoto chápania podnikateľskej činnosti je vznik, vývoj

a uplatňovanie koncepcie spoločensky zodpovedného podnikania (SZP), ktorá sa začína

objavovať od polovice 20. storočia. V tejto koncepcii ide o to, aby sa vytváranie zisku

uskutočňovalo v rámci právneho a etického poriadku. V oblasti zisku

a konkurencieschopnosti sa do popredia dostáva otázka primeranosti zisku z pohľadu

etických či sociálnych kritérií, [1].

Spoločenská zodpovednosť predstavuje moderný koncept podnikania, ktorý

zohľadňuje nielen ekonomické záujmy firmy, ale taktiež sociálne a ekologické otázky.

Vyžaduje orientáciu na dlhodobé ciele a ochotu pracovať pre celkové zlepšenie stavu

spoločnosti. Postupom času spoločenská zodpovednosť nadobúda na dôležitosti

a aktuálnosti, jednak pod ťarchou reálneho ohrozenia ekologickými katastrofami, ktorých

v posledných rokoch pribúda, ďalej z obavy pred vytváraním konfliktných situácií

a sociálnej nestability. Význam tejto orientácie potvrdzuje aj fakt, že firmy, ktoré aktívne

pracujú na spoločenskej zodpovednosti dosahujú vyššiu ekonomickú výkonnosť, [2].

SZP prináša nový pohľad na spoločenskú úlohu podniku, uvedomenie si súvislosti

medzi ziskovosťou, etickým a ekologickým štandardom podnikania. Spoločnosť sa čoraz

viac zameriava na ochranu životného prostredia, rozvoj miestnej komunity, etické

podnikanie a zlepšovanie vzťahov k zamestnancom a partnerom, [3].

1.1 Teoretické vymedzenie SZP

Spoločenská zodpovednosť firiem je chápaná ako zastrešujúci pojem, ktorý nemá

jednotnú definíciu, ale aj ako sociálna dimenzia podnikania. Zahrňuje napríklad koncept

trvalo udržateľného rozvoja alebo koncept dobrého občianstva, [2].

Pojem spoločensky zodpovedné podnikanie zadefinoval v roku 1953

Howard R. Bowen v knihe Social Responsibilities of the Businessman: „Spoločenská

13

zodpovednosť predstavuje záväzok podnikateľov usilovať sa o také stratégie, robiť také

rozhodnutia alebo vykonávať také aktivity, ktoré sú žiadúce z pohľadu cieľov a hodnôt

našej spoločnosti“ [4].

Pre šesťdesiate a sedemdesiate roky 20. storočia je typické, že definície SZP sa

zameriavali na interakciu medzi podnikom a socioekonomickým systémom.

V osemdesiatych rokoch nastali určité zmeny v oblasti SZP, pozornosť prešla od

všestranného teoretizovania na empirický výskum zodpovedného podnikania organizácií.

Postupne začali vznikať rozličné alternatívne koncepcie. Patrí sem napríklad spoločenská

výkonnosť podnikania, teória stakeholderov, etika podnikania, verejná politika. Za

povšimnutie stojí definícia, ktorá zdôrazňuje stakeholderov: „Spoločenská zodpovednosť

podnikania je pojmom vyjadrujúcim záväzky firiem voči všetkým skupinám, z ktorých sa

skladá spoločnosť, a nielen voči ich akcionárom“ [4].

Podľa Zelenej knihy 2001 je SZP „dobrovoľné integrovanie sociálnych

a ekologických záujmov do každodenných firemných činností a interakcií s firemnými

stakeholdermi“ [5].

Súčasne definície spoločensky zodpovedného podnikania sa opierajú o všeobecné

etické princípy, ktorými sú nestrannosť, angažovanosť, aktívna spolupráca so

zainteresovanými subjektmi a transparentnosť, a zvyčajne sa vyznačujú týmito

spoločnými charakteristikami [4]:

1. Sú univerzálne. Platia pre všetky typy podnikania, nie iba pre niektoré.

2. Zdôrazňujú dobrovoľnosť. Spoločensky zodpovedné podnikanie by malo byť založené

na dobrovoľnom záväzku firiem a ich manažmentu podnikať spôsobom, ktorý v dobrom

slova zmysle prekračuje rámec legislatívnych ustanovení a povinností vyplývajúcich

z dodržiavania obchodných zmlúv.

3. Zameriavajú sa na aktívnu spoluprácu so zainteresovanými subjektami, tzv.

stakeholders. Pojmom zainteresované subjekty sa označujú všetky osoby, inštitúcie

a organizácie, ktoré môžu ovplyvniť činnosti organizácie, alebo naopak sú organizáciou

ovplyvňované. Keďže ide o kľúčový pojem v koncepcii zodpovedného podnikania,

budeme mu venovať viac priestoru v ďalšej časti textu.

4. Vyjadrujú záväzok prispievať k rozvoju kvality života. Kvalita života vyjadruje celkový

blahobyt jedincov žijúcich v spoločnosti. Predstavuje životné podmienky jednotlivcov, ich

možnosti kontrolovať zdroje, a zároveň subjektívne hodnotenie ich života.

5. Zdôrazňujú rozvoj, nie iba rast. Ekonomický rast sa dlho považoval za najdôležitejší

ukazovateľ ekonomického napredovania spoločnosti. Zvyčajne sa meria jednoduchými,

14

a tým aj robustnými mierami produktivity ekonomiky, ktoré môžu skresľovať skutočnosť.

Rozvoj na druhej strane súvisí s trvalou udržateľnosťou tvorby majetku.

6. Pomenúvajú tri oblasti, v ktorých sa zodpovedné podnikanie konkrétne prejavuje

V ekonomickej oblasti ide o sledovanie a vylepšovanie procesov, ktorými firma prispieva

k rozvoju ekonomického prostredia. V sociálnej o sledovanie negatívnych dopadov

a realizáciu pozitívnych aktivít firmy na sociálny systém. Environmentálna oblasť je najmä

o znižovaní negatívnych vplyvov firmy na životné prostredie.

1.2 Charakteristika SZP

Za základné ciele SZP možno považovať, [2]:

uspokojiť očakávania zákazníkov,

uspokojiť očakávania ostatných zainteresovaných strán,

krátkodobý zisk nahradiť dlhodobou prosperitou.

1.2.1 Piliere a oblasti SZP

Vnútorný štruktúru konceptu spoločensky zodpovedného podnikania tvoria

3 aspekty, ktoré definujú základné ciele a určujú smerovanie SZP.

Podľa [2] je SZP postavené na troch pilieroch:

ekonomickom,

sociálnom,

environmentálnom.

Ekonomická oblasť v poňatí SZP predstavuje [7]:

vypracovanie etického kódexu upravujúceho správanie firmy,

transparentnosť,

princípy dobrého riadenia,

protikorupčnú politiku,

ochranu duševného vlastníctva,

definovanie vzťahov k zákazníkom, k investorom a dodávateľom.

V sociálnej oblasti SZP zahrňuje [2]:

firemnú filantropiu,

15

rozvoj ľudského kapitálu so zreteľom na zdravie a bezpečnosť zamestnancov,

starostlivosť o vyvážený pracovný a osobný život zamestnancov,

rovnaké príležitosti,

dodržiavanie ľudských práv na pracovisku,

zákaz detskej práce,

transparentnosť,

trvalý dialóg a spoluprácu so stakeholders.

Environmentálna oblasť je zameraná na [2]:

vytvorenie ekologickej politiky podniku,

ekologickú výrobu, produkty a služby,

ochranu prírodných zdrojov,

aktivitu smerujúcu k znižovaniu negatívnych dopadov na životné prostredie.

Niektorí autori vo svojich publikáciách rozlišujú v oblasti SZP štyri základné

stupne, ktoré vychádzajú jeden z druhého, obr. 1.

Znázornenie SZP v hierarchii má zdôrazniť hlavnú úlohu ekonomickej stránky

firmy a hierarchiu jednotlivých aspektov SZP. Zdôrazňuje tiež dôležitosť prístupu

stakeholders a morálneho manažmentu. V rámci tohto modelu nejde o zhodnotenie vzťahu

a záujmu o zisk a etiku, ale o zhodnotenie rozsahu a miery zodpovednosti podniku k sebe

samému a k okoliu. Podľa tohto modelu by od ekonomickej a legislatívnej oblasti, ktorá je

základom fungovania každého podniku, mal podnik k svojmu okoliu rozvíjať i etickú

a filantropickú dimenziu. Spoločenskú zodpovednosť firiem možno definovať aj ako

záväzok firiem správať sa zodpovedne k prostrediu i spoločnosti, v ktorom podnikajú, [2].

Možno povedať, že v praxi SZP znamená, že zodpovedná firma sa dobrovoľne stará

o svojich zamestnancov, vytvára si dobré vzťahy s obchodnými partnermi, podporuje

región, v ktorom pôsobí a dohliada na minimalizáciu negatívnych dopadov na životné

prostredie, [2].

16

Obr. 1 Carollova pyramída spoločenskej zodpovednosti [6]

SZP je zameraná na 5 prioritných oblastí [3]:

ľudské práva,

práva zamestnancov,

dodávateľské vzťahy,

ochrana životného prostredia,

komunitná angažovanosť.

Zodpovedné správanie sa firmy v rámci SZP môžeme rozdeliť do štyroch

oblastí [8]:

trh,

pracovné prostredie,

miestna komunita,

životné prostredia.

17

1.2.2 Teória stakeholders

Teória participujúcich skupín je založená na stanovisku, že podnikateľská

organizácia má širšiu zodpovednosť ako len voči svojím vlastníkom. Dlhú dobu, hlavne

v 70. a 80. rokoch 20. storočia, bol uznávaný opačný názor, ktorého hlavným

predstaviteľom bol významný americký ekonóm Milton Friedman, podľa ktorého existuje

len jedna spoločenská zodpovednosť podnikania, ktorou je vytváranie maximálneho zisku

pre vlastníkov v rámci platnej legislatívy. Z toho vyplýva, že zisk ako jediný zmysel

podnikania nie je zlučiteľný s aplikovaním morálnych noriem. V súčasnosti, keď sa

zvyšuje tlak na SZP, je takýto prístup považovaný za prekonaný. Podnik pri svojej činnosti

musí zohľadňovať i ďalšie subjekty, ktoré sú s vývojom podniku spojené, [2].

Pojem stakeholders označuje skupinu tých, ktorí majú záujem na činnosti podniku.

Sú to organizácie či skupiny jednotlivcov, ktoré majú vplyv na činnosť podniku, alebo sú

jeho činnosťou nejako zasiahnutý, v súčasnosti sú označovaný ako skupiny participujúce

na podnikaní alebo zainteresované subjekty na podnikaní, [2].

Primárne zainteresované skupiny a ich očakávania sú uvedené v tab. 1.

Tab. 1 Primárne záujmové skupiny a ich očakávania [1]

ZÁUJMOVÉ SKUPINY A ICH OČAKÁVANIA

Záujmová skupina Primárne očakávania Sekundárne očakávania

Vlastníci Finančný obrat Dodatočný profit

Zamestnanci Mzda Pracovné ocenenie

Vzdelávanie

Zákazníci Dobrá ponuka

Servis Kvalita

Veritelia Kreditné ocenenie Bezpečnosť

Dodávatelia Platba Dlhotrvajúce kontakty

Spoločnosť Istota, bezpečnosť Podpora spoločnosti

Vláda Podpora, súhlas Zlepšenie konkurencie

V širšom poňatí sa k stakeholderom zahrňujú aj konkurenti, média, odbory,

obchodné asociácie, medzinárodné organizácie a široká verejnosť.

Táto teória zdôrazňuje záujmy všetkých zainteresovaných skupín podnikania, ktoré

majú často protichodné názory. Podnik by si mal preto učiť kľúčových stakeholderov, a na

základe toho implementovať SZP, [2].

18

1.2.3 Spoločensky zodpovedné investovanie

S nárastom záujmu o SZP vzrástol takisto aj záujem o spoločensky zodpovedné

investovanie (socially responsible investment – SRI). Termín SRI je používaný pre

investičné rozhodovanie, ktoré kombinuje finančné faktory s faktormi sociálnymi,

environmentálnymi a etickými. Kritéria spoločenskej zodpovednosti znamenajú pre

investorov garanciu bezpečnosti a dlhodobej udržateľnosti firmy. Schopnosť firmy

reagovať na environmentálne a sociálne otázky je tiež indikátorom jej vyspelosti

a kvalitného manažmentu. Investície do spoločensky zodpovedných firiem sú považované

za menej rizikové a schopné nadpriemerného zhodnotenia. K rastu SRI výrazne prispieva

nárast počtu penzijných fondov, pre ktoré sú hľadiská dlhodobej udržateľnosti firmy

zásadné. V niektorých členských štátoch EÚ bola prijatá legislatíva vyžadujúca po

penzijných fondoch zverejnenie informácií o tom, akým spôsobom zohľadňujú

environmentálne, etické a sociálne otázky pri svojich investičných rozhodnutiach. Podľa

analytikov sa bude zvyšovať tlak na firmy, aby prijali svoju spoločenskú zodpovednosť

a boli schopné v tejto oblasti predložiť kvalitné a konzistentné údaje, [7].

1.2 Implementácia SZP do podniku a jej zdôvodnenie

Uvedený spôsob implementácie je uvedený v [8], ktorej vydanie iniciovalo

združenie Business Leaders Forum v Českej republike.

Pri zavádzaní SZP je dôležité postupovať systematicky a s ohľadom na:

poslanie podniku,

firemnú kultúru,

predmet a odbor podnikania

obchodnú stratégiu,

environmentálny profil,

profil rizika,

prevádzkové podmienky.

Pri implementovaní SZP ako nového nástroja riadenia sa vychádza zo všeobecného

modelu riadenia a princípu neustáleho zlepšovania, ktoré charakterizuje Demingov model

riadenia (obr. 2). Demingov model kľúčových prvkov je základom riadenia firmy,

19

výrobných a finančných procesov, riadenia ľudských zdrojov, marketingu, uplatnil sa aj

v oblasti riadenia kvality a environmentu.

Obr. 2 Modifikovaný Demingov cyklus 10 krokov implementácie stratégie systému SZP [8]

Na implementáciu spoločenskej zodpovednosti existujú 2 medzinárodné normy

ISO 26000:2008 a SA 8000:2001 Social Acountability International (Spoločenská

zodpovednosť), podľa ktorej je možné implementovaný systém spoločenskej

zodpovednosti certifikovať. Čiastkové normy, ktoré sa týkajú niektorých oblastí

spoločenskej zodpovednosti ISO 9001 (QMS), ISO 14001 (EMS) a OHSAS 18001

(HSMS) [9].

Medzinárodná norma ISO 26000:2008 sa skladá zo siedmich základných tém

[9]:

Organizácia a manažment.

Ľudské práva.

Pracovné podmienky.

Životné prostredie.

Korektné podnikanie.

Starostlivosť o spotrebiteľov.

Zapojenie a rozvoj miestnych komunít.

20

Prínosy spoločensky zodpovedného podnikania [10]:

Umožňuje manažovať riziká: SZP umožňuje firme manažovať riziká v oblasti

reputácie, uznania značky a dôvery, na ktorých podnikanie postupne viac a viac závisí

a poškodenie, ktorých môže firme spôsobiť veľké finančné straty.

Pomáha zvyšovať zisky: Silná angažovanosť firmy môže mať pozitívny dopad na

správanie spotrebiteľov, čo môže zvýšiť príjmy a zlepšiť jej finančné výsledky.

Pomáha znižovať náklady: Implementácia praktík SZP môže okrem zníženia nákladov

viesť aj k vyššej produktivite a vyššej kvalite.

Podporuje inováciu.

Pomáha firmám udržať si legitimitu.

Pomáha pri budovaní dôvery a značky: Vyššia uvedomelosť verejnosti o pozitívnom

dopade, ktorý má firma na komunity a prostredie, môže zvýšiť dôveru a lojálnosť

zákazníkov voči firme.

Umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov: Vysoký profil firmy jej môže pomôcť

udržať kvalitných a motivovaných zamestnancov, čo výrazne znižuje výdavky spojené

s výberom, tréningom a fluktuáciou zamestnancov.

Zvyšuje príťažlivosť pre investorov.

Zvýšenie reputácie a kredibility medzi stakeholdermi môže slúžiť ako konkurenčná

výhoda.

Lokálna angažovanosť podniku a vytvorenie pozitívnych vzťahov s miestnou

komunitou môže zvýšiť integráciu pobočiek nadnárodných spoločností do miestnych

trhov.

Prekážky uvedenia spoločensky zodpovedného podnikania do praxe [10]:

Ak je hlavným cieľom podnikania zisk, potom hlavnou zodpovednosťou podniku voči

akcionárom je tvorba maximálneho zisku.

Spoločenská zodpovednosť ide na úkor finančných výsledkov.

Konkurenčné znevýhodnenie.

Nedostatok informácií, zdrojov a schopností zaviesť princípy SZP do podnikovej

praxe.

Nejasné normy a kódexy môžu vyústiť do konfliktu priorít.

Nedostatočná podpora a spolupráca zo strany štátu, verejnej správy a iných

subjektov, t.j. všetkých sektorov spoločnosti.

21

1.3 Spoločensky zodpovedné podnikanie spoločnosti Royal, a.s.

Spoločnosť ROYAL, a.s. si uvedomuje zodpovednosť za svoju podnikateľskú

činnosť vo vzťahu k spoločnosti a k životnému prostrediu. Ako dôsledok uvedomenia si

zodpovednosti podnik uplatňuje koncepciu spoločensky zodpovedného podnikania (SZP).

Princípy SZP spoločnosť uplatňuje na základe normy ISO 26 000 Návod na spoločenskú

zodpovednosť a na základe certifikovaných noriem ISO 9001 (QMS), ISO 14001 (EMS)

a OHSAS 18001 (HSMS), ktoré sa čiastočne dotýkajú niektorých oblastí spoločenskej

zodpovednosti.

Za základné ciele v oblasti SZP si spoločnosť vytýčila:

uspokojiť očakávania zákazníkov,

uspokojiť očakávania ostatných zainteresovaných strán,

krátkodobý zisk nahradiť dlhodobou prosperitou,

upovedomenie všetkých zamestnancov o koncepcii a filozofii uplatňovania SZP,

pri investičných rozhodnutiach brať do úvahy kritéria SZP a požiadavky

zainteresovaných subjektov.

Základné ciele spoločnosť dosiahne splnením čiastkových cieľov priradených

k jednotlivým oblastiam SZP.

Ciele v ekonomickej oblasti sú:

dodržiavanie etického kódexu upravujúceho správanie firmy,

uplatňovať transparentné správanie,

uplatňovať princípy dobrého riadenia,

uplatňovanie protikorupčnej politiky,

definovanie vzťahov k zákazníkom, k investorom a dodávateľom (prednostne

spolupráca so subjektmi so SZP)

ponuka automobilu s nižšou cenou pre členov komunity (do vzdialenosti 35 km od sídla

výrobných hál s trvalým pobytom).

V sociálnej oblasti sú základnými cieľmi:

uplatňovať firemnú filantropiu (podpora nadaných študentov),

podporovať rozvoj ľudského kapitálu so zreteľom na zdravie a bezpečnosť

zamestnancov,

22

starostlivosť o vyvážený pracovný a osobný život zamestnancov (príspevky na kultúrne

aktivity),

uplatňovanie princípu rovnakých príležitostí,

dodržiavanie transparentnosti,

uskutočňovať trvalý dialóg a aktívne podporovať spoluprácu so stakeholders.

Environmentálna oblasť je zameraná na plnenie nasledovných cieľov:

uplatňovanie ekologickej politiky podniku,

podpora a rozvoj ekologickej výroby a produktu,

ochrana prírodných zdrojov,

realizácia aktivít smerujúcich k znižovaniu negatívnych dopadov na životné prostredie

(využívanie „environmentálnych“ technológií, výroba automobilov s nízkou produkciou

splodín)

Ciele a oblasti SZP sú uplatňované pri formulácii a tvorbe strategického plánu

a funkčných stratégií, v organizácii je za koncepciu SZP zodpovedný manažment útvaru

odbytu, ktorý vyhodnocuje prínos koncepcie pre spoločnosť v nasledovných oblastiach:

Umožňuje manažovať riziká: SZP umožňuje firme manažovať riziká v oblasti

reputácie, uznania značky a dôvery, na ktorých podnikanie závisí a poškodenie, ktorých

môže firme spôsobiť veľké finančné straty.

Pomáha zvyšovať zisky: Silná angažovanosť firmy má pozitívny dopad

na správanie spotrebiteľov, čo zvyšuje príjmy a zlepšuje finančné výsledky.

Pomáha znižovať náklady: Implementácia SZP okrem zníženia nákladov viedla aj

k vyššej produktivite a vyššej kvalite.

Podporuje inováciu.

Pomáha pri budovaní dôvery a značky

Umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov

Zvyšuje príťažlivosť pre investorov.

Zvyšuje reputáciu medzi stakeholdermi.

23

2 PROFIL SPOLOČNOSTI

Spoločnosť Royal, a.s. je celosvetovým dodávateľom osobných a úžitkových

automobilov s viac ako 50 ročnou tradíciou s výrobnými závodmi v troch európskych

štátoch. Produktové portfólio spoločnosti okrem klasických mestských automobilov zahŕňa

výrobu a vývoj crossoverov, automobilov s pohonom 4x4, rodinných a športových

automobilov či najnovšie aj tzv. E - automobily, teda automobily s hybridným pohonom

respektíve automobily s čisto elektrickým pohonom.

Spoločnosť Royal, a.s. sa okrem montovania konečných automobilov vo svojej montážnej

hale v Dubnici na Váhom orientuje aj na výrobu vlastných prevodoviek, príslušenstva,

káblových zväzkov, lisovaniu a následnej povrchovej úprave kovov vo výrobných

závodoch v českom Brne a maďarskej Tatabányí.

Najdôležitejšími hodnotami spoločnosti je spokojnosť svojich zákazníkov, ktorú dokáže

plniť vďaka dnes už svetoznámej kvalite svojich automobilov a neustálej inovácií, vďaka

najnovším strojom, zariadeniam, technológiám, zaužívaným moderným koncepciám

riadenia vo všetkých troch výrobných prevádzkach.

Medzi najväčšie pridané hodnoty automobilky patrí už desaťročia individuálny prístup ku

každému zákazníkovi, ktorý si výbavu automobilu doslova „vyskladá“ podľa vlastných

predstáv. Z toho dôvodu si automobilka drží minimálne skladové zásoby, výroba

automobilu sa začína realizovať až po konkrétnej objednávke.

V nasledovnej tabuľke sú znázornené hlavné zložky majetku firmy:

Tab. 2 Zloženie majetku

Položky majetku 2008 2009 2010 Majetok spolu 22 744 900 24 597 700 27 247 600 neobežný majetok 13 606 800 15 454 400 16 124 200 obežný majetok 9 047 800 10 056 800 11 034 000 časové rozlíšenie aktív

90 300 86 500 89 400

Celkový kapitál 22 744 900 24 597 700 27 247 600 vlastný kapitál 6 723 400 8 902 000 11 895 200 záväzky 16 014 100 15 683 200 15 344 300 časové rozlíšenie pasív

7 400 12 500 8 100

Z tabuľky vidno, že rastie objem majetku firmy. Je to hlavne v dôsledku

investičnej aktivity firmy pre jej podnikateľské účely. Najväčšou mierou na štruktúre

podniku sa podieľa neobežný majetok ktorý v priebehu rokov 2008 až 2010 rastie. Obežný

24

majetok, rastie len pomaly čo súvisí s pomalým rastom firemných zásob. časové rozlíšenie

aktív predstavujú náklady budúcich období.

Pri pasívach je dôležitý celkový podiel vlastného a cudzieho kapitálu vloženého do

podnikania. Čo sa týka vlastného kapitálu bol zaznamenaný rast a na druhej strane bol

zaznamenaný mierny pokles záväzkov čo predstavuje zlepšujúce sa financovanie firmy

a zlepšenú finančnú stabilitu.

Graf č.1: Grafické vyjadrenie hlavných zložiek aktív v jednotlivých rokoch

Graf č.2: Grafické vyjadrenie hlavných zložiek pasív v jednotlivých rokoch Likvidita podniku

Tab. 3 Ukazovatele likvidity

Položka 2008 2009 2010 Pohotová likvidita 0,3 0,34 0,39 Bežná likvidita 1,16 1,18 1,22 Celková likvidita 1,93 2,01 2,1

25

Ukazovatele likvidity vypovedajú dobrej schopnosti podniku uhradiť záväzky.

Všetky hodnoty likvidity vykazujú prijateľné hodnoty. Podnik viaže na euro krátkodobých

záväzkov 39 centov vysokolikvidného majetku (finančné účty) v roku 2010. Pritom

odporúčané je 20 až 60 centov. Podobne dobré výsledky dosahujú aj ostatné likvidity.

Graf č.3: Grafické likvidity

Obratovosť podniku

Tab. 4 Ukazovatele obratu

Položka 2008 2009 2010 Doba obrat aktív 248,91 234,65 233,15 Doba obratu zásob 27,87 35,32 43,52 Doba inkasa pohľadávok

103,4 108,6 124,1

Doba splácania záväzkov

85,14 88,56 98,39

Ukazovatele aktivity umožňujú vyjadriť, kvantifikovať, a teda i analyzovať, ako

účinne podnik využíva svoj majetok. Ukazovateľ obrat aktív vyjadruje koľkokrát sa aktíva

obrátia za rok. Doba obratu zásob vypovedá koľko dní trvá jedna obrátka zásob v dňoch.

V našom podniku sa doba obrátky zásob medziročne predlžuje. Doba inkasa pohľadávok

je analogická a vyjadruje koľko dní v priemere trvá, kým od vzniku nároku na platbu dôjde

k inkasu. Príliš veľký rozdiel medzi dobou splatnosti záväzkov a dobou inkasa pohľadávok

vypovedá o nekonsolidovaných hospodárskych vzťahoch a za určitých okolností môže

spôsobiť spomalenie či dokonca stagnáciu peňažných tokov v ekonomike.

.

26

0

50

100

150

200

250

300

2008 2009 2010

Doba obrat aktív

Doba obratu zásob

Graf č.4: Doba obratu majetku a zásob

Graf č.5: Doba inkasa pohľadávok a splácania záväzkov

Zadlženosť podniku

Tab. 5 Zadlženosť podniku

Položka 2008 2009 2010 Celková zadlženosť 70,5 63,8 56,3 Miera samostatnosti 29,5 36,2 43,7 Úverová zadlženosť 22,38 19,34 18,22

Ukazovatele zadlženosti prezentujú prijateľnú úroveň zadlženosti podniku.

Zadlženosť podniku tvorí menej ako 2/3 zdrojov podniku. Úverová zadlženosť medziročne

klesá čo svedčí o priaznivom stave úverovej základne.

27

70,563,8

56,3

29,536,2

43,7

22,38 19,34 18,22

0

1020

30

40

5060

70

80

2008 2009 2010

Celková zadlženosť

Miera samostatnosti

Úverová zadlženosť

Graf č.6: Ukazovatele zadlženosti

Rentabilita podniku

Tab.6 Rentabilita podniku

Položka 2008 2009 2010 ROI 0,451 0,419 0,383 ROE 1,482 1,125 0,853 ROA 0,438 0,407 0,372 Rentabilita kapitálu ROI sa v sledovanom období znížila. Príčinou bol pravdepodobne

nižší rast zisku oproti rastu celkového kapitálu. Keďže dynamika ukazovateľa ROI je

vyššia ako ukazovateľa ROA, použitie cudzieho kapitálu osožné.

28

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

1,4

1,6

2008 2009 2010

ROI

ROE

ROA

Graf č.7: Ukazovatele rentability

2.1 Podnikania, hlavné ciele a filozofia spoločnosti

Spoločnosť Royal, a.s. svoju podnikateľskú činnosť zameriava na kúpu prvotných

surovín a ich následného spracovania, na kúpu dielcov a súčiastok od výhradných

dodávateľov, následnej montáži konečného produktu, automobilu, v montážnej hale za

účelom predaja automobilu zákazníkovi cez distribučný kanál, teda autorizovaných

predajcov. Hlavnou výrobnou činnosťou spoločnosti je vývoj a návrh automobilov,

výroba karosérie obrábaním, rezaním, strihaním, tvarovaním, zváraním, lakovaním, výroba

motorov a prevodoviek a celková montáž automobilov. Pri prezentácií svojich

automobilov spoločnosť využíva intenzívny marketing a reklamnú činnosť.

Hlavnými cieľmi sú:

zavedenie automobilu nižšej strednej triedy LoveMate na celosvetový trh

dosiahnutie prvenstva v predajnosti automobilov na európskom trhu v nižšej

strednej triede

udržanie si prvenstva v predaji automobilov strednej triedy na európskom trhu

29

zvýšiť podiel predajnosti na ruskom trhu zo súčasných 8.89% na viac ako 15%

prerazenie na čínsky trh

zníženie emisií všetkých vozidiel v portfóliu o minimálne 8%

naďalej znižovať spotrebu paliva vo všetkých typoch motorov – dobehnúť

konkurenciu

pokračovať v projekte E – automobil

Vďaka zavedeniu filozofie, koncepcie Lean production do výrobných závodov spoločnosti

Royal, a.s., spoločnosť garantuje svojím zákazníkom vysokokvalitné automobily za

prijateľnú a zodpovedajúcu cenu, dodanie automobilu s presne zadanými požiadavkami

v presne stanovenom čase. Zároveň sa filozofia firmy zameriava aj smerom k

zamestnancom, u ktorých spoločnosť podporuje zvyšovanie kvalifikácie, disciplíny a

odmeňovania, čím sa celkovo zvyšuje kvalita pracovného prostredia.

2.2 Rozhodujúce faktory úspechu

Pretrvávajúca finančno–hospodárska kríza, nestabilita trhov, neustály prepad

spoločnej európskej meny, znižujúci sa dopyt po nových automobiloch. Automobilový

priemysel je v ťažkej situácií, v ktorej dokážu uspieť len tí najsilnejší. Spoločnosť Royal,

a.s. vďaka dlhoročnej tradícií, vysokej kvalite automobilov, moderným strojom

a technológiám, zavedeniu štíhlej výroby, nízkymi medzi výrobnými zásobami, neustálym

inováciám a individuálnym prístupom k zákazníkom si dokázala udržať svoje postavenie

na trhu. Objem predaných automobilov dokonca mierne vzrástol.

Hlavnými faktormi úspechu spoločnosti Royal a.s., sú:

dlhoročná história a skúsenosti v automobilovom priemysle

pôsobenie na troch svetových kontinentoch (Európa, Amerika, časť Ázie)

široké portfólio automobilov

vysoká kvalita automobilov

individuálny prístup k zákazníkovi

neustály vývoj automobilov

koncepcia lean production

nízke medzi výrobné zásoby

rýchlosť vybavovania prípadných reklamácií

30

prijateľná cena

Významným faktorom pri zvyšovaní konkurencieschopnosti v oblasti výroby automobilov

je kvalitný a rokmi overený výrobný postup. Technologický postup výroby našich

automobilov je veľmi zložitý a časovo náročný, preto u praktických dôvodov uvedieme iba

zjednodušený technologický postup výroby automobilov spoločnosti Royal a.s.

Technologický postup výroby automobilu spoločnosti Royal pozostáva z nasledujúcich

operácií:

1. Navrhovanie automobilov a technická príprava výroby, vykonávaná v hlavnom

sídle spoločnosti Royal, Dubnica nad Váhom, Slovensko

2. Výroba karosérie, vykonávaná vo výrobnom závode v Dubnici nad Váhom

a pozostáva z nasledujúcich operácií:

Procesy delenia materiálov

Procesy spájania materiálov

Procesy tvarovania materiálov a polovýrobkov

Procesy zmeny fyzikálno-chemických vlastností materiálov

Dokončovacie úpravy

3. Výroba spaľovacích motorov a prevodoviek vo výrobnom závode v Brne, Česká

republika

4. Výroba káblových zväzkov vo výrobnom závode v Tatabányí, Maďarská

republika

5. Konečná montáž automobilov spoločnosti Royal a.s. vo výrobnom závode

v Dubnici nad Váhom, Slovenská republika

31

3 VÍZIA SPOLOČNOSTI

Spoločnosť Royal, a.s. je súkromne financovaný podnik zameraný na vývoj,

výrobu, montáž a predaj automobilov. Víziou je trvalé zlepšovanie vo všetkých činnostiach

a na všetkých úrovniach podniku prostredníctvom investovania, participácii všetkých

zamestnancov na dosiahnutí cieľov a koncepciou Lean production. Víziou je aj stať sa

najuznávanejšou a najrešpektovanejšou nadnárodnou automobilovou spoločnosťou

v Európe a Amerike a expandovať na čínsky trh. To sa budeme snažiť dosiahnuť pomocou:

kvalitných, environmentálne vhodných a bezpečnostne spôsobilých produktov,

intenzívnym podporovaním výskumu a vývoja,

individuálneho prístupu a starostlivosti o zákazníka,

kvalitou pracovného prostredia a starostlivosťou o zamestnancov,

investícii do najnovších technológii,

moderným dizajnom a kvalitou prevedenia výrobkov,

koncepciou Lean production,

nového typu automobilu nižšej strednej triedy s názvom LoveMate.

Spoluprácou so zákazníkmi, zamestnancami a dodávateľmi sa snažíme dosiahnuť

popredné miesto v kvalite a hodnote pre zákazníka a predstavovať pre neho silného

partnera, ktorý dokáže vyhovieť jeho súčasným, ale aj budúcim požiadavkám kedykoľvek

a kdekoľvek.

32

4 SEGMENTY TRHU – POPIS JEDNOTLIVÝCH SEGMENTOV A ICH

DÔLEŽITOSŤ

Spoločnosť Royal, a.s. je celosvetovým dodávateľom osobných a úžitkových

automobilov. V súčasnosti spoločnosť pôsobí v 37 krajinách a zamestnáva spolu viac ako

7000 zamestnancov. Z dôvodu vysokej konkurencie na svetovom trhu a nestálej finančno

hospodárskej situácie vo svete ješ potrebné neustále inovovanie a prispôsobovanie sa

požiadavkám zákazníkov, teda aktualizovať portfólio vyrábaných produktov spoločnosti:

Genius : Ide o vlajkovú loď spoločnosti Royal. Jedná sa o sedan strednej triedy, ktorý je

charakteristický päťmiestnou karosériou, s pevnou strechou a stupňovitou zadnou časťou.

Má štvoro bočných dverí a v zadnej časti veko siahajúce až k streche. Automobil je vhodný

pre rodinu i biznis, predstavuje ideálnu voľbu pre manažérov vyžadujúcich bezpečnú

a komfortnú jazdu, ktorí zároveň nepohrdnú sofistikovanými technológiami. Tento

automobil vyrábame aj vo verzii Combi.

Core : Ide o športové úžitkové vozidlo, ktoré je priestranné a zároveň komfortné

s vynikajúcimi jazdnými vlastnosťami. Je určený pre zákazníkov, ktorí dbajú na

bezpečnosť svojej rodiny, majú radi vyšší posed za volantom a radi odbočia z nudných

asfaltových ciest.

Insane : Je vysoko-výkonný luxusný automobil Grand tourer určený pre jazdu na dlhé

vzdialenosti. Ide o 2-dverové kupé, buď s dvomi sedadlami alebo 2+2 usporiadaním

sedadiel s motorom vpredu. Je určený pre ľudí, ktorí majú radi adrenalín, rýchlu jazdu

a zároveň luxus a bezpečnosť.

Artimed : Ide o úžitkové vozidlo do 3,5 tony s dostatočnou úžitkovou plochou pre biznis

ale aj osobné využitie. Skrátka vynikajúci pomocník pre všetko.

E – automobily : Od roku 2009 spoločnosť Royal, a.s. vyrába všetky svoje modely aj

v hybridnej prevedení.

33

4.1 Identifikácia SPJ prostredníctvom matice trh/výrobok

4.1.1 Zákazníci

Zákazníci na ktorých sa spoločnosť Royal, a.s. zameriava sa delia do dvoch

základných skupín:

veľkoodberatelia – predaj výrobkov spoločnosti Royal, a.s. zabezpečujú

spoločnosti zaoberajúce sa predajom automobilov a to konkrétne na území USA

spoločnosť BUMI, ktorá okrem automobilov značky Royal predáva taktiež značky

Toyota, Jaguar a Volkswagen. Spoločnosť pôsobí na trhu od roku 1998.

Predajnosť áut spoločnosti Royal, a.s. na ázijskom trhu zabezpečuje spoločnosť

PANG DA, ktorá na tomto trhu pôsobí už od roku 1995 a zastrešuje 43 domácich

značiek osobných a nákladných automobilov, 15 značiek amerických osobných

automobilov a 9 značiek osobných automobilov z teritória Európa.

Európsky trh zastrešuje spoločnosť LAI CAR.

jednotlivci – spoločnosť Royal, a.s. okrem vyššie spomenutých veľkoodberateľov

predáva svoje automobily aj jednotlivcom. Ako príklad môžeme spomenúť predaj

14tich špeciálne upravených obrnených vozidiel CORE pre americkú vládu.

4.1.2 Technológie

Spoločnosť Royal, a.s. patrí medzi popredných výrobcov vo svojom odvetví aj

vďaka tomu, že technický pracovníci spoločnosti neustále sledujú vývoj technológii vo

svete. Spoločnosť je známa vysokými investíciami do najnovších technológií, čím si

zabezpečuje konkurencieschopnosť, kvalitu, spoľahlivosť a neustále zlepšovanie svojich

výrobkov. Netreba zabudnúť ani na výrobný personál, ktorý sa pravidelne zúčastňuje

školení pre neustále zlepšovanie ich kvalifikácie.

Zložitosť finálneho výrobku si vyžaduje aj množstvo vstupných materiálov. A to

z domáceho ale aj zahraničného trhu. Pri svojej výrobe spoločnosť využíva napríklad tieto

materiály :

pozinkované plechy,

polyméry,

tlmiace materiály ako napríklad penový hliník,

sklo,

34

biela liatina,

prírodné materiály.

4.1.3 Distribučné kanály

Distribúciu zastrešuje v spoločnosti Royal, a.s. oddelenie logistiky. Dodávanie

vstupných materiálov zabezpečujú dodávatelia, medzi najvýznamnejších patri napríklad

U.S. Steel Košice, Delta Electronics (Slovakia) s.r.o. , Vetropack Nemšová, Metador

Púchov a iné. Nakoľko spoločnosť dlhodobo spolupracuje s veľkoodberateľmi na

americkom, ázijskom a európskom trhu na základe zmlúv, pričom v týchto zmluvách sú

zaistené aj preprava poskytovaná dodávateľom. Oddelenie logistiky spoločnosti sa stará

pri vstupných materiáloch len o vyskladanie a uskladnenie.

Expandovanie vyrobených výrobkov úzko súvisí s rozdelením zákazníkov na

veľkoodberateľov a jednotlivcov.

veľkoodberatelia – pri uzatváraní zmlúv sa spoločnosť Royal, a.s. snaží aby si

odberateľ zabezpečil dopravu vo vlastnej réžii. Ak sa to spoločnosti nepodarí,

spolupracuje s prepravnými spoločnosťami.

jednotlivci – jednotlivcom zabezpečujeme dopravu prostredníctvom špedičných

firiem.

4.1.4 Geografické aspekty

Spoločnosť Royal, a.s má hlavné sídlo na západnom Slovensku v meste Dubnica

nad Váhom. Hlavným faktorom pri rozhodovaní umiestnenia hlavného sídla a výrobného

závodu je dlhá tradícia mesta vo výrobe ťažkej zbrojárskej techniky s čím súvisí množstvo

kvalifikovanej pracovnej sily. Rovnako dôležitá bola dostupnosť mesta na hlavnú

dopravnú tepnu štátu, či vhodné priestory na vybudovanie závodu a podmienka

ministerstva hospodárstva neumiestniť dve automobilky v okruhu 50 kilometrov, čo mesto

Dubnica nad Váhom spĺňala. Predstaviteľom spoločnosti Royal, a.s. sa podarilo vybaviť

výhodné dotácie od ministerstva hospodárstva pre rozvoj podniku a daňové úľavy až do

roku 2014. Spoločnosť je významný a najväčším zamestnávateľom v regióne, ktorý

pomohol znížiť nezamestnanosť v regióne pod hranicu 3%.

35

4.1.5 Sociálny program

Pracovnoprávny vzťah neznamená len povinnosti, či práva súvisiace s

bezprostredným výkonom práce, ale zamestnancom prináša aj určité výhody, ktoré sú

súčasťou podnikovej sociálnej politiky. Sociálna politika spoločnosti Royal, a.s. zahŕňa

starostlivosť o pracovné prostredie aj z hľadiska vytvárania primeraných sociálnych,

estetických a hygienických podmienok. Sociálna politika firmy zahŕňa tvorbu priaznivých

pracovných podmienok a plnenia zamestnávateľského subjektu vo vzťahu k vlastným

zamestnancov, ale aj rodinným príslušníkom. Poskytovanie nadštandardných sociálnych

výhod vplýva aj na imidž firmy navonok a je určitou konkurenčnou výhodou.

Royal, a.s. zamestnáva vysoko kvalifikovaných, zodpovedných a tvorivých

zamestnancov všetkých vekových kategórii, ktorým ponúka:

školenia a vzdelávacie programy,

závodná jedáleň,

bezplatný pitný režim,

automaty na nápoje a občerstvenie,

vianočné večierky a firemné akcie,

podpora teambuildingu (športové aktivity, opekačky a pod.),

pracovné oblečenie s logom spoločnosti,

podpora a odmeňovanie darcovstva krvi.

V zmysle zásad a čerpania sociálneho fondu je rozsah čerpania určený na

nasledovné účely: vstupenky na kultúrne a športové podujatia aj pre rodinných

príslušníkov, poplatky za využívanie rôznych športových zariadení pri aktívnom

športovaní, poplatky za využívanie zariadení pasívnej regenerácie.

4.1.6 Základné problémy

Výroba osobných a úžitkových automobilov je celosezónne odvetvie, ktorého

najväčšími problémami sú pokles globálnej ekonomiky (zníženie kúpyschopnosti

obyvateľstva) z čoho vyplývajú nadmerné produkčné kapacity. Zníženie kúpyschopnosti

obyvateľstva chce spoločnosť Royal, a.s. kompenzovať prienikom na čínsky trh a zvýšenie

tržieb na ruskom trhu. Výrobné podniky vo všeobecnosti sú ohrozované napríklad

plynovou krízou ako v roku 2009 , kedy spoločnosť Royal, a.s. musela svoj výrobný závod

v Dubnici nad Váhom odstaviť od výroby na celých 12 dní z dôvodu obmedzenia prítoku

36

plynu vládou Slovenskej republiky. Nakoľko si automobilový priemysel vyžaduje pri

výrobe svojich produktov nemalé náklady do energií, spoločnosť sa snaží problém

s energetickou náročnosťou riešiť pomocou zvyšovania rozvoja obnoviteľných zdrojov

energie a investíciami do nových, energeticky menej náročných technológií.

4.2 Kontrolný zoznam informácií

4.2.1 Zoznam produktov

Spoločnosť Royal, a.s. sa zaoberá výrobu širokého sortimentu automobilov, ktorý

je možné rozčleniť do nasledovných tried automobilov:

Stredná trieda:

Genius :

a. Sedan :

benzínový dieslový

1,4 TSI/90KW

1,8 TSI/105KW

2,0 TSI/132KW

1,6 TDI/77KW

2,0 TDI/110KW

2,5 TDI/130KW

b. Combi :

benzínový

dieslový

1,4 TSI/90KW

1,8 TSI/105KW

2,0 TSI/132KW

1,6 TDI/77KW

2,0 TDI/110KW

2,5 TDI/130KW

Core :

benzínový dieslový

2,0 TSI/132KW 2,5 TDI/130KW

Športový automobil :

Insane :

benzínový

2,0 TSI/132KW

2,0 TSI-RS/155KW

2,5 TSI-RS/186KW

37

trieda VAN :

Artimed

benzínový dieslový

2,0 TSI/132KW

2,5 TDI/130KW

38

Všetky modely áut spoločnosti Royal, a.s. sa vyhotovujú aj s možnosťou

hybridného motora a aj s voľbou medzi manuálnou a automatickou prevodovkou.

4.2.2 Tržby

Tržby za jednotlivé typy automobilov, ktoré podnik vyrába za obdobie 2008 až

20010 sú uvedené v tisícoch eurách v nasledujúcej tabuľke.

Tab. 7 Prehľad tržieb

Typ automobilu r. 2008 r. 2009 r. 2010

Genius sedan 31686 31953 32464

Genius combi 10563 12651 13821

Core 18777 16935 16239

Insane 9388 10468 11619

Artimed 23471 22669 22047

Spolu 93 885 94 676 96 190

V nasledujúcom grafe sú zobrazené jednotlivé tipy automobilov, podľa ich

dôležitosti na podiele na tržbách.

Graf č.8: Podiel jednotlivých produktov na tržbách

Ako možno vidieť v tabuľkovom zobrazení tržieb, v sledovaných rokoch celkové

tržby jednotlivých produktov mierne narastali. Podnik by sa mal preto snažiť, aby tento

39

nárast nestagnoval, naopak mal by si udržať rastúcu tendenciu tržieb, a to na základe

kvality výrobkov a ich dostatočnej propagácie.

Grafické znázornenie zobrazuje podiel jednotlivých automobilov na celkových

tržbách podniku. Ako možno v grafe vidieť, najviac sa na tržbách podieľa automobil typu

Genius v prevedení sedan a takisto aj úžitkový model Artimed. Keďže o tieto výrobky je

najväčší záujem, podnik by sa mal čo najviac orientovať práve na ne a rozširovať ešte viac

tento sortiment.

4.2.3 Podiel predaja produktov z pohľadu vývoja trhu

Spoločnosť uskutočňuje predaj svojich výrobkov v Európe, taktiež vyváža

produkciu na ďalšie dva kontinenty Ameriku a Áziu. Najväčší podiel predaja je

zaznamenaný v Európe, čím si podnik zabezpečuje stály podiel na európskom trhu. Vysoká

predajnosť je aj v Amerike. Podnik do ďalších rokov uvažuje o rozšírení svojho predaja na

ázijskom kontinente a to predovšetkým o zvýšení predaja v Rusku a expandovaním na

čínsky trh.

Graf č.9: Realizácia predaja automobilov za rok 2010

Hlavné zložky nákladov

Každá spoločnosť je nútená obetovať prostriedky na nákup surovín a materiálov,

získanie techniky a technológie, pracovníkov, cudzích zdrojov atď. Tieto náklady

predstavujú prevažne vstupy do podniku. Spoločnosť Royal, a.s. má stanovený spôsob,

ktorý používa na vyčíslenie jednotlivých nákladov a zložiek ceny pripadajúcich na

jednotku výkonu. Tento spôsob používa hlavne pri tvorbe ceny a slúži aj na porovnanie

určených nákladov s nákladmi konkurenčného výrobcu.

40

1. Priamy materiál

2. Priame mzdy

3. Ostatné priame náklady

4. Výrobná réžia

__________________________________

Vlastné náklady výroby

5. Správna réžia

__________________________________

Vlastné náklady výkonu

6. Odbytové náklady

__________________________________

Úplné vlastné náklady výkonu

Priamy materiál obsahuje všetky suroviny, základný materiál, nakupované

polotovary, či pomocný a ostatný materiál. Priame mzdy sú bezprostredne súvisiace s

uskutočňovaním výkonu. Sú to mzdy výrobných robotníkov za odpracovaný čas. K

ostatným priamym nákladom zaraďuje spoločnosť Royal, a.s. náklady na zákonné sociálne

poistenie, na technologické palivo, energiu, opotrebenie hmotného majetku, licencie,

patenty.

Výrobná réžia obsahuje náklady, ktoré nie sú zahrnuté v položke ostatné priame

náklady a patria sem náklady týkajúce sa výroby automobilov. Odbytové náklady sú

náklady na skladovanie, reklamu, propagáciu, predaj, expedíciu, či obaly a do správnej

réžie sa zahŕňajú náklady celého podniku, ktoré sa nezahrnuli do výrobnej (prevádzkovej)

réžie.

Ceny všetkých produktov sa neustále sledujú a ich cena sa reguluje v závislosti na

dopyte. Príčiny, ktoré donútia firmu znížiť cenu sú:

• nadbytočná kapacita výroby,

• klesajúci podiel na trhu.

K znižovaniu cien dochádza aj na úkor ceny za vstupné materiály, pretože ich cena

je ovplyvniteľná napríklad kurzovými zmenami alebo poklesom cien na svetových trhoch.

Príčiny, ktoré nútia firmu zvyšovať ceny sú:

• nadmerný dopyt,

• inflácia nákladov.

41

4.2.4 Výrobná kapacita

Všetky tri výrobné závody spoločnosti Royal, a.s. prešli v rokoch 2000 až 2004

rozsiahlymi inovatívnymi zmenami. Spoločnosť nahradila zastarale stroje, zariadenia,

technológie novšími a zaviedla najnovšie koncepcie riadenia výroby čo malo za následok

zvýšenie výrobnej kapacity spoločnosti o skoro 68%. Z toho dôvodu sú súčasné výrobné

kapacity plne dostačujúce. Výrobnú kapacitu by nemalo ohroziť ani začatie výroby nového

automobilu LoveMate, keďže projektový inžinieri s nárastom produkcie v rokoch 2000 až

2004 už počítali.

4.2.5 Organizačná štruktúra podniku

Obr.3 Organizačná štruktúra podniku

Manažment personálneho útvaru slúži na personálne plánovanie, analýzu práce, získanie

a výber vhodných zamestnancov, rozmiestňovaním a kariérou zamestnancov,

kvalifikačnou prípravou a rozvojom zamestnancov, hodnotením a motiváciou,

odmeňovaním či pracovným vzťahom medzi zamestnancami na pracovisku

42

Manažment útvaru výskumu a vývoja ktorý zabezpečuje neustály vývoj nových

technológií a produktov potrebných na uspokojovanie čoraz náročnejších potrieb svojho

zákazníka a tým udržiavať svoju vysokú konkurencieschopnosť.

Manažment útvaru nákupu - základnou funkciou útvaru nákupu podniku je efektívne

zabezpečenie predpokladaného priebehu základných, pomocných a obslužných výrobných

i nevýrobných procesov surovinami, materiálom, výrobkami i službami, a to v potrebnom

množstve, sortimente, kvalite, čase a na potrebnom mieste.

Manažment útvaru výroby, ktorý zabezpečuje transformáciu vstupov na požadovaný

výstup, a to vo všetkých troch výrobných závodoch spoločnosti. Pozostáva z vedúceho

útvaru konečnej montáže (Dubnica nad Váhom), vedúceho útvaru karosérie (Dubnica nad

Váhom), vedúceho útvaru spaľovacích motorov a prevodoviek (Brno) a vedúci útvaru

káblových zväzkov (Tatabánya).

Manažment útvaru odbytu, ktorý zabezpečuje stabilný a dlhodobý odbyt výrobkov

spoločnosti Royal a.s. na všetkých troch kontinentoch.

43

5 HODNOTOVÝ REŤAZEC

Hodnotový reťazec znamená podnikateľský systém. Tento termín je symbiózou

poznania, že len systematické skúmanie jednotlivých “hodnotových činností” môže viesť k

lepšiemu pochopeniu existujúcich či potenciálnych zdrojov výhod voči konkurencii [11].

Hodnotový reťazec spoločnosti Royal, a.s. sa skladá z dvoch základných činností:

- primárne aktivity

- sekundárne aktivity

1. primárne aktivity

a) Vstupná logistika

- určenie potreby materiálnych zdrojov,

- obstarávanie,

- preprava, príjem, distribúcia, skladovanie, riadenie zásob,

- príprava zásob na odovzdanie do výroby,

- inšpekcia,

- reklamácia chybných vstupov.

b) Výstupná logistika

- príjem a skladovanie hotových výrobkov,

- vybavovanie objednávok,

- tvorba sprievodných materiálov,

- distribúcia výrobkov k zákazníkovi.

c) Výrobné operácie

- plánovanie výroby – vyhotovenie výrobného plánu,

- riadenie výrobného procesu,

- kontrola výrobkov,

- údržba strojov a ich oprava.

d) Marketing a predaj

- sledovanie konkurencie a prieskum trhu,

- hľadanie nových zákazníkov,

- zabezpečenie reklamy a propagačných materiálov,

44

- plánovanie realizácie novej ponuky, na základe požiadavok zákazníkov.

e) Služby a servis zákazníkom

- informácie o produktoch, zľavách, možných zmenách,

- platobné podmienky

- vybavovanie sťažností a reklamácií.

2. sekundárne aktivity

a) zabezpečovanie

- nákup materiálu,

- obstarávanie strojov a zariadení,

- uzatváranie zmlúv s odberateľmi a dodávateľmi.

b) Rozvoj technológie

- inovácie a vývoj nových výrobkov,

- rozvoj informačných technológií,

- zdokonaľovanie komunikácie s odberateľmi a dodávateľmi.

c) manažment ľudských zdrojov

- školenie a vzdelávanie zamestnancov,

- zabezpečenie dostatočnej kvalifikovanej pracovnej sily,

- motivovanie a odmeňovanie zamestnancov,

- starostlivosť o sociálne záujmy pracovníkov.

d) firemná infraštruktúra

- plánovanie predaja a jeho sledovanie,

- tvorba a úprava cenovej politiky,

- účtovníctvo a mzdy,

- tvorba objednávok, objednávanie a storno objednávok.

45

Obr. 4 Hodnotový reťazec spoločnosti

Firemná infraštruktúra 6%

Manažment ľudských zdrojov 7%

Vstupná logistika 13%

Výrobné operácie 30%

Výstupná logistika 15%

Marketing a predaj 12%

Služby a servis zákaz. 15%

MARŽA

Sekundárne činnosti

Primárne činnosti

Rozvoj technológie 9%

Zabezpečovanie 8%

46

6 MAKROANALÝZA

Skúmanie prostredia je jednou zo základných fáz procesu strategického

manažmentu. Význam tejto fázy narastá so zmenou charakteru prostredia. Čím sú zmeny

prostredia nepredvídateľnejšie a čím viac rastie neurčitosť jeho vývoja, tým viac rastie

potreba pohľadu na podnik ako na relatívne uzatvorený systém, ktorý reaguje na zmeny

prostredia.

Vonkajšie prostredie, v ktorom sa podnik nachádza, sa skladá z dvoch sfér:

Vyššia sféra sa nazýva makroprostredie a pozostáva z ekonomického, sociálneho,

technického, demografického, právneho, politického a ekologického sektora.

Nižšia sféra sa nazýva odvetvové prostredie a obsahuje činitele, ktoré priamo ovplyvňujú

postavenie podniku. Sú to konkurenčné podniky, zákazníci, dodávatelia a ďalšie faktory

[10].

Obr. 5 Okolie podniku [10]

Analýza makroprostredia

Makroprostredie, nazývané i globálne alebo spoločenské prostredie, je časťou externého

prostredia, ktoré je:

spoločné pre všetky odvetvia,

všetky podniky a SPJ, pôsobiace v danej ekonomike.

Účelom skúmania makroprostredia je: odhaľovanie jeho vnútornej štruktúry a existujúcich

vzťahov, na základe toho identifikácia potenciálnych príležitostí a hrozieb, ktoré v tomto

prostredí vznikajú. Skúmanie makroprostredia nie je preto iba skúmaním súčasného

stavu, ale zahrňuje i odhaľovanie a prognózovanie trendov vývoja.

Medzi základné zložky makroprostredia zaraďujeme:

47

1. ekonomické prostredie,

2. vedecko-technické prostredie,

3. sociálne prostredie,

4. demografické prostredie,

5. politické a právne prostredie,

6. ekologické prostredie.

6.1 Ekonomické prostredie

Je vymedzené druhom hospodárskeho mechanizmu, vládnou hospodárskou

politikou a medzinárodnými hospodárskymi vzťahmi. Stav ekonomického, resp.

makroekonomického prostredia určuje prosperitu celého národného hospodárstva a

ovplyvňuje schopnosť podnikov dosahovať primeranú mieru zisku.

V rámci všetkých troch krajín, v ktorých podnik pôsobí (Slovensko, Česká republika a

Maďarsko) je zavedený trhový mechanizmus. Tieto krajiny sú členmi Európskej únie, čo

na jednej strane znamená volný pohyb osôb a tovaru, ako aj súčiastok. Na druhej strane

však musí v súčasnom stave krízy čeliť jej nástrahám.

Za najdôležitejšie makroekonomické ukazovatele možno považovať:

mieru hospodárskeho rastu,

úrokovú mieru,

menové kurzy a

mieru inflácie.

Miera hospodárskeho rastu

Má priamy vplyv na hrozby a príležitosti, ktorým sú podniky vystavené. Kladná miera

vedie k nárastu spotrebiteľských výdavkov, spotreba sa rozširuje a zvyšuje, a v súlade

s tým sa v odvetví uvoľňujú konkurenčné tlaky. Tu vzniká pre podniky príležitosť

expanzie. Naopak, hospodársky pokles, keďže vedie k obmedzovaniu spotreby a zníženiu

spotrebiteľských výdavkov, vedie k zvyšovaniu konkurenčných tlakov a ohrozuje veľkosť

ziskov a mieru zisku.

48

Všetky krajiny, v ktorých sa v súčasnosti predávajú automobily firmy Royal, a. s. majú

kladnú mieru hospodárskeho rastu, čo znamená dobré podmienky pre expanziu na týchto

trhoch. Čína, na ktorej spotrebiteľský trh sa snaží preraziť, má hodnotu tohto ukazovateľa

za rok 2010 dokonca 10,3%, čo naznačuje v porovnaní s ostatnými krajinami slušné šance

na úspech.

Miera hospodárskeho rastu jednotlivých krajín, kam spoločnosť Royal, a. s. vyváža

automobily: Slovensko 4%, Švédsko 4,1%, Rusko 3,8%, Poľsko 3,8%, Nemecko 3,6%,

Fínsko 3,2%, Luxembursko 3,2%, USA 2,7%, Švajčiarsko 2,7%, Česká republika 2,3%,

Rakúsko 2%, Francúzsko 1,6%, UK 1,6%, Nórsko 1,5%, Taliansko 1,1% [12].

Úroveň úrokovej miery

Ovplyvňuje dopyt po produktoch investičného charakteru alebo dlhodobej spotreby,

ktorých obstaranie sa realizuje formou úveru alebo pôžičky. Úroková miera ovplyvňuje trh

s domami, bytmi, automobilmi, výrobnými prostriedkami a pod. Pre podnik v uvedených

odvetviach je rastúca úroková miera hrozbou a klesajúca úroková miera príležitosťou.

Okrem toho úroková miera určuje aj cenu cudzích finančných zdrojov, ktorá môže byť

hlavným faktorom pri rozhodovaní o realizovateľnosti stratégie.

V rámci eurozóny sa úroková miera za posledný rok pohybovala od 1,02% až po 1,60%.

Táto skutočnosť je pre Royal, a. s., ako pre automobilku nepriaznivá. Pre využitie

okolností vo svoj prospech sa preto bude snažiť orientovať sa skôr na menšie vozidlá, ktoré

sú lacnejšie a ich predaj pravdepodobne pri drahších úveroch stúpne v porovnaní s

predajom drahších automobilov.

V Českej republike je situácia iná, tu za posledný rok úroková miera postupne poklesla

1,22% na 1,17%. Ešte priaznivejšie sa úroková miera pohybovala vo Švajčiarsku, kde

postupne poklesla z 0,17% na 0,02%. Tieto okolnosti sú pre automobilku priaznivé.

Obzvlášť nepríjemná je situácia v Poľsku, kde sa úroková miera pohybuje v niekoľko

násobne vyšších číslach a neustále stúpa. Za posledný rok narástla z 3,86% na dnešných

4,75%. V Nórsku sa hodnoty pohybovali od 2,51% po 3,1%.

Vo Švédsku sa úroková miera pohybovala od 1,59% po 2,58% a má skôr stúpajúce

tendencie. Podobne v UK, tu sa však hodnoty pohybovali v intervale 0,74% až 0,97%. V

USA to bolo 0,29% až 0,41% [13].

V Číne počas posledného roka vzrástla úroková miera postupne na dnešných 6,56%. V

Rusku je v súčasnosti úroková miera na úrovni 8,25 %, čo nie je ani zďaleka najvyššia

úroveň počas tohto roka. Spomedzi ostatných krajín, kde podnik predáva automobily sú to

49

najvyššie úrokové miery a dá sa očakávať ich mierny nárast do budúcnosti. Oproti vývoju

v týchto krajinách v minulosti však tento stav podnik hodnotí skôr pozitívne [14, 15].

Menové kurzy

Vyjadrujú hodnotu domácej meny voči menám iných krajín. Pohyb menového kurzu má

priamy vplyv na konkurencieschopnosť výrobkov a služieb na medzinárodných trhoch. Ak

je hodnota domácej meny nízka, v porovnaní s menami iných krajín, domáce produkty sú

pomerne lacné, kým zahraničný dovoz je pomerne drahý. Nízka alebo devalvovaná

domáca mena znižuje hrozbu zo strany zahraničných konkurentov a súčasne utvára

príležitosti na zvýšený predaj v zahraničí. Revalvovaná domáca mena vytvára príležitosti

importu a znevýhodňuje export.

Voči českej korune a poľskému zlotému euro v súčasnosti rastie, čo mierne zhoršuje

vývozné podmienky do týchto krajín. Situácia voči švajčiarskemu franku je stabilná a voči

ostatným menám krajín, do ktorých naša spoločnosť vyváža automobily euro v súčasnosti

klesá. To vytvára priaznivé podmienky, zvlášť v Rusku a v Číne, kde chceme zaujať čo

najlepšie postavenie na trhu [16].

Inflácia je zdrojom destabilizácie hospodárstva, pretože:

spomaľuje ekonomický rast,

zvyšuje úrokovú mieru a

zapríčiňuje ťažko sledovateľné menové pohyby.

Pre infláciu je príznačné, že nemôže predvídať s akoukoľvek presnosťou reálnu hodnotu

výnosov na dlhšie časové obdobie. Vysoká inflácia je pre podnik hrozbou.

Vo väčšine krajín, kam vyvážame sa inflácia v súčasnosti pohybuje na úrovni 3% až 4%.

Výnimku tvoria Nemecko, Švédsko, Švajčiarsko a Česká republika, kde je to okolo dvoch

percent. Vo Francúzsku je dokonca v súčasnej dobe krízy inflácia na úrovni len 0,8%. Ako

potenciálnu hrozbu naša automobilka vníma skutočnosť, že krajiny, kde sa snažíme

preniknúť, respektíve upevniť naše postavenie na trhu, čiže Rusko a Čína majú mieru

inflácie nad 6% [17, 18, 19].

50

6.2 Vedecko-technické prostredie

Je tvorené inštitúciami ziskového i neziskového charakteru, ktoré sa zaoberajú:

vedecko-výskumnou činnosťou,

vývojom nových materiálov,

výrobných metód,

výrobkov,

prípadne sa podieľajú na ich výrobe a distribúcii.

Sú to výskumné ústavy pracujúce v oblasti základného a aplikovaného výskumu, rôzne

výskumno-vývojové základne, technologické parky, inovačné centrá, podnikateľské

inkubátory.

Vedecko-technické prostredie dotvára vhodne formulovaná štátna vedecko-technická

politika,

ktorá navodzuje priaznivé podmienky na nákup licencií, stanovuje optimálnu dobu právnej

ochrany nových vedeckých a technických poznatkov.

Moderné technológie, podpora inovácii, inovatívneho biznisu, kreativity, vzdelávania,

budovania výskumno-vývojových centier, laboratórií a skúšobní sú v súčasnosti

najdôležitejšie oblasti pre napredovanie celej krajiny. Slovensko má potenciál stať sa R&D

krajinou, k čomu sa snaží prispievať aj agentúra SARIO. Aj preto patrí podpora

zahraničných investícií do R&D k jedným z hlavných nástrojov rozvoja inovácií v

priemysle a zvyšovania atraktívnosti Slovenska.

Výskum, vývoj a inovácie nie je možné realizovať bez existencie kvalitných ľudských

zdrojov. Ich rozvoj predpokladá vyššie a efektívnejšie investície do rozvoja ľudského

kapitálu vo výskume a vývoji prostredníctvom ich ďalšieho vzdelávania a podporou

výmeny skúseností v rámci sietí. Tieto investície by sa mali potom zužitkovať pri

programoch prenosu nových technológií a špičkovej odbornosti medzi vysokými školami

a podnikateľskou sférou, kde by priamo dochádzalo k implementácií výsledkov výskumu

a vývoja do nových technológií a inovácií využiteľných pri výrobe poskytovaní služieb

s vysokou pridanou hodnotou. Existencia špičkových pracovísk výskumu a vývoja dáva

všetky predpoklady na to, aby ich výstupy bolo možné implementovať v praxi a aby

o takéto mala záujem podnikateľská sféra. Podpora aktívnej spolupráce vysokých škôl

a súkromného sektora sa predpokladá najmä pri tvorbe nových a inovácií existujúcich

študijných odborov a programov pri procese výučby.

51

Jednou zo základných charakteristík vysokoškolského vzdelávania je, že vychádza

z kvalitnej výskumno-vývojovej činnosti, ktorá ho významnou mierou profiluje. Súčasné

postavenie výskumu a vývoja na vysokých školách v SR dostatočne nepodporuje vedecké

vzdelávanie a dostáva sa s ním do čoraz väčšieho rozporu.

Kvalitný výskum a vývoj je nevyhnutnou podmienkou na poskytovanie kvalitného

vysokoškolského vzdelávania, najmä v jeho druhom a treťom stupni a tiež preto, že

dlhodobým cieľom ministerstva školstva Slovenskej republiky je podstatne zvýšiť úlohu

vysokých škôl vo výskume a vývoji z hľadiska výskumného potenciálu Slovenska.

Príprava vysokoškolsky vzdelaných odborníkov pre automobilový priemysel je špecifická,

vysoko náročná, s potrebou získania praktických skúseností už v priebehu štúdia.

Automobilový priemysel musí upresniť formy uplatnenia absolventov požadovaných

študijných smerov. Výsledkom by mali byť absolventi, ktorí budú pripravení pre funkcie

v automobilovom priemysle.

Slovenské školstvo nebolo dlhodobo financované v súlade s rozvojovými potrebami

krajiny. Zvlášť slovenské vysoké školstvo je dlhodobo investične podvyživené, chýba

potrebné laboratórne vybavenie, moderný softvér, kvalifikovaný personál, kvalitná

zahraničná literatúra i nové formy vzdelávania prostredníctvom e-learningu.

Slovenské vysoké školy sa snažia tento problém riešiť v rámci spolupráce

s podnikateľskými subjektmi. Na báze tejto spolupráce vznikli na vysokých školách

niektoré unikátne laboratória zamerané na oblasť automobilovej techniky. Slovensko sa

okrem montáže automobilov musí orientovať aj na výskum, vývoj a výrobu produktu pre

svetový automobilový priemysel s vysokým stupňom pridanej hodnoty [20].

6.3 Sociálne prostredie

Predstavuje:

súbor spôsobov,

modelov a

vzorov správania sa jednotlivcov a skupín, ktoré sú motivované ich postojmi,

vyznávanými hodnotami, potrebami, záujmami a požiadavkami.

Všetky krajiny, v ktorých naša spoločnosť vyrába aj predáva fungujú na demokratickom

princípe a dbá sa v nich na dodržiavanie ľudských práv. Výnimku tvorí len Čína, kde

funguje komunistický režim s prvkami kapitalizmu. Vznikajú tu však skupiny

52

solventnejšieho obyvateľstva, ktoré si môžu dovoliť kúpiť automobil. Práve z toho dôvodu

sa chceme pokúsiť preniknúť na tento trh.

6.4 Demografické prostredie

Je charakterizované:

počtom,

štruktúrou a

pohybom obyvateľstva,

zmenami v jeho:

vekovej,

sociálnej a

ekonomickej skladbe a

jeho zoskupovaním v závislosti od jeho prirodzeného pohybu.

Medzi hlavné demografické faktory patrí:

pôrodnosť a prírastok obyvateľstva,

úmrtnosť,

počet obyvateľov v práceschopnom veku,

pomer obyvateľov miest a dedín,

vzdelanostná úroveň,

skladba vekových kategórií,

príjmové zloženie obyvateľstva,

zamestnanosť,

migrácia,

cestovný ruch a ďalšie.

Slovensko pomaly, ale isto začína strácať konkurenčnú výhodu, ktorou bol dostatok lacnej

a kvalifikovanej sily. Tá začína chýbať. Hlavné nedostatky sú v pripravenosti Slovenska na

výrazný rozvoj spojený s týmto priemyslom. Nedostatočne pripravený je hlavne systém

53

školstva a to jednak na úrovni stredných odborných škôl a jednak na úrovni vysokého

školstva [21].

Tento problém nedostatku kvalifikovanej pracovnej sily sa v súčasnosti rieši

spoluprácou automobilového priemyslu so strednými a vysokými školami v rámci rôznych

projektov.

6.5 Politické a právne prostredie

Politika:

je činnosť zameraná na presadzovanie verejných záujmov,

na získanie, uchovanie a upevnenie štátnej moci,

vyjadruje záujmy a ciele spoločenských tried, vrstiev a skupín, ktoré konflikty

medzi sebou riešia použitím moci, alebo o ňu bojujú,

sústreďuje sa najmä na uchopenie štátnej moci a následne na ovplyvňovanie správy

štátu, napr. v oblasti financií, obchodu, kultúry a podobne.

Právo sa stáva jedným z hlavných prostriedkov uskutočňovania štátnych funkcií

prostredníctvom právnych noriem a právnych vzťahov.

V rámci Európskej únie je voľný pohyb osôb aj tovarov. To sú výborné podmienky na

vývoz do krajín Európskej únie. V rámci exportu do krajín mimo Európskej únie platia

colné poplatky a kvóty, ktoré musíme dodržiavať. Vo všetkých krajinách, kde predávame

naše automobily však funguje trhový princíp.

6.6 Ekologické prostredie

Ekologický sektor je vymedzený životným prostredím, ktoré podnik svojou

činnosťou ovplyvňuje, a naopak. Vzťahy medzi podnikom a životným prostredím sú

regulované formálne (zákony a predpisy) a neformálne (ekologické hnutia, občianske

iniciatívy ekologická kultúra a povedomie).

Výrobné závody našej automobilky sa nachádzajú v troch krajinách Európskej únie, kde

platia prísne zákony na ochranu životného prostredia. Okrem toho dbáme na vývoj takých

výrobných technológií, ktoré sú šetrné k životnému prostrediu aj nad rámec zákona. Čo sa

týka ochrany ŽP v krajinách, do ktorých sa naše automobily vyvážajú, chránime ho hlavne

54

vysokou recyklovateľnosťou dielov našich výrobkov a extrémne nízkymi emisiami. Naše

elektromobily dokonca neprodukujú žiadne emisie.

6.7 Odvetvová analýza

Cieľom odvetvovej a konkurenčnej analýzy je odhaliť strategické činitele, ktoré

ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé

podniky.

Jedným z najznámejších a najlepšie prepracovaných postupov analýzy prostredia odvetvia

je postup, ktorý vypracoval Michael E. Porter z The Harvard School of Business

Administration v USA, a je nazývaný ako Porterov model piatich síl.

Model je založený na piatich silách, ktoré najviac ovplyvňujú konkurenčné prostredie

v odvetví, a to:

1. riziko vstupu nových konkurentov,

2. stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví,

3. obchodná sila kupujúcich,

4. obchodná sila dodávateľov,

5. hrozba substitúcie produktov odvetvia.

55

Obr. 6 Porterov model piatich síl

Pri hodnotení vplyvu uvedených piatich síl platia určité všeobecné pravidlá:

1. Čím silnejší je vplyv každej z týchto síl, tým majú podniky obmedzenejšiu

možnosť zvyšovať ceny a dosahovať zisky, z toho vyplýva menšia atraktivita

odvetvia.

2. Na silné konkurenčné sily je možné pozerať ako na hrozby, ktoré zhoršujú

konkurenčné prostredie a pôsobia na znižovanie zisku podniku.

3. Slabé konkurenčné sily môžu byť považované za príležitosti, ktoré vytvárajú

priaznivé konkurenčné prostredie a dovoľujú podniku zvyšovať zisk.

4. Dôležité je uvedomiť si, že vplyvy síl sa môžu časom meniť. Len sledovanie a

hodnotenie týchto zmien nám umožní odhaliť vývoj vplyvu jednotlivých síl, a tým

voliť správnu stratégiu.

5. Pri tvorbe stratégie nesmieme zabúdať, že i vplyvy silných konkurenčných síl

Potenciálni konkurenti

Konkurenti v odvetví

Súperenie

medzi podnikmi v

odvetví

Kupujúci Dodávatelia

Substitúcie

Hrozby nových vstupov

Obchodná sila kupujúcic

Obchodná sila dodávateľov

Hrozba substitučných

56

môžeme využiť v svoj prospech voľbou vhodnej stratégie.

Obr. 7 Bodové hodnotenie vykonanej analýzy odvetvia podľa Porterovho modelu

Hodnotiace kritéria: 1 – nízka, 2 – stredná, 3 – stredne vysoká, 4 - vysoká.

6.7.1 Riziko vstupu nových konkurentov

Založenie a rozbehnutie automobilky je náročné na financie a technológie. Čo sa

týka európskych krajín a USA nepredpokladáme vstup nových konkurentov na

automobilový trh. Na druhej strane možno pozorovať rozmach priemyslu v ázijských

krajinách. V budúcnosti preto očakávame vznik nových automobiliek hlavne v Číne. Vznik

týchto konkurentov však neočakávame v najbližších desiatich rokoch, preto mu v

súčasnosti nedávame takú váhu. Túto skutočnosť sa budeme snažiť využiť vo svoj

prospech a to tak že zaujmeme a postupne upevníme svoje miesto na Čínskom trhu.

Potenciálni konkurenti

Konkurenti v odvetví

3,8 Súperenie

medzi podnikmi v odvetví

3,5

Kupujúci Dodávatelia

Substitúcie

Hrozby nových vstupov 1

Obchodná sila kupujúcich 3

Obchodná sila dodávateľov

2

Hrozba substitučných výrobkov a služieb 1,8

57

6.7.2 Stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví

V súčasnosti možno trh s automobilmi v Európe aj v USA považovať za nasýtený.

Túto skutočnosť umocňuje realita súčasnej ekonomickej krízy, ktorá spôsobila zníženie

záujmu hlavne o drahšie automobily, ale aj automobily celkovo. Automobilky musia

vynakladať stále väčšie úsilie pri získavaní zákazníkov, čím sa súperenie medzi nimi

stupňuje. Túto na prvý pohľad zlú situáciu chceme využiť v náš prospech zameraním

hlavne na malé mestské automobily, ktoré sú lacnejšie a tým v súčasnosti aj atraktívnejšie.

6.7.3 Obchodná sila kupujúcich

Ako je uvedené v predchádzajúcom odstavci, v dôsledku finančnej krízy je v

súčasnosti nižší dopyt po automobiloch, podobne ako po drahších tovaroch vo

všeobecnosti. Vyskytujú sa problémy so splácaním úverov, ľudia si nie sú istí udržaním

pracovných miest. Táto situácia nie je pre automobilku priaznivá. Snažíme sa na ňu

reagovať hlavne už spomínanou orientáciou na lacnejšie automobily.

6.7.4 Obchodná sila dodávateľov

Vzhľadom na vlastnú výrobu väčšiny kľúčových komponentov nie sme prakticky

vôbec odkázaný na obchodnú silu dodávateľov.

6.7.5 Hrozba substitúcie produktov odvetvia

Vzhľadom na celosvetový rozmach automobilovej dopravy a na náš náskok vo

výrobe E-automobilov nepredpokladáme vznik hrozieb v tejto oblasti. Naopak pokladáme

za príležitosť nahradiť v súčasnosti najrozšírenejšie druhy automobilov na báze

spaľovacích motorov za naše automobily s hybridným pohonom a automobily na

elektrickú energiu. A to hlavne s ohľadom na obmedzené zásoby nerastných surovín, ako

aj na zväčšujúci sa dôraz spoločnosti a jednotlivcov na ochranu životného prostredia.

58

7 MIKROANALÝZA – rozbor vnútorného prostredia firmy Royal, a.s.

7.1 Marketingový mix

Produkt

Spoločnosť Royal, a.s. je celosvetovým dodávateľom osobných a úžitkových

automobilov. Produktové portfólio spoločnosti okrem klasických mestských automobilov

zahŕňa výrobu a vývoj crossoverov, automobilov s pohonom 4x4, rodinných a športových

automobilov či najnovšie aj tzv. E - automobily, teda automobily s hybridným pohonom

respektíve automobily s čisto elektrickým pohonom.

Spoločnosť Royal, a.s. sa okrem montovania konečných automobilov vo svojej montážnej

hale v Trnave orientuje aj na výrobu vlastných prevodoviek, príslušenstva, lisovaniu

a následnej povrchovej úprave kovov vo výrobných závodoch v českom Brne a maďarskej

Tatabányí.

Najdôležitejšími hodnotami spoločnosti je spokojnosť svojich zákazníkov, ktorú dokáže

plniť vďaka dnes už svetoznámej kvalite svojich automobilov a neustálej inovácií, vďaka

najnovším strojom, zariadeniam, technológiám, zaužívaným moderným koncepciám

riadenia vo všetkých troch výrobných prevádzkach.

Cena

Spoločnosť Royal, a. s. pri stanovovaní ceny vychádza z viacerých cieľov a to:

- čistý zisk je nastavený v rozmedzí od 15% do 20%,

- odpisy,

- doprava – špedícia.

Spoločnosť sa zameriava nákladovo a konkurenčne orientovanú tvorbu cien. Tvorba

cien pozostáva z nasledovných krokov:

- určenie nákladov,

- porovnanie s konkurenciou,

- určenie prirážky,

- a samotná konečná úprava ceny.

59

Distribúcia

Spoločnosť distribuuje na Slovensku i v zahraničí. Máme vlastnú distribučnú sieť za

pomoci ktorej zabezpečujeme rozvoz. Rozvoz sa nerealizuje na základe určitého časového

intervalu, ale na základe požiadavok zákazníka.

Promotion

Sú aktivity, ktoré sprostredkujú podstatné informácie o výrobku a presviedčajú cieľových

spotrebiteľov o výhodnosti jeho nákupu. Skladajú sa z:

Reklama

Podpora predaja

Public relatino

Osobný predaj

Reklama

Spoločnosť vynakladá na reklamu nemalý odnos peňazí. Reklamu realizuje pomocou

televíznej reklamy, veľkým množstvom bilbordov na Slovensku ale i vo svete. Nemalé

úsilie je venované aj tlačeniu a distribúcií letákov po celom Slovensku. Reklama je

realizovaná aj cez internet. Internetová reklama je zahrnutá na stránke www.royal.sk.

Podpora predaja

Na základe reklamy sa spoločnosť Royal, a.s. snaží prilákať nových zákazníkov. Na

podporu predaja spoločnosť využíva rôzne prostriedky a to: prezentovanie tovaru, katalóg,

zľavy.

Prezentovanie tovaru - každý jeden model je prezentovaný na autosalónoch, kde sú

poskytnuté podrobnejšie informácie o danom modely. Snaží sa o výrobkoch podať

informácie, ktoré sú rozdielne od konkurencie a vyzdvihujú sa výhody oproti konkurencii.

Katalóg - vypracovaný katalóg je zasielaný najmä do spoločností s ktorými

spolupracujeme. Je vystavovaný pri nových modeloch, zľavách či rôznych zmenách. Pre

zákazníkov je voľne dostupný v predajniach.

Odmeňovanie zákazníkov – svojim stálym a verným zákazníkom poskytujeme zľavy

a rôzne výhody.

60

Public relations

Ide o komunikáciu s vybranými cieľovými skupinami na základe určitých

komunikačných prostriedkov. Spoločnosť využíva najmä firemnú komunikáciu,

poradenstvo a imidž firmy, vzťahy s tlačou, publicitu produktov

.

Podpora predaja – ide o komunikáciu so zákazníkmi. Môže ísť o osobnú komunikáciu

alebo telefonický styk. Zákazník sa môže pýtať čokoľvek, preto by mal byť zamestnanci

pripravený a pohotovo reagovať na každú otázku zákazníka. Jeho vystupovanie má byť

priateľské a zdvorilý. Spoločnosť dbá na to aby zamestnanci mali dobré vystupovanie,

preto sú pravidelne preškoľovaní.

7.2 Prieskum medzi zákazníkmi

Spoločnosť sa neustále snaží o zlepšovanie svojej ponuky. Chyby sa snaží odstraňovať

neustálym prieskumom a dotazníkmi na svojej stránke www.royal.sk, ale in dotazníkmi

v predajňa ch. Spoločnosť realizuje svoj prieskum aj osobnou komunikáciou so

zákazníkmi. Na základe vyhodnotenia dotazníkov sa snaží svoju ponuku prispôsobovať

požiadavkám a očakávaniam zákazníkov.

7. 3 SWOT analýza

SWOT je skratka z počiatočných písmen slov:

• Strenght - (sila),

• Weakness - (slabosti),

• Opportunity - (príležitosť),

• Threat - (hrozba).

SWOT analýza predstavuje základný bod, v ktorom úlohou stratégie je vytvoriť tesný

súlad medzi [10]:

- internými schopnosťami podniku (jeho silami a slabosťami) a jeho

- vonkajším prostredím (jeho príležitosťami a hrozbami).

Silné stránky

* Dostatočný počet uchádzačov na trh práce,

* zvýšená možnosť nových pracovných miest pre ženy, absolventov a pre a pre osoby

s nižšími kvalifikáciami,

61

* strategická poloha medzi západnou a východnou Európou s možnosťou rozvoja na

východ,

* priaznivé náklady na pracovnú silu a vysoká produktivita práce,

* silné postavenie v mnohých perspektívnych technológiách

* rozvinutá dodávateľská sieť pre automobilový priemysle v regióne,

* inovatívne produkty,

* vybudované partnerské vzťahy v rámci dodávateľsko-odberateľského reťazca,

* výroba proekologických automobilov.

Slabé stránky

nízky podiel na trhu,

vysoký podiel z nízkou alebo žiadnou kvalifikáciou na trhu práce,

vysoká naviazanosť na výrazných priemyselných lídrov v regióne,

výskyt problémov v oblasti ľudských zdrojov vo viacerých produktoch,

zhoršená schopnosť hradiť záväzky.

Príležitosti Vznikajúca príležitosť odbytu na čínskom trhu,

zosilnenie spolupráce medzi automobilovými výrobcami, dodávateľmi,

inžinierskymi firmami a univerzitami ako aj samotná otvorenosť univerzít pre

spoluprácu s priemyslom,

požiadavka spoločnosti na znižovanie nežiaducich vplyvov automobilovej dopravy

na životné prostredie,

využívanie alternatívnych zdrojov energie.

Hrozby:

- Automobilový priemysel je príliš koncentrovaný v Bratislavskom

a Trnavskom regióne a z tohto dôvodu tu začína vznikať problém

nepostačujúcej kvalifikovanej pracovnej sily,

- znižovanie počtu obyvateľov v produktívnom veku a starnutie obyvateľstva

môže spôsobiť menšiu kúpyschopnosť nových automobilov,

- zhoršenie ekonomickej situácie v rámci EU a sveta a následné obmedzenie

výroby.

62

Tab. 8 SWOT analýza spoločnosti Royal, a.s.

Silné stránky Slabé stránky Dostatočný počet uchádzačov na

trh práce, zvýšená možnosť nových

pracovných miest pre ženy, absolventov a pre osoby s nižšími kvalifikáciami,

strategická poloha medzi západnou a východnou Európou s možnosťou rozvoja na východ,

priaznivé náklady na pracovnú silu a vysoká produktivita práce,

silné postavenie v mnohých perspektívnych technológiách

rozvinutá dodávateľská sieť pre automobilový priemysle v regióne,

inovatívne produkty vybudované partnerské vzťahy

v rámci dodávateľsko-odberateľského reťazca,

výroba proekologických automobilov.

4 4 7 8 9 5 6 6 7

Nízky podiel na trhu, vysoký podiel osôb

z nízkou alebo žiadnou kvalifikáciou na trhu práce,

vysoká naviazanosť na výrazných priemyselných lídrov v regióne,

výskyt problémov v

oblasti ľudských

zdrojov vo viacerých

produktoch, zhoršená schopnosť

hradiť záväzky.

5 3 4 6 7

SPOLU 56 SPOLU 25 Príležitosti Hrozby Vznikajúca príležitosť odbytu na

čínskom trhu, zosilnenie spolupráce medzi

automobilovými výrobcami, dodávateľmi, inžinierskymi firmami a univerzitami ako aj samotná otvorenosť univerzít pre spoluprácu s priemyslom,

požiadavka spoločnosti na znižovanie nežiaducich vplyvov automobilovej dopravy na životné prostredie,

využívanie alternatívnych zdrojov energie.

8 4 9

6

Automobilový priemysel je príliš koncentrovaný v Bratislavskom a Trnavskom regióne a z tohto dôvodu tu začína vznikať problém nepostačujúcej kvalifikovanej pracovnej sily,

znižovanie počtu obyvateľov v produktívnom veku a starnutie obyvateľstva môže spôsobiť menšiu kúpyschopnosť nových automobilov,

zhoršenie ekonomickej situácie v rámci EU a sveta a následné obmedzenie výroby.

6 4 8

SPOLU 27 SPOLU 18

63

Obr. 8 Matica modelových situácií

Zo SWOT analýza vyplýva, že spoločnosť Royal, a. s. má ofenzívnu stratégiu. Prevažujú

silné stránky nad slabými a príležitosti nad hrozbami. Táto stratégia je veľmi dobá, firma je

pripravená a schopná naplno využiť všetko čo sa jej ponúka.

7.4 ABC rozbory

7.4.1 ABC rozbory podľa výrobkov

Tab. 9 ABC rozbor výrobkov na základe výsledkov z roku 2009

Podieľ na obrate Výrobok v mld.€ v % Mestské automobily 7,44 62 Crossovery 1,2 10 Automobily s pohonom 4x4 0,36 3 Rodinné automobily 0,72 6 Športové automobily 1,44 12 E – automobily 0,48 4 Prevodovky 0,06 0,5 Príslušenstvo 0,18 1,5 Dielce upravené lisovaním a povrchová úprava 0,12 1 SPOLU 12 100

Slabosti (-)

Príležitosti

Sily (+)

Hrozby

- 18

- 25

+27

+ 56

Ofenzívna stratégia

64

jednotlivci podniky

V tabuľke sú zobrazené a zoradené výrobky ktoré spoločnosť Royal, a. s. vyrába

a následne predáva. Tieto výrobky sú dobré ale spoločnosť sa stále snaží o napredovanie

a preto výrobky zdokonaľuje a dodáva im vyššiu kvalitu.

7.4.2 ABC rozbory podľa štruktúry zákazníkov

Spoločnosť venuje dostatočnú pozornosť svojim zákazníkov, pretože si uvedomuje,

že je závislá od požiadaviek zákazníka. Na základe prieskumu trhu zisťuje spokojnosť či

nespokojnosť zákazníkov.

Graf č.10: ABC rozbor jednotlivých typov zákazníkov

7.5 Bostonská matica

Matica BCG

Matica BCG má pôvodný názov techniky rastovo – podielová matica. Ide o techniku

založenú na konštrukcii matíc, kde ako kriteriálne vektory sú použité:

rast odvetvia a

relatívny podiel na trhu.

Na zvislej súradnici sa zaznamenáva miera rastu odvetvia a na vodorovnej súradnici sa

udáva spomínaný relatívny trhový podiel.

Rast odvetvia - je kritérium, ktoré v podstate zohľadňuje vplyv externých faktorov, a to:

mieru vplyvu príležitosti a

hrozieb z odvetvia.

65

Vertikálny vektor BCG matice zachytáva vývoj odvetvia od vysokého rastu (index rastu je

väčší ako 1,0), až po nízky rast, zaznamenávajúci v podstate pokles (index rastu je menší

ako 1,0). Priemerná hodnota je stabilita odvetvia (rast vyjadrený indexom 1).

Relatívny podiel na trhu - je kritériom, ktoré vyjadruje vplyv interných strategických

faktorov, silných a slabých stránok podniku.

Podľa kvadrantu, v ktorom sú produkty umiestnené, ich môžeme rozdeliť do týchto

kategórií:

Otázniky - sú odvetvia alebo oblasti podnikania, kde výrazná prevaha slabých stránok

podniku a externé prostredie poskytuje množstvo príležitostí. Ide spravidla o odvetvia

alebo oblasti podnikania, ktoré sú v počiatočnom štádiu životného cyklu. Ak rozvíjame

novú oblasť podnikania, alebo vstupujeme do nového odvetvia a zakladáme novú SPJ, je

to pre nás veľké riziko z hľadiska našej východiskovej situácie.

Hviezdy sú odvetvia alebo oblasti podnikania, v ktorých sme silní v porovnaní s

konkurenciou a najviac ide o odvetvia s prevahou príležitostí nad hrozbami. Ide spravidla o

odvetvia a oblasti podnikania, ktoré sú v štádiu rastu v rámci svojho životného cyklu. SPJ,

ktoré sú v štádiu hviezd, sa nevyznačujú mimoriadnymi výsledkami, masou zisku alebo

rentabilitou tržieb, či vysokou návratnosťou investovaného kapitálu. Výstižný názov pre

túto SPJ je - budúci živitelia.

Dojné kravy - sú odvetvia alebo odbory podnikania, v ktorých má podnik výraznú

prevahu silných stránok nad slabými v porovnaní s konkurenciou, ale očakáva sa ústup

príležitostí a začína nástup hrozieb. Ide o odvetvia, ktoré prešli do štádia zrelosti svojho

životného cyklu a prekonávajú svoj zenit. Z hľadiska perspektívneho stojí pred nimi viac

hrozieb ako príležitostí napriek tomu, že súčasná situácia tomu ešte nenasvedčuje.

Výstižne môžeme tieto SPJ nazvať - súčasní živitelia podniku.

Psy - sú odvetvia alebo odbory podnikania, v ktorých má podnik mnoho slabých stránok v

porovnaní s konkurentmi. Odvetvie už prekonalo zenit svojho rozvoja a príležitosti v ňom

uvoľňujú svoje miesto nastupujúcim hrozbám. Všetky investície do podpory týchto SPJ sú

neúčelne vynakladané investície. SPJ nemá inú alternatívu ako útlmovú stratégiu.

Spravidla platí, že čím skôr podnik urýchli útlm SPJ (napr. stratégia zbavenia sa alebo

likvidácie), tým rýchlejšie a vo väčšej miere môže podporiť rozvoj hviezd alebo vznikanie

nových otáznikov [10].

66

Na základe uvedeného sa môže spoločnosť rozhodnúť či zvýši alebo zníži podiel na trhu

alebo udrží súčasný, alebo či trh opustí.

Tab. 10 Analýza konkurenčnej pozície na trhu

Produkty Miera rastu odvetvia (%)

Podiel na trhu

Podiel najväčšieho súpera na trhu (%)

Predaj v € (mld.)

mestské automobily 20 45 28 16,53 Crossovery 8 5 45 24 Automobily s pohonom 4x4 12 5 36 7,2 Rodinné automobily 13 15 34 4,8 Športové automobily 6 20 67 7,2 E – automobily 10 30 42 1,6 Prevodovky 3 2 26 3 Príslušenstvo 2 4 36 4,5 Dielce upravené lisovaním a povrchová úprava 1 3 32 4 Spolu/priemer 8,33% 14,33% 38,80% 72,83%

Obr. 9 BCG matica

67

Hviezdy sú výrobky ktoré, prestavujú silu oproti konkurencií. Sú to výrobky ktoré,

sú v štádiu rastu v rámci životného cyklu, nevyznačujú sa mimoriadnymi výsledkami, ale

svojim vývojom sa môžu stať budúcimi živiteľmi.

Medzi dojné kravy zaraďujeme výrobky ktoré majú vysoký podiel na trhu a nízku

mieru rastu odvetvia. Sú to výrobky, ktoré sú súčasnými živiteľmi a v rámci vývoja

životného cyklu sú to výrobky, ktoré dosiahli fázu zrelosti. Výrazná prevaha silných

stránok nad slabými.

7.6 Matica GE

V GE matici sú ako základné kriteriálne faktory použité:

• atraktivita odvetvia, v ktorom podnik, resp. jeho SPJ pôsobia, a ktorá závisí od: rastu

dopytu po výrobkoch alebo službách v odvetví, priemernej ziskovosti dosahovanej v

odvetví, konkurenčnej štruktúre v odvetví, uplatňovanej cenovej politiky a od vplyvu

ďalších strategických faktorov, vytvárajúcich príležitosti alebo hrozby, ktoré napr.

Podrobne analyzuje M. Porter vo svojom modeli piatich síl, postavenie podniku, resp. jeho

SPJ v danom odvetví, ktoré závisí od: jeho relatívneho podielu na trhu, dosahovanej

ziskovosti, alebo iných silných a slabých stránok v porovnaní s konkurenciou.

Matica GE prispela k rozvoju portfóliovej analýzy týmito skutočnosťami [10]:

• zobrazenie podnikového portfólia je komplexnejšie a presnejšie, pretože sa rozšírila

množina strategicky významných premenných, resp. v jednej premennej je agregovaných

viacero kritérií,

• hodnotiaca škála sa rozširuje z dvoch stupňov (nízky, vysoký) na tri stupne (nízky,

priemerný, vysoký),

• podnikové zdroje sú usmerňované do podnikaní s najväčšou pravdepodobnosťou

dosiahnutia konkurenčnej výhody.

68

Tab. 11 Atraktívnosť prostredia

Mestské

automobily Rodinné

automobily športové

automobily E – automobily Faktor Váha body Súčin váha Body súčin váha Body súčin váha Body Súčin Veľkosť trhu 0,2 6 1,2 0,15 3 0,45 0,2 5 1 0,15 3 0,45 Ziskovosť 0,25 4 1 0,25 4 1 0,3 4 1,2 0,15 4 0,6 Intenzita konkurencie 0,2 3 0,6 0,2 2 0,4 0,05 3 0,15 0,2 3 0,6 Technická náročnosť 0,2 4 0,8 0,2 3 0,6 0,15 3 0,45 0,3 4 1,2 Legislatívna 0,15 2 0,3 0,2 2 0,4 0,3 2 0,6 0,2 2 0,4 A

trak

tívno

sť o

dvet

via

SPOLU 1 3,9 1 2,85 1 3,4 1 3,25

Tab. 12 Kriteriálne hodnotenie úspešnosti produktov

Mestské

automobily Rodinné

automobily športové

automobily E – automobily Faktor Váha body súčin Váha Body Súčin váha body súčin váha body súčin Kvalita produkcie 0,4 4 1,6 0,4 3 1,2 0,4 3 1,2 0,3 3 0,9 Propagácia produktu 0,1 2 0,2 0,1 3 0,3 0,1 2 0,2 0,1 2 0,2 Jednotkové náklady 0,1 2 0,2 0,1 2 0,2 0,1 4 0,4 0,1 2 0,2 Jedinečnosť protuktu 0,2 3 0,6 0,2 2 0,4 0,2 3 0,6 0,3 4 1,2 Podieľ na trhu 0,2 4 0,8 0,2 2 0,4 0,2 2 0,4 0,2 3 0,6

Podn

ikat

eľsk

á sil

a

SPOLU 1 3,4 1 2,5 1 2,8 1 3,1

Grafická vizualizácia matice obsahuje kruhy, ktoré predstavujú veľkosť trhu a

jednotlivé výseky v kruhoch zodpovedajú trhovému podielu jednotlivých výrobkov.

69

Obr. 10 Matica GE

Z matice GE vyplýva, že naša spoločnosť predáva na trhoch s rôznym podielom na

trhu pre rôzne skupiny odberateľov. Výrobky sa navzájom od seba líšia, čo znamená, že

každý jeden má rozdielne silné a slabé stránky.

7.7 Hodnotenie konkurenčnej pozície

Reálny a úplný obraz o silných a slabých stránkach podniku sa objaví až po porovnaní

výsledkov internej analýzy so silami a slabosťami konkurentov. Hodnotenie konkurenčnej

sily sa uskutočňuje nasledujúcim postupom [22]:

1. Zostavenie zoznamu hodnotiacich kritérií, ktorými sú kľúčové faktory úspechu

(vyplývajú z odvetvovej analýzy) a parametre konkurenčnej sily.

2. Pridelenie váh hodnotiacim kritériám. Rovnaké kritéria môžu mať pre rozličné

odvetvia odlišný význam.

3. Hodnotenie podniku a jeho hlavných súperov podľa jednotlivých kritérií.

Bodovacie škály sú zvyčajne v rozsahu od 1 do 5 prípadne od 1 do 10. Ak je

70

nedostatok presnejších informácií, hodnotí sa slovne alebo silnejší +, slabší -,

rovnaký =.

4. Vypočítanie hodnotení podľa jednotlivých kritérií a kvantifikovanie konkurenčnej

sily každého konkurenta.

5. Posúdenie celkovej sily podniku, určenie veľkosti a rozsahu konkurenčných výhod,

identifikovanie najsilnejších a najslabších stránok podniku

Tab. 13 Hodnotenie konkurenčnej pozície

Hodnotiace kritérium Váha Royal Kia Woskwagen PSA General motors

Kvalita produkcie 0,3 5 4 3 3 3 Podiel na trhu 0,2 3 4 3 3 3 Inovácie 0,1 5 3 3 2 2 Povesť 0,05 2 2 2 2 2 Technológie 0,2 4 4 4 3 3 Distribúcia 0,15 2 3 5 4 5 Súčet váh 1 Súčet vážených kritérií 3,8 3,65 3,45 3 3,15 Poradie 1. 2. 3. 5. 4.

Z uvedeného vyplýva, že spoločnosť Royal, a. s. sa umiestnila na prvom mieste

v hodnotovom rebríčku konkurenčného postavenia.

7.8 Financovanie podniku

Financovanie podniku je realizované na základe interných a externých zdrojov.

Externé zdroje – sú všetky zdroje ktoré plynú z vonkajšieho prostredia, z iných zdrojov.

Všetky formy úverov, pôžičiek, dotácie ale aj pôvodné a dodatočné vklady vlastníkov.

Interné zdroje – zisk po zdanení znížený o dividendy a odpisy.

7.9 Politika životného prostredia

Spoločnosť si uvedomuje v akom prostredí sa nachádza a aký je jej dopad na životné

prostredie. Spoločnosti Royal, a. s. záleží na ochrane životného prostredia. Prioritami

environmentálnej politiky našej spoločnosti je:

nulové alebo minimálne emisie (E – automobily),

dodržiavanie emisnej legislatívy v rámci EU,

71

komplexné posúdenie vplyvu na životné prostredie zameranie sa na prevenciu

a neustále zlepšovanie,

znižovanie materiálovej a energetickej náročnosti.

72

8 PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

Spoločnosť Royal, a.s. už od svojho vzniku v roku 1965 sa snaží o zabezpečenie

spokojnosti svojho stále zväčšujúceho sa portfólia zákazníkov. Tento nastolený trend

spoločnosť udržiava len na základe výroby kvalitných automobilov. Spoločnosť delí

svojich zákazníkov na:

veľkoodberatelia

maloodberatelia

špecifickí zákazníci

Kľúčových zákazníkov predstavujú nasledovní veľkoodberatelia:

1. BUMI

Spoločnosť zaoberajúca sa predajom automobilov na území USA so sídlom v

Detroite, ktorá plánuje do roku 2015 zvýšiť predaj v krajine na 1 milión kusov. Royal, a.s.

spolupracuje s firmou BUMI od roku 1998, vďaka čomu si spoločnosť vytvorila dobrú

pozíciu na trhu a jej predajne sú vyhľadávané najmä strednou triedou. Okrem automobilov

značky Royal, BUMI zastrešuje aj viacero svetových značiek, ku ktorým patrí:

Volkswagen, Honda, Toyota, Jaguar.

2. PANG DA

Spoločnosť Royal, a. s. sa na základe dlhoročných prieskumov ázijského trhu

rozhodla vstúpiť na čínsky trh prostredníctvom spoločnosti PANGDA, ktorá na tomto trhu

poskytuje zákazníkom komplexné služby v oblasti automobilov už od roku 1995.

V súčasnosti má táto firma 926 predajní vo viac ako 23 provinciách Číny a Mongolska,

preto si ju firma Royal, a.s. vybrala pre spoluprácu. Od roku 2005 je zaradená medzi TOP

500 čínskych podnikov. Royal, a.s. je presvedčená, že na čínskom trhu uspeje vďaka

filozofii predaja spoločnosti PANGDA.

PANGDA zastrešuje 43 domácich značiek osobných a nákladných automobilov, 15

značiek amerických osobných automobilov a 9 značiek osobných automobilov z teritória

Európa.

3. LAJ CAR

Ďalším teritóriom pre predaj automobilov značky Royal bude bez pochýb oblasť

Európy. Tam je ešte stále veľká flotila potenciálnych zákazníkov, ktorý sa rozhodujú pre

73

kúpu svojho prvého, či druhého auta do rodiny. Veľký dopyt je cítiť po malých, mestských

autách, ktoré má vo svojom produktovom portfóliu práve spoločnosť Royal, a.s.

Spoločnosť Royal, a.s., stavila teda na preferencie firiem venujúcim sa predaju

a sprostredkovávaniu áut v Európe. Po analýzach a jednaniach s rôznymi spoločnosťami

bol vybratý ako najlepší adept pre spoluprácu LAJ CAR, a.s. To je firma patriaca k

popredným predajcom automobilov, ktorý má pod svojou strechou také značky ako

Volkswagen, Fiat, Opel, Nisan alebo aj exotické Tata nano. Široká sieť predajných

shouroomov a dlhoročné skúsenosti LAJ CAR v tomto priemysle, nasvedčujú želanému

úspechu značky Royal medzi európskou klientelou.

Hore uvedené spoločnosti predstavujú len jeden z článkov distribučného reťazca na

konci, ktorého sú finálni zákazníci spoločnosti Royal, a.s.

74

9 NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI

Každé odvetvie má svoje špecifické parametre a svoje nezameniteľné hrozby

a príležitosti. V automobilovom priemysle je to neustály tlak konkurencie, ktorá spôsobuje,

že podnik sa musí ustavične prispôsobovať a meniť, vyvíjať. Tieto zmeny by mali byť

evolučné teda podobné živočíchom v prírode, ktorí sa automaticky prispôsobujú novým

podmienkam prežitia.

Veľkosť síl a slabostí sa prejaví až po porovnaní s konkrétnymi konkurentmi.

Z naznačenej SWOT analýzy (Tab. 8) vyšla k danému porovnávaciemu obdobiu

(vonkajšie i vnútorné prostredie spoločnosti sa časom mení) ofenzívna stratégia. Táto

útočná stratégia predstavuje pre daný podnik to, že silné stránky majú prevahu nad slabými

stránkami a príležitosti nad hrozbami. Spoločnosť Royal, a.s., by sa mala pre svoj

efektívny rast snažiť čo najviac:

upevňovať si svoje silné stránky a nachádzať nové,

slabé stránky v čo najväčšej miere odstrániť alebo potlačiť,

snažiť sa využiť ponúkané príležitosti na trhu a

a čeliť hrozbám či už v internom alebo externom prostredí spoločnosti.

9.1 Stratégia firmy – plány

Spoločnosť Royal, a.s. svoju podnikateľskú činnosť zameriava na kúpu prvotných

surovín a ich následného spracovania, na kúpu dielcov a súčiastok od výhradných

dodávateľov, následnej montáži konečného produktu, automobilu, v montážnej hale. Jej

hlavným cieľom na pomyselnej pyramíde hodnôt je uspokojovať zákazníkov svojimi

výrobkami v čo najväčšej možnej miere. Primárnou výrobnou činnosťou spoločnosti je

vývoj a návrh automobilov, výroba karosérie obrábaním, rezaním, strihaním, tvarovaním,

zváraním, lakovaním, výroba motorov a prevodoviek a celková montáž automobilov.

Do budúcna je nastolená jasná politika zlepšovania a zdokonaľovania svojich

výrobkov. To sa bude diať za účelom poskytovania produktov s vysokou mierou pridanej

hodnoty pre konečného zákazníka.

Spoločnosť Royal, a.s., má pre dosiahnutie spomenutých cieľov, stanovené aj tzv.

čiastkové ciele, ktoré sú:

rozvoj ľudských zdrojov z interných alebo externých štruktúr,

zvyšovanie kompetencie zamestnancov,

prispôsobovanie sa konkurenčnej sile, vývojom a výskumom,

75

rozširovať teritoriálne pokrytie trhov svojimi výrobkami,

snažiť sa plniť zákazníkove požiadavky a byť sním v neustálom kontakte,

zavedením procesného manažérstva znižovať náklady, zvyšovať efektivitu

výroby a skracovať dodacie lehoty,

starať sa o svoj súčasný strojový park a nakupovať nové, technicky

vyspelejšie technológie,

dodržiavať PDCA cyklus pri všetkých činnostiach v organizácií,

podnikať na základe pilierov spoločensky zodpovedného podnikania.

9.2 Strategický plán na rok 2012 – ciele

Tento plán bude tvoriť základ na vypracovanie strategických plánov tzv.

strategických podnikateľských jednotiek, ako aj funkčných plánov funkčných útvarov

podniku. Pri tomto plánovaní sú použité postupy pre vypracovanie takéhoto strategického

plánu.

Dôležitou úlohou pri zostavovaní tohto plánu je odpoveď na štyri otázky a síce:

V čom podnikáme?

Kto je náš zákazník?

Čo si zákazník váži?

Ako vyrábať lacnejšie, spôsobilejšie a environmentálne vhodne?

Spoločnosť Royal, a.s., si do predikcie na rok 2012 vytýčila za hlavný cieľ byť

spoločnosťou spokojných zákazníkov, ale stanovila si aj nasledovné ciele:

maximalizovať zisk a trhovú hodnotu podniku,

zvyšovať podiel produktov na trhu,

každé 3 kvartály roka uviesť na trh nový automobil, alebo novú verziu (facelift)

súčasných modelov,

dostať sa do prémiovej rodiny tzv. „green car“, výrobou plug-in-hybridu,

zaviesť do nových modelov vyvíjaný systém „city emergency braking“,

do nových modelov osádzať inovovaný motor 1.5 Bi-turbo,

získať nové trhy,

získať nových zákazníkov (segmenty),

zvyšovať využívanie kapacít,

76

9.3 Funkčné stratégie

Na splnenie cieľov podniku nám slúžia funkčné stratégie. Tieto stratégie

transformujú hlavnú stratégiu na podnikateľskej úrovni do akčných plánov pre špeciálne

útvary podniku. Jednotlivé útvary na tvorbe týchto stratégií spolupracujú a navzájom

kooperujú, aby v konečnom dôsledku tvorili tieto stratégie v podniku synergický efekt.

Podľa [23] sa funkčné stratégie delia nasledovne:

marketingová stratégia podniku,

výrobná stratégia podniku,

inovačná stratégia podniku,

finančná stratégia podniku,

personálna stratégia podniku,

environmentálna stratégia podniku,

informačná stratégia podniku,

logistická stratégia podniku,

ergonomická stratégia podniku,

podniková stratégia kvality,

etická stratégia podniku,

politicko-právna stratégia podniku,

stratégia zahraničnoobchodnej podnikateľskej činnosti podniku.

9.3.1 Marketingová stratégia

Úloha dnešných podnikateľských celkov nie je skrytá len v dodávaní kvalitných,

inovatívnych a cenovo dostupných výrobkov, ale podnik musí začať myslieť podobne ako

jeho zákazníci. Je potrebné dať si odpoveď na otázku, čo robí zákazník s výrobkami

po tom keď, si ich zakúpi? Odpoveďou môže byť aj to, že zákazník rieši ďalšie problémy

s prevádzkou týchto výrobkov. Firma preto musí prísť so systémovým riešením

zákazníkových problémov presahujúc seba a svoje produkty. To znamená, že nedodá len

samotný výrobok, ale poskytne zaškolenie, servis, náhradné diely, poprípade aj

financovanie. Platí, že podnik musí dobre poznať a rozumieť svojim zákazníkom a naopak

oni musia poznať podnik.

77

Marketingová stratégia firmy Royal, a.s., zdôrazňuje nasledovné sféry:

nepretržité monitorovanie zákazníckeho trhu,

tvorba nových marketingových aktivít na podporu predaja výrobkov na súčasnom

trhu,

oslovovanie zákazníkov na nových trhoch,

expandovanie výrobkov na čínsky trh,

zveľaďovanie značky a reputácie na trhu,

využívanie marketingového mixu,

tvorba koncepcie spoločenského marketingu,

zefektívnenie získavanie informácii o požiadavkách zákazníkov,

zlepšenie vzťahov s verejnosťou pomocou exkurzii a sponzoringu,

rovnováha medzi spokojnosťou trojuholníka firma, zákazník a spoločnosť.

9.3.2 Výrobná stratégia

Royal, a.s., má na základe tejto stratégie rozpracovaný výrobný program, ktorého

výstupmi sú výrobky (automobily) s vysokou pridanou hodnotou pre nášho zákazníka.

Cieľom je teda produkovať kvalitné, environmentálne vhodné a bezpečnostne spôsobilé

produkty a poskytované služby.

Spoločnosť Royal, a.s. príjme takú výrobnú stratégiu, v ktorej bude zapracovaný výrobný

program v súlade s platnou legislatívou a príslušnými normami trhov, kde dané produkty

smerujú. Tieto princípy sa zohľadňujú už pri návrhu a vývoji budúcich výrobkov.

Trendom súčasného smerovania v automobilovom priemysle je vyrábať automobily

so značkou „green“, teda také, ktoré sa vyrábajú a používajú s akceptáciou pre životné

prostredie a v súlade s udržateľným rozvojom. Aj keď spoločnosť tento environmentálny

aspekt nemôže opomenúť jej základným cieľom je znižovanie nákladov pri stále dodržanej

vysokej kvality výroby.

Za hlavné ciele výrobnej stratégie si spoločnosť Royal, a.s. vytýčila:

zvyšovanie kvality výrobkov pri zachovaní súčasných nákladov,

maximálne zvýšiť produktivitu výroby,

neustále pravidelne modernizovať stroje a zariadenia pre efektívnu výrobu,

78

sústavné zlepšovanie výrobných postupov a procesov pre dosiahnutie efektívnej

výroby

9.3.3 Inovačná stratégia

Pre udržanie konkurenčnej výhody pred ostatnými spoločnosťami na trhu vo firme

Royal, a.s., neustále prebieha inovačný proces, za ktorý je zodpovedný riaditeľ inovačného

úseku. Inovačná stratégia je vo firme rozdelená na inováciu výrobkov a orientovanú na

inováciu procesov.

V inovácií produktov chce firma Royal, a.s. dosiahnuť nasledovné ciele:

znižovanie spotreby pohonných hmôt našich automobilov,

znižovanie negatívneho dopadu na životné prostredie,

zvyšovanie ochrany cestujúcich ( získavanie 5. hviezdičiek v testoch NCAP),

zvyšovanie ochrany chodcov a účastníkov cestnej premávky,

zvyšovanie komfortu pri cestovaní,

zvyšovanie kvalitu našich automobilov.

V inovácií procesov chce firma Royal, a.s. dosiahnuť nasledovné ciele:

a) riadiace procesy

zavádzanie nových techník procesného riadenia,

zameranie sa na výsledky, nie na čiastkové izolované ciele,

zvyšovanie efektivity prostredníctvom systémov riadenia,

zavádzanie „teambuildingových“ aktivít pre stmeľovanie kolektívu.

b) výrobné procesy

znižovanie nákladov využívaním nových strojov, zariadení a technológie,

skracovanie výrobných časov a dodávok konečným spotrebiteľom,

návrh výrobných postupov v súlade s ergonomickými požiadavkami,

vhodné pracovné prostredie pre zamestnancov.

79

9.3.4 Personálna stratégia

Stratégia ľudských zdrojov patrí medzi základné ľudské stratégie vo firme a jej

význam a dôležitosť narastá. Súvisí s tendenciami povyšovania ľudského faktora medzi

základné ľudské faktory úspešného rozvoja firmy. Podceňovanie tohto faktora a tým

i stratégie ľudských zdrojov sa môže odraziť v narastajúcej fluktuácií, nevyhovujúcej

kvalifikačnej, profesnej alebo vekovej štruktúre zamestnancov. Toto znamená nepriaznivý

vplyv tejto funkčnej oblasti na výkon ostatných funkcií firmy [10].

Hlavnými zložkami personálneho manažmentu, ktoré prispievajú k splneniu cieľov

podniku sú:

1. Personálne činnosti,

2. Servisné činnosti pre manažment podniku,

3. Pracovné vzťahy,

4. Personálna agenda.

Personálnu stratégiu spoločnosti Royal, a.s. môžeme definovať nasledovnými cieľmi:

zníženie fluktuácie zamestnancov,

stabilizácia zamestnancov,

každoročne zabezpečenie školenia o bezpečnosti prace na pracovisku,

prieskum spokojnosti zamestnancov spoločnosti,

vyššia motivácia a stimulácia zamestnancov,

zvýšenie počtu kvalifikovaných zamestnancov podľa rastu objemu výroby,

zabezpečenie preventívnych lekárskych prehliadok a zvýšenie počtu firemných

lekárov,

zjednodušenie firemnej komunikácie,

nastavenie a upravenie odmeňovacieho systému na základe výkonnosti

jednotlivých pracovníkov, čím je možné zvýšiť aj produktivitu práce,

rozvinúť portfólio zamestnaneckých benefitov nad úroveň konkurenčných firiem,

ponuka športového, kultúrneho a relaxačného vyžitia pre zamestnancov v

zmluvných zariadeniach,

starostlivosť o vyvážený pracovný a osobný život zamestnancov,

zabezpečenie rovnosti podmienok pre všetkých zamestnancov a potenciálnych

zamestnancov,

80

vytvorenie vhodného prostredia pre podporu návrhov, pripomienok a myšlienok

zamestnancov,

odmeňovanie zamestnancov za návrhy na zlepšovanie (uľahčenie, zníženie

nákladov) procesov vo všetkých oblastiach činností podniku.

9.3.5 Finančná stratégia

Spomedzi funkčných stratégií má práve finančná stratégia kľúčové postavenie.

Správna finančná stratégia umožňuje vytvoriť podmienky pre rozvoj ďalších funkčných

stratégií. Finančná stratégia spoločnosti ovplyvňuje budovanie výnimočných schopností vo

funkčných oblastiach podniku, ktorých rozvoj vyžaduje značné investície. Finančná

situácia má prierezový charakter a preniká celým podnikom [23].

Základnými cieľmi finančnej stratégie spoločnosti sú:

rast trhovej hodnoty podniku,

zvyšovanie tržieb a zisku z predaja v súlade so SZP,

zvyšovanie nákladov na výskum a vývoj,

skrátenie doby splatnosti pohľadávok,

zavedenie systému kontroly a analýzy finančných ukazovateľov v týždennej

perióde,

znižovanie vstupných nákladov.

9.3.6 Environmentálna stratégia

Spoločnosť Royal, a.s. si uvedomuje zodpovednosť za stav životného prostredia,

čoho dôkazom je vypracovanie environmentálnej stratégie a starostlivosť o životné

prostredie nad rámec platných noriem a legislatívy z danej oblasti. Snaha o elimináciu

negatívnych vplyvov je zapracovaná aj v ostatných funkčných stratégiách, hlavne vo

výrobnej stratégii. Stratégia sa nesie v duchu koncepcie CSR.

Primárnymi cieľmi spoločnosti Royal, a.s. v rámci environmentálnej stratégie sú:

rozvoj ekologického myslenia všetkých zamestnancov výchovou a vzdelávaním,

implementácia nových štandardov a nariadení EÚ v environmentálnej oblasti,

81

v investičných projektoch prihliadať aj na kritériá z oblasti vplyvu na životné

prostredie,

zabrániť prípadnému znečisťovaniu atmosféry, hydrosféry a pedosféry,

využívanie environmentálnych a recyklovaných materiálov,

minimalizovanie odpadu z prevádzok,

zníženie rizík možných havárií na minimum,

pri výrobe využívanie technológií šetrných pre životné prostredie a výroba

environmentálne vhodných produktov.

82

10 IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE

Implementácia je procesom plánovitej prípravy realizácie stratégie. Je

programovým procesom, ktorým sa stratégia „uvádza do činnosti“, uskutočňuje sa.

Implementovanie stratégie obsahuje všetko, čo sa musí urobiť, aby sa stratégia úspešne

hýbala. Až prostredníctvom nej dochádza k napĺňaniu strategických zámerov a cieľov.

Implementácia je tým najkritickejším prvkom systému strategického manažmentu.

Stratégia, ktorá nie je implementovaná, nie je vôbec stratégiou. Vhodne formulovaná

stratégia môže pri zlej implementácií spôsobiť podniku problémy. Výborná implementácia

nevhodnej stratégie môže znamenať pre podnik záchranu, ale aj pád [10].

Spoločnosť Royal, a.s. vníma svoju spracovanú stratégiu ako dlhodobé

nasmerovanie svojej podnikateľskej činnosti, s dôrazom na rozvoj flexibility a schopnosti

pohotovo reagovať na zmeny v odvetví, ktoré sa nedajú predvídať. Ako spoločnosť

s určitými skúsenosťami však chápeme, že správne stanovená stratégia nerovná sa

automaticky úspech firmy.

Teraz prichádza jedna z najdôležitejších fáz, a tou je realizácia stratégie, teda snaha

správne implementovať stratégiu do reálneho prostredia trhu, medzi zákazníkov,

odberateľov, dodávateľov a konkurenciu. Úspech vytvorenej stratégie do značnej miery

závisí aj od kvality a zručnosti nášho strategického manažmentu, ktorý je zodpovedný za

jej implementáciu.

Realizátormi stratégie sú najvyšší riadiaci pracovníci a ďalší línioví vedúci, ktorí

nesú zodpovednosť za úspešnú implementáciu. Realizátormi sú teda všetci manažéri

v rozsahu ich právomocí a zodpovednosti. Implementácia vyžaduje od vedúceho

pracovníka schopnosť komunikovať s podriadenými a prekonávať ich odpor k zmenám.

V stratégií si naša spoločnosť definovala svoje dlhodobé ciele, priebeh a spôsob realizácie

jednotlivých strategických aktivít, ako aj na to potrebné zdroje.

Uvedomujeme si, že je nevyhnutné aby základné fázy procesu strategického

manažmentu (skúmanie prostredia, formulácia stratégie, implementácia stratégie,

hodnotenie a kontrola) boli rozvrhnuté na jednej úrovni – čiže ani jedna zložka nie je

nadradená, či podradená zložke inej. Taktiež, že súčasťou implementácie je zaistenie

celkového chodu procesu riadenia zmeny, nevynímajúc usmernenie ľudských zdrojov,

ktoré dávajú do pohybu celý chod spoločnosti.

Pre úspešné implementovanie stratégie sa uskutočňujú tri vzájomne súvisiace fázy

[10]:

určenie ročných cieľov,

83

vypracovanie funkčných stratégií,

vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia.

Stanovené ročné ciele spoločnosti ROYAL, a.s. na rok 2012 sú zadefinované

v kapitole 9.2 Strategický plán na rok 2012 – ciele, a v kapitole 9.3 Funkčné stratégie sú

definované prostriedky napomáhajúce k plneniu cieľov podniku.

Za implementáciu stratégie našej spoločnosti nesú hlavnú zodpovednosť najvyšší

riadiaci pracovníci a ďalší línioví vedúci, teda všetci manažéri v rámci svojich právomocí

a zodpovednosti.

Realizátormi stratégie sú najvyšší riadiaci pracovníci a ďalší línioví vedúci, ktorí

nesú zodpovednosť za úspešnú implementáciu, teda všetci manažéri v rozsahu ich

právomocí a zodpovednosti. Implementácia vyžaduje od vedúceho pracovníka schopnosť

komunikovať s podriadenými a prekonávať ich odpor k zmenám. Je nevyhnutné aby každý

jeden prvok – zamestnanec podniku bol v dostatočnej miere informovaný o cieľoch

spoločnosti, jej stave a o prijatej stratégií.. Pochopenie a akceptovanie stratégie

zamestnancami je nevyhnutné. V stratégií si naša spoločnosť definovala svoje dlhodobé

ciele, priebeh a spôsob realizácie jednotlivých strategických aktivít, ako aj na to potrebné

zdroje.

Za implementáciu stratégie spoločnosti ROYAL, a.s. sú zodpovední:

manažment spoločnosti,

manažment personálneho útvaru,

manažment útvaru výskumu a vývoja,

manažment útvaru nákupu,

manažment útvaru výroby,

manažment útvaru odbytu,

manažment útvaru ekonomiky.

Pri implementácií stratégie sa stanovujú ciele, ktoré keď sú splnené môže sa

skonštatovať, že implementovanie stanovenej a schválenej stratégie bolo správne. Splnenie

cieľov znamená, že implementácia bola úspešne realizovaná na konkrétne prostredie

a bude viesť k úspešnému presadeniu firmy na trhu, u odberateľov, dodávateľov a prinesie

konkurenčnú výhodu, ktorá musí byť súčasťou úspechu presadenia sa firmy a jej

neustáleho rozvoja [10].

Implementácia stratégie spoločnosti ROYAL, a.s. predstavuje realizáciu

navrhovanej stratégie. Z výsledkov nami realizovanej analýzy vyplýva pre našu spoločnosť

84

ako najlepšie riešenie napríklad: zaujať ofenzívnu stratégiu, znížiť náklady na jednotku

produkcie, zvýšenie podielu na trhu a ostatné nami zvolené ako vhodné strategické plány

na rok 2012 uvedené v kapitole 9.2.

Musíme však vnímať fakt, že v priebehu procesu implementácie môže nastať

zmena stavu, situácie a podmienok prostredia podniku a všetkých prvkov trhu, ktoré sa

v stratégii nepredpokladali a bude nevyhnutné robiť „strategické – dôležité rozhodnutia

v momente zistenia zmeneného stavu“.

Jediné, čo sme schopní zabezpečiť a ovplyvniť v tomto okamihu, je kvalita

ľudských zdrojov strategického manažmentu, ktorá je na vysokej úrovni z hľadiska

odbornosti a skúseností. Ľudský článok v podniku je zorganizovaný a zabezpečený

v takom rozsahu, aby nezlyhal v procese implementácie.

85

11 STRATEGICKÁ KONTROLA

Strategická kontrola je vo firme Royal, a.s., významnou súčasťou riadiacich funkcií

na všetkých úrovniach podniku. Je základom pre včasné spoznanie a rozbor príčin

rozdielov medzi realitou a plánovaným stavom. Neodmysliteľná je pri prijatí záverov k

náprave zistených odchýlok. Vo firme sa kladie dôraz na prevenciu pred odchýlkami,

pretože je to menej nákladné ako následné odstraňovanie vzniknutých problémov [24].

Efektívne vykonávaná kontrola musí spĺňať tieto podmienky :

• stanoviť merateľné štandardy, pre sledované premenné,

• mať k dispozícii informácie o dosiahnutej úrovni štandardov,

• mať možnosť použiť korekciu pri odklone od požadovaného stavu a znížiť tak neistotu

pri rozhodovaní.

Proces kontroly v strategickom manažmente zahrňuje niekoľko krokov:

1. krok – nutnosť určiť, ktoré zo základných parametrov stratégie je nutné monitorovať,

hodnotiť a kontrolovať.

2. krok – stanovenie kontrolných štandardov.

3. krok – meranie kontroly, v spojitosti s porovnávaním s kontrolným štandardom

odhaľuje buď vzájomnú harmóniu týchto porovnávaných hodnôt alebo dáva podnet k

uskutočňovaniu korekcií [24].

Úlohou strategickej kontroly vo firme Royal, a.s. je:

• zisťovanie skutočného stavu riadeného objektu a zistenie výsledku kontroly,

• porovnávanie realitu s vývojom, ktorý bol určený rozhodnutím riadiaceho subjektu,

hľadanie prípadných odchýlok, ktorým sa prikladá určitá váha

• vyvodzovanie záverov pre ďalšie rozhodovanie, a to s cieľom odstrániť nežiaduce

odchýlky a ich príčiny, alebo zavádzať zmenové riadenie, ktoré prehodnotí pôvodné

rozhodnutia a určí či bolo správne.

86

Obr. 11 Model strategického manažmentu [25]

V spoločnosti Royal, a.s., je zavedený strategický model, ktorý je znázornený na

obrázku Obr. 9: Model strategického manažmentu. Tento model naznačuje, že je

pripravovaných viacero variantov stratégií, pričom niektoré varianty sú pripravované

súbežne naraz. Pre automobilku svetového typu je takýto postup kľúčový, pretože na

neustály vývoj okolia, konkurencie a meniace sa potreby zákazníkov musí mať

pripravených viacero scenárov a stratégií. Je to určitý typ prevencie na eliminovanie rizík

v čo najväčšej možnej miere. Ide o veľmi efektívny ale aj o zdrojo veľmi náročný model

strategického manažmentu.

Strategickú kontrolu vo firme Royal vykonávajú nasledovný pracovníci:

Pracovníci - každý pracovník sa kontroluje v procese samohodnotenia.

Profesionálny kontrolóri – je to kontrola z interného prostredia, do ktorej spadajú

špecializované útvary ako napríklad útvar podnikovej kontroly.

Manažéri všetkých úrovní – je to výkon v rámci ich pracovných povinností. Vo firme musí

kontrolu plnenia zadaných úloh kontrolovať každý manažér, pretože bez kontroly

nemožno hovoriť o efektívnom riadení podniku.

Strategická kontrola sa vo firme Royal, a.s., uskutočňuje nasledovne pomocou:

Osobného pozorovania – osoby poverené touto činnosťou získavajú informácie

o nastolenej stratégií dennými hodnoteniami.

87

Štatistických správ z účtovných výkazov- poskytujú informácie o súčasnosti

i minulosti v týždenných, mesačných a výročných cykloch.

Vnútorným auditom- ktorým sa členovia zmenového riadenia dozvedajú informácie

o stave stratégie od externej firmy, ktorá realizuje danú kontrolu v intervaloch

zadávaných vrcholovým manažmentom podniku Royal, a.s.

Zavádzanie strategickej kontroly v podniku Royal, a.s., sa robí hľavne z dôvodov

zlepšovania komunikácie stratégie, vývoja nástroja spätnej väzby a kontroly už

realizovaných stratégií a podpory procesov napomáhajúcim stratégiám.

88

ZÁVER

Cieľom našej práce bolo navrhnúť stratégiu fiktívnej spoločnosti Royal, a.s. Pri

návrhu stratégie sme vychádzali z teoretických poznatkov z oblasti strategického

manažmentu, získaných štúdiom. Pri návrhu sme používali metódy, vedúce k bližšiemu

spoznaniu interného a externého prostredia podniku. Práca pozostáva z jedenástich

hlavných kapitol.

Prvá kapitola opisuje spoločensky zodpovedné podnikanie. Takéto podnikanie

predstavuje pre našu spoločnosť prezentovanie sa nielen cez svoje produkty, ktoré tvoria

zisk, ale aj vytvorenie vhodných podmienok pre zamestnancov, okolie podniku a ochranu

životného prostredia cez vhodné aplikovanie spoločensky zodpovedného podnikania, ktoré

je nad rámec jeho povinností vyplávajúcich z legislatívy.

Ďalšie štyri kapitoly predstavujú a opisujú podnik, jeho činnosti, určujú víziu

a poslanie podnikania.

Šiesta a siedma kapitola opisuje vonkajšie a vnútorné prostredie podniku Royal,

a.s., ktoré ho neustále ovplyvňuje v jeho podnikateľskej činnosti.

Ȏsma kapitola predstavuje hlavných zákazníkov podniku. V tejto kapitole sme brali

do úvahy hlavne fakt, že spoločnosť chce expandovať automobily na nový čínsky trh.

Posledné tri kapitoly sú zamerané na vytvorenie návrhu stratégie spoločnosti, jej

implementáciu a kontrolu.

Pri realizácií tohto zadanie sme sa zoznámil a prenikli hlbšie do problematiky

strategického manažmentu. Uvedomili sme si obtiažnosť práce strategických manažérov,

ktorí musia zohľadňovať nespočetné množstvá faktorov pre zostavenie správne fungujúcej

stratégie. Pochopili sme, že podnik bez vhodne vystavanej a vybranej stratégie nemôže

byť konkurenčne úspešný a nemôže plniť svoj hlavný cieľ, ktorým je zvyšovanie trhovej

hodnoty podniku.

Sme si vedomí toho, že reálne zostavenie takejto stratégie by bolo zaiste

zodpovednejšou a náročnejšou prácou, ale veríme, že ďalším nadobúdaním vedomostí

a praxou môžu z nás byť kvalifikovaný pracovníci aj v tejto oblasti.

89

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

[1] REMIŠOVÁ, A. Podnikateľská etika v praxi : cesta k úspechu. Bratislava: EPOS,

1999. 288 s. ISBN 80-8057-106-6.

[2] PUTNOVÁ, A., SEKNIČKA, P. Etické řízení ve firmě. Praha: Grada, 2007. 166 s.

ISBN 978-80-247-1621-3.

[3] SAKÁL, P. a kol. Logistika výkonného podniku. Trnava: SP Synergia, 2009. 633 s.

ISBN 978-80-254-5754-2.

[4] BUSSARD, Allan a kol. Spoločensky zodpovedné podnikanie : Prehľad základných

princípov a príkladov. [online]. [cit. 2010-10-28]. Dostupný na internete:

< http://www.blf.sk/tmp/asset_cache/link/0000012992/Publikacia_SZP.pdf >.

[5] GREEN PAPER 2001 – Promoting a European framework for Corporate Social

Responsibility. [online]. [cit. 2011-01-20]. Dostupný na internete:

< http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/en/com/2001/com2001_0366en01.pdf >.

[6] KUKAČKA, Jiří. CSR. [online]. [cit. 2010-10-10]. Dostupný na internete:

< http://www.jirikukacka.estranky.cz/clanky/csr.html >.

[7] TRNKOVÁ, Jana. Spoločenská odpovědnost firem . [online]. [cit. 2010-11-3].

Dostupný na internete: < http://www.blf.cz/csr/cz/vyzkum.pdf >.

[8] STEINEROVÁ, Magdaléna. Koncept CSR v praxi : průvodce odpovědným

podnikáním. [online]. [cit. 2010-11-5]. Dostupný na internete:

< http://www.blf.cz/doc/brozura_CSR_web_CZ.pdf >.

[9] Versa systems. ISO 26000: 2010 norma pro sociální odpovědnost. [online].

[cit. 2011-01-11]. Dostupný na internete: < http://www.versasys.cz/iso-

26000:2010-norma-pro-socialni-odpovednost-90.html >.

[10] SAKÁL, P. a kol. Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP Synergia,

2007. 703 s. ISBN 978-80-89291-04-5.

[11] http://www.euroekonom.sk/ekonomika/podnikova-ekonomika/cinnosti-podniku-a-

hodnotovy-retazec/

[12] http://www.nationmaster.com/graph/eco_gdp_rea_gro_rat-economy-gdp-real-

growth-rate

[13] http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-BJ-11-011/EN/KS-BJ-11-

011-EN.PDF

[14] http://www.financeportal.eu/2011/07/06/cina-uz-tretikrat-v-tomto-roku-zvysuje-

urokove-sadzby/

[15] http://www.centralbanknews.info/2011/11/russian-central-bank-holds-interest.html

90

[16] http://openiazoch.zoznam.sk/kurzovy-listok/KLECB

[17] http://www.nbs.sk/_img/Documents/ecbpub/mesbul/mb201103.pdf

[18] http://openiazoch.zoznam.sk/

[19] http://www.monitorujem.sk/ekonomika/835004/miera-inflacie-v-nemecku-

spomalila

[20] www.sario.sk

[21] http://www.uips.sk/sub/uips.sk/images/JH/uplatnenie_a10_prezent.pdf

[22] SLÁVIK, Š. Strategicky manažment. Bratislava: EKONÓM, 1997, 276 s. ISBN

80-225-0816-0

[23] Čambál, M., Holková, A., Horňák, F. Manažérstvo podniku. Bratislava: STU,

2000. ISBN 80-227-1365-1

[24] PAPULA, J. Strategický manažment. Bratislava: Ekonomická univerzita, 1993.

ISBN 80-225-0498-X.].

[25] STRATEGICKÝ MANAŽMENT. [online]. [cit. 2011-12-01]. Dostupný na

internete: < http://fsi.uniza.sk/kkm/old/publikacie/ma/ma_07.pdf >.

91

ČESTNÉ VYHLÁSENIE Svojimi podpismi autori prípadovej štúdie na tému: Stratégia fiktívnej spoločnosti

Royal, a.s. prehlasujú, že ju vypracovali samostatne na základe poznatkov získaných počas

štúdia a informácií z dostupnej literatúry uvedenej v práci.

Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na

základe zmluvy č. LPP-0384-09: ,,Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social

Responsibility (CSR)’’.

Uvedenú prácu sme vypracovali pod vedením Prof. Ing. Petra Sakála, CSc., Ing.

Lucie Božikovej.

V Trnave dňa ....................................

Bc. Jozef Bobot ................................................

Bc. Matej Daňo ................................................

Bc. Lukáš Jurík ................................................

Bc. Veronika Koníčková ................................................

Bc. Marta Špirková ................................................

Bc. Tomáš Vöröš ................................................