Közgazdasági Kereskedelmi Iskola – Óbecse

STRATÉGIAI

MENEDZSMENT

Tantárgy: Vállalati gazdaságtan

Szaktanár:

Lukács Lea

Tanuló:

Bajgó Róland III.5 osztály

Ügyviteli adminisztrátor

ÓBECSE, 2012. Május

2

TARTALOM:

I. STRATÉGIA FOGALMA 3

II. A STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOGALMA 3

III. STRATÉGIAI TERVEZÉS FOGALMA 4

IV. A VÁLLALATI STRATÉGIA TERVEZÉSÉNEK FOLYAMATA 5

A. A stratégiai elemzés 5

1. Misszió 5

2. Belső erőforrások (vállalatelemzés) 6

- A marketing tevékenység, mint erőforrás 6

- A pénzügyi erőforrások 6

- A technológiai-innovációs erőforrás 6

- Termelési funkció 7

- Emberi erőforrások 7

- A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése 7

- Erősségek 7

- Gyengeségek 7

- Lehetőségek 8

- Veszélyek 8

3. Külső környezetelemzés 8

- A távoli környezet 8

- Az általános környezet 9

- A kompetitív környezet 9

- Az akció környezet 9

- A külső elemzés magába foglalja: 9

B. Stratégiai Döntéshozás 11

1. Interjútechnika 11

2. Brainstorming 11

3. NCM (Nominál Csoport Módszer) 11

4. Orgaplan 12

C. A stratégiai megvalósítása 12

V. IRODALOM FORRÁS 14

3

Stratégia fogalma

A görög stratégos szóból ered. A szót eredetileg a hadászatban használták, a háború

megnyerésének művészetét, a seregek mozgatását és ellátását jelentette. Cselekvések egy

hosszabb távú terv egy bizonyos cél elérésé érdekében, ami gyakran az úgymond „győzelem”

vagy probléma megoldás.

A stratégia fogalmának a menedzsment területén való alkalmazása az operációkutatás

kifejlődésének hatásaként először a második világháborút követő években jelenik meg, majd

általánossá a hatvanas évek közepétől válik. A versenytársait legyőzni, esetleg

megsemmisíteni akaró vállalat potenciális adottságainak, jelenlegi helyzetének felmérése és

meghatározása, a jövőben elérendő célok kitűzése,s a célok eléréséhez teljesítendő

tevékenységeknek, valamint az ezekhez szükséges eszközöknek a meghatározása a háborúk

irányításához, a hadműveletek megtervezéséhez hasonlítható, így érthető a stratégia

fogalmának alkalmazása a menedzsment területén.

Azonban azt is látni kell, hogy ma már a versenyt, a konkurenciát differenciáltabban

értelmezzük, és nem szűkítjük le a versenytárs legyőzésére. A stratégiai menedzsment inkább

a diplomáciához, mint a háborúskodáshoz hasonlít. Csak amikor a diplomáciai eszközök már

kimerültek, jöhet szóba a harc. Az üzleti kapcsolatok az együttműködés és a versengés

kettősségét tartalmazzák.

A stratégiai menedzsment fogalma

Ez magában foglalja:

a környezet elemzését

a vállalat filozófiájának(a jövővel kapcsolatos általános orientációjának)

megfogalmazását

az elérendő célrendszer leírását

a vállalat képességeinek és erőforrásainak értékelését

a működési terület kijelölését

a célok elérésére akcióváltozatok kidolgozását

az erőforrások elosztását

Középpontjában a célrendszer meghatározása és a környezeti kihívásokra reagáló vállalati

akcióváltozatok kijelölése áll. A stratégiai terv időhorizontja a tevékenységi körtől függ.

Gyorsan változó iparágak esetében esetleg 1,5 - 2 év stratégiai intervallumnak tekinthető, más

kialakult stabil igényekkel és lassan amortizálódó termelő eszközökkel rendelkező iparágban

működő vállalkozásnál ez az intervallum esetleg 10 - 12 év is lehet.

A stratégiai menedzsment a gyorsan, sokszor turbulens módon változó környezeti

feltételek között magában foglalja:

a szervezet és a környezet elemzése alapján a célrendszer meghatározását,

a célok eléréséhez szükséges komplex (piaci, műszaki, pénzügyi, humán, szervezeti,

oktatási,informatikai stb.) akciók megtervezését,

a stratégiai változtatásokhoz szükséges különböző erőforrások megszerzését és

rendelkezésre állásának biztosítását, a szervezeti rendszer kialakítását,

a stratégiai akciók hatékony végig vitelét és irányítását, beleértve a megfelelő

controlling rendszer kiépítését,

a végrehajtás során szükséges vezetési tevékenységek (pl. motivációs

rendszer működtetése, konfliktuskezelés stb.) megoldását.

4

Az állandóan változó környezeti körülmények és feltételek megkövetelik a fenti

tevékenységek állandó kontrollálását, a kitűzött célok helytállóságának ellenőrzését, az

elképzelt akciók helyességének és szükségességének felülvizsgálatát,újratervezését, vagy a

végrehajtás során a módosító változtatások elvégzését.

A stratégiai menedzsment alapproblémája a változó környezethez való sikeres és hosszú

távú alkalmazkodás a szervezet rendelkezésére álló erőforrások segítségével.

A célorientáltság vagy céltudatosság alapvető a menedzsment számára:

Hosszú távon a stratégiai, taktikai és operatív problémák megoldásához vezető

tevékenységek meghatározásakor és

Rövid távon az operatív problémák megoldásakor (a várható jövőbeli haszon alapján

tudjuk megmondani, hogy érdemes-e kockázatot vagy rövid távon akár veszteséget is

vállalni a cél eléréséért).

A célorientáltság vagy céltudatosság alapvető az emberi erőforrás hatékonyságának

biztosítása szempontjából.

Stratégiai tervezés fogalma

Egy olyan folyamat, amelynek során a vezetés általános hosszú távú célokat és

konkrét rövidebb távú célokat határoz meg, majd olyan intézkedéseket dolgoz ki, amelyekkel

a célok elérhetők. A stratégia a vállalkozó válasza a környezet nyújtotta lehetőségekre,

kihívásokra és fenyegetésekre, összhangban a szervezet erőforrásaival és képességeivel. Nem

módszerek gyűjteménye, hanem elemző gondolkodás, tevékenység tervezése és erőforrások

rendelkezésre bocsátása a tevékenység végrehajtásához.

A nemzetközi verseny felerősödött. Megjelentek és számottevő sikereket értek el az

európai és a Japán versenytársak. Bebizonyosodott, hogy a világ számára sokáig nem lehet

járható út az ötvenes évek amerikai fejlődési pályája. A meg nem újítható természeti

erőforrások szűkössége, a környezet globális károsításának mértéke új, a korábbitól eltérő fejlődési utakat, és fejlesztési filozófiát követelt. Nagy válságok rázták meg a

világgazdaságot, az energiaválság kikényszerítette az energiatakarékos termékek és

gyártástechnológiák meghonosítását, a környezeti katasztrófák, illetve a tőlük való félelem

átértékeltette a környezetvédelem szerepét és hatókörét. Mindez megkérdőjelezte a piaci és

fejlődési trendeknek, valamint az ezekre épülő korábbi felfogásnak az alkalmazhatóságát. Az

új kihívások új válaszokat követeltek, amelyek a hatvanas és a hetvenes évek fordulóján

születtek meg. A Harvard Business School, a Boston Consulting Group és Strategic Planning

Institute tevékenysége volt a meghatározó ezen a területen. A különböző portfolió modellek

kialakítása, a cégek profitteremtő képességének új szempontú elemzése – a PIMS (Profit

Impact of Market Strategy) projekt információbázisára támaszkodva – a legjellegzetesebb

eredmények. Mindez átvezetett ahhoz, hogy a hosszú távú tervezést felváltotta a stratégiai

tervezés. A gazdaságilag sikeres, a versenyben élenjáró cégek nagy erőfeszítéseket tettek a

vállalati stratégia megtervezésére. A portfolió-tervezés központi helyre került. A vállalati

tevékenységi körök megfogalmazása a stratégiai üzleti egységeket (SBU-kat) vette alapul, a

szervezeti rendszer, illetve a szervezeti struktúra kialakítása ehhez igazodott. A stratégia

tervezésére specializálódott szervezeti egységek mellett a tervezésbe bekapcsolódtak a

felsőszintű menedzsment tagjai is. Próbálkozások történtek a pénzügyi controlling mellett a

stratégiai controlling kialakítására is. Azonban rövid időn belül nyilvánvalóvá vált, hogy a

stratégiai tervezés önmagában nem oldhatja meg a felmerülő problémákat.

5

A vállalati stratégia tervezésének folyamata

A stratégiai terv legfontosabb jellemzői: jövőbe tekintő, kreatív, rugalmas, aktív, akciókra

épülő, változtatásorientált és tartós sikerre törekvő.

A stratégiai tervezési folyamatnak két szintje van, a kreatív és a technológiai szint.

Kreatív szint = mindazon elemek, amelyeknél a tudásnak, az eredeti gondolkodásnak , az új

ötleteknek van nagy jelentősége (pl. a jövőkép alkotása, stratégiai célok kijelölése, akciók

kidolgozása, akciók megvalósítása).

Technológiai szint = a tervezési, elemzési technikák, módszerek szerepe a mérvadó (pl.

környezetelemzés, belső adottságok értékelése, erőforrás-elemzés).

A két szint élesen nem választható el egymástól, hiszen a kreatív szinten is használhatunk

ismert módszereket, de a technológiai szinten is szükség van alkotó gondolkodásra.

A stratégiai menedzsment folyamata:

1. A stratégiai elemzés

- Misszió

- Belső erőforrások (vállalatelemzés)

- Külső környezet

2. Stratégiai döntés

- Változatok létrehozása

- Összemérés, és kiértékelés

- Választás, döntés

3. A stratégiai megvalósítása

- Célok meghatározása és tervezés

- Szervezet és kultúra újragondolása

- A változások megvalósítása

A stratégiai elemzés

A stratégiai elemzés fő célja a külső és belső környezet elemzésével a stratégiai menedzsment

által megoldandó problémák feltárása. A környezet elemzésével kapott adatokat célszerű egy

adatbázisban (számítógépen) gyűjteni. Az adatbázis tartalmát folyamatosan frissíteni kell.

Misszió

A misszió meghatározza mi a vállalat célja, milyen elvek és értékek alapján működik.

Elkötelezettséget teremt a szervezet tagjai számára, általában nem kapcsolódik konkrét

időtávhoz. Más elnevezések: küldetés, krédó (hitvallás), törekvéseink, filozófia.

Pénzügyi célok( pl.: árbevételi cél, növekedési ütem előirányzat)

Stratégiai célok(pl.: piaci részesedés, új termék bevezetése)

6

1. ábra: a misszió kialakulása

Belső erőforrások (vállalatelemzés)

Erőforrás mindaz, amit a tulajdonosok a vállalat alapítása során adnak át, ami a

működés során halmozódott fel (hírnév, tudás, nyereség) ami hozzájárul a nyereséghez, és

amivel kapcsolatban megtérülési követelmények vannak.

A belső lehetőségek és képességek elemzése ahhoz szükséges, hogy megállapíthassuk,

hogy a vállalat egyes erőforrásai, a szervezet struktúrája és a szervezeti kultúra hogyan hatnak

a vállalat versenyképességére.

Belső elemzés végzésekor megpróbáljuk felmérni a vállalat erősségeit és gyengeségeit

a verseny terén, az erőforrásait, és a képességeit. A vállalat erősségeire kell építenie és azokat

kell felhasználnia meglévő versenyelőnye növelésére. Ezen kívül minimalizálnia vagy

semlegesítenie kell a gyengeségeit és figyelnie kell arra, hogy a vállalat ne ezekre az elemekre

támaszkodjon, ne ezek közé építse stratégiáját.

A marketing tevékenység, mint erőforrás

A marketing tevékenység alapvető célja, hogy biztosítsa a piaci igényeknek megfelelő

vállalati tevékenységet. Ennek egyik legfontosabb eleme az, hogy a menedzsment minden

tevékenységében megfogható legyen a marketing szemlélet.

A pénzügyi erőforrások

A pénzügyi funkció feladata a vállalat működésének finanszírozása, a rendelkezésre

álló pénzügyi erőforrások hatékony felhasználása. A saját tőke részarányát, a rövid és hosszú

távú likviditást kell vizsgálni, az ismert likviditási és adóssági ráták valamint az osztalék és

kamatfedezettségi mutatók segítségével. Megvizsgálandó a cash-flow alakulása és a fedezeti

pont helyzete is.

A technológiai-innovációs erőforrás

Az elemzéseknek ki kell terjednie arra, hogy a vállalat termékei és szolgáltatásai, a

vállalatnálalkalmazott technológiák mennyiben segítik a versenyképességet, mennyiben

lehetnek a jövőbeni működés megalapozói.

Termelési funkció

Misszió

Alapértékek Alapcélok

Üzleti koncepció

Jövőbeli célok

7

Meghatározó, hogy a termelés mennyiben tudja teljesíteni a határidőkre vonatkozó

előírásokat, milyen a beszerzési, a termelési, a kiszállítási folyamatok összehangolása. A

versenyképesség nagymértékben összefügg a minőségi színvonallal, azzal, hogy a

termelési folyamat lehetővé teszi-e az előírt minőségű termékek gyártását.

Emberi erőforrások

Napjainkban a kiélezett verseny szituációban különösen felértékelődött a humán erőforrások

szerepe és fontossága. A technikai és anyagi erőforrások hatékony működtetése a

munkavállalók felkészültségétől, a feladatokkal való azonosulni tudásától függ.

A külső tényezők és a belső adottságok összekapcsolt elemzése

A stratégiai elemzés során a külső tényezők és a belső adottságok elemzéséből nyerhető

információkat célszerű összekapcsolni és egy viszonylag áttekinthető modellben is

megjeleníteni. Ennek a szokásos és a gyakorlatban jól használható formája az ún . SWOT-

elemzés.

SWOT(GYELV) elemzés, az a cél elérését biztosító értékelés , amelyek a belső erősségeken

és a külső lehetőségeken alapulnak, és lehetővé teszik a belső gyengeségek csökkentését,

valamint a külső veszélyek elkerülését, azokra a belső és külső tényezőkre és erőforrásokra

vonatkozóan, amelyek létfontosságúak a vállalat sikeres fennmaradásához és üzletviteléhez.

ERŐSSÉGEINK:

Milyen előnyeink vannak a megbízónk

szemében?

Mit csinálunk jobban versenytársainknál?

Milyen releváns, egyedi forrásaink vannak?

Mások mit gondolnak a mi erősségünknek?

GYENGESÉGEINK:

Mit csinálunk gyengén?

Mit kellene fejlesztenünk?

Mit kellene elkerülnünk?

Mások mit tartanak a mi gyengeségünknek?

LEHETŐSÉGEINK:

Milyen új lehetőségeket látunk?

Melyek az érdekes trendek, amelyek pozitív

hatással lehetnek ránk?

VESZÉLYEK:

Milyen akadályozó tényezők léteznek?

Mit csinálnak jobban a versenytársak?

Megváltoztak a megbízók elvárásai?

Technológiai – váltás fenyeget?

Vannak kintlévőségeink vagy cash – flow

problémáink?

Valamely gyengeségünk tönkreteheti a

cégünket?

Erősségek

Az erősség lehet egy erőforrás, képesség, vagy más relatív előny a versenytársakhoz

és a vállalatkörnyezetének igényeihez képest. Tehát egy megkülönböztető képesség, amely a

versenyben kihasználható a vállalat számára.

Gyengeségek

A gyengeség egy korlát vagy hiányosság az erőforrásokban, képességekben, amely

lényegesen korlátozza a vállalat teljesítőképességét, teljesítményét. Ismerni szükséges és meg

kell tenni a beavatkozásokat annak érdekében, hogy minél kevesebb problémát okozhasson.

Lehetőségek

8

A lehetőség a vállalat környezetében egy kedvező helyzetet jelent. E kedvező

szituáció valamilyen változás, beavatkozás következtében állhat elő, amelyet ki kell

használnia a vállalatnak.

Veszélyek

A veszély egy kedvezőtlen helyzet a vállalat környezetében. Negatív hatással lehet a

vállalat jelenlegi vagy jövőbeni pozíciójára. Ilyen lehet egy új versenytárs megjelenése, a

piaci helyzet rosszabbodása,új és korlátozó jogi előírások megjelenése stb.

2. ábra: SWOT elemzés felépítése

Külső környezetelemzés

Az elemzés során célszerű strukturáltan közelíteni a környezethez, és két nézőpontból

elvégezni az analízist, nevezetesen a jelenlegi állapot szerint, valamint fel kell tárni a

környezet változásainak jövőben várható jellemzőit

A távoli környezet

A környezetnek azok

az elemei, amelyek

elméletileg

kapcsolatban vannak a

vizsgált szervezettel,

de hatásuk elenyésző.

Ezek jelentősége

korlátozott és általában

vizsgálatuktól

eltekinthetünk.

3. ábra: a külső

környezettel kapcsolatos

fő megfontolások

9

Az általános környezet

Azokat az elemeket foglalja magában, amelyek kapcsolatban vannak a vállalattal, de

ezeket a vállalata mérete, vagy korlátozott ereje miatt befolyásolni nem tudja. Ilyenek például

a demográfiai helyzet, az általános gazdasági helyzet, a műszaki fejlődés iránya és sebessége,

a jogi szabályozás stb. Ezen elemek megismerése, változási tendenciájuk feltárása

meghatározó fontosságú lehet a stratégiasikere szempontjából.

A kompetitív környezet

A versenyt meghatározó tényezőket foglalja magában. Ide tartoznak a

meglévő versenytársak mellett a szállítók, a vevők, a helyettesítő terméket gyártók, a

potenciális belépő

versenytársak. Ezen elemek lényegében közvetlen hatással vannak a vállalat tevékenységére,

és egyben a vállalat befolyásolhatja azokat.

Az akció környezet

Az előzőekben vázolt környezeti szegmensek azon metszetét jelenti, amelyben a

vállalat tevékenykedik, vagyis a tevékenysége szempontjából fontos elemeket foglalja

magában. Az akciókörnyezet lényegében lefedi a kompetitív környezetet, az általános és a

távoli környezet azonban csak korlátozott mértékben képezi a vállalat akció környezetének

részét.

4. ábra: A környezet szerkezete

A külső elemzés magába foglalja:

• Alapvető célkitűzések meghatározása

• Makrokörnyezet elemzése: PESTEL elemzés

A szakirodalomban is szerepel és a gyakorlatban is használják az ún. PESTEL

modellt. A korábban bemutatott elemzés két további dimenzióval bővült: Environmental -

Környezeti, Legal - Jogi. A PEST elemzésnél a politikai tényezők között figyelembe vettük a

jogi összetevőket is, ebben a modellben ez külön dimenziót kapott.

10

Új faktorként szerepel a környezeti tényezők hatásának vizsgálata. Valóban, a

környezettudatosság egyre meghatározóbb társadalmunkban, és kihatással van a piaci

viszonyokra is.

Ebben a dimenzióban szerepelhetnek például a CO2 kibocsátási szintek változásai, vagy a

termékdíjak szabályozásai.

- Politikai környezet (Political)

- Gazdasági környezet (Economic)

- Társadalmi környezet (Social)

- Technológiai környezet (Technological)

- Természeti környezetelemzés (Environmental)

- Jogi környezet (Legaslative)

5. ábra: PESTEL modell

• általános trendek, makrokörnyezet elemzése

- stratégiai trendek

- globális (vagy mega‐) trendek

- szervezeti / vezetési trendek

• forgatókönyvek készítése

- pesszimista forgatókönyv

- optimista forgatókönyv

- (leg)valószínű(bb) forgatókönyv

• mikrokörnyezet (versenykörnyezet) elemzése

- piacfelmérés és versenyelemzés (ld. marketing menedzsment)

• a könyvtár belső környezetének elemzése

- egyedi jellegzetességek

- erősségek és gyengeségek; (belső) problémák

• stratégiai trendek

- Állandóság ‐ változékonyság (változások felgyorsulása, környezet változása)

- Kiszámíthatóság ‐ kiszámíthatatlanság, bizonytalanság

- Termelés központúság ‐ piacközpontúság [A befelé fordulást felváltja a piac, a

felhasználók felé fordulás.

- a megismert trendek és bevált megoldások folytatását tűzi ki célul

11

Stratégiai Döntéshozás

A döntés előkészítés lényegében csoportos problémamegoldás. Az alapprobléma a

működési körbe tartozó piaci igények kielégítése haszon elérésével, amelyet a vállalat adott

termékek és szolgáltatások (értékek) előállításával és értékesítésével oldhat meg

meghatározott felhasználói csoportok számára.

problémák elemzése:

- interjútechnika

- brainstorming

- NCM

- ORGAPLAN

Interjútechnika

Szakaszai:

– interjú előkészítése: alapos felkészülés a témából; kérdések átgondolása és leírása; időpont

és helyszín biztosítása

– információs vagy tartalmi szakasz: interjú elkezdése, megfelelő légkör megteremtése;

alapvető azonosítási kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése; információs kérdések

feltevése és a válaszok lejegyzése

– ellenőrző szakasz: ellenőrző kérdések feltevése és a válaszok lejegyzése (pl. a korábbi

kérdésekre adott válaszok pontosításával vagy kiegészítésével)

– befejező szakasz: interjú formális lezárása; hivatalos légkör feloldása; új időpont

megbeszélése (ha szükséges)

Brainstorming

Csoportos alkotó technika, alapja a résztvevők kreativitása és asszociációs képessége;

egyszerűbb, egyértelműen felvázolható problémák megoldására szolgáló csoportos

problémamegoldó eljárás.

Alapvető magatartási szabályok (pl. kifüggesztve):

- ítélkezés felfüggesztése: nem értékeljük a javaslatokat, ötleteket semmilyen formában

- "szabadon szárnyalás": gátlások levetése, szabad asszociáció lehetővé tétele

- mennyiségre törekvés: minél több ötlet gyűlik össze, annál jobb; minden ötletet

felírunk úgy, hogy mindenki láthassa őket (és lehetőleg valamilyen rendszerben, hogy

áttekinthetőek legyenek)

- kölcsönös gondolati megtermékenyítés: mások ötleteinek átvétele és továbbgondolása

Főbb szakaszai: a probléma vázolása és megbeszélése; a probléma újravázolása (a

probléma különböző vetületeinek feltárása); egy újravázolt probléma‐megközelítés

kiválasztása; bemelegítés; ötletbörze (ötletek gyűjtése és rögzítése); az ötletek

csoportosítása; az ötletek kinyomtatása és szétosztása; összesítés, értékelés

� NCM (Nominál Csoport Módszer)

Csoportos problémamegoldó eljárás bonyolult, un. nem strukturált problémák megoldására.

Főbb szakaszai: a probléma ismertetése, a szabályok rövid összefoglalása; ötletek,

elgondolások önálló leírása egy munkalapra; elgondolások közös ismertetése és

rögzítése; elgondolások megvitatása, értelmezése és csoportosítása; előszavazás, ötletek

szűrése; előszavazás eredményének megbeszélése, a kialakított vélemény tisztázása;

végszavazás és a szavazás eredményének értékelése.

12

Orgaplan

Egyéni megszólaltatási módszer, amelynek célja a kompetens személyek bevonása a

döntés‐előkészítés folyamatába. Egy adott téma megvitatására szolgáló eljárás, amely

lehetőséget ad az adott témával kapcsolatos egyéni vélemények kifejtésére és ütköztetésére, és

ezáltal a témával kapcsolatos fenntartások, problémák összegyűjtésére és rendszerezésére.

Főbb szakaszai: a megvitatandó kérdés ismertetése; az egyéni vélemények ismertetése a

kérdéssel kapcsolatban (minden résztvevő 3 percet kap); a fontosnak ítélt gondolatok

(érvek, problémák, ötletek, javaslatok, stb.) kiválasztása szavazással; az elfogadott

gondolatok rögzítése és összegyűjtése egy gyűjtőtáblán; az összegyűjtött gondolatok

értelmezése és rendszerezése közösen kialakított szempontok alapján (ehhez szükséges

egy vitavezető elnök vagy moderátor); titkos szavazás a kialakított szempontok

elfogadásáról vagy elvetéséről.

A stratégiai megvalósítása

Egy sikeres stratégia kidolgozása még nem garantálja a sikeres megvalósítást! A stratégia

kidolgozása könnyebb, mert csak deklarálja, hogy mit fogunk tenni(intelektuális folyamat). A

megvalósítás nehezebb, mert tényleg meg kell tenni, amit elhatároztunk(cselekvési folyamat).

A tervezéshez intuícióra és jó analizáló képességre van szükség. A megvalósításhoz

motivációra és vezetési képességre van szükség.

A megvalósítás vezetői feladatai:

Éves célok kitűzése

Vállalati belső szabályozás

Erőforrás allokáció

A jelenlegi szervezeti struktúra módosítása

Folyamatok újratervezése és szervezése

Az érdekeltségi rendszer átalakítása

A változtatásokkal szembeni ellenállás kezelése

Működési folyamatok adaptálása a stratégiához

Emberi erőforrás menedzsment

A stratégia megvalósításának akcióterve

Éves célok kitűzése:

- a forrásallokáció elvei

- a vezetők értékelésének mechanizmusai

- a hosszú távú célok megvalósulásának figyelése

- a szervezeti egységek prioritásának kijelölése

Belső szabályozás:

- a visszatérő problémák kezelése

- adminisztratív tevékenységek kereteinek kijelölése

- a vezetői kontroll és koordináció elvei

Erőforrás allokáció

- négyféle erőforrást kell elosztani:

~ pénzügyi

~ tárgyi

~ emberi

~ technológiai

- elő kellene segítenie a megvalósítandó stratégiát

13

- összhangban kell lennie az éves tervekkel

Szervezeti struktúra változása

- üzletági struktúra

- alapfunkciók

- segítő funkciók

- mátrix struktúra

Újraszervezés

- célja a költségcsökkentés

- a cég-hierarchia lebontása

- dolgozói létszám felülvizsgálata

- összevetés a versenytársakkal

Újratervezés

- célja a megbízók és a dolgozók komfort-érzetének növelése

a munka

a munkahelyek

a folyamatok

}

ÚJRATERVEZÉSE

a költségek

a minőség

a szolgáltatások

a sebesség }

JAVíTÁSA

Érdekeltségi rendszer

- bónusz a teljesítményért jár

- rugalmas érdekeltségi rendszer

- éves és hosszabb távú érdekeltség

- a profit megosztása

Az ellenállás legyőzése

- elkötelezettség erősítése, a félelemmel szemben

- a változtatások szükségességének megértése

- érdekeltség a változtatásban

Működési folyamatok adaptálása a stratégiához ( a siker 70%-ban ezen múlik)

Döntést igénylő tényezők

- működés helye

- készletgazdálkodás

- minőség ellenőrzés

- költséggazdálkodás

- technológiai innovációk

Emberi erőforrás menedzsment

- munkaerő – igény és költség felmérése

- teljesítmény – érdekeltség kidolgozása

- béren kívüli juttatások rendszere

- közös programok szervezése

- munka – szabadidő egyensúly megteremtése

14

IRODALOMFORRÁS

1. Dr. Bánky András – Stratégiai tervezés és management

2. A Budapesti Műszaki és Gazdaságtudományi Egyetem Építészmérnöki Tanszék –

http://www. ekt.bme.hu

3. http:// www.scribd.com

4. http://www.rtf.hu

A vak ember és az elefánt (példa a

vak, rossz menedzsmentre)