BAB III

PEMBAHASAN STUDI KASUS

Pada makalah ini diberikan studi kasus dari paper yang berjudul “Human Capital

Measures, Strategy, and Performance”. Paper ini berisi tentang pengukuran modal

manusia (human capital/HC) guna membantu organisasi untuk mengendalikan aset

tidak berwujud yang diakui sebagai salah satu faktor kunci keberhasilan mencapai

tujuan strategis. Berdasarkan studi empiris, baik hasil kuantitatif dan kualitatif,

didapatkan hipotesis sebagai berikut:

1. Semakin maju sebuah perusahaan dalam mengembangkan metrik modal

manusia/HC, maka kinerja perusahaan semakin tinggi;

2. Perusahaan yang mengikuti strategi diferensiasi tertarik pada indikator inovasi,

sementara perusahaan yang mengikuti strategi pengurangan biaya (cost reduction)

tertarik pada indikator efisiensi;

3. Semakin berfungsi SDM berpartisipasi dalam strategi, semakin maju perusahaan

dalam mengukur implementasi HC.

3.1. Sampel dan Data

Penelitian ini merupakan bagian dari proyek penelitian yang dilakukan dan bekerja

sama dengan The Conference Board. Penelitian ini mencakup analisis kualitatif dan

analisis kuantitatif. Analisis kuantitatif didapatkan dari data hasil kuesioner dan

analisis kualitatif didapatkan dari hasil investigasi menggunakan wawancara

mendalam dengan enam orang manajer human capital metric project.

Data kuantitatif didapatkan dengan dua langkah proses. Langkah pertama, dengan

menyebarkan kuesioner secara langsung pada pertemuan “The Conference Board’s

working group human capital strategy and measurement” dimana 35 orang dari 51

atau sekitar 68.6%, anggota mengembalikan secara lengkap kuesioner tersebut.

Langkah kedua dilakukan dengan menyebarkan 400 kuesioner melalui email/survey

online kepada anggota jaringan HR The Conference Board’s, didapatkan 69

kuesioner dibalas atau sekitar 17.3% dari total kuesioner yang disebarkan. Sehingga

jumlah survey keseluruhan yang didapatkan sebesar 104 kuesioner. Data yang

didapatkan berasal dari dua group yang berbeda ini dites dan tidak ditemukan

perbedaan apapun.

3.2. Pengukuran Variabel

Pertanyaan di survei terdiri dari tahap implementasi HCM, kinerja, strategi,

keterlibatan manajer SDM dalam pengembangan dan implementasi strategi, dan

perhatian manajer HR pada HCM.

3.2.1.Tahap Implementasi Pengukuran HC (STAGE)

Pada tahap ini digunakan 5 skala poin, berdasarkan kategori Bourdreau dan Ramstad

(2003). Tahap ini bertanya kepada responden apakah perusahaan mereka

mengimplementasikan HCM. Hasil yang didapatkan :

1. 2% perusahaan tidak melakukan pengukuran HC

2. 27,7% perusahaan mulai menjalankan pengukuran HC

3. 27,7% perusahaan memiliki pengukuran efisiensi

4. 35,6% perusahaan memiliki pengukuran yang efisiensi dan efektif

5. 7% perusahaan menggabungkan pengukuran yang efektif, efisien dan dampaknya

Penelitian ini berbeda dengan penelitian sebelumnya karena penelitian ini bertanya

kepada responden mengenai persepsi mereka terhadap tahap perkembangan HCM

daripada mengukur jumlah HCM yang dipilih, sehingga tidak bukti secara

profesional menunjukkan bahwa jumlah HCM mencerminkan kualitas dari sistem

pengukuran HC. Sebaliknya, diketahui bahwa perusahaan yang paling maju justru

mengurangi indikator jumlah HCM.

Variabel ini memiliki dua keterbatasan. Pertama, didasarkan pada persepsi yang mana

sesuai untuk mengukur tingkat kepuasan responden, namun persepsi dapat bervariasi

dari satu orang ke orang lain tergantung pada tingkat harapan. Kedua, variabel diukur

dengan satu item tunggal yang dapat menimbulkan masalah validitas.

3.2.2.Kinerja (PERF)

Pengukuran variabel kinerja menggunakan delapan buah pertanyaan Huang’s (2001).

Pengukuran kinerja ini berdasarkan persepsi juga yang mungkin hasilnya akan bias.

Berdasarkan beberapa pemikiran (Dess dan Robinson, 1983) menunjukkan bahwa

adanya korelasi yang erat antara ukuran kinerja subyektif dengan ukuran obyektif dan

kinerja yang dirasakan dapat digunakan sebagai proxy untuk ukuran obyektif.

Pengukuran dilakukan dengan menggunakan analisis komponen utama, dimana dari

delapan buah pertanyaan, dua buah variabel dibuang karena memiliki nilai

communalities dibawah 0.50 (Hair et al., 2006). Enam buah variabel yang tersisa

diobservasi pada faktor tunggal yang menjelaskan 76 persen dari varians (lihat tabel

1), lalu membangun indeks kinerja dengan rata-rata skor pada setiap item tersebut (μ

= 3.73, σ = 0,92, Cronbach α = 0.94).

3.2.3.Strategi (STRAT)

Pengukuran strategi dilakukan dengan bertanya kepada responden mengenai

persentase penjualan produk baik menggunakan strategi low cost atau diferensiasi.

Digunakan persentase strategi diferensiasi sebagai ukuran tunggal. Pendekatan ini

memiliki keuntungan karena mudah dioperasionalkan dan dimengerti oleh para

manajer (Auzer dan Langfield-Smith, 2005). Dalam sampel, persentase diferensiasi

bervariasi dari 10 sampai 90 persen, dengan rata-rata 68 persen dan standar deviasi 23

persen.

3.2.4.Keterlibatan Manager HR pada Pengembangan Implementasi Strategi

(INVOLV)

Pada pengukuran ini, peneliti bertanya kepada responden untuk menggambarkan

hubungan antara fungsi HR dan strategi bisnis di perusahaan mereka dengan memilih

salah satu jawaban dari 5 jawaban yang tersedia.

3.2.5.Perhatian terhadap HCM

Untuk mengukur variabel ini, pertanyaan didesain dengan mengurutkan delapan

kategori pertanyaan target HCM inovasi (innovation) atau penurunan harga (cost

reduction). Untuk mengidentifikasi struktur yang mendasari pertanyaan ini dan untuk

meringkas data, digunakan analisis komponen utama. Setelah analisis pertama,

dikeluarkan dua variabel dengan communalities lebih kecil dari 0,50 (Hair et al.,

2006). Tabel 2 menunjukkan hasil dari analisis komponen utama diterapkan pada

enam variabel yang tersisa.

Faktor 1 (INNOV) dapat diartikan sebagai kepentingan indikator HC mengukur kemampuan karyawan untuk berinovasi, sedangkan faktor 2 (EFFI) mewakili kepentingan metrik HC mengukur kemampuan karyawan untuk mengelola biaya secara efisien. Pengukuran pada variable ini adalah mengetahui ketertarikan responden dalam melaksanakan indikator baru, apakah tertarik pada kategori efisiensi atau inovasi.

3.3. Hasil dan Diskusi

Untuk mengetahui lebih luas bahwa tiga hipotesis relatif independen, penelitian ini

dianalisis bersama hasil kuantitatif dan kualitatif yang sesuai dengan masing-masing

hipotesis. Semua variabel yang digunakan dalam penelitian ini, kecuali EFFI,

memiliki distribusi tidak normal, sehingga menggunakan korelasi nonparametrik

(Spearman Rho) untuk menguji hipotesis. Hasilnya dapat dilihat pada tabel 3.

3.3.1. Dampak Implementasi HCM pada Kinerja

Hipotesis 1 menyatakan bahwa semakin maju sebuah perusahaan dalam

pengembangan implementasi HC, maka kinerja semakin tinggi. Tabel 3 menunjukkan

korelasi positif yang signifikan antara STAGE dan PERF (R² = 0.280, p <0,01),

dengan demikian H1 didukung. Dengan demikian, temuan ini mendukung gagasan

menggunakan HCM untuk mengelola modal manusia.

3.3.2. Strategi dan Ketertarikan untuk Berbagai Jenis HCM

Jika organisasi menyadari pentingnya implementasi HC, pertanyaannya adalah:

apakah perusahaan tertarik dalam mengimplemtasikan indikator HC jenis apapun atau

mereka ingin "kesesuaian" HCM dengan strategi. Hipotesis 2 menjawab pertanyaan

ini. Hipotesis 2 menyatakan bahwa perusahaan mengikuti strategi diferensiasi akan

tertarik indikator HC mengukur kemampuan karyawan untuk berinovasi, sedangkan

yang mengikuti strategi biaya kepemimpinan akan tertarik indikator HC mengukur

kemampuan karyawan untuk menurunkan biaya. Pada pengukuran strategi diukur

dengan persentase penjualan yang dicapai melalui diferensiasi, H2a memperlihatkan

korelasi positif antara STRAT dan variabel ketertarikan karyawan perusahaan yang

terampil inovasi (INNOV), sementara H2b menunjukkan korelasi negatif antara

STRAT dan variabel perusahaan tertarik karyawan yang mampu menurunkan biaya

(EFFI). Tabel 3 menunjukkan bahwa H2a dan H2b keduanya didukung. Korelasi

antara STRAT dan INNOV positif dan signifikan (R² = 0,297, p <0,01). Korelasi

antara STRAT dan EFFI adalah negatif dan signifikan (R² = -0,193, p <0,05). Dengan

demikian, perusahaan diketahui bahwa mendukung "kesesuaian" antara strategi dan

jenis implementasi HCM.

3.3.3. Partisipasi Manajer HR pada Pengembangan Strategi dan

Pengembangan Tingkatan HCM

Hipotesis 3 berpendapat bahwa manajer SDM yang lebih berpartisipasi dalam

pengembangan strategi, maka semakin maju perusahaan dalam implementasi

langkah-langkah HC. Tabel 3 menunjukkan korelasi positif yang signifikan antara

INVOLV dan STAGE (R² = 0,251, p <0,01), dengan demikian H3 didukung. Manajer

SDM yang berpartisipasi dalam pengembangan strategi menyadari pentingnya

menggunakan HCM selaras dengan strategi dengan demikian lebih maju dalam

pengembangan dan implementasi langkah-langkah HCM. Setidaknya ada dua

interpretasi yang mungkin untuk hasil ini. Pertama, berpartisipasi dalam

pengembangan strategi adalah tanda pentingnya manajemen pucak menentukan HR

dan direktur SDM. Dengan dukungan dari manajemen puncak, maka lebih mudah

untuk memastikan bahwa HCM dipertimbangkan dalam sistem pengukuran kinerja

dan untuk memajukan pelaksanaannya. Penafsiran kedua adalah bahwa, ketika

manajer SDM berpartisipasi dalam perluasan strategi, mereka memiliki gagasan yang

jelas tentang apa yang seharusnya menjadi HCM dan pelaksanaannya bisa maju lebih

cepat. Namun demikian, korelasi bahwa kita akan menemukan dua persepsi dari

responden yang sama, yang bisa menghasilkan intrepetasi yang bias (Becker dan

Gerhart, 1996). Hasil ini sejalan dengan literatur yang menekankan pentingnya

strategis SDM dan mendorong manajer HR untuk menjadi mitra strategis yang benar

daripada tetap dalam peran direksi tenaga administrasi (Lawler et al, 2006;. Ulrich

dan Brockbank, 2005).

3.4. Kesimpulan

Berdasarkan studi empiris, baik hasil kuantitatif dan kualitatif yang telah dilakukan

sebelumnya oleh peneliti, dapat disimpulkan bahwa:

1. Semakin maju sebuah perusahaan dalam pengembangan metrik HC, maka kinerja

perusahaan tinggi;

2. Perusahaan mengikuti strategi diferensiasi tertarik pada indikator inovasi,

sementara mereka mengikuti strategi pengurangan biaya tertarik pada indikator

efisiensi;

3. Semakin berfungsi SDM berpartisipasi dalam strategi, semakin maju perusahaan

dalam mengimplementasikan HC.