sucesión y continuidad ptf
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Sucesión y Gobierno en la Empresa Familiar
Carlos Folle Estrada [email protected]
Preguntas Argentina Colombia Costa Rica Perú Uruguay Venezuela
Encuestas 80 35 165 226 176 140
Miembro de la fia. propietaria 83,8% 77,10% 84,20% 34,50% 66,50% 82,90%
Propietario de la empresa? 66,3% 65,70% 55,90% 27,90% 58,50% 56,60%
Estado generacional actual
1g 46,1% 40,6% 50,4% 57,1% 40,3% 49,2%
2g 23,7% 50,0% 27,4% 21,1% 28,2% 22,5%
1 + 2g 19,7% 6,3% 17,8% 12,8% 10,1% 18,3%
3g 9,2% 3,1% 3,7% 4,5% 15,4% 5,8%
4g 1,3% 0,0% 0,7% 4,5% 6,0% 4,2%
Protocolo Familiar
Si tenemos 7,4% 9,4% 7,9% 13,1% 9,4% 3,6%
Si, pero no funciona 5,9% 15,6% 3,9% 4,4% 2,9% 10,8%
Redactando 5,9% 37,5% 5,5% 2,9% 3,6% 6,3%
Lo deseamos 26,5% 15,6% 24,4% 16,1% 13,7% 45,9%
No lo tenemos 44,1% 18,8% 30,7% 39,4% 58,3%
No nos hace falta 4,4% 3,1% 3,1% 13,9% 9,4% 6,3%
Que es eso? 5,9% 0,0% 24,4% 10,2% 2,9% 27,0%
Plan de SucesiónSí, lo tenemos formalizado y lo estamos
implementando8,8% 9,4% 7,9% 13,1% 10,8% 3,6%
Lo tenemos formalizado, pero no lo hemos
implementado aun7,4% 3,1% 6,3% 8,8% 4,3% 4,5%
En este momento estamos creando el Plan de
Sucesión Generacional11,8% 25,0% 12,6% 9,5% 5,0% 11,7%
Nos gustaría crear un Plan de Sucesión
Generacional23,5% 12,5% 23,6% 13,9% 11,5% 55,0%
No, no lo tenemos formalizado 41,2% 46,9% 33,1% 36,5% 58,3%
No nos hace falta 2,9% 3,1% 3,1% 10,2% 7,2% 3,6%
No sé lo que es un Plan de Sucesión 4,4% 0,0% 13,4% 8,0% 2,9% 21,6%
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Claves para una Transición Exitosa
• Este es un proceso, no un evento
• El liderazgo activo es vital para el proceso
• Participantes interesados, no sólo accionistas
• Es importante coordinar la sucesión en la propiedad con la sucesión en la gestión
• Crear un Legado y traspasar un Sueño, no sólo un negocio
Expresión de lo que la familia desea lograr, el rol de la
familia en esos logros, y la identidad de la familia
— qué es y para qué
Usualmente cambia con el tiempo
Debe involucrar a la empresa familiar pero debería
incluir también otras actividades familiares y la familia
misma
Es parte de los sueños familiares individuales
El Sueño Empresarial
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¿Cuál es su Legado?
• Dinero • Activos • Empresa(s) operativa(s) • Oportunidad preparada (una generación crea una
oportunidad que la siguiente generación aprovecha) • Habilidades (sociales, familiares, empresariales, financieras
y otras) • Historia • Reputación • Una cultura que incluye expectativas acerca del
comportamiento y el desempeño • Creencias y supuestos operacionales acerca de la vida • Valores y virtudes • Legado de la Creación
Valores Claves que Facilitan las Transiciones Exitosas
Propiedad: Lealtad y buena administración del patrimonio
Empresa: Respeto, competencia, pasión por el trabajo,
prudencia e innovación
Familia: Respeto, confianza, afecto, reconocimiento
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Habilidades, lenguaje y entendimiento de cómo
operan los negocios
No un interés tibio, sino una fascinación
Aquellos que trabajan en la empresa necesitan esta
pasión
Los accionistas familiares no requieren tener esta
pasión, pero deben procurar que los empleados
familiares sí la tengan
Pasión por el Trabajo
Desafíos Claves de la Sucesión
• Criterios para elegir al sucesor
• Resistir la protección y clonación
• Elegir uno o más líderes
• Preparar los momentos para las transiciones en la gestión y propiedad
• Quién elige
• Asumir responsabilidades
• Retirarse del poder
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Cariño, antes de que tomes tu baño, ¿estás seguro de que los niños aceptaron tu decisión de no retirarte?
Criterios para Elegir al Sucesor
• Habilidades técnicas
• Habilidades gerenciales
• Habilidades de liderazgo
• Experiencia
• Valores
• Relaciones con los interesados en la empresa
• Representación de la compañía
• Imagen de la empresa
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El Co-Liderazgo Funciona
Cuando los líderes:
• Quieren el co-liderazgo
• Tienen habilidades complementarias y definiciones de trabajo compatibles
• Poseen metas y valores similares
• Se comunican abundantemente entre ellos
Momento de la Sucesión en la Gestión
• Calificaciones y motivaciones del líder actual (ubicación en el ciclo de vida del liderazgo)
• Calificaciones y motivaciones del candidato a sucesor
• Presiones externas
• Necesidad de mantener motivación y “momentum”
• Deseo de reducir la competencia interna por el puesto de líder
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Problemática de la Triple Coincidencia
Madurez del Producto (Vacas sin estrellas)
“Flujo de Negocios”
Habilidades directivas
Habilidades iniciales
Juventud / formación / Capacitación Compartir el poder
Necesidades familiares Hijos chicos : problemas chicos Hijos grandes : problemas grandes
“Cultura familiar del Trabajo” Empresa : Ideal Común
Sucesión en la Propiedad
• Desafiar pronto la ecuación de justicia y equidad
• Desarrollar otros activos para igualar la herencia
• Desarrollar acuerdos de compra y venta antes de dejar el control
• Reducir la dependencia financiera en la empresa
• “Podar” a aquellos que se sientan atrapados o son desleales
• Probar la sucesión en la gestión y luego traspasar el control rápidamente
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Lo siento , señor Benítez, pero parece que sus herederos leyeron su testamento y cancelaron su reserva.
Opciones en la Propiedad
• Todas las acciones, distribuirlas:
- Igualitariamente
- Desigualmente
• Acciones con y sin derecho a voto:
- Distribuir ambas por igual
- Concentrar las con derecho a voto
• Trust o Fideicomiso
• Socios externos
• Propiedad abierta a la Bolsa
• Venta
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Quién Elige
• El líder actual
• La esposa del líder actual
• El Directorio
• Los Gerentes
• Los Asesores
• La Familia
• La Próxima Generación
Asumiendo el Cargo
• Demostrar compromiso
- Intereses personales
- Desempeño (la retroalimentación es esencial)
• Establecer Credibilidad y Autoridad
- Desempeño en trabajos reales
- Etica de trabajo
- Humildad
- Trabajo en equipo
- Calidades de seguidor y de líder
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Asumiendo el Cargo
Consolidando el Control en
Propiedad • 51% o aliados
Empresa • Equipo Propio • Respaldo de
externos vinculados a
la empresa
Familia • Demostración
de respeto por sus preocupaciones
• ($) • Escuchar
Retiro
Resistencias externas a la planificación de la Sucesión:
• La esposa
• Los hijos
• Los amigos
• El Directorio
• Los Gerentes
• Clientes, proveedores, Bancos
Fuente: Ivan Lansberg
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Retiro
• Estilos de salida:
- Monarca
- General
- Embajador
• Motivos
- Estatura heroica
- Misión heroica
Fuente: Prof. Jeffrey Sonnenfeld
Si no te importa, hijo, me gustaría retirarme antes que tú
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Estrategias para Enfrentar a Monarcas y Generales
• Nuevos medios para la misión personal
• Separación física
• Directorio como amortiguador
• Poner modelos a seguir en el Directorio para incentivar el retiro efectivo
• Establecer estándares para el desempeño del sucesor
• Nuevos activos en nuevos negocios
• Gobierno fantasma
• Golpe de estado (en caso de incapacidad)
•Las estructuras y planes son importantes, los asesores pueden ayudar, y una nueva generación dispuesta y preparada es esencial
•Pero todo empieza con un líder que se enfrenta a su propia resistencia y hace que la sucesión realmente ocurra
Facilitando la salida…
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Los Organos de Gobierno de la Empresa Familiar
Consejo Familiar Gerencia y
Comité Ejecutivo
Directorio
Propiedad
Familia Empresa
Consejo de Familia
• Es el órgano o institución que representa a la familia en la empresa familiar
• Es una instancia formal y el ámbito adecuado para
que los familiares puedan discutir sus preocupaciones
respecto de la empresa
• El consejo ayuda a clarificar los límites del los 3 círculos
• El consejo proporciona el ambiente ideal para instruir a los familiares acerca de los derechos y responsabilidades de la propiedad y la dirección
• Permite crear una visión compartida, un “código de entendimiento” y un plan familiar
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¿Cuál es su Misión?
La gran misión del Consejo Familiar consiste, por un lado, en cuidar de la Familia en todas sus vinculaciones con los demás círculos y, por otro, en asegurarse de que la Familia siempre contribuya y ejerza una influencia positiva sobre ellos. Esto significa que el Consejo Familiar debe procurar el equilibrio tanto en las relaciones entre las ramas de la Familia, como en las relaciones de ella con las empresas y la propiedad.
Grandes Tareas del Consejo de Familia
• Conciliadora: buscar la armonía y unidad familiar,
y prevenir conflictos
• Formativa: “educar” a la familia en los asuntos de
la empresa y mantenerla informada
• Legislativa: elaborar el Protocolo o Constitución de
la familia
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Papá, ¿con cuál de ellos voy a tener que pelear por el control de la empresa?
Consejo Familar Argentina Colombia Costa Rica Perú Uruguay Venezuela
Si tenemos 8,8% 9,4% 13,4% 15,3% 13,7% 8,1%
Si, pero no funciona 2,9% 3,1% 5,5% 4,4% 3,6% 9,0%
Creando 14,7% 34,4% 8,7% 4,4% 6,5% 9,9%
Lo deseamos 16,2% 6,3% 12,6% 10,2% 7,2% 36,9%
No lo tenemos 47,1% 31,3% 30,7% 29,2% 46,0%
No nos hace falta 2,9% 9,4% 6,3% 21,9% 13,7% 5,4%
Que es eso? 7,4% 6,3% 22,8% 14,6% 9,4% 30,6%
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¿Qué decisiones no toma el Consejo de Familia?
Quedan fuera del ámbito del Consejo Familiar las decisiones de propiedad y de negocios de la empresa, las que son adoptadas por la Junta de Accionistas y el Consejo de Administración, respectivamente.
Relación entre Directorio y Consejo Familiar
Ambito Familiar/Moral
Asamblea de la Familia
Consejo Familiar
Posibles Comités del Consejo Familiar o Fondos de la Familia
Junta de Accionistas
Directorio
Gerencia
Areas de la Empresa
Ambito Empresarial/Legal
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El Gobierno de la Empresa Familiar
Accionistas
Directorio Consejo Familiar
Gestión
Gobierno
Los Organos de Gobierno de la Empresa Familiar
Gerencia y Comité Ejecutivo
Propiedad
Familia Empresa
Directorio Consejo
de Familia
Asamblea Familiar
Junta de Accionistas
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El Directorio
• Su misión es velar por los intereses de largo plazo de los
accionistas
• Desgraciadamente, muchas empresas familiares no tienen un
Directorio activo
• ¿Qué decisiones suele tomar el Directorio?
• Grandes lineamientos o directrices respecto de la estrategia
de la empresa
• Proyectos que comprometen el patrimonio de la empresa, su
imagen , etc.
• Evaluación de la marcha general de la empresa y sus
negocios
• Relación de la empresa con sus empleados, clientes,
proveedores y comunidad en general
• Designación y evaluación del desempeño del Gerente
General y del equipo directivo superior.
Composición del Directorio
• Es lógico e indispensable que haya miembros de la familia en
el Directorio de una empresa familiar
• No obstante lo anterior, se recomienda la presencia de
miembros externos a la familia y empresa
• Los miembros externos, aunque miembros activos del
Directorio, suelen adoptar el rol de consejeros de los
propietarios de la empresa
• Cuando la empresa no puede tener miembros externos en el
Directorio, éstos pueden integrar un Consejo de Asesores
paralelo
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¿Qué Experiencia existe con los Miembros Externos?
Pérdida de tiempo 23,2 % 0 % No muy útil 33,7 % 8,6 % Util 31,5 % 25,9 % Muy útil 8,3 % 39,5 % Extremadamente útil 3,3 % 25,9 %
Directorios Directorios Internos Externos
Fuente: Barnes y Schwartz (1991) Encuesta a 1.100 empresas familiares, suscriptores del Business Week Newsletter for Family-Owned Businesses. De las 262 respuestas completas, 181 tenían Consejos integrados sólo por familiares o directivos de la empresa, y 81 tenían al menos un miembro externo.
¿Qué aportan los Miembros Externos en el Directorio?
Aspectos de Mayor Utilidad • Visión objetiva y sin prejuicios • Piden cuentas a la gerencia • Aportan red de contactos • Plantean preguntas con “exigencia” • Perspectiva a largo plazo • Ayudan a fijar la remuneración a los
ejecutivos Fuente: Barnes y Schwartz (1991)
Adicionalmente, los miembros externos suelen aportar ideas frescas y creativas, experiencia, profesionalismo, y ayudan a separar los negocios de la familia.
Aspectos de Menor Utilidad • Operaciones diarias • Asuntos o conflictos
familiares • Conocimientos técnicos • Asuntos muy específicos
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La pregunta clave es :
¿a quién buscamos? y no ¿a quién conocemos?
• Empresarios o ejecutivos exitosos y vigentes
• Con experiencia en sectores con elementos similares al
nuestro
• Con experiencia en empresas más grandes, más
profesionales, más eficientes
• Con independencia, valentía, convicción y "piel dura"
• “Inquisidores” y con ganas de aprender del negocio
• Que sepan trabajar en equipo
• Dispuestos a decir "no lo sé"
• Honestos, íntegros y leales
• Que guarden confidencialidad
¿Qué perfil deben tener los Miembros Externos?
Perfil de los Miembros Externos
Antecedentes de 232 miembros externos: • Presidente de otra empresa 52 % • Alto ejecutivo de otra empresa 17 % • Ejecutivo ya retirado 10 % • Profesionales 21 % - Abogados 12 % - Consultores 5 % - Académicos 3 % - Otros 1 % Fuente: John Ward
¿Quiénes no tienen el perfil correcto? • Todos aquellos que tienen conflictos de interés con una posición
en el Directorio: - Ejecutivos de la empresa - Abogado, contador, y otros que prestan servicios a la empresa
• Todos aquellos que no tienen el perfil empresarial enunciado anteriormente
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Estructuración del Directorio
• Tamaño: número de miembros • Proporción de externos • Frecuencia de las reuniones • Duración de las reuniones • Período de los Directores en el cargo • Remuneración de los Directores
¿Cómo Conseguir Directorios Efectivos?
• Agenda
• Estilo de las reuniones para asegurar buenas
reuniones
• Conversaciones entre reuniones
• ¿Quién debe asistir aparte de los miembros
del Directorio ?
• "Vender" la idea del Directorio
• Remover Directores
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AMBITO DE DECISIONES EN EMPRESA XX
FUNCIONES JUNTA DE DIRECTORIO GERENCIA
ACCIONISTAS
Estrategias/Políticas/Objetivos Corporativos
1. Visión, misión y lineamientos estratégicos Decide
2. Plan estratégico y diversificación de negocios Decide Propone
3. Estatutos sociales y sus modificaciones Decide Asesora
Capital y Patrimonio
1. Monto y estructura del capital Decide Propone
2. Destino de las utilidades/Política dividendos Decide Propone
3. Creación/extinción de negocios/fusiones externas Decide Asesora Propone
4. Fusiones y/o reestructuraciones intemas Decide Propone
5. Política de endeudamiento/financiamiento Decide Propone
Manejo del Directorio
1. Elección del Directorio Decide
2. Remuneración del Directorio Decide
3. Funciones del Directorio Decide
4 Evaluación del Directorio Realiza
5. Elección de Presidente y Secretario Realiza
6. Definir reuniones, horarios y aprobar actas Decide
7. Aprobación/presentación a Junta Balances Anuales Realiza Asesora
8. Citación a Junta y aprobación de Agenda Realiza
Marcha de las Empresas
1.Presupuestos Anuales Decide Propone
2.Ejecución presupuestaria Controla Realiza
3.Compras y Ventas de Activo Fijo superiores a Decide Propone
4.Contratación de auditorías externas Decide
6.Elección del Gerente General (GG) (Nivel 1) Decide
7.Elección de otros Gerentes (Nivel 2) Decide Propone
8.Elección del personal de otros niveles Decide
9.Otorga poderes y atribuciones al GG Realiza Propone
10. Otorga poderes y atribuciones (Demás niveles) Decide
11.Evaluación del GG (Nivel 1) Realiza
12.Evaluación de otros Gerentes (Nivel 2) Realiza Asesora
13.Evaluación de otros niveles Realiza
14.Política General de Compensación de Ejecutivos Decide Propone
15.Compensación económica del GG Decide
16.Contratación de asesorías externas estratégicas Decide Prop./Realiza
17.Manejo estratégico de Recursos Humanos Decide Prop./Realiza
18.Grandes contratos y gravámenes importantes Decide Propone
19.Estrategia para grandes juicios Decide Propone
20.Políticas generales sobre seguros Decide Propone
21.Grandes lineamientos de planeamiento tributario Decide Propone
22.Manejo de imagen corp. y aportes a la comunidad Decide Prop./Realiza
23. Grandes lineamientos Negociación Colectiva Decide Propone
FUNCIONES JUNTA DE DIRECTORIO GERENCIA
ACCIONISTAS
AMBITO DE DECISIONES EN EMPRESA XX
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Los Organos de Gobierno de la Empresa Familiar
Gerencia y Comité Ejecutivo
Propiedad
Familia Empresa
Directorio Consejo
de Familia
Asamblea Familiar
Junta de Accionistas