sumÁrio plano de ensino 9 unidade 1 – projeto 13...

S U M Á R I OGestão de Projetos

SUMÁRIO

PLANO DE ENSINO ................................................................................................................................ 9

APRESENTAÇÃO .......................................................................................................................................................................... 9

OBJETIVO E CONTEÚDO ......................................................................................................................................................... 9

BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................................................... 10

PROFESSORES-AUTORES ....................................................................................................................................................... 11

MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS ................................................................................................... 13

UNIDADE 1 – PROJETO ...................................................................................................................... 13

1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO ................................................................................................................................................ 13

1.2 PROJETO VERSUS PROCESSO ....................................................................................................................................... 14

1.3 CICLO DO PROJETO .......................................................................................................................................................... 14

1.4 CONVENÇÕES E TÉCNICAS ........................................................................................................................................... 15

1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 15

1.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 15

UNIDADE 2 – PROBLEMA ................................................................................................................... 15

2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA ................................................................................................................................. 15

2.2 O PROBLEMA CENTRAL .................................................................................................................................................. 16

2.3 HIPÓTESE DE SOLUÇÃO ................................................................................................................................................. 16

2.4 APROVEITAMENTO DE RECURSOS .............................................................................................................................. 16

2.5 AUSÊNCIA DE SOLUÇÃO ................................................................................................................................................ 17

2.6 PRECAUÇÕES NA IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS ............................................................................................ 17

2.7 RAZÕES PARA INVESTIMENTO ..................................................................................................................................... 18

2.7.1 IMPULSIONADORES DO PROJETO ........................................................................................................................... 18

2.7.2 MEIOS PARA IMPULSIONAMENTO .......................................................................................................................... 18

2.7.3 AMBIENTE DO PROJETO .............................................................................................................................................. 19

2.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 19

2.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 19

UNIDADE 3 – PRODUTOS/OBJETIVOS .............................................................................................. 19

3.1 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS ................................................................................................................... 19

3.2 OBJETIVO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 20

3.3 CLAREZA NA DEFINIÇÃO ............................................................................................................................................... 20

3.4 OBJETIVO DISTINTO DO PRODUTO ........................................................................................................................... 21

3.5 DURAÇÃO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 21

3.5.1 TEMPO MÁXIMO DO PROJETO ................................................................................................................................. 22

3.6 AMPLITUDE DE PROPÓSITOS ....................................................................................................................................... 22

3.7 RAZÕES PARA CONFIGURAÇÃO DE PROJETOS ...................................................................................................... 23

3.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 23

3.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 24

UNIDADE 4 – DEMANDA .................................................................................................................... 24

4.1 ESTUDO DA DEMANDA .................................................................................................................................................. 24

4.2 IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA ................................................................................................................................... 24

4.2.1 ANTECEDENTES ............................................................................................................................................................. 24

4.2.2 CLASSIFICAÇÃO DOS BENS ....................................................................................................................................... 24

S U M Á R I O Gestão de Projetos

4.2.2.1 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À FORMA .................................................................................................................. 24

4.2.2.2 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À DURABILIDADE .................................................................................................. 25

4.2.2.3 CLASSIFICAÇÃO FINAL DOS BENS ...................................................................................................................... 25

4.2.3 FATORES ............................................................................................................................................................................ 26

4.2.4 DEMANDA TOTAL .......................................................................................................................................................... 27

4.2.4.1 CONSUMO FINAL ....................................................................................................................................................... 27

4.2.4.2 CONSUMO INTERMEDIÁRIO ................................................................................................................................... 27

4.3 PREÇOS, CLIENTES E USUÁRIOS .................................................................................................................................. 28

4.4 OUTROS FATORES DA DEMANDA ............................................................................................................................... 28

4.5 DEMANDA PROVÁVEL .................................................................................................................................................... 28

4.6 COMPONENTES DE ANÁLISE ....................................................................................................................................... 29

4.7 FORMAS DE PROJEÇÃO .................................................................................................................................................. 29

4.8 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 30

4.9 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 30

UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS .................................................................................................. 30

MÓDULO 2 – ESTRUTURA LÓGICA .................................................................................................... 31

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 31

UNIDADE 1 – MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA ................................................................................. 31

1.1 MATRIZ LÓGICA ................................................................................................................................................................. 31

1.2 GRÁFICO DA MATRIZ LÓGICA ...................................................................................................................................... 31

1.3 INFORMAÇÕES DA MATRIZ ........................................................................................................................................... 32

1.4 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ ................................................................................................................................................ 32

1.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 33

1.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 33

UNIDADE 2 – DESCRIÇÃO ................................................................................................................... 33

2.1 FINALIDADE ........................................................................................................................................................................ 33

2.2 REVISÃO DO OBJETIVO ................................................................................................................................................... 33

2.3 METAS ................................................................................................................................................................................... 34

2.4 RECURSOS ............................................................................................................................................................................ 34

2.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 34

2.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 34

UNIDADE 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO E FONTES ................................................................. 35

3.1 INDICADORES ..................................................................................................................................................................... 35

3.2 INDICADORES DE INSUMOS ......................................................................................................................................... 35

3.3 MEIOS DE VERIFICAÇÃO ................................................................................................................................................ 35

3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS MEIOS DE VERIFICAÇÃO ....................................................................................... 35

3.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 36

3.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 36

UNIDADE 4 – PRESSUPOSTOS ............................................................................................................ 36

4.1 CONCEITO DE PRESSUPOSTOS .................................................................................................................................... 36

4.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS PRESSUPOSTOS .................................................................................................................... 37

4.3 RESTRIÇÕES E PREMISSAS ............................................................................................................................................. 37

4.4 FATORES RELATIVOS AOS PRESSUPOSTOS .............................................................................................................. 37

4.5 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 38


4.6 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 38

UNIDADE 5 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................................................................. 38

5.1 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................................. 38

5.2 CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS ............................................................................................................................. 38

5.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS ............................................................................................... 39

5.4 OUTRAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS .............................................................................. 39

5.5 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................................... 39

5.5.1 PLANEJAMENTO ............................................................................................................................................................. 40

5.5.2 ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................................................................... 40

5.5.3 CONTROLE ........................................................................................................................................................................ 40

5.6 MANUTENÇÃO DOS REGISTROS ................................................................................................................................. 40

5.7 INCENTIVO À EQUIPE ...................................................................................................................................................... 41

5.8 PREMISSAS PARA O SUCESSO ...................................................................................................................................... 41

5.8.1 AS PESSOAS DO PROJETO .......................................................................................................................................... 41

5.8.2 O GERENCIAMENTO DO PROJETO ........................................................................................................................... 42

5.8.3 CONTROLE NO PROJETO ............................................................................................................................................. 42

5.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 42

5.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 42


MÓDULO 3 – REDE ............................................................................................................................. 43

UNIDADE 1 – MONTAGEM DA REDE ................................................................................................... 43

1.1 DURAÇÃO DO PROJETO .................................................................................................................................................. 43

1.2 CÁLCULO DURAÇÃO DO PROJETO ............................................................................................................................. 43

1.3 ATIVIDADES ........................................................................................................................................................................ 44

1.4 LISTAGEM DE ATIVIDADES ............................................................................................................................................ 44

1.5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES ...................................................................................................................................... 45

1.6 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES ......................................................................................................................................... 45

1.7 ESTIMATIVA DA DURAÇÃO ............................................................................................................................................ 45

1.8 SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES ........................................................................................................................................ 46

1.9 TÉCNICAS DE REDES ........................................................................................................................................................ 47

1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 47

1.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 47

UNIDADE 2 – REDES COM SOFTWARE ............................................................................................... 47

2.1 DEFINIÇÕES DE REDE ...................................................................................................................................................... 47

2.2 UTILIZAÇÃO DOS PROGRAMAS ................................................................................................................................... 48

2.3 PROGRAMAS E PROJETOS .............................................................................................................................................. 49

2.4 USO DOS RECURSOS DOS SOFTWARES .................................................................................................................... 49

2.5 RECOMENDAÇÕES ........................................................................................................................................................... 49

2.6 LÓGICA DOS SOFTWARES .............................................................................................................................................. 50

2.7 DENOMINAÇÃO DAS VARIÁVEIS DA FÓRMULA ................................................................................................... 51

2.8 EQUILÍBRIO DAS VARIÁVEIS .......................................................................................................................................... 51

2.9 DEFINIÇÃO DOS RECURSOS .......................................................................................................................................... 51

2.10 SEQUÊNCIA LÓGICA DO PROJETO ........................................................................................................................... 52

2.11 INSERÇÃO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS .................................................................................................. 52


2.12 OPÇÕES DE INTERAÇÃO .............................................................................................................................................. 53

2.13 ATRIBUIÇÃO DOS CUSTOS .......................................................................................................................................... 53

2.14 CRONOGRAMA ................................................................................................................................................................ 54

2.15 PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA ........................................................................................... 54

2.16 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 54

2.17 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 54

UNIDADE 3 – PROVISÃO DE RECURSOS ............................................................................................. 55

3.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS ........................................................................................................................... 55

3.1.1 IDENTIFICAÇÃO .............................................................................................................................................................. 55

3.1.2 QUANTIDADE .................................................................................................................................................................. 55

3.1.3 ALOCAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 55

3.1.4 DESCRIÇÃO SUCINTA ................................................................................................................................................... 56

3.1.5 CLASSIFICAÇÃO ............................................................................................................................................................. 56

3.1.6 ESPECIFICAÇÃO .............................................................................................................................................................. 56

3.1.7 DESCRIÇÃO DE TAREFAS ............................................................................................................................................. 57

3.1.8 LISTAGEM INICIAL ......................................................................................................................................................... 57

3.2 DELINEAMENTO DE TAREFAS ...................................................................................................................................... 57

3.3 CHECKLIST .......................................................................................................................................................................... 58

3.4 RECRUTAMENTO ............................................................................................................................................................... 58

3.5 CONTRATAÇÃO ................................................................................................................................................................... 59

3.6 SISTEMA DE RECOMPENSA ........................................................................................................................................... 59

3.7 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 60

3.8 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 60

UNIDADE 4 – RECURSOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS ......................................................................... 60

4.1 PLANO DE SUPRIMENTO ................................................................................................................................................ 60

4.2 ORDEM DO PLANO DE PROVISÃO .............................................................................................................................. 60

4.2.1 DESCRIÇÃO POR ATIVIDADES ................................................................................................................................... 61

4.2.2 CONFLITO E SUPERPOSIÇÃO ..................................................................................................................................... 61

4.2.3 SEQUENCIAÇÃO ............................................................................................................................................................. 62

4.2.4 DISPÊNDIO ....................................................................................................................................................................... 62

4.2.5 MODALIDADES DE AQUISIÇÃO ............................................................................................................................... 62

4.2.6 LEASING ............................................................................................................................................................................ 62

4.2.7 FORNECEDORES ............................................................................................................................................................. 63

4.2.8 RECUPERAÇÃO ................................................................................................................................................................ 63

4.2.9 RESPONSABILIDADE ..................................................................................................................................................... 63

4.3 TIPOS DE CONTRATO ....................................................................................................................................................... 63

4.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 64

4.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 64

UNIDADE 5 – ORÇAMENTO ................................................................................................................ 64

5.1 TÓPICOS DO ORÇAMENTO .......................................................................................................................................... 64

5.2 PRÉ-ORÇAMENTO ............................................................................................................................................................. 65

5.3 ESTIMATIVA ......................................................................................................................................................................... 65

5.4 RIGOR .................................................................................................................................................................................... 65

5.5 ENVOLVIMENTO ................................................................................................................................................................ 66

5.6 PRAZOS ................................................................................................................................................................................. 66


5.7 FONTES ................................................................................................................................................................................. 66

5.8 ACESSIBILIDADE ............................................................................................................................................................... 66

5.9 ESTRUTURA DO ORÇAMENTO ..................................................................................................................................... 67

5.10 CONTEÚDO DO ORÇAMENTO ................................................................................................................................... 67

5.11 PERFIL ORÇAMENTÁRIO ............................................................................................................................................... 68

5.12 EXEMPLO DE ESTRUTURA ORÇAMENTÁRIA ......................................................................................................... 69

5.13 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 70

5.14 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 70

UNIDADE 6 – ALOCAÇÃO DE CUSTOS ............................................................................................... 70

6.1 LANÇAMENTO E TOLERÂNCIA ..................................................................................................................................... 70

6.2 FONTES DE INFORMAÇÃO ............................................................................................................................................ 71

6.3 RECURSOS HUMANOS .................................................................................................................................................... 71

6.4 MINIMIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS .............................................................................................................. 72

6.5 MÃO DE OBRA E CUSTOS .............................................................................................................................................. 72

6.6 MATÉRIAS-PRIMAS ............................................................................................................................................................ 73

6.7 AGREGAÇÃO ....................................................................................................................................................................... 73

6.8 CONVERSÃO ........................................................................................................................................................................ 73

6.9 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 73

6.10 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 74


MÓDULO 4 – DOCUMENTO DO PROJETO ........................................................................................ 75

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 75

UNIDADE 1 – INSERÇÃO DO PROJETO .............................................................................................. 75

1.1 ABORDAGEM SISTÊMICA ............................................................................................................................................... 75

1.2 ELEMENTOS DO SISTEMA ............................................................................................................................................. 75

1.3 PROJETO COMO SISTEMA .............................................................................................................................................. 76

1.4 INSERÇÃO SÓCIOECONÔMICA .................................................................................................................................... 76

1.5 ANÁLISES ............................................................................................................................................................................. 76

1.5.1 INSERÇÃO DE PLANOS ................................................................................................................................................ 77

1.5.2 IMPACTO ECONÔMICO ................................................................................................................................................ 77

1.5.3 IMPACTO SOCIAL ........................................................................................................................................................... 77

1.6 EFEITOS E EXTERNALIDADES ....................................................................................................................................... 77

1.7 EFEITOS PARA FRENTE .................................................................................................................................................... 78

1.8 EFEITO PARA TRÁS ............................................................................................................................................................ 78

1.9 EXTERNALIDADES ............................................................................................................................................................. 78

1.10 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 79

1.11 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 79

UNIDADE 2 – INVESTIMENTO ............................................................................................................. 79

2.1 DEMONSTRATIVO DO INVESTIMENTO ..................................................................................................................... 79

2.2 DEFINIÇÕES BÁSICAS ...................................................................................................................................................... 80

2.3 ANÁLISE DE INVESTIMENTO ........................................................................................................................................ 80

2.4 TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS ............................................................................................................................................ 81

2.5 DEPRECIAÇÕES E OBSOLESCÊNCIA ........................................................................................................................... 81

2.6 DEPRECIAÇÃO .................................................................................................................................................................... 81


2.7 DEPRECIAÇÃO LINEAR .................................................................................................................................................... 82

2.8 FUNDO DE AMORTIZAÇÃO ........................................................................................................................................... 82

2.9 RATEIO ................................................................................................................................................................................... 83

2.10 CAPITAL DE GIRO ............................................................................................................................................................ 83

2.11 CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO ......................................................................................................................................... 83

2.12 CRONOGRAMA DE INVESTIMENTOS ...................................................................................................................... 84

2.13 INSERÇÃO EM PROGRAMAS ....................................................................................................................................... 84

2.14 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 85

2.15 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 85

UNIDADE 3 – PROJETOS E INSTITUIÇÕES .......................................................................................... 85

3.1 NEGOCIAÇÃO ..................................................................................................................................................................... 85

3.2 ESPECIFICAÇÃO ................................................................................................................................................................. 85

3.3 ESTRUTURA DA PROPOSTA ............................................................................................................................................ 86

3.4 SÍNTESE ................................................................................................................................................................................ 86

3.5 EXERCÍCIO ............................................................................................................................................................................ 86


MÓDULO 5 – MONITORAMENTO ...................................................................................................... 89

APRESENTAÇÃO ........................................................................................................................................................................ 89

UNIDADE 1 – ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE ................................................................................. 89

1.1 ANÁLISE DE RISCOS DO PROJETO .............................................................................................................................. 89

1.2 CICLO DE VIDA .................................................................................................................................................................. 90

1.3 USO DE CÁLCULOS .......................................................................................................................................................... 90

1.4 DECISÃO ............................................................................................................................................................................... 91

1.5 RECEITA LÍQUIDA ESPERADA ........................................................................................................................................ 91

1.6 MATRIZ DE RESULTADOS PARA SELEÇÃO DE PROJETO ...................................................................................... 92

1.7 DESCRIÇÃO DO RISCO .................................................................................................................................................... 92

1.8 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ....................................................................................................................................... 93

1.8.1 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING ................................................. 93

1.8.2 RISCOS FINANCEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS ......................................................................... 93

1.9 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO RISCO .............................................................................................................................. 94

1.10 RESPOSTAS A SITUAÇÕES DE RISCO ....................................................................................................................... 94

1.11 PRÁTICAS E INSTRUMENTOS ..................................................................................................................................... 95

1.11.1 SEGURO .......................................................................................................................................................................... 95

1.11.2 ABSORÇÃO ..................................................................................................................................................................... 95

1.11.3 DUPLICIDADE ............................................................................................................................................................... 95

1.11.4 TRANSFERÊNCIA .......................................................................................................................................................... 96

1.11.5 COMPARTILHAMENTO .............................................................................................................................................. 96

1.11.6 EMERGÊNCIA PROGRAMADA ................................................................................................................................. 96

1.12 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 96

1.13 EXERCÍCIO ......................................................................................................................................................................... 96

UNIDADE 2 – CONTROLES .................................................................................................................. 97

2.1 CONTROLE DO TEMPO ................................................................................................................................................... 97

2.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES .............................................................................................................................. 97

2.3 REGRAS BÁSICAS ............................................................................................................................................................... 97


2.4 CONTROLE DE PERFORMANCE .................................................................................................................................... 98

2.5 APORTE FINANCEIRO ....................................................................................................................................................... 98

2.6 CAPITAL ................................................................................................................................................................................ 99

2.7 ALAVANCAGEM ................................................................................................................................................................. 99

2.8 SÍNTESE .............................................................................................................................................................................. 100

2.9 EXERCÍCIO .......................................................................................................................................................................... 100

UNIDADE 3 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO ...................................................................... 100

3.1 VIABILIDADE ..................................................................................................................................................................... 100

3.2 SELEÇÃO POR PAYBACK ............................................................................................................................................... 101

3.3 SELEÇÃO POR VALOR PRESENTE LÍQUIDO ............................................................................................................ 101

3.4 SELEÇÃO POR TAXA INTERNA DE RETORNO ........................................................................................................ 101

3.5 OUTROS FATORES CONSIDERADOS ......................................................................................................................... 102

3.6 FONTES DE FINANCIAMENTO ................................................................................................................................... 102

3.7 FUNDOS DE FINANCIAMENTO INTERNACIONAL ............................................................................................... 103

3.8 USOS E FONTES ............................................................................................................................................................... 104

3.9 RELATÓRIOS DE PROGRESSO ...................................................................................................................................... 104

3.10 RELATÓRIO PÓS-PROJETO .......................................................................................................................................... 105

3.11 CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL ................................................................................................... 105

3.11.1 OUTRAS CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL .............................................................................. 106

3.12 FECHAMENTO DO PROJETO ..................................................................................................................................... 107

3.13 AJUSTES ........................................................................................................................................................................... 107

3.14 SÍNTESE ............................................................................................................................................................................ 108

3.15 EXERCÍCIO ....................................................................................................................................................................... 108

UNIDADE 4 – CENÁRIOS CULTURAIS ................................................................................................ 108

MÓDULO 6 – ENCERRAMENTO ........................................................................................................ 109

APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................................................... 109

A B E R T U R AGestão de Projetos

9

PLANO DE ENSINO

APRESENTAÇÃO

Na disciplina Gestão de Projetos, apresentaremos os conceitos básicos e as técnicas de

elaboração, avaliação e controle de projetos mais utilizadas no atual contexto brasileiro. O objetivo

é o de capacitar os alunos do curso para a aplicação fundamentada dessas técnicas na formulação

e na análise de projetos de áreas e de setores diferentes, em vários níveis de complexidade.

OBJETIVO E CONTEÚDO

A disciplina Gestão de Projetos tem como objetivo a apresentação das principais técnicas de

formulação de projetos. O objetivo é o de capacitar os alunos ao uso e à aplicação dessas técnicas

em projetos de diferentes setores.

Esta disciplina está estruturada em cinco módulos cujo conteúdo reúne os principais passos para

a configuração, a análise e o monitoramento de projetos. Os módulos são interligados e

complementares, seguindo uma ordenação que facilita o entendimento global das técnicas

apresentadas.

Descrevemos a seguir os módulos que compõem a disciplina...

Módulo 1 – Identificação

Neste módulo, identificaremos inicialmente os conceitos básicos que definem um

projeto e informaremos como esses conceitos devem ser aplicados tecnicamente na

elaboração e na análise de projetos no contexto atual.

Módulo 2 – Estrutura lógica

Neste módulo, apresentaremos o modo pelo qual será possível alcançar uma primeira

visão geral da configuração de um projeto. Abordaremos o marco lógico que conforma

o projeto em seus contornos mais amplos e priorizaremos o enfoque a partir de uma

perspectiva sistêmica da inserção do projeto.

Módulo 3 – Rede

Neste módulo, apresentaremos os passos técnicos para a construção de uma rede de

atividades que, seguindo uma sequência lógica, fundamente os passos para a consecução

do produto do projeto.

Gestão de ProjetosA B E R T U R A

10

Módulo 4 – Documento do projeto

Neste módulo, apresentaremos o marketing e a negociação do projeto. O módulo

pretende evidenciar os mecanismos e as ações necessárias à sustentação de uma

argumentação coerente e de uma apresentação que valorize a ideia que motiva a

elaboração do projeto.

Módulo 5 – Monitoramento

Neste módulo, serão apresentados os instrumentos e as técnicas de controle de projetos.

O planejamento das ações de controle e o estabelecimento dos padrões relevantes

para o projeto também serão abordados.

Módulo 6 – Encerramento

Neste módulo – além da avaliação deste trabalho –, você encontrará algumas divertidas

opções para testar seus conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido nos módulos

anteriores – caça-palavras, palavras cruzadas, forca e criptograma. Entre neles e bom

trabalho!

BIBLIOGRAFIA

BARBOSA, Lívia. Igualdade e meritocracia: a ética do desempenho nas sociedades modernas. Rio

de Janeiro: FGV, 1999.

Este livro demonstra como países – a partir de valores como igualdade, individualismo,

mérito e esforço – optam por diferentes critérios de organização. Segundo a autora, as

responsabilidades do indivíduo, no Japão e nos Estados Unidos, são consideradas em

cada pessoa. No Brasil, as responsabilidades do indivíduo são vistas como resultados de

processos históricos e sociais – e essas diferentes visões teriam implicações diretas

nos custos sociais e individuais de cada país.

BARROS, B. T. & PRATES, M. A. S. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996.

Neste livro, os autores descrevem os aspectos que caracterizam o estilo brasileiro de

administrar e apresentam uma interpretação dos componentes históricos que formaram

esta cultura e como ela influencia as ações cotidianas dos gestores brasileiros.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1990.

Este livro critica as principais mistificações sobre motivação. A autora discute numerosos

conceitos, argumentando que indivíduos satisfeitos com seu ambiente de trabalho

apresentam maior produtividade. Não reproduz teorias já conhecidas sobre a motivação.

Aborda aspectos muito diferentes e mesmo inéditos daqueles habitualmente

apresentados.

A B E R T U R AGestão de Projetos

11

BUARQUE, Cristovam. Avaliação econômica de projetos: uma abordagem didática. 6ª ed. Rio de

Janeiro: Campus, 1991.

O livro está dividido em partes distintas: uma primeira, introdutória, seguida pela

apresentação de cada uma das etapas de um Projeto durante sua separação e,

finalmente, por uma seção teórica que engloba as metodologias de avaliação privada

e econômica.

CARVALHAL, Eugênio do. Ciclo de vida das organizações. Rio de Janeiro: FGV. 1999.

Neste livro, o autor procura mobilizar os verdadeiros líderes de equipes para o

desenvolvimento de um trabalho sistemático que conduza as organizações ao alto

desempenho.

CUKIERMAN, Zigmundo Salomão. O modelo PERT/CPM aplicado a projetos. 6ª ed. Rio de Janeiro:

Qualitymark Editora. 1998.

Neste livro, o autor descreve como utilizar processos e técnicas de planejamento,

prevendo e avaliando as repercussões futuras de decisões feitas no presente, tornando

um projeto, de qualquer área, viável.

PROFESSORES-AUTORES

Hermano Roberto Thiry-Cherques é pós-doutorado pela Université

Paris III – Sorbonne Nouvelle, doutor em Ciências – COPPE – UFRJ, mestre

em filosofia – IFCS, – UFRJ, e graduado em administração pela EBAPE/

Fundação Getulio Vargas. Atua como Professor Titular da EBAPE/Fundação

Getulio Vargas, Senior Researcher Universidade de Maryland, College Park

e também como Professor Visitante Université Paris III – Sorbonne

Nouvelle.

Roberto da Costa Pimenta é doutor em Administração na EBAPE/

Fundação Getulio Vargas, mestre em Administração Pública pela EBAPE/

Fundação Getulio Vargas e especialista em Administração Pública pela

EBAPE/Fundação Getulio Vargas. É engenheiro agrônomo graduado pela

UFRRJ. Atua como Pesquisador da EBAPE/FGV no Núcleo de Ética nas

Organizações e Laboratório de Produtividade e Projetos, e também

como Consultor da FGV em projetos em empresas e organizações

governamentais no Brasil.

M Ó D U L O 1Gestão de Projetos

13

MÓDULO 1 – CONCEITOS BÁSICOS

Neste módulo, identificaremos inicialmente os conceitos básicos que definem um projeto e

informaremos como esses conceitos devem ser aplicados tecnicamente na elaboração e na

análise de projetos no contexto atual.

UNIDADE 1 – PROJETO

1.1 DEFINIÇÃO DE PROJETO

Um projeto é definido como uma organização transitória, que compreende uma

sequência de atividades dirigidas à geração de um produto ou de um serviço singular

em determinado tempo.

Tal definição de projeto apresenta uma série de termos-chave essenciais...

Objetivo...

O projeto deve ter apenas um objetivo, seja um resultado, um output, uma saída, ou

um produto claramente identificável em termos de custos, prazos e qualidade.

Transitório...

Um projeto tem um ciclo de vida pré-determinado, com início e fim. O ciclo se extingue

quando o objetivo é atingido.

Singularidade...

Um projeto é um empreendimento único, não repetitivo.

Complexidade...

Um projeto é um compósito articulado de ações – as atividades do projeto – que se

dão tanto de maneira linear quanto em paralelo.

Devemos notar que os termos-chave da definição de projetos se opõem aos termos-

-chave que caracterizam as organizações em geral.

Dessa forma, transitório se opõe a permanente; sequência de atividades se opõe a conjunto de

atividades; um produto ou serviço singular se opõe a produtos e serviços e em um tempo dado se

opõe a qualquer momento.

Gestão de ProjetosM Ó D U L O 1

14

1.2 PROJETO VERSUS PROCESSO

Um projeto é diferente de um processo, apesar de processos também serem entendidos como

organizações que compreendem uma sequência de atividades complexas destinadas a entrega

de um produto.

Processos são organizações perenes, e não transitórias.

Processos produzem produtos padronizados, e não singulares.

Por exemplo...

Para um banco, construir um prédio para abrigar a sua sede é um projeto.

Para uma construtora, construir prédios é um processo.

Para o banco, a construção de um prédio é uma atividade singular, com início, meio e fim.

Para a construtora, construir prédios é uma atividade de rotina, repetida indefinidamente.

1.3 CICLO DO PROJETO

A elaboração é a instância técnica inicial de um projeto. As demais instâncias são a administração

e a avaliação, a qual compreende a monitoração, a análise e o julgamento.

A administração do projeto abarca os conhecimentos, as habilidades, as ferramentas e as técnicas

necessárias à condução de um projeto devidamente configurado.

A elaboração tem como escopo a preparação para outras etapas.

Um projeto está bem elaborado quando é administrável e passível de avaliação, ou seja, quando

estão claramente expostas as atividades, os objetivos, o tempo e os recursos requeridos, bem

como as condições de gestão para que o projeto se complete.

Além disso, precisamos que as condições de gestão sejam monitoradas, analisadas e

que tenham um julgamento.

A administração do projeto não se confunde com a administração por

projetos, que é uma variante da administração por objetivos em que as operações

da organização são conduzidas como projetos.


15

1.4 CONVENÇÕES E TÉCNICAS

Ao modelarmos um projeto, devemos aplicar uma série de convenções e de técnicas, tendo em

vista...

...estabelecer a sequência das atividades a serem desenvolvidas...

...estimar a provisão, o uso dos recursos e os custos a eles associados...

...cuidar de sua apresentação para que possa ser compreendido e aceito...

...definir o foco, isto é, as finalidades, o objetivo, o produto ou o serviço a ser gerado...

...esclarecer sua inserção no contexto em que terá lugar, isto é, as relações entre o

projeto e a economia, a sociedade e as organizações.

1.5 SÍNTESE

Acesse, no ambiente on-line, a síntese desta unidade.

1.6 EXERCÍCIO

Acesse, no ambiente on-line, o exercício desta unidade.

UNIDADE 2 – PROBLEMA

2.1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA

As razões mais comuns estão referidas à demanda dos mercados, às estratégias econômicas, às

necessidades administrativas, ao atendimento aos clientes e ao público, à atualização tecnológica

e ao acatamento de alguma legislação.

Em termos gerais, podemos dizer que modelamos projetos a fim de dar uma resposta

estratégica a um desafio.

Para fazê-lo, devemos focar o projeto no sentido de dar uma resposta apropriada ao que provocou

a necessidade de sua configuração.

Devemos ter um motivo quando temos em mente a configuração de um projeto. Esse

motivo consiste no problema que dá origem ao projeto.

Portanto, identificar o problema que queremos resolver é o passo essencial na configuração de

projetos.

As razões para lançar um projeto são variadas.


16

2.2 O PROBLEMA CENTRAL

O passo relativo à identificação do problema é essencial na configuração de projetos.

Em primeiro lugar, é preciso individualizar o problema central a ser enfrentado.

Uma vez que elaboramos projetos para tornar claro e preciso o que deve ser feito, um

problema mal identificado provoca dubiedades no projeto, anulando sua razão de ser.

Devemos ter em mente a singularidade dos projetos.

A fórmula um problema, um produto/serviço, um tempo, um projeto nos lembra de que dois ou três

problemas irão gerar dois ou três produtos/serviços e dois ou três projetos.

2.3 HIPÓTESE DE SOLUÇÃO

Não devemos confundir um problema com aquilo que supomos ser a solução. Por

exemplo, o problema quanto à obtenção de financiamento não pode ser a simples

falta de recursos.

Tais questionamentos estão relacionados a um problema, a uma situação negativa, os

quais o projeto resolverá quando forem obtidos os recursos.

Ao instituirmos um novo negócio, solicitamos financiamento para uma reforma, para a aquisição

de estoque inicial ou para outra providência, na medida em que nosso capital revela-se insuficiente.

O problema não é a carência de recursos, mas a circunstância de que nos falta um lugar ou o

material para poder operar o negócio.

Ao configurarmos o projeto, devemos explicar como o financiamento pretendido contribuirá

para a superação de tal circunstância, além de explicar como pagaremos o que nos foi emprestado

ou justificar a aplicação do que nos foi concedido.

2.4 APROVEITAMENTO DE RECURSOS

Um ponto que precisamos mencionar diz respeito ao aproveitamento de recursos.

Sabemos como é frequente a circunstância de montar um projeto para o

aproveitamento de recursos sobrantes ou de oportunidades de financiamento.

Quando queremos obter um financiamento, devemos apresentar um

porquê e a finalidade.

Se tivermos vários problemas, teremos vários projetos, de maneira que

precisaremos individualizá-los claramente.


17

Projetos desse tipo são elaborados de trás para frente, isto é, procura-se um problema

que justifique a utilização dos recursos.

Essa prática pode ser moral e tecnicamente justificável, mas implica um esforço

redobrado de modelagem.

Tal fato pode ser verificado na medida em que o projeto, uma vez configurado, torna-

-se objeto de rigoroso exame e avaliação.

2.5 AUSÊNCIA DE SOLUÇÃO

Devemos ainda compreender que um problema não é uma ausência de solução e que

nem sempre é fácil distinguir um problema real de uma ausência de solução.

Um caso típico de problema fictício deriva do fato de que vemos, frequentemente, o que outros

conseguiram e passamos a desejar o mesmo para nós, para nossa empresa ou para nosso grupo.

Os exemplos mais frequentes de problemas fictícios são encontrados na luta pela obtenção de

equipamentos, principalmente na área de informática...

...motivada pelo desejo de maior conforto, na luta pela aparência de status e obtenção

de serviços especializados.

Um teste prático para evitar essa armadilha é verificar como a ideia do projeto foi lançada, ou seja,

se os termos seria bom que e eu bem que gostaria forem usados, significa que estamos em uma

zona de perigo.

2.6 PRECAUÇÕES NA IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS

Para evitarmos equívocos ocasionados por problemas fictícios ou pela ausência de soluções,

lembremo-nos de que o analista da factibilidade da proposta questionará se o produto/serviço

pode ser alcançado de maneira mais eficiente do que estamos propondo.

Devemos agir dessa forma para que tenhamos segurança.

Precisamos nos perguntar se existe um problema real a ser resolvido e se aquilo que estamos

projetando é o melhor caminho para resolvê-lo.

Uma parte significativa dos projetos apresentados aos órgãos de financiamento, sejam eles

públicos ou privados, e mesmo projetos apresentados a órgãos internacionais, não resiste a essa

questão.

Trata-se de circunstâncias em que nos convencemos de que falta algo e nos

lançamos a configurar um projeto que, geralmente, visa solucionar um problema

que não existe.


18

Isso acontece porque não existe um problema por trás dos projetos, e sim desejos de

obter máquinas mais modernas ou de dar destino a recursos sem serventia.

2.7 RAZÕES PARA INVESTIMENTO

As questões-chave a serem respondidas antes de modelar os projetos são de quatro ordens, ou

seja, as razões para investimento, os impulsionadores do projeto, os meios para impulsionamento

e o ambiente do projeto.

Quais razões justificam o investimento na modelagem do projeto?

legitimação;

novos públicos;

novas tecnologias;

retração de públicos;

retração de mercados;

respostas a concorrentes;

novas barreiras de mercado;

resposta a pressões políticas;

maximização de rendimentos;

novas oportunidades de mercado.

2.7.1 IMPULSIONADORES DO PROJETO

Quem impulsiona o processo pelo qual o projeto é modelado?

clientes;

reguladores;

concorrentes;

fornecedores;

organização matriz;

organizações dependentes.

2.7.2 MEIOS PARA IMPULSIONAMENTO

Por que meios o projeto é impulsionado?

legal;

político;

financeiro;

normativo;

econômico;

tecnológico.

O problema deve ser uma questão proposta que exige uma solução... uma

situação negativa ou de carência que o projeto deverá superar.


19

2.7.3 AMBIENTE DO PROJETO

Em que ambiente o projeto deverá ser modelado?

instável;

otimista;

adverso;

favorável;

estagnado;

pessimista.

2.8 SÍNTESE


2.9 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – PRODUTOS/OBJETIVOS

3.1 DEFINIÇÃO DOS PRODUTOS/SERVIÇOS

A etapa da configuração dos projetos tem como foco a definição dos produtos/serviços

a serem gerados.

Sabemos que o projeto é identificado pelo produto ou serviço. Para que as técnicas de configuração

possam ser aplicadas, é fundamental que essa identificação seja clara.

Cada projeto está dirigido à geração de um produto ou de um serviço que visa resolver

um problema específico.

É possível que o produto a ser gerado pelo projeto tenha serviços a ele associados.

Como exemplo, citamos a assistência técnica dada ao adquirente do produto. O mesmo vale para

o serviço quando se fornece o equipamento junto com um determinado serviço.

Contudo, o direcionamento do projeto deverá estar sempre voltado para o produto ou

serviço específicos.

Para alguns projetos, a individualização do produto/serviço a ser gerado não apresenta maiores

dificuldades.

Ao definirmos o produto ou serviço a ser gerado pelo projeto, devemos

iniciar sua modelagem tecnicamente.


20

O produto/serviço deve estar claro para nós e para os que administrarão e

avaliarão o projeto.

A discussão mesmo sobre o problema que o projeto visa resolver pode indicar

imediatamente o produto/serviço a ser gerado.

Há casos em que é necessária uma discussão mais aprofundada para que possamos identificar o

produto/serviço mais relevante ou cuja obtenção seja mais factível.

3.2 OBJETIVO DO PROJETO

O objetivo do projeto é, muitas vezes, bem distinto do produto/serviço, mas, outras vezes, se

confunde com ele.

Esse aparente paradoxo fica mais claro se utilizarmos alguns exemplos...

Suponhamos que um projeto de intervenção em uma organização tenha como produto

a organização reestruturada.

A finalidade última da reestruturação, ou seja, seu propósito, poderá ser a diminuição de custos da

organização.

Contudo, o objetivo do projeto – reestruturar a organização – e o produto – organização

reestruturada – são quase a mesma coisa.

3.3 CLAREZA NA DEFINIÇÃO

O importante é que o produto/serviço esteja claro.

As técnicas de configuração de projetos não se aplicam a produtos/serviços mal definidos.

Todo projeto encerra uma lógica, uma articulação interna que está presa ao produto/

serviço.

Podemos nos iludir quanto a objetivos e finalidades, mas não podemos ter um produto/serviço

difuso ou mal compreendido.

Se não tivermos essa clareza, teremos prazos, atividades e custos na raiz de projetos

absurdos.

Temos um truque útil para verificarmos se o produto/serviço está bem definido. Basta verificarmos

se o produto/serviço pode ser expresso no pretérito, ou seja, se o produto/serviço expressa

alguma coisa concluída.

O objetivo do projeto é o produto ou serviço que estará disponível quando o

projeto estiver concluído.


21

3.4 OBJETIVO DISTINTO DO PRODUTO

Há vezes em que o produto/serviço e o objetivo não se confundem.

Podemos mencionar como exemplo um projeto de pesquisa em que o produto é

indeterminado...

Trata-se de uma vacina, um remédio ou uma prática cirúrgica. Nesse caso,

teríamos de optar pela duração como parâmetro. Contudo, isso não significa

que o objetivo também seja indeterminado. Pelo contrário, o objetivo nesse

caso é bem claro – encontrar uma cura para a enfermidade.

Mencionemos outro exemplo...

Um projeto de aquisição de um sistema de software. O produto será o problema

resolvido – por exemplo, a velocidade de processamento –, enquanto o objetivo

poderia ser algo como tomar uma fatia de mercado da concorrência.

3.5 DURAÇÃO DO PROJETO

Há casos em que não é necessária uma técnica para definirmos o produto/serviço do

projeto.

Trata-se, na realidade, de um contínuo. Há casos em que a definição de objetivos é imediata,

outros em que a maioria é problemática e outros ainda em que o produto/serviço não pode ser

definido.

Trata-se de casos excepcionais. Em geral, são projetos de pesquisa ou projetos no setor

cultural.

Como, por exemplo, poderíamos precisar um produto para uma pesquisa que ainda não iniciamos?

Como definir o produto de uma pesquisa que visa descobrir um remédio se não sabemos se o

remédio existe?

Como definir o produto de uma escavação arqueológica se podemos não ter mais do que montes

de terra deslocados inutilmente?

A resposta é simples – pela duração do projeto.

Isso significa que existem projetos com produtos/serviços indeterminados.


22

A convenção que adotamos distigue...

Tomemos o exemplo dos projetos de pesquisa médica...

Na impossibilidade de saber se encontraremos a cura de uma enfermidade – a solução

para o problema – e se queremos configurar a pesquisa utilizando os recursos técnicos

da modelagem, devemos nos voltar para a segunda condicionante dos projetos, ou

seja, a duração.

3.5.1 TEMPO MÁXIMO DO PROJETO

Podemos desconhecer o resultado do esforço da pesquisa, mas é possível atribuir um tempo

máximo ao projeto e, a partir daí, configurar os recursos a serem utilizados, os custos envolvidos.

Ao final desse período, o projeto – a pesquisa – estará concluído, independentemente

de termos obtido ou não o medicamento.

O que não podemos ter é um projeto sem problema e uma configuração que não indique

prazos e custos.

A enfermidade pode ou não ser combatida com uma vacina.

Se colocarmos a ausência da vacina como problema, eliminamos todas as outras

soluções possíveis e inviabilizamos o projeto.

3.6 AMPLITUDE DE PROPÓSITOS

Na definição de objetivos, é importante distinguirmos a amplitude de propósitos a que estamos

nos referindo. Não existem regras universais para as denominações da amplitude dos objetivos.

Trata-se de convenções que variam bastante.

A finalidade...

Trata-se dos objetivos maiores do projeto, ou seja, do que será beneficiado ou

modificado, caso o objetivo do projeto seja atingido. Há convenções que

definem a finalidade como propósito e outras que a definem como objetivo

maior ou objetivo amplo.

O objetivo...

Trata-se daquilo que será alcançado quando o projeto estier concluído. Há

convenções que definem o objetivo como propósito e outras que o definem

como finalidade específica ou mesmo como objetivo geral.

O problema não é a ausência de um remédio específico, uma vacina, por

exemplo, mas a existência de uma enfermidade – uma situação negativa, e não

uma ausência de solução.


23

As metas...

Trata-se dos objetivos intermediários quantificáveis. Há convenções que definem

as metas como os objetivos intermediários ou subobjetivos.

Utilizaremos, preferencialmente, o termo produto/serviço. O produto/serviço confunde-se, às

vezes, com objetivo, e é o menos impreciso dentre as muitas convenções encontradas na literatura

sobre projetos.

3.7 RAZÕES PARA CONFIGURAÇÃO DE PROJETOS

Dentre os motivos mais frequentes para iniciarmos a configuração de projetos, podemos citar os

seguintes...

substituir importações;

exportar bens ou serviços;

aproveitar recursos naturais;

levar a efeito uma campanha;

recuperar um bem ou serviço;

atender a uma prescrição legal;

atualizar, tecnicamente, um serviço;

desenvolver um novo produto ou serviço;

desenvolver ou adquirir um novo sistema;

erigir um bem ou implementar um serviço;

melhorar a qualidade de produtos e serviços;

atualizar, tecnologicamente, uma organização;

atender a demandas comerciais insatisfeitas;

quebrar situações de monopólio ou oligopólio;

orientar uma intervenção em uma organização;

aproveitar incentivos e apoios governamentais;

demonstrar a viabilidade de um empreendimento;

elaborar termos de referência para terceirizações;

transformar produção artesanal em produção fabril;

implementar parte de um plano ou de um programa;

aproveitar oportunidades e incentivos de exportação;

importar, adaptar, melhorar ou desenvolver tecnologias;

investir setorialmente – agricultura, transporte ou habitação;

estabelecer sistemas de controle – ambiental, sanitário ou financeiro;

obter financiamento ou outro tipo de apoio para um empreendimento;

melhorar a infraestrutura – água, energia, transportes ou comunicações;

aproveitar oportunidades geradas por preços altos de produtos e serviços;

atender a demandas sociais como saúde, educação, habitação e segurança;

promover mudanças na estrutura, nos recursos ou no estilo de uma organização.

3.8 SÍNTESE



24

Nesse passo, procuramos determinar o quantum do produto/serviço gerado

pelo projeto deverá ser consumido pelo mercado, pelo governo, pelas

organizações não governamentais e por outros agentes.

Devemos dar atenção especial à especificação do produto/serviço e à

correlação com similares e substitutos.

A classificação do bem relaciona-se ao ato de indicar a que classe de bens

pertence o produto/serviço a ser gerado pelo projeto.

3.9 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – DEMANDA

4.1 ESTUDO DA DEMANDA

O estudo de demanda do projeto está focado na determinação do volume de bens e serviçospassíveis de absorção por clientes e usuários, ou seja...

...destina-se a verificar se existe o que denominamos mercado para o projeto.

4.2 IDENTIFICAÇÃO DA DEMANDA

Os passos que orientam a identificação da demanda do projeto são...

antecedentes; classificação do bem;

fatores; demanda total.

4.2.1 ANTECEDENTES

A questão dos antecedentes diz respeito a relatar o histórico de geração e consumo do produto/serviço, relacionando-o com a localização e com a época do projeto.

Sempre que possível, os antecedentes devem ser apresentados sob a forma de séries

estatísticas de origem e de consumo.

4.2.2 CLASSIFICAÇÃO DOS BENS

Quanto à classificação dos bens, é possível dividi-la em relação à...

forma; durabilidade.

4.2.2.1 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À FORMA


25

A classificação dos bens está referida, primeiramente, à forma – mais ou menos direta –

em que a demanda se manifesta.

Adquirimos alguns bens – como os alimentos – para satisfazer necessidades diretas. Outros bens –como um forno – são adquiridos para nos permitir a produção de outros bens.

Isso significa que existem bens que são demandados diretamente e outros que são demandados

indiretamente, ou seja, bens cuja procura é derivada da procura pelos primeiros.

A demanda por esses tipos de bens obedece a condicionantes diferentes. Por exemplo,a demanda por residências gera uma demanda derivada por cimento.

No entanto, pode ocorrer que a demanda por residências decline e que o mesmo não ocorra com

a demanda por cimento, o qual não serve só a um único propósito e pode estar sendo procuradopara a construção de barragens.

4.2.2.2 CLASSIFICAÇÃO QUANTO À DURABILIDADE

Alguns bens, a exemplo de alimentos, são de consumo imediato. Outros bens são de

consumo mais durável, como um forno ou uma máquina.

Há uma diferença entre configurar um projeto que tenha um produto/serviço destinado aoconsumo imediato, como um evento artístico, e um projeto que tenha em vista a produção de um

bem de grande durabilidade, como um projeto para a construção de um hospital.

4.2.2.3 CLASSIFICAÇÃO FINAL DOS BENS

A frequência da produção e das aquisições, o perfil de consumo e as estratégias de

produção serão tão diversas quanto diversas são as classes dos produtos/serviçosgerados pelo projeto.

Combinando as duas referências, temos a seguinte classificação para os bens...

Bens de consumo...

Bens de consumo corrente – consumidos imediatamente, como alimentos e serviçosmédicos.

Bens de consumo durável – consumidos durante um prazo mais dilatado, como

vestimenta e eletrodomésticos.

Bens de procura derivada...Bens intermediários – consumidos na produção de outros bens, como matérias-

-primas e serviços de terceiros.

Bens de capital – servem para produzir outros bens, como equipamentos e edificações.

A segunda forma em que os bens são classificados está referida à durabilidade.


26

4.2.3 FATORES

A procura por bens de consumo corrente é determinada pelas aspirações e necessidades dos

consumidores, de forma que os fatores considerados no estudo da demanda devem compreender...

Bens de consumo corrente...A faixa de preço do produto/serviço a ser gerado.

O percentual da renda que os eventuais consumidores estariam dispostos a gastar na

aquisição do produto/serviço gerado pelo projeto.

As motivações dos eventuais consumidores – produtos/serviços em moda ou tradicionais.

Bens de consumo durável...A faixa de preço do produto/serviço a ser gerado.

Os estoques desse produto/serviço em poder dos eventuais consumidores.

As necessidades de reposição desses estoques, como de um eletrodoméstico – a

exemplo de uma geladeira, que tem uma vida útil determinada, ou seja, haverá ummomento em que não terá mais serventia e o produto deverá ser reposto, caso a renda

do consumidor permita.

Número de consumidores/usuários em potencial.

A renda dos eventuais consumidores.

As motivações dos eventuais consumidores – produtos/serviços essencias, novosequipamentos, novas tecnologias...

Bens intermediários...

Consumo aparente do bem.

Oferta e preços atuais.

Consumidores potenciais.

Projeções de crescimento dos consumidores.

Bens de capital...Estoques existentes.

Oferta e preços atuais.

Consumidores potenciais.

Projeções de crescimento econômico e setorial.


27

4.2.4 DEMANDA TOTAL

Dependendo da área de atuação do projeto, a identificação pode ter maior ou menor

precisão.

Por exemplo, a demanda por produtos industriais exportáveis são objetos de estudos

governamentais acurados e de fácil obtenção.

Ao mesmo tempo, temos casos como a demanda por espetáculos artísticos.

4.2.4.1 CONSUMO FINAL

Dados sobre consumo aparente podem ser obtidos junto a instituições financiadoras, agências

governamentais ou órgãos setoriais e regionais.

Para grande parte dos produtos/serviços de consumo final, deveremos proceder a

levantamentos, estabelecimento de séries históricas, extrapolações...

Essa é uma parte importante de configuração dos projetos e de seus custos, de forma que, para

empreendimentos de grande envergadura...

...os estudos de mercado correspondem a projetos específicos, independentes, e que

antecedem a configuração de projetos, como projetos fabris.

4.2.4.2 CONSUMO INTERMEDIÁRIO

Quando o produto/serviço a ser gerado pelo projeto é de consumo intermediário, vale dizer que

é destinado a outras organizações, e não ao mercado final.

A demanda total é calculada levando-se em conta a...

...demanda conhecida do produto/serviço a ser gerado pelo projeto...

...relação entre os bens de consumo final e o consumo do bem intermediário a

ser gerado...

No caso dos espetáculos artísticos, a demanda é determinada por

informações imprecisas – os públicos de outros espetáculos – e pela percepção

das pessoas envolvidas, isto é, informações derivadas da experiência, a fim de

averiguar a disposição do público para o consumo de uma manifestação cultural

em dada época e lugar.

Quando o produto/serviço a ser gerado pelo projeto é de consumo final, a

demanda total é calculada levando-se em conta seu consumo aparente –

definido pela oferta mais importações menos exportações.


28

Sempre que possível, devemos identificar a estrutura de custos dos

concorrentes instalados, ou seja, devemos procurar estabelecer quanto do preço

corresponde a custos de produção, a transporte, a margem de lucro...

...procura pelos bens de consumo final em cuja produção são utilizados os bens

a serem gerados pelo projeto.

4.3 PREÇOS, CLIENTES E USUÁRIOS

É necessário estabelecer o perfil dos clientes e usuários potenciais para o produto/serviço a ser

gerado pelo projeto.

A identificação de clientes e usuários corresponde à identificação da população

consumidora em potencial.

Devemos esclarecer, quanto às características, a classe de renda – no caso de consumidores finais –

, tamanho – no caso de consumidores intermediários, como lojas –, hábitos de consumo...

4.4 OUTROS FATORES DA DEMANDA

Outros fatores da demanda são...

Área...

Delimitar a área geográfica a ser atendida pelo projeto, sendo tal delimitação essencial

para as configurações de tamanho e localização do projeto.

Demanda insatisfeita...

Identificar se a demanda total conhecida ou estimada estará sendo atendida quando o


Nova demanda...

Indicar se o produto/serviço gerado pelo projeto é novo e por que poderia ser absorvido.

Deslocamento...

Verificar se o produto/serviço do projeto substitui bens e serviços, oferecendo melhor

qualidade, preço e tecnologia apropriada. Precisamos verificar, portanto, se tem

capacidade de deslocar os atuais geradores/fornecedores.

4.5 DEMANDA PROVÁVEL

A análise da demanda provável deve oferecer resposta a duas perguntas fundamentais...

Quanto do produto/serviço poderá ser absorvido pelo mercado ou pelo contratante do

projeto?


29

A que preços e condições o produto/serviço poderá ser absorvido pelo mercado ou pelo

contratante do projeto?

Devemos acrescentar à demandada provável – o que poderá ser absorvido em um dado tempo

e a um dado preço – a projeção da demanda, isto é, a determinação de quanto será a demanda

quando o produto/serviço estiver disponibilizado.

Podemos dizer que a demanda provável ou projeção da demanda é função também...

das inovações tecnológicas;

da expansão das organizações instaladas e instalação de novas organizações;

das alterações na oferta e nos preços de insumos e recursos – em alguns casos,

como no de tarifas públicas, essas alterações são previsíveis.

4.6 COMPONENTES DE ANÁLISE

Os principais elementos para projeção da demanda são o histórico do mercado e a capacidade

instalada de geração do produto/serviço do projeto ou de seus similares.

Os componentes de análise são...

as vantagens fiscais e os incentivos existentes;

o ritmo de crescimento da oferta do produto/serviço;

as séries históricas de suas importações e exportações;

a renda média necessária ao consumo do produto/serviço;

os estoques existentes e as variações conhecidas no passado;

a situação dos bens que podem substituir os gerados pelo projeto;

os fatores limitativos para o consumo – legislação, saturação e renda;

a situação dos bens que podem ser substituídos pelos gerados pelo projeto;

as séries históricas de consumo para a área geográfica a ser abrangida pelo

projeto, ou seja, localização;

a formação do mercado, isto é, como se implantou o fornecimento do

produto/serviço ou de seus similares.

4.7 FORMAS DE PROJEÇÃO

Os dados mais importantes, naturalmente, são os referentes ao consumo passado do bem ou

serviço.

Tecnicamente, esse indicador é obtido pela extrapolação de tendências

históricas – daí a importância da obtenção de séries estatísticas – e sua correlação

com as elasticidades de preço e de renda.


30

As formas de projeção mais usuais, a partir do consumo passado ou de qualquer das

séries históricas mencionadas, são...

...a projeção com base na taxa média aritmética da evolução dos valores

encontrados no passado...

...o ajustamento da curva pelos mínimos quadrados, um método simples,

facilmente encontrável em livros sobre estatística básica. Por esse método, os

parâmetros definidores da curva são calculados de forma que seja mínima a

soma dos quadrados dos desvios entre os valores da função ajustada e os valores

encontrados no passado.

4.8 SÍNTESE


4.9 EXERCÍCIO


UNIDADE 5 – CENÁRIOS CULTURAIS

Para refletir um pouco mais sobre questões relacionadas ao conteúdo deste módulo, acesse os

cenários culturais no ambiente on-line.


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MÓDULO 2 – ESTRUTURA LÓGICA

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, apresentaremos o modo pelo qual será possível alcançar uma primeira visão geral

da configuração de um projeto. Abordaremos o marco lógico que conforma o projeto em seus

contornos mais amplos e priorizaremos o enfoque a partir de uma perspectiva sistêmica da

inserção do projeto.

UNIDADE 1 – MATRIZ DE ESTRUTURA LÓGICA

1.1 MATRIZ LÓGICA

Identificado o projeto, chegamos ao momento da aplicação de um instrumento

fundamental na configuração de projetos – a Matriz de Estrutura Lógica.

Ao preenchermos a Matriz, estaremos criticando o trabalho feito anteriormente e ordenando o

que ainda resta por fazer, ou seja...

...a Matriz denunciará um problema mal individualizado, um produto mal caracterizado,

um objetivo mal definido.

Se for necessário, deveremos voltar sobre os passos iniciais, pois essa é uma norma em configuração

de projetos.

A Matriz de Estrutura Lógica tem recebido várias denominações – Matriz Lógica do Projeto, Matriz

de Regulação, Resumo Lógico do Projeto...

Qualquer que seja a linha de trabalho, a Matriz é utilizada como instrumento central de

configuração, e sua utilização se tornou mandatária na configuração de projetos.

1.2 GRÁFICO DA MATRIZ LÓGICA

A Matriz de Estrutura Lógica é um gráfico que resume as condições gerais de um projeto, que se

destina a...

indicar as premissas e as condições externas ao projeto;

fixar critérios e meios de verificação de recursos e metas;

permitir uma visão imediata, não detalhada, do objeto, das intenções e das condições

do projeto.

Esse é um instrumento que aprofunda a visão geral do projeto e antecipa os

demais passos da configuração.


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1.3 INFORMAÇÕES DA MATRIZ

No sentido vertical, a Matriz dá informações sobre... insumos – os recursos necessários à obtenção do produto; finalidade – o objetivo global, a política, em que o projeto se insere; metas – os diversos produtos intermediários, que devem ser expressos

quantitativamente; objetivo/produto – o propósito do projeto, aquilo que será alcançado quando o


No sentido horizontal, a Matriz dá informações sobre... indicadores de desempenho; descrição sumária do projeto; meios de verificação – os instrumentos e os documentos de aferição dos indicadores; pressupostos – situações e fatores externos que, estando fora do controle e da

influência do projeto, podem alterar sua condição de viabilidade.

1.4 UTILIZAÇÃO DA MATRIZ

A Matriz de Estrutura Lógica é um instrumento de verificação geral.

A Matriz deve ser reformulada sempre que for necessário, e o único método seguro para seu

preenchimento é o de aproximações sucessivas, iniciando sempre da esquerda para a direita e de

cima para baixo.


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1.5 SÍNTESE


1.6 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – DESCRIÇÃO

2.1 FINALIDADE

A primeira descrição feita no preenchimento da Matriz refere-se à finalidade do projeto.

Sempre que possível, procuramos relacioná-la a uma política vigente e a uma situação

de consenso.

Em uma empresa, a finalidade deve estar ligada a uma estratégia ou a um plano estratégico.

No setor público, a finalidade deve estar ligada a uma política ou a políticas de governo.

A finalidade é necessariamente genérica, mas não abstrata.

Por exemplo, a finalidade de um projeto pode ser descrita como contribuir para a preservação do

patrimônio etnográfico da determinada cultura...

O que devemos evitar sempre é descrever finalidades vagas, como contribuir de modo estratégico

para a missão da empresa ou permitir uma melhor estruturação de determinado setor ou contribuir

para a melhoria da saúde.

Devemos ser precisos, pois o projeto será avaliado.

2.2 REVISÃO DO OBJETIVO

O objetivo/produto contribui para alcançar a finalidade, pois descreve os efeitos esperados quando

o projeto estiver concluído.

Trata-se de rever e precisar o que foi feito na definição do objetivo.

A finalidade é aquilo a que o projeto serve.

Além disso, a documentação utilizada no processo de fixação da árvore de

objetivos pode ser útil nessa etapa.


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Os insumos são os recursos necessários para que cada produto intermediário

possa ser alcançado.

2.3 METAS

Metas são produtos intermediários que, combinados, devem ser suficientes para que o

objetivo/produto do projeto seja alcançado. Além disso, constituirão os indicadores de

progresso e de consecução do projeto e, por isso, devem ser mensuráveis.

O ideal é que as metas obedeçam ao seguinte perfil...

responsabilização – o responsável pelo cumprimento de cada meta deve ser

nomeado;

previsibilidade – as metas devem ser uniformes tanto na forma em que são medidas

como na descrição da qualidade do subproduto ou subserviço a ser alcançado;

mensurabilidade – a dificuldade de mensuração de metas nos setores de serviços

– intangíveis – pode ser superada por medidas indiretas, como nível de satisfação

do usuário e percepção dos públicos-alvo.

2.4 RECURSOS

Os insumos devem ser expressos em termos de recursos humanos, materiais, intangíveis

e financeiros.

Embora a Matriz reflita apenas uma visão genérica dos recursos a serem alocados no projeto, ela

é preparatória para a pormenorização das atividades.

Isso quer dizer que, apesar de não ser preciso especificar cada recurso nessa etapa, quanto maior

for o rigor do preenchimento, mais fácil ficarão as tarefas de detalhamento de atividades e de

preparação do orçamento.

2.5 SÍNTESE


2.6 EXERCÍCIO


As metas devem ser expressas em termos de volume, comprimento, grau,

alcance, dimensão, tamanho, largura, altura ou qualquer medida que permita

efetuar cálculos e comparações.


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UNIDADE 3 – INDICADORES DE DESEMPENHO E FONTES

3.1 INDICADORES

Os indicadores devem constituir prova de que a finalidade, o objetivo e as metas foram alcançados.

Em termos gerais, os indicadores dão informações sobre...

duração;

quantidade;

local de realização;

grupo/instituição-alvo;

qualidade especificação.

3.2 INDICADORES DE INSUMOS

Os indicadores de insumos são as unidades de medida e quantidades necessárias de um

determinado recurso como, por exemplo, número de homens/hora de técnicos em conservação.

Os indicadores de objetivos, correntes em projetos concorrenciais, são...

a satisfação do cliente/destinatário;

o alcance de fatia de mercado/público;

as novas demandas – mercados/públicos;

o tempo de resposta – tempo de reação a uma demanda.

Um bom indicador deve ser...

essencial;

verificável objetivamente;

imputável, diretamente, ao projeto;

diferençável dos indicadores dos demais níveis.

3.3 MEIOS DE VERIFICAÇÃO

Os meios de verificação são as fontes de informação sobre os indicadores e podem ser...

estatísticas;

observações;

jornais e revistas;

sondagens de opinião;

entrevistas com beneficiários;

documentos e publicações oficiais.

3.4 CONSIDERAÇÕES SOBRE OS MEIOS DE VERIFICAÇÃO

Os meios de verificação devem ser facilmente acessíveis e não devem

onerar muito o projeto.


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Contudo, é imprescindível para a configuração do projeto que os meios estejam bem

listados.

Sobre esse ponto, os financiadores e os patrocinadores de projetos costumam ser extremamente

severos.

Tal fato ocorre porque, em muitos setores, grande parte do cumprimento das promessas contidas

nas finalidades, nos objetivos e nas metas não são passíveis de verificação.

Explica-se que...

...de um lado, os meios de verificação são inexistentes, como no caso de estatísticas

supostamente fornecidas por órgãos governamentais...

...de outro lado, os meios de verificação encerram custos que devem ser previstos no

projeto, mas nem sempre são, como no caso da repercussão em órgãos de imprensa,

cuja verificação, a cargo de empresas especializadas, costuma ser bem dispendiosa.

3.5 SÍNTESE


3.6 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – PRESSUPOSTOS

4.1 CONCEITO DE PRESSUPOSTOS

Os pressupostos são as condições necessárias e suficientes, externas ao projeto, para

que a finalidade, o objetivo e as metas sejam alcançados e para que os insumos estejam

disponíveis.

Os pressupostos devem ser sempre expressos em termos positivos como, por exemplo...

...o governo manterá a atual política referente ao apoio ao teatro itinerante.

O grau de probabilidade – estimativa – de que o fato ocorra deve fazer parte da descrição dos

pressupostos.

Os pressupostos constituem uma das bases para análise de risco do projeto.

Portanto, é preciso atenção para o caso em que o pressuposto seja

impeditivo para o projeto como um todo.


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4.2 ANÁLISE CRÍTICA DOS PRESSUPOSTOS

Duas atitudes podem ser originadas da análise crítica dos pressupostos...

A primeira...

...trata do abandono ou da modificação radical do projeto devido a barreirasdetectadas nessa etapa da configuração. Pressupostos de alta probabilidade enegativos para o projeto devem determinar seu abandono.

A segunda...

...trata da inclusão no projeto de atividades que diminuam o risco de ocorrênciade pressupostos desfavoráveis. Um exemplo disso é a inclusão de atividadespolíticas, ou seja, não essencias ao projeto, com o fito de cativar audiências,

formadores de opinião e autoridades.

4.3 RESTRIÇÕES E PREMISSAS

As restrições são fatores que limitarão as opções do projeto como, por exemplo, umorçamento pré-definido, cláusulas contratuais, legislação...

As premissas são fatores quando sua ocorrência é considerada necessária para fins do projetocomo, por exemplo, a disponibilidade de um determinado recurso, uma autorização de instalação,

outputs de outros projetos.

4.4 FATORES RELATIVOS AOS PRESSUPOSTOS

Os pressupostos, em linhas gerais, compreendem fatores como... tempo; qualidade; segurança; tecnologia; confiabilidade; recursos humanos; capacitação, treinamento; acessibilidade, transparência; compatibilidade de componentes; ambiente e condições ambientais; dinheiro, créditos e ganhos financeiros; informações, dados em bruto, bancos de dados; cultura, geralmente a aceitação cultural do produto/serviço gerado pelo projeto; manutenção, preservação e outros fatores de conservação de bens e do meio

ambiente; legalidade, principalmente no que se refere a autorizações, permissões e

credenciamentos.

Os pressupostos compreendem restrições e premissas.


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No começo, tratava-se de um campo altamente técnico.

4.5 SÍNTESE


4.6 EXERCÍCIO


UNIDADE 5 – GERENCIAMENTO DE PROJETOS

5.1 DEFINIÇÃO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

O gerenciamento de projetos foi criado há mais de cinquenta anos para administrar o

desenvolvimento técnico e os projetos de fabricação de grande complexidade.

Mesmo na atualidade, muitas pessoas pensam em gerenciamento de projetos como uma série

de gráficos, tabelas e procedimentos implementados por meio de um pacote de software...

...cujo objetivo é planejar e concluir um trabalho repetitivo e previsível, ou preencher

as horas vagas de burocratas aborrecidos.

O gerenciamento de projetos evoluiu ao longo dos anos e, atualmente, é mais do que

uma disciplina técnica e misteriosa.

O gerenciamento de projetos inclui uma série de princípios cujo objetivo é fornecer uma

abordagem estruturada para a tomada das decisões diárias que mantêm um negócio em

andamento, mesmo que seja um pequeno negócio ou um laboratório.

5.2 CARACTERÍSTICAS DOS PROJETOS

O gerenciamento de projetos tem início na definição de seu assunto.

De acordo com a teoria de gerenciamento de projetos, um projeto é uma atividade com três

características...

possui datas de início e término;

apresenta resultados específicos;

apresenta orçamentos de recursos definidos.

Os projetos podem ser grandes ou pequenos, planejados e acompanhados formal ou

informalmente, e definidos por um contrato legal ou por um acordo informal.

Os projetos podem envolver atividades que tenham sido realizadas

anteriormente ou ter abordagens e tecnologias completamente novas.


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5.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS

Os resultados obtidos a partir de um esforço de pesquisa não costumam ter definição

precisa.

Embora um projeto possa ter uma data fixa para começar, a data de término não costuma ser

especificada.

Mesmo quando o financiamento termina em uma data específica, presume-se, frequentemente,

que haverá uma renovação da data.

Muitas vezes, até mesmo os orçamentos parecem fluidos.

5.4 OUTRAS CONSIDERAÇÕES SOBRE PROJETOS CIENTÍFICOS

Como podemos preencher a distância entre a definição técnica de um projeto e a

experiência diária de um chefe de laboratório?

Em primeiro lugar, precisamos perceber que essas dificuldades não se restringem à ciência. Aliás,

existe algum grau de ambiguidade em todos os projetos.

No entanto, tanto nos projetos científicos quanto em outros, há vantagens em tentar eliminar

essa ambiguidade tanto quanto possível.

Em segundo lugar, os resultados específicos, as datas de término e os orçamentos são sempre

temporários.

Por exemplo, a definição do resultado desejado de um projeto significa decidir o que

esperamos atingir no momento, tendo o conhecimento de que essas definições deverão

mudar ao longo do tempo.

5.5 FASES DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

Gerenciar um projeto consiste em conduzi-lo dos primeiros estágios até um final bem-sucedido,

usando os processos e os sistemas de forma coordenada para orientar e incentivar as pessoas a

realizarem o trabalho com sucesso.

À primeira vista, a definição que temos de projeto pode não parecer

inteiramente adequada ao trabalho realizado em um laboratório científico, por

exemplo.

O gerenciamento de projetos permite que os componentes de um projeto

sejam constantemente reconsiderados conforme novas informações venham

surgindo.


40

As três fases principais do gerenciamento de projetos são...

planejamento;

organização;

controle.

5.5.1 PLANEJAMENTO

Os principais aspectos do planejamento são...

resultados desejados;

atividades necessárias à realização do projeto;

riscos significativos do projeto e como serão administrados;

datas em que cada atividade do projeto começará e terminará;

orçamentos para todos os recursos necessários ao projeto, incluindo o capital;

interessados – quem será afetado pelos resultados do projeto, quem dará o apoio

necessário e quem tem interesse nos resultados do projeto.

5.5.2 ORGANIZAÇÃO

A organização diz respeito à definição de papéis e responsabilidades para a equipe do projeto.

5.5.3 CONTROLE

O controle do desempenho do trabalho do projeto diz respeito a...

organizar, concentrar e motivar, continuamente, a equipe do projeto;

manter todos informados das realizações, das questões e das mudanças do projeto;

analisar e mudar os planos quando o acompanhamento indicar essa necessidade;

acompanhar e comparar o trabalho e os resultados do projeto com o plano inicial;

acompanhar e administrar, continuamente, o risco do projeto em desenvolvimento.

5.6 MANUTENÇÃO DOS REGISTROS

Podemos usar sistemas de informação sobre organização para dar suporte ao planejamento e ao

controle do projeto, incluindo a manutenção...

...dos fundos gastos nas atividades do projeto...

...da quantidade de esforço de trabalho despendido pelos participantes das atividades

do projeto...

...das datas em que as atividades são iniciadas e finalizadas, e as datas em que os

marcos do projeto são atingidos.

Visto de outra forma, o gerenciamento de projetos expande o conceito de

planejar o orçamento para cobrir não só os recursos monetários mas também

outros recursos, como tempo e pessoal.


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5.7 INCENTIVO À EQUIPE

Incentivar a equipe a dar o máximo de si significa ajudar cada integrante a...

...ter possibilidade de atingir os objetivos do projeto...

...reconhecer a contribuição das pessoas para o sucesso geral do projeto...

...fornecer, regularmente, à equipe informações sobre seu real desempenho e sobre

as conquistas em relação ao planejado no projeto...

...valorizar o projeto como um todo e ter ciência de sua responsabilidade em particular,

tanto para si mesmo quanto para a organização da qual faz parte.

Os planos, os relatórios de gastos e as reuniões com a equipe não garantirão, sozinhos,

o sucesso do projeto.

As maiores chances de sucesso são obtidas quando as informações são usadas para integrar,

direcionar e motivar a equipe, bem como quando essas pessoas usam tais informações para

direcionar seu trabalho.

Um projeto não costuma se ater a um curso predeterminado. Os projetos fluem e se desenvolvem,

sendo o gerenciamento de projetos uma maneira de garantir que os principais integrantes

continuem motivados e que seus objetivos continuem afinados.

5.8 PREMISSAS PARA O SUCESSO

As maiores chances de sucesso em um projeto são alcançadas quando os chefes atentam para as

seguintes premissas...

...as pessoas são responsáveis por projetos de sucesso, e não os números e os gráficos...

...o gerenciamento de projetos é uma maneira de pensar e agir, e não apenas uma

forma de analisar e apresentar dados...

...o controle de todos os aspectos de um projeto garante maiores chances de sucesso,

mas nunca será possível controlar tudo.

5.8.1 AS PESSOAS DO PROJETO

As visões criativas e o desempenho da equipe serão os responsáveis pelo sucesso do projeto e,

por isso, devemos manter o pessoal concentrado...

...ao mesmo tempo em que devemos nos certificar de que ele está satisfeito e com

liberdade de trabalho.


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Os planos do projeto representam as ideias atuais quanto aos objetivos que

serão atingidos.

O objetivo é internalizar o gerenciamento de projetos, tê-lo como um modo

natural de agir, um modo de pensar sobre as decisões que se toma no

gerenciamento.

O principal objetivo do gerenciamento de projetos é integrar e motivar as

pessoas, além de apoiar suas decisões.

5.8.2 O GERENCIAMENTO DO PROJETO

Gerenciar um projeto significa pensar antes de agir, identificar e lidar com os problemas potenciais

antes de eles ocorrerem...

...além de realizar um monitoramento constante para determinar se suas ações estão

atingindo os resultados desejados.

5.8.3 CONTROLE NO PROJETO

Ainda que as abordagens previstas nunca tenham sido tentadas anteriormente...

...é importante descrever nossas pretensões, como esperamos que o projeto se

desenvolva e os resultados que pretendemos atingir.

Quanto menos certeza tivermos de que o plano funcionará, mais atentamente deveremos

monitorar o desempenho para identificar, o mais rápido possível, os desvios do plano.

Se uma abordagem planejada não funciona, deveremos fazer escolhas sobre como modificar os

planos e redirecionar o trabalho.

5.9 SÍNTESE


5.10 EXERCÍCIO






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MÓDULO 3 – REDE

Neste módulo, apresentaremos os passos técnicos para a construção de uma rede de atividades

que, seguindo uma sequência lógica, fundamente os passos para a consecução do produto do

projeto.

UNIDADE 1 – MONTAGEM DA REDE

1.1 DURAÇÃO DO PROJETO

O projeto é definido, primeiramente, por seu produto/serviço, em seguida, por sua duração e,

finalmente, pelos custos dos recursos que utiliza.

Dessa forma, a questão da duração tem um papel preponderante na configuração do

projeto.

1.2 CÁLCULO DURAÇÃO DO PROJETO

O cálculo da duração e o planejamento do tempo envolvem uma série de tópicos essenciais à

configuração...

O primeiro tópico diz respeito à...

...divisão das fases que compõem o projeto. Essa divisão representa a sequência

lógica do projeto. Para determiná-la, devemos avaliar as dimensões de cada

etapa e, principalmente, o critério de separação entre as fases.

O segundo tópico diz respeito à...

...montagem da rede de relações entre as atividades. Ao contrário do que

possamos pensar, as atividades do projeto quase não se dão em uma ordem

linear, de forma que as relações entre elas consistem, frequentemente, em

redes intricadas de precedências e paralelismos.

O terceiro tópico compreende...

...o cálculo do uso ótimo do tempo, que pode ser bastante complexo em uma

rede de precedências, e as implicações que esse cálculo acarreta.

O tempo faz parte do próprio conceito de projeto...

...uma sequência de atividades que se dá em um tempo limitado.


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O quarto tópico diz respeito ao...

...cálculo das durações intermediária e final do projeto, ou seja, às datas, que

também costuma ser complexo.

1.3 ATIVIDADES

Cada atividade é uma ação discreta ou um congregado homogêneo de ações que

estão referidas à geração ou ao apoio à geração de uma fração do produto/serviço.

Na literatura técnica sobre projetos, o termo atividade aparece, algumas vezes, como uma divisão

de tarefas, ou seja, a unidade principal é denominada tarefa e a secundária, atividade.

No entanto, o termo tarefa costuma aparecer como divisão ou componente da atividade, sendo

o termo atividade a unidade básica do projeto.

1.4 LISTAGEM DE ATIVIDADES

O passo mais importante para o detalhamento do projeto é a definição das atividades.

Nessa etapa, queremos chegar a uma listagem de todas as ações a serem desenvolvidas em cada

uma das fases ou dos subprojetos.

Para definirmos as atividades, é útil considerarmos os seguintes fatores...

completude – uma atividade deve representar, pelo menos, uma ação completa;

descrição – uma atividade deve poder ser descrita sucintamente;

limites – os limites devem ser claros, tanto em termos de duração como de custos;

simplicidade – a atividade deve conter uma ação básica e, além disso, devemos

estudar a conveniência de decompor a atividade em duas ou mais atividades sempre

que não pudermos defini-la utilizando um único verbo.

O uso de técnicas de conclave, como o brainstorming, pode ser útil. É recomendável tentar dispor

as atividades na ordem em que devem acontecer. Em etapas posteriores, corrigiremos e

reordenaremos a listagem.

Nessa etapa, o importante é procurar não deixar de relacionar nenhuma atividade,

mesmo que a listagem pareça excessiva ou muito detalhada.

A atividade é a unidade básica do projeto.

O procedimento usual nessa etapa é listar, livremente, as atividades que

pareçam necessárias ao projeto.


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1.5 DESCRIÇÃO DAS ATIVIDADES

Partindo da listagem inicial, cada atividade deve ser descrita de forma a ser compreendida por

quem venha a avaliar e a trabalhar no projeto.

A descrição não precisa, necessariamente, ser exaustiva, mas deve ser compreensível.

Detalhes técnicos podem ser omitidos, mas devemos deixar claro se serão requeridos recursos

especializados para a realização da atividade, sobretudo recursos humanos.

Por exemplo, é desnecessário explicar como uma peça ou um elemento de decoração

será guindado.

Contudo, devemos assinalar a necessidade de uma grua e que será necessário o concurso de um

engenheiro mecânico e de um operário especializado.

1.6 DURAÇÃO DAS ATIVIDADES

Para estimar a duração de uma atividade, podemos obter informações...

...em memórias de projetos realizados anteriormente...

...em manuais técnicos ou de profissionais especializados – por exemplo, o tempo de

maturação de uma cultura ou o tempo necessário para erguer uma parede de tijolos...

...pela estimativa, mediante comparação com atividades similares.

Na impossibilidade do uso dessas informações, os instrumentos de análise de decisão podem

reduzir o risco envolvido ao predizermos o tempo necessário à realização de uma atividade.

1.7 ESTIMATIVA DA DURAÇÃO

Como as atividades do projeto envolvem trabalho, a estimativa de sua duração tende a ser

imprecisa.

Em outras palavras, deve ficar claro ao leitor o que será realizado em cada

atividade e como será feito.

Alguns softwares aceitam e calculam margens de erro na estimativa da

duração de atividades.


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A fórmula mais utilizada por profissionais de modelagem para a estimativa de duração

é a seguinte...

Onde...

Tp = a duração – tempo – ponderada para a atividade.

a = a estimativa de duração mais curta – otimista – para a atividade.

b = a estimativa de duração mais longa – pessimista – para a atividade.

m = a estimativa mais provável para duração da atividade.

A distribuição de frequência tende a ser otimista ou pessimista conforme o tipo de

atividade.

Atividades que envolvem trabalho em equipe ou que dependem de fornecimentos tendem a ser

estimadas com maior folga, enquanto as que envolvem uso intensivo de equipamento ou que

são realizadas por uma só pessoa tendem a ser estimadas de forma mais otimista no que se refere

à duração.

1.8 SEQUÊNCIA DE ATIVIDADES

As atividades podem ser sequenciadas linearmente ou podem se sobrepor. Isso ocorre porque

existem atividades que podem ser realizadas em paralelo a outras, configurando-se em redes de

relações.

Projetos simples, com poucas atividades e fases, dispensam a construção e o cálculo

de redes.

Nesse caso, podemos passar, diretamente, à elaboração do cronograma constante no

passo seguinte.

Para projetos de envergadura maior, que excedam quinze atividades, são imprescindíveis a

visualização da sequência para a economia interna do projeto, a elaboração de cronograma e o

cálculo orçamentário.

Para projetos com trinta ou mais atividades ou para projetos em ambiente organizacional

digitalizado, é recomendável a utilização de softwares especializados.

Mesmo nesses casos é recomendável a elaboração de um rascunho que oriente a

alimentação dos quesitos requeridos pelos programas.

Tp =a + 4m + b

6

Notemos que m não é uma média entre a e b, mas a média das estimativas.


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1.9 TÉCNICAS DE REDES

As técnicas de redes têm o objetivo de reduzir a duração do projeto, racionalizando a sequência

das atividades e dos eventos.

As técnicas de redes foram desenvolvidas a partir da administração sistemática, antecedendo a

administração científica do início do século XX.

As técnicas de redes resultam do esforço para tornar eficazes os sistemas de ferrovias no final do

século XIX.

A redução da duração do projeto é feita mediante o cálculo dos tempos – a duração das

atividades –, considerando-se as superposições – atividades simultâneas – e o melhor

aproveitamento dos recursos.

As técnicas de redes dão ainda informações sobre os gargalos e as atividades-chave do projeto,

além de auxiliarem o trabalho de coordenação de ações.

1.10 SÍNTESE


1.11 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – REDES COM SOFTWARE

2.1 DEFINIÇÕES DE REDE

As principais definições de rede – network – são...

...atividade crítica – uma atividade que não tenha folga e que, sofrendo um atraso,

compromete todo o projeto...

...atividade fantasma ou de ligação – dummy activity – indica a dependência entre

eventos sem que haja uma atividade real entre eles...

...atividade – conjunto de ações realizadas por pessoas, constituindo a unidade básica

do projeto. Cada atividade deve ter uma data de princípio e uma data de término

conhecida...

Por essa razão, os passos necessários à montagem de uma rede básica são

obrigatórios para projetos de qualquer tipo.


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Atualmente, os programas, como o Microsoft Project, executam com eficácia

todos os cálculos de durações, folgas, recursos...

...caminho crítico – critical path – é a sequência de atividades que determina a menor

duração possível, a que liga as atividades críticas...

...data mais cedo – é a data para dar início a uma atividade, sem que seja alterada sua

relação de dependência...

...data mais tarde – é a data para dar início a uma atividade sem que se altere a data final

do projeto...

...evento – início ou conclusão de uma tarefa. O evento inicial e o evento final marcam,

respectivamente, o início e o término do projeto...

...folga dependente – é a margem de que se dispõe, a partir da data mais tarde de uma

atividade, para que ela seja executada sem alterar a data mais tarde da atividade

seguinte...

...folga livre – é o atraso máximo de uma atividade sem alterar a data de início das

atividades seguintes...

...folga – é a margem de tempo disponível quando se subtrai a duração da diferença

entre a data mais tarde e a mais cedo da atividade...

...marcos – milestones – são pontos da rede que indicam ocorrências, como o momento

em que o projeto chega à metade ou quando se apresenta um relatório. Podem ser

entendidos como atividades de tempo igual a zero.

2.2 UTILIZAÇÃO DOS PROGRAMAS

Os programas indicam, inclusive, a melhor forma de alocação de recursos em função

do Caminho Crítico.

Os programas se prestam também ao acompanhamento, além de aceitarem correções com

facilidade, recalculando toda a rede em pouquíssimo tempo.

No entanto, os programas não são autoalimentáveis. É preciso fornecer ao programa a lista de

atividades, a sequência em que devem ocorrer, as durações, os recursos e os custos

correspondentes.

A experiência revela que, para a utilização máxima dos recursos de programação, o

ideal é não iniciar sua alimentação até que tenhamos, pelo menos, um rascunho da

rede de relações.


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2.3 PROGRAMAS E PROJETOS

A visualização da rede nos monitores é problemática.

A alternativa correspondente à sequência alimentar/imprimir/corrigir/realimentar é mais lenta e

menos eficaz do que a do procedimento tradicional correspondente à sequência listar/diagramar/

alimentar.

A quase totalidade dos programas dedicados a projetos limita-se ao desenho de redes e, a partir

daí, à computação dos recursos necessários ao projeto.

2.4 USO DOS RECURSOS DOS SOFTWARES

A maioria dos softwares é de fácil utilização, mas é importante atentarmos para alguns

pontos. Pode parecer óbvio, mas nunca é demais ressaltar que nenhum software pensa.

A idealização do projeto – que compreende, basicamente, os passos que realizamos

até o momento – deve estar concluída antes de preenchermos as telas dos softwares.

Os softwares são de uso múltiplo, servem tanto para configurar como para administrar

e monitorar o projeto.

Os instrumentos que nos interessam são os de configuração – rede, cronograma,

relatórios de recursos e de custos.

Precisamos saber que, por razões comerciais, os softwares oferecem uma quantidade

imensa de recursos que, às vezes, têm pouca utilidade.

Devemos evitar o encantamento por esses recursos que, em geral, ocasionam perda de tempo e

tendem a complicar, desnecessariamente, a configuração do projeto.

2.5 RECOMENDAÇÕES

Para um melhor aproveitamento do software, algumas recomendações prévias são essenciais...

...devemos verificar o interativo que acompanha o software. Embora suas instruções

não tenham um caráter de profundidade, é possível obter uma noção geral de seu

funcionamento, que pode ser bastante útil...

...certifiquemo-nos de que concluímos a ideação do projeto. Para tal verificação,

percorramos o caminho inverso seguido até o momento, revisando as técnicas

utilizadas...

Trata-se de softwares que realizam os cálculos básicos de programação

linear e que nos poupam de uma tarefa enfadonha e demorada.


50

A lógica dos softwares baseia-se na fórmula duração = trabalho/recursos.

...é preciso ter conhecimento das técnicas de modelagem de projetos para uma

adequada utilização de softwares. Caso não dominemos essas técnicas, nem tenhamos

experiências anteriores na configuração de projetos, teremos pela frente maiores

dificuldades a serem superadas. Os softwares são desenvolvidos a partir do pressuposto

de que o usuário é hábil e competente na prática de configuração de projetos...

...não devemos iniciar nenhum uso de instrumentos de configuração disponíveis no

software lançando informações, diretamente, na tela do micro. Devemos fazer sempre

rascunhos e esboços preliminares. Uma noção prévia da quantidade de atividades, dos

recursos a serem utilizados e do escopo das redes do projeto pode significar uma

razoável economia de tempo e energia...

...a totalidade dos softwares disponíveis no mercado foi desenvolvida para a

configuração e a gestão de projetos cujo produto é bem definido, como é o caso dos

projetos de engenharia, em que as atividades e os recursos podem ser definidos com

exatidão. É preciso maior atenção com os projetos cujo produto é intangível, como os

projetos no setor de serviços e os projetos de pesquisa, que podem acarretar maiores

dificuldades de configuração...

...a configuração de projetos é uma prática de ajustes sucessivos. Como tal, pode e

deve ser revista sistematicamente. É recomendável que, a cada alteração promovida,

inserção de dados e instruções, salvemos uma nova versão do projeto. Tal atitude

permite a visualização de toda a evolução da configuração do projeto, além de

economizar tempo e evitar o retrabalho...

...certifiquemo-nos de que o futuro gestor do projeto saiba utilizar o software. É

importante que, sempre que possível, ele possa participar do processo de modelagem...

...devemos definir o tipo de unidade em que as variáveis do projeto deverão ser

medidas. A partir daí, podemos seguir, sem alterá-las, durante toda a etapa de

configuração.

2.6 LÓGICA DOS SOFTWARES

Na modelagem de projetos, o foco das atenções deve ser o equilíbrio dessas variáveis – duração,

trabalho e recursos – que, combinadas, formam a base de análise de cada atividade e influem no

conjunto de atividades que compõem o projeto, a cada alteração individual.

Esse mecanismo de ajuste é denominado effort-driven scheduling.


51

2.7 DENOMINAÇÃO DAS VARIÁVEIS DA FÓRMULA

É importante esclarecer como as variáveis da fórmula duração = trabalho/recursos são

denominadas nos softwares.

Utilizaremos a nomenclatura do MS Project, o mais difundido software do mercado

mundial para as definições de...

...trabalho – é a quantidade de esforço despendido por um determinado

recurso em uma atividade, medido em unidades de tempo. O trabalho total

empreendido em uma atividade é calculado tomando-se a soma de todas as

unidades de tempo necessárias à conclusão da tarefa, independentemente do

número de recursos utilizados...

...duração – é a quantidade de tempo entre o início e o fim da atividade.

Normalmente, difere do total de horas trabalhadas, que é vinculado à carga

horária do recurso. Por exemplo, a duração de uma atividade pode ser de um

dia, e a tarefa do recurso corresponder a oito horas de trabalho...

...recursos – podem ser considerados quaisquer tipos de recursos. Os softwares

distinguem os recursos apenas pela forma como lhes são aplicadas as unidades

de custo.

2.8 EQUILÍBRIO DAS VARIÁVEIS

A estrutura dos softwares baseia-se no equilíbrio simultâneo de seis variáveis que influem na

configuração do projeto.

Além das variáveis que já conhecemos, o software faz interagir as que atuam diretamente sobre

o conjunto de atividades que formam o projeto.

Tais variáveis são o escopo, o tempo e os recursos.

2.9 DEFINIÇÃO DOS RECURSOS

De início, devemos inserir todos os recursos que serão utilizados nas atividades do

projeto na planilha de recursos.

Na planilha, é possível separar os recursos por grupos.

O equilíbrio de todas as variáveis influi diretamente no custo e no

cronograma do projeto.

Dessa forma, o trabalho posterior de alocação de recursos em cada uma das

atividades é facilitado.


52

Esse ponto é muito importante para que não haja maiores dificuldades

adiante.

Na planilha, há também lacunas específicas para a inserção da quantidade total de recursos a ser

disponibilizado para o projeto e o custo de cada recurso.

Os softwares enfatizam a gestão de projetos e, por essa razão, apresentam uma série de

mecanismos que possibilitam a gestão de multiprojetos para os quais estão especificamente

destinados.

Estamos nos atendo àqueles que interessam à modelagem de projetos.

2.10 SEQUÊNCIA LÓGICA DO PROJETO

A elaboração da lista de atividades a serem desenvolvidas pelo projeto deve conter

todas as atividades.

É necessário que elas sejam detalhadas antes da inserção na planilha do software.

É preciso definir, com a maior precisão possível, qual tarefa deve ser concluída em cada

atividade.

Para facilitar os passos seguintes, é importante que as atividades sejam inseridas na sequência

lógica do projeto, com a especificação das atividades predecessoras.

É desejável que a atividade possa ser descrita em detalhes, de maneira a termos uma

correta percepção da tarefa, sem interpretações duvidosas.

Devemos ter em mente uma estimativa da duração ideal da tarefa e a quantidade de recursos a

serem disponibilizados em cada uma das atividades do projeto.

2.11 INSERÇÃO DAS ATIVIDADES E DOS RECURSOS

A inserção da lista de atividades nas planilhas dos softwares não se limita à simples enunciação de

uma determinada tarefa a ser realizada como parte do projeto.

Podemos seguir algumas dicas para evitar problemas e retrabalho na inserção de

atividades...

...insiramos as atividades utilizando o default padrão do software para duração

de todas as atividades. Não nos preocupemos em lançar a duração das atividades

até que todas estejam relacionadas.

...procuremos observar se há possibilidade de criar subgrupos de atividades, ou

seja, subordinar algumas atividades a uma única atividade que resuma as demais.

Pode ser interessante criar um subprojeto, cujas atividades podem ser utilizadas

em outros projetos.


53

O estabelecimento de uma sequência lógica das atividades do projeto é fundamental e deve ser

feito com o máximo de cuidado. As atividades devem ser relacionadas umas às outras,

identificando-se as predecessoras.

2.12 OPÇÕES DE INTERAÇÃO

Dependendo da opção escolhida, a maioria dos softwares define uma das variáveis da

fórmula básica como uma constante, ou seja, fixa uma das variáveis da fórmula.

Desse modo, o mecanismo de ajuste funciona alterando somente as duas variáveis restantes,

proporcionalmente.

As opções de interação são...

Unidades fixas...

Utilizadas como padrão do software. Não se alteram as quantidades de recursos alocados

no caso de alteração da duração ou do trabalho da atividade...

Trabalho fixo...

As quantidades de horas de trabalho da atividade não são alteradas no caso de alteração

da duração ou da quantidade de recursos da atividade...

Duração fixa...

A duração da atividade permanece sempre inalterada – útil para o caso de reuniões de

acompanhamento e avaliação...

Controlada pelo empenho...

Aplicada a atividades de duração fixa e unidades fixas, adiciona esforços de recursos de

outros projetos aos recursos existentes – como acelerar tarefas.

2.13 ATRIBUIÇÃO DOS CUSTOS

A atribuição dos custos pode ser feita na lista de recursos, tomando o cuidado de se definir o tipo

de custo a ser aplicado a cada tipo de recurso.

A nomenclatura utilizada é a seguinte...

custo fixo – utilizado em recursos do tipo empreiteiro, cujo valor é fixo por

atividade;

custo por uso – utilizado em recursos do tipo material consumível, cujo

valor é o de mercado;

custo rateado – utilizado em recursos do tipo mão de obra – homem/hora – e

do tipo equipamento – depreciação e consumo de energia.


54

O cronograma, ou seja, as datas reais de realização das atividades, consiste

em um item obrigatório na modelagem de qualquer projeto.

2.14 CRONOGRAMA

Normalmente, a duração do projeto é calculada considerando-se uma data zero de início das

atividades e, posteriormente, estabelecida uma data real para a data de início.

Os softwares fazem essa conversão sem maiores dificuldades, mas é preciso

especificarmos o tipo de calendário que estamos utilizando.

O cronograma do projeto é, em geral, apresentado sob a forma do Gráfico de Gantt.

Como assinalamos no passo anterior, projetos pequenos, com poucas fases e atividades, podem

prescindir do cálculo de redes para sua configuração.

2.15 PASSOS PARA A ELABORAÇÃO DO CRONOGRAMA

Para a elaboração de um cronograma simples, sem a utilização de uma técnica de redes, são

necessários os seguintes passos...

Listagem...

Listar as atividades do projeto a partir do diagrama...

Predecessores...

Ordenar as atividades na ordem prevista para sua realização. Na terminologia adotada

para a sequência, toda atividade, com exceção da atividade que dá inicio ao projeto,

tem uma ou mais atividades que lhe precedem. Da mesma forma, toda atividade,

exceto a última atividade do projeto, é predecessora de uma ou mais atividades...

Delinear gráfico...

Assinalar no gráfico, sob a forma de barras horizontais, a duração de cada atividade...

Assinalar com um asterisco ou outro sinal diferencial, as atividades sem duração, como

a celebração de contratos e a apresentação de relatórios.

2.16 SÍNTESE


2.17 EXERCÍCIO



55

UNIDADE 3 – PROVISÃO DE RECURSOS

3.1 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Por esse motivo, devemos ter em conta os aspectos psicológicos individuais e os relativos ao

trabalho em grupo na planificação dos recursos humanos que trabalharão no projeto, além das

operações comuns aos demais recursos.

Os passos para a elaboração do Plano de Provisão de Recursos Humanos são...

identificação;

quantidade;

alocação;

descrição;

classificação;

especificação;

descrição de tarefas;

listagem inicial.

3.1.1 IDENTIFICAÇÃO

A identificação se refere à tarefa de listar cada uma das pessoas necessárias à execução de cada

atividade, assinalando a atividade em que deverá trabalhar e o número de horas, dias, ou outra

unidade de periodização utilizada na rede e no cronograma.

Cada pessoa, mesmo profissionais que desempenharão funções idênticas, deve ser

nomeada individualmente, com exceção das pessoas que trabalharão sempre em

grupo, como no caso de grupos-tarefa.

3.1.2 QUANTIDADE

No caso de superposição das atividades, o número de profissionais deverá ser equivalente ao

número de atividades superpostas.

3.1.3 ALOCAÇÃO

A gestão dos recursos humanos em um projeto é particularmente delicada

devido à natureza temporária das relações de trabalho.

Quanto à quantidade, dizemos que é importante verificar se as atividades

não são simultâneas e se estão superpostas.

A alocação diz respeito a ordenar a utilização do profissional segundo a

sequência das atividades do projeto.


56

Esse procedimento poderá indicar a necessidade de modificações na sequência das

atividades.

Recursos humanos essenciais para o projeto ou de custo muito elevado podem levar à

recomendação de alterações substanciais na configuração do projeto.

Os softwares disponíveis realizam essas operações a partir da entrada nas atividades

dos recursos.

Os softwares fornecem distribuições reais e ideais, sob a forma de histogramas, e reordenam,

automaticamente, a rede do projeto.

3.1.4 DESCRIÇÃO SUCINTA

Devemos descrever, sucintamente, as tarefas de cada pessoa ou grupo de tarefa.

As tarefas devem ser descritas a partir das necessidades de cada atividade.

3.1.5 CLASSIFICAÇÃO

A classificação diz respeito a separar os grupos de recursos humanos a serem alocados no projeto

de acordo com as relações de trabalho correspondentes.

A classificação é feita da seguinte forma...

...serviços contratados – que correspondem à mão de obra não vinculada ao

projeto...

...mão de obra direta – cujo trabalho efetivamente será aplicado como tarefa

necessária à finalização de uma ou mais atividades...

...pessoal cedido – especificando a pauta de relações com outras organizações

que cedam pessoal ou na qual o projeto está inserido...

...mão de obra indireta – cujo trabalho consiste na administração do projeto e

no provimento das condições para que a mão de obra direta possa realizar seu

trabalho.

3.1.6 ESPECIFICAÇÃO

A especificação diz respeito a detalhar, por atividade, a contribuição e o desempenho esperado

das pessoas que trabalharão no projeto.


57

3.1.7 DESCRIÇÃO DE TAREFAS

Embora o objetivo seja o mesmo – informar as responsabilidades, as habilidades, os conhecimentos

e as características esperadas dos colaboradores –, a tarefa é facilitada na medida em que a

descrição é feita a partir das atividades.

3.1.8 LISTAGEM INICIAL

Em seguida, são detalhadas as tarefas, a duração, o momento e o custo de cada

intervenção.

Para que o recrutamento do pessoal possa ser realizado com eficiência, devem constar as seguintes

informações no projeto...

disponibilidade;

tipo de formação;

experiência prévia requerida;

tipo de colaboração esperada;

remuneração, tanto no que se refere ao montante como à modalidade.

3.2 DELINEAMENTO DE TAREFAS

O Delineamento de Tarefas é a base para o estabelecimento do perfil dos recursos humanos tanto

como base para a gestão do projeto...

...como, na etapa de configuração, para a formação da planilha de custos, mediante o

estabelecimento de horas/homem ou outra unidade de trabalho.

O Delineamento de Tarefas consiste no estabelecimento de ações e tempos necessários à

consecução das atividades do projeto.

Ao definirmos as tarefas, utilizamos os conhecimentos acumulados em quase um

século de estudos sobre a conduta no trabalho.

A descrição de tarefas para projetos difere, essencialmente, da descrição de

tarefas para trabalho continuado.

A descrição é realizada listando-se as pessoas a serem vinculadas ao projeto

por título ou por encargo.

É preciso ter em mente que o principal emulador da produtividade é a

satisfação que as pessoas encontram na tarefa que realizam.


58

O recrutamento de pessoal deve ser realizado com vistas à otimização da

relação custo-benefício do projeto.

3.3 CHECKLIST

A primeira etapa do delineamento é a descrição completa das tarefas, relacionando-as com o

conteúdo do trabalho, isto é, relacionar a análise de tarefas com o trabalho que é feito e com

quem faz o trabalho.

Para cada tarefa, discriminam-se as seguintes informações...

Checklist de Definição de Tarefas...

Análise de tarefas...

duração da tarefa;

equipamentos requeridos;

frequência de realização;

informações requeridas;

local de realização;

relações com outras tarefas;

relevância para o projeto;

sequência das subtarefas.

Análise do trabalho...

formação requerida;

habilidades requeridas;

indicador de performance;

informações sobre antecedentes;

monitoração requerida;

nível de responsabilidade;

responsabilidade por qualidade;

treinamento requerido.

3.4 RECRUTAMENTO

É um fato comum vermos projetos configurados em função da disponibilidade de

recursos humanos, e não em função de um propósito.

Lembremos que essa prática enfraquece ou anula a coerência interna do projeto, pois leva os

indicadores de risco às alturas, na medida em que os instrumentos de análise e avaliação de risco

são aplicados cada vez com mais rigor.


59

3.5 CONTRATAÇÃO

Idealmente, os contratos para trabalho em projetos estão incluídos nas diversas

modalidades de contratos de trabalho temporário.

Devemos dar atenção especial, no que se refere à parte contratada, à especificação de tarefas e

de resultados esperados.

Esses contratos, ainda que possam ser o que os advogados chamam de instrumentos jurídicos

perfeitos, não atendem às especificidades do trabalho algumas vezes.

Por exemplo, é comum que, em projetos, haja contratação de pessoas que trabalharão

em fases diferentes e em atividades não sequenciais.

Dependendo do volume de trabalho ou da remuneração, pode ser conveniente estabelecer o

mesmo contrato para as duas atividades ou celebrar dois contratos separados.

Outras questões, envolvendo prazos e sanções, podem comprometer, significativamente, os riscos

do projeto se não previstas na configuração.

O ideal é consultar um advogado sobre a forma ideal de contrato.

3.6 SISTEMA DE RECOMPENSA

A configuração do sistema de recompensa e reconhecimento do projeto compreende

uma série de ações de promoção e reforço do comportamento e da produtividade

requerida dos recursos humanos.

A ideia central é o estabelecimento de relações claras e explícitas entre a produção e a conduta

esperadas, de um lado, e as recompensas, de outro lado.

Os sistemas de recompensa para projetos guardam algumas diferenças em relação

aos sistemas das organizações permanentes.

As diferenças mais importantes estão referidas às recompensas e às punições relativas...

...ao cumprimento de prazos, devido à importância do cronograma em relação à

administração de projetos e a cláusulas contratuais de multa...

...à adesão de padrões e especificações, devido ao caráter fragmentário dos projetos

que, muitas vezes, são verdadeiros jogos de armar de componentes e serviços muito

diferenciados...

Muitas organizações adotam contratos padronizados.


60

Um segundo elemento de grande importância no suprimento dos fatores é

sua relação com o ciclo de vida do projeto.

...à cultura técnica em que o projeto está inserido. Para grande parte dessas culturas, as

recompensas e as punições pecuniárias não são as mais importantes. Formas de

reconhecimento, como o credenciamento/descredenciamento em relação a trabalhos

futuros, os esquemas de incentivos e os esquemas de prêmios devem ser consideradas.

3.7 SÍNTESE


3.8 EXERCÍCIO


UNIDADE 4 – RECURSOS TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS

4.1 PLANO DE SUPRIMENTO

Em face da efemeridade da administração de projetos, a gestão de ativos tangíveis e intangíveis

é uma das tarefas mais complexas a serem enfrentadas pelos administradores.

O ideal, na etapa de modelagem, é eliminar os custos das imobilizações, como os de

aquisição de material de uso permanente, de bancos de informações...

Ao configurarmos o projeto, devemos prever esquemas de empréstimo, de aluguéis, de leasing

e todas as formas de evitar os custos, tanto de aquisição como de desmobilização de quaisquer

ativos.

Isso se dá porque, de um lado, há uma vida útil limitada a priori – os custos de obtenção de

insumos e recursos podem ser reduzidos por aquisições em lotes, por exemplo...

...e, de outro lado, porque os níveis de inovação e obsolescência tecnológica podem

ser controlados de maneira mais efetiva quando o ciclo de vida é programado.

4.2 ORDEM DO PLANO DE PROVISÃO

Sabemos que há oportunidades, em termos de redução de custos e de riscos, que se apresentam

no uso programado dos fatores.


61

Nesse caso, os passos para a configuração do plano de provisão de recursos devem-se

dar na seguinte ordem...

descrição;

conflito e superposição;

sequenciação;

dispêndio;

modalidades de aquisição;

leasing;

fornecedores;

recuperação;

responsabilidade.

4.2.1 DESCRIÇÃO POR ATIVIDADES

A descrição se refere ao trabalho de descrever, sucintamente, os serviços, as instalações,

os equipamentos e os materiais por atividades.

Cada um dos bens a ser utilizado – instalações, informações, equipamentos, materiais – deve ser

especificado.

No caso de obras civis e de equipamentos, pode ser necessária a contratação de profissional

especializado para...

...a elaboração dos memoriais descritivos, documentos de relação de materiais e de

equipamentos de acordo com especificações e modalidades de uso.

Como no caso dos recursos humanos, a descrição das atividades é a fonte básica de obtenção

dessas informações.

Para cada bem, devemos assinalar o número de horas ou dias de utilização. Cada bem

deve ser descrito de maneira individual.

4.2.2 CONFLITO E SUPERPOSIÇÃO

O conflito e a superposição relacionam-se ao verificarmos se não há conflito ou superposição na

utilização dos recursos, caso em que devemos multiplicar o número de bens ou alterar a rede e

o cronograma do projeto.

Essa descrição deve ser feita de acordo com os padrões e a nomenclatura

técnica apropriada a cada bem.


62

A sequenciação diz respeito a ordenar a utilização dos bens segundo a

sequência de atividades do projeto.

O dispêndio diz respeito a relacionar a estimativa de dispêndio.

As modalidades de aquisição relacionam-se ao indicar as opções por

aquisição, aluguel, leasing...

Para certos tipos de projetos, sobretudo aqueles nos quais são usados

equipamentos dispendiosos, utiliza-se um sistema de arrendamento, conhecido

como leasing.

4.2.3 SEQUENCIAÇÃO

Tal como com relação aos recursos humanos, os softwares dedicados a projetos realizam os

cálculos de alocação e de alteração da rede, bem como fornecem histogramas de distribuição da

utilização dos recursos.

4.2.4 DISPÊNDIO

Os preços podem ser obtidos mediante a consulta a tabelas, a solicitação de propostas, a tomada

aberta de preços...

4.2.5 MODALIDADES DE AQUISIÇÃO

O ponto principal é a análise comparativa entre as várias opções, incluindo a opção

pela produção do bem como passo ou subprojeto.

Tanto a geração de informações como a manufatura de equipamentos, sobretudo ferramental,

pode ser mais econômica do que a compra.

4.2.6 LEASING

O leasing é um arranjo entre o detentor de um equipamento ou bem e um arrendatário para que

o último possa usá-lo.

Durante o período de leasing, o arrendatário faz pagamentos regulares, como se fosse

um aluguel.

Esses pagamentos são estruturados pelo dono do bem ou equipamento, de forma a cobrir os

custos financeiros, os de aquisição e uma margem de lucro.

No fim do período, o bem ou equipamento é vendido pela diferença ao arrendatário, devolvido

– leasing operacional –, ou arrendado outra vez.


63

O sistema de leasing pode ser recomendável quando a renda a ser paga é próxima a de um

aluguel ou quando o bem ou serviço é caro em relação ao orçamento do projeto e há vantagens

em termos de taxação e impostos.

Contudo, os preços de leasing costumam ser bastante vantajosos, pois o proprietário

do bem ou equipamento pode arrendá-lo várias vezes a vários projetos.

4.2.7 FORNECEDORES

Tratar de fornecedores nos remete ao ato de indicar a origem provável dos recursos a

serem utilizados durante o projeto.

Uma parte significativa desses bens pode ser fornecida diretamente pela organização a qual se

filia o projeto.

Contudo, mesmo nesses casos, a origem e a disponibilidade dos bens devem ser

assinaladas.

Na configuração do projeto, devem constar...

os critérios de avaliação;

uma listagem de fornecedores potenciais;

uma avaliação prévia dos potenciais fornecedores.

4.2.8 RECUPERAÇÃO

A recuperação relaciona-se ao ato de estimar a depreciação e o valor venal dos bens adquiridos

para o projeto.

4.2.9 RESPONSABILIDADE

A responsabilidade diz respeito a indicar os responsáveis pela assinatura e pelo acompanhamento

dos contratos referentes aos bens tangíveis.

Essas informações alimentarão a Matriz de Responsabilidades, um dos instrumentos

mais comuns no controle de projetos.

4.3 TIPOS DE CONTRATO

Os tipos de contrato utilizados em projetos apresentam grande variedade. Por esse

motivo, é importante a especificação dos padrões a serem adotados na etapa de

configuração.

Sempre que for possível, devemos assinalar as possibilidades concretas de

reaver o investimento para que os retornos possam ser abatidos do custo final do

projeto.


64

As organizações às quais o projeto está vinculado costumam fornecer

contratos padronizados, que podem ser adaptados às necessidades do projeto. O

assessoramento jurídico também pode ser obtido dessa forma.

Os contratos referentes a bens tangíveis deverão conter...

as datas de entrega;

a descrição dos bens;

as cláusulas de multa;

as restrições e ressalvas;

os indicadores de performance;

os preços e as formas de pagamento;

a descrição dos serviços associados à aquisição dos bens.

Quanto às restrições e ressalvas, é preciso incluir as restrições orçamentárias, os preços máximos

suportados pelo projeto e as ressalvas relacionadas à qualidade e aos impedimentos legais.

Uma atenção especial deve ser dada às condições legais dos fornecedores e às

subcontratações.

No caso de fornecedores pertencentes à organização em que o projeto é desenvolvido, devemos

procurar sempre a formalização dos compromissos de fornecimento e das sansões correspondentes

em caso de falha.

4.4 SÍNTESE


4.5 EXERCÍCIO


UNIDADE 5 – ORÇAMENTO

5.1 TÓPICOS DO ORÇAMENTO

As entradas de previsão de dispêndios do projeto são feitas utilizando-se nomenclatura

convencional de contabilidade de custos.

Em linhas gerais, o orçamento ou a estimativa de custos de um projeto deve assegurar...

...a alocação dos custos em um quadro lógico de fácil acesso...

...a possibilidade de controle dos custos nas etapas subsequentes à

configuração...


65

...a determinação do custo total em seus contornos mais amplos e as previsões

de possíveis alterações contingenciais...

...a conversibilidade em relação aos mecanismos orçamentários das organizações

com interesse no projeto, de modo a viabilizar a conexão e a interação entre

ambos.

O modo mais rápido e objetivo de elaborar uma estimativa de custos de um projeto é

com o auxílio de softwares de projetos.

Contudo, para projetos menores, o uso de softwares pode ser antieconômico. Por isso, as etapas

a serem analisadas consideram as duas possibilidades – elaboração do orçamento com e sem

auxílio de softwares.

5.2 PRÉ-ORÇAMENTO

Antes de iniciar a elaboração do orçamento, é indispensável a adoção de alguns pontos básicos

que facilitem sua concepção técnica.

5.3 ESTIMATIVA

A estimativa de custos e de receitas do projeto costuma fazer com que alguns aspectos importantes

que tenham passado despercebidos sejam mais bem compreendidos.

É provável que, a partir daí, sejam necessárias modificações substanciais em toda a

estrutura do projeto.

5.4 RIGOR

Ao configurarmos o projeto, é essencial que tenhamos em mente a importância da obtenção de

informações acuradas para a elaboração do orçamento.

É uma crença comum que o rigor na elaboração do orçamento limita a criatividade na administração

e restringe a tomada de decisões que poderiam afetar, positivamente, a qualidade do projeto.

Nesse caso, o equívoco é duplo – o efeito é tomado pela causa, e o ofício da administração de

projetos é desconhecido.

O fato gerador dos problemas relacionados com o orçamento é a escassez de orçamentos

construídos tecnicamente.

As informações iniciais são fundamentais para uma elaboração coerente.

É preciso que elaboremos uma estimativa orçamentária o quanto antes.


66

Como orçamentos mal elaborados comprometem a negociação, a administração e a avaliação do

projeto, tende-se a inverter o problema, pondo-se a culpa no instrumento, e não em seu mau uso.

Ocorre que aquilo que se chama projeto costuma ser uma proposta de aventura e, nesse contexto,

uma peça técnica de planificação, como o orçamento, torna-se algo dispensável.

O desconhecimento do ofício da administração de projetos, o amadorismo e a falta de preparo

dos gerentes agravam ainda mais esse problema.

5.5 ENVOLVIMENTO

A ideia de que a estimativa de custos é uma atribuição exclusiva de especialistas é

equivocada, embora recorrente na maioria dos projetos.

Quanto maior a participação, o esforço e o tempo despendido por toda a equipe encarregada da

configuração na elaboração do orçamento, menores os riscos de perdas e gastos desnecessários.

5.6 PRAZOS

Há uma relação direta entre a duração do projeto e os custos.

Os custos de aluguéis, salários e arrendamentos são calculados em função do tempo,

e as cláusulas de multa fazem com que o cumprimento dos prazos previstos incida,

diretamente, sobre os custos do projeto.

5.7 FONTES

Embora seja comum utilizar dados orçamentários de projetos similares já executados na

configuração de novos projetos com o objetivo de obter informações para a elaboração de um

novo orçamento, é importante evitar distorções e apropriações indevidas.

Sabemos que uma parcela significativa dos projetos é tão singular que não admite ser

tomado como referência na elaboração do orçamento.

5.8 ACESSIBILIDADE

Na elaboração do orçamento, devemos envolver o maior número possível

de pessoas e instituições.

Além disso, muitos relatórios de execução ou memórias de projetos não

passam de peças de fantasia.

A experiência tem mostrado que o uso de modelos sofisticados de orçamento

deve ser evitado, principalmente no caso dos projetos mais simples.


67

O ideal é conceber o orçamento de forma tão acessível quanto possível...

...com um nível de detalhamento sempre proporcional ao escopo e à complexidade

do projeto.

A facilidade de uso e a rapidez de acesso às informações serão fundamentais nas etapas

subsequentes do projeto.

Precisamos ter em mente que o orçamento, na maior parte dos casos, será o mais importante

instrumento de comunicação na negociação do projeto...

...tanto com potenciais patrocinadores quanto com gestores de organizações

interessadas no projeto.

5.9 ESTRUTURA DO ORÇAMENTO

Ao elaborar uma estrutura orçamentária preliminar, tente incluir todos os itens que

devem constar no orçamento.

Consulte orçamentos de outros projetos, o plano de contas das organizações com as quais o

projeto se relaciona e as sugestões e exigências de financiadores/patrocinadores.

Devemos nos assegurar de que o nível de detalhamento é suficiente para atender aos requisitos

dessas instituições, mas não tente encaixar o orçamento, pois isso será feito em outro momento.

Todo projeto tem uma lógica de custos própria. Tentativas de ajustamento forçado

geram imprecisão e falta de rigor.

Se estivermos utilizando um software, devemos nos informar sobre quais são os procedimentos

básicos, como o software atribui os custos de acordo com o recurso a ser utilizado e qual o critério

de rateio dos custos.

5.10 CONTEÚDO DO ORÇAMENTO

No orçamento, devem constar...

fontes de receitas, como doações e verbas públicas;

taxas, impostos e todos os itens que compõem, indiretamente, os custos e as

receitas;

os valores unitários e os valores agregados – valor unitário vezes quantidade – de

cada insumo e recurso previsto;

as receitas esperadas, isto é, os valores unitários e os valores agregados dos produtos

acabados ou dos serviços gerados.

A quase totalidade dos softwares tem mecanismos específicos para a atribuição

de custos a partir da descrição de atividades, isto é, as entradas de recursos devem ser

feitas assinalando-se os itens orçamentários correspondentes.


68

5.11 PERFIL ORÇAMENTÁRIO

Para alguns setores, como o da construção civil, os itens orçamentários de custos são padronizados

e fornecidos por publicações periódicas especializadas, mas, para outros...

...a estrutura orçamentária deve ser construída a partir do zero.

Ao mesmo tempo, há projetos cujo orçamento não precisa ser mais do que a listagem e o

somatório simples dos custos das atividades e das estimativas de receitas, mas, para outros...

...serão necessários maiores detalhamentos e cálculos complexos envolvendo itens

como os de expectativa inflacionária e flutuações de mercado.

O perfil orçamentário varia muito de um setor para outro, bem como de um

projeto para outro.


69

5.12 EXEMPLO DE ESTRUTURA ORÇAMENTÁRIA

Damos a seguir um exemplo de estrutura orçamentária, com os itens mais frequentes em projetos

simples.


70

5.13 SÍNTESE


5.14 EXERCÍCIO


UNIDADE 6 – ALOCAÇÃO DE CUSTOS

6.1 LANÇAMENTO E TOLERÂNCIA

Os custos unitários devem ser lançados a partir da descrição dos recursos por atividade

ou dos Planos de Alocação de Recursos.

Se estivermos utilizando software, certifiquemo-nos de que as tarefas a serem realizadas por cada

recurso estão detalhadas e homogeneizadas, bem como distribuídas corretamente nas atividades

do projeto.


71

Embora tal procedimento seja trabalhoso e demorado, garante uma estimativa de

custos mais acurada e realista.

Uma das mais frequentes causas de equívocos na alocação de custos está relacionada às

imprecisões quanto à tarefa a ser executada.

Lancemos uma estimativa de erro para os valores agregados, o qual compreende as

margens de tolerância e as imprecisões naturais quando se lida com preços, por

exemplo...

Dê o valor e o percentual do erro.

6.2 FONTES DE INFORMAÇÃO

Sabemos que as fontes de informação sobre custo variam de acordo com o item, o setor do

projeto...

Os recursos mais utilizados na obtenção de informações sobre custos são...

...empresas especializadas no levantamento de informação sobre preços e

condições...

...fornecedores de insumos e recursos – atenção especial deve ser dada às

diferentes especificações técnicas e à busca por produtos substitutos...

...publicações oficiais, sobretudo no que se refere a tarifas, tributos, salários

mínimos e taxas, isto é, todos os elementos de custo que sofrem influência

direta ou são regulados pelos governos...

...a referência a projetos similares, consideradas as diferenças de circunstância,

como as tecnologias introduzidas na área de atuação do projeto e o tempo

decorrido desde que a fonte da informação esteve operacional...

...publicações setoriais e revistas especializadas em índices de preços – atenção

especial deve ser dada à fórmula de cálculo das informações e à nomenclatura

utilizada. Raras são as bases de cálculo e as nomenclaturas que obedecem a

padrões universais.

6.3 RECURSOS HUMANOS

Sabemos que é preciso incluir o custo completo de mão de obra, incluindo o

referente às obrigações sociais...


72

O Plano de Provisão de Recursos Humanos é a principal fonte do orçamento de mão

de obra.

O balanço de capacitação – relação entre recursos humanos qualificados e não qualificados –

varia segundo o tipo de projetos.

O mesmo acontece com a estrutura hierárquica – o organograma.

6.4 MINIMIZAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

Podemos admitir, como regra geral, a recomendação de buscar, na configuração, a redução ao

mínimo dos recursos humanos envolvidos no projeto.

As razões para isso são...

...a demonstração prática, nos anos 90, da disfuncionalidade do inchaço das

organizações e a consequente aplicação de técnicas de redução de pessoal...

...a característica da gestão de projetos, que requer flexibilidade de recursos,

incluindo recursos humanos. Daí os requisitos de polivalência – capacidade de

atuar em vários níveis – e de politecnia – a preparação em múltiplos campos –

dos recursos humanos envolvidos em projetos, qualidades que acarretam a

diminuição do número de pessoas...

...o caráter efêmero de todo projeto e os consequentes custos de contratação

e de demissão de pessoal decorrentes dos sistemas de proteção social. Tais

sistemas penalizam, por deficiência da legislação, o trabalho temporário e

gravam, excessivamente, tanto o contratante como o contratado, onerando,

desproporcionalmente, empreendimentos transitórios como os projetos...

...os encargos sociais devem ser separados e discriminados ao máximo. O mesmo

vale para todos os itens que compõem o orçamento da mão de obra. As

conquistas sociais, refletidas na legislação trabalhista, vieram a criar esquemas

extremamente diferenciados de impostos, taxas e direitos, de forma que o

cálculo dessas despesas – tomando-se como base os agregados – tende a ser

tanto mais impreciso quanto for o número de níveis e de pessoas a serem

envolvidas no projeto.

6.5 MÃO DE OBRA E CUSTOS

Na formulação do orçamento, devem ser separados os componentes da

mão de obra de acordo com a natureza do custo em que se enquadram.


73

Em geral, a mão de obra direta – diretamente envolvida com a produção – corresponde

a custos fixos, e a mão de obra indireta – administração, serviços –, a custos variáveis.

Para alguns tipos de projetos, mais intensivos em mão de obra ou de alta tecnologia, será

conveniente indicar custos semifixos – caso do pessoal envolvido com apoio à produção, como

comercialização e vendas.

6.6 MATÉRIAS-PRIMAS

Sabemos que é preciso lançar os custos dos materiais básicos do projeto, estando eles em estado

bruto ou semiacabado...

...e ainda considerar todos os custos de aquisição e assinalar a origem.

6.7 AGREGAÇÃO

No caso de projetos de alta complexidade, alguns aplicativos podem ser utilizados

quando acoplados aos aplicativos gerais de projetos.

Esses aplicativos disponibilizam informações e ferramentas que possibilitam o aumento da

capacidade e do refinamento da estimativa de custos.

6.8 CONVERSÃO

Devemos converter, se necessário, o orçamento para os padrões requeridos por outras

instituições.

Essas conversões serão necessárias na maioria dos projetos e destinam-se a atender...

...às especificidades de planos de contas – contabilidade – dessas organizações...

...ao preenchimento de formulários de instituições financiadores/patrocinadores...

...aos requisitos de estruturas orçamentárias de organizações já estabelecidas,

geralmente a organização matriz do projeto.

6.9 SÍNTESE


Precisamos somar os itens unitários obtidos e, se necessário, acrescentar

comentários.

As conversões não dispensam, não substituem e não antecedem a tarefa de

orçar o projeto de acordo com sua lógica interna.


74

6.10 EXERCÍCIO






75

MÓDULO 4 – DOCUMENTO DO PROJETO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo apresentaremos o marketing e a negociação do projeto. O módulo pretende

evidenciar os mecanismos e as ações necessárias à sustentação de uma argumentação coerente

e de uma apresentação que valorize a ideia que motiva a elaboração do projeto.

UNIDADE 1 – INSERÇÃO DO PROJETO

1.1 ABORDAGEM SISTÊMICA

Tendo visualizado e detalhado o projeto, vamos agora especificar as várias dimensões

em que ele se insere.

O projeto não tem existência isolada. Ele se relaciona a outras estruturas e atividades, além de

integrar e ser parte do ambiente que o rodeia.

Discutiremos a inserção sistêmica, a inserção sócioeconômica e a inserção institucional

do projeto.

A abordagem sistêmica tem sido largamente empregada na administração de projetos desde os

anos 70.

A ideia norteadora veio da Teoria Geral dos Sistemas, por meio da qual visualizamos as

propriedades dos elementos que formam sistemas.

Trata-se, portanto, de elementos que não podem ser desagregados de um todo

inteligível, sob pena de descaracterizá-los.

Um sistema é um conjunto de elementos harmonicamente relacionados que operam

em direção a um fim.

1.2 ELEMENTOS DO SISTEMA

Por exemplo, os sistemas existem dentro de sistemas maiores – macrossistemas ou

supersistemas –, e podem ser subdivididos em sistemas menores – subsistemas.

Os elementos que compõem um sistema podem ser diferentes, bem como os órgãos de um

corpo – com funções e estrutura diferenciadas – são elementos de um sistema.

Uma série de propriedades pode ser derivada das premissas teóricas que

estamos estudando.


76

Desse modo, os órgãos são funcionais dentro do sistema como um todo. Outras propriedades

relacionam-se a sistemas complementares, isto é, ao fato de que sistemas podem integrar múltiplos

macrossistemas.

1.3 PROJETO COMO SISTEMA

Ao tomarmos o projeto como um sistema, nós o consideramos como um...

todo funcional, dirigido a um objetivo;

conjunto de elementos que devem atuar harmonicamente.

Além disso, consideramos que o projeto conforma um tipo especial de sistema, que é...

aberto a variadas influências e riscos;

autogerido e autocorrigível – tecnicamente, um sistema cibernético;

integrante de sistemas maiores – macrossistemas, como uma organização.

1.4 INSERÇÃO SÓCIOECONÔMICA

A partir do ponto em que chegamos, temos dois caminhos a seguir – um é referente

à elaboração interna do projeto, enquanto o outro se refere à discussão de suas

condicionantes externas.

Podemos seguir os dois caminhos ao mesmo tempo. Contudo, como as forças ambientais

condicionarão o projeto, o mais conveniente é iniciar sua análise.

Por essa razão, deixaremos de lado, temporariamente, o detalhamento do projeto para

verificarmos as condições de sua inserção.

Não poderíamos fazê-lo antes porque os elementos de que dispúnhamos eram insuficientes.

A análise de sistemas oferece uma forma de entendimento da articulação entre níveis

de visão do projeto, além de fornecer uma linguagem comum aos muitos níveis de

análise.

1.5 ANÁLISES

De acordo com a envergadura do projeto, as análises podem ser muito complexas, mas uma

aproximação é obtida considerando-se...

a inserção em planos;

o impacto econômico;

o impacto social.

É evidente que setores econômicos diferentes exigem análises de inserção

diversas.


77

1.5.1 INSERÇÃO DE PLANOS

A inserção de planos refere-se ao exame da relação entre o projeto e outras instâncias de

planejamento, isto é, em que instâncias se insere um programa maior ou uma diretriz geral do

projeto.

1.5.2 IMPACTO ECONÔMICO

Discutiremos agora o impacto econômico provável do projeto.

Essa é uma tarefa especializada, que, idealmente, deve ser executada por um economista ou uma

empresa contratada.

No entanto, podemos oferecer uma análise razoável ao descrever, sumariamente, a evolução e a

situação da economia do setor.

1.5.3 IMPACTO SOCIAL

Uma descrição do contexto social e a sistematização de dados e informações sociais

podem ser suficientes para projetos de menor envergadura.

É válido dizer que órgãos governamentais, ONGs e, principalmente, instituições que financiam

projetos podem disponibilizar tanto a expertise como o acervo de informações necessárias para

essas análises.

Para setores econômicos mais fortes e tradicionais, há órgãos da imprensa especializada que

produzem e vendem análises completas e atualizadas de grande utilidade.

1.6 EFEITOS E EXTERNALIDADES

O exame dos efeitos e das externalidades tem como propósito determinar...

os riscos que ameaçam o projeto e a forma de diminuí-los;

os custos indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo projeto;

os benefícios indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo projeto.

Efeitos são ocorrências positivas e negativas geradas pelo projeto. Dentre os efeitos gerais, temos

os da ligação que relaciona o projeto com outros produtos/serviços e com outros projetos.

Para responder a essa questão, desenvolvemos a Matriz de Estrutura Lógica,

acrescentando dados, considerações...

A coleta de dados e indicadores é decisiva para a qualidade dessa análise.

A descrição do impacto social requer o concurso de profissionais

especializados para alguns projetos.


78

Esses efeitos são considerados parte dos custos e dos benefícios secundários, isto é, não ligados

à taxa de retorno dos projetos comerciais ou à utilidade dos projetos com fins sociais.]

1.7 EFEITOS PARA FRENTE

Efeitos para frente são aqueles que ocorrem após a realização do projeto e que criam

situações novas, isto é, não preexistentes.

Mais tarde, após a conclusão do projeto, tais pessoas podem ser aproveitadas em

outros projetos e organizações.

Outro exemplo é o da indústria de laticínios, que, uma vez instalada, tende a estimular a produção

de leite, por criar um mercado estável.

Os efeitos de ligação para frente estão referidos ao destino do produto/serviço do

projeto.

Temos também efeitos para frente negativos. Por exemplo, a realização de um projeto intensivo

em tecnologia pode ocasionar desvios estruturais indesejáveis na evolução de uma região.

1.8 EFEITO PARA TRÁS

Por exemplo, quando a realização de um projeto traz melhorias nas redes de distribuição

sem que seja seu objetivo.

Em se tratando de efeitos para trás negativos, os casos mais discutidos na atualidade são as

agressões ao meio ambiente provocados por alguns tipos de projetos.

Efeitos de ligação para trás estão referidos aos insumos e aos recursos do projeto, isto é, ao

impacto causado por sua absorção.

1.9 EXTERNALIDADES

Externalidades são ocorrências positivas ou negativas, auferidas ou geradas de forma indireta

pelo projeto.

As externalidades diferem dos efeitos na medida em que estão referidas a fatos e a

ocorrências fora da possibilidade de controle e influência do projeto.

Efeitos para trás são os que modificam situações preexistentes ao projeto.

Por exemplo, em face de carências localizadas em um projeto, pode ser

necessário treinar pessoas.


79

Em geral, as externalidades auferidas ou geradas são imprevisíveis.

Um exemplo de externalidade auferida é o aparecimento de uma nova

tecnologia que acelere um projeto – positiva –, ou torne desnecessária sua

execução – negativa.

Um exemplo de externalidade gerada é a mudança na estrutura de poder em

uma região, como no caso da ascensão ou da queda de um grupo político, em

razão do número de pessoas de outras regiões que são trazidas a trabalhar em

um dado projeto.

Para todo projeto, é importante tentar prever externalidades não só econômicas, mas também

políticas, institucionais, organizacionais, sociais, tecnológicas e culturais.

Geralmente, a previsão de efeitos e externalidades é feita mediante a reflexão a partir de listagens

simples.

Por exemplo, o exame de externalidades no campo cultural deve considerar impactos

sobre o projeto e gerados pelo projeto nos valores, nas crenças, nos mitos, nos rituais,

nas normas, nas expectativas, nas tradições e no imaginário.

1.10 SÍNTESE


1.11 EXERCÍCIO


UNIDADE 2 – INVESTIMENTO

2.1 DEMONSTRATIVO DO INVESTIMENTO

O cálculo do investimento total necessário ao projeto varia de complexidade de acordo com a

dimensão, o setor, a localização e uma série de outros fatores.

Projetos de alta complexidade ou projetos intensivos em capital exigirão o concurso de

economistas especializados em investimentos ou apoio técnico dos órgãos patrocinadores para

o cálculo rigoroso da inversão.

Em projetos mais simples e de menor monta de inversões, é possível estimar o

investimento sem necessidade de um grande esforço de computação.

Às vezes, é necessário apoio para elaborar um projeto!


80

2.2 DEFINIÇÕES BÁSICAS

Vejamos a definição de alguns dos principais elementos de análise de investimento...

...ativo fixo – são aqueles ativos que permanecem estáticos durante a vida do projeto,

ou seja, o conjunto de bens adquiridos para o projeto que não serão objeto de transações

correntes. O ativo fixo relaciona-se ao capital fixo...

...capital imobilizado – ou capital fixo – é o valor monetário do ativo fixo. Compreende

os recursos necessários à instalação do projeto, isto é, os recursos que não serão objeto

de transações, mas ficarão parados durante a vida do projeto. Tais recursos estão

relacionados aos custos fixos...

...capital de trabalho – ou capital de giro – compreende os recursos necessários à

operação do projeto, isto é, os recursos aplicados em estoques, pagamentos... Tais

recursos estão relacionados aos custos variáveis...

...ativo – é o termo contábil que designa os insumos, recursos e, em geral, todos os

elementos postos à disposição do projeto...

...passivo – é o termo contábil que designa a origem de todos os elementos postos à

disposição do projeto. Trata-se da origem dos ativos...

...ativo circulante – são os ativos que circulam, isto é, aqueles que entram e saem

durante a vida do projeto. Trata-se dos recursos de caixa, os estoques.

Por ter um perfil e objetivos não relacionados ao mercado ou para enquadrar-se em determinadas

exigências legais, será necessário, para certos projetos, introduzir algum tipo de correção...

...como o que considera o custo social dos fatores, ou seja, os preços de mercado

retificados de acordo com critérios sociais.

2.3 ANÁLISE DE INVESTIMENTO

O orçamento e a análise de custos constituem a base de informações para a análise de investimento.

Os passos para sua elaboração são...

tangíveis;

intangíveis;

depreciações e obsolescências;

cronogramas de investimentos;

inserção em programas.


81

2.4 TANGÍVEIS E INTANGÍVEIS

Os tangíveis indicam os investimentos em ativos fixos tangíveis e os correspondentes prazos de

amortização.

Os ativos fixos tangíveis compreendem jazidas, bosques, terrenos, edificações,

máquinas...

Os intangíveis indicam os investimentos em ativos fixos intangíveis e os correspondentes prazos

de amortização.

Os ativos fixos intangíveis compreendem gastos com estudos, com experiências e

testes, com organização...

2.5 DEPRECIAÇÕES E OBSOLESCÊNCIA

A depreciação pode ser...

...física – decorrente de deterioração física – como, por exemplo, uma máquina que é

comprada e se desgasta ao longo da vida do projeto...

...contábil – quando um índice padrão é aceito pelo mercado – ou é de mercado –

como, por exemplo, quando um bem, mesmo sem uso, deve ser revendido e perde

valor devido a mudanças tecnológicas ou de gosto dos consumidores.

A obsolescência é a perda de valor de um bem renovável, decorrente do progresso da técnica, de

novas tecnologias...

Esgotamento é a perda de utilidade e do valor de um bem não renovável, como uma

mina, por exemplo.

Todo bem ou serviço tem uma vida útil, isto é, uma utilidade e, portanto, um valor que

se reduz por depreciação, obsolescência ou esgotamento. Essa perda é a que devemos

indicar.

2.6 DEPRECIAÇÃO

O cálculo da depreciação – desvalorização – dos ativos renováveis utilizados no projeto

deve ser acrescido ao custo do projeto.

Precisamos indicar quanto do ativo fixo estará sujeito à depreciação, à

obsolescência ou ao esgotamento.

A diminuição de valor é denominada depreciação.


82

fator de amortização =i* (1 + i)n

(1 + i)n - 1

Por exemplo, uma máquina que é comprada ou cedida e que é utilizada durante o projeto

desvaloriza-se substancialmente.

Contudo, para parte dos bens, não havendo um mercado tão transparente como o de

automóveis, a desvalorização por uso deve ser calculada contabilmente.

Para alguns desses bens, de uso mais comum, existem tabelas de depreciação. Para outros bens,

a depreciação deve ser estimada.

2.7 DEPRECIAÇÃO LINEAR

A depreciação linear é a forma de cálculo de depreciação em projetos mais utilizada.

A depreciação é dada extraindo-se, da duração do projeto, a fração do investimento no

ativo dividida pelos anos esperados de vida desse ativo.

Para um projeto de seis meses, o custo de depreciação de uma máquina será de duas e meia

unidades monetárias, ou seja...

depressão linear = duração de projeto em anos -

2.8 FUNDO DE AMORTIZAÇÃO

Temos outra forma de trabalhar com a depreciação. Tal forma é dada pelo

estabelecimento de um fundo de amortização.

Para constituirmos um Fundo de Amortização, supomos que, ao final de cada ano, seja depositada

uma cota fixa, a juros compostos, de maneira que, ao fim do período previsto de vida do ativo, a

soma acumulada seja igual a do investimento.

O cálculo de amortização é obtido pela fórmula...

Onde...

i – taxa de juros

n – duração esperada em anos do ativo

ativo fixo renovável

anos esperados de vida operacional

Essa desvalorização é calculada com base na experiência de mercado, tal

como é feito no caso de automóveis e outros bens de consumo, que se

desvalorizam em pouco tempo quando novos e lentamente quando depois de

usados.


83

Ao fim do projeto, o fundo constituído será exatamente igual ao valor depreciado do

bem.

Para outros tipos de projetos, haverá um fenômeno inverso, ou seja, o da apreciação do bem pelo

uso.

2.9 RATEIO

Os custos de um projeto que compõe um programa devem ser rateados com os outros

projetos.

A maneira de encontrar a proporção ideal de distribuição varia, naturalmente, de programa para

programa.

Para fins da configuração do projeto, devemos considerar...

inversões comuns – o rateio é obtido mediante a determinação dos

recursos que o projeto compartilha com outros projetos do mesmo programa

e de sua proporção;

peso – o rateio é obtido mediante o cálculo do peso relativo – percentual –

em produção e investimentos do projeto em relação ao programa.

2.10 CAPITAL DE GIRO

Precisamos indicar os recursos correntes necessários às operações de geração do produto/serviço

do projeto, incluindo os estoques de matérias-primas, de produtos semiacabados e de produtos

acabados, além de créditos com fornecedores, títulos em carteira, saldos em caixa...

No caso de projetos de instalação, é comum incluirmos no capital de giro os recursos necessários

às operações de teste ou às operações do projeto postas em marcha.

Por exemplo, um projeto na área social, que se destine ao atendimento médico de uma

determinada população, pode ter como produto o posto de saúde instalado, ou o posto de saúde

tendo sido operado por uma semana, uma unidade de produção pode ser entregue instalada ou

testada e operando...

Essa opção deve vir indicada nos objetivos, na Matriz de Estrutura Lógica e estar refletida

em todos os passos de configuração, principalmente porque os custos e os investimentos

são diferentes para cada caso.

2.11 CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO

Caso o projeto preveja alguma forma de receita ao longo de sua existência – não é demais insistir

que se trata da existência do projeto, e não do produto/serviço a ser gerado...

...devemos calcular também o capital de giro líquido, isto é, o capital de giro diminuído

das receitas.


84

É preciso elaborar um cronograma de investimentos, indicando os

montantes e as datas em que os recursos deverão estar disponíveis.

Vejamos como é feito o cálculo...

Cálculo do Capital de Giro – mensal

Cg = Capital de giro

Mp = Custo da matéria-prima consumida em um mês de produção

Emp = Estoque normal de matérias-primas

Pf = Prazo, em meses, de crédito concedido pelos fornecedores

Mob = Custo mensal da mão de obra

Dg = Despesas gerais mensais

Tpc = Tempo, em meses, de transformação das matérias-primas em material acabado

Tpa = Prazo médio de permanência dos produtos acabados em estoque

Fm = Faturamento mensal

Pmv = Prazo médio de vendas, em meses

% = Percentagem do faturamento descontado

Cb = Créditos bancários

O capital para giro mensal será de...

Cg = Mp x (Emp - Pf ) + (Mp + 0,5 Mob + 0,5Dg) x Tpc + (Mp + Mob + Dg) x Tpa + Fm x Pmv x (1

- %) - Cb

Baseado em: SIMONSEN, Mário Henrique e FLANZER, Henrique. Elaboração e análise de projetos. São Paulo:Sugestões Literárias, 1974.

2.12 CRONOGRAMA DE INVESTIMENTOS

O cronograma de investimentos é parte integrante do cronograma geral do projeto...

...mas muitos investidores e patrocinadores requerem que seja apresentado em

separado e com indicações precisas sobre as fontes e as utilizações dos recursos.

O quadro relacionado a fontes e usos é um instrumento consagrado a esse fim.

2.13 INSERÇÃO EM PROGRAMAS

A maneira de encontrar a proporção ideal de distribuição varia, naturalmente, de programa para

programa.


85

Para fins da configuração do projeto, o importante é demonstrar...

peso – qual o peso em produção e investimentos do projeto em relação aoprograma?

inversões comuns – que recursos o projeto compartilha com outros projetos domesmo programa e em que proporção?

rateio – como devem ser rateados os custos compartilhados pelos vários projetosque compõem o programa? Os métodos de rateio mais frequentes são baseados...

no uso de instalações e equipamentos; nas receitas ou nas prioridades – projetos com maior retorno ou com maior

prioridade têm peso maior; no custo alternativo – o incremento no custo do projeto, caso tivesse de

prover sozinho os bens e serviços compartilhados.

2.14 SÍNTESE


2.15 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – PROJETOS E INSTITUIÇÕES

3.1 NEGOCIAÇÃO

Ao apresentarmos projetos para a obtenção de fundos, devemos pesquisar o perfil da

instituição que cederá os recursos e sua forma de operar.

Há organizações que consideram qualquer projeto versando sobre qualquer assunto.

No outro extremo, existem organizações que só consideram projetos que encaixam com perfeição

em prioridades predefinidas em um campo relativamente estreito da atuação.

A maioria das instituições tem formulários de propostas que devem ser preenchidos e

entregues antes do início da negociação propriamente dita.

3.2 ESPECIFICAÇÃO

Para tornarmos o projeto aceitável para as instituições financiadoras, qualquer que seja o

procedimento adotado, devemos realizar um trabalho prévio, que compreende...

descrever o produto/serviço a ser gerado;

especificar, claramente, o objetivo do projeto;

indicar as necessidades e os procedimentos para aquisições;

Os projetos são extremamente diferenciados de acordo com a organização.


86

seguir, religiosamente, os procedimentos indicados pelos financiadores;

procurar listar as garantias físicas e financeiras que podem ser oferecidas aos

financiadores;

explicar, cuidadosamente, como o projeto se encaixa nas prioridades do financiador

em potencial;

tentar, uma vez reunidas essas informações, dar um perfil empresarial à apresentação

do projeto;

procurar deduzir por que alguma instituição poderia se interessar em financiar um

projeto desse tipo;

verificar se projetos similares estão sendo financiados, quem são os financiadores

e se há lugar para mais um projeto nessa área;

identificar o nicho de atuação, isto é, descrever, sucintamente, o setor de atuação

do projeto e a inserção do projeto nesse setor;

verificar para quais instituições o projeto é mais adequado – fundações públicas ou

privadas, empresas e corporações, governos, pessoas físicas, organizações

internacionais;

reconhecer o ambiente, isto é, rever a literatura disponível e consultar pessoas e

organizações que possam ser afetadas positiva ou negativamente pelo projeto – é

importante reunir dados ou levantamentos para dar sustentação quantitativa à

argumentação a ser levada ao potencial financiador.

3.3 ESTRUTURA DA PROPOSTA

A proposta deve contemplar a seguinte estrutura mínima...

problema;

significância;

suporte de sua organização;

propósito – produto/serviço;

qualificação das pessoas envolvidas;

forma como o propósito será atingido;

resultados diretos e indiretos esperados;

relação com as prioridades do financiador;

estrutura do projeto – quando, quem, quanto.

3.4 SÍNTESE


3.5 EXERCÍCIO



87





89

MÓDULO 5 – MONITORAMENTO

APRESENTAÇÃO

Neste módulo, serão apresentados os instrumentos e as técnicas de controle de projetos. O

planejamento das ações de controle e o estabelecimento dos padrões relevantes para o projeto

também serão estudados.

UNIDADE 1 – ACOMPANHAMENTO E ANÁLISE

1.1 ANÁLISE DE RISCOS DO PROJETO

Riscos são ocorrências negativas passíveis de incidirem sobre o projeto. Os riscos são dados pelo

conjunto de efeitos e de externalidades negativas.

Falhas na configuração também podem representar riscos para o projeto, por exemplo...

erros e omissões nas especificações de recursos;

definições de responsabilidades truncadas ou pouco claras;

erros e omissões na especificação de efeitos e externalidades;

admitir pouca margem de erro no cronograma ou no orçamento.

Os projetos que envolvem a produção ou a geração de serviços inéditos, inovadores

ou revolucionários envolvem mais riscos do que outros.

Os riscos do projeto podem ser calculados e minimizados mediante a...

coleta de dados de mercado e informações comerciais;

coleta de informações sobre a história recente do setor, da área, do mercado

e dos públicos;

descrição sistemática e tão exaustiva quanto possível dos efeitos e das

externalidades positivas e negativas.


90

1.2 CICLO DE VIDA

Vejamos a evolução das taxas de risco agregadas de um projeto com seu ciclo de vida.

As taxas de risco associadas ao projeto são máximas na fase de lançamento e declinam até o

término das atividades. O lançamento assinala o momento da conversão, isto é, o momento em

que a maior parte dos recursos financeiros é efetivamente alocada e o compromisso com o

projeto torna-se irreversível.

A taxa é maior porque a exposição dos financiadores é alta e os resultados do projeto

ainda estão por aparecer.

As formas de atenuação de risco examinadas no passo referente à sequenciação e à adoção de

esquemas, como o da periodização por abortagem, podem atenuar, substancialmente, a taxa

máxima de risco.

1.3 USO DE CÁLCULOS

Embora o cálculo de risco tenha perdido importância – por causa da pouca confiabilidade e da

complexidade das técnicas de quantificação –, ele continua sendo essencial para a configuração

de determinados projetos.

Entre as técnicas mais usadas, estão o cálculo da probabilidade de que um dado evento

de risco venha a ocorrer e a estimativa de ganhos e perdas decorrentes de eventos

prováveis.

embrionária lançamento crescimento maturidade declínio

ciclo de vida – receita versus risco

riscoreceita


91

1.4 DECISÃO

A tomada de decisão envolve quatro elementos básicos...

...a probabilidade de ocorrência de um estado da natureza...

...as consequências conhecidas, prováveis ou estimadas da ocorrência de cada estado

da natureza em relação a cada estratégia...

...as variáveis – fora do controle –, que poderão incidir sobre o projeto, conhecidas

como estados da natureza...

...as alternativas de ação – representadas pelos diferentes produtos/objetivos que

darão surgimento ao projeto –, denominadas estratégias pelas teorias de decisão.

Atualmente, uma série de softwares é utilizada para orientar a disposição dos elementos

de decisão e para efetuar os cálculos necessários às decisões mais complexas.

Esses elementos são dispostos em uma árvore de decisão ou, mais comumente, em uma matriz de

resultados.

1.5 RECEITA LÍQUIDA ESPERADA

Simples decisões podem ser tomadas com base em árvores ou matrizes, como a exemplificada a

seguir ...

Os instrumentos básicos de decisão podem ser úteis para esses cálculos.


92

A matriz de decisão é unicolunar, isto é, inexistem estados da natureza, mas somente

o evento de ocorrência assegurada.

No exemplo, tomando como certa a ocorrência de uma demanda alta, a decisão recairia sobre o

projeto 3. A dificuldade em decisões desse tipo reside em estimar os ganhos ou as perdas

decorrentes de cada opção.

1.6 MATRIZ DE RESULTADOS PARA SELEÇÃO DE PROJETO

Nas decisões tomadas em situação de risco, atribui-se a probabilidade de ocorrência

de cada estado da natureza, associando-o aos resultados esperados, como no exemplo

a seguir...

Consideremos a questão Por que a opção deverá recair sobre o projeto 2?

Para as decisões em situação de total incerteza sobre os estados da natureza possíveis, os dois

processos mais utilizados são os de atribuição arbitrária de riscos – como o cálculo demonstra – e

o do pesar.

O método do pesar consiste em escolher a estratégia em que a maior perda possível é mínima.

No exemplo, trata-se do projeto 2, em que o risco maior, qualquer que seja o estado da natureza,

é de uma receita mínima de 90 unidades.

1.7 DESCRIÇÃO DO RISCO

A ação preventiva em relação aos riscos do projeto compreende...

proteção;

identificação;

análise e avaliação do risco;

criação de planos de continência.


93

A identificação e a análise dos riscos são feitas, procurando-se identificar...

a probabilidade da ocorrência; a magnitude do impacto sobre a atividade e sobre o projeto;

os efeitos indesejáveis de ocorrências possíveis que podem incidir sobre cada uma

das atividades previstas para o projeto.

1.8 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS

Precisamos atentar para a identificação dos riscos...

financeiros;

operacionais;

institucionais e legais;

administrativos e de marketing.

1.8.1 RISCOS OPERACIONAIS E RISCOS ADMINISTRATIVOS E DE MARKETING

Os riscos operacionais envolvem...

recursos;

transporte;

comunicações;

esperas e atrasos;

eventos não previsíveis;

custos acima do orçamento.

Os riscos administrativos e de marketing envolvem...

competidores;

obsolescência;

custos operacionais;

flutuações no mercado.

1.8.2 RISCOS FINANCEIROS E RISCOS INSTITUCIONAIS E LEGAIS

Os riscos financeiros envolvem...

mudanças em tarifas;

flutuações nas taxas de juros;

flutuações na taxa de câmbio;

flutuações nos custos de insumos;

mudanças nas exigências de crédito;

flutuações nos preços do produto/serviço.

Os riscos institucionais e legais envolvem...

expropriações;

instabilidade política;

mudanças na legislação;

dissociação, quando um financiador desiste de financiar sua parte;

prejuízos de terceiros, como o risco de provocar desastre ambiental.


94

1.9 ANÁLISE E AVALIAÇÃO DO RISCO

Os riscos devem ser dispostos de acordo com a magnitude do impacto e a probabilidade de

ocorrência.

Uma matriz de análise, como vemos, é útil para calcular e para informar sobre as

respostas às situações de risco.

1.10 RESPOSTAS A SITUAÇÕES DE RISCO

A forma de tratamento dos riscos do projeto na fase de configuração dá-se pela montagem de

estratégias de resposta, tais como...

...a inclusão de formas de securitização do projeto...

...a flexibilização dos elementos de configuração do projeto...

...a criação de planos de contingência para os maiores riscos.

Para alguns riscos, é factível a cobertura tradicional dada pelas apólices de seguros, em termos de

custos/benefícios. Em outros casos, a segurança vem de contratos de contingência, como a de

preços mínimos para o setor agrícola, ou da dispersão do risco entre patrocinadores, fornecedores,

clientes...

Embora nada possa ser feito para livrar o projeto de riscos, podemos reduzi-los ou

desviar o curso do projeto dessas situações por meio da configuração de alguns

instrumentos preventivos.

A análise de cenários, muitas vezes, indica a probabilidade de ocorrência de

situações de risco para o projeto.


95

1.11 PRÁTICAS E INSTRUMENTOS

Dentre as práticas e os instrumentos utilizados com melhor resultado, temos...

seguro;

absorção;

duplicidade;

transferência;

compartilhamento;

emergência programada.

1.11.1 SEGURO

Sempre recomendado na literatura técnica norte-americana, o seguro é extremamente oneroso,

tanto na Europa como nas regiões emergentes.

No entanto, há um grupo de itens para os quais o seguro pode ser conveniente.

Em linhas gerais, os prêmios são caros por causa da pouca tradição de concorrência e do despreparo

de corretores, atuários e especialistas da área de seguros em lidar com riscos menos comuns,

como os que incorrem em projetos.

Ao contrário, os prêmios para riscos convencionais, como os contra incêndio e furtos,

são suportáveis.

1.11.2 ABSORÇÃO

Essa prática é útil somente para situações em que o risco envolvido acarreta custos e perda de

tempo reduzidos.

1.11.3 DUPLICIDADE

Essa duplicidade pode incluir tanto os sobressalentes, as peças de reposição quanto a

conformação de duas fontes de informação ou de recursos.

Ao contrário do que possa parecer, essa é uma prática que, se adotada em termos técnicos,

acarreta custos marginais nulos ou reduzidos.

O seguro, forma mais óbvia de prevenção contra incertezas, é pouco usado

em projetos fora dos Estados Unidos.

A absorção consiste em considerar a situação de risco como ocorrência

factual.

A duplicidade consiste em duplicar os recursos, as atividades e as tarefas que

possam ser encontradas em situação de risco.


96

É frequente que sistemas concorrenciais internos ao projeto, face ao estímulo da competição,

gerem reduções de tempo e de custos.

1.11.4 TRANSFERÊNCIA

A transferência consiste em passar o risco para os fornecedores, os parceiros, os

financiadores...

A transferência de risco implica custos, equivalente ao do prêmio de um seguro.

O exemplo mais comum de transferência de risco são os contratos a preços fixos, em

que o fornecedor garante o preço.

Logicamente, o custo do recurso aumenta na medida em que os fornecedores embutem o risco

como pro rata em seus preços.

1.11.5 COMPARTILHAMENTO

Um exemplo de compartilhamento de riscos ocorre quando prêmios de seguros ou custos de

absorção são divididos entre a instituição matriz do projeto e o próprio projeto.

Essa forma é um dos motivadores do incremento recente de projetos realizados em

parceria por duas ou mais instituições.

1.11.6 EMERGÊNCIA PROGRAMADA

A emergência programada consiste em mapear recursos, atividades ou canais que

possam ser acionados no caso de falhas operacionais ou de ocorrências não previsíveis.

Trata-se do mesmo princípio que nos leva a manter por perto os telefones dos bombeiros, das

ambulâncias...

1.12 SÍNTESE


1.13 EXERCÍCIO


O compartilhamento consiste em dividir os riscos com parceiros,

fornecedores...

Contudo, essa ainda é uma prática conveniente para mercados instáveis,

para recursos escassos...


97

UNIDADE 2 – CONTROLES

2.1 CONTROLE DO TEMPO

Em seguida, veremos algumas indicações gerais para a integração desses mecanismos em um

plano unificado de controle, exigido, algumas vezes, por instituições financiadoras.

2.2 MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

O foco para um controle efetivo do projeto é o princípio de que cada atividade deve ter um

responsável expressamente indicado.

Vejamos a Matriz de Responsabilidades a seguir, que resume esse propósito...

2.3 REGRAS BÁSICAS

As regras básicas para a formulação do plano de controle são as que seguem...

Medida...

Cada atividade deve gerar um resultado mensurável, mas não em termos quantitativos.

Se a atividade encerra mais de um resultado, é conveniente fragmentá-la...

Simplicidade...

Todo controle encerra um custo. Quanto mais elaborado for o controle, mais caro ele

será. Os gastos em controle, tanto financeiros como de mobilização de recursos, devem

ser proporcionais ao orçamento do projeto...

Acuidade...

Os controles devem estar centrados nos pontos críticos do projeto...

Temos apresentado indicadores e mecanismos de controle a serem

operacionalizados para a monitoração do projeto, nomeadamente nas etapas de

administração e avaliação de projetos.


98

O estudo de financiamento do projeto é a contrapartida direta do

demonstrativo de investimento.

Relevância...

Os controles servem para assegurar que as atividades ocorram como planejado.

Devemos considerar tanto a relevância interna – as necessidades do projeto – como a

externa – as exigências de financiadores e reguladores. Se o controle não for decisivo

em um ou outro sentido, deve ser eliminado...

Significância...

Os controles só têm sentido se puderem alimentar medidas corretivas a tempo. Se o

controle não contribuir para corrigir falhas, devemos tentar suprimi-lo...

Especificidade...

O instrumento de controle deve ser apropriado ao que se quer medir.Em projetos,as

intenções e os esforços contam pouco. O que vale é o valor agregado ao objetivo

proposto. Por exemplo, itens como assiduidade contam muito menos do que a

produtividade...

Tolerância...

As margens de erro admitidas devem ser claramente definidas. Controles com margens

estreitas de tolerância tendem a engessar a administração do projeto.

2.4 CONTROLE DE PERFORMANCE

Enquanto o demonstrativo de investimento indica as necessidades dos recursos e seus usos, o

estudo de financiamento indica a forma de obter esses recursos e suas fontes.

Ao configurarmos um projeto, devemos, portanto, indicar...

...a viabilidade financeira...

...as necessidades financeiras do projeto...

...as possíveis fontes de recursos e os usos que lhes serão dados.

2.5 APORTE FINANCEIRO

Em termos básicos, os passos do estudo de financiamento compreendem a elaboração

do aporte financeiro.

Estudamos o aporte financeiro necessário ao projeto e à distribuição – fluxo de caixa –, que trata

da configuração financeira do projeto. Cabe apenas assinalar sua relação com as fontes de

financiamento.


99

Basicamente, existem duas distinções a serem explicitadas sobre o aporte no estudo

de financiamento...

2.6 CAPITAL

Capital é o montante de recursos financeiros a serem investidos no projeto. Capital

próprio é o somatório das contribuições de seu proprietário, de seus sócios ou de seus

acionistas.

O proprietário, os cotistas ou os acionistas do projeto fazem aportes de fundos – isto é, assumem

os riscos de inversão – contra o direito de controle e gestão do projeto e, logicamente, os benefícios

ou parte dos benefícios por ele gerados.

O capital de terceiros ou capital alheio pode ser obtido por meio de empréstimos,

colocação de bônus e obrigações no mercado de capitais.

Os empréstimos podem ser obtidos junto a instituições financeiras ou junto a instituições de

fomento setoriais, regionais, nacionais e estrangeiras.

Os terceiros ou aportadores de capital exigirão uma série de informações e garantias sobre a

viabilidade do projeto, o retorno do investimento, a credibilidade de seus gestores...

Essas informações e garantias darão as informações sobre a viabilidade, isto é, sobre

seu interesse em assumir o risco de investir no projeto.

2.7 ALAVANCAGEM

A relação entre o capital próprio e o capital de terceiros é denominada alavancagem.

O capital de terceiros funciona como uma alavanca, permitindo ao projeto alcançar objetivos e

dimensões que não seriam possíveis com o capital próprio. A participação de terceiros também

contribui para...

a diluição dos riscos;

o menor custo do capital;

as eventuais vantagens fiscais;

a ampliação da rede de contatos e compromissos do projeto, incluindo o que isso

significa em termos de facilidades de mercado, como a utilização de canais de

distribuição, fontes de informação...

A primeira é referente à separação entre capital próprio e capital de

terceiros, e a segunda é referente ao tipo de capital de terceiros.

O capital próprio pode ser aumentado ao longo da vida do projeto por novos

aportes ou pela reinversão de lucros.


100

Por essa razão, é importante que conheçamos suas características e os

apresentemos de forma conveniente à aceitação do projeto tal como o

configuramos.

Entretanto, projetos em que essa participação é muito alta costumam apresentar outros riscos.

Um projeto muito alavancado pode ter sua gestão prejudicada por interferências externas e fica

preso a compromissos com os aportadores de recursos, dentre os quais destacamos...

prazos de vencimento – o momento em que o aporte ou a parcela do aporte mais

o rendimento deve ser amortizado;

prioridades – normalmente os aportadores externos de recursos têm prioridade na

distribuição de lucros e sobre os direitos sobre os ativos do projeto;

normas das instituições financiadoras – essas normas costumam ser bastante rígidas

– sobretudo quando se trata de financiamento governamental – não só em relação

aos aspectos legais mas também em relação aos efeitos e às externalidades

negativos.

2.8 SÍNTESE


2.9 EXERCÍCIO


UNIDADE 3 – CRITÉRIOS DE SELEÇÃO E AVALIAÇÃO

3.1 VIABILIDADE

O financiador do projeto poderá seguir diversos critérios na seleção de suas prioridades.

Até a década passada, os critérios adotados eram quase exclusivamente financeiros.

Esses critérios, embora tenham perdido a exclusividade na atualidade, continuam a ser os mais

relevantes.

Demonstramos como são calculados os indicadores utilizados com maior frequência

no passo que trata da configuração financeira do projeto.

Esses indicadores podem ser decisivos na negociação para obtenção de recursos.


101

3.2 SELEÇÃO POR PAYBACK

A razão é simples – quanto mais rápido o investimento for coberto, mais rápido cessam

os riscos.

Dessa forma, em que pesem as declarações oficiais e a fragilidade do indicador – que não mede

rentabilidade e não dimensiona a intensidade dos riscos –, o período de payback tem um peso

ponderável em toda avaliação para a seleção de projetos.

No caso de projetos apresentados a organismos governamentais, o indicador tem uma relevância

ainda maior, dado o prazo de mandatos e a necessidade política de apresentar resultados

rapidamente.

Portanto, é indicado enfatizar, na negociação, o período de payback – se é curto ou se

está dentro do período de mandato do decisor – e desviar a atenção para outros

indicadores, caso contrário.

3.3 SELEÇÃO POR VALOR PRESENTE LÍQUIDO

A seleção por valor presente líquido é de uso genérico, visto que indica o montante

líquido dos ganhos de um projeto.

Na negociação, devem ser enfatizadas a rentabilidade e a articulação risco-retorno.

No caso de projetos sem fins lucrativos, como a maioria dos projetos apresentados a governos, o

valor presente líquido será, naturalmente, negativo.

3.4 SELEÇÃO POR TAXA INTERNA DE RETORNO

A seleção por taxa interna de retorno é a forma mais utilizada por financiadores que

trabalham com grandes carteiras de projetos.

Em situações de risco inflacionário alto, isto é, de flutuações imprevisíveis nas taxas de inflação, a

taxa interna de retorno é extremamente útil...

...dada a facilidade de embutirmos essas taxas nos cálculos e de trabalharmos com

vários cenários financeiros.

A seleção por payback é o critério mais utilizado tanto por investidores

privados como por empregados de agências governamentais, embora nem

sempre isso seja declarado.

O importante na negociação é tentar demonstrar que a relação de ganhos

não econômicos/investimento é positiva.


102

3.5 OUTROS FATORES CONSIDERADOS

Outros fatores, como o montante total do investimento, as margens e os custos de

oportunidade serão considerados pelos eventuais financiadores.

É necessário também ter em mente que as principais queixas dos encarregados de analisar as

condições financeiras de projetos recaem sobre...

...a tentativa de escamotear informações...

...a pouca confiabilidade ou a simples inexistência dos dados...

...os erros de cálculo, que lhes parecem propositais no caso de favorecer o projeto e o

fruto de negligência, no caso inverso.

3.6 FONTES DE FINANCIAMENTO

As fontes mais usuais de financiamento de projetos são...

Projetos privados...

doações;

créditos de fornecedores;

empréstimos de instituições estrangeiras;

renúncia fiscal, como no caso da cultura;

colocação de títulos por meio de bancos de investimento;

colocação de títulos diretamente no mercado de capitais;

levantamento de empréstimos junto a bancos de investimento;

autofinanciamento – fonte interna, em geral proveniente de lucros retidos;

levantamento de empréstimos junto a instituições públicas de fomento;

levantamento de empréstimos junto a companhias de crédito e

financiamento;

facilitação das exigências de cobertura cambial para importação de

equipamentos;

incentivos fiscais, comum em setores como o de reflorestamento e em

regiões menos desenvolvidas.

Projetos públicos...

fundos;

empréstimos internos e externos;

tarifas de serviços públicos e lucros;

impostos e tributos – recursos orçamentários e extraorçamentários.

Como para os demais componentes de negociação, é essencial que

conheçamos os critérios adotados e que estejamos aptos a responder aos quesitos

requeridos.


103

3.7 FUNDOS DE FINANCIAMENTO INTERNACIONAL

As Agências Internacionais atuam na cooperação bilateral e multilateral, amparadas nos Acordos

Básicos de cooperação científica e tecnológica firmados pelo Governo Brasileiro.

As atividades de cooperação são estabelecidas por meio de...

...Programas Multilaterais...

...Convênios Bilaterais com instituições congêneres de outros países...

...afiliação às instituições internacionais governamentais e não governamentais,

assegurada por pagamento de contribuições anuais.

Tais atividades têm por finalidade contribuir para a transferência de conhecimentos e experiências

que podem ser relevantes para os esforços de desenvolvimento.

As ações desenvolvem-se em campos estratégicos e procuram privilegiar a participação

de outros setores nos esforços de cooperação.

O GEF é um mecanismo de cooperação internacional cuja finalidade é prover recursos adicionais

e fundos concessionais para cobrir custos incrementais em projetos que beneficiem o meio

ambiente global.

Os instrumentos disponibilizados destinam-se a complementar e a fortalecer

os meios de que dispõem os países beneficiários para alcançar os objetivos

propostos, de interesse mútuo, em cada programa.


104

3.8 USOS E FONTES

O quadro de fontes e usos – ou quadros de usos e fontes – do projeto é um resumo das origens

ou fontes de financiamento e dos destinos a serem dados a esses recursos...

3.9 RELATÓRIOS DE PROGRESSO

Vejamos a listagem de informações essenciais em relatórios de progresso...

Data do relatório

Relator(es)

Identificação do projeto

Data início e data término previstas

Objetivo – produto/serviço

Período abarcado pelo relatório

Mudanças nos objetivos do projeto

Atrasos e adiantamentos

Problemas e imprevistos ocorridos

Problemas previstos

Mudanças a serem efetuadas no projeto

Comentários


105

3.10 RELATÓRIO PÓS-PROJETO

Vejamos a listagem de informações essenciais em relatórios de pós-projeto...

Identificação do projeto

Data do relatório

Relator(es)

Cumprimento dos objetivos e das metas

Razões para o não cumprimento de objetivos e metas

Dispêndios e razões para diferenças entre o projetado e o realizado

Receitas e razões para diferenças entre o projetado e o realizado

Cronograma e razões para diferenças entre o projetado e o realizado

Que fatores contribuíram para os aspectos avaliados negativamente

Que fatores contribuíram para os aspectos avaliados positivamente

O que poderia ter sido feito de outra maneira

Recomendações para futuros projetos

3.11 CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL

Ao apresentar um projeto para a deliberação de eventuais financiadores, devemos considerar

que...

...os financiadores podem ter intenções filantrópicas, mas se dedicam, raramente, à

caridade...

...a missão dos organismos financiadores está raramente voltada para necessidades

imediatas ou projetos emergenciais. Os organismos financiadores têm em vista a causa

dos problemas, não seus efeitos. Em outros termos, eles dão preferência a projetos

focados na solução de problemas. Em vez de projetos relacionados à provisão de

alimentos ou de abrigos. Esses organismos, bem como os financiadores particulares,

preferem projetos voltados à educação, às causas do desemprego...

...os financiadores preferem projetos novos a projetos em curso. Isso ocorre porque,

em primeiro lugar, os projetos em andamento podem transformar-se em organizações

estáveis, tornando-se uma obrigação permanente para os financiadores. Em segundo

lugar, porque é mais fácil controlar um projeto novo do que estabelecer novos controles

em um projeto em andamento. Em terceiro lugar, porque o perfil e a imagem de um

projeto podem ser mais bem controlados quando são estabelecidos no lançamento

do projeto...

...os interesses de marketing são diferentes para financiadores diferentes. Um número

apreciável de financiadores – como a maior parte das fundações americanas – tende

a evitar publicidade porque procuram proteger-se das controvérsias e da propensão

da mídia para criar escândalos. No outro extremo, temos as corporações ávidas por

reconhecimento, publicidade...


106

...a procura de um financiador que possa estar interessado no marketing baseado no

projeto exige que se responda se o projeto poderá...

gerar publicidade;

criar uma base de novos clientes;

associar o financiador a uma boa causa.

...o financiamento ou a doação não estão, muitas vezes, ligados às atividades dos

financiadores.

3.11.1 OUTRAS CONSIDERAÇÕES PARA O CHECKLIST GERAL

Vejamos algumas outras considerações a serem levadas em conta ao apresentar um projeto para

a deliberação de eventuais financiadores...

...há uma preferência dos financiadores pelos projetos com prazos e custos bem

definidos...

...é difícil obter financiamentos para estudos de viabilidade porque os financiadores

resistem a se ver comprometidos com os projetos que se seguem aos estudos de

viabilidade...

...não peça nenhum financiamento pessoal. Pleitear em causa própria é impopular

entre financiadores, além de ser ilegal em alguns países – como no caso dos Estados

Unidos. Os beneficiários dos projetos devem ser os outros...

...é mais fácil obter dinheiro e bens de consumo do que bens duráveis. Propostas para

obtenção de bens duráveis e de serviços permanentes tendem a ultrapassar as

disponibilidades dos financiadores e excedem, muitas vezes, o montante limite de

decisão do funcionário responsável...

...há uma tendência dos grandes organismos financiadores a rejeitar pequenos projetos

porque os custos fixos e o trabalho decorrente de um projeto de grande impacto e de

um de pequeno impacto são muito próximos. Organizações pequenas em geral são

atraídas por projetos não muito dispendiosos.

...procuremos sempre vários financiadores. As organizações e os particulares que

financiam projetos são sensíveis à possibilidade de alavancagem de fundos. Os

financiamentos alternativos são um ponto de venda importante, porque, se o projeto

pode ser vendido para outros financiadores, seu impacto é multiplicado e os riscos do

financiamento são divididos...


107

...devemos considerar, ao orçar um projeto, a possibilidade de uso de bens e serviços

disponíveis. Apoio material e intelectual é mais fácil de obter do que dinheiro. Muitos

financiadores veem com bons olhos a utilização de disponibilidades, tais como recursos,

inclusive humanos, consultoria – marketing, finanças ou planejamento –, ou a utilização

da capacidade ociosa de serviços internos – computação, audiovisual, correio,

transportes, telecomunicações.

3.12 FECHAMENTO DO PROJETO

O Documento do Projeto deve ser preparado de modo a atender às necessidades de negociação

na busca pelo apoio e às necessidades de esclarecimento para a equipe executora.

Na maior parte dos projetos, a negociação mais importante tem a ver com a luta por

recursos.

Contudo, em outros itens – como o escopo – o cronograma, as autorizações, os contratos e as

concorrências são também objeto de negociação.

A finalização do projeto é exposta em um documento que pode ser padronizado e é

construído, geralmente, pelos proponentes.

Nessa última etapa, procuramos recuperar as ideias, as informações e os cálculos em uma estrutura

única.

Devemos nos concentrar nos aspectos comuns aos projetos, aqueles que podem ser

expressos sob a forma de questões simples, mas de resposta nem sempre fácil.

Trata-se de perguntas que o analista técnico formula e que devem, necessária e obrigatoriamente,

encontrar resposta no documento que contém o projeto.

3.13 AJUSTES

Por mais primárias que as questões relativas aos projetos possam ser, temos observado

que a maioria dos projetos não lhes oferece respostas ou oferece respostas pouco

convincentes.

Dessa forma, grande parte desses projetos não resiste à análise técnica.

Portanto, serão necessários ajustes no caso de não ser possível responder com precisão

às questões básicas formuladas pelo analista de projetos.

O output da elaboração é o Documento do Projeto, um memorial no qual o

projetado é tecnicamente descrito.


108

3.14 SÍNTESE


3.15 EXERCÍCIO






109

MÓDULO 6 – ENCERRAMENTO

APRESENTAÇÃO

Na unidade 1 deste módulo, você encontrará algumas divertidas opções para testar seus

conhecimentos sobre o conteúdo desenvolvido em toda a disciplina, a fim de se preparar para

seu exame final. São elas...

caça-palavras;

palavras cruzadas;

forca;

criptograma.

A estrutura desses jogos é bem conhecida por todos. Você poderá escolher o jogo de sua preferência

ou jogar todos eles... a opção é sua! Em cada um deles, você encontrará perguntas – acompanhadas

de gabaritos e comentários – por meio das quais você poderá se autoavaliar.

Já na unidade 2, é hora de falarmos sério! Sabemos que o novo – e a disciplina que você terminou

de cursar enquadra-se em uma modalidade de ensino muito nova para todos nós, brasileiros –

tem de estar sujeito à crítica... a sugestões... a redefinições. Por estarmos cientes desse processo,

contamos com cada um de vocês para nos ajudar a avaliar nosso trabalho.

Finalmente, como é indicado ao final deste módulo, este é o momento de nos prepararmos para

a avaliação final da disciplina, que será feita presencialmente.

Então? Preparado?

sumÁrio plano de ensino 9 unidade 1 – projeto 13...

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