suport curs_strategii de marketing in ind. turismului_site_12.12.10

1

UNIVERSITATEA ROMÂNO-AMERICANĂ BUCUREŞTI

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN ŞI INTERNAŢIONAL

Programul de studii: Master

Specializarea: Administrarea Afacerilor în Turism

STRATEGII DE MARKETING ÎN INDUSTRIA

TURISMULUI

Suport curs destinat masterazilor de la anul I, specializarea A.A.T

Titular curs: Lect. univ. dr. Monica Paula RAŢIU

Anul I - Semestrul I

2010-2011

Strategii de marketing în industria turismului

2

OBIECTIVELE CURSULUI:

însuşirea de către masteranzi a elementelor fundamentale privind activitatea

de marketing în cadrul firmelor de turism, ca şi componentă indispensabilă a

unui management performant;

evidenţierea rolului strategiilor de marketing în asigurarea unui nivel înalt de

satisfacţie a consumatorului de servicii turistice şi a competitivităţii firmelor de

turism în actuala economie turbulentă;

dobândirea de către masteranzi a abilităţii de a utiliza cunoştinţele însuşite

prin elaborarea unor strategii de marketing competitive pentru diferite

companii din domeniul turismului;

utilizarea de studii de caz reale (companii aeriene, hoteluri, oficii de turism

etc.) pentru dobândirea de către masteranzi a capacităţii de expertiză în

marketing strategic în industria turismului.

Lect. univ. dr. Monica Paula Raţiu

3

CUPRINS:

1. MARKETINGUL TURISTIC – CONCEPT, DIMENSIUNI, PERSPECTIVE

1.1. Industria turismului – prezent şi perspective

1.2. Apariţia şi promovarea marketingului serviciilor – domeniu distinct al

marketingului

1.3. Marketingul turistic – parte componentă a marketingului serviciilor

1.4. Perspectivele de dezvoltare ale marketingului turistic

1.5. Relaţia marketing strategic – management strategic în industria

turismului

2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE TURISM – ETAPĂ

PREMERGĂTOARE ELABORĂRII STRATEGIILOR DE MARKETING

2.1. Conţinutul analizei mediului de marketing al firmei de turism

2.2. Micromediul de marketing al firmei de turism

2.3. Macromediul de marketing al firmei de turism

3. CONSUMATORUL DE SERVICII TURISTICE – PUNCTUL DE PLECARE ÎN

ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

3.1. Satisfacţia consumatorului – centrul strategiilor de marketing ale

firmei de turism

3.2. Conţinutul conceptului de comportament al consumatorului în

industria turismului

3.3. Factorii de influenţă ai comportamentului consumatorului de servicii

turistice

3.4. Etapele procesului de luare a deciziei de cumpărare a produselor

turistice

4. PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE MARKETING ÎN DOMENIUL TURISMULUI

4.1. Rolul planificării strategice de marketing în definirea şi valorificarea

oportunităţilor de piaţă

4.2. Procesul de planificare strategică în marketingul turistic

5. PLANUL DE MARKETING ŞI PROGRAMUL DE MARKETING

5.1. Conţinutul planului de marketing în domeniul turismului

5.2. Programul de marketing - instrument de realizare a planificării

strategice de marketing


4

6. STRATEGII DE MARKETING UTILIZATE ÎN INDUSTRIA TURISMULUI

6.1. Procesul de adaptare a firmei de turism la mediul extern

6.2. Conţinutul strategiilor de marketing în domeniul turismului

6.2.1. Politica de produs în domeniul turismului

6.2.2. Politica de preţ în marketingul turistic

6.2.3. Politica de distribuţie a firmei de turism

6.2.4. Politica de promovare în industria turismului

7. MARKETINGUL RELAŢIEI CU CLIENTUL – STRATEGIE VIABILĂ ÎN

INDUSTRIA TURISMULUI

7.1. Orientarea spre dezvoltarea relaţiei personalizate cu consumatorul

de servicii turistice

7.2. Etapele asigurării satisfacţiei şi fidelizării clienţilor în domeniul

turismului

7.3. Marketingul relaţiei cu clientul: conţinut, avantaje, modalităţi de

realizare

8. MARKETINGUL INTERN ŞI PERFORMANŢA ÎN INDUSTRIA TURISMULUI 8.1. Rolul personalului în prestarea serviciilor turistice

8.2. Satisfacţia angajaţilor – obiectivul fundamental al marketingului

intern

8.3. Etapele realizării marketingului intern

ABORDAREA 2010: ERA MARKETINGULUI RELAŢIONAL ÎN INDUSTRIA

TURISMULUI

Bibliografie selectivă


5

1. MARKETINGUL TURISTIC – CONCEPT, DIMENSIUNI, PERSPECTIVE

1.1. Industria turismului – prezent şi perspective

Industria turismului are o importanţă crescândă nu doar pentru dezvoltarea

unei anumite regiuni, ci şi a economiei naţionale în ansamblul ei. Turismul, ca

activitate economică, este un domeniu aflat într-o continuă dezvoltare. Potrivit

datelor UNWTO (www.unwto.org), în ultimii 50 de ani veniturile din turism au crescut

cu o rată medie anuală de 11%. Datele conform cărora turismul deţine o pătrime din

totalul exporturilor de servicii arată importanţa turismului pentru dezvoltarea

economică. În UE, aproximativ 4% din totalul numărului de angajaţi lucrează în

sectorul turismului. Pentru ţările aparţinând grupului celor 20 de ţări cele mai

dezvoltate, procentul este chiar mai mare, totalizând 5%. Creşterea numărului de

locuri de muncă în acest sector este peste media întregii economii. Ponderea

turismului în PIB este de 4% (Bruxelles 2006 şi 2007; www.unwto.org). Turismul

reprezintă un generator de dezvoltare economică.

În 2011 se aşteaptă continuarea creşterii însă într-un ritm ceva mai lent.

Prima estimare pentru 2011 arată o creştere a sosirilor internaţionale de turişti la

nivel mondial de 4% până la 5%, puţin peste media pe termen lung de 4%.

Economia cu două viteze în care ne aflăm în prezent, şi care va dura şi în

viitorul previzibil, favorizează destinaţiile emergente, care vor câştiga uşor din cota

de piaţă a sosirilor internaţionale de turişti. Aproape toate ţările care se estimează că

vor genera un exces de peste un million de plecări, între 2009 şi 2014, sunt economii

emergente.

Turismul a fost puternic afectat de criza globală, dar mai puţin decât alte

sectoare de export, dovedind că este unul dintre cele mai dinamice sectoare

economice şi un element cheie în crearea de creştere economică şi de noi locuri de

muncă, atât de necesare în momentul actual. Sfârşitul unei perioade turbulente

trebuie să fie binevenit şi ca un moment de reflectare asupra punctelor critice

evidenţiate de criză şi de consolidare a sectorului1.

1.2. Apariţia şi promovarea marketingului serviciilor – domeniu distinct al

marketingului

Principalul factor al apariţiei marketingului serviciilor constă în expansiunea

activităţilor de servicii în ţările dezvoltate ale lumii, respectiv transformarea serviciilor

într-o componentă majoră a economiilor performante2.

1 UNWTO World Tourism Barometer, Volume 8, No. 3, October 2010

2 Raţiu, Monica Paula – Marketingul serviciilor. Abordare teoretică şi instrumentală, Editura

ProUniversitaria, Bucureşti, 2006, p. 50-52


6

Intensificarea spectaculoasă a concurenţei atât între producătorii de bunuri şi

prestatorii de servicii, cât şi între firmele ofertante servicii între ele, a condus la

apariţia nevoii acute de diferenţiere a produselor şi serviciilor între ele şi la

necesitatea de a apela la experţi în domeniul marketingului pentru identificarea

criteriilor competitivităţii. În aceste condiţii în care piaţa este controlată mai mult de

cerere decât de ofertă, consumatorul are pretenţia de a fi tratat excelent, de a

beneficia de atenţie totală din partea prestatorului, în caz contrar el renunţând la

oferta întreprinderii, îndreptându-se spre concurenţă.

Datorită faptului că marketingul a pătruns mai târziu în sectorul serviciilor, s-a

creat un decalaj considerabil între firmele producătoare de bunuri materiale şi cele

prestatoare de servicii din punctul de vedere a utilizării marketingului. Printre

cauzele3 acestui decalaj se înscriu următoarele:

în general, companiile prestatoare de servicii sunt de dimensiuni mici şi nu

îşi pot permite angajarea de specialişti în domeniu marketingului;

numeroase firme prestatoare de servicii nu au considerat că utilizarea

marketingului reprezintă o necesitate imperioasă deoarece au beneficiat

timp de mai multe decenii de o anumită poziţie de monopol;

în multe domenii ale serviciilor, marketingul a fost perceput greşit de către

managementul de vârf care nu a înţeles rolul vital al acestuia în succesul

companiilor prestatoare de servicii;

anumite domenii ale serviciilor – cum ar fi spre exemplu, avocatura sau

domeniul contabil - au considerat timp de mai multe decenii că nu este

demn şi corect să utilizeze marketingul;

în alte domenii – cum este cel al învăţământului sau cel al sănătăţii -

instituţiile prestatoare de servicii s-au confruntat cu o cerere de dimensiuni

considerabile şi, prin urmare nu au considerat necesară şi utilă adoptarea

demersului de marketing.

Referitor la periodizarea evoluţiei marketingului serviciilor, din punct de

vedere conceptual, se disting şapte etape de dezvoltare4:

Etapa I (1930-1950): „orientare spre vânzare” – accentul se pune pe

sporirea vânzărilor prin elaborarea de programe de vânzare, organizarea de cursuri

de pregătire a vânzătorilor (se apreciază că sporirea vânzărilor atrage după sine

sporirea profiturilor);

Etapa a II-a (până în 1970): „accent pe publicitate şi comunicaţii” – în

centrul atenţiei se află activitatea de publicitate, iar marile firme prestatoare de

servicii apelează deja la serviciile agenţiilor de publicitate specializate;

Etapa a III-a (până în 1980): „orientare spre dezvoltarea produsului” –

se intensifică activitatea de inovare şi dezvoltare a produselor noi, se produce o

3 Evans, J.R., Berman, B. – Marketing, New York, 1987, p.97

4 Payne, Adrian – The Essence of Services Marketing, Prentice Hall International, 1993, p. 28


7

diversificare extraordinară, se realizează segmentarea pieţei şi se elaborează

variante de produse pentru segmente clar definite;

Etapa a IV-a (începutul anilor 1980): „accent pe diferenţiere şi pe

analiza concurenţei” – sunt realizate analize strategice, se trece la poziţionarea

serviciilor, se diversifică strategiile iar segmentarea pieţei devine din ce în ce mai

profundă;

Etapa a V-a (mijlocul anilor 1980): „focalizare pe servirea clienţilor” –

în centrul atenţiei se află perfecţionarea procesului de servire a clienţilor, sunt

acordate diverse facilităţi anumitor categorii de clienţi;

Etapa a VI-a (începutul anilor 1990): „orientare spre calitatea servirii”

– se intensifică studiile cu privire la calitatea serviciilor, se cercetează gradul de

satisfacţie al consumatorilor, contribuţia consumatorilor la realizarea serviciilor de

calitate;

Etapa a VII-a (după 1990): „accent pe marketingul relaţional, pe

crearea de relaţii preferenţiale cu clientela” – accentul se pune pe cultivarea relaţiilor

pe termen lung, reciproc avantajoase cu clientela, care conferă avantaje substanţiale

atât consumatorilor, dar şi prestatorilor.

În literatura autohtonă, se apreciază că procesul evolutiv al marketingului

serviciilor se caracterizează prin dezvoltarea acestuia pe cale intensivă şi intensivă5.

Marketingul serviciilor prezintă o serie de trăsături specifice, în prinvinţa

instrumentelor şi tehnicilor cu care operează:

marketingul influenţează mai puţin decizia de cumpărare a serviciilor

decât a bunurilor materiale;

serviciile sunt vândute, în majoritatea cazurilor înainte de a fi produse,

comparativ cu bunurile materiale care sunt produse înaintea momentului vânzării;

perceperea riscului de către consumatorii de servicii este mult mai

ridicată datorită caracterului intangibil al acestora, care face imposibilă analiza

serviciilor înaintea achiziţiei;

satisfacţia consumatorului de servicii depinde într-o foarte mare măsură

de modul în care este tratat de către personalul de contact care îndeplineşte rolul de

personal de vânzare;

demersul de marketing în domeniul serviciilor urmăreşte vizualizarea

intangibilului, respectiv tangibilizarea serviciilor;

politica de promovare în domeniul serviciilor se focalizează pe marca

întreprinderii, în timp ce în cazul bunurilor materiale, se subliniază marca produsului;

vânzarea serviciilor se caracterizează printr-un grad înalt de

personalizare, urmărindu-se particularizarea ofertei la nivelul clientului şi formarea şi

consolidarea de relaţii preferenţiale pe termen lung.

Având în vedere aspectele menţionate anterior, este evident faptul că

rezultatul prestaţiei şi satisfacţia consumatorului de servicii depind de o serie

5 Olteanu, Valerică - Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p.42


8

întreagă de elemente variabile deosebit de complexe. De aceea, se apreciază că

marketingul serviciilor are trei componente distincte: marketingul intern, marketingul

extern şi marketingul interactiv6 (figura nr. 1.1).

Figura nr. 1.1 Elementele componente ale marketingului serviciilor

Marketingul extern are în vedere activităţile obişnuite pe care le realizează o

companie prestatoare de servicii – de pregătire, stabilire a tarifului, distribuţie şi

promovare a serviciului către consumatori. Marketingul intern corespunde

activităţilor de pregătire, instruire şi motivare a angajaţilor în scopul servirii

corespunzătoare a clienţilor. Marketingul interactiv se referă la activităţile care se

desfăşoară în momentul contactului dintre prestator şi beneficiarul serviciului,

reflectând capacitatea angajaţilor de a furniza servicii performante clienţilor.

1.3. Marketingul turistic – parte componentă a marketingului serviciilor

Astăzi, turismul de masă este un fenomen nou complex care reprezintă o

societate contemporană. Este, de asemenea, un fenomen social care anunţă

deschiderea unei noi epoci. Deci, secolul 21 se aşteaptă a fi "un secol al turismului."

Turismul este pe cale de a deveni cea mai mare industrie din lume, în parte datorită

milioanelor de călători care provin din economii emergente, cum ar fi China, India,

Brazilia şi Rusia7.

Promovarea concepţiei de marketing în domeniul turismului, adaptarea

metodelor şi tehnicilor sale la specificul activităţilor desfăşurate, reprezintă o dovadă

a multiplicării domeniilor de aplicare a marketingului, a extinderii lui şi în alte

sectoare decât în cel în care s-a afirmat pentru prima dată8.

6 Grônroos, Christian – A Service Quality Model and Its Marketing Implications, European Journal

of Marketing, 18, nr. 4, 1984, p. 36-38, citat de Kotler, Ph., op. cit., p. 584 7 Ahn, Jong-Yun - A Philosophy of Tourism and its Policy, Annals of Tourism Research, A Social

Science Journal, 29 September 2009, http://www.scitopics.com/A_Philosophy_of_Tourism_and_its_Policy.html în Raţiu, Monica Paula, Strategii în turism şi servicii, Editura Universitară „Carol Davila”, Bucureşti, 2010, p. 147 8 Balaure, V.(coord.), Cătoiu, I., Vegheş C. – Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureşti, 2006, p.

14

Compania

(managementul)

Angajaţii

(personalul de contact) Consumatorii

MARKETING

INTERN

MARKETING

EXTERN

MARKETING

INTERACTIV

http://www.scitopics.com/A_Philosophy_of_Tourism_and_its_Policy.html


9

Numeroase studii atestă eforturile specialiştilor în vederea conceperii şi

desfăşurării activităţilor din domeniul turismului pornind de la o bună cunoaştere a

pieţei, a nevoilor de ordin turistic, a comportamentului de cumpărare şi de consum a

produselor şi serviciilor turistice, a motivaţiilor care declansează consumul turistic, a

resorturilor sale economice şi sociale, eforturi care configurează o nouă abordare a

fenomenului turistic – în spiritul marketingului.

O încununare a acestor eforturi şi căutări va fi materializată în primele

încercări de elaborare a unei teorii a marketingului turistic cu pronunţate valenţe

practice. În acest sens, în anul 1965, apare în Spania una dintre primele lucrări

consacrate marketingului turistic (G. Schellenberg, Marketing y Turismo, Instituto de

Estudios Turisticos, Madrid, 1965), pentru ca apoi, în anul 1971, o lucrare

asemănătoare să apară în Elveţia (J. Krippendorf, Marketing et tourisme, Herbert

Lang-Bern & Peter Lang-Francfort/M, 1971), ele atestând atât tinereţea, cât şi istoria

relativ scurtă a marketingului.

Marketingul turistic poate fi definit, în esenţa sa, ca un proces managerial prin

care întreprinderile din domeniul turismului identifică dimensiunile efective şi

potenţiale ale cererii turistice, comunică cu purtătorii cereriii pentru a le cunoaşte,

evalua nevoile de ordin turistic şi stimula dorinţele, motivaţiile, preferinţele, în

vederea adaptării ofertei (produse şi servicii) turistice pentru satisfacerea cerinţelor şi

exigenţelor lor concomitent cu maximizarea obiectivelor organizaţionale.

Serviciile oferite de industria turismului au anumite caracteristici prin care se

diferenţiază de celelalte servicii pe care marketerii trebuie să le aibă în vedere, şi

anume:

preponderenţa factorului emoţionali în raport cu cel raţional în decizia de

cumpărare a produsului turistic;

complexitatea serviciilor turistice;

dependenţa serviciilor turistice de serviciile oferite de întreprinderile

complementare;

influenţa canalelor de distribuţie utilizate;

sezonalitatea serviciilor turistice.

Diferenţele între serviciile turistice şi celelalte servicii impun găsirea de tehnici

specifice de marketing. În literatura de specialitate sunt recomandate utilizarea unor

elemente suplimentare în mixul de marketing, respectiv interacţiunea dintre

personalul prestator şi consumatorul de servicii turistice, publicitatea, realizată prin

comunicarea directă între consumatori şi intensitatea legăturilor între întreprinderile

de turism şi întreprinderile complementare. Cunoaşterea şi utilizarea acestor tehnici

reprezintă o sarcină primordială pentru marketerii din industria turismului.

Funcţiile marketingului turistic. Modalităţile de abordare a problematicii

funcţiilor marketingului sunt extrem de diverse şi, în consecinţă, funcţiile identificate

sunt numeroase şi eterogene.


10

Philip Kotler consideră că marketingul turistic oferă o concepţie călăuzitoare

de concentrare asupra satisfacerii nevoilor celor mai importante categorii de

consumatori de servicii turistice, fiind necesar ca ansamblul activităţilor de marketing

să se bazeze pe principii de eficienţă, operativitate şi responsabilitate9.

Pentru a deveni eficientă, activitatea de marketing a întreprinderii de turism va

fi orientată în conformitate cu următoarele funcţii:

investigarea pieţei, a nevoilor de consum turistic (funcţia-premisă);

conectarea dinamică a întreprinderii de turism la mediul economico-

social (funcţia-mijloc);

satisfacerea în condiţii superioare a nevoilor de consum turistic

(funcţie-scop);

maximizarea eficienţei economice, a profitului (funcţie-scop).

Cu toate că există o diversitate de abordare a funcţiilor marketingului, -

diversitate generată de însăşi varietatea definiţiilor acestui - se disting câteva funcţii

general acceptate:

o studiul pieţei şi identificarea oportunităţilor de piaţă;

o managementul produselor şi/sau serviciilor existente;

o alegerea şi motivarea canalelor de distribuţie;

o promovarea produselor

o stabilirea preţurilor şi termenelor de livrare

o planificarea activităţii de marketing.

1.4. Perspectivele de dezvoltare ale marketingului turistic

În ultimii ani, marketingul turistic a cunoscut o creştere intensă, ceea ce a

făcut posibilă o puternică segmentare a pieţelor turistice, majoritatea lor fiind formate

din subgrupuri cu aceleaşi caracteristici.

Apariţia unor noi criterii de segmentare a pieţei turistice (persoane care au

aceleaşi gusturi pentru mâncare şi muzică, persoane preocupate pt propria sănătate

şi dieta lor, persoane preocupate de probleme de mediu, persoane preocupate de

utilizarea mijloacelor moderne de comunicaţii), va oferi oportunităţi pentru

dezvoltarea de noi produse turistice pentru care vor fi folosite industrii

corespunzătoare.

Marketingul turistic se va baza tot mai mult pe date computerizate, va deveni

din ce în ce mai eficient, eliminând intermediarii şi folosind mijloace şi forme de

publicitate moderne (Internetul, multi-media etc.), devenind o funcţie a

managementului mult mai importantă, iar bugetele alocate în acest scop vor creşte

odată cu concurenţa10.

9 Kotler, Ph., Bowen, John T., Makens, James C. - Marketing for Hospitality and Tourism, 4th

Edition, Prentice Hall Publishing, 2006, p. 58 10

Stăncioiu, Felicia – Strategii de marketing în industria turismului, Editura Economică, Bucureşti, 2004, p. 28


11

Impactul potenţial al inovaţiilor tehnologice va fi simţit şi utilizat în marketingul

turistic, putându-se beneficia de produse noi dezvoltate pe inovaţii tehnologice ca:

o realitatea virtuală şi dezvoltarea unui mediu înconjurător artificial;

o tehnologii care pot reduce costurile şi deci preţurile produselor turistice;

o inovaţii în sistemul multi-media vor uşura marketingul direct prin accesul

în casa sau biroul consumatorului;

o tehnicile promoţionale vor fi schimbate prin dezvoltări tehnologice în

domeniul televiziunii, Interet etc.

Creşterea vitezei de deplasare a turiştilor va face mai accesibil produsul

turistic pentru întreaga populaţie a globului cu urmări favorabile dezvoltării rapide a

ţărilor neindustrializate.

1.5. Relaţia marketing strategic – management strategic în industria

turismului

Conectarea firmei de turism la mediul extern se realizează prin utilizarea unor

instrumente şi tehnici deosebit de complexe incluse în sfera marketingului strategic.

Marketingul strategic reprezintă „etapele parcurse la nivelul pieţei şi al produsului, în

scopul alocării resurselor de marketing pt ca programele de marketing să fie

viabile”11. O altă definiţie a marketingul strategic este următoarea: „procesul continuu

de dezvoltare de dezvoltare şi implementare a strategiei de marketing, în scopul

atingerii obiectivelor de marketing, care, în final, conduc la atingerea obiectivelor

organizaţionale.”

Managementul strategic poate fi definit ca ”procesul de analiză a situaţiei

prezente şi viitoare, de formulare şi de adoptare pe termen lung a obiectivelor firmei,

de implementare şi de control a deciziilor concentrate pe realizarea acestor obiective

în condiţiile de mediu prezente şi viitoare.”

Din aceste definiţii este destul de dificil de identificat diferenţa dintre

managementul strategic şi marketingul strategic, deoarece atât managementul

strategic, cât şi marketingul strategic se ocupă de alegerea produsului, deciziile

pieţei, oportunitîţile şi ameninţările mediului, realizarea lor implicând parcurgerea

aceloraşi etape.

Etapele parcurse de managementul strategic pentru planificarea turistică sunt:

misiunea firmei turistice; analiza mediului (intern şi extern); analiza şi alegerea

opţiunilor strategice (obiectivele pe termen lung şi strategia globală); obiectivele

anuale; implementarea strategiei, evaluarea şi controlul.

11

Stăncioiu, Felicia, op. cit., p. 25


12

2. ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING AL FIRMEI DE TURISM – ETAPĂ

PREMERGĂTOARE ELABORĂRII STRATEGIILOR DE MARKETING

2.1. Conţinutul analizei mediului de marketing al firmei de turism

Mediul de marketing al firmei de turism reprezintă ansamblul factorilor interni

şi externi firmei, care influenţează acţiunile ei de marketing, afectându-i

performanţele de marketing stabilite prin propriile obiective şi strategii de marketing.

Firmele de succes au o viziune orientată de la exterior spre interior, cu privire la

activităţile desfăşurate, înţelegând că în mediul în care operează apar mereu noi

ocazii favorabile şi ameninţări şi acordând o importanţa vitală urmăririi permanente şi

adaptării continue la schimbările mediului12.

Mediul de marketing oferă o serie de ocazii favorabile dar, totodată, ridică şi

unele ameninţări. Organizaţiile de succes din industria turismului sunt conştiente că

supravegherea permanentă a mediului în care acţionează şi adaptarea la

schimbările acestuia, reprezintă o necesitate obiectivă.

Cunoaşterea factorilor de mediu care pot fi influenţaţi prin acţiunile firmei de

turism, precum şi a celor care nu pot fi influenţaţi de aceasta, prezintă o importanţă

deosebită deoarece prin studierea sistematică a mediului, managerii de marketing

pot să îşi revizuiască şi să adapteze strategiile de marketing în vederea adaptării la

condiţiile oferite de piaţă.

Mediul de marketing al firmei de turism are două componente principale:

micromediul şi macromediul de marketing.

2.2. Micromediul de marketing al firmei de turism

Componentele mediului de marketing cu care firma intră în relaţii directe,

permanente şi puternice, dictate de necesitatea atingerii obiectivelor sale - prezente

şi de perspectivă - formează micromediul firmei. Este evident faptul că obiectivul

primordial al managerilor de marketing din domeniul turismului constă în a construi

relaţii durabile cu clientela prin asigurarea de valoare şi satisfacţie pentru clientul

turist, iar succesul marketingului depinde de colaborarea eficientă cu alte

departamente ale firmei, furnizori, intermediari de marketing, concurenţi şi diverse

categorii de public.

Micromediul de marketing al firmei de turism reprezintă totalitatea factorilor

ce acţionează direct asupra firmei respective, influenţându-i performanţele - firma

12

Balaure, V.(coord.), Cătoiu, I., Vegheş C., op. cit., p. 22


13

însăşi, furnizorii, intermediarii, firmele concurente, clienţii, publicul etc. - asupra

cărora poate avea control sau influenţă directă.13

Firma însăşi, atât prin resursele de care dispune (financiare, tehnice şi

umane), cât şi prin activităţile desfăşurate, poate stimula sau frâna, capacitatea de a

reuşi în lupta concurenţială pe care o desfăşoară în cadrul pieţei. Ea constituie

mediul intern de marketing.

Managerii de marketing trebuie să analizeze impactul resurselor financiare,

tehnice şi umane asupra capacităţii strategice de acţiune a firmei, prin punerea în

evidenţă a volumului şi valorii acestora, a eficienţei utilizării lor, a coerenţei lor cu

exigenţele mediului înconjurător şi a adaptării lor la strategia urmată de

întreprindere. Evaluarea capacităţii strategice de acţiune a unei firme necesită

parcurgerea următoarelor etape14:

evaluarea resurselor financiare, tehnice şi umane ale firmei;

analiza structurii organizatorice şi a sistemului informaţional;

analiza stilului de management şi a culturii organizaţionale a firmei.

Furnizorii de produse/servicii turistice sunt persoane fizice sau juridice

care asigură resursele necesare firmei de turism în vederea realizării produselor

sale (pachete de servicii). În esenţă, se disting furnizori de resurse materiale şi

băneşti şi furnizori de forţă de muncă (unităţi de învăţământ, oficii de forţă de muncă,

etc.).

Este recomandabilă colaborea cu „furnizori tradiţionali” care prezintă garanţia

produselor livrate, dar, uneori, lipsa de spirit inovator al acestora poate conduce la

blocarea iniţiativei firmei de turism, ceea ce impune o permanantă analiză a lor şi a

produselor lor.

Intermediarii sunt firme specializate care ajută firma de turism să-şi

promoveze, să-şi vândă şi să-şi distribuie produsele turistice către clienţii finali

(turişti). În industria turismului, cei mai cunoscuţi intermediari sunt turoperatorii şi

agenţiile de turism, care facilitează legătura între consumatorii şi furnizorii de

produse turistice. Pentru aceste servicii de legătură, intermediarii percep un

comision reprezentând, de obicei, procente din valoarea vânzărilor.

Turoperatorii şi agenţiile de turism pot fi angrosişti sau detailişti, în funcţie de

relaţiile stabilite între firmele de turism, intermediari şi de consumator, precum şi de

modul de formare şi distribuire a pachetelor de servicii turistice.

Angrosiştii se interpun între firmele de turism furnizoare de produse turistice şi

detailişti. Detailiştii furnizează produse turistice direct potenţialilor consumatori.

Intermediarii reprezintă un element important al sistemului de furnizare a

satisfacţiei pentru client, contribuind la susţinerea produsului turistic pe parcursul

tuturor etapelor ciclului său de viaţă.

Clienţii firmei de turism sunt cea mai importantă componentă a micromediului

de marketing, nevoile lor reprezentând punctul de plecare în fundamentarea

13

Stăncioiu, Aurelia-Felicia, op. cit., p. 36 14

Balaure V. (coord.), op. cit., p. 69


14

obiectivelor politicii de marketing a organizaţiei. Clienţii firmei de turism sunt

reprezentaţi de acele persoane fizice sau juridice care, de regulă cumpără sau

utilizează produsele sau serviciile unei firme de turism.

În funcţie de fidelitatea faţă de firma de turism, consumatorii pot fi:

consumatori ocazionali (apelează la intervale foarte mari de timp la

produsele firmei respective);

consumatori fideli firmei (cei care cumpără numai produsele firmei de

turism respective, ajungându-se uneori până la exclusivitate);

cumpărători organizaţionali (care achiziţionează produse turistice fie

pentru prelucrarea sau utilizarea lor directă, fie pentru comercializare).

De regulă, consumatorii organizaţionali sunt persoane juridice.

Competitorii reprezintă pt firmele de turism orice firmă de turism care oferă

aceleaşi produse/servicii turistice sau substitute ale lor, consumatorilor de pe pieţele

actuale sau potenţiale15.

Prezenţa concurenţilor este benefică pentru orice firmă de turism deoarece îi

stimulează capacitatea de a identifica şi dezvolta un avantaj competitiv faţă de

aceştia, contribuind astfel la dezvoltarea pieţei turistice

Publicul este o grupare care manifestă un interes efectiv sau potenţial, în

capacitatea unei organizaţii de a-şi atinge obiectivele sau care are un impact direct

sau indirect asupra acestei capacităţi. Pot fi identificate şapte categorii de public, şi

anume:

grupurile financiare (băncile, acţionarii şi comunitatea financiar-

bancară) – influenţează capacitatea firmei de turism de a produce

fonduri;

grupurile de mediatice – presa scrisă şi audiovizuală care difuzează

ştiri, comentarii şi opinii editoriale;

grupurile guvernamentale;

grupurile de interese politice şi civice – organizaţii ale consumatorilor,

grupurile ecologiste, grupuri de apărare a drepturilor minorităţilor etc.;

grupurile locale de public – organizaţiile comunitare, organele

cetăţeneşti şi comunitatea locală;

publicul general;

grupurile interne de public – personalul propriu, respectiv, salariaţii,

angajaţii voluntari şi directorii din consiliul de administraţie16.

Managerii de marketing au rolul de a monitoriza şi evalua permanent

atitudinile, aşteptările, opiniile, cu alte cuvinte comportamentul publicului şi de a

forma, menţine sau îmbunătăţi acest comportament în raport cu firma de turism.

Pentru activitatea de marketing a firmei de turism, o importanţă deosebită

prezintă, de asemenea, diferenţierea publicului în public favorabil (exemplu,

15

Stăncioiu A. F., Puiu C., Flităr M. – Marketing. Abordare instrumentală, Editura “Scrisul Românesc”, Craiova, 2003, p. 40 16

Stăncioiu A. F., Puiu C., Flităr M., op. cit, p. 41


15

acţionarii), nefavorabil (exemplu, grupurile care fac lobby pentru concurenţă) şi

indiferent (exemplu, distribuitorii) şi trebuie localizat şi evaluat acel public ce poate

avea impact deosebit asupra planurilor de marketing.

În concluzie, corelarea acţiunilor tuturor factorilor ce formează micromediul

firmei de turism asigură marketerului o fundamentare a deciziilor privind opţiunea

strategică a firmei de turism la un moment dat pe piaţă.

2.3. Macromediul de marketing al firmei de turism

Firma de turism acţionează, asemenea celorlalte componente ale

micromediului de marketing, sub incidenţa altor factori de mediu, care operează la

un nivel superior. Asemenea micromediului de marketing, şi macromediul de

marketing prezintă caracteristici care îşi pun amprenta asupra demersului strategic

al firmei.

Macromediul de marketing este constituit din totalitatea factorilor externi firmei

de turism care exercită o influenţă asupra stării şi evoluţiei ei pe o arie mai largă, în

mod indirect, pe termen lung. Macromediul acţionează atât asupra firmei respective,

ct şi asupra celorlalte, în mod egal.

Ca factori ai macromediului se disting: mediul politico-legislativ, mediul

economic, mediul socio-cultural, mediul tehnologic, mediul demografic şi mediul

natural.

Mediul politico-legislativ al firmei de turism cuprinde totalitatea

structurilor, a forţelor politice şi a legilor şi actelor normative prin care se poate (limita

sau extinde) influenţa activitatea turistică a firmei respective. Mediul politico-legislativ

are o evoluţie lentă, constituind un factor determinant în poziţionarea şi promovarea

produselor turistice. Pentru a putea pătrunde pe o piaţă străină, orice firmă de turism

trebuie să acorde o atenţie deosebită conturării climatului politic al ţării respective,

prin luarea în considerare a următoarelor elemente: tipul de guvernare, structura şi

orientarea politică a guvernului, atitudinea guvernului faţă de investiţiile străine,

stabilitatea politicii guvernului, corupţia, instabilitatea politică din zonă, ideologia

partidelor politice, forţa şi influenţa opziţiei, nivelul terorismului şi a violenţelor, tipul

sistemului leal şi juridic, importanţa geopolitică a ţării şi apartenenţa ei la diferite

grupări economico-politice etc.

Mediul economic constituie o componentă fundamentală a

macromediului de marketing al firmei de turism, definind prin elementele sale,

puterea de cumpărare a consumatorilor, precum şi structura bugerului de cheltuieli

(tiparele lor de cheltuială). De aceea, este necesar ca managerii de marketing să

acorde o mare atenţie tendinţelor majore privind tiparele de cheltuială ale

consumatorilor, atât de pe piaţa autohtonă, dar şi de pe pieţele străine deservite. În

scopul fundamentării unei strategii de marketing, aceştia trebuie să aibă în vedere

factorii ce influenţează puterea de cumpărare, cum sunt veniturile, preţurile, inflaţia,

înclinaţia spre consum sau economii, politica de credite, fiscalitatea, etc.


16

Mediul socio-cultural este constituit din ansamblul elementelor are

influenţează sistemul de valori, percepţiile şi comportamentele, obiceiurile şi tradiţiile,

credinţele şi normele care guvernează într-o societate. Valorile culturale (concepţia

oamenilor despre ei înşişi, despre ceilalţi, concepţia oamenilor despre organizaţii,

despre societate, natură, univers etc.), stabilitatea acestora în timp şi coexistenţa

diferitelor subcultuir, religii, etnii reprezintă elemente de analiză în marketingul

turistic, care trebuie avute în vedere în stabilirea obiectivelor şi strategiilor de

marketing ale firmei de turism.

Mediul tehnologic influenţează atât diversificarea produselor/serviciilor

oferite de o companie, cât şi preţul, calitatea dar şi distribuţia lor, constituind factorul

motrice al societăţii în totalitatea ei. Acesta reprezintă, în mod cert, cea mai

spectaculoasă forţă care modelează lumea în care trăim. Descoperirile în domeniul

nuclear, electronic, informaţional, creşterea vitezei de deplasare, cucerirea spaţiului

cosmic reprezintă elemente determinante ale marketingului turistic. Dintre factorii

tehnologici cu un impact direct asupra activităţii unei firme de turism şi pe care

managerii de marketing trebuie să îi ia în considerare în elaborarea strategiilor de

marketing, fac parte următorii:

investiţiile în cercetare ştiinţifică şi dezvoltare tehnologică;

numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate;

creativitatea şi capacitatea de inovare a sistemului de cercetare-

proiectare;

calitatea tehnologiilor disponibile pe piaţă;

ritmul lansării de noi produse şi tehnologii.

Mediul demografic, element important al macromediului, cuprinde în

general, populaţia din zona de activitate a firmei de turism, care reprezintă în acelaşi

timp potenţialii consumatori pentru produsele şi serviciile respective. Principalele

elemente definitorii în stabilirea caracteristicilor pieţei turistice şi pe care managerii

de marketing trebuie să le aibă în vedere în elaborarea strategiei de marketing, se

referă la: densitatea populaţiei; distribuţia geografică a populaţiei; gradul de

mobilitate; structura etnică; nivelul de educaţie; structura pe vârste a populaţiei.

Mediul natural este constituit din totalitatea resurselor naturale

necesare desfăşurării activităţii de marketing sau care sunt influenţate de activităţile

de marketing. Principalele tendinţe care caracterizează situaţia actuală a mediului

natural, cu rol determinant pentru activitatea de marketing a unei firme de turism,

sunt: accentuarea crizei de materii prime, creşterea gradului de poluare, intervenţia

sporită a guvernului în managementul resurselor naturale etc.

Preţul produselor turistice va fi influenţat de necesitatea reducerii poluării şi a

creşterii gradului de conservare a resurselor turistice naturale şi antropice existente.

Gestionarea optimă a resurselor naturale şi elaborarea unor legi care să

asigure conservarea şi protejarea mediului natural constituie probleme importante

atât pentru firmele de turism, cât şi pentru organizaţiile guvernamentale. Companiile

preocupate de protecţia mediului natural urmăresc elaborarea unor strategii şi viabile


17

pentru mediu, în efortul de a crea o economie mondială pe care planeta să o poată

susţine pe termen nelimitat.

În concluzie, monitorizarea mediului de marketing, a dinamicii şi complexităţii

sale, constituie o sarcină permanentă a firmelor de turism, în efortul lor de adaptare

la mediul de marketing, pentru a putea depista ocaziile favorabile şi a ţine la distanţă

ameninţările.


18

3. CONSUMATORUL DE SERVICII TURISTICE – PUNCTUL DE PLECARE ÎN

ELABORAREA STRATEGIILOR DE MARKETING

3.1. Satisfacţia consumatorului – centrul strategiilor de marketing ale firmei

de turism

Satisfacţia consumatorului de servicii turistice reprezintă rezultatul unui proces

complex de prelucrare a informaţiilor. Având în vedere geneza satisfacţiei clienţilor,

consumatorii compară percepţiile lor subiective după utilizarea unui serviciu, cu

aşteptările anterioare deciziei de cumpărare17. Din punct de vedere strategic, se

impune aducerea la un numitor comun a nivelului perceput al prestaţiei cu aşteptările

consumatorilor. În practică însă, prin determinarea nivelului satisfacţiei

consumatorului cu privire la prestaţie, pot rezulta următoarele variante: „serviciu

satisfăcător”, „serviciu acceptabil”, „serviciu foarte bun” sau „serviciu care depăşeşte

aşteptările”.

Peter Drucker remarcă faptul că primul obiectiv al unei firme este acela de a-

şi „crea o clientelă”. Clienţii vor alege din multitudinea de oferte existente pe piaţă,

pe aceea care le maximizează valoarea în raport cu costurile implicate de căutarea

unui produs şi cu mobilitatea, cunoştinţele şi veniturile limitate de care dispun. Prin

urmare, clienţii vor aprecia dacă oferta atinge nivelul valorii aşteptate, ceea ce le va

influenţa satisfacţia şi probabilitatea de a cumpăra şi în viitor. Pentru companiile

orientate către clienţi, satisfacţia acestora reprezintă un obiectiv şi un instrument de

marketing în acelaşi timp.

Specialiştii propun cinci criterii necesare măsurării nivelului de satisfacţie a

consumatorului de servicii18: 1) gradul de anticipare a nevoilor consumatorului –

reprezentat de procentul serviciilor care nu se oferă consumatorului, ca urmare a

faptului că nu au fost avute în vedere de către prestator, deşi clientul aştepta să

beneficieze de aceste servicii; 2) gradul de exactitate în definirea conţinutului

prestaţiei – concretizat în numărul mediu al „rundelor” de discuţii între ofertantul şi

beneficiarul serviciului, până la realizarea unui acord privind definirea conţinutului

serviciului; 3) gradul de satisfacere a cererii de servicii – calculat ca procent al

tuturor solicitărilor clienţilor privind serviciile, care nu pot fi onorate din lipsă de

specialişti sau a bazei materiale necesare; 4) gradul de flexibilitate (promptitudinea)

în rezolvarea situaţiilor de urgenţă – exprimat prin durata de timp medie de la

primirea cererii clientului până când serviciul respectiv este prestat acestuia; 5)

gradul de eficienţă în rezolvarea problemelor privind serviciul – calculat ca procent al

17

Raţiu, Monica Paula – Eficienţa serviciilor din perspectiva consumatorului modern, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2006, p.172-173 18

Simon, L.S. – Measuring the Market Impact of Technical Services, Journal of Marketing Research, February, 1965, p. 221


19

tuturor problemelor din cauza cărora serviciul promis nu poate fi oferit în intervalul de

timp stabilit iniţial.

3.2. Conţinutul conceptului de comportament al consumatorului în industria

turismului

Cunoaşterea aşteptărilor consumatorilor ţintă, a factorilor care le influenţează

decizia de a cumpăra produsele turistice reprezintă o condiţie esenţială în vederea

elaborării unor strategii competitive de marketing de către firmele din industria

turismului.

În domeniul turismului, comportamentul consumatorului desemnează

ansamblul acţiunilor, atitudinilor şi deciziilor acestuia privind utilizarea veniturilor sale

pentru achiziţionarea de servicii (pachete de servicii) turistice, concretizându-se în

acte de alegere, cumpărare, utilizare a acestor servicii19.

Pentru studiul comportamentului consumatorului de servicii turistice, se

utilizează microanaliza şi macroanaliza. Macroanaliza derivă din ştiinţele economice

şi demografice şi are ca scop identificarea determinanţilor şi a modelelor cererii,

ocupându-sede date cum sunt: numărul de sosiri în ţară, obiectivele turistice vizitate,

gradul de ocupare a hotelurilor, numărul de nopţi petrecute într-un hotel etc.

Microanaliza este axată pe factorii socio-culturali şi psihologici care influenţează

alegerile individuale sau ale grupurilor turistice, depind de motivaţiile lor, de criteriile

care stau la baza alegerii destinaţiilor turistice, de perceperea şi imaginea acestora,

de experienţa turiştilor, precum şi de posibilităţile lor de evaluare în raport cu

experienţa turistică.

Prin urmare macroanaliza caută răspunsuri la întrebările: cine, când, câţi, cât,

cum şi de ce, în timp ce microanaliza are ca elemente de studiu motivaţiile ce

angajează persoanele într-o activitate turistică, criteriile pe care se bazează alegerea

unei destinaţii turistice, modul în care persoanele privesc experienţa lor turistică,

modul în care poate fi evaluată satisfacţia turiştilor privind experienţa trăită.

Printre factorii de influenţă ai actului de cumpărare identificaţi de Katona se

regăsesc: condiţii de posibilitate (resursele financiare), fără de care cumpărarea este

imposibilă; circumstanţe precipitate (creşterea sau scăderea puterii de cumpărare

etc.); obiceiul; starea psihologică a cumpărătorului.

3.3. Factorii de influenţă ai comportamentului consumatorului de servicii

turistice

19

Stănciou, Felicia, op. cit., p. 43-45


20

În turism, analiza comportamentului consumatorului reprezintă un proces

dificil pentru marketeri atât din cauza caracteristicilor serviciilor care alcătuiesc

produsul turistic, cât şi a faptului că factorii care influenţează comporamentul

consumatorului nu sunt atât de evidenţi. Specialiştii consideră că factorii socio-

culturali cu cea mai mare influenţă asupra comportamentului consumatorului sunt:

cultura, clasa sau poziţia socială, grupul (grupul de referinţă) şi comportamentul

familial. Ei influenţează în mare măsură reacţia consumatorului, iar firmele de turism

trebuie să-i aibă în vedere în elaborarea strategiilor de marketing.

Alături de factorii socio-culturali, de disting încă două categorii de factori cu

influenţă majoră asupra comportamentului consumatorului de servicii turistice:

- factorii personali (vârsta, ciclul de viaţă al familiei, stilul de viaţă, ocupaţia,

circumstanţele economice, statutul social);

- influenţele psihologice (motivaţia percepţia, învăţarea, personalitatea).

Factorii culturali exercită cea mai mare influenţă asupra comportamentului

consumatorului şi asupra elaborării strategiei de marketing. Cultura deţine un rol

important în determinarea comportamentului de cumpărare, deoarece ea

influenţează standardele sau normele comportamentale ale potenţialului turist.

Marketerii trebuie să cunoască influenţele. determinate de cultura, subcultura

(cultura secundară) şi clasa socială a consumatorului de servicii turistice, înainte de

pătrunderea pe o nouă piaţă sau de lansarea unui nou produs. Comportamentul unui

consumator este în mare parte învăţat, nu este natural, fiind puternic influenţat de

valorile societăţii şi grupurilor din care face parte.

Călătoria reprezintă un element important al competenţei culturale, întrucât

oferă posibilitatea cunoaşterii în mod direct a avalorilor materiale şi spirituale

(arhitectură, artă, muzee) existente într-o zonă sau destinaţie turistică, şi astfel,

acumularea culturii prin experienţa turistică devine obiectiv major al turistului.

Marketerii încearcă să identifice permanent şi schimbările care intervin în cultură, în

scopul conceperii de noi produse şi servicii care îşi vor găsi o piaţă sigură.

Conform lui Graburn, turismul reprezintă posibilitatea de schimbare a modului

de viaţă, ceea ce înseamnă că fiecare turist îşi doreşte condiţii opuse celor pe care

le are în viaţa normală. În acest sens, există o serie de contraste care pot fi

observate, între cultura originară (de acasă) şi cea de deplasare (de destinaţie):

uniformitate – diversitate, complexitate – simplitate, modern – antic/tradiţional,

standard înalt de viaţă – nivel scăzut de trai, viaţă urbană – viaţă rurală, mediu

artificial – mediu natural. Persoanele care sunt mai puţin stimulate în viaţa de zi cu zi

decât dorect, au preferinţă mai mare pentru noutate şi stimulente de vacanţă, în timp

ce persoanele care au stimulente mai puternice în viaţa de zi cu zi decât doresc,

preferă o vacanţă mai liniştită.


21

Clasele sociale reflectă nu numai mărimea venitului, ci şi o serie de alţi

indicatori sociali, cum ar fi ocupaţia, gradul de instrucţie şi zona de reşedinţă.

Clasele sociale se diferenţiază şi prin alte lucruri: vestimentaţie, moduri de

exprimare, preferinţe recreaţionale şi multe alte caracteristici.

Grupul de referinţă reprezintă un reper ce influenţează direct sau indirect

atitudinea sau comportamentul unei persoane. El furnizează standarde şi norme prin

care consumatorii îşi pot evalua atitudinile şi comportamentul. Gradul de influenţă a

grupurilor de referinţă diferă de la un produs turistic la altul şi de la o firmă de turism

la alta. Se cunoaşte faptul că grupurile de referinţă influenţează atât opţiunea pentru

produs, cât şi cea pentru firma de turism.

La nivelul fiecărui grup de referinţa există câteva persoane lideri de opinie.

Aceştia sunt primii turişti care experimentează un nou produs turistic, sunt cei care

furnizează informaţii valoroase marketerilor despre modul în care produsul va fi

adoptat de piaţă, sunt cei care răspândesc „vorba” despre experienţele şi opiniile

legate de noile produse celorlalţi membrii ai grupului. Din aceste motive liderilor de

opinie beneficiază de atenţie deosebită din partea marketerilor.

Familia este cea mai importantă structură organizatorică de cumpărare

pentru consum din cadrul unei societăţi, cu influenţe majore asupra

comportamentului de consum. Comportamentul familial determină nevoi şi activităţi

diferite, exercitând o influenţă semnificativă asupra comportamentului

consumatorului de servicii turistice. În raport cu destinaţia turistică, familia apare ca

un tot unitar în luarea deciziei de cumpărare a produsului turistic şi, de cele mai

multe ori, ea reprezintă şi un obiect al motivaţiei turismului în forma de „vizită la

prieteni” sau „vizită la rude”.

Factorii personali influenţează comportamentul consumatorului de servicii

turistice, alături de cei socio-culturali, cele mai importante trasături personale, fiind

vârsta şi etapa din ciclul de viaţă, ocupaţia, condiţiile economice, stilul de viaţă,

personalitatea şi concepţia de despre sine.

Factorii psihologici. Comportamentul consumatorului este influenţat de

patru factori psihologici majori: motivaţia, percepţia, învăţarea şi propriile convingeri

şi atitudini.

Motivaţia reprezintă starea interioară care determină persoanele în atingerea

unor ţeluri. Individul acţionează pentru reducerea unei stări de tensiune, a unei

nevoi, până la găsirea unei stări de echilibru sau de satisfacere. O nevoie se

transformă în motivaţie atunci când atinge un anumit nivel de intensitate. Conform

specialiştilor (J.A. Thomas, What makes people travel?, ASTA News, august, 1964),

există următoarele tipuri de motivaţii:


22

educaţionale şi culturale (studierea modului în care trăiesc oamenii în

altă ţară, observarea caracteristicilor acelei ţări, înţelegerea a ceea ce se întâmplă în

acele locuri, participarea la anumite evenimente speciale);

relaxare şi plăcere (evadarea din viaţa de zi cu zi, petrecerea cât mai

plăcută a timpului liber, achiziţionarea de experienţă romantică şi sentimentală);

etnice (vizitarea rudelor, vizitarea familiei, vizitarea prietenilor de

departe);

altele (climă, sănătate – soare, cport – pescuit, vânătoare, înot,

economie – trai mai modest, aventură – noi experienţe, noi oameni, noi locuri,

participarea la istorie – temple, mine, motive sociologice – cunoaşterea lumii sau a

altor clase sociale).

Percepţia este procesul prin care o persoană selectează, organizează şi

interpretează informaţiile primite, pentru a-şi forma o imagine asupra mediului

înconjurător20.

Învăţarea stă la baza mecanismului perceptual şi al motivaţiei consumatorului

de a cumpăra sau nu un anumit produs turistic. Învăţarea reprezintă21 o schimbare

observabilă sau neobservabilă în comportamentul unui consumator, datorată

efectelor experienţei, care conduce la creşterea probabilităţii ca un act

comportamental să fie repetat.

Convingerile şi atitudinile contribuie la înţelegera în profunzime, de către

marketer, a reacţiilor şi comportamentului turistului faţă de produs şi firma de turism.

Prin acţiune şi învăţare, oamenii îşi formează anumite convingeri şi atitudini.

Acestea, la rândul lor, le influenţează comportamentul de cumpărare al turiştilor.

Convingerea este o ideea descriptivă pe care o persoană o are despre un anumit

lucru. Convingerile se pot baza pe cunoştinţe reale, pe opinii, pe încredere; ele pot

avea sau nu o încărcătură emoţională.

3.4. Etapele procesului de luare a deciziei de cumpărare a produselor

turistice

Analiza comportamentului consumatorului în domeniul turismului presupune,

după evaluarea stimulilor externi - care interacţionează cu variabilele interpersonale

şi intrapersonale, declanşând, astfel, decizia de a testa sau cumpăra produse

turistice - studierea comportamentului turistului în cadrul fiecărei etape a procesului

20

Bereson, Bernard, Steiner, A. Gary - Human Behaviour: An Inventory of Scientific Findings, Harcourt Brace Jovanivich, New York, 1964, p. 88 21

Cătoiu I., Teodorescu N. – Comportamentul consumatorului, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p. 38


23

decizional. Marketerii vor căuta să se informeze de la turişti când au aflat de

existenţa produselor turistice respective, care sunt destinaţiile lor preferate, care este

gradul de implicare faţă de produs, după ce criterii aleg o firmă de turism (agenţie de

turism, hotel etc.) şi cât de satisfăcuţi sunt după cumpărarea produsului turistic.

Consumatorul parcurge mai multe etape, care sunt diferite de la un act de

cumpărare la altul în funcţie de importanţa şi complexitatea actului de cumpărare în

sine; în cazul achiziţiilor cu implicaţii reduse unele etape putând lipsi. Procesul

decizional de cumpărare debutează22 cu mult înaintea momentului efectiv al

cumpărării, efectele (urmările) sale manifestându-se încă mult timp după aceea.

În general, un consumator trece succesiv prin cinci etape ale produsului de

cumpărare: identificarea nevoii, culegerea informaţiilor, evaluarea alternativelor,

adoptarea deciziei de cumpărare şi comportamentul după cumpărare23.

Recunoaşterea nevoii sau problemei. Procesul de cumpărare debutează în

momentul în care consumatorul recunoaşte o nevoie care se poate manifesta ca

urmare a unor stimuli interni sau externi, dar poate avea şi motivaţia unei experienţe

anterioare a turistului. În această etapă, turistul percepe diferenţa între poziţia dorită

şi poziţia sa actuală.

Imboldul este stimulul intern care apare pentru că s-a creat un decalaj între

starea efectivă în care se află consumatorul şi starea dorită, adică situaţia în care ar

dori să fie (Exemplu: motivaţia unui turist poate să aibă ca origine o reclamă sau o

discuţie de care abia îşi mai aminteşte, iar turistul să nu fie deloc conştient de acest

lucru). Intensitatea imboldului influenţează direct disponibilitatea individului de a lua

în considerare noi modalităţi de satisfacere a nevoii sale. Prin urmare, cu cât

decalajul între starea efectivă şi cea dorită este mai mare, cu atât individul este mai

dispus să analizeze noi modalităţi de satisfacere a nevoii (exemplu: un om care nu a

mai fost de mulţi ani în concediu, este dispus să încerce aproape orice experienţă

turistică).

Căutarea informaţiilor. Odată motivaţi să caute soluţia la nevoia sau

problema conştientizată, consumatorii trec la căutarea informaţiilor. Consumatorul îşi

va mări atenţia la toate informaţiile care-i vor putea servi la găsirea modalităţilor de

acoperire a ei. Astfel, consumatorul nu se va mulţumi numai cu recepţionarea

informaţiilor, ci se va preocupa de găsirea, prin efort propriu, a datelor cu privire la

produsele turistice existente pe piaţă, la avantajele şi dezavantajele pe care acestea

le prezintă sub aspectul caracteristicilor. Sursele de informare a consumatorului se

pot grupa în patru categorii:

22

Engel J. F., Blackwell R. D., Miniard P. W. - Consumer Behaviour, Ediţia a VIII-a, Dryden Press, Forth Worth, TX, 1994, p. 212 23

Adaptare după Purcărea, Th., Raţiu, Monica Paula – Comportamentul consumatorului. O abordare de marketing, Editura Universitară „Carol Davila”, Bucuresti, 2007, p. 89-94


24

surse legate de experienţa turistului;

surse personale: familie, prieteni, cunoştinţe, colegi etc.;

surse comerciale: publicitate, personal din turism, afişe etc.;

surse publice: mass-media etc.

Sursele legate de experienţa cu produsele sau serviciile în cauză formează

căutarea internă a informaţiilor, în timp ce căutarea externă se referă la iniţiative ca

discuţiile cu familia, prietenii, cunoştinţele, vizitarea site-urilor de internet, citirea de

materiale informative difuzate de firme de turism, consultarea surselor comerciale.

Evaluarea alternativelor. După ce se informează în legătură cu produsele

turistice existente pe piaţă, consumatorii sunt puşi în faţa mai multor alternative de

cumpărare. Turistul evaluează variantele care îi stau la dispoziţie pe baza

informaţiilor culese sau rememorate. Prima etapă din acest proces constă în a

selecta o mulţime considerată, adică grupul produselor turistice care se apropie cel

mai mult de satisfacerea nevoii. Cel mai frecvent turiştii folosesc limite reductive

pentru a stabili mulţimea considerată, respectiv valori minime şi maxime ale unui

produs sau serviciu, date fiind anumite caracteristici. Pentru marketeri, marea

dificultate constă în a se asigura că produsul sau serviciul oferit ajunge în mulţimea

considerată.

Decizia de cumpărare. O serie de factori sociali, situaţionali îşi pot exercita

influenţa asupra deciziei finale a consumatorului, unul dintre ei fiind şi atitudinea

grupului căruia îi aparţine. De asemenea, o serie de factori situaţionali neprevăzuţi

pot complica decizia turistului.

Procesul decizional de cumpărare poate avea o serie de întreruperi, adică

puncte în care căutarea este suspendată temporar. Întreruperile se împart în patru

categorii, fiecare dintre acestea fiind rezultatul: stimulilor de mediu, stărilor afective,

informaţiilor neaşteptate, conflictelor24.

Comportamentul post-cumpărare. După ce decizia de cumpărare a fost

luată şi produsul turistic a fost achiziţionat, consumatorul va trăi un sentiment de

satisfacţie sau unul de insatisfacţie, pe care-l va exterioriza în diferite forme, în

funcţie de aşteptările sale şi de performanţele produsului. Evaluarea post-cumpărare

se referă la modul în care hotărăşte turistul dacă achiziţia a fost sau nu benefică

pentru el.

Dacă performanţele produsului turistic achiziţionat se ridică la nivelul

aşteptărilor sale, consumatorul va fi satisfăcut – adică va resimţi o stare de

consonanţă post-cumpărare -, iar informaţiile acumulate vor fi stocate în memorie şi

utilizate într-un viitor proces decizional. În cazul în care turistul are motive de

insatisfacţie, atunci apare starea de nelinişte, cunoscută sub numele de disonanţă

24

Blythe, Jim, op. cit., 2005, p. 38-40


25

cognitivă. Ea este aproape inevitabilă în orice proces decizional de cumpărare,

deoarece oricare variantă aleasă de consumator are, comparativ cu celelalte, unele

minusuri. Disonanţa este cu atât mai pronunţată cu cât produsul este mai important

şi de valoare mai mare.

În cazul procesului decizional de achiziţie a unui pachet de vacanţă, turistul

are în vedere următoarele elemente (tabelul nr. 3.1.):

1. Destinaţia (ţara, zona, localitatea, staţiunea)

2. Structura de primire turistică (hotel, motel, pensiune, camping etc.)

3. Mijlocul de transport (avion, tren, autocar)

4. Bugetul alocat

5. Modul de rezervare (tur-operator, agenţie de turism, firmă individuală de

transport, hotelieră etc.)

6. Forma de turism (organizată, neorganizată, semiorganizată).

Tabelul nr. 3.1.

Procesul de luare a deciziei de cumpărare a unui pachet de vacanţă

Identificarea nevoii

Obţinerea de informaţii

Evaluarea alternativelor

Luarea deciziei de cumpărare

Evaluarea post-

cumpărare

- dorinţa generală de a călătorii (motive pt. şi împotriva informaţiilor specifice necolectate încă sau neevaluate)

- studierea broşurilor, a cataloagelor, consultarea agenţiilor de turism, a altor specialişti şi prieteni

- preţ; - facilităţi; - caracteristici fizice şi geografice ale destinaţiei; - imaginea destinaţiei;

- destinaţia, mijlocul de transport, cazarea, durata sejurului, bugetul alocat, alte servicii

- disonanţa cognitivă;

Influenţe şi consideraţii

- motivaţii generale de a călători; - experienţa anterioară; suma totală estimată a se cheltui.

- sugestii de la agenţiile de turism şi turoperatori; sfaturi de la prieteni şi de la alţi experţi.

- starea sănătăţii; - timpul de odihnă afectat.

- experienţa anterioară; - imaginea furnizorilor; - sfaturile primite de la intermediari; - venitul disponibil; - rezultatul evaluării.

- atenţii ulterioare şi intervenţii ale firmei de turism.

Insatisfacţia consumatorului pachetului de vacanţă se poate manifesta în mai

multe moduri, turistul nemulţumit25 putând recurge la:

acţiuni publice: cererea de rezolvare a problemei, adresată agenţiei de

turism; rezolvarea problemei pe cale legală (avocat sau alte grupuri abilitate să ia

măsuri), transmiterea nemulţumirilor la diferite organizaţii (ANAT, ANTREC,

Ministerul turismului);

25

Kotler Ph., op. cit., p.266


26

acţiuni personale: decizia de încetare a acumpărării serviciului turistic şi

de boicotare a agenţiei de turism; avertizarea prietenilor, cunoştinţelor în legătură cu

produsul sau agenţia de turism.

Pentru a reduce la maximum gradul de insatisfacţie post-achiziţie, marketerii

pot apela la o comunicare activă26 cu turiştii în perioada ulterioară achiziţiei –

informarea consumatorilor în legătură cu noi moduri de de petrecere a timpului liber,

felicitarea cu ocazia achiziţiei produsului turistic, contactarea consumatorilor în

vederea analizării stării lor de spirit după achiziţie, acordarea de servicii şi avantaje

suplimentare, semnalarea unor eventuale folosiri necorespunzătoare ale produsului,

etc. În plus, crearea unor canale eficiente de comunicare cu clienţii le oferă acestora

posibilitatea de a-şi face cunoscute nemulţumirile, firmele reuşind soluţionarea mai

rapidă a problemele semnalate de turişti.

În analiza comportamentului consumatorului, marketerii din industria

turismului trebuie să ia în calcul factorii interni şi influenţele externe, precum şi

etapele procesului de luare a deciziei de cumpărare a produsului turistic şi studierea

evenimentelor ce au loc în cadrul fiecărei etape.

În general, comportamentul consumatorului de servicii turistice constituie unul

dintre cele mai importante elemente care trebuie luate în considerare în alegerea

strategiilor de marketing, abordarea acestuia trebuind să se realizeze într-o manieră

sistemică, multidisciplinară.

26

Donnelly, James H. Jr. şi Ivacevich, John. M., Post-Purchase Reinforcement and Back-Out Behaviour, Journal of Marketing Research, august 1970, p. 14


27

4. PLANIFICAREA STRATEGICĂ DE MARKETING ÎN DOMENIUL TURISMULUI

4.1. Rolul planificării strategice de marketing în definirea şi valorificarea

oportunităţilor de piaţă

În calitate de proces managerial şi social al organizaţiei, marketingul îşi

fundamentează obiectivele şi strategiile în cadrul planificării strategice de marketing.

Prin urmare, planificarea de marketing - care presupune luarea de decizii referitoare

la pieţele-ţintă, poziţionarea pe piaţă, crearea produselor şi serviciilor, stabilirea

preţurilor, selectarea canalelor de distribuţie, distribuţia fizică, comunicarea şi

promovarea - poate orienta acţiunile firmei de turism în direcţia dorită, pentru

realizarea misiunii şi obiectivelor sale generale.

Planificarea de marketing trebuie să fie flexibilă şi să evalueze gradul de

realizare a standardelor de performanţă stabilite, corecţiile ulterioare, urmând să

asigure îndeplinirea lor.

În cazul firmelor din industria turismului, care acţionează pe o piaţă foarte

competitivă, planificarea activităţii de marketing reprezintă un imperativ, întrucât27:

o monitorizează în mod continuu şi sistematic produsele şi afacerile

organizaţiei, precum şi mediul înconjurător, identificând noi oportunităţi,

cultivându-le pe cele valoroase şi evitându-le pe cele aflate în declin;

o contribuie la elaborarea, desfăşurarea şi documentarea planurilor şi

programelor de marketing.

Prin practicarea unei planificări strategice orientată către piaţă, companiile

performante reuşesc să se adapteze cu succes schimbărilor conjuncturii pieţei,

dinamicii mediului extern.

Obiectivul planificării strategice constă în permanenta adaptare a activităţii şi

produselor, respectiv serviciilor unei organizaţii, în scopul dezvoltării ei şi obţinerii

profiturilor propuse.Planificarea strategică de marketing asigură identificarea surselor

avantajului competitiv – respectiv, a oportunităţilor de piaţă - obligând compania din

industria turismului să desfăşoare o activitate organizată, care îi garantează, în

acelaşi timp, relaţii de parteneriat pe termen lung. Firmele de înaltă performanţă

satisfac sau depăşesc în mod constant aşteptările deţinătorilor de interese (clienţi,

angajaţi, furnizori, distribuitori etc.), gestionează şi coordonează procesele interne,

îşi asigură resursele prin efort propriu sau din exterior şi îşi creează o cultură

organizaţională orientată spre succes.

Principalele avantaje28 obţinute de o companie din industria turismului prin

planificarea strategică a activităţii, constau în:

27

Adaptare după Raţiu, Monica Paula, Marketingul serviciilor. Abordare teoretică şi instrumentală, Editura ProUniversitaria, Bucureşti, 2006, p. 183-186


28

creşterea nivelului de motivaţie managerială şi o mai bună cooperare

interdepartamentală;

stabilirea unor obiective de marketing realiste şi o mai mare

probabilitate de realizare a obiectivelor generale ce derivă din misiunea organizaţiei;

coordonarea mai eficientă a grupurilor mari de persoane care

acţionează interdependent de-a lungul timpului;

probabilitatea mai mare de a identifica evoluţiile ulterioare probabile ale

pieţelor şi produselor şi serviciilor;

sporirea capacităţii de a face faţă schimbărilor şi reducerea la minimum

a reacţiilor iraţionale în faţa neprevăzutului;

comunicarea mai eficientă între indivizi;

gândirea sistematică de perspectivă şi alocarea mai eficientă a

resurselor organizaţionale în funcţie de oportunităţile pieţei;

asigurarea unui cadru optim pentru o verificare şi coordonare

permanentă a activităţilor desfăşurate.

În cadrul fiecărei organizaţii, procesul de planificare strategică de marketing

se desfăşoară pe mai multe niveluri29 organizatorice şi decizionale interdependente,

şi anume:

- nivelul organizaţional superior;

- nivelul unităţii strategice de activitate (afaceri);

- nivelul funcţional.

Nivelul organizaţional superior reprezintă nivelul cel mai înalt al planificării în

orice companie, având în vedere aspecte cum sunt: misiunea organizaţiei,

obiectivele generale pe termen lung, structura portofoliului de activităţi, strategiile de

dezvoltare a organizaţiei şi resursele ei.

Nivelul unităţii strategice de activitate prezintă următoarele caracteristici30:

planificare separată - este o unitate ce desfăşoară o singură activitate

individuală sau mai multe activităţi conexe care pot fi planificate separat de restul

organizaţiei;

concurenţii proprii – confruntarea cu concurenţii are loc, de obicei, la

nivelul unităţii strategice de afaceri, nu la nivelul ansamblului organizaţiei;

conducerea distinctă – are un manager responsabil pentru planificarea

strategică şi obţinerea de profit, care deţine controlul asupra majorităţii factorilor

determinanţi ai profitului.

Nivelul funcţional al planificării strategice se referă la funcţiile organizaţiei -

pentru fiecare unitate strategică de activitate în parte fiind planificate separat funcţia

de cercetare-dezvoltare, financiar-contabilă, de producţie, de resurse umane şi de

marketing. Responsabilităţile managerilor constau în stabilirea obiectivelor anuale, 28

Boyd, H. & Massey, W. - Marketing Management, McGraw Hill, New York, 1972, în Stăncioiu, A.-F. (coord.), Puiu C., Flităr M., Marketing. Abordare instrumentală, Editura „Scrisul Românesc”, Craiova, 2003, p. 168 29

Balaure V. (coord.) – op. cit., p. 520 30

Kotler Ph. – op. cit., 112


29

elaborarea strategiilor pe termen scurt şi îndeplinirea planurilor strategice ale

organizaţiei. La nivelul funcţiei de marketing sunt elaborate planuri pentru fiecare

produs în scopul atingerii obiectivelor pe piaţa produsului în cauză.

Eficienţa procesului de planificare strategică presupune integrarea şi

corelarea celor trei niveluri organizatorice şi decizionale.

Toate cele trei niveluri se întâlnesc, de regulă, în fiecare organizaţie. Există

însă, organizaţii care au doar o singură unitate strategică de activitate – în acest caz,

numărul nivelurilor se diminuează, existând doar două (nivelul organizaţional

superior şi nivelul funcţional). Prin urmare, gradul de complexitate a coordonării

nivelurilor de planificare este considerabil.

În concluzie, planificarea strategică poate aduce avantaje importante31 tuturor

firmelor din industria turismului - fie ele mici, nou înfiinţate sau mature - întrucât

stimulează gândirea sistematică, obligând organizaţia să-şi perfecţioneze politicile şi

obiectivele, determinând o mai bună coordonare a eforturilor sale şi oferind criterii

operative mai clare pentru controlul activităţii. O planificare riguroasă ajută

organizaţia să anticipeze şi să reacţioneze rapid la schimbările mediului extern,

precum şi să se pregătească mai bine pentru evenimente neaşteptate.

4.2. Procesul de planificare strategică în marketingul turistic

Procesul planificării de marketing se desfăşoară în timp, fiind structurat pe

mai multe etape, în cadrul cărora se realizează elementele componente care

formează planul de marketing. Finalizarea procesului presupune implementarea

programului de marketing, controlul rezultatelor parţiale şi stabilirea eventualelor

corecţii ce trebuie aplicate în vederea atingerii obiectivelor de marketing ale firmei de

turism32.

În general, se consideră că procesul planificării strategice de marketing

constă în şase etape succesive şi continue, şi anume:

stabilirea obiectivelor generale de marketing, respectiv stabilirea

direcţiei în care se va îndrepta întreprinderea prestatoare de servicii;

analiza situaţiei existente - analiza mediului;

stabilirea obiectivelor de marketing;

conceperea strategiilor de marketing şi stabilirea bugetului de

marketing;

elaborarea şi implementarea programului de marketing;

evaluarea, controlul şi eventualele acţiuni corective.

Aceste etape cuprind, în general, răspunsurile la întrebările: ,,ce dorim?’’;

,,unde ne aflăm acum?’’; ,,unde dorim să ajungem?’’; ,,cum putem ajunge acolo?’’;

,,dispunem de resursele de marketing necesare?’’; ,,când ajungem acolo?’’; ,,cine

31

Wong V., Saunders J. – The Effect of a Marketing Orientation on Business Profitability, Journal of Marketing, octombrie 1990 32

Raţiu, Monica Paula, op. cit., p. 190-196


30

este responsabil?’’; ,,suntem capabili să ajungem acolo? împreună cu

interdependenţele care se stabilesc între ele în cadrul procesului planificării

strategice.

Misiunea organizaţiei. Prima etapă – stabilirea direcţiei în care se va

îndrepta organizaţia prestatoare de servicii – constă în stabilirea misiunii acesteia

care derivă din planul strategic al ei şi a obiectivelor generale de marketing.

Misiunea organizaţiei reprezintă scopul sau motivul - pentru care există

compania33, în condiţiile unui anumit grup de clienţi şi a nevoilor acestor clienţi. Ea

reflectă informaţii referitoare la tipurile de servicii pe care le realizează organizaţia,

clienţii potenţiali, precum şi valorile importante îmbrăţişate de firmă.

În general, declaraţia privind misiunea organizaţiei din domeniul turismului se

referă la următoarele elemente34: pieţele sau segmentele de piaţă ţintă - precizând

tipurile de clienţi potenţiali pe care firma de turism îşi propune să îi servească -,

principalele servicii furnizate, aria geografică de activitate, tehnologiile de bază,

filozofia organizaţiei, imaginea publică dorită, concepţia organizaţiei despre ea

însăşi, competenţa distinctivă a organizaţiei - respectiv abilităţile şi punctele forte

prin care ea se diferenţiază de concurenţi.

Obiectivele generale de marketing. Obiectivele generale ale firmei de turism

reprezintă ţintele spre care se îndreaptă sistemul de management şi care rezultă din

scopul sau misiunea firmei.

Organizaţiile din domeniul serviciilor există ca rezultat al unor scopuri diverse

şi, prin urmare, vor avea tipuri diferite de obiective. În general, scopul principal al

unei organizaţii este acela de a obţine profit. Există însă şi companii care,

focalizându-se pe obiective ca realizarea unor servicii de calitate la un preţ

competitiv vor obţine, în mod inevitabil, un profit considerabil.

Stabilirea obiectivelor unei organizaţiii constituie una dintre cele mai

importante acţiuni întreprinse de manageri.

Se pot distinge două categorii de obiective generale ale organizaţiei de

servicii - obiective propriu-zise ale organizaţiei şi obiective individuale – abordarea

adecvată a fiecărei categorii constituind o provocare pentru managerii moderni.

Obiectivele propriu-zise ale organizaţiei reprezintă ţinte formale ale ei, fiind

stabilite pentru a o ajuta să îşi îndeplinească scopul. Ele au în vedere domenii cum

sunt: eficienţa companiei, productivitatea, maximizarea profiturilor.

Obiectivele individuale sunt obiective personale pe care fiecare membru al

organizaţiei doreşte să le îndeplinească prin intermediul activităţii pe care o

desfăşoară în organizaţia respectivă. Aceste obiective includ: remuneraţiile,

dezvoltarea personală, aprecierea din partea colegilor, aprecierea din partea

societăţii etc.

În situaţia în care obiectivele propriu-zise ale organizaţiei sunt incompatibile

cu obiectivele individuale, acest lucru constituie o problemă pentru manageri.

33

Certo, Samuel C. – op. cit., p. 205 34

Balaure V. (coord.) – op. cit., p. 525


31

Soluţionarea ei presupune structurarea organizaţiei în aşa fel încât angajaţii să aibă

ocazia să-şi îndeplinească propriile obiective, contribuind în acelaşi timp la

îndeplinirea obiectivelor organizaţiei.

În funcţie de orizontul de timp pentru care sunt fixate, obiectivele generale se

pot clasifica în două categorii: obiective pe termen scurt, obiective pe termen mediu

şi obiective pe termen lung.

Literatura de specialitate identifică opt domenii esenţiale35 în care managerii

trebuie să stabilească şi să realizeze obiectivele generale ale organizaţiei, şi anume:

poziţia pe piaţă (în raport cu concurenţii), inovaţia, productivitatea, resursele fizice şi

financiare (resurse de capital şi monetare), profitabilitatea, performanţele şi

dezvoltarea managerială, performanţele şi atitudinile salariaţilor (rata productivităţii

angajaţilor şi atitudinile de care aceştia trebuie să dea dovadă) şi responsabilitatea

socială.

Stabilirea unor obiective de calitate, capabile să faciliteze îndeplinirea misiunii

organizaţiei de servicii, presupune respectarea de către manageri a câtorva principii

generale36:

stabilirea obiectivelor cât mai concret posibil deoarece prezentarea

concisă a obiectivelor minimizează confuzia şi permite angajatului să cunoască

exact ceea ce trebuie să facă;

participarea la stabilirea obiectivelor nu numai a managerilor, ci şi a

angajaţilor responsabili de îndeplinirea lor – întrucât persoanele responsabile de

realizarea obiectivelor cunosc mai bine decât managerii care este situaţia de la locul

lor de muncă şi, prin urmare, pot contribui la formularea unor obiective mai realiste;

raportarea obiectivelor la acţiunile specifice ori de câte ori este posibil -

în acest mod, salariaţii vor şti exact ceea ce trebuie să facă pentru îndeplinirea

obiectivelor;

evidenţierea rezultatelor care sunt aşteptate a fi realizate - salariaţii

trebuie să cunoască exact modul în care managerii vor stabili dacă un obiectiv a fost

sau nu îndeplinit;

stabilirea unor obiective suficient de înalte pentru ca salariaţii să

depună eforturi pentru a le îndeplini, dar nu atât de înalte încât aceştia să renunţe în

încercarea de a le îndeplini - managerii trebuie să determine salariaţii să muncească

din greu, dar să nu se simtă frustraţi;

precizarea intervalului de timp disponibil pentru îndeplinirea obiectivelor

- salariaţii trebuie să dispună de un interval de timp pentru îndeplinirea obiectivelor

lor, în acest mod reuşind să îşi dozeze eforturile şi să realizeze obiectivele;

35

Drucker, Peter - The Practice of Management, Harper & Bros, New York, 1954, citat de Flităr, Monica Paula, în op. cit., p.21 36

Deblieux, Mike - The Challenge and Value of Documenting Performance, HR Focus, (martie 1994);


32

precizarea obiectivelor clar şi simplu - forma în care sunt prezentate

obiectivele (scrisă sau verbală) nu trebuie să împiedice comunicarea lor către

membrii organizaţiei.

Obiectivele generale de marketing sunt subordonate obiectivelor generale ale

organizaţiei, natura lor fiind cantitativă (cota de piaţă, cota relativă de piaţă,

notorietatea mărcii, gradul de acoperire a pieţei etc.) sau calitativă (îmbunătăţirea

imaginii companiei, fidelizarea clientelei etc.).

Analiza situaţiei existente. Analiza situaţiei existente reprezintă punctul de

plecare în procesul de planificare în marketing şi se realizează la nivelul organizaţiei

privită ca tot unitar, la nivelul portofoliului ei de servicii sau la nivelul serviciului.

Ea are ca scop evaluarea impactului exercitat de variabilele exogene şi endogene

asupra activităţii organizaţiei.

Evaluarea mediului extern organizaţiei prestatoare de servicii are în vederea

urmărirea următoarelor elemente: piaţa , concurenţa şi macromediul. Analiza

mediului intern organizaţiei presupune luarea în considerare a următoarelor aspecte,

care privesc activitatea ei:

variabilele operaţionale ( evoluţia vânzărilor şi a cotelor de piaţă, a

marjelor de profit etc.);

strategiile şi tacticile de marketing (variabilele mix-ului de marketing –

produsul, preţul, promovarea, distribuţia, personalul);

organizarea activităţii de marketing (modul de îndeplinire a

responsabilităţilor de marketing, experienţa de marketing a organizaţiei, colaborarea

compartimentului de marketing cu celelalte compartimente ale organizaţiei etc.);

planificarea şi controlul activităţii de marketing (eficienţa sistemului de

planificare, existenţa unor mecanisme de control, asigurarea îndeplinirii obiectivelor

de marketing etc.);

sistemul informaţional de marketing (disponibilitatea informaţiilor de

marketing, capacitatea sistemului de asigura informaţii corecte, actuale şi relevante

etc.).

Companiile din industria turismului care doresc să îşi orienteze în mod

adecvat activitatea de marketing trebuie să realizeze o analiză eficientă a mediului

intern şi extern de marketing. În acest scop, trebuie îndeplinite o serie de condiţii, şi

anume:

obţinerea unor informaţii suficiente, corecte, actuale şi relevante;

focalizarea numai asupra factorilor relevanţi din mediul intern şi extern al

organizaţiei şi a impactului lor asupra situaţiei acesteia;

identificarea tendinţelor mediului care influenţează capacitatea

organizaţiei de a-şi îndeplini misiunea.

Rezultatele analizei situaţiei existente sunt interpretate în cadrul analizei

SWOT - Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats. Ea constă în evaluarea


33

globală37 a atuurilor – sau a punctelor forte -, slăbiciunilor - sau a punctelor slabe -,

ocaziilor - sau a oportunităţilor - şi ameninţărilor cu care se confruntă o organizaţie

din turism, având ca scop studierea caracteristicilor esenţiale ale organizaţiei de

servicii ce îi dau identitate şi o pot avantaja în activităţile viitoare.

Pentru o evaluare corectă a punctelor tari şi a celor slabe se recomandă

utilizarea, de către organizaţie de servicii, a unei fişe sintetice pentru analiza atuurilor

şi slăbiciunilor sale (a se vedea tabelul nr.4.1.). În acest scop, managerul de

marketing – sau un consultant extern – trebuie să analizeze competenţele

comerciale, financiare, de producţie şi organizatorice ale organizaţiei, fiecare

element fiind apreciat ca reprezentând un atuu major, un atuu minor sau un factor

neutru, o slăbiciune minoră sau o slăbiciune majoră.

Tabelul nr. 4.1. Fişă sintetică pentru analiza atuurilor şi slăbiciunilor unei

companii din domeniul turismului

PERFORMANŢĂ IMPORTANŢĂ

Atu

major

Atu

minor

Neu-

tru

Slăbi-

ciune

minoră

Slăbi-

ciune

majoră

Ridi-

cată Medie

Scă-

zută

MARKETING

1 Reputaţia organizaţiei - - - - - - - -

2. Cota de piaţă - - - - - - - -

3. Calitatea serviciilor - - - - - - - -

4. Eficienţa politicii de preţ - - - - - - - -

5. Eficienţa investiţiilor - - - - - - - -

6. Eficienţa promovării - - - - - - - -

7. Eficienţa forţei de vânzare - - - - - - - -

8. Eficienţa politicii de

inovare

- - - - - - - -

9. Acoperirea cereii la nivel

geografic

- - - - - - - -

FINANCIAR

10. Posibilitatea de acces la

capital

- - - - - - - -

11. Fluxul de numerar - - - - - - - -

12. Stabilitatea financiară - - - - - - -

PRODUCŢIE

13. Mijloacele - - - - - - - -

14. Economiile de scară - - - - - - - -

15. Capacitatea - - - - - - - -

16. Forţa de muncă

competentă şi devotată

- - - - - - - -

17. Capacitatea de - - - - - - - -

37

Kotler Ph. – op. cit., p. 112


34

respectare a graficului

18. Competenţe tehnice - - - - - - - -

ORGANIZARE

19. Conducere capabilă şi

vizionară

- - - - - - - -

20. Angajaţi devotaţi - - - - - - - -

21. Orientare spre iniţiativa

personală

- - - - - - - -

22. Flexibilitate/

receptivitate

- - - - - - - -

Sursa: prelucrare după Kotler, Ph., op. cit., p.114

Fiecare organizaţie din turism îşi doreşte să transforme ameninţările în

oportunităţi prin utilizarea eficientă a resurselor de care dispune. Prin urmare, analiza

situaţiei existente a organizaţiei răspunde la întrebarea: ,,unde suntem acum?”, urmând ca

prin răspunsul dat, aceasta să îşi formeze o viziune clară asupra direcţiilor pe care le

poate urma în viitor.

Obiectivele de marketing

Obiectivele de marketing trebuie să fie legate de obiectivele strategice ale

organizaţiei şi reprezintă scopuri sau ţinte pe care o companie de servicii turistice şi

le propune, pentru care îşi organizează întreaga sa activitate de marketing şi pentru

a căror realizare se stabilesc strategii de marketing.

Scopul obiectivelor de marketing este acela de a păstra un echilibru între

serviciile oferite şi pieţele lor. În general, în funcţie de ţinta propusă, organizaţiile din

domeniul turismului nu îşi fixează un singur obiectiv de marketing, ci un set de

obiective, cum sunt cele referitoare la:

rentabilitate - profitul brut, rata rentabilităţii etc.;

volumul vânzărilor - cifra de afaceri etc.;

piaţă - cota totală de piaţă, cota relativă de piaţă etc.;

concurenţă - lider de piaţă, performanţe în cadrul uneia sau mai multor

pieţe, atragerea unor noi segmente de piaţă etc.;

unele scopuri particulare - îmbunătăţirea calităţii serviciilor, înnoirea

serviciilor actuale.

După stabilirea obiectivelor de marketing - care trebuie să fie realiste,

cuantificabile şi specifice - următoarea etapă a procesului de planificare strategică îl

constituie alegerea căilor de urmat în vederea atingerii lor, adică elaborarea

strategiilor de marketing.

Strategiile de marketing şi bugetul de marketing

Strategiile de marketing definesc metodele, mijloacele şi căile prin care

organizaţia de servicii speră să-şi realizeze obiectivele de marketing38. Ele

desemnează liniile definitorii ale atitudinii şi conduitei organizaţiei în vederea atingerii

obiectivelor sale.

38

Stăncioiu, A.-F. (coord.), Puiu C., Flităr M. – op. cit., p.182-183


35

Operaţionalizarea strategiei presupune aplicarea unor tactici de marketing,

care, reprezintă acţiuni practice prin care organizaţia îşi valorifică în modul cel mai

eficient potenţialul, adaptându-se condiţiilor impuse de piaţă şi orientându-se în

acelaşi timp spre îndeplinirea obiectivelor strategice.

În cazul în care obiectivele strategice de marketing şi/sau strategiile de

marketing nu corespund, se caută noi obiective sau strategii, iar în cazul în care nu

se atinge rezultatul aşteptat, se impune revizuirea misiunii de marketing şi a

obiectivelor generale de marketing ale companiei de servicii.

În aceeaşi etapă cu formularea strategiilor de marketing, se stabileşte şi

bugetul necesar pentru realizarea acţiunilor de marketing şi se compară cu cel

repartizat, realizându-se, eventual, ajustările corespunzătoare.

Programul de marketing. Strategia de marketing trebuie să fie transpusă în

programe de marketing care se realizează, în general, pentru fiecare piaţă şi

element al mix-ului de marketing – produs, preţ, distribuţie, promovare. Prin urmare,

în următoarea etapă a planificării strategice de marketing se elaborează programul

de marketing în vederea îndeplinirii obiectivelor, se stabilesc responsabilităţile,

termenele de realizare şi bugetul corespunzător, iar apoi se efectuează evaluarea şi

controlul rezultatelor planificării de marketing.

Forma programului de marketing diferă în funcţie de obiectivele şi strategiile

organizaţiei de servicii. El conţine, în esenţă: denumirea, acţiunile necesare atingerii

obiectivelor, graficul de desfăşurare în timp, persoanele responsabile, bugetul alocat,

mijloacele de control necesare.

Implementarea programului de marketing presupune desfăşurarea unei

succesiuni de activităţi, în mai multe etape, iar pentru realizarea lor într-un timp cât

mai scurt se folosesc metode şi tehnici de programare adecvate (metoda drumului

critic, tehnica de evaluare şi analiză a programului PERT, diagrama Gantt etc.).

În realizarea şi implementarea planificării de marketing intervin o serie de

bariere, între care: confuzii între strategiile de marketing şi tacticile de marketing,

între funcţia de marketing şi conceptul de marketing şi între procesul planificării de

marketing şi rezultatul lui, bariere ce ţin de cultura organizaţională a firmei, lipsa de

cunoştinţe şi aptitudini manifestată de personalul din compartimentul de marketing şi

chiar la nivelul managementului companiei de servicii, stabilirea incorectă a

obiectivelor prioritare s.a.

Evaluarea şi controlul programului de marketing. Evaluarea şi controlul

presupune parcurgerea următoarelor etape:

1) monitorizarea performanţelor organizaţiei de servicii în raport cu

nivelurile stabilite în planul strategic de marketing sau în planul tactic

de marketing;

2) identificarea posibilelor variante şi încercarea de a le cuantifica;

3) corectarea planului, în cazul în care nu au fost atinse nivelurile de

performanţă stabilite în plan pentru anumite etape sau în situaţia

schimbării condiţiilor iniţiale.


36

Metodele de evaluare şi control depind de tipul, cultura, afacerea pe care o

desfăşoară organizaţia, de stilul managerial etc. După compararea rezultatelor

evaluării cu obiectivele propuse, se poate stabili situaţia reală şi eventualele acţiuni

corective.


37

5. PLANUL DE MARKETING ŞI PROGRAMUL DE MARKETING

5.1. Conţinutul planului de marketing în domeniul turismului

Planul de marketing reprezintă instrumentul central pentru dirijarea şi

coordonarea efortului de marketing. În organizaţiile de turism performante, planul de

marketing nu mai este realizat exclusiv în cadrul departamentului de specialitate, ci

este elaborat de echipe formate din angajaţi ai tuturor departamentelor importante.

Toate aceste planuri sunt puse apoi în practică la nivelurile corespunzătoare ale

organizaţiei39.

Planul de marketing este un document prin care sunt direcţionate activităţile

de marketing şi resursele unei organizaţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor

de marketing, în concordanţă cu misiunea ei. El reprezintă materializarea procesului

planificării de marketing constituind, în acelaşi timp, cea mai importantă componentă

a planului de afaceri - alături de planurile de cercetare-dezvoltare, aprovizionare,

producţie, personal şi financiar, realizate ulterior, de către compartimentele

corespunzătoare.

Planul de marketing poate avea scopuri sau motivaţii diverse, şi anume:

valorificarea unor ocazii de piaţă, o strategie defensivă a organizaţiei de turism,

depăşirea unor dificultăţi cu care aceasta se confruntă, suport pentru managementul

operativ. În funcţie de aceste motivaţii variază şi orizontul de timp al planului, care

poate fi anul sau o perioadă mai mare de timp.

Planul de marketing îndeplineşte următoarele funcţii40 importante în cadrul

firmei de turism, şi anume:

identificarea surselor avantajului concurenţial al organizaţiei pe pieţele

pe care operează;

orientarea activităţii companiei în funcţie de schimbările din mediul

instabil sau turbulent;

diminuarea sau evitarea impactului negativ al mediului instabil sau

turbulent asupra activităţii organizaţiei;

coordonarea eforturilor depuse de compartimentele organizaţiei pentru

îndeplinirea obiectivelor generale de marketing ale acesteia;

creşterea gradului de implicare a personalului, prin specificarea

sarcinilor care trebuie să le îndeplinească şi a intervalelor de timp aferente;

asigurarea îndeplinirii unitare, de către toţi managerii şi specialiştii

organizaţiei, a obiectivelor, strategiilor şi programelor de acţiune;

oferirea unor puncte de referinţă pentru evaluarea rezultatelor obţinute

de către companie, în vederea adoptării măsurilor necesare de amplificare a

rezultatelor pozitive şi de corectare a celor negative.

39

Adaptare după Raţiu, Monica Paula, op. cit., p. 204-210 40

Balaure, V. (coord.) – op. cit., p. 533


38

În funcţie de intervalul de timp la care se referă planificarea, se disting două

categorii de planuri de marketing, şi anume: planuri strategice şi planuri tactice de

marketing.

Formularea unui plan de marketing presupune utilizarea informaţiilor furnizate

de celelalte compartimente ale companiei, fiind orientat în funcţie obiectivele

strategice ale acesteia şi misiunea ei.

Un plan de marketing corespunzător întocmit, trebuie să îndeplinească

următoarele cerinţe:

1) definirea riguroasă a activităţilor şi resurselor prezente şi potenţiale ale

organizaţiei de servicii;

2) specificarea cât mai clară a obiectivelor care trebuie atinse;

3) evaluarea oportunităţilor viitoare şi identificarea posibilităţilor de

valorificare a acestora;

4) prezentarea riguroasă a mediului intern şi extern al organizaţiei;

5) furnizarea de detalii tactice pentru îndeplinirea obiectivelor, ori de câte

ori este posibil;

6) formularea de recomandări atât pe termen lung, cât şi pe termen scurt.

Planul de marketing cuprinde mai multe secţiuni, care diferă ca număr şi

conţinut în funcţie de specificul activităţii, dimensiunea organizaţiei, conţinutul

strategiilor. În general, planul de marketing cuprinde următoarele elemente

componente:

prezentarea introductivă;

analiza mediului (auditul extern şi auditul intern);

analiza SWOT;

ipoteze şi evaluări;

obiectivele de marketing;

strategiile de marketing;

programul de marketing;

bugetul de marketing;

revizia şi controlul (sistemul de control).

Prezentarea introductivă, prima componentă a planului de marketing, este o

expunere succintă a conţinutului planului, având rolul de a facilita formarea de către

conducerea organizaţiei, a unei imagini generale asupra planului de marketing.

Ipotezele şi evaluările se referă la prelucrarea datelor obţinute în secţiunile

anterioare ale planului de marketing (analiza mediului extern şi analiza mediului

intern), estimarea evoluţiei lor în intervalul de timp la care se referă planul de

marketing, în vederea prefigurării obiectivelor de marketing şi a strategiilor de

marketing. Prelucrarea datelor în scopul previzionării evoluţiei viitoare a factorilor

cheie, de care depinde succesul organizaţiei de servicii, presupune utilizarea unor

metode şi tehnici de previziune cum sunt: analiza seriilor cronologice, metoda

corelaţiilor statistice, metode de simulare pe calculator etc.


39

Obiectivele planului de marketing trebuie formulate în mod concis, în formă

cantitativă sau calitativă, fiind în deplină concordanţă cu aspectele evidenţiate în

analiza SWOT.

Strategiile de marketing constituie o secţiune importantă a planului de

marketing. Spre deosebire de obiective, care indică poziţia la care aspiră

organizaţia, strategiile vor preciza direcţiile de acţiune, respectiv căile de urmat

pentru atingerea obiectivelor de marketing.

În cadrul planului de marketing strategic se disting strategii de piaţă şi strategii

corespunzătoare fiecărui element al mix-ului de marketing - produs, preţ, distribuţie,

promovare, personal. În planul tactic de marketing, strategiile sunt înlocuite cu

tactici, respectiv cu acţiuni concrete de realizare a obiectivelor acestora.

Programul de marketing, ca instrument de realizare a planurilor de marketing

(strategic şi tactic), prezintă succesiunea de acţiuni specifice pentru implementarea

strategiilor, graficul de desfăşurare în timp a lor, persoanele responsabile şi bugetul

pentru fiecare acţiune.

Bugetul aferent planului de marketing se stabileşte în funcţie de programul de

marketing elaborat şi cuprinde, la capitolul ,,Venituri’’ volumul prognozat al vânzărilor

la preţul mediu estimat, iar la capitolul ,,Cheltuieli’’, sumele necesare activităţilor de

marketing - distribuţie, promovare etc. - prevăzute în planul de marketing.

Ca metodă de stabilire a bugetului de marketing, numeroase organizaţii

utilizează metoda „planificare – programare - buget”, care presupune alocarea

resurselor în funcţie obiectivele care trebuie atinse şi sunt specificate în program. O

altă tehnică de recomandată în determinarea bugetului este „baza zero”, conform

căreia fiecare element de cheltuieli trebuie justificat şi corelat cu obiectivele generale

ale organizaţiei de servicii.

Sistemul de control, ultima secţiune a planului de marketing, este constituit

din totalitatea mecanismelor şi procedurilor menite să asigure atingerea obiectivelor

stabilite în planul de marketing. Neasigurarea realizării obiectivelor prevăzute în

planul de marketing impune corectarea (revizia) planului de marketing, a obiectivelor

şi strategiilor după efectuarea, în prealabil, a unei analize SWOT.

Scopul reviziei şi controlului planului de marketing constă în urmărirea aplicării

programului de marketing.

Ca instrument de implementare a lui, se utilizează programul de marketing

care detaliază acţiunile de marketing specifice, desfăşurate în timp, având precizate

atât persoanele responsabile, cât şi bugetul alocat. Nerealizarea programului de

marketing conduce implicit la nerealizarea planului de marketing, impunându-se

revizuirea lui.


40

5.2. Programul de marketing - instrument de realizare a planificării strategice

de marketing

Operaţionalizarea strategiilor de marketing presupune elaborarea şi

implementarea unor programe de marketing capabile să faciliteze îndeplinirea

obiectivelor planului de marketing al organizaţiei prestatoare de servicii.

Programul de marketing este un document care redă într-o formă scrisă

strategia de marketing a unei organizaţii pentru o perioadă viitoare, cuprinzând

succesiunea de activităţi specifice ce trebuie efectuate, precum şi graficul de

desfăşurare în timp, persoanele responsabile, bugetul alocat şi mijloacele de control

adecvate.

În general, programele de marketing se întocmesc pentru fiecare piaţă şi

element al mix-ului de marketing - produs, preţ, distribuţie şi promovare.

Factorii41 care determină necesitatea elaborării programului de marketing, de

către o firmă de turism:

definirea riguroasă şi procurarea la timp a resurselor de care compania

are nevoie;

nevoia de informaţii veridice, utile şi operative care să stea la baza

conducerii activităţii de marketing la toate nivelurile, asigurându-se

coerenţa deciziilor, a intercorelării lor;

pregătirea tuturor condiţiilor în vederea executării deciziilor luate cu

anticipaţie;

orientarea şi coordonarea activităţii de marketing, programul de

marketing contribuind la direcţionarea eforturilor diferitelor

compartimente şi persoane spre realizarea unui obiectiv comun;

creşterea eficienţei cercetărilor de marketing şi, în primul rând, a studiilor

de piaţă;

asigurarea unui control permanent la toate nivelurile şi în toate fazele

activităţii de marketing, care permite companiei o analiză comparativă a

rezultatelor obţinute în raport cu obiectivele propuse.

Programul de marketing are ca scop asigurarea managementului companiei

din turism în privinţa alocării în modul cel mai eficient a resurselor de care dispune

pentru realizarea obiectivelor propuse. De asemenea, el este conceput în vederea

identificării pieţei-ţintă şi a elaborării strategiei ei, maximizării oportunităţilor de

marketing identificate şi obţinerii diferitelor avantaje.

În general, se disting o serie de criterii pe baza cărora programele de

marketing pot fi clasificate în următoarele categorii distincte:

în funcţie de perioada de timp pentru care sunt întocmite, se disting:

programe tactice de marketing (se întocmesc pentru perioade de până la un an) şi

programe strategice de marketing (se referă la perioade mai mari de un an).

41

Olteanu V. - Marketingul serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2001, p.225


41

Programele strategice de marketing, la rândul lor se împart în programe strategice

pe termen mediu (pentru perioade cuprinse între 1-5 ani) şi programe strategice pe

termen lung (pentru perioade mai mari de 5 ani).

după scopul urmărit, programele de marketing pot fi: organizaţionale

(utilizate pentru proiectarea structurilor de marketing corespunzătoare realizării

obiectivelor planificate) şi operaţionale (includ totalitatea acţiunilor pentru executarea

anumitor obiective);

în funcţie de sfera de cuprindere se disting: programe de marketing

globale sau integrate - ce cuprind toate variabilele mix-ului de marketing - şi

programe de marketing parţiale - ce includ anumite elemente ale mix-ului de

marketing;

în funcţie de piaţa căreia i se adresează, pot fi: programe de marketing

intern şi programe de marketing internaţional.

Pentru întocmirea programului de marketing este necesară parcurgerea

etapelor premergătoare, şi anume: analiza mediului de marketing, stabilirea

obiectivelor şi a strategiilor corelate cu misiunea organizaţiei de servicii.

Elaborarea programului de marketing presupune42:

1) specificarea elementelor mix-ului de marketing (produs, preţ,

distribuţie, promovare, personal) pentru care se întocmeşte;

2) considerarea caracteristicilor şi tendinţelor pieţei;

3) specificarea sarcinilor, a responsabilităţilor, a costurilor şi a bugetului

alocat;

4) dezvoltarea planurilor de acţiune;

5) monitorizarea şi evaluarea eficienţei programului.

În denumirea programului de marketing se regăseşte serviciul, piaţa – sau

segmentul de piaţă - şi obiectivul din planul de marketing. Acţiunile specifice se

prezintă sub forma unui grafic de desfăşurare în timp, cu termene de realizare şi

intercondiţionări. Pentru realizarea într-un timp cât mai scurt a acţiunilor, în

eşalonarea şi planificarea acestora se utilizează metodele de programare adecvate

(metoda drumului critic, diagrama Gantt ş.a). Bugetul alocat pentru fiecare acţiune

este defalcat pe perioade de timp, în vederea dimensionării resurselor financiare.

Prin urmare, elaborarea unui program de marketing implică o politică globală

coerentă de marketing, o proiecţie de viitor cu un anumit orizont de previziune, o

anumită viziune în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor organizaţiei de servicii,

precum şi asigurarea flexibilităţii necesare în adaptarea la cerinţele pieţei.

Pentru un plan de marketing se pot elabora unul sau mai multe programe de

marketing. În cazul în care se întocmeşte un singur program de marketing, acesta va

trebui să conţină toate acţiunile necesare atingerii obiectivelor din planul de

marketing, iar în cazul elaborării mai multor programe de marketing, acestea se

întocmesc pentru fiecare piaţă şi element al mix-ului de marketing.

42

Stăncioiu, A.-F. (coord.), Puiu C., Flităr M., op. cit., p. 197


42

Pentru atingerea obiectivelor programului de marketing, realizarea controlului

acestuia reprezintă o condiţie indispensabilă. Acesta presupune stabilirea unor

puncte de control a nivelurilor rezultatelor obţinute, raportarea rezultatelor la

nivelurile prevăzute şi eventual efectuarea corecţiilor.

Controlul programului de marketing are ca scop stabilirea gradului de

realizare în timp a obiectivelor programului de marketing şi evaluarea rezultatelor. El

oferă informaţii pentru fundamentarea şi perfecţionarea viitoarelor programe de

marketing şi constă în parcurgerea a două etape43 şi anume: controlul întocmirii

programului de marketing şi controlul executării programului de marketing.

Operaţiunea de control a programului de marketing se poate realiza cu

ajutorul mai multor metode şi tehnici, printre care cele mai frecvent utilizate sunt:

analiza cheltuielilor şi vânzărilor şi analiza eficienţei activităţii de marketing.

Analiza cheltuielilor şi vânzărilor constă în stabilirea unui bilanţ al profiturilor şi

pierderilor, în funcţie de efortul depus şi de volumul desfacerilor. Această analiză

poate fi de ansamblu sau secvenţială pe produs, piaţă şi segmente ale acesteia.

Analiza eficienţei activităţii de marketing se realizează în funcţie de nivelele

stabilite, utilizând şi indicatori de rentabilitate (exemplu: cota de piaţă etc.).

În concluzie, programul de marketing constituie o necesitate pentru creşterea

eficienţei economice a firmei de turism - pe termen scurt, mediu sau lung – întrucât

asigură o evaluare şi reevaluare permanentă a mediului operaţional al organizaţiei,

prin care se asigură posibilitatea comensurării resurselor de care dispune, a forţelor

ce pot fi mobilizate şi a intensităţii factorilor ce o pot influenţa în mod pozitiv sau

negativ.

43

Florescu C. (coord.) - Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992, citat de Stăncioiu, A.-F. (coord.), Puiu C., Flităr M., în op. cit., p. 204


43

6. STRATEGII DE MARKETING UTILIZATE ÎN INDUSTRIA TURISMULUI

6.1. Procesul de adaptare a firmei de turism la mediul extern

Pentru a furniza o satisfacţie cât mai înaltă consumatorilor de servicii,

organizaţiile din acest domeniu trebuie să fie adaptate permanent la evoluţia pieţei

turistice. Această conectare la mediul extern se realizează prin intermediul politicii de

marketing – care se fundamentează pe două elemente cheie: fundamentarea

strategiei de piaţă a firmei de turism şi elaborarea corectă a mix-ului de marketing,

precum şi a strategiilor ce corespund fiecărui element al acestuia.

Organizaţiile de succes din industria turismului au o strategie precisă, clară,

competitivă care le impulsionează continuu şi care defineşte în ultimă instanţă

serviciul prestat. Pentru identificarea unei strategii competitive în industria turismului

este necesară parcurgerea unor etape importante:

1) determinarea celor mai importante atribute ale produsului (serviciului)

turistic pentru a satisface cât mai complet aşteptările consumatorilor-

turişti;

2) determinarea celor mai importante caracteristici, unde concurenţa este

vulnerabilă;

3) definirea capacităţilor prezente şi potenţiale ale firmei, a competenţelor şi

incompetenţelor, a punctelor tari şi a celor slabe, fundamentarea

sistemului de valori al firmei de turism;

4) elaborarea unei strategii a produsului (serviciului) turistic care se

adresează necesităţilor şi exigenţelor consumatorilor, care speculează

vulnerabilitatea concurenţei şi valorifică potenţialul organizaţiei

prestatoare44.

Abordarea strategică a activităţii de marketing în domeniul turismului şi

adaptarea organizaţiei la mediul extern presupune parcurgerea următoarelor etape:

reprezintă segmentarea pieţei, alegerea pieţei – ţintă, poziţionarea serviciilor pe

piaţă şi elaborarea strategiei de marketing.

6.2. Conţinutul strategiilor de marketing în domeniul turismului

Esenţa strategiei de marketing este reprezentată de calitatea serviciilor, care

presupune: corectitudine în prestare, promptitudine, profesionalismul angajaţilor,

amabilitate şi politeţe faţă de consumatori45.

44

Cetină, Iuliana (coord.) – Marketingul serviciilor. Abordare teoretică şi studii de caz, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, p.132 45

Raţiu, Monica Paula, op. cit., p. 217-230


44

Fundamentarea şi implementarea unei strategii coerente, precum şi definirea

sistemului de valori al organizaţiei constituie o necesitate de prim rang pentru

organizaţiile din domeniul turismului care îşi propun realizarea unor servicii excelente.

În esenţă, strategia de marketing se pune în aplicare prin intermediul mix-ului

de marketing, respectiv prin strategiile de produs, preţ, promovare şi distribuţie. În

acest sens, se impune ca elementele mix-ului de marketing să se intercondiţioneze

reciproc, acestea fiind reprezentate în mod tradiţional de cei „4P”: produsul, preţul,

plasamentul (distribuţia), promovarea.

Particularităţile serviciilor turistice şi în special ale produsului şi distribuţiei

determină o serie de modificări în strategiile aferente elementelor mix-ului de

marketing. Unii autori consideră că în domeniul serviciilor în general, şi, implicit în

domeniul turismului, mix-ul de marketing cuprinde trei elemente noi faţă de cele

tradiţionale: oamenii (personalul şi clientul), suportul fizic al prestaţiei şi procesul de

prestare şi livrare46.

6.2.1. Politica de produs în domeniul turismului

Politica de produs, componenta cea mai importantă a mix-ului de marketing -

reprezintă conduita pe care o adoptă compania referitor la dimensiunile, structura şi

evoluţia gamei de servicii ce fac obiectul propriei activităţi, ţinând cont de cerinţele

mediului de piaţă şi de tendinţele manifestate de ceilalţi concurenţi.

În industria turismului, produsul apare ca un produs global alcătuit din o serie

de elemente unitare - care pot fi grupate în: elemente de bază, auxiliare,

suplimentare şi potenţiale – fiecare dintre aceste componente conferind produsului

global caracteristici specifice. De exemplu, pentru un hotel, serviciul de bază îl

reprezintă cazarea, pentru o companie de transport aerian, serviciul de bază este

transportul. În cadrul unei unităţi de cazare, sunt prestate servicii de recepţie, ca

servicii auxiliare, înainte de cazarea propriu-zisă.

Opţiunile strategice privind politica de produs au la bază trei criterii: calitatea,

productivitatea şi gradul de diversitate47.

Îmbunătăţirea calităţii serviciilor reprezintă un obiectiv dificil de realizat care

presupune câştigarea şi menţinerea încrederii atât a consumatorilor, cât şi a

angajaţilor companiei care contribuie la furnizarea serviciilor. Aceasta implică

îndeplinirea promisiunilor şi prestarea la un nivel înalt a serviciului de bază.

Este evident faptul că, în centrul sistemului calităţii este situat clientul şi

interferenţele cu acesta, fără de care nu ar fi posibilă realizarea serviciului.

Pentru a se menţine competitive în cadrul mediului concurenţial, firmele de

turism trebuie să urmărească păstrarea costurilor la un nivel cât mai scăzut şi

sporirea productivităţii. Acest obiectiv poate fi realizat prin adoptarea uneia din

următoarele strategii: perfecţionarea pregătirii angajaţilor, standardizarea serviciilor

46

Zeithaml, V.A., Bitner, Mary Jo – op. cit., p. 123 47

Kotler, Ph – op. cit., p. 585


45

prin utilizarea echipamentelor performante şi implementarea de tehnologii moderne,

creşterea volumului de servicii prestate, convingerea clienţilor să se implice în

realizarea serviciului, să participe la procesul de prestare.

Strategiile de diferenţiere a serviciilor reprezintă un mijloc de poziţionare a

produsului global pe piaţă şi se poate aplica de către firmele de turism fie prin

adăugarea unor caracteristici originale ofertei actuale, fie prin angajarea unui

personal mai performant şi mai capabil decât cel al concurenţei, fie prin diferenţierea

imaginii.

Diferenţierea ofertei proprii de cea a concurenţei se poate realiza prin

îmbunătăţirea serviciului de bază, respectiv a pachetului de servicii principale (de

exemplu, schimbarea mobilierului şi a dotărilor într-o unitate de cazare; sau existenţa

unor camere speciale, dotate cu calculatoare conectate la Internet, fax etc.), şi

extinderea serviciilor suplimentare, (de exemplu, multe companii aeriene au introdus

elemente noi în oferta proprie cum ar fi difuzarea de filme la bordul avionului,

vânzarea unor produse, programe de recompensare a călătorilor fideli).

Firmele din industria turismului pot obţine avantaje competitive durabile atentă

selecţie şi perfecţionare a personalului care intră în contact direct cu turiştii.

Percepţia clienţilor cu privire la calitatea serviciilor intangibile este influenţată

de asocierile tangibile din timpul procesului de prestare. Există două categorii de

asocieri tangibile: obiectele, asocierile tangibile ambientale.

6.2.2. Politica de preţ în marketingul turistic

Preţul constituie unul dintre elementele principale ale mix-ului de marketing,

având implicaţii directe asupra tuturor activităţilor şi acţiunilor de marketing ale firmei

de turism. El reprezintă valoarea de schimb a unui serviciu atât din perspectiva

cumpărătorului, cât şi a prestatorului.

Importanţa preţului în cadrul mix-ului de marketing decurge din influenţa pe

care o are asupra modului în care consumatorul percepe produsul (serviciul) turistic

şi care se materializează în volumul vânzărilor şi în profit. Pe lângă rolul său în

favorizarea vânzărilor şi profitului, preţul susţine, de asemenea, toate celelalte

componente ale mix-ului de marketing.

În general, strategiile de preţ sunt concepute pentru a îndeplini unul sau mai

multe dintre următoarele obiective: realizarea unui profit cât mai mare, valorificarea

la maxim a capacităţilor de prestare ale firmei de turism şi atragerea unui număr cât

mai mare de consumatori, poziţionarea mai bună faţă de concurenţi48.

În funcţie de modul de abordare a ofertei, există opţiunile strategice:

strategia preţurilor forfetare (globale, pauşale, all-inclusive)

strategia preţurilor diferenţiate pe componente - exemplu: În cazul

industriei turismului, firmele îşi diferenţiază preţurile în funcţie de diverse criterii care

48

Lovelock, Christopher H. – Service Marketing, Second Edition, Prentice Hall, Englewood Cliffs, New Jersey, 1991, p. 238


46

pot fi utilizate în mod individual sau combinat: volumul consumului, segmente de

consumatori, forma de turism, poziţia ocupată în canalul de distribuţie, momentul

rezervării şi plăţii, zona geografică a consumatorului

strategia preţurilor combinate

În funcţie de variaţia cererii în timp se disting:

strategia preţurilor diferenţiate temporal (de exemplu, în perioadele în

care vânzările nu sunt foarte dinamice, agenţiile de transport aerian oferă reduceri);

strategia preţurilor nediferenţiate temporal – se aplică în cazul unei cereri

uniforme în timp.

Pornind de la analiza modului de formare a preţurilor se poate opta pentru:

strategia preţurilor orientate după costuri – are ca principal obiectiv

acoperirea integrală a costurilor realizate de compania de servicii.

strategia preţurilor orientate după cerere – scopul alegerii unei astfel de

strategii este valorificarea la maxim a capacităţilor de producţie.

strategia preţurilor orientate după concurenţă – are ca punct de plecare

preţul practicat de concurenţă pentru servicii similare. Ea prezintă două alternative:

strategia preţurilor promoţionale şi strategia preţurilor aliniate concurenţei

În funcţie de nivelul preţului, variantele de strategii existente sunt:

strategia preţurilor înalte – sau strategia de preţ pentru valorificarea

avantajului competitiv („skimming price strategy”)

strategia preţurilor moderate

strategia preţurilor joase – sau a penetrării pieţei

Pornind de la analiza mobilităţii preţurilor, companiile pot alege una dintre

strategiile: strategia preţurilor relativ stabile şi strategia preţurilor modificate frecvent

Alte strategii de preţ practicate de firmele din domeniul turismului:

1. Strategia rabaturilor şi bonificaţiilor este adoptată de firmele din domeniul

turismului care îşi ajustează preţurile de bază ale produselor în vederea stimulării şi

recompensării unui anumit tip de clienţi şi anume: clienţii care solicită un volum

ridicat de servicii şi, de asemenea, cei care îşi exprimă dorinţa de a contracta

anagajamente de vacanţă în extrasezon. Concret, strategia rabaturilor şi bonificaţiilor

se bazează pe următoarele instrumente: rabaturile sau bonificaţii la plata în avans,

primele cantitative, rabaturle pentru grupuri de turişti, bonificaţiile comerciale,

reducerile extrasezon, bonificaţiile promoţionale.

2. Strategia preţului produselor captive sau a preţului “momeală” constă în

stabilirea preţului produsului global pe baza a două componente: una sub forma

tarifului fix, pentru o parte a serviciilor, iar alta sub forma unui tarif variabil, pentru

serviciile fără de care oferta firmei nu poate fi concepută.

6.2.3. Politica de distribuţie a firmei de turism

Distribuţia serviciilor turistice este un proces complex care presupune decizii

privind locul, timpul şi modalitatea de livrare a acestora. Ea cuprinde ansamblul


47

activităţilor prin care se asigură accesul clienţilor la serviciile prestate împreună cu

sistemul de relaţii care se stabilesc între prestatori, consumatori, intermediari etc.

Strategia de distribuţie vizează în egală măsură selectarea canalelor de

distribuţie şi a partenerilor corelate cu strategia globală a firmei de turism şi cu

celelalte componente ale mix-ului de marketing. Opţiunea pentru o anumită variantă

strategică trebuie să fie rezultatul unei abordări sistematice ce are ca scop îmbinarea

armonioasă a tuturor activităţilor solicitate de desfăşurarea în condiţii optime a

procesului de distribuţie a serviciilor turistice.

În acest sens, procesul de formulare a strategiei de distribuţie, presupune

parcurgerea următoarelor etape: analiza cerinţelor clienţilor care constituie piaţa

ţintă, privind nivelul serviciilor de distribuţie; definirea obiectivelor strategiei de

distribuţie; elaborarea variantelor strategice de distribuţie; stabilirea criteriilor de

selecţie (criterii economice, de control, de adaptabilitate) şi evaluarea variantelor

strategice; selectarea celei mai adecvate variante strategice de distribuţie.

Opţiunile strategice de distribuţie adoptate de prestatorii din turism au în

vedere: vânzarea unui serviciu turistic apelând la mai mulţi intermediari, aceluiaşi

segment de consumatori; comercializarea aceluiaşi serviciu, prin diverse canale de

distribuţie, diferitelor segmente de consumatori turistici; vânzarea mai multor servicii

prin diferite canale de distribuţie pentru unul sau mai multe segmente de

consumatori de pe piaţă.

Strategia de specializare pe clientelă. Spre exemplu, agenţiile de turism se

pot specializa pe o anumită categorie de clientelă precum: tineri căsătoriţi, studenţi,

copii, populaţie de vârsta a treia, sportivi.

Strategia de specializare pe destinaţie. În funcţie de caracteristicile pieţei pe

care acţionează şi ale segmentului de turişti căruia i se adresează, agenţia de turism

identifică noi modalităţi de a atrage atenţia turiştilor potenţiali: realizarea de produse

turistice care au ca loc de desfăşurare o anumită ţară, zonă, regiune, staţiune, care

este la modă datorită caracteristicilor întrunite (litoral însorit, densitatea obiectivelor

turistice, originalitatea lor, fenomene naturale rar întâlnite etc.).

Strategia de specializare pe temă porneşte de la ideea că toate serviciile

(transport, cazare, alimentaţie, agrement) şi produsele turistice ofertanţilor de turism

sunt adaptate unei anumite tematici.

Din perspectiva numărului intermediarilor şi amplasamentului acestora,

firmele din domeniul turismului pot opta pentru una dintre următoarele variante

strategice de distribuţie:

1. Distribuţia exclusivă

2. Distribuţia selectivă

3. Distribuţia intensivă

6.2.4. Politica de promovare în industria turismului


48

Includerea politicii promoţionale pe o poziţie distinctă în cadrul mix-ului de

marketing, se justifică prin rolul decisiv pe care acţiunile promoţionale îl au uneori în

procesul de realizare şi comercializare a serviciilor turistice.

Politica de promovarea cuprinde toate măsurile interne şi externe companiei,

care acţionează asupra cunoştinţelor, concepţiilor şi atitudinilor participanţilor la piaţă

faţă de performanţele firmei de turism.

Fundamentarea politicii promoţionale a firmei de turism presupune adoptarea

unor decizii referitoare la organizarea şi desfăşurarea acţiunilor care vizează mix-ul

promoţional şi integrarea acestuia în strategia de marketing a organizaţiei.

Realizarea scopului politicii de promovarea a firmei de turism este

condiţionată de eficienţa comunicării întreprinderii cu piaţa. Succesul unui asemenea

demers presupune respectarea unor cerinţe de către fiecare sursă de comunicaţie

folosită, şi anume: să reprezinte o forţă (să fie suficient de puternică pentru a

determina o relaţie de autoritate faţă de segmentul ţintă vizat); să fie atractivă (să

poată fi identificată din mulţimea surselor de comunicaţie prezente pe piaţă); să

prezinte credibilitate (să corespundă sistemului de valori al receptorului, pentru a fi

acceptată de acesta).

Totodată, mijloacele de comunicaţie ale unei firme de turism pot fi grupate în

funcţie de categoriile de receptori cărora li se adresează în următoarele categorii:

o Comunicaţia externă, de la companie la consumator, realizată prin

intermediul canalelor tradiţionale de transmitere a informaţiilor: publicitate,

promovarea vânzărilor, relaţiile publice, fiind parte integrantă a a marketingului

extern;

o Comunicaţia internă, care se referă atât la mesaje transmise de

personalul prestator consumatorilor - prin intermediul forţelor de vânzare, centrelor

de informare şi în orice situaţie în care prestatorul se întâlneşte cu consumatorul, dar

şi la comunicaţiile managerilor către angajaţi (ca parte componentă a marketingului

intern) (figura nr. 6.1.).

Fig. nr. 6.1. Mijloacele de comunicaţie ale firmei de turism

FIRMA DE TURISM

PERSONAL PRESTATOR

CONSUMATORI-TURIŞTI

Comunicaţia externă – parte a marketingului extern:

Publicitate

Promovarea vânzărilor

Relaţii publice

Marketing direct

Comunicaţia internă – parte a marketingului intern:

Comunicaţii verticale

Comunicaţii orizontale

Comunicaţia internă – parte a marketingului interactiv:

Forţa de vânzare

Puncte de vânzare


49

În prezent din ce în ce mai multe firme au adoptat conceptul de „marketing

comunicaţional integrat”. Acest concept se referă la planificarea comunicaţiilor de

marketing. Conceperea unui sistem de comunicaţii de marketing integrate

presupune unificarea49 segmentelor comunicării de marketing pentru a crea un

ansamblu coerent, cu scopul de a produce un impact maxim asupra auditoriului ţintă.

Opţiunile strategice pentru care pot opta companiile din domeniul turismului în

vederea promovării serviciilor oferite sunt numeroase şi pot fi clasificate după mai

multe criterii50 (tabelul nr.6.1.).

Tabelul nr. 6.1. Tipologia alternativelor strategice de promovare

Criterii

Alternative strategice de promovare

Obiectivele globale ale

activităţii promoţionale

1. Strategia promovării imaginii globale a companiei

2. Strategia promovării unor categorii de servicii

Mediile promoţionale utilizate 1. Strategia intensivă

2. Strategia exclusivă

3. Strategia selectivă

Tehnica utilizată pentru

promovare

1. Strategia informativă şi comunicarea de tip documentar 2. Strategia “seducţiei”

3. Strategia estetică

4. Strategia pedagogică

Poziţia faţă de structura pieţei 1. Strategia concentrată

2. Strategia diferenţiată

3. Strategia nediferenţiată

Sediul activităţii promoţionale 1. Strategia promovării cu forţe proprii

2. Strategia promovării prin instituţii specializate

În domeniul turismului, în conceperea documentelor de informare şi

promovare se disting patru categorii de strategii publicitare, care în practică

interferează:

strategia informativă şi comunicarea de tip documentar

strategia “seducţiei” - pentru a convinge potenţialii turişti este

necesasră flatarea gusturilor acestora, întâmpinarea aşteptărilor şi

tratarea lor ca persoane apropiate;

49

Schultz D. E.., Tannenbaum S. I., Lauterborn R. F. – Integrated Marketing Communications: Putting It Together and Making It Work, (Lincolnwood, IL: NTC Business Books, 1992); Zeithaml, Valarie A., Bitner Mary Jo – op. cit., p. 405 50

adaptare după Balaure, V. (coord.), op. cit., p. 512


50

strategia estetică - utilizarea unui format deseori original, printr-un

număr mic de fotografii (izbutite din punct de vedere tehnic si

artistic), puse in relief de numeroase spaţii libere;

strategia pedagogică – are intenţie instructivă, fiind caracteristică

documentelor turistice;


51

7. MARKETINGUL RELAŢIEI CU CLIENTUL – STRATEGIE VIABILĂ ÎN

INDUSTRIA TURISMULUI

7.1. Orientarea spre dezvoltarea relaţiei personalizate cu consumatorul de

servicii turistice

Firmele de turism care doresc să aibă succes – dar şi cele care vor să

supravieţuiască – au nevoie de un nou mod de gândire: succesul final va aparţine

celor care vor pune în centrul activităţii clientul, oferindu-i o valoare superioară,

transformând acest obiectiv chiar într-o obsesie. Aceste firme se vor specializa pe

crearea clientelei – nu numai pe crearea produselor şi serviciilor turistice – şi îşi vor

dovedi capacitatea de creatori de cerere nu doar creatori de produse şi servicii51.

Concentrarea pe client se realizează utilizând instrumente si tehnici relevante,

recunoscând relaţia strategică pe care o doreşte acesta. Concentrarea adecvată a

eforturilor este posibilă doar graţie unui set distinct de capabilităţi care permit

cunoaşterea şi decodificarea comportamentelor clienţilor. Aceasta în contextul în care

resursele umane implicate în realizarea produselor sau serviciilor sunt responsabile

pentru promisiunea făcută în numele brandului organizaţiei. Este bine ştiut că

experienţa clientului are de suferit în lipsa conexiunilor între cei care fac promisiunea

şi cei care trebuie să şi-o păstreze.

În “noua economie”52, conducerea relaţiei cu clientul reprezintă cea mai

importantă dimensiune a strategiei firmei. Există patru procese esenţiale ale

managementului clientului-turist în industria turismului:

selectarea clientului-turist;

achiziţia clientului-turist;

retenţia clientului-turist;

creşterea clientului-turist

7.2. Etapele asigurării satisfacţiei şi fidelizării clienţilor în domeniul

turismului

Cel mai adesea, nemulţumirile consumatorilor şi insatisfacţia acestora provin

din neîncrederea lor în afirmaţii exagerate privitoare la produsele/serviciile turistice

oferite de întreprindere şi promisiunile neonorate53.

51

Adaptare după Purcărea, Th., Raţiu, Monica – Comportamentul consumatorului. O abordare de marketing, Editura Universitară „Carol Davila”, Bucureşti, 2007, p. 11-13 52

Kaplan, Robert S., Norton, David P. – Keeping Your Balance With Customers, HBS Working Knowledge, July 14, 2003, în Purcărea, Th., Raţiu, Monica, op.cit., p. 202 53

Adaptare după Purcărea, Th., Raţiu, Monica, op. cit., p. 207-209


52

Un client loial manifestă intenţia de a alege din nou, în următoarea situaţie de

cumpărare, acelaşi produs/serviciu şi aceeaşi firmă de turism. Un consumator fidel

este o sursă stabilă de venit pe termen lung pentru firma de turism deoarece acesta

recomandă compania în cauză şi altor clienţi potenţiali. Totuşi, fidelizarea

consumatorilor nu se menţine de la sine, ea există atât timp cât consumatorul

consideră că primeşte o valoare suplimentară - concretizată în raportul calitate-preţ

- faţă de altă firmă ce oferă produse/servicii similare.

Demersul realizării obiectivului fidelizării clienţilor este unul deosebit de

complex şi presupune, din partea firmei de turism:

elaborarea unei strategii de fidelizare a clienţilor, respectiv stabilirea

modalităţilor de fidelizare (de exemplu, oferte personalizate, servicii suplimentare,

direct-mail, cluburi de clienţi, marketing telefonic, comenzi on-line etc.);

construirea unei baze de date cu privire la clienţi, care trebuie actualizată

în mod continuu, din care să fie extrase datele referitoare la clienţi pentru a fi folosite

în cadrul măsurilor de fidelizare;

desfăşurarea de analize privind satisfacţia clienţilor, care presupune

realizarea de anchete privind, mai ales, satisfacţia clienţilor, intenţiile de repetare a

cumpărării, de recomandare a ofertei firmei altor clienţi potenţiali;

stabilirea standardelor de performanţă, se referă la fixarea normelor de

calitate pentru satisfacerea clienţilor şi verificarea periodică a respectării acestora;

analiza comportamentului de cumpărare a clienţilor are în vedere

determinarea şi interpretarea unor indicatori care ţin de comportamentul efectiv şi

observabil, cum sunt: rata de revenire pentru cumpărare, intensitatea consumurilor

de servicii, numărul migrărilor către alţi ofertanţi de servicii turistice.

Fidelizarea clienţilor are efecte pozitive asupra reducerii costurilor firmei de

turism. Pe această linie se înregistrează: reducerea costurilor legate de derularea

relaţiilor cu clienţii, prin concentrarea acţiunilor, în principal asupra clienţilor fideli;

reducerea costurilor „non-calităţii”, prin implicarea clienţilor în procesul de

îmbunătăţire a produselor/serviciilor turistice; posibilitatea reducerii costurilor de

tranzacţionare prin noile soluţii de comunicare (de exemplu, prin realizarea de

comenzi electronice, Internetul). Un management sistematic de fidelizare a

consumatorilor de servicii turistice are, totodată, o influenţă pozitivă asupra volumului

prestaţiilor realizate şi, implicit, asupra cifrei de afaceri a firmei de turism.

7.3. Marketingul relaţiei cu clientul: conţinut, avantaje, modalităţi de realizare

Când un hotel distribuie pliante pentru a primi feedback din partea clienţilor,

înseamnă că se angajează într-un elementar marketing al relaţiei cu clientul. Pliantul

îi spune clientului că opinia lui despre modul cum este condus şi organizat hotelul

este una valoroasă şi că va fi luată în considerare. Aceasta, de obicei îl va face pe

client mai dornic să revină în acel loc, mai ales în cazul în care hotelul încearcă să-i

rezolve orice problemă pe care clientul a avut-o în trecut. Unele hoteluri preiau de


53

asemenea adresa de email a turiştilor la înregistrarea acestora în hotel astfel încât

să poată comunica cu aceştia într-un mod mai personal după încheierea şederii

acestora54.

Marketingul relaţiei cu clientul reprezintă o filozofie de afaceri, o orientare

strategică care pune accent pe păstrarea şi îmbunătăţirea actualilor clienţi55. E

cunoscut faptul că şi consumatorul preferă să aibă o relaţie de durată cu o firmă de

turism decât să treacă de la un prestator la altul în căutarea valorii. De asemenea,

pentru companie este mult mai economic să păstreze clienţii actuali. Toate acestea

însă necesită schimbări majore în sistemul de organizare, conducere şi motivare a

angajaţilor. Astfel, sunt multe companii care recompensează angajaţii care aduc noi

clienţi în firmă, însă sunt puţine situaţiile în care un angajat este recompensat pentru

faptul că a păstrat clienţii existenţi.

Avantajele pentru clienţi. Clienţii vor rămâne loiali acelei firme de turism

care le oferă o valoare adăugată mai mare decât a concurenţilor. Valoarea

reprezintă pentru client rezultatul dintre ceea ce el dă şi ceea primeşte de la

companie înapoi. De aceea clienţii tind să rămână loiali acelei firme din partea căreia

primesc (calitate, satisfacţie, beneficii specifice) mai mult comparativ cu ceea ce ei

oferă (costurile monetare sau nonmonetare) 56.

Alte beneficii ale unei relaţii de durată cu o firmă de turism pentru client, pe

lângă caracteristicile propriu-zise ale produsului / serviciului turistic se referă la:

Beneficii de încredere: aceste beneficii acumulează, pe lângă încrederea

în companie, sentimente de anxietate redusă şi confort ridicat ştiind ce să

aştepţi de la compania respectivă.

Beneficii sociale: odată cu trecerea timpului, între client şi firma de turism

se dezvoltă o familiaritate şi o relaţie socială stabilă.

Beneficii rezultate din tratamente speciale: aceste tratamente speciale

includ suplimentarea termenului de plată, obţinerea unei oferte speciale

sau a unui preţ special. De exemplu, în cazul călătoriilor cu avionul, clienţii

ce folosesc des compania aeriană respectivă primesc o ofertă specială la

acumularea unui anumit număr de kilometri de călătorie.

Avantajele pentru organizaţiile din industria turismului. Această categorie

include numeroase beneficii, dintre care putem menţiona:

Creşterea vânzărilor: analiza vânzărilor evidenţiază faptul că, odată cu

trecerea anilor, clienţii loiali tind să cumpere din ce în ce mai multe servicii

oferite de compania cu care se află într-o relaţie durabilă.

54

Kennard, Alexander, Relationship Marketing Era in Tourism, Iunie 2010,

http://www.ehow.com/about_6606691_relationship-marketing-era-tourism.html 55

Adaptare după Cetină, Iuliana (coord.) – Marketingul serviciilor – teorie şi aplicaţii, Editura Uranus, Bucureşti, 2008, p.249-251 56

Zeithaml, V., Bitner M. – Services marketing. Integrating customer focus across the firm, Editura McGraw Hill, Boston, 2000


54

Scăderea costurilor: există multe costuri asociate cu atragerea de noi

clienţi. Acestea includ publicitatea şi alte costuri promoţionale, costuri de

operare şi de realizare a contului de client, etc. În schimb, clienţii existenţi,

odată cu trecerea timpului învaţă să folosească serviciul, ceea ce va duce

la scăderea costurilor cu servirea clienţilor.

Promovarea gratuită: clienţii satisfăcuţi, loiali foarte probabil vor promova

firma de turism la care au apelat şi ei.

Păstrarea angajaţilor: acesta este un avantaj indirect, determinat de

păstrarea clienţilor. Este mai uşor pentru companie să-şi păstreze angajaţii

atunci când are clienţi satisfăcuţi. Oamenilor le place să lucreze pentru

firme a căror clienţi sunt mulţumiţi şi loiali.

Obiectivele marketingului relaţional. Obiectivele marketingului relaţional se

succed, determinându-se reciproc. Astfel că scopul îl reprezintă construirea şi

menţinerea unei baze de clienţi devotaţi care sunt profitabili pentru companie. Pentru

a se putea îndeplini acest scop, firma de turism îşi propune următoarele obiective:

atragerea, satisfacerea, reţinerea şi îmbunătăţirea relaţiei cu consumatorii.

Satisfacţia clientului poate fi definită ca rezultatul percepţiei valorii obţinute

dintr-o tranzacţie sau o relaţie. Satisfacţia duce la fidelizarea clientului, lucru ce se

transpune în rentabilitate pentru companie. Această înlănţuire a efectelor, plecând

de la calitatea percepută de client până la rentabilitatea firmei poate fi reprezentată

în felul următor:

Calitatea percepută –> Valoarea percepută –> Satisfacţie –> Fidelitate –>

Rentabilitate.

Strategiile marketingului relaţional

Calitatea serviciilor turistice

Strategiile de păstrare a clienţilor nu ar avea succes pe termen lung dacă nu ar

exista o bază solidă în ceea ce priveşte calitatea serviciilor turistice şi satisfacţia

consumatorului.

Segmentarea şi poziţionarea pe piaţă

Alegerea şi definirea publicului ţintă este la fel de importantă ca şi calitatea serviciilor

turistice. Tinând cont de faptul că fiecare individ are nevoi şi preferinţe diferite,

pentru companie este mult mai eficient să trateze piaţa în funcţie de segmentele

evidenţiate.

Monitorizarea relaţiei cu clientul

Monitorizarea şi evaluarea calităţii relaţiei de-a lungul timpului reprezintă o altă

strategie ce trebuie aplicată de firmele de turism ce implementează un marketing al

relaţiei cu clienţii eficient.

Trebuie făcute cercetări de marketing pentru a obţine informaţii despre percepţiile

clienţilor referitoare la valoarea primită în urma achiziţionării produsului/serviciului


55

turistic, informaţii despre satisfacţia acestora legată de produsul/serviciul respectiv,

dar şi despre prestatorul acestuia (comparativ cu oferta concurenţei).

Gestionarea unei baze de date eficiente presupune deţinerea informaţiilor legate de

datele personale ale clienţilor (nume, adresă, număr de telefon, etc.),

comportamentul lor de cumpărare, venitul pe care îl au, preferinţele lor şi alte

informaţii relevante pentru segmentare.

Piedici în dezvoltarea marketingului relaţional

O serie de specialişti şi practicieni în domeniul marketingului turistic afirmă că

spirala “în fiecare zi mai mult pentru client” are consecinţe ce se reflectă în mod

negativ asupra rentabilităţii firmei de turism prin: complexitatea crescândă a

produselor turistice, creşterea duratei de luare a deciziei de cumpărare din partea

consumatorului şi creşterea compexităţii procesului de vânzare.

Ca orice altă metodă de îmbunătăţire a activităţii companiei, şi marketingul

relaţiei cu clientul prezintă dezavantaje, însă acestea sunt depăşite ca număr şi

importanţă de avantajele pe care le aduce acesta atât pentru firma de turism, cât şi

pentru client şi relaţia acestuia cu compania.


56

8. MARKETINGUL INTERN ŞI PERFORMANŢA ÎN INDUSTRIA TURISMULUI

8.1. Rolul personalului în prestarea serviciilor turistice

Caracterul intangibil al serviciilor turistice, dar mai ales simultaneitatea

producţiei şi consumului acestora, variabilitatea şi perisabilitatea serviciilor conferă

personalului prestator un rol esenţial în cadrul procesului de prestare. De activitatea

personalului de contact depinde în mod preponderent calitatea produsului/serviciului

turistic şi satisfacţia consumatorului, precum şi capacitatea firmei de a atrage şi

fideliza clientela57.

Astfel, rolul personalului în cadrul producţiei serviciilor este determinat de

frecvenţa cu care acesta intră în contact cu clientul: permanent, periodic, ocazional,

întâmplător. Personalul care intră în relaţii permanente, frecvente cu clienţii joacă un

rol deosebit de important în realizarea serviciului, fiind în principal personal de

execuţie şi realizând de regulă serviciul de bază. De aceea, recrutarea acestei

categorii de personal trebuie făcută cu seriozitate şi responsabilitate deosebită.

Literatura de specialitate distinge patru categorii de competenţe sau aptitudini

pe care trebuie să le deţină personalul de contact în industria turismului: competenţe

comerciale, competenţe tehnice, aptitudini de comunicare, calităţi instituţionale.

Demersul de marketing ia în considerare rolul dominant al personalului de

contact în cadrul procesului de prestare a serviciilor, prin desemnarea politicii de

personal (politicii de resurse umane) ca şi componentă distinctă în ansamblul politicii

de marketing a firmei de turism. Comportamentul personalului în relaţiile cu clientul,

atitudinea manifestată pe parcursul prestaţiei sunt elemente care influenţează

percepţia consumatorului cu privire la produsul/serviciul turistic. Prin urmare,

calitatea personalului, motivarea, experienţa, climatul intern din întreprindere

constituie elemente determinante de care depinde succesul prestaţiei.

Din acest motiv, a fost dezvoltat conceptul de marketing intern de către

firmele de turism, concept care presupune: angajarea celor mai buni specialişti din

domeniu şi menţinerea lor, dezvoltarea unui sistem permanent de pregătire şi

perfecţionare profesională, munca în echipă, adoptarea unui sistem de evaluare şi

recompensare a activităţii prestatorului de servicii.

8.2. Satisfacţia angajaţilor – obiectivul fundamental al marketingului intern

Personalul prestator este responsabil pentru oferirea serviciilor de calitate

superioară şi furnizarea satisfacţiei consumatorului. Este cunoscut că, în domeniul

57

Adaptare după Raţiu, Monica Paula, op. cit., p. 88-89


57

serviciilor şi implicit în domeniul turismului, activitatea de marketing are ca şi

componentă de bază marketingul intern58.

Companiile performante pornesc de la ideea că relaţiile cu angajaţii se

reflectă în relaţiile cu clienţii, iar managerii aplică principiile marketingului intern,

analizând periodic gardul de satisfacţie al angajaţilor cu privire la activitatea

desfăşurată. Marketingul intern urmăreşte optimizarea sistematică a proceselor

interne din cadrul firmei de turism – cu ajutorul instrumentelor de marketing-

management şi de management al personalului - pentru a transforma marketingul în

mod de gândire intern, în filosofia companiei, printr-o orientare consecventă atât

spre clienţi, cât şi spre personal, astfel încât să se realizeze obiectivele companiei cu

privire la piaţă59.

În industria turismului, personalul prestator este responsabil pentru oferirea

serviciilor de calitate superioară şi furnizarea satisfacţiei consumatorului. O condiţie

deosebit de importantă pentru atingerea obiectivelor satisfacţiei consumatorilor şi

fidelizării acestora o constituie satisfacţia angajaţilor firmei de turism60. Astfel, devine

evident faptul că atitudinile şi comportamentul angajaţilor pot creşte sau diminua

reputaţia unei firme de turism.

Obiectivul conducerii eficiente a personalului prestator - respectiv a procesului

de prestare a serviciilor - poate fi realizat prin practicarea cu succes a marketingului

intern, care urmăreşte dezvoltarea motivaţiei la personalul prestator şi stimularea

acestuia în efortul de a oferi servicii de calitate superioară.

Principalele direcţii necesare asigurării satisfacţiei propriilor angajaţi, pentru

stimularea creşterii productivităţii şi calităţii rezultatelor (respectiv a diminuării

erorilor), se referă la:

cunoaşterea corespunzătoare a propriilor angajaţi.

recompensarea, oferirea unei motivaţii adecvate angajaţilor, pentru a-i

stimula să muncească mai bine şi să contribuie la realizarea „viziunii” firmei de

turism;

pregătirea corespunzătoare a personalului prestator. Aceasta trebuie

să aibă caracterul unui proces dinamic, desfăşurat permanent şi racordat la

modificările intervenite în cadrul mediului în care firma a îşi desfăşoară activitatea.

Satisfacţia resimţită de un angajat în activitatea desfăşurată trebuie să fie

similară cu cea oferită de achiziţionarea unui produs: slujba trebuie să corespundă

aşteptărilor angajatului pentru a fi acceptată („cumpărată”) de acesta. Insatisfacţia

muncii depuse cauzează, de regulă, apatie, dezinteres, neglijarea clientelei,

scăderea nivelului calitativ al prestaţiilor realizate. În mod cert succesul unei firme de

turism se datorează personalului angajat atât celui din „linia întâi” - ce furnizează

efectiv serviciul - cât a celui din „spatele cortinei”, care asigură condiţiile efective de

58

Raţiu, Monica Paula, op. cit., p. 250-251 59

Purcărea, Th., Raţiu, Monica Paula - The ongoing challenge: How to remain competitive in the

global service economy, “Carol Davila” University Press, Bucharest, 2010, p. 108 60

Zeithaml, Valarie A. şi Bitner, Mary Jo, op. cit., p. 303-306


58

desfăşurare a procesului de prestare contribuind, totodată, la crearea imaginii firmei

în rândul consumatorilor61.

Efectele benefice ale realizării satisfacţiei personalului prestator sunt evidente

pe de o parte, sporirea eficienţei utilizării factorului uman - a productivităţii muncii -

şi, implicit a eficienţei întreprinderii; pe de altă parte, creşterea capacităţii acesteia de

a oferi servicii de calitate superioară, respectiv de a realiza obiectivul fidelizării

consumatorilor.

8.3. Etapele realizării marketingului intern

Prin conceptul de marketing intern, filosofia de marketing trebuie să devină o

componentă a muncii fiecărui salariat, se va îmbunătăţi comunicaţia internă şi

externă a companiei. Pentru eficienţa acestui demers, marketingul intern trebuie

planificat riguros şi implementat ca un proces de management, care presupune un

complex de etape62:

analiza situaţiei interne şi externe;

planificarea strategică a marketingului intern (stabilirea obiectivelor, a

strategiei);

planificarea operativă a marketingului intern (instrumente ale

marketing-managementului, instrumente ale managementului

resurselor umane);

implementarea şi controlul marketingului intern.

Pentru fixarea corectă a obiectivelor marketingului intern, compania trebuie să

ţină cont de câteva elemente: acestea trebuie să fie în concordanţă cu obiectivele de

marketing ale companiei; totodată trebuie diferenţiate în funcţie de orientarea

acestora – spre clienţi sau spre personal; şi este necesar a fi stabilite la nivel

strategic şi tactic (tabelul nr. 8.1.).

Tabelul nr. 8.1. Sistematizarea obiectivelor marketingului intern

Domeniul Orientarea obiectivelor

Obiective interne Obiective externe

Domeniul

strategic

Recunoaşterea importanţei clienţilor

pentru companie

Motivarea personalului

Satisfacţia personalului

Implicarea şi devotamentul

personalului

Diferenţierea faţă de concurenţă

Atragerea de noi clienţi

Comunicarea pozitivă de la om la om

Domeniul

tactic

Know-how-ul salariaţilor

Baza informaţională a personalului

Acceptanţa salariaţilor

Satisfacţia clienţilor

Comportamentul orientat spre clienţi al

personalului care vine în contact cu aceştia

Sursa: Bruhn, Manfed – op. cit., p. 218

61

Adaptare după Cetină, Iuliana (coord.) – Abordare teoretică şi studii de caz, Editura Uranus, Bucureşti, 2004, op. cit., p.216 62

Bruhn, Manfred – op. cit., p. 214-215


59

Analiza situaţiei companiei şi stabilirea obiectivelor reprezintă premise ale

fundamentării strategiei marketingului intern. Strategia vizează atragerea,

dezvoltarea, motivarea şi menţinerea personalului de calitate şi presupune realizarea

unui plan privind comportamentul personalului pe termen lung, care să cuprindă

secţiunile: obiective, strategii, buget, programarea în timp a măsurilor, organizare.

Companiile de succes din industria turismului sunt cele care, pe de o parte

perfecţionează cunoştinţele de specialitate ale angajaţilor, iar pe de altă parte, depun

eforturi să le modeleze comportamentul. Numai o schimbare în atitudine are ca

rezultat o schimbare în comportament. Prin educarea personalului se urmăresc, în

principal, trei obiective63:

Prezentarea unei viziuni globale a strategiei firmei de turism şi a rolului

fiecărui prestator atât în relaţiile ci ceilalţi angajaţi cât şi cu consumatorii;

Eliminarea atitudinilor indiferente şi/sau negative;

Intensificarea comunicării între membrii firmei de turism.

Strategia fundamentală a marketingului intern este de a forma clienţi fideli din

proprii angajaţi64. Satisfăcând cerinţele clienţilor interni, firma de turism îşi măreşte

abilitatea de a satisface cu succes nevoile consumatorilor externi.

Ca expresie a managementului modern, printr-o politică adecvată de marketing

în sfera resurselor umane, raporturile dintre manageri şi salariaţi se schimbă radical.

În acest fel se creează consensul şi comportamentul necesar pentru o participare

reală a întregului personal angajat la atingerea obiectivelor companiei, pentru

inovaţie şi calitate totală, pentru satisfacerea deplină a cerinţelor şi exigenţelor

consumatorilor, într-un cuvânt, pentru performanţă. Într-o astfel de optică pot fi cu

uşurinţă întrunite condiţiile de promovare şi utilizare a tehnicilor şi metodelor de

marketing, între care dezvoltarea comunicaţiilor interne devine principalul mijloc

pentru favorizarea unei interacţiuni pozitive a diferitelor structuri de conducere şi

operative în armonie cu interesele şi motivaţiile majore ale acestora.

63

Cetină, Iuliana (coord.), op. cit., p. 221 64

Schneider, Benjamin and Bowen, David E. – The Service Organization: Human Resources Management Is Crucial, Organizational Dynamics, Spring, 1993, în Zeithaml V. A. şi Bitner M. J., op. cit., p. 305


60

ABORDAREA 2010: ERA MARKETINGULUI RELAŢIONAL ÎN INDUSTRIA

TURISMULUI

Marketingul relaţional încurajează o afacere să-şi dezvolte relaţiile cu

diversele părţi implicate, cum ar fi clienţii, furnizorii şi partenerii, pentru a păstra

loialitatea acestora în afacere. Pentru a îndeplini acest obiectiv, companiile încearcă

să păstreze un nivel ridicat al comunicării cu părţile implicate astfel încât să

înţeleagă ce îşi doresc şi au nevoie acestea de la afacere. Aceasta înseamnă nu

doar că afacerea le îndeplineşte dorinţele şi nevoile dar şi că arată că îi pasă de

relaţia lor, încurajând astfel încrederea reciprocă65.

În industria turismului, marketingul relaţional se referă la dezvoltarea unei

depline înţelegeri asupra a ceea ce clienţii doresc de la o vacanţă şi de a face tot

posibilul pentru a le îndeplini aceste dorinţe. Preocuparea fundamentală a

marketingului relaţional este să-i facă pe clienţi să se simtă că sunt întrebaţi personal

asupra a ceea ce îşi doresc, mai degrabă decât că ar fi implicaţi într-un sondaj de

opinie

În anii 2000, marketingul relaţional în industria turismului a dezvoltat o nouă

ramură, numită marketingul centrat pe consumator. În cadrul acestei abordări,

consumatorul furnizează afacerii informaţii personale. Aceste informaţii sunt apoi

utilizate pentru a crea produse special croite pentru acel consumator. Personalizarea

produsului încurajează clientul să revină în afacere. Acest proces implică mai multă

monitorizare a datelor, deoarece pentru fiecare client e nevoie de un fişier, dar

determină de asemenea mult mai multă loialitate din partea clienţilor.

Marketingul relaţional nu a încetat să fie la fel de important în urma apariţiei

marketingului centrat pe consumator. Acesta rămâne o importantă strategie de

marketing în industria turismului. Este important de ţinut minte că marketingul

relaţional se referă la faptul de a avea o comunicare semnificativă cu consumatorul.

Acest lucru înseamnă că afacerea nu ar trebui să folosească e-mailuri în masă

pentru a comunica cu clienţii săi, ci ar trebui să utilizeze programe pentru a

personaliza toate e-mailurile, precum şi să utilizeze informaţiile furnizate de clienţi

pentru a adapta afacerea la nevoile acestora.

Este evident faptul că marketerii din industria ospitalităţii se confruntă cu

provocări interesante astfel încât să ofere o experienţă turistică deosebită şi să

clădească relaţii de lungă durată cu turiştii. Produsul în turism este o experienţă,

realizată prin intermediul interacţiunii serviciilor, consumatorii fiind întotdeauna

65

Kennard, Alexander, Relationship Marketing Era in Tourism, Iunie 2010, http://www.ehow.com/about_6606691_relationship-marketing-era-tourism.html


61

prezenţi66. Cele mai importante două lucruri pentru asigurarea celei mai bune

experinenţe turistului sunt: un produs excelent, care îl conectează emoţional pe turist

şi care îndeplineşte o necesitate sau dorinţă de bază; şi o deplină înţelegere a

turistului, aceasta permiţând companiei să anticipeze ceea ce îşi doreşte turistul mai

mult, chiar înaintea acestuia.

Pentru a obţine excelenţa în servicii, companiile din industria ospitalităţii

trebuie să considere că “eroul principal” este turistul şi nu produsul. Astfel, produsele

şi serviciile nu sunt suficiente, ceea ce creează valoare este creativitatea. Specialiştii

au identificat patru tipuri de experienţe, numindu-le “cele patru aspecte ale unei

experienţe” : distractiv, educativ, estetic, escapist.

Globalizarea accentuată, dezvoltarea internetului, şi clienţii mai pretenţioşi vor

forţa marketerii să găsească căi inovative pentru a dirija afacerile cu servicii din

turism şi pentru a obţine excelenţa. Factorii de succes pentru inovare în industria

ospitalităşii sunt: selecţia pieţei, managementul strategic al resurselor umane,

pregătirea şi împuternicirea angajaţilor, angajamentul personalului, evaluarea bazată

pe comportament, sinergia marketingului şi calitatea tangibilă.

66

Purcărea, Th., Ioan Franc, V., Raţiu, Monica Paula, Achieving excellence through memorable traveler experience management and challenges, opportunities and solutions for the Romanian travel and hospitality industry, Romanian Journal of Economics, Editor: Institute of National Economy, 2010(XX), vol.30, Issue 1(39), pp. 52-75


62

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ:

1

.

Balaure, Virgil (coord.)

Cătoiu, I.

Vegheş, C.

Marketing turistic, Editura Uranus, Bucureşti, 2005

Cetină, Iuliana (coord.)

Marketingul serviciilor – teorie şi aplicaţii, Editura

Uranus, Bucureşti, 2008

Kennard, Alexander Relationship Marketing Era in Tourism, Iunie 2010, http://www.ehow.com/about_6606691_relationship-

marketing-era-tourism.html

Kotler, Ph.,

Bowen, John T.,

Makens, James C.

Marketing for Hospitality and Tourism, 4th Edition,

Prentice Hall Publishing, 2006

2

.

Purcărea, Th.,

Raţiu, Monica Paula

The ongoing challenge: How to remain competitive in

the global service economy, “Carol Davila” University

Press, Bucharest, 2010

Purcărea, Th.,

Ioan Franc, V.,

Raţiu, Monica Paula,

Achieving excellence through memorable traveler

experience management and challenges,

opportunities and solutions for the Romanian travel

and hospitality industry, Romanian Journal of

Economics, Editor: Institute of National Economy,

2010(XX), vol.30, Issue 1(39), pp. 52-75

Purcărea, Th.,

Raţiu, Monica

Comportamentul consumatorului. O abordare de

marketing, Editura Universitară „Carol Davila”,

Bucureşti, 2007


Marketingul serviciilor: abordare teoretică şi

instrumentală, Editura Pro Universitaria, Bucureşti,

2006


Strategii în turism şi servicii, Editura Universitară

„Carol Davila”, Bucureşti, 2010

http://www.ehow.com/about_6606691_relationship-marketing-era-tourism.html

http://www.ehow.com/about_6606691_relationship-marketing-era-tourism.html


63

4

.

Stăncioiu, Felicia Strategii de marketing în turism, Ediţia a II-a, Editura

Economică, Bucureşti, 2004

5

.

UNWTO World Tourism Barometer, Volume 8, No. 3, October

2010

4

.

suport curs_strategii de marketing in ind. turismului_site_12.12.10

Documents

marketing n definirea

n ultimii

produs n domeniul turismului

marketing n cadrul firmelor

industria turismului

ponderea turismului

pre n marketingul turistic

marketing al firmei