suport de curs 8 si 9 management de afaceri
TRANSCRIPT
-
Sesiunea 8 Management financiar
-
Cine i de ce este interesat de informaii financiare?
Managerii planificare, control, luarea deciziilor
Angajaii sigurana locului de munc
Acionari informaii despre afacerea pe care o dein; controlul managerilor (v mai aducei aminte de conflictul manager-acionar?)
Furnizori probabilitatea plii; pentru a ti ct timp organizaia va mai fi client
Clieni pentru a ti dac firma va mai exista n viitor (important mai ales dac exis cumprri repetate sau servicii post-vnzare, de exemplu garanie)
-
Rapoartele financiare
Cele mai importante rapoarte financiare sunt:
Bilanul
Contul de profit i pierderi
Situaia fluxului de numerar
-
Bilanul
Arat valoarea monetar a:
Ceea ce are o firm (activele sale)
Ceea ce datoreaz o firm (pasivele sale)
-
Bilanul - active
Activele au urmtoarele proprieti:
Este probabil c vor genera beneficii viitoare pentru companie
Sint deinute sau controlate de companie
Activele pot fi:
Fixe: sunt folosite n mai multe cicluri de producie
Circulante: sunt folosite n cadrul unui singur ciclu de producie
-
Bilanul - active
Exemple de active fixe:
Cldiri
Terenuri
Echipamente de producie
Autovehicule
Branduri
Patente de fabricaie
-
Bilanul - active
Exemple de active circulante:
Numerar
Conturi curente n bnci
Datorii ale altor entiti ctre firm
Stocuri
De materii prime
De produse aflate n curs de producie
De produse finite
-
Bilanul - pasive
Pasivele reprezint suma dintre datorii i capitaluri proprii
Datoriile reprezint obligaii ce vor trebui, cel mai probabil, pltite n viitor altor entiti
Capitalurile proprii reprezint drepturile proprietarilor asupra activelor unei companii, dup plata integral a datoriilor
-
Bilanul - pasive
Pasivele reprezint suma dintre datorii i capitaluri proprii
Datoriile reprezint obligaii ce vor trebui, cel mai probabil, pltite n viitor altor entiti
Capitalurile proprii reprezint drepturile proprietarilor asupra activelor unei companii, dup plata integral a datoriilor
-
Bilanul - pasive
Datoriile pot fi:
Pe termen scurt trebuie pltite n mai puin de un an; exemple:
Datorii ctre furnizori
Datorii ctre angajai
Credite bancare pe termen scurt
Pe termen lung trebuie pltite n mai mult de un an; exemple:
Credite bancare pe termen lung
Alte credite pe termen lung
-
Bilanul
Ecuaia bilanului:
capitaluri proprii = active datorii, sau
active = capitaluri proprii + datorii
Aceast ecuaie este adevrat tot timpul. Cnd o companie pierde sau ctig bani, ea nregistreaz o pierdere sau un profit, care ajusteaz valoarea capitalurilor proprii.
Bilanul reprezint o poz a activelor i pasivelor la un moment de timp.
-
Bilanul
Active fixe
Cladiri
Autoturisme
Active circulante
Numerar
Creane
Stocuri
100
50
20
25
35
Capitaluri proprii
Datorii TL
Credit bancar
Datorii TS
Furnizori
Credit bancar
150
50
10
20
-
Contul de profit i pierderi
Contul de profit i pierderi nregistreaz veniturile i cheltuielile dintr-o perioad de timp
Spre deosebire de bilan, care este o poz la un moment de timp, contul de profit i pierderi reflect activitatea companiei pe o perioad de timp.
Profit (pierdere) = venituri cheltuieli aferente realizrii veniturilor
-
Contul de profit i pierderi
Veniturile beneficiile obinute de o companie n schimbul livrrii unor produise sau al prestrii unor servicii
Aceste beneficii pot fi:
Banii pe care un client i pltete sau se angajeaz sa-i pltgeasc
Transferul unor active
Stingerea unor datorii
-
Contul de profit i pierderi
Cheltuielile active transferate (inclusiv bani), active consumate sau datorii asumate pentru producerea i livrarea de bunuri i servicii
Cumprarea unui activ fix nu reprezint o cheltuial, ci o investiie
Activele fixe se consum pe parcursul duratei lor de via; astfel, cheltuiala se nregistreaz gradual, pe msura utilizrii activului, i nu toat o dat, n momentul achiziiei
-
Contul de profit i pierderi
Cheltuielile active transferate (inclusiv bani), active consumate sau datorii asumate pentru producerea i livrarea de bunuri i servicii
Cumprarea unui activ fix nu reprezint o cheltuial, ci o investiie
Activele fixe se consum pe parcursul duratei lor de via; astfel, cheltuiala se nregistreaz gradual, pe msura utilizrii activului, i nu toat o dat, n momentul achiziiei
-
Contul de profit i pierderi
Exemple de cheltuieli:
Materii prime
Salarii
Chirie
Utiliti
Transport
Reclam
Dobnzi
Taxe
-
Contul de profit i pierderi
Vnzri
Materii prime
Distribuie
Dobnzi
Profit brut
Taxe
Profit net
1,000
- 500
-100
-100
300
-48
252
-
Fluxul de numerar
Arat ieirile i intrrile de numerar dintr-o anumit perioad
Este un raport foarte util deoarece lipsa chiar i temporar a numerarului poate duce la faliment sau la oprirea activitii, chiar i n cazul unei companii profitabile
-
Fluxul de numerar
Sold iniial, 1 feb 2014
Plat furnizor, 5 feb 2014
Incasare client, 8 feb 2014
Plat chirie, 10 feb 2014
Plat dobnd, 10 feb 2014
ncasare client, 15 feb 2014
ncasare client, 25 feb 2014
Sold final, 28 feb 2014
1,000
-200
300
-100
-50
250
200
1400
-
Fluxul de numerar
Ian Feb Mar Apr Mai Iun Iul Aug Sep Oct Noi Dec
Plai active fixe
0 0 1000 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Plati furnizori
0 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200 200
Incasari 0 0 10 30 50 150 250 300 300 300 300 300
Sold 1500 1300 110 -60 -210 -260 -210 -110 -10 90 190 290
-
Analiza financiar
Costurile iniiale (start up)
Analiza pragului de rentabilitate Stabilirea unei uniti a bunului sau serviciului;
Analiza costurilor fixe i variabile;
Stabilirea preului.
-
Ce sunt costurile iniiale?
Totalitatea costurilor necesare nainte de a deschide (sau a extinde) o
afacere;
Costurile iniiale se pltesc o singur dat! O cheltuial repetat nu mai este cost iniial.
Exerciiu
-
Pragul de rentabilitate
Ce este?
La ce ne folosete?
-
Calcularea pragului de rentabilitate
-
Analiza costurilor
Costuri fixe
Costuri pe care afacerea dvs. le pltete regulat i care nu depind de volumul
produciei;
Ex: chirie, utiliti, salarii indirecte ale personalului
administrativ, echipamente,
etc.
Costuri variabile
Costuri care sunt direct legate de produsului sau serviciul
oferit - pltite odat cu fiecare produs vndut;
Se calculeaz pe unitatea de produs;
Depind de volumul produciei;
Ex: costul materialelor, costuri de livrare
-
Prag de rentabilitate
Prag de
rentabilitate =
Costuri fixe
Pret unitar-Cost variabil unitar
-
Exerciiu
Calcularea pragului de rentabilitate
Stabilirea preului pe unitatea de produs
Costuri fixe pe unitatea de timp
Costuri variabile pe unitatea de produs
Cate unitati de produs trebuie sa vindem pentru a ne acoperi cheltuielile?
-
Bugete
Fiecare departament al unei companii are un buget anual
Fiecare manager are, de regul, un buget
Bugetele se costruiesc prin dou metode:
Indexarea bugetului din anul anterior
Construirea de la zero, n funcie de intrrile i ieirile previzionate
-
Bugete
De ce este important bugetrarea corect:
Dac bugetul este prea mic, managerul nu va obine cele mai bune rezultate
Dac bugetul este prea mare, se va face risip (de regul, managerii consum tot bugetul disponibil deoarece orice economie se va reflecta i n bugetele viitoare, mai ales dac bugetele sunt ntocmite plecnd de la cele din anul anterior)
-
Bugete
O metod de analiz a corectitudinii bugetului unui manager este analiza cheltuirii acestuia n timp i observrii formei de J a graficului cheltuielilor
Buget prea mic:
Buget prea mare:
-
Bugete
O metod de analiz a corectitudinii bugetului unui manager este analiza cheltuirii acestuia n timp i observrii formei de J a graficului cheltuielilor
Buget prea mic:
Buget prea mare:
-
Sesiunea 9
Surse de finanare Capcane psihologice
Managementul timpului
-
Surse de finanare
Sursele posibile de finantare:
Capital atragerea de parteneri n afacere care s-i asume riscul i s participe la profit (persoane fizice, business angels, fonduri de investiii)
Datorie mprumut: garanii i dobnd (bnci, furnizori, clieni, personal, stat)
-
Surse de finanare
O afacere necesit o investiie de 1,000 lei i aduce un profit estimat de 200 lei pe an.
Opiunea 1: antreprenorul finaneaz ntreaga afacere i ctig 20% pe an.
Opiunea 2: antreprenorul mprumut 500 lei, pentru care pltete bncii 10% pe an, adic 50 lei. Antreprenorul ctig 150 lei pe an, adic 30%.
-
Surse de finanare
nseamn asta c trebuie s ne finanm numai prin datorie?
Nu neaprat, pentru c exist i reversul medaliei: dac afacerea aduce doar 75 lei pe an, antreprenorul va ctiga 7.5% n prima situaie i 5% n a doua.
n cazul unei recesiuni, dac afacerea aduce doar 25 lei ntr-un an, ea nu va supravieui n a doua situaie
-
Capcane psihologice
Exist mai multe capcane psiholigice n care pot cdea antreprenorii, printre acestea fiind:
Excesul de ncredere (overconfidence)
Aversiunea la pierdere (loss aversion)
-
Capcane psihologice
Excesul de incredere (overconfidence):
Oamenii au mult ncredere n opiniile lor, dei sunt greite de multe ori
Exemplu: la unele ntrebri, participanii sunt 99% siguri de rspuns, dei acurateea este de doar 60%
-
Capcane psihologice
Excesul de incredere (overconfidence):
Efecte negative pentru antreprenori:
Sunt siguri c vor avea succes n afacerea urmtoare, dei nu au motive ntemeiate
Efecte pozitive
ncredere
Motivaie pentru aiune i risc financiar
-
Capcane psihologice
Excesul de incredere (overconfidence):
Ce e de fcut
Studii de pia
Plan de afaceri bine ntocmit
ncercare de detaare i analiz obiectiv a informaiilor
Susinerea poziiei contrare: fie singur, fie ajutat de alte persoane, antreprenorul ncearc s joace rolul de Gic Contra, adic s gseasc argumente pentru eecului ideii sale
-
Capcane psihologice
Aversiunea la pierdere (loss aversion):
Experiment 1: alegei ntre urmtoarele situaii:
Situaia A: 100% primii 50 lei
Situaia B: 50% primii 100 lei, 50% nimic
-
Capcane psihologice
Aversiunea la pierdere (loss aversion):
Experiment 2: ai pierdut 50 lei, dar avei ansa urmtoare:
Situaia A: nu facei nimic, pltii 50 lei
Situaia B: 50% recuperai pierderea de 50 lei, 50% pierdei nc 50 lei
-
Capcane psihologice
Aversiunea la pierdere (loss aversion):
Oamenilor nu le place s piard, nu vor s accepte c s-au nelat
Oamenii sunt mai motiva s evite o pierdere de $1 dect s ctige $1
Posibile efecte negative:
Menin o afacere n pierdere, dei ar trebui s fie evident c nu mai exist anse de revenire
Pot continua s investeasc n ea n sperana c lucrurile se vor remedia
-
Capcane psihologice
Aversiunea la pierdere (loss aversion):
Ce e de fcut:
Contientizarea acestui efect
Analiza obiectiv a informaiilor noi
-
Capcane psihologice
Efecte nrudite cu excesul de ncredere i aversiunea la pierdere:
Oamenii pun o valoare mai mare pe obiectele pe care le au dect pe cele pe care doresc s le cumpere (endowment effect); din acest motiv, cei care vnd pot cere preuri nerealist de mari
Interpretarea prtinitoare a informaiei (confirmation bias): oamenii se uit doar la informaiile noi care le confirm ideile, ignorndu-le pe cele care i contrazic
-
Managementul timpului
De ce unii oameni, de exemplu Prinesa Diana, fac att de multe, iar alii att de puine?
Unii din colegii votri nva bine, fac sport i ies i n ora. Cum reuesc? Au mai mult timp? Dorm mai puin? Sunt mai detepi dect alii?
-
Managementul timpului
Timpul este o resurs limitat toi oamenii au 24 de ore/zi
n funcie de modul n care i foloseti timpul, poi obine rezultate diferite
Nu trebuie s renuni la somn pentru a avea rezultate mai bune; de cele mai multe ori, efectul este contrar: lipsa somnului i oboseala duc la stres, ceeea ce duce la un i mai prost management al timpului
-
Managementul timpului
Sarcinile dintr-o zi pot fi clasificate n funcie de importana i urgena lor:
Urgent Nu urgent
Important Administreaz Focus
Neimportant Trateaz cu
atenie sau evit Evit
-
Managementul timpului
Cadranul I: Sarcini importante i urgente
Exemple: crize, termene limit
Trebuie rezolvate neaprat
ncepem cu ele
-
Managementul timpului
Cadranul IV: Sarcini neimportante i nu urgente
Exemple: activiti de evadare, brf, unele emailuri, unele telefoane, privitul la televizor sau cititul tirilor care, de fapt, nu ne intereseaz
Evident, trebuie evitate
Cu ct sunt mai multe activiti n cadranul I, cu att stresul este mai mare, prin urmare i nevoia de a evada n activiti neproductive din cadranul IV, care au iluzia relaxrii
-
Managementul timpului
Cadranul III: Sarcini neimportante, dar urgente
Exemple: diverse ntreruperi, ateptrile altora, cele mai multe emailuri, unele telefoane, unele ntlniri
Trebuie tratate cu atenie sau evitate
-
Managementul timpului
Cadranul II: Sarcini importante, dar nu urgente
Exemple: planificare, elaborarea strategiilor, crearea relaiilor, dezvoltare personal, relaxare autentic
Aici trebuie s fie focusul nostru
Cu ct aceste activiti sunt amnate, cu att zilele din viitor se vor umple de activiti urgente i importante (cadranul I), ceea ce va duce la o cretere a timpului acordat activitilor din cadranul IV, efectul fiind o slab performan