suport de curs „teoria Şi practica negocierilor”

76
MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA FACULTATEA DE DREPT CATEDRA DREPT PUBLIC SUPORT DE CURS la disciplina „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR” (Ciclul I) AUTOR: Lupu Constantin dr. conf. univ. interim. Contact direct: 28/10 Curs teoretic: 14/5 Lecţii practice: 14/5 Lucru individual: 62/80 Total ore 90 Forma de evaluare: examen Nr. de credite: 3 Aprobat la şedinţa Catedrei Drept public Din ____________: proces-verbal Nr__: Aprobat de Consiliul facultăţii de Drept Din____________: proces-verbal Nr__: CHIŞINĂU – 2016

Upload: duongthien

Post on 31-Dec-2016

313 views

Category:

Documents


11 download

TRANSCRIPT

Page 1: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

MINISTERUL EDUCAŢIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA

FACULTATEA DE DREPT

CATEDRA DREPT PUBLIC

SUPORT DE CURS la disciplina

„TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR” (Ciclul I)

AUTOR:

Lupu Constantin

dr. conf. univ. interim.

Contact direct: 28/10

Curs teoretic: 14/5

Lecţii practice: 14/5

Lucru individual: 62/80

Total ore 90

Forma de evaluare: examen

Nr. de credite: 3

Aprobat la şedinţa Catedrei Drept public

Din ____________: proces-verbal Nr__:

Aprobat de Consiliul facultăţii de Drept

Din____________: proces-verbal Nr__:

CHIŞINĂU – 2016

Page 2: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

2

CUPRINS

Tema 1. Conceptul negocierii şi noţiunile operaţionale ................................................................... 3

1.1. Definiţii ale negocierilor în viziunea savanţilor autohtoni şi internaţionali ........................ 3

1.2. Elemente, factori de influiență și funcțiile negocierilor ......................................................... 3

1.3. Principiile fundamentale și caracteristica tipurilor de negocieri ......................................... 5

Tema 2. Negociatorul .......................................................................................................................... 6

2.1. Caracterul și natura individului care poate crește în postura de negociator. ..................... 6

2.2. Calităţile unui bun negociator comercial ................................................................................ 7

2.3. Tipologia negociatorilor ........................................................................................................... 9

2.4. Temperamentul negociatorului ............................................................................................. 10

Tema 3. Stilurile de negociere ........................................................................................................... 12

3.1. Stilurile personale de negociatori. ......................................................................................... 12

3.2. Tipurile de relații între personalitățile negociatorilor ......................................................... 13

3.3 Tipuri de negociatori ............................................................................................................... 15

Tema 4. Medierea – element de negociere a conflictelor ................................................................ 18

4.1. Definirea aspectelor de mediere în legislația națională ....................................................... 18

4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere ........................................................................ 19

4.3. Procesul de mediere ................................................................................................................ 20

Tema 5. Procesul de negociere .......................................................................................................... 23

5.1. Procesul de negociere .............................................................................................................. 24

5.2. Pregătirea procesului de negociere........................................................................................ 25

5.3. Desfășurarea negocierii .......................................................................................................... 26

Tema 6. Strategii, tehnici și tactici de negociere ............................................................................. 28

6.1. Strategiile utilizate în negociere ............................................................................................ 29

6.2. Tactici verbale și nonverbale ................................................................................................. 31

6.3. Clasificarea tacticilor în procesul de negociere .................................................................... 33

Tema 7. Negocierea comercială ........................................................................................................ 42

7.1. Noțiune, caracteristica și tipologia negocierii comerciale .................................................. 43

7.2. Comportamentul participanților la negocierile comerciale ................................................ 43

7.3. Strategii de negociere comercială .......................................................................................... 45

7.4. Procedura de negociere cu consumatorul după metoda IBM ............................................ 46

7.5. Vânzarea către clienţii mari. Achiziţiile ............................................................................... 46

Tema 8. Negocierile sociale .............................................................................................................. 54

8.1. Noțiune, scopul și particularitățile negocierii colective ....................................................... 55

8.2. Strategia negocierilor sociale. ................................................................................................ 56

8.3. Elementele de variație în negocierile sociale ........................................................................ 58

8.4. Tacticile applicate în negocierile sociale ............................................................................... 58

8.5. Parteneriatul social ................................................................................................................. 61

8.6. Rezultatul negocierilor – contractual colectiv de muncă .................................................... 63

Tema 9. Practica negocierilor ........................................................................................................... 64

9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces ......................................................................................... 64

9.2. Reguli pentru negocieri de suscces ........................................................................................ 66

9.3. Momente cheie şi impasuri în negocieri ................................................................................ 67

9.4. Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M. ...................................................................... 68

9.5. Etapele pregătirii negocierilor sociale ................................................................................... 71

9.6. Descrierea procedurii de negociere colectivă ....................................................................... 74

Bibliografie .......................................................................................................................................... 75

Page 3: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

3

Tema 1. Conceptul negocierii şi noţiunile operaţionale

Planul lecției

1.1. Definiţii ale negocierilor în viziunea savanţilor autohtoni şi internaţionali

1.2. Elemente, factori de influiență și funcțiile negocierilor

1.3. Principiile fundamentale și caracteristica tipurilor de negocieri

1.1. Definiţii ale negocierilor în viziunea savanţilor autohtoni şi internaţionali

Complexitatea contemporană a societăţii din punct de vedere social, economice şi politic, dar

şi dezvoltarea noilor tipuri de afaceri între agenţii economici, conturează negocierea ca una dintre

cele mai preţioase componente ale vieţii contemporane.

În acest context, negocierile sunt implicate în rezolvarea problemelor de orice natură ce derivă

din nevoia reală a creşterii continue a relaţiilor interumane, în general, a celor economice şi

diplomatice, în special.

În perioada actuală, rolul esenţial al negocierii este impus de o serie de factori economici şi

sociali şi politici:

- Creşterea necesităţii rezolvării problememor legate de economia mondială ce derivă din

nevoia de parteneriate între firme şi ţări;

- Factorii de migrație mondială care influiențează la creșterea numărului şi adiversității

tipologice a partenerilor de afaceri;

- Creșetrea numărului de contracte de afaceri înfluiențai de sistemul de management al calității;

- armonizări reciproce ale politicilor, legislaţiilor şi cadrului instituţional conform aderării la

uniuni sau comunități ;

- creșterea concurenţei internaţionale;

- dezvoltarea tehnicilor şi instrumentelor comerciale, financiare şi de management;

- creșterea progresului tehnico-ştiinţific și diversitatea serviciilor și producției;

- gestionarea resurselor rare în colaborare reciproc avantajoasă;

- influenţarea puternică a cadrului general de relaţii geopolitice raportate la condițiile culturii

naționale;

Procesul de comunicare şi negociere în diferite domenii şi pe diverse aspecte a fost utilizat încî

din cele mai vechi timpuri. Elemente de negociere se întîlnesc în evul mediu cînd au apărut primele

premize ale statului de drept, care au stat la baza formulării unor reguli de negociere.

1.2. Elemente, factori de influiență și funcțiile negocierilor

Page 4: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

4

Elemente specifice negocierilor:

- obiectivul sau interesul negociat;

- statutul şi conjunctura de negociere;

- spaţiul de negociere;

- puterea de negociere sau capacitatea de convingere

- timtul pentru negocieri;

- echipa de negociatori

Facori de influienţă în procesul negocierii:

Momentul oportun;

distanţa dintre parteneri la masa de negocieri;

formele de salut;

linia corpuluiîn procesul negocierii;

expresia feţei şi gesticaîn timpul negocierii;

contactul vizual şi fizical partenerilor în procesul negocierii;

aspectul exterior al membrilor echipei de negociere;

stimulii paraverbaliutilizaţi în timpul negocierii;

ambianţa interioarăa locului de negociere.

Funcţiile negocierilor:

De adoptare a deciziilor;

De informare;

De comunicare;

De control;

De coordonare a acţiunilor;

De derutare;

De publicitate;

De mascare ;

De conciliere;

De soluţionare;

De convingere;

De vindere;

De monitorizare.

Page 5: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

5

1.3. Principiile fundamentale și caracteristica tipurilor de negocieri

Principiile fundamentale

a) Avantajul reciproc (câştig/câştig)

b) Do ut des – “Dau dacă dai” (oferă/primeşte)

c) Etică şi legalitate

Negocierea, ca formă de comunicare, poate fi considerată realizată dacă este eficace şi

eficientă şi contribuie la dezvoltarea relaţiei de comunicare. În acest context negocierea pate fi:

1.negociere eficacedacă produce un acord care:satisface interesele legitime ale părţilor în

măsura posibilului;rezolvă interesele conflictuale în mod echitabil;este durabil;ia în considerare şi

interesele grupului, comunităţii, societăţii.

2.negociere eficientă dacă minimalizează costurile umane (efort, timp), materiale şi

financiare implicate în procesul de negociere eficace.

3. negociere îmbunătățită prin soluțiile sale (sau cel puţin nu deteriorează) relaţiile dintre

părţile care negociază.

Negocierea este o formă de comunicare în ambele sensuri, deoarece fiecare dintre

particcipanții la acest proces pledează pentru atingerea unui acord sau luării unei decizii în situaţiile

în care ambii sunt implicaţi în negociere au interese care, cel puţin aparent, sunt contrarii.

În procesul de negociere se pot observa atitudini şi comportamente diferite. În funcţie de

acestea, procesul de negociere poate fi:

Negociere competitivă – dacă se bazează pe „apărarea” poziţiilor proprii şi „atacarea”

poziţiilor celeilalte părţi (negocierea poziţiilor);

Negociere prin colaborare – dacă se bazează pe identificarea unui acord înţelept, cu

ajutorul unor principii sau alte criterii obiective, stabilite de comun acord (negocierea principală).

Negocierea este un proces decizional intre parti interdependente care nu impartasesc

preferinte identice și este incercarea de a ajunge la un schimb satisfacator intre parti.

Negocierea distributiva presupune un joc de suma zero, o situatie de tip castig / pierdere; se

poate imagina ca negocierea distributiva se afla pe axa dintre stilul competitional si cel indatoritor. In

teorie, partile vor inclina mai mult sau mai putin catre compromis.

Negocierea integrativa pleaca de la prezumtia ca rezolvarea problemei comune poate genera

o situatie de tip castig / castig, aflandu-se pe axa dintre stilul ocolitor si cel colaborativ, in mod ideal

tinzand catre cel din urma.

Page 6: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

6

Tema 2. Negociatorul

"totalitate a calităţilor şi însuşirilor apărute pe

o bază biologică în relaţiile omului cu mediul

social şi în corelaţiile interne ale trebuinţelor

şi intereselor între ele "

Vasile Pavelcu

Planul lecției

2.1. Caracterul și natura individului care poate crește în postura de negociator.

2.2. Calităţile unui bun negociator comercial

2.3. Tipologia negociatorilor

2.4. Temperamentul negociatorului

2.1. Caracterul și natura individului care poate crește în postura de negociator.

Cercetările psihologice confirmă că, personalitatea individului este formată din interacţiunea

diferitelor aptitudini şi trăsături psihofiziologice ereditare, ulterior cultivate de mediul social în care

se dezvoltă şi influiențate de procesul educativ la care se supune. Fiecare individ are o anumită

personalitate datorită aspectelor genetice, psihologice și ereditare însă, pentru a deveni negociator,

acesta trebuie să obțină o a doua personalitate, acumulată din competențe pe fundalul propriei

personalităţi. Astfel, se poate spune că, personalitatea negociatorului se formează prin şlefuirea şi

înnobilarea abilităților și competențelor acumulate din surse străine și care îi conturează voința de

lider pe care o va manifesta în cadrul confruntării unui adversar.

Este evident că pentru a deveni un bun negociator ai nevoie să fii antrenat în activitatea de

negociere o perioadă bună de vreme pentru a căpăta formare și experianță. Este adevărat şi faptul că

a negocia este artă, talent, intuiţie, empatie, răbdare, putere, perspicacitate, farmec personal,

comunicare spontană, adică tot ce ţine de trăsăturile de personalitate; de "datul" temperamental şi

caracterial.Negociatorul înăscut este cel cu aptitudinea de a comunica, de a se manitula afectiv cu

emoţiile şi sentimentele partenerului, de a interpreta eficient limbaje non-verbale. Negociatorul

înăscut este capabil să comunice cu partenerul identificîndul şi înţelegîndul psihologic, totodată

controlîndui emoţiile.

În acest context se consideră că fiecare întreprindere trebuie să dețină persoane care pot negocia,

cu competențe adecvate și pregătire psihologică bună. În caz contrar ei vor apele la agenții de

negociere a intereselor străine sau la comandă.

Page 7: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

7

2.2. Calităţile unui bun negociator comercial

Negociatorii vor trebui să dispună de numeroase calităţi pentru a reuşi în procesul de

negociere. Unele dintre aceste calități se referă la:

încredereînsine: negociatorul nu trebuie, în nici un moment al dialogului, să se simtă slab sau

inferior în raport cu adversarul său, ci să fie convins că reprezintă interesele unei echipe

puternice care pune la dispoziţieoferte, soluții de calitate;

calm şi capacitate de a asculta: aceste calităţi presupun ca negociatorul să-şi respecte

interlocutorul când acesta vorbeşte, pentru a înţelege cerinţele adversarului, să se plaseze în

locul partenerului pentru a cunoaşte cu precizie nevoile sale;

capacitatesuperioară de a rezolva problemele pe moment în limitele competențelor stabilite şi

a răspunde prompt obiecţiile formulate de către părţile implicate;

abilități managerialepentru a organiza, coordona și controla membrii componenţi ai echipei de

negociere, în cazul în care se negociazăîn grup de negociatori.

reacție promtă pentru a putea respinge sau accepta orice ofertă pozitivă sau negativă de la

partea implicată;

capacitate de a lua decizii nu înainte de a se consulta cu membrii echipei de negociere și de a

asculta toate opiniile;

factor de influiență și insistență asupra elementelor de corectirudine și de procedură.

Abilitățile negocieatorului actual:

Deprinderi de comunicare

Personalitate

Hotărâre

Inteligenţă

Motivare/Automotivare

Cunoştinţe despre obiectul negocierii

Studii

Siguranţă de sine

Înfăţişare

Rezistenţă şi tenacitate

Integritate

Ambiţie

Autoritate socială

Page 8: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

8

Empatie

Iniţiativă

Autodisciplină

Experienţă

Talent

Personalitatea omului de afaceri presupune o serie de atitudini şi aptitudini care, atunci când

sunt pozitive, reprezintă variabile optime ale activităţii, iar atunci când sunt negative, determină

eşecul întreprinzătorului.Aptitudinile omului de afaceri sunt preponderent intelectuale şi cuprind:

inteligenţa, observarea, memoria, intuiţia, rațiunea, logica, spiritul analitic, capacitatea de selecţie şi

sinteză, previziunea, luciditatea, clarviziunea, etc.

Inteligenţa apare ca un factor comun oricărui proces intelectual, o funcţiune generală de

adaptare la condiţiile noi ale mediului, bazată pe înţelegere.

Observarea constă în intuirea lucrurilor concrete pe cale vizuală, auditivă, tactilă, etc. Ea nu

trebuie confundată cu percepţiile vizuale, auditive sau tactile, întrucât se situează deasupra lor.

Rațiuneaeste o aptitudine de fixare, reţinere şi reproducere a diferitelor evenimente, trăite şi

observate. Ea poate fi mecanică (biologică) sau logică (inteligibilă).

Gândirea constă în combinarea amintirilor şi reprezentărilor înmagazinate în memorie,

determinată de legile logicii.

Intuițiaeste o insuşire de imagini sau conţinuturi concrete de reprezentări şi amintiri,

determinată de legi subiective, psihologice prin excelenţă: legile dorinţelor şi sentimentelor. Este

înrudită cu gândirea deoarece gândirea începe adeseori cu imaginaţia, după cum imaginaţia termină

cu gândirea. Deosebirea dintre cele două noţiuni constă în faptul că, în cazul gândirii, individul

lucrează cu reguli şi principii, iar în cazul imaginaţiei, cu aspiraţii şi sentimente.

Atenţia este funcţia de ajustare şi calibrare a organismului şi de focalizare a trăirilor, care

premerge şi insoţeşte desfăşurarea proceselor de cunoaştere şi acţiune. Atenţia poate să fie spontană

(când obiectul trezeşte interesul în mod nesilit) şi voluntară (când se cere un efort de voinţă.).

Aptitudinile se clasifică în trei mari categorii:

1. Aptitudini simple- din care fac parte cele senzoriale;

2. Aptitudini complexe- foarte numeroase dintre care: inteligenţa, memoria, imaginaţia,

gândirea, etc.;

3. Aptitudini speciale- printre care cele artistice, ştiinţifice, organizatorice, etc.

Page 9: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

9

2.3. Tipologia negociatorilor

Toate aceste aptitudini sunt ereditare şi nu pot fi schimbate, dar pot fi înnobilate, prin

culturalizare şi educare morală şi psihologică pentru a fi folositoare societăţii. Unele din însuşirile

enumerate sunt indispensabile în conceperea şi planificarea afacerii, altele în organizarea şi evaluarea

ei.

Clasificarea pe tipuri a agenţilor de vânzări, după McMurry şi Arnold

Tip Descriere

Primitor intern de comenzi

Agent cu atribuţii de vânzare şi livrare

Primitor extern de comenzi

Agent de vânzări misionar

Agent de vânzări specializat tehnic

Agent de vânzări consultant cu atribuţii de

consiliere – produse tangibile

Agent de vânzări consultant cu atribuţii de

consiliere – produse intangibile

Agent de vânzări indirect

Agent de vânzări polivalent

Funcţia sa constă în a servi clientul care este decis să cumpere

(personal de vânzare din magazine)

Sunt agenţi de vânzare care livrează marfa către detailişti.

(produse alimentare de tip ,,gustări preambalate). Agenţii de

vânzări vizitează periodic detailiştii şi le face reaprovizionarea.

Aceşti agenţi păstrează legătura cu detailiştii dar mărfurile sunt

livrate ulterior.

Uneori aceştia se ocupă de verificarea nivelului stocurilor de la

detailist sau prestează variate servicii în favoarea acestuia din

urmă (organizarea mărfurilor pe raft, primirea comenzilor)

Agenţii de acest tip nu primesc direct comenzi; descrierea

concordă cu cea din clasificarea lui Newton.

Ingineri sau alte tipuri de specialişti tehnici, cu pregătire în

domeniul vânzărilor.

În această categorie este inclusă vânzarea directă a dotărilor

pentru locuinţe (tâmplărie, termopan) şi a produselor industriale.

În mod caracteristic, această categorie are ca obiect serviciile

financiare (asigurări, planuri de pensii), serviciile de publicitate,

consultanţă şi de specialitate profesională (jurisconsultanţa,

contabilitatea)

Semănând în anumite privinţe cu agentul de vânzare misionară,

agentul de vânzări indirect are în responsabilitate contractele

importante (materii prime - ţiţei, oţel).

Această categorie creează relaţii pe termen lung cu clienţii;

presupune vânzarea unor produse de mare complexitate (avioane,

sistemele de calculatoare)

Sursa: Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Jim Blythe, Editura Codecs, Bucureşti, 2005, pg 9

Prin urmare, anumiţi indivizi sunt mai eficienţi în diversele etape ale derulării negocierilor:

Iniţiatorii - oameni cu idei, capabili să-i stimuleze pe alţii - trebuie antrenaţi în faza de stabilire

a obiectivelor şi strategiilor, precum şi în cea de identificare a soluţiilor optime.

Erudiţii - cei cu memorie deosebită şi cu simţul detaliului - este bine să primească

responsabilităţi de documentare asupra pieţei, partenerilor şi concurenţilor unei afaceri.

Diagnosticienii - cei care analizează şi evaluează cu exactitate parametrii afacerii au de

asemenea, aptitudini pentru culegerea de informaţii referitoare la situaţia pieţei şi concurenţei.

Page 10: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

10

Esteţii - indivizi ocupaţi de imaginea pozitivă, de prestigiul firmei într-un spaţiu social

determinat - sunt indicaţi in momentele in care ţinta unei afaceri reclamă soluţii elegante la probleme

controversate.

Fanaticii - indivizi dinamici, neobosiţi, devotaţi, sunt etichetaţi astfel, mai mult sau mai puţin

inspirat, deoarece este vorba de un fanatism pozitiv, stimulativ, generat şi patentat de motivaţiile

indivizilor implicaţi (în primul rând de profit şi apoi de aprecierea semenilor, de şansa afirmării şi de

satisfacţia muncii in sine).

Ştefan Prutianu, în cartea sa "Comunicare şi negociere în afaceri ", realizează o descriere reuşită

a principalelor calităţi ale negociatorului de succes, afirmând că: "asociate cu trăsăturile de caracter

şi gradul de însuşire a fiinţei de a negocia, caracterisiicile temperamentale ale negociatorului

conduc la conturarea unor trăsături de personalitate şi calităţi mai complexe ".

Trăsături ale negociatorului

Onestitateauna din calităţile cele mai importante, înrudită de aproape cu sinceritatea, loialitatea şi

felul deschis, curat şi lipsit de viclenie, deschide drumul către partener.

Optimistşi genenos este calitatea de a ceda și de a înțeelge că pentru a obține ceva trebuie să dai

ceva în schimb.

Farmecul personal, umorul, chipul seninpot destinde atmosfera şi pot uşura obţinerea unor

concesii.

Spiritul competitiv, ţinuta demnă şi distincţiaintimidează, conferă credibilitate şi taie elanul

ofensiv al competitorilor.

Experienţa de viaţă şi vârsta potrivităpot asigura ascendentul interpersonal.

Capacitatea de a se inţelege pe sine însuşi şi de a şi crea o imagine de sine corectăpoate uşor

supralicitată, sporesc forţa de persuasiune şi influenţare asupra partenerilor.

Nivelul de cultură generală, de erudiţieale omului de afaceri are, de asemenea, importanţa sa.

Sănătateadisponibilă a negociatorului asigură confort fizic şi psihic şi pot potenţa puterea de

negociere.

Pregătire profesionalăşi cunoaşterea clară a problemelor puse în discuţiesunt alte caracteristici

importante pentru negociatorul de succes.

2.4. Temperamentul negociatorului

Temperamentul exprimă latura cea mai stabilă a personalităţii, fiind o trăsătură

psihofiziologică ereditară, care poate fi în bună măsură modelată prin educarea voinţei.

Page 11: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

11

În funcţie de trăsăturile temperamentale s-au elaborat diverse tipologii umane.

Hipocrate, de exemplu, a propus o tipologie formată din 4 temperamente de bază:

* Sanguin;

* Coleric;

* Flegmatic;

* Melancolic;

Sanguinul - este puternic, mobil şi echilibrat

Colericul - este puternic, mobil şi dezechilibrat (în sensul că excitaţia este mai puternică decât

inhibiţia şi o dată ambalat, nu se mai poate înfrâna cu uşurinţă );

Flegmaticul - este puternic, lent şi echilibrat;

Melancolicul - este relativ slab şi foarte sensibil la stimulii care pot provoca uşor reacţii

imprevizibile. Schematic particularităţile temperamentale ale negociatorului pot fi surprinse în

următorul tabel:

Temperamentul

Sanguin Coleric Flegmatic Melancolic

Forţă psihică Mare Mare Mare Slabă

Viteza de reacţie Mare Prea mare Mică Aleatoare

Gestica şi mimica Adecvate Vii Reţinute Oricum

Sociabilitatea Mare Mare Redusă Singuratic

Decizia Rapidă Pripită Târzie Imprevizibilă

Tendinţa de

compromis

Mare Mică Mică Inexistentă

Dispoziţia Adecvată Irascibil Reţinută Tristă

Argumentaţia Adecvată Pătimaşă Tenace Emoţională

Flexibilitatea Adecvată Bună Slabă Aleatoare

Negociatorul idealar trebui să aibă un temperament definit prin calm, răbdare, control şi

stăpânire de sine, o participare activă şi constructivă. La polul opus, cel mai nepotrivit negociatorva

avea un temperament caracterizat prin nervozitate, pripeală, supărare, mânie, neconsecvenţă,

nerăbdare, agitaţie, jignire, calomniere, apatie, expectativă, retragere pripită.

Page 12: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

12

Tema 3. Stilurile de negociere

Planul lecției

3.1. Stilurile personale de negociatori.

3.2. Tipurile de relații între personalitățile negociatorilor

3.3 Tipuri de negociatori

3.1. Stilurile personale de negociatori.

În raport cu jocul dintre dominanţa puternică sau slabă şi sociabilitatea ridicată sau redusă se

poate face distincţie între cinci stiluri de comunicare: emotiv, autoritar, reflexiv, îndatoritor şi flexibil

(versatil), primele patru fiind stiluri de bază, iar al cincilea o combinaţie oportunistă între primele

patru.

Stilul emotiv – este caracteristic persoanelor la care dominanţa este puternică şi sociabilitatea

ridicată. Persoanele cu acest stil:

sunt expresive, vorbesc repede, gesticulează mult, folosesc mâinile şi mimica feţei;

au un comportament dinamic, orientat spre acţiuni şi risc;

sunt atrase de relaţiile informale şi sunt refractare la cele oficiale;

sunt empatice, au putere de convingere înnăscută.

Persoanele cu stil de comunicare emotiv sunt, de regulă, buni negociatori, fiind potrivite

pentru negocierile bazate pe strategii de cooperare şi compromis.

Stilul autoritar (sau dominator) – este cel caracteristic persoanelor la care se combină

dominanţa puternică cu sociabilitatea scăzută. Persoanele cu acest stil:

o afişează o atitudine serioasă, au o anumită morgă de responsabilitate;

o exprimă opinii clare, într-o manieră hotărâtă, deseori rigidă;

o sunt dificil de abordat, comunică cu oarecare efort şi, în ciuda atitudinii ostentativ

grijulii, rămân adesea indiferente;

o au un comportament mai dur, mai ferm, mai impunător, ridică pretenţii.

Persoanele cu un stil de comunicare autoritar sunt potrivite doar pentru negocieri bazate pe

strategia de dominare.

Stilul reflexiv – este rezultatul asocierii dintre dominanţa slabă şi sociabilitatea scăzută.

Persoanele cu un astfel de stil:

sunt perfecţioniste, îşi impun un puternic control emoţional;

exprimă părerile într-o manieră formală, caută îndelung cuvintele;

Page 13: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

13

preferă ordinea, caută un loc de muncă ordonat;

sunt lente, meticuloase şi nu pot lua decizii rapide;

sunt introvertite şi nu sunt prea buni parteneri de conversaţie.

Persoanele cu un stil de comunicare reflexiv sunt cel mai puţin înzestrate cu aptitudini de

negociator, fiind potrivite cel mult pentru negocierile bazate pe strategia de evitare.

Stilul îndatoritor – rezultă din combinaţia dintre o sociabilitate ridicată şi o dominanţă slabă.

Persoanele cu acest stil de comunicare:

o cedează uşor, se supun, sunt răbdătoare;

o nu ţin să se afirme, să aibă vreun rol în luarea deciziilor;

o de regulă, evită să-şi folosească puterea şi atuurile;

o se bazează pe forţa de convingere a prieteniei.

Persoanele cu un stil de comunicare îndatoritor sunt potrivite mai curând pentru negocierile

bazate pe strategia de cedare.

Versatilitatea este aptitudinea multora dintre noi de a-şi adapta stilul de comunicare în funcţie

de situaţie şi de partener, pentru a obţine maximum de avantaje şi aprobare socială. Ea este graduală

şi înseamnă adaptabilitate, mobilitate, nestatornicie, dar şi inconsecvenţă, oportunism şi duplicitate.

Versatilitatea rămâne o caracteristică oarecum independentă de stilul de comunicare întrucât

priveşte doar ceea ce este de jucat şi schimbător în comportamentul unei persoane, fie pentru a uşura

comunicarea, fie pentru a manipula pe cei din jur, fie pentru ambele.

Astfel, atunci când intervine şi versatilitatea, avem de-a face cu stilul flexibil (sau versatil),

stil de comunicare tipic pentru un bun negociator, caracterizat prin încercarea permanentă, deliberată

şi controlată conştient de a schimba mereu propriul stil, discursul, atitudinea, postura, gestica etc., în

raport cu situaţia sau partenerul. Stilul flexibil, „jucat” cu discernământ şi măsură, este cel mai

eficient în negocierea afacerilor (nu şi în relaţiile interpersonale).

Deşi stilurile de comunicare comportă diferenţe semnificative între ele, nici un rol nu este

bun sau rău în sine, pentru o negociere sau alta; eventual, doar mai mult sau mai puţin adecvat cu

partenerul, ambianţa, problema pusă în discuţie etc.

3.2. Tipurile de relații între personalitățile negociatorilor

În cadrul procesului de negociere a tranzacţiilor de afaceri se realizează confruntarea

personalităţii participanţilor, câştigul fiind realizat de partea mai bine pregătită.

Page 14: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

14

Principalele categorii interpersonale manifestate prin acest proces sunt:

A. Cooperarea - este o atitudine ideală, care creează premise certe promovării relaţiilor

comerciale între partenerii în cauză. Este adoptată în tranzacţionarea marilor afaceri şi în afaceri

tradiţionale, de către firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi orientate, indiferent de

atitudinea firmei partenere.

B. Ostilitatea - este diametral opusă cooperării şi se manifestă prin agresivitatea uneia sau

ambilor oponenţi, fiecare străduindu-se să-şi impună punctul de vedere, în ciuda inconsistenţei

argumentelor pe care le duce. Atitudinea de ostilitate este caracteristică negociatorului orgolios, care

nu admite nici un fel de compromis şi transformă negocierile în ceartă. Poziţia ce trebuie adoptată în

faţa unei asemenea manifestări iraţionale este una de pasivitate, de punere la adăpost prin tăcere,

până la exasperarea adversarului agresiv, care, în mod fatal, va comite grave greşeli.

C. Dominaţia - este o atitudine în aparenţă firească, dată de conjunctura favorabilă de pe piaţă,

de care însă un bun negociator nu abuzează niciodată. Este adoptată de partenerul care are o

multitudine de posibilităţi de încheia afaceri cu firme din diverse ţări şi care, beneficiind de rolul său

dominant, oferit de piaţă, se va strădui să obţină maximul de avantaj, fără a-şi subordona şi umili

oponentul sau a-1 ruina.

D. Pasivitatea - este indicată a fi folosită ca atitudine de apărare în negocierile în care

partenerul adoptă o poziţie ostilă, şi are efect, în acest caz, de "armă" puternică, subtilă şi eficace,

foarte derutantă în jocul negocierilor, declanşat în mod neprincipial de unul din negociatori.

În cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, ea devine periculoasă

şi distructivă, ducând la eşec total, ori de câte ori se cronicizează.

Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care poate să ducă la cumplicarea negocierilor şi

la consumarea inutilă a timpului. Un oponent care mizează pe acest aspect, se declară la început de

acord cu toate argumentele partenerului său, pentru a-1 determina să-şi epuizeze toate rezervele de

argumente, ca apoi să treacă la ofensivă. Un bun negociator însă, trebuie să depisteze de la început

atitudinea de indiferenţă simulată şi să-1 invite pe partener să negocieze sau să amâne discuţiile.

E. Creativitatea - este, alături de cooperare, atitudinea cea mai constructivă, dar care trece

dincolo de limitele fireşti ale cooperării. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a

opozantului, interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi şi manifestă în

permanenţă iniţiativa de a înlătura orice obstacol din calea negocierilor şi a evita situaţiile de

descurajare. Acest tip de atitudine este adoptată de negociatorii de elită, de clasă superioară, cu multă

experienţă şi cu un deosebit talent în arta de a negocia.

F. Raţionalitatea - este o atitudine bazată pe logică, legitimitate, respect reciproc şi calcul

raţional reciproc. Partenerii se manifestă în mod sobru, fără nici un exces de politeţe şi afectivitate,

Page 15: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

15

urmărind să se afle în permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limitele comerciale

raţionale. Fiecare manifestă o încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajuluiţmaximal, fără a

neglija avantajul partenerului său.

G. Conflictul - este creat de diferiţi factori şi anumite împrejurări, ca urmare a unor interese

insuficient conjugate, piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere diametral

opuse ale partenerilor, puternică influenţă a factorilor politici.

Situaţiile conflictuale pot fi depăşite numai prin recurgerea la diplomaţia comercială, în

vederea salvării negocierilor de la eşec. Calea cea mai potrivită pentru ieşirea dintr-o situaţie

conflictuală este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului

său, camuflată sau făţişă, de preferinţă pe tot timpul discuţiilor. Oponentul va fi invitat să-1 asculte

pe negociatorul partener asupra felului în care ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt,

accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea încheiată şi pierderile pe care le-

ar avea dacă ar renunţa la ea.

O altă cale de ieşire din situaţiile conflictuale constă în stârnirea interesului şi mândriei echipei

oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii demnităţii lor. În

mod abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât, pe de-o parte prin aducerea de argumente

fundamentale să-şi determine colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, iar pe de

altă pa.rte va depune eforturi în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă la elaborarea unor

soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, stârnindu-le mândria de

specialişti obiectivi.

3.3 Tipuri de negociatori

America de Nord - Acordă o mare atenţie organizării, punctualităţii, însă au tendinţa de a-şi

asuma mai multe riscuri decât negociatorii din alte ţări.Spre deosebire de alţi parteneri, negociatori

americani consideră că factorul financiar este esenţial pentru succesul în negocieri.Sunt adepţii

negocierii pe bază de oferte şi contraoferte repetate şi pun mare accent pe claritate, eficienţă, confort

şi rapiditate în încheierea unei afaceri.

America de Sud - Sunt persoane calde, prietenoase, ospitaliere şi le place să vorbească de

familie, prieteni, oraşul şi ţara lor, dar nu suportă nepunctualitatea, cu toate că ei întâraie adesea la

negocieri.Sunt maeştrii în simulare, compară permanent oferta făcută cu condiţiile de preţ şi calitate.

Ritmul afacerilor este lent, concepţia lor de baza fiind "şi mâine este o zi ", iar deciziile sunt luate, de

regulă, de conducerea corporaţiilor.

Page 16: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

16

Europa de Est - Sunt extrem de precauţi la încheierea unei afaceri deoarece, lucrând pentru

firme de stat, orice eroare le poate duce pierderea slujbei.Sunt deosebit de receptivi la concesiile de

preţ făcute de persoanele foarte importante şi apreciază glumele bune, însă discuţiile politice trebuie

purtate cu grijă. În cadrul negocierilor, utilizează o serie de tactici, in vederea obţinerii a cât mai

multor avantaje. Preferă partenerii cunoscuţi, cu care au avut anterior relaţii de afaceri, chiar dacă

ofertele acestora sunt mai puţin avantajoase.

EuropaCentrală - Negocierile cu partenerii din Europa Centrală sunt, de regulă, dificile şi

obositoare. Preferă partenerii cunoscuţi, cu care au avut anterior relaţii de afaceri, chiar dacă ofertele

acestora sunt mai puţin avantajoase.nu au noţiunea timpului, având tendinţa să tărăgăneze

negocierile, nu suportă să piardă teren şi, de aceea, îşi lasă întotdeauna o portiţă de scăpare, nu au

spirit de decizie şi din această cauză, cu ei este bine să fii perseverent şi să le repeţi fără să-i

plictiseşti, cu aceleaşi argumente, poziţia ta la masa negocierilor.

Europa Occidentală - Negociatorii francezi consideră negocierea o dezbatere amplă, ce îşi

propune să găsească soluţii bine fundamentate, comparând-o cu o competiţie antagonistă, fără

scrupule.De asemenea manifestă o mare doză de naţionalism şi apreciază glumele bune, uneori fiind

chiar sardonici.Negociatorii francezi sunt aleşi în echipă pe baza statutului lor în societate: clasă

socială, legături familiale, vârstă.

Negociatorii englezi sunt pregătiţi în mod special în şcoli şi deţin o clasă înaltă. Ei se remarcă

prin politeţe, punctualitate şi sunt persoane protocolare.Negocierea se face pe bază de date concrete,

iar încheierea contractului este îndelung chibzuită. Întotdeauna se ţin de cuvânt asupra celor

convenite şi sunt foarte buni ascultători.Sunt foarte bine organizaţi, având fişe de caracterizare a

partenerilor, bine puse la punct.

Negociatorii germani sunt persoane calme, serioase, punctuale şi exacte în tot ce intreprind.

Siguri pe ei şi adevăraţi profesionişti, se conduc după deviza "ein man, ein wort (un om, un cuvânt)"

şi deci se ţin de cuvânt în orice împrejurare.Au o educaţie aleasă şi sunt protocolari, politicoşi şi

meticuloşi.Sunt deosebit de perseverenţi în atingerea scopului şi posedă capacitatea de a se transpune

în mentalitatea partenerului.

Negociatorii suedezi sunt persoane reci, caracterizate prin modestie, punctualitate, eficienţă şi

seriozitate. Au o solidă pregătire profesională şi sunt politicoşi şi exacţi în tot ceea ce întreprind. Au

predilecţia pentru evitarea riscurilor, inducând negocierilor un mare grad de siguranţă.

Negociatorii italieni sunt buni cunoscători ai pieţei internaţionale şi a firmelor de pe piaţă.

Adoră să se tocmească, chiar şi atunci când sunt convinşi că au realizat o afacere bună.Italienii au un

temperament meridional preponderent coleric. Abordează negocierile direct şi deschis, cu un

optimism nedisimulat.Dovedesc flexibilitate dar, sub presiunea timpului şi a altor factori, îşi pierd

Page 17: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

17

repede răbdarea.Sunt persoane ospitaliere, care apreciază complimentele, partenerii care cunosc

cultura italiană, glumele bune şi protocolul bine făcut, cu mese copioase, băuturi fine, muzică bună,

femei frumoase.

Negociatorii din olanda, belgia, luxemburg sunt deosebit de cinstiţi, corecţi şi perseverenţi în

atingerea scopului. Sunt persoane care îşi respectă cuvântul dat, fiind foarte sensibili la atenţii

protocolare cu valoare simbolică.Aceşti negociatori includ în preţ o marjă de risc, pentru a se asigura

de o eventuală nerespectare a clauzelor contractuale.

Orientul Mijlociu - Arabilor le place expresivitatea, au manifestări emoţionale şi se supără

uşor.Religia joacă un rol major şi trebuie acordat un respect deosebit practicilor şi obiceiurilor

musulmane, ei apreciindu-i pe cei care le cunosc cultura şi le înţeleg modul de viaţâ. De asemenea,

onoarea, poziţia şi statutul familiei sunt considerate foarte importante la arabi.Negociatorii

musulmani consideră că dacă nu te tocmeşti, îi jigneşti şi de aceea ei revin de multe ori la lucrurile

convenite, fapt ce duce la enervarea şi obosirea partenerilor.

Africa - Negociatorul african pune mare accent pe relaţiile de prietenie şi încredere reciprocă

şi orice întâlnire de afaceri începe cu o discuţie generală care, de regulă durează destul de mult.

Timpul pentru africani nu este rigid, ci segmentat şi flexibil, iar graba în concretizarea unei afaceri le

creează impresia că vor fi înşelaţi.Manifestă orgoliu naţional şi pretind să fie trataţi de la egal la egal,

însă dacă pot, profită de situaţie pentru a încheia tranzacţii unilaterale avantajoase.

Asia - Negociatorul japonez are un nivel înalt de educaţie şi cultură, cu principii morale

riguroase şi de aceea, este bine să se evite discuţiile filozofice, iar glumele şi ironiile să fie uitate, pe

cât posibil. Vocabularul şi gramatica, respectiv modul de abordare al japonezilor, variază în funcţie

de interlocutorul căruia i se adresează, iar manifestările de politeţe sunt cu atât mai pronunţate cu cât

cunoaşterea partenerului este mai redusă sau diferenţa de grad este mai mare.Negocierea unei afaceri

cu un japonez cere multă experienţă şi răbdare, deoarece acesta nu negociază niciodată cu cărţile pe

faţă. Japonezii nu apreciază afişarea unei siguranţe şi încrederi prea mari, însă pun mare accent pe

ţinuta vestimentară, care trebuie să fie decentă şi pe prezentarea cărţilor de vizită care, in cazul

japonezilor, sunt scrise pe o faţă în limba lor, iar pe verso în engleză.

Negociatorii chinezi au un orgoliu naţional foarte puternic, bazat pe forţa cultului şi organizării

sociale, care are o importanţă mai mare decât banii. Echipele de negociere sunt, de regulă,

numeroase şi se schimbă pe parcursul negocierii. Ele au în componenţă mulţi specialişti, care

obosesc oponentul prin şirurile interminabile de întrebări. Un negociator chinez nu admite să facă

greşeli, deoarece atunci intră în joc poziţia sa socială şi competenţa profesională. De asemenea, nu-şi

permite niciodată să piardă sau să fie constrâns să se predea. Negocierile sunt deseori greoaie,

deoarece chinezii nu se grăbesc rriciodată.

Page 18: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

18

Tema 4. Medierea – element de negociere a conflictelor

Planul lecției

4.1. Definirea aspectelor de mediere în legislația națională

4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere

4.3. Procesul de mediere1

4.1. Definirea aspectelor de mediere în legislația națională

Medierea: procesul medierii are loc cand o a treia parte, neutra, faciliteaza ajungerea la un

acord negociat. Mediatorul intervine in:

- procesul sau atmosfera negocierii

- continutul negocierii

Medierea reprezintă o modalitate alternativă de soluţionare a conflictului dintre părţi pe cale

amiabilă, cu ajutorul unei terţe personae. Medierea se bazează pe încrederea pe care părţile o acordă

mediatorului, ca persoană aptă să faciliteze negocierile dintre ele şi să le acorde asistenţă în

soluţionarea conflictului prin obţinerea unei soluţii reciproc acceptabile, eficiente şi durabile.Părţile

pot recurge la mediere benevol, inclusiv după pornirea unui proces în instanţa judecătorească sau

arbitrală, în orice fază a acestuia, convenind să soluţioneze, pe această cale, orice conflict în materie

civilă, comercială, de familie, contravenţională, penală, precum şi în alte materii, în condiţiile

prezentei legi.

Desfăşurarea medierii

(1) Medierea se întemeiază pe cooperarea părţilor şi utilizarea, de către mediator, a unor metode

şi tehnici specifice, bazate pe comunicare şi negociere.

(2) Medierea are loc la sediul mediatorului sau în alt loc convenit cu părţile.

Articolul 28. Încetarea medierii

(1) Medierea încetează:

a) prin convenirea asupra unui acord între părţi;

b) prin constatarea de către mediator că părţile nu pot ajunge la un acord;

c) prin renunţarea la mediere;

d) dacă una dintre părţi, persoană fizică, a decedat sau, ca persoană juridică, a fost lichidată.

(2) Mediatorul va putea constata că părţile nu pot ajunge la un acord în cazul în care conflictul

mediat nu se soluţionează în cel mult 3 luni de la data acceptării medierii, iar părţile nu solicită

continuarea procedurii de mediere.

1http://www.medierea.ro/articole/977-cum-se-desfoar-medierea-ghid-de-mediere

Page 19: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

19

(3) În cazul intentării unui proces de judecată în legătură cu conflictul supus medierii, la încetarea

procedurii de mediere, mediatorul va informa, printr-un raport scris, instanţa de judecată, părţile sau

după caz, organele de urmărire penală şi alte autoritşţi interesate dacă părţile au ajuns sau nu la un

acord.

Medierea se poate finaliza fie prin încheierea unei înţelegeri între părţi în urma soluţionării

conflictului fie prin constatarea de către mediator a eşuării medierii sau prin denunţarea contractului

de mediere de către una dintre părţi.

În oricare dintre soluţii mediatorul va întocmi un proces-verbal care se semnează de către părţi,

personal sau prin reprezentant, şi de mediator; părţile trebuie să primescă câte un exemplar original

al procesului-verbal; când părţile aflate în conflict au ajuns la o înţelegere, se redactează un acord

care va cuprinde toate clauzele consimţite de acestea şi care are valoarea unui înscris sub semnătură

privată; înţelegerea părţilor poate fi supusă verificării notarului public în vederea autentificării ori,

după caz, încuviinţării instanţei de judecată; în orice fază a procedurii de mediere, oricare dintre

părţile aflate în conflict are dreptul de a denunţa contractul de mediere, încunoştinţând, în scris,

cealaltă parte şi mediatorul.

În cazul în care conflictul a fost dedus judecăţii, soluţionarea acestuia prin mediere poate avea loc

din iniţiativa părţilor ori la recomandarea instanţei;

La închiderea procedurii de mediere, mediatorul este obligat, în toate cazurile, să informeze în

scris instanţa de judecată dacă părţile au ajuns sau nu la o înţelegere în urma procesului de mediere;

pentru desfăşurarea procedurii de mediere, judecarea cauzelor civile de către instanţele judecătoreşti

sau arbitrale va fi suspendată la cererea părţilor.

Cursul termenului perimării este suspendat pe durata desfăşurării procedurii de mediere, dar nu

mai mult de 3 luni de la data semnării contractului de mediere. În cazul în care conflictul a fost

soluţionat pe calea medierii, instanţa va pronunţa, la cererea părţilor, o hotărâre care să consfinţească

învoiala lor.

4.2. Tipurile de conflicte negociate prin mediere

Conflicte de muncă: conflicte între salariați și angajator, referitoare la clauzele contractuale, la

salarizare, la timpul de muncă, la accidentele de muncă.

Conflicte comerciale și financiare: referitoare la creanțe (datorii), referitoare la clauzele

contractuale.

Conflicte civile: revendicări, succesiuni.

Page 20: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

20

Conflicte de familie: partaj, încredințare de minori, pensii alimentare, școlarizare, continuarea

căsătoriei, succesiuni.

Conflicte penale: lovire, vătămare corporală din culpă, accidente de circulație etc. În general,

toate conflictele pentru care urmărirea penală încetează odată cu împăcarea părților. Asta e valabil

atât în faza de urmărire penală, cât și după ce conflictul a ajuns în instanță. Este suficient să-i ceri

judecătorului suspendarea procesului în vederea soluționării prin mediere.

Condiții de mediere

Spaţiul în care are loc medierea trebuie sa fie apt pentru mediere (liniştit, primitor, intim, neutru).

Mobilierul trebuie să fie adecvat, obligatorie fiind prezenta unei mese şi un număr suficient de

scaune.

Medierea se bazează pe cooperarea părţilor şi utilizarea, de către mediator, a unor metode şi

tehnici specifice, bazate pe comunicare şi negociere. Metodele şi tehnicile utilizate de către mediator

trebuie să servească exclusiv intereselor legitime şi obiectivelor urmărite de părţile aflate în conflict.

Mediatorul nu poate impune părţilor o soluţie cu privire la conflictul supus medierii.

Şedinţa de mediere se desfăşoară într‑o sesiune comună iar dacă mediatorul consideră că este

cazul pot avea loc una sau mai multe sesiuni separate cu părţile. De asemenea, pot avea loc una sau

mai multe şedinţe de mediere, în funcţie de complexitatea conflictului.

Părţile pot încheia un acord parţial, care va statua acele dispoziţii cu privire la care părţile au

ajuns la o înţelegere. Ulterior, oricare dintre părţi se poate adresa instanţei judecătoreşti competente

sau unei instanţe arbitrale pentru soluţionarea laturii conflictuale asupra căreia părţile nu s‑au înţeles.

La închiderea procedurii de mediere, în oricare dintre cazurile prevăzute în lege, mediatorul va

întocmi un proces‑verbal care se semnează de către părţi, personal sau prin reprezentant, şi de

mediator. Părţile primesc câte un exemplar original al procesului‑verbal.

Când părţile aflate în conflict au ajuns la o înţelegere, se redactează un acord care va cuprinde

toate clauzele consimţite de acestea şi care are valoarea unui înscris sub semnătură privată.

Înţelegerea părţilor nu trebuie să cuprindă prevederi care aduc atingere legii şi ordinii publice.

Înţelegerea părţilor poate fi afectată, în condiţiile legii, de termene şi condiţii.

4.3. Procesul de mediere2

Faza 1.Aranjamentele preliminare

2http://www.medierea.ro/articole/977-cum-se-desfoar-medierea-ghid-de-mediere

Page 21: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

21

Aceasta prima faza se numeşte şi pregătirea pentru de mediere fiind caracterizata prin:culegerea

unor minime informaţii atât despre părţile aflate în conflict cat şi despre conflictul în sine, verificarea

autorităţii şi intenţiei părţilor de a semna acordul final, mediatorul trebuind să se asigure în concret

că părţile au capacitatea de a încheia o înţelegere (capacitatea de a putea dispune) fie ele în mod

direct fie prin persoanele pe care acestea le mandatează, informarea părţilor asupra procedurii de

mediere, informarea părţilor asupra drepturilor acestora.

În această fază mediatorul urmăreşte să stabilească o legătură relaţională cu părţile ce vor fi

mediate. Toate aceste aranjamente preliminarii ajută mediatorul la selectarea unei strategii optime

privind desfăşurarea medierii. Mediatorul poate consilia părţile pentru dobândirea de cunoştinţe

despre diferite modalităţi de management şi rezolvare a conflictului, prezentând detaliat diferite

abordări în materia rezolvării conflictului. Mediatorul acordă asistenţa părţilor cu privire la medierea

ce urmează să o programeze şi coordonează părţile în această alegere.

Faza 2. Deschiderea şi structurarea sesiunii de mediere

Acesta faza a medierii corespunde începerii efective a sesiunii de mediere. Meditorul încă de la

început stabileşte un ton de discuţii deschis şi pozitiv care are rolul de a relaxa părţile şi de crea o

atmosferă deschisă, propice medierii.Se stabilesc reguli de bază şi de comportament. Mediatorul cere

părţilor să aibă pe parcursul medierii un comportament adecvat, să aibă o atitudine de înţelegere, de

cooperare atât între ele cât şi faţă de mediator şi să evite orice atitudine care ar putea să afecteze şi să

compromită rezultatul medierii. Părţile trebuie să înţeleagă că au ales de comun acord procedurile

însă sunt şi reguli care trebuiesc respectate în vederea realizării scopului comun: stingerea

conflictului prin procedura medierii.Mediatorul ajută părţile aflate în conflict să treacă peste starea

emoţională, conducându‑le spre obiectivitate. Acesta delimitează zonele şi aspectele conflictuale de

discutat. Pe tot parcursul şedinţei de mediere, mediatorul are grijă să separe anumite aspecte ale

conflictului canalizând discuţiile numai pe zonele comune şi de interes ale părţilor. De asemenea,

ajută părţilor în explorarea problemelor pentru a identifica şi înlătura toate obstacolele care stau în

calea comunicării, pregătindu‑le pentru negociere.

Faza 3. Facilitarea schimbului de informaţii

În mod constant, pe toată durata sesiunii de mediere, mediatorul trebuie să faciliteze schimbul de

informaţii prin culegerea şi analizarea informaţiilor importante despre părţi sau a informaţiilor pe

care părţile le consideră importante. În acest sens mediatorul stabileşte totodată care este motivaţia

dată de părţi importanţei informaţiei, identifică dinamica şi substanţa conflictului, verifică acurateţa

Page 22: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

22

informaţiilor pe care părţile le furnizează în timpul medierii şi minimizează impactul informaţiilor

incorecte date de părti şi care pot îngreuna procesul de mediere.

Faza 4. Identificarea şi clarificarea problemelor /subiectelor

În această fază se trece la identificarea aspectelor conflictuale şi la stabilirea unui mod de lucru

prin identificarea aspectelor de interes propriu şi comun pentru părţi, obţinându‑se acordul acestora

pentru a discuta aceste chestiuni.În această fază se determina modul de lucru, folosindu‑se diverse

tehnici de mediere, inclusiv tehnica sesiunilor separate, tehnici ce au ca scop descoperirea intereselor

ascunse ale părţilor, identificarea şi individualizarea intereselor/nevoile părţilor, precum şi o

ierarhizare a acestora. Se are în vedere şi construirea unei relaţii reciproce de cointeres privind

nevoile proprii şi comune părţilor.

Faza 5. Generarea opţiunilor

Generarea opţiunilor pentru ajungerea la înţelegere, este rezultatul muncii mediatorului, care

pana la acest moment a construit un climat de încredere şi cooperare, a facilitat schimbul de

informaţii şi a identificat interesele şi nevoile imediate şi pe termen lung ale părţilor.Pentru a reuşi

acest lucru mediatorul trebuie să scadă implicarea părţilor la nivel de poziţii, făcându‑le să

conştientizeze că nu este în interesul lor să menţină această situaţie şi că singura atitudine

constructivă este cea de cooperare.În această fază este necesară conştientizarea părţilor că dispun de

opţiuni multiple, extrem de variate, şi că au posibilitatea să aleagă în concordanţă cu interesele şi

nevoile lor.Generarea opţiunilor prin negocieri trebuie să aibă la bază interesele părţilor aflate în

conflict.

Faza 6 Negocierea

Mediatorul, deschide negocierile dintre părţi prin evaluarea opţiunilor pentru ajungerea la

înţelegere trecând în revistă interesele părţilor. Acesta ajută părţile să îşi aprecieze interesele proprii

sau comune şi să identifice opţiunile care pot fi generate.

Mediatorul face aprecieri asupra costurilor şi beneficiilor opţiunilor disponibile, enumerând

avantajele sau dezavantajele, cu privire la opţiunile declarate ale părţilor. Folosind tehnici de

negociere adecvate şi adaptate situaţiei, mediatorul conduce părţile spre negocierea finală prin

mişcarea consecventă a poziţiilor părţilor spre înţelegere.

Faza 7. Încheierea acordului

Page 23: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

23

Dacă după faza negocierii părţile au ajuns la un rezultat unanim acceptat şi care să le satisfacă

interesele, mediatorul poate trece la încheierea acordului de mediere.

Faza 8. Monitorizarea implementării acordului

Părţile de comun acord cu mediatorul pot stabili o procedură de evaluare şi monitorizare a

acordului de mediere. Această monitorizare are drept unic scop respectarea acordului de mediere de

către fiecare parte semnatară a acestuia.

Faza 9. Închiderea procedurii de mediere

Procedura medierii are ca scop căutarea unor soluţii de comun acord pentru stingerea conflictului

dedus medierii de către părţile implicate în el.Odată ce părţile au ajuns la o înţelegere reciproc

avantajoasă se încheie un acord. Acest acord este modalitatea prin care se finalizează procedura de

mediere.

Tema 5. Procesul de negociere

Planul lecției

5.1. Procesul de negociere

5.2. Pregătirea procesului de negociere

Page 24: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

24

5.3. Desfășurarea negocierii

5.1. Procesul de negociere

Astfel, procesul de negociere este, în primul rând, un fenomen social ce presupune existenţa

unei comunicări între oameni în general, între cele două părţi, în particular, comunicare ce constituie

o caracteristică de bază a negocierii.

Analiza procesului complex care este negocierea evidenţiază existenţa unor etape distincte ce

compun dialogul părţilor, cu eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale

partenerilor la negociere.

1.Prenegocierea – are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când ambii

parteneri lasă să se înţeleagă că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau a mai multor probleme. Se

încheie atunci când se consemnează oficial interesul părţilor în abordarea problemei în discuţie.

2.Negocierea propriu-zisă – demarează odată cu declararea oficială a interesului părţilor în

soluţionarea în comun a problemei pentru a realiza unele obiective şi se concretizează în adoptarea

unei înţelegeri, de cele mai multe ori scrise, ce conţine măsurile ce trebuie îndeplinite pentru

realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părţile participante, dialog ce se

desfăşoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscând interesele faţă de obiectul negocierii; se

prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente urmate de contraargumente,

apar eventuale concesii, de cele mai multe ori reciproce. Un bun negociator este acela care, în

această etapă, dă dovadă de prezenţă de spirit, de clarviziune, de simţ al oportunităţii pentru a sesiza

corect momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.

3.Postnegocierea – începe în momentul adoptării înţelegerii, incluzând obiectivele ce vizează

punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Poate avea loc şi analiza rezultatelor reale ale operaţiei

respective comparativ cu cele scontate, concluziile desprinse putând reprezenta un eventual punct de

pornire pentru operaţiuni viitoare, cu acelaşi partener.

4.Protonegocierea – constă în acţiuni şi reacţii ale partenerilor de armonizare tacită a

punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Aceste acţiuni, continue şi intense, se desfăşoară în

absenţa negociatorilor, în condiţii bine determinate, constituindu-se în semnale marjatoare sau,

dimpotrivă, descurajatoare. Întreg cadrul creat de condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura

economică şi politică, atmosfera creată de mass-media etc., ce constituie de fapt etapa

protonegocierii, are un rol deosebit în finalizarea sau în blocarea tranzacţiei, ele neputându-se

substitui procesului de negociere propriu-zis.

Page 25: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

25

În domeniul economic, cele mai multe şi importante negocieri sunt cele comerciale, iar în

cadrul acestora, negocierile privitoare la afacerile economice internaţionale. Astfel de negocieri,

materializate sub forma acordurilor, convenţiilor sau contractelor internaţionale, au în vedere preţul,

modalităţile de plată, cantitatea şi calitatea mărfurilor, termenele şi condiţiile de livrare şi alte

asemenea elemente.

5.2. Pregătirea procesului de negociere

În majoritatea cazurilor procesul de negociere este previzibil, fapt ce ne oferă posibilitatea de

a gândi din timp modul în care ne vom aborda partenerii. În acest sens, vom ajunge la necesitatea de

a cunoaşte strategia partenerului şi ceea ce şi-a propus el. Toate acestea nu pot fi realizate decât

printr-o pregătire temeinică a negocierilor. Pregătirea negocierilor implică şi o profundă examinare a

propriei poziţii faţă de parteneri, prin prisma raportului între a vorbi şi a asculta. În perioada actuală,

pregătirea negocierilor a cunoscut unele tehnici moderne, dintre care s-au impus ,,mesele rotunde” şi

,,conferinţele”. La o primă vedere, s-ar părea că acestea nu au nimic comun cu negocierea; singurul

element comun pare a fi faptul că prin tehnicile menţionate se caută soluţii ale unor probleme, iar

negocierile au de asemenea ca obiect găsirea unor soluţii.

Tehnica numită ,,masă rotundă” constă în organizarea, pe o anumită temă, a unei discuţii-

releu între specialişti de frunte ai domeniului abordat. Discuţiile sunt libere, iar părerile sunt

exprimate brut, fiind acceptate orice opinii. Un secretariat notează toate ideile indiferent de

consistenţa lor. Practic se lansează tema-subiect a discuţiei şi apoi se realizează un fel de furtună a

creierelor, fiecare participant exprimându-şi punctul de vedere, indiferent cât de straniu sau ciudat ar

părea celorlalţi.

În cazul conferinţei ca tehnică de pregătire a negocierilor, participanţii nu sunt experţi în

anumite domenii, scopul acesteia fiind în general legat mai mult de teoria comunicării. În principiu

conferinţele sunt organizate pentru soluţionarea unor probleme, pentru informarea oamenilor sau

pentru realizarea unor acţiuni de cooperare şi coordonare.

În cadrul procesului de pregătire a negocierilor este necesar să abordăm distinct situaţiile

posibile de conflict şi cele de cooperare. Mulţi negociatori trec peste faza de pregătire a discuţiilor,

bazându-se exclusiv pe instinctul şi calităţile lor naturale.

Pentru eficientizarea negocierilor se consider de care specialiști oportun planificarea lor.

Aceste planuri conduc la creşterea şanselor de succes şi prezintă în general trei mari avantaje. În

primul rând, planul scris ne va permite ca pe parcursul negocierilor să urmărim devierile de la

gândirea originală şi să ne reorientăm în structurarea acesteia pentru rundele următoare de tratative.

Page 26: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

26

Al doilea avantaj ar fi legat de faptul că negocierea pe echipe presupune ca întregul grup să urmeze

planul unic elaborat. Este deci necesar ca fiecare membru al echipei să aibă în faţa sa un plan, după

care să se ghideze în intenţiile sale. În al treilea rând, scrierea gândurilor pe hârtie ne permite să

sintetizăm problematica şi să evităm unele contradicţii în exprimare.

Schematic, pregătirea procesului de negociere trebuie să cuprindă următoarele elemente:

1. lista problemelor pe care urmează să le supunem procesului de negociere;

2. comparaţia agendei noastre de probleme cu agenda partenerului(această comparaţie

va trebui să distingă enunţurile diferite, priorităţile diferite, problemele care de la

început nu pot face obiectul negocierilor);

3. clasificarea problemelor în subiecte de interes comun şi subiecte de conflict și

stabilirea punctelor forte și slabe.

Pregătirea negociatorului pentru tratative va include o serie de aspecte practice, ca de

exemplu:

- posibilitatea unor afaceri legate între ele şi care să acorde satisfacţie ambelor părţi;

- stabilirea unor limite minime şi maxime în cadrul cărora negociatorul să poată manevra;

- analiza relaţiilor anterioare cu partenerul şi tragerea unor concluzii generale de

comportament;

- posibilitatea şi gradul de influenţă ale unor terţe forţe; anticiparea modului şi atmosferei de

negociere;

- obţinerea tuturor informaţiilor posibile, atât înainte cât şi în timpul negocierilor;

- elaborarea unei strategii proprii pentru scenarii diferite;

- stabilirea metodelor şi tehnicilor celor mai adecvate strategiilor elaborate.

Pe întregul parcurs al fazei de pregătire este necesar să evaluăm cât de realiste sunt

prezumţiile noastre. Totodată să estimăm valoarea negocierilor precedente și toate elementele și

situațiile depășite, care ne vor ajuta să prevedem unele situații pentru negocierile viitoare.

5.3. Desfășurarea negocierii

FAZA 1 - cunoaşterea reciprocă (faza de contact)

Negocierea seamănă cu orice altă situaţie socială care are ca scop realizarea unei afaceri. Ea

se derulează mult mai uşor atunci când părţile dedică puţin timp şi pentru cunoaşterea reciprocă. Este

foarte util ca, înainte de a începe negocierea, să-i evaluăm pe toţi cei implicaţi.

Page 27: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

27

DECI: îmi fac planul să cunosc partenerul cu care voi negocia. Obiectivul meu este să

desfăşor contactul iniţial într-o atmosferă prietenoasă, relaxată şi profesională. Comunicarea non-

verbală are un rol deosebit în acestă fază.

FAZA 2 - declararea scopurilor şi a obiectivelor (faza de consultare generală)

După începerea negocierii, urmează prezentarea scopurilor şi obiectivelor fiecărei părţi

implicate. În acest punct nu vor fi menţionate problemele specifice, deoarece părţile abia au început

să-şi exploreze una alteia nevoile. Această fază permite actorilor să situeze contextul negocierii, să

detecteze oportunităţile şi constrângerile şi să-şi fundamenteze argumentaţia.

În cursul acestei faze, negociatorul este recomandabil să:

susţină dialogul: să nu rămână prea mult timp în postura de receptor pentru a evita riscurile de

blocaj;

exploreze situaţia în profunzime: mizele negocierii, adevăratele motivaţii ale interlocutorului şi

oportunităţile sunt cel mai adesea ascunse;

utilizeze cu abilitate reformularea: în general este mai bine să reformulezi pentru a verifica o

oportunitate decât un handicap şi astfel să pregăteşti argumentaţia următoare;

îşi lase mai mult timp pentru a asculta evitând, de exemplu, să “sară” pe prima oportunitate

apărută şi să înceapă prematur argumentarea.

FAZA 3 - începerea procesului (faza de consultare specifică)

Anumite negocieri sunt complexe şi ridică multe probleme. Altele nu presupun decât

rezolvarea unui număr redus de aspecte. De asemenea, problemele individuale pot diferi foarte mult

din punctul de vedere al complexităţii. Nimeni nu poate prevedea direcţia înspre care se va îndrepta

negocierea, înainte ca fiecare parte să-şi fi prezentat problemele. Pot exista şi nevoi ascunse, pe care

nici o parte nu le-a prezentat, dar acestea vor ieşi la suprafaţă pe măsură ce lucrurile vor evolua.

FAZA 4 - exprimarea dezacordului şi a conflictului (faza de confruntare)

După ce au fost definite problemele, apar adesea conflicte şi dezacorduri - lucru firesc, la care

trebuie să ne aşteptăm. Un bun negociator nu încearcă niciodată să evite această fază, deoarece îşi dă

seama că tranzacţiile pot fi încheiate cu succes tocmai în timpul acestui joc al cererii şi al ofertei.

Dezacordurile şi conflictele rezolvate corespunzător apropie, în cele din urmă, cele două

părţi. Dar dacă nu sunt abordate corect, ele sporesc divergenţele. Conflictul are capacitatea de a

Page 28: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

28

scoate la suprafaţă deosebirile dintre punctele de vedere şi de a cristaliza adevăratele dorinţe şi

cerinţe ale negociatorilor.

În timpul confruntării negociatorul va avea grijă să:

arate hotărâre şi vivacitate, precizie, calm şi incredere;

să-şi coordoneze vocea, gesturile şi expresia feţei;

să pună în evidenţă mai degrabă avantajele pentru interlocutor decât caracteristicile pozitiei sale;

să argumenteze în mod just aducând probe în sprijinul avantajelor prezentate (metoda cauzală

“Vă propun această soluţie pentru două motive ...” sau a metodei deductive - silogismul);

să refuză obiecţiile interlocutorului fără a-i arăta vreodată acestuia că se înşeală;

să dejoace tentativele de a fi dominat.

FAZA 5 - reevaluarea şi compromisul (faza de construire)

Într-un anumit punct al negocierii, una din părţi merge mai departe şi propune un compromis.

Formulările care reflectă acest lucru încep adesea prin cuvintele: "haideţi să presupunem că...", "Dar

dacă...?", "Ce aţi spune dacă...?". Atunci când lansează asemenea declaraţii, celălalt negociator

trebuie să asculte cu mare atenţie, pentru a-şi da seama dacă se încearcă un compromis. Răspunsul

trebuie să fie formulat cu mare grijă. O încercare prea bruscă de a accepta oferta poate face ca

partenerul să se retragă, deoarece se ajunge la un climat care nu este de natură să determine un joc al

cererii şi al ofertei.

FAZA 6 - înţelegerea sau acordul de principiu (faza de finalizare)

Când se ajunge la un acord, este necesar ca respectiva înţelegere să fie şi declarată. O decizie

cu privire la modalitatea efectivă de realizare a tranzacţiei este necesară, în special în cazul în care

este nevoie de o aprobare suplimentară. Acest lucru presupune, în mod normal, transpunerea

termenilor acordului în scris. Dacă este posibil, redactarea acordului trebuie făcută în timp ce părţile

se află împreună, astfel încât acestea să poată conveni asupra formulărilor.

Deoarece acordul este obiectivul final al oricărei negocieri, este foarte important să

determinaţi, încă de la început, nivelul de autoritate al părţii cu care negociaţi.

Nu uitaţi să vă felicitaţi interlocutorul şi să îi mulţumiţi pentru efortul depus, asigurându-l cu

privire la punerea în aplicare a acordului.

Tema 6. Strategii, tehnici și tactici de negociere

Page 29: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

29

Planul lecției

6.1. Strategiile utilizate în negociere

6.2. Tactici verbale și nonverbale

6.3. Clasificarea tacticilor în procesul de negociere

6.1. Strategiile utilizate în negociere

Strategia - ansamblul de decizii care urmează să fie luate în vederea îndeplinirii obiectivelor

urmărite şi care ţin seama de un număr mare de factori interni şi externi cu un grad înalt de

variabilitate şi complexitate

1. Stratagema folosirii unui reprezentant - se aplică principiul fundamental care asigură

succesul negocierilor, şi anume acela al pregătirii lor temeinice prin cunoaşterea

intenţiilor partenerului şi întocmirea băncii de date minime necesare. Nu este un principiu

fără încărcătură morală, deoarece această tactică nu vizează înfrângerea partenerului, ci

asigurarea condiţiilor realizării procesului cooperant în baza căruia participanţii Ia

negocie-re să-şi satisfacă propriile motivaţii.

2. Stratagema “comuniunii de interese” este în esenţă un cumul de stratageme diferite, dar cu

scop comun. Ca exemplu putem nominaliza recenta Bancă pentru Reconstrucţie, care are

drept scop finanţarea unor proiecte în ţările aflate în faza de tranziţie de la economia

planificată la economia de piaţă. Originea modernă a acestei stratageme poate fi

considerată celebra „clauză a naţiunii celei mai favorizate” utilizată de S.U.A.

3. Stratagema ,,conceptului deasociere”, are cea mai largă utilizare în domeniul publicităţii. În

această activitate vom putea găsi numeroase exemple în care unor personalităţi celebre ale

planetei le sunt asociate denumiri de parfumuri, ţigări, săpunuri şi alte produse, în goană

spre consumatori. Tactica acestei stratageme se bazează pe slăbiciunea oamenilor de a se

dori altfel decât sunt (mai buni, mai frumoşi, mai deştepţi), ceea ce îi face să se identifice

cu personalitatea cu care este asociat produsul respectiv, terminând prin a-l folosi cu

precădere.

4. Stratagema ,,disocierii”.Se pleacă de la zicalele: „spune-mi cine îţi sunt prietenii ca să-ţi

spun cine eşti” sau „cine se aseamănă se adună” şi se ajunge la enunţarea unor

calificative, de altfel juste în mare măsură, pe baza fenomenului de disociere. Un exemplu

ar fi cel întâlnit în politică şi, mai ales, în campaniile electorale. În astfel de campanii,

opinia publică este canalizată spre analiza unor cazuri particulare, pentru a i se stimula un

sentiment de „disociere” de o anumită mişcare politică.

5. Stratagema „compensatorie”. Fără a fi imorală, aceasta prezintă o notă de necinste prin

Page 30: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

30

faptul că induce în eroare partenerul; în cazul în care aplicarea ei vizează realizarea

consensului final, ea poate fi absolvită de această acuzaţie. Stratagema constă în lansarea

unor pretenţii artificiale, pentru ca ulterior- pe parcursul negocierilor- să se poată renunţa

la ele, dându-se impresia de bunăvoinţă în favoarea partenerului (de la care, bineînţeles,

se aşteaptă acelaşi lucru). De fapt, se fac concesii asupra unor probleme inexistente şi se

aşteaptă drept răspuns alte concesii ale partenerului la probleme divergente reale.

6. Stratagema ,,joculuistatistic” estefrecvent folosită în procesele de negociere realizate în

premieră sau la intervale mari de timp. Ea constă în intoxicarea partenerului cu serii de

date statistice care să contureze propriul punct de vedere. În această stratagemăeste

important ca datele statistice să fie reale, dar să fie alese în aşa fel - ca perioadă de

referinţă şi conţinut - încât să satisfacă scopul propus. Tactic, stratagema se bazează pe

intimidarea partenerului, care, de multe ori, se lasă impresio-nat de importanţa şi

complexitatea celuilalt.

7. Stratagema „paşilormărunţi”. În ciuda faptului că cere timp şi, de regulă, crează aversiune,

această stratagemă este des întâlnită în negocieri. Conţinutul ei are în vedere obţinerea de

rezultate parţiale repetate, astfel încât avantajele succesive să conducă în final la o victorie

totală. Unii autori numesc această stratagemă „salami” şi o explică prin imaginea obţinerii

unui salam nu prin încercarea de transfer al proprietăţii asupra salamului (lucru ce ar

declanşa lupta cu proprietarul său), ci prin obţinerea în mod repetat a câte unei felii, până

la epuizarea acestuia.

8. Stratagema „toleranţei”este des folosită. Ea se aplică, pe parcursul negocierilor, când prin

comportamentul unui partener celălalt este enervat şi provocat la acţiuni impulsive şi

impetuoase. În procesele de negociere cu conţinut teologic, de pildă, atunci când apar

poziţii diferite, divergente, prin tradiţie se declanşează automat o perioadă de linişte

totală. Dacă nimeni nu intervine pentru elucidarea şi realizarea consensului, se trece peste

subiectul divergent, urmând să fie reluat la o întâlnire ulterioară. Aceste amânări pot fi

repetate până când problema în dispută este soluţionată prin însăşi dispariţia ei.

9. Stratagema ,,surprizei”, relativ lipsită de conţinut, este folosită în special de negociatorii

mai puţin responsabili. În fond, aceasta constă într-o schimbare bruscă de metodă,

argumentaţie sau mod de abordare a negocierilor. Stratagema dă rezultate, în general, în

faţa negociatorilor neexperimentaţi sau insuficient pregătiţi. De regulă - cu excepţia aşa-

ziselor „lovituri de teatru” - când schimbările sunt drastice şi uneori dramatice, surprizele

rămân fără efectul scontat.

10. Stratagema ,,faptuluiîmplinit” face parte din categoria stratagemelor practicate, de regulă,

Page 31: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

31

de cei puternici. Deşi conţine o doză mare de risc, este tentantă şi, din această cauză,

folosită frecvent pentru testarea poziţiei partenerului. În realitate, se acţionează conform

propriilor motivaţii şi se aşteaptă reacţia partenerului. De asemenea, stratagema este

folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surprizei”. Prin asociere, putem acredita

ideea folosirii acestei stratageme în declanşarea crizei din Golful Persic în august 1990.

Din acest exemplu rezultă încă un aspect, şi anume acela al consecinţelor de multe ori

imprevizibile.

11. Stratagema “resemnării”este uneori aplicată de negociatorii experimentaţi şi dotaţi nativ.

Aceasta este o combinaţie de răbdare, autocontrol şi puţină artă teatrală. Ea constă în a-ţi

convinge partenerul că ai cedat şi, respectiv, ai renunţat la luptă, în timp ce, de fapt,

păstrezi controlul situaţiei.

12. Stratagema “renunţării”- o altă formă a celei precedente. Este o variaţiune pe aceeaşi temă,

numai că de data aceasta resemnarea este asociată cu o renunţare la negociere, ca fiind

fără obiect. Renunţarea trebuie anunţată atunci când partenerul este, teoretic, în posesia

succesului. Spectrul pierderii acestuia îl va face să accepte o negociere în termeni noi.

13. Stratagema “presiunii timpu1ui”, deşi banală, are mult succes. În acest caz se

procedează la întocmirea unei agende de lucru şi a unui program, astfel încât problema

principală să fie sub presiunea expirării timpului alocat procesului de negociere.

Stratagema este recomandabilă, în special, cu parteneri din ţările cu climă caldă, care am

arătat că nu au noţiunea timpului afectat unor negocieri. Ca aspect negativ s-a observat că,

în multe cazuri, negocierile în care a fost folosită această stratagemă, deşi s-au încheiat,

rezultatele lor nu au fost respectate şi aceasta datorită deciziilor pripite luate de una dintre

părţi.

6.2. Tactici verbale și nonverbale

Negocierea include atât tactici verbale cât şi nonverbale. Conform unui studiu,cuvintele

comunică

numai 7%din înţeles, tonul vocii comunică 38%,iar expresia feţei 55%. Comportamentul verbal şi cel

nonverbal generează de multe ori probleme. Experţii în negocieri internaţionale David Berlew şi

Ellen Raider spuneau că :”Este greu să citeşti scrisul de pe zid dacă nu cunoşti limba, mai ales dacă

nu ştii unde să găseşti zidul’’.

Tactici verbale

Page 32: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

32

Negociatorii folosesc multe tactici verbale. Cercetări făcute în acest sens au arătat că

negociatorii câştigă mai mult dacă:

- numărul întrebărilor puse creşte

- numărul angajamentelor luate înainte de acordul final scade

- mărimea cererii / ofertei iniţiale creşte

Prin urmare cei mai buni negociatori din cele mai multe culturi încep prin a avea aşteptări mari,

pun multe întrebări şi nu acceptă prea multe angajamente înainte de stadiul final al negocierii.

Oferta iniţială

De ce ar ajuta o poziţie iniţială extremă ? Deşi nu a fost studiat mai

amănunţit, unii observatori cred că o poziţie extremă:

-demonstrează oponentului că negociatorul nu va fi exploatat

-permite negociatorului să câştige mai mult decât a aşteptat

-prelungeşte procesul de negociere şi astfel permite aflarea mai multor informaţii despre

oponenţi

-modifică părerea oponentu1ui despre preferinţele negociatorului

Scara de tactici

Cele mai des fo1osite tactici 1a negocieri sunt: promisiunea, ameninţarea, avertis- mentul,

recompensa,pedeapsa, apelul normativ, obligarea, auto-dezvăluirea, ordinul.

Înţelesul şi folosirea acestor tactici este diferită la fiecare cultură. De exemplu Brazilienii spun

“nu” de nonă ori mai mult decât Americanii şi de aproape cincisprezece ori mai mult decât Japonezii.

De asemenea Brazilienii fac mai multe concesii iniţiale decât Americanii, care la rândul lor fac mai

multe decât Japonezii.

Tactici nonverbale

Comportamentul nonverbal se referă la ceea ce fac negociatorii şi nu la ceea c.

spun. Comportamentul nonverbal include: tonul vocii, expresii faciale, distanţa corporală,

îmbrăcămintea, gesturi, sincronizarea, perioadele de linişte şi simbolurile. Negociatorii de multe ori

răspund mai puternic la mesajele nonverbale decât la cele verbale.

Perioadele de linişte

Japonezii folosesc cel mai mult această tactică. Americanii o folosesc moderat iar Brazi1ienii

aproape că nu o folosesc deloc. Americanii de multe ori, când oponentul lor foloseşte această tactică,

cred că e1 nu este de acord sau nu acceptă oferta lor, şi chiar mai mult ei încep să facă concesii ca

urmare al acestei perioade de linişte. Acest comportament nu are consecinţe atunci când oponentul

este Brazilian dar duce la multe dezavantaje atunci când un American negociază cu Japonezi.

Suprapuneri conversaţionale

Page 33: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

33

Suprapunerile conversaţionale sunt opusul perioadelor de linişte adică acele perioade în care

vorbesc mai multe persoane în acelaşi timp.

Privirile în faţă

Lungimea şi frecvenţa acestora variază în funcţie de nivelul de intimitate între cele două

părţi. Confuzia apare atunci când oanumită perioadă de privire în faţă este normală pentru o cultură

dar este prea mult-puţin pentru o altă cultură.

Contactele fizice

Numărul acestora variază la culturile diferite. Aceste contacte fizice sunt mult

mai frecvente la Brazilieni decât la Americani sau Japonezi.

6.3. Clasificarea tacticilor în procesul de negociere

Procesul de negociere se desfăşoară cu ajutorul mai multor tactici, tehnici şi scheme.

Figura 3. Clasificarea tacticilor de negociere

1. Tactici din perspectiva legilor negocierii

Tactica „Da..., Dar..”

Tactici de negociere

1. Tactici din

perspectiva

legilor negocierii

- Tactica „Da...,

Dar..”

- Tactica

„Piciorul-în-prag”

- Tactica de bazar

- Vânzarea în trei

paşi

- Tactica

reprezentantului

- Tactica trântirii

uşii în nas

- Etc

2. Tactici de

înțelegere

comună

- Tactica

Întreruperile

- Tactica

Stabilirea

termenelor finale

- Tactica Dar

dacă?

- Tactica Clubul

de golf

- Tactica Studiul

pe subgrupuri

3. Tactici de

situații de

conflict

- Tacticile reformulării

- Tacticile redefinirii

- Tactica

angajamentului

- Tactica izolării

- Tactica colaborării

- Tactica solicitării

soluţiei

- Tactica triunghiului

- Tactica “Delta plus”

- Tacticile

metamorfice

- Tactica retroversiunii

- Tactica termenului

meu

4. Tactici

imorale de

negociere

- Mituirea

- Erori deliberate

- Tactica falsei

oferte

- Tactica faptului

împlinit

- Neglijenţa

- Tactica „omul

care lipseşte”

- Tactica

ostatecului

6. Tactici

de

manipulare

- Piciorul în uşă

- Uşa în nas

5. Tactici

folosite la

finalizarea negocierii

Tactici

folosite pentru

stimulareadeciziei

Curse

Page 34: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

34

În cadrul unui proces de negociere, pentru a fi puţin mai siguri de reuşita acestuia, este nevoie

şi de ceva diplomaţie, iar una dintre tacticile care ne facilitează acest lucru este tactica „Da. .‚

Dar..”.Este genul de tactică verbală care neface mai ageabili pentru partenerul de negociere. Nu costă

nimic.Diplomaţii nu spun aproape niciodată NU. Ca şi negociatorii buni din toată lumea, ei au

învăţat acest lucru de la asiatici.

Tactica „Piciorul-în-prag”

Este o tehnică de manipulare psihologică minoră. Când negociezi ceva, indiferent ce şi cu cine,

urmăreşti să convingi partenerul că tu ai dreptate, iar nu el. Vrei să smulgi un privilegiu, o concesie,

un acord. Pentru asta, influenţezi în favoarea ta gândirea, sentimentele şi comportamentul său.

Tactica de bazar

Numită şi tehnica “retragere după refuz” poate fi întâlnită în bazar sau la colţul străzii unde

negustorul lansează cereri exagerate chiar de la începutul negocierilor.Dacă jocul negocieirii se

declanşează, rămâne o arie de manevră în care se răspunde cu concesii false la concesii false. Dacă

se intră în joc fără această marjă, anunţând de la început preţul corect, afacerea va fi ratată.

Vânzarea în trei paşi

Pasul 1.: Se propune mai întâi un produs de calitate cotat la un preţ ridicat. Reacţia cea mai

probabilă a clientului va fi aceea că este prea scump.

Pasul 2: Se revine cu oferta unui produs foarte ieftin, dar şi de calitate slabă Reacţia cea mai

probabilă a clientului va fi aceea că îl preferă pe cel dinainte.

Pasul 3:Se propune un al treilea produs, de calitate apropiată de a primului, dar oferit la un preţ

intermediar. Cumpărătorul va fi foarte mulţumit, crezând că aprimit exact ce-i trebuia. Această

tactică foloseşte efectul de contrast între extremele preţului şi calităţii.

Tactica reprezentantului

Această tactică se bazează pe ideea conform căreia, negocierile pot fi conduse deschis,

competent şi fărăriscuri, numai până la un anumit grad de profunzime. În mandatul de negociere

sunt înscrise limitele minime şi maxime în care negociatorul poate lua decizii.

Tactica trântirii uşii în nas

A negocia, indiferent ce şi cu cine, înseamnă măcar un pic si a manipula. În fond, ceea ce se

urmăreşte este să influenţezi în favoareata, gândirea, sentimentele şi comportamentul adversarului.

Deşi studiată de psihologi, această tehnică de manipulare, numită şi tehnica “retragerii după

refuz” este una dintre cele mai banale şi larg folosite de oamenii obişnuiţi, însituaţii obişnuite.

Conformacestei tehnici, pentru a creşte sursele de a obţine de la cineva o anumită favoare, vom cere

mai întâi o favoare mult mai importantă, dar de aceeaşi natură, ştiind aproape sigur că vom fi

refuzaţi. Abia după refuz, când ni s-a trântit uşa în nas, revenim cusolicitarea pe care o aveam în

Page 35: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

35

vedere de la început. Şansele de a obţine ce vrem cresc considerabil.

2. Tactici de înțelegere comună

Întreruperile

În multe situaţii este necesar a se lua o pauză de 5-10minute în care fiecare dinpărţi să iasă

din sala de negocieri pentru a revedea modul în care au evoluat negocierile sau pentru a

reconsidera poziţia în care se află. În aceste situaţii este de preferat chiar amânarea negocierilor

pentru o întâlnire ulterioară.În mod normal, răspunsul celorlalţi va fi unul pozitiv, negociatorii cu

experienţăştiind să recunoască beneficiile rezultate dintr-o bună colaborare a părţilor.

Stabilirea termenelor finale

Faptul că negocierile au stabilit un termen limită de desfăşurare este un lucru pozitiv. Stabilirea

termenului final poate conduce la o concentrare accentuată pentru atingerea unei soluţii creative sau

a unui compromis constructiv. De asemenea stabilirea termenelor finale ajută la o mai bună

concentrare şi o mai bună utilizare a energiei şi efortului. Totuşi stabilirea unor termene finale reduse

poate avea un efect negativ. În cazul în care se propun asemenea termene, soluţia este simplă: se

spune pur şi simplu: Nu sunt de acord.

Dar dacă?

Aceasta este o tactică de a ţine negocierile fluide, prin întrebări de genul:Dar dacă dublăm

cantitatea cerută, reduceţi preţul?Tactica utilizării unor astfel de întrebări este utilă în timpul fazelor

exploratorii şi creative în cazul negocierii, ajutând părţile să identifice cea mai bună formă a

înţelegerii, în avantajul ambelor părţi.Aceeaşi tactică poate deveni însă dăunătoare dacă este utilizată

într-un moment avansat al negocierilor, însă dacă această tactică este utilizată în faza explorării

generale, atunci ea poate fi constructivă.

Clubul de golf

Aceasta este o tactică utilizată înspecial de liderii echipelor cât timp nu sunt satisfăcuţi de

rezultatele negocierilor sau în cazul în care negocierile au ajuns într-un impas.Tactica este de a stabili

o întâlnire între liderii celor două echipe într-un mediu informal, care va încuraja deschiderea şi

găsirea de noi soluţii. Pentru mulţi negociatori occidentali această atmosferă poate fi găsită într-un

club de golf. În alte ţări există locuri asemănătoare, cum ar fi la englezi cluburile private, la

finlandezi saună ori la noi o masă la restaurant.Această tactică aduce avantajul refacerii spiritului

cooperativ între părţi, se pot găsi apoi noi soluţii pentru depăşirea situaţiilor dificile şi dă ocazia unor

noi iniţiative. Valoarea deosebită a acestei tactici constă în deplasarea discuţiilor din mediul formal

al sălii de negocieri la un alt nivel. Unul din dezavantajele metodei este că liderii par a opera

independent de echipele lor. În cazul în care nu există un bun spirit de echipă, atunci negocierile pot

avea de suferit.

Page 36: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

36

Studiul pe subgrupuri

Atunci când negocierile între cele două echipe ajung într-un impas, poate fi util lucrul pe

subgrupuri.Constituirea acestor grupuri de lucru poate fi de real folos. În cadrul acestora se vor

analiza diversele aspecte ale negocierii, separat la nivel orizontal. Subgrupurile vor fi formate din

acei membrii ai echipelor de negociatori care răspund de problemele respective încadrul propriilor

organizaţii, iar soluţiile oferite, utilizate în mod eficient de liderii echipelor pot da o orientare

comună înţelegerii.

3. Tactici de situații de conflict

a)Tacticile reformulării

Ele constau în folosirea cuvintelor clientului pentru a le exploata în avantajul dvs. Ele se

subîmpart în patru categorii:

- Reformularea selectiv pozitivă

- Reformularea se1ectiv negativă

- Reformularea selectiv interogativă

- Reformularea evazivă

b) Tacticile redefinirii

Permit modificarea ponderii unei critici sau reproş în ceea ce vă priveşte.

- Tactica minimalizării

- Tactica maximizării

- Tactica revizuirii (reenunţării)

c) Tactica angajamentului

În materie de negociere, este de dorit să nu se cedeze asupra unei chestiuni înainte de a avea

garanţia unei compensaţii cel puţin echivalente. Dacă, de exemplu, clientul vă cere să-i acordaţi o

reducere financiară, întrebaţi-l dacă este pregătit să vă aleagă ca furnizor înainte de a ceda.

d) Tactica izolării

lzolarea unei probleme importante pentru a continua o negociere vă va da timp să vă gândiţi la

soluţionarea ei, separând-o de cele asupra cărora aţi căzut deja de acord. Să presupunem că v-aţi

blocat în chestiunea cheltuielilor de transport. Puneţi-i clientului următoarea întrebare: “În afara

cheltuielilor de transport, suntem de acord asupra celorlalte condiţii de vânzare?”

Dacă răspunsul lui este afirmativ, folosiţi o altă tactică de negociere. Dacă este negativ, aceasta

vă va permite să schimbaţi subiectul, deci să câştigaţi timp de gândire privind costurile transportului

schimbând obiecţia.

e)Tactica colaborării

A colabora înseamnă a negocia în perfect acord. În situaţii dificile, invitaţi-l pe client să vă

Page 37: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

37

ajute să rezolvaţi problema asupra căreia nu puteţi cădea de acord.

f)Tactica solicitării soluţiei

“Ce aţi face în locul meu?” este una din întrebările care pot fi puse clientului pentru a se ieşi

dintr-un impas. Această tactică este redutabilă în faţa unui negociator afectiv sau cooperant, dar, în

cazul unor negociatori demagogi sau conflictuali, nu este prea eficientă. Clientul ar putea în fond să

răspundă: “Dar nu sunt în locul dvs.” sau “Mă simt bine la locul meu”.

g)Tactica triunghiului

Această tactică permite să vă înarmaţi mai bine pentru a aborda o obiecţie. Este vorba de a crea

un spaţiu virtual sub forma unui triunghi, în care unul din unghiuri este format de obiecţia în cauză şi

celelalte două prin două argumente acceptate de client. Jocul constă în a trece de la un argument la

altul punând în prim plan beneficiile şi interesele clientului.

h) Tactica “Delta plus”

Este diferenţa între ceea ce oferă clientului produsul sau serviciul în speţă şi costul său.

Această diferenţă se poate măsura în trei moduri: ofertă, “plusuri”, oferă “îmbunătăţiri” sau

amândouă în acelaşi timp.

i)Tacticile metamorfice

Foarte eficiente când sunt folosite la momentul oportun, aceste tactici constau în a susţine un

argument cu ajutorul unui proverb, citat, al unei întâmplări trăite sau al

unui dicton.

j)Tactica retroversiunii

Adesea folosită în mediile politice, retroversiunea constă în utilizarea armelor adversarului

pentru a-l combate. Când în cursul unei negocieri, clientul anunţă că termenele de plată pe care le

acordă propriilor clienţi sunt de 45 de zile, nu ezitaţi să-i propuneţi acelaşi termen când se va pune

problema negocierii termenelor de livrare.

k) Tactica termenului meu

Este o tactică veche care rezidă în schimbarea subiectului conversaţiei pentru a-l aduce pe

client pe terenul dumneavoastră favorabil. Vă va fi atunci mult mai uşor şi veţi avea mai multe

argumente pentru a continua negocierea.

4. Tactici imorale de negociere

Mituirea

Mituirea este deseori folosită în cadrul negocierilor. Sunt de notorietate publică cazurile de

contractare a serviciilor publice de către primarii prin intermediul unor aşa

zise “licitaţii” în urma cărora vilele primarilor se mai înalţă cu un etaj. A nu accepta mituirea

drept tactică a negocierii este un lucru pozitiv, dar a nu recunoaşte că ea se foloseşte este o utopie.

Page 38: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

38

Iată câteva măsuri care să aibă în vedere diminuarea efectelor unei eventuale mituiri în procesul

negocierilor:o politică activă de rotaţie a negociatorilor;o politică care să expună pe oricine încalcă

legea, la oprobiul opiniei publice şi la tragerea la răspundere;o promovare activă a unei înalte ţinute

morale, printr-o conducere executivă activă şi exemplară;gratuităţile vor fi precis definite;investigaţii

oficiale interne continue.

Erori deliberate

Pentru a dezorienta, şi în ultimă instanţă pentru a înşela, deseori negociatorii “greşesc” în mod

deliberat: adună sau înmulţesc greşit, schimbă înţelesul unor expresii, lasă pe dinafară unele cuvinte.

Drept urmare a unor asemenea erori pot apărea cel puţin două situaţii. Eroarea strecurată în mod

deliberat de partenerul de negociere este depistată în cursul negocierii sau cel târziu odată cu

încheierea contractului, astfel încât tentativa partenerului să fie înăbuşită, sau eroarea nu este

observată decât prea târziu, după semnarea contractului când nu se mai poate face nimic, prevederile

contractului trebuind să fie respectate ca atare. Mai mult, erori deliberate pot apare şi după încheierea

contractului.

Există cel puţin patru tipologii de erori deliberate pe care negociatorii trebuie să le aibă în

vedere:

l. Eroare de calcul: se încheie afacerea la un anumit preţ, dar confirmarea şi plata se fac

pentru unalt preţ.

2. Momeala ofertei-ficţiune; se oferă o marfă la un preţ foarte avantajos. Când clientul îşi

arată interesul, el descoperă însă că cifrele sunt eronate, vânzătorul explicând simplu că oferta

a fost făcută din greşeală.

3. Erori care duc la distragerea atenţiei cumpărătorului.

4. Greşeli de specificaţie: se scrie o specificaţie care este mai uşor sau mai greu de

îndeplinit decât aceea asupra căreia s-a convenit.

Tactica falsei oferte

Negocierea preţului este Mai întotdeauna un joc cusumă nulă, în care unul nu poate câştiga fără

ca celălalt să piardă. Această tactică implică un anumit scenariu după care se joacă puţin teatru.

Primul act este acela în care cumpărătorul face vânzătorului o ofertă de preţatrăgătoare pentru a

elimina concurenţa şi a-l motiva în derularea tranzacţiei. După ce a obţinut acest lucru, găseşte un

motiv pentru a modifica oferta iniţială, apoi începe târguiala prin care convinge vânzătorul să accepte

noua ofertă, de regulă, mult mai modestă. Această tactică este una care implică multă putere de

convingere din partea cumpărătorului, şi totodată economisirea unor sume importante de bani.

De regulă oferta falsă este făcută pentru a înlătura concurenţa, astfel încât cumpărătorului să-i

rămână terenul deschis. De cele mai multe ori o asemenea tactică dă roade deoarece vânzătorul nu se

Page 39: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

39

aşteaptă la aşa ceva.

Tactica faptului împlinit

Deşi specifică prin excelenţă diplomaţiei, tactica faptului împlinit sau „fait accompli” este

deseori folosită şi în afaceri, uneori chiar cu rezultate bune. Principiul este relativ simplu. Se iniţiază

o acţiune surpriză, menită să-l plaseze pe cel ce a iniţiat-o într-o poziţie favorabilă în cadrul

negocierii ce urmează a se desfăşura. Faptul împlinit va afecta sigur rezultatul final. Puterea acestei

tactici constă în faptul că ceea ce s-a făcut o data rămâne bun făcut, bineînţeles asumându-se riscurile

de rigoare.În cazul tacticii faptului împlinit acţionează foarte bine regula „posesiunea reprezintă 90%

din lege”. Dacă soţia a achiziţionat un bun comun, o măsură în legătură cu care dacă soţul ar fi fost

întrebat nu ar fi fost de acord, acesta este pus în faţa faptului împlinit. Este greu de crezut că soţul va

revoca ceea ce s-a hotărât fără a fi consultat, atât datorită pierderilor ce ar rezulta în urma returnării

bunului, cât şi afectării sentimentelor soţiei.În esenţa sa faptul împlinit nu este o tactică tocmai etică.

Nu este de loc uşor să negociezi cu cineva care execută un fait accompli. Măsura cea mai eficientă în

asemenea situaţii este aceea de a introduce penalizări atât de mari, încât agresorul să se teamă să

încerce această tactică sau să fie forţat să se retragă dacă totuşi o face.

Neglijenţa

În practică nu există contracte perfecte, fără lipsuri. Aceasta deoarece negociatorii se

mulţumesc să lase o serie de probleme procedurale şi operaţionale în seama celor care urmează să

deruleze contractul. Datorită neglijenţei, de multe ori contractele semnate prezintă ambiguităţi,

neclarităţi sau omisiuni. Asemenea lipsuri pot fi foarte costisitoare dacă se negociază cu cineva care

vrea să profite de ele. Prin tactica lipsurilor, a neglijenţei, o tactică ce trebuie inclusă în categoria

celor imorale, se profită de omisiunile şi de ambiguităţile apărute prin interpretarea lor în sens

propriu. În cazul unei asemenea tactici, contramăsurile sunt evidente şi relativ simple. Este bine să se

prevină lipsurile prin includerea în contract a înţelegerilor şi procedurilor. De asemenea atunci când

se primeşte un memorandum, o notă prin care partenerul aduce la cunoştinţă eventuatele omisiuni,

neclarităţi sau ambiguităţi, este bine să se răspundă prompt, iar dacă este posibil să se dea un răspuns

personal. În cazul în care nu se răspunde, trebuie să se sublinieze foarte hotărât că acţiunea luată în

discuţie în mod unilateral este în discordanţă cu interpretarea proprie a contractului iniţial.

Tactica „omul care lipseşte”

În procesul complex al negocierilor există posibilitatea ca principalul pion, omul cheie, să nu

mai fie de găsit în momentul în care ambele părţi ajung la înţelegere, astfel încât nimic să nu se mai

poată întreprinde până când acesta nu apare. Sunt situaţii şi mai grave, când nimeni nu ştie când

acesta va veni. De exemplu, pentru încheierea unui contract se încep discuţiile cu partenerul de

negociere, discuţii care se derulează pe o perioadă de o lună. În sfârşit se ajunge la o înţelegere, dar

Page 40: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

40

apare o mică problemă. Există o hotărâre în tema care stipulează că în cazul unor astfel de contracte

să fie obligatoriu avizul reprezentantului ministerului. Este o formalitate de rutină, dar omul în cauză

întâmplător este în concediu, şi mai mult, este chiar plecat din ţară. În cele din urmă contractul nu se

poate încheia. Se află însă că de fapt s-a încheiat un contract asemănător cu altcineva, în timp ce

primul partener aşteptă încrezător întoarcerea omului cheie.

Pentru manevrarea omului cheie cea mai bună apărare rămâne aceea de a te pune în gardă încă

de la începutul negocierilor.

Tactica ostatecului

În tranzacţiile comerciale “ostatecul” nu este o persoană, ci un altceva care prezintă o mare

însemnătate. Ostatecii tipici în afaceri sunt banii, bunuri proprietate personală, dar mai ales reputaţia

unui om. Ostatecul este capturat şi ţinut până se plăteşte o recompensă. De cele mai multe ori preţul

este exorbitant, alternativa fiind însă mult mai rea.Deşi nu este în joc viaţa unui om, este foarte greu

de negociat cu unpartener care ia ostateci. Există însă şi în aceste cazuri câteva contramăsuri. În

primul rând este bine să îţi faci rost de propriul ostatec, începând astfel negocierea pe poziţii de

egalitate. Apoi este bine să se prevadă sancţiuni aspre în contract, putându-se apela în acest caz şi la

un arbitru. Din nefericire însă plata despăgubirilor încurajează luarea de ostateci. Cei ieşiţi victorioşi

în urma unei asemenea tactici cu totul imorale, vor încerca şi poate vor reuşi şi a doua oara, căutând

o nouă victimă. De asemenea trebuie luate măsuri asiguratorii care să descurajeze astfel de

acţiuni.Ostaticul nu trebuie să fie neapărat o persoană. Poate fi document, o informaţie, o situaţie, un

bun, o sumă de bani sauorice altceva suficient de important pentru a forţa mâna adversarului.

5. Tactici folosite la finalizarea negocierii

Tactici folosite pentru stimularea deciziei şi grăbirea finalizării negocierilor

•concentrarea argumentelor- este utilizată când se constată un interes real al partenerului

pentru încheierea contractului;

•presiunea timpului- tactica este folosită atunci când negocierile se prelungesc nejustificat de

mult; se invocă necesitatea luării unei decizii urgente;

•metoda surprizei- schimbarea bruscă şi spectaculoasă a poziţiei de negociere, în scopul

declarat de a se ajunge la o înţelegere; se oferă concesii neaşteptate sau se evocă argumente noi,

care modifică radical raportul stabilit între părţi;

•finalizarea normală- în urma unei treceri în revistă a rezultatelor obţinute până în acest

moment, a concesiilor reciproce convenite, a importanţei pentru ambele părţi ale contractului, se

conchide că este firesc să se treacă la finalizarea tratativelor;

Curse folosite în negocieri

-tactica exploatării primului impuls- aceasta se bazează pe faptul că, în derularea

Page 41: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

41

negocierilor, există uneori tentaţia de a acţiona pe baza primului impuls. De exemplu, de

multe ori se acceptă propunerea partenerului de a împărţi în mod egal diferenţele de preţuri,

fără a calcula ce sume totale sunt implicate.

-tactica folosirii extremelor- lansarea unor propuneri extreme, urmată de o serie de concesii şi

de fixare a unor limite departe de realitate. În lipsa unei documentări adecvate, diferenţa

dintre limita partenerului şi nivelul avut în vedere poate determina, în final, acceptarea unui

preţ superior celui normal

-tactica dezinformării- furnizarea de date eronate pentru acceptarea unui anume punct de

vedere,

-tactica sensurilor ascunse- interpretarea unor detalii în manieră personală.

-tactica destinderii - este tactica adoptată de parteneri în cadrul negocierilor neoficiale,

realizate de obicei, în acţiuni de protocol. Obţinerea unor informaţii sau confimarea unor

înţelegeri în acest context pot fi folosite ulterior cu ocazia tratativelor oficiale.

-tactica dus-intors- în timp ce un partener joacă rolul dur al inflexibilului şi dezvoltă starea de

conflict, un alt partener joacă un rol conciliant şi dezvoltă starea de cooperare. Între cei doi,

negociatorul se poate dezechilibra.

-tactica categorică- se manifestă, de obicei, acolo unde partenerul are o conjunctură

favorabilă, şi anume prin fixarea unortermene şi condiţii declarate irevocabile. Este greu de

depistat dacă ultimatumul este real sau este o cursă.

-tactica pasageră – în ultimul moment a unei cereri ce pare minoră, dar care implică aspecte

majore. În faţa acestei tactici a partenerului, se recomandă o poziţie indiferentă.

6. Tactici de manipulare

Unele din cele mai cunoscute metode de manipulare în negocieri, sunt cele numite “piciorul în

uşă” şi “uşa în nas”.

Piciorul în uşă

1.1. Piciorul în uşă clasic

Presupune obţinerea de la subiect un comportament preparatoriu nonproblematic şi puţin

costisitor într-un cadru de liberă alegere şi împrejurări care facilitează angajamentul.

Piciorul în uşă presupune o cerere iniţială mică pentru a se ajunge în final la o doua cerere

mare, cea aşteptată.

1.2 Piciorul în uşă cu cerere implicita

Este varianta piciorului în uşă în care nu-i este cerut explicit unui individ să realizeze

comportamentul scontat, fiindu-i oferită doar oportunitatea de a-l realiza.

Este nevoie de “condiţia control”, în absenţa unui comportament preparatoriu fiind foarte puţin

Page 42: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

42

probabilă obţinerea aceloraşi efecte.

Uşa în nas

Presupune iniţial o cerere mare, după care se ajunge la o cerere mică (comparativ cu prima

cerere), dar această cerere fiind cea aşteptată.

Cu ajutorul tehnicilor de manipulare se pot obţine rezultatele scontate, care poate în altă

situaţie nu ar fi putut să fie obţinute.

Tema 7. Negocierea comercială

Planul lecției

Page 43: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

43

7.1. Noțiune, caracteristica și tipologia negocierii comerciale

7.2. Comportamentul participanților la negocierile comerciale

7.3. Strategii de negociere comercială

7.4. Procedura de negociere cu consumatorul după metoda IBM

7.5. Vânzarea către clienţii mari. Achiziţiile

7.1. Noțiune, caracteristica și tipologia negocierii comerciale

Orice negociere comercială se caracterizează printr-un obiect şi prin o serie de părţi implicate

în acest demers.

Negociere comercială are ca obiect un produs sau un serviciu. Părţile implicate cad de acord

asupra cantităţilor ce vor fi tranzacţionate, asupra modalităţilor de vânzare-cumpărare si a manierelor

de livrare. În contradicţie, negocierea politică poate aduce în discuţie programul unui partid politic

iar negocierea internaţională poate viza semnarea unui protocol, a unui tratat sau a unei convenţii

între naţiuni.

Negocierea comercială presupune deţinerea unui ansamblu de competenţe complex. Aceasta

nu reprezintă doar apanajul şi interesele părţilor interesate (vânzător şi cumpărător), ci şi a altor

experţi: personalul financiar, tehnico-comercial, forţa de vânzare ce operaţionalizează contractul, etc.

Tipologia negocierii comerciale

În literatura de specialitate sunt prezentate de următoarele tipuri specifice negocierii

comerciale:

negocierea specifică pieţei de afaceri (marea negociere)

negocierea specifică pieţei de consum (mica negociere)

negocierea actului de vânzare-cumpărare

Demersul de negociere comercială poate fi influenţat de o serie de factori printre care:

a. comportamentul cumpărătorului;

b. natura organizaţiei şi caracteristicile negociatorilor;

natura raporturilor de putere.

7.2. Comportamentul participanților la negocierile comerciale

Comportamentul consumatorului individual

1. Factorii culturali

2. Factorii personali

- vârsta şi etapa din ciclul de viaţă

- situaţia financiară

Page 44: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

44

- personalitateaşiconcepţiadespresine

- stiluldeviaţă

3. Factorii psihologici

- motivaţiile şi frânele

- percepţia

- învăţarea

- atitudinile

Comportamentul cumpărătorului organizaţional

În literatura de specialitate sunt prezentate următoarele situaţii de cumpărare specifice

achizitorilor organizaţionali:

- Cumpărareadetipsarcinănouă

- Repetareasimplăacumpărării

- Repetareamodificatăacumpărării

Deciziile de cumpărare organizaţională nu se iau decât rareori de către o singură persoană. De obicei,

sunt implicate mai multe persoane, în etape diferite ale procesului, astfel:

- iniţiatorii, sunt cei care sesizează primii problema. În multe cazuri, iniţiatorul este un specialist

în vânzări dint-o organizaţie furnizoare.

- cerberii, sunt acele persoane din interiorul organizaţiei care controlează fluxul de informaţii

către factorii de decizie. Adesea, aceste persoane consideră că rolul lor este în primul rând să

prevină orice întreruperi în programul de muncă al factorului de decizie, deci vor acţiona ca

bariere în calea agenţilor de vânzări.

- influenţatorii, sunt persoanele a căror opinie este considerată validă de care factorii de decizie.

Influenţatorii sunt greu de identificat: ar putea fi oameni din interiorul firmei, pe care factorul

de decizie îi respectă şi în care are încredere, sau ar putea fi cunoştinţe, prieteni, a căror opinii

sunt considerate nepărtinitoare.

- utilizatorii, sunt cei care vor folosi efectiv produsul. De exemplu, dacă organizaţia va

achiziţiona un nou sistem de calculatoare, departamentul de tehnologie informatică va fi

implicat în luare deciziei.

- decidenţii, sunt cei care vor lua, realmente decizia de cumpărare. Nu trebuie să fie neapărat şi

cumpărători ca atare, dar lor le aparţine puterea de a hotărî dacă se va cumpăra sau nu. De

obicei, sunt persoane cu funcţii manageriale superioare din cadrul unităţii de decizie.

- cumpărătorii, sunt cei cărora li se dă sarcina de a obţine oferte din partea furnizorilor, de a

negocia condiţiile tranzacţiei (de cele mai multe ori, în baza unor instrucţiuni precise) şi de

încheia tranzacţiile de cumpărare.

Page 45: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

45

Pentru cumpărătorul organizaţionali, există riscul de a-şi pierde reputaţia, de a pierde şansa de

promovare sau chiar de a fi concediat. În acest context, cumpărătorii organizaţionali apelează la o

paletă largă de strategii menite să reducă riscul, printre care:

- vizitează punctele de desfacere ale furnizorului, pentru a-i verifica viabilitatea;

- caută informaţii suplimentare, la alţi clienţi ai furnizorului ales, în legătură cu modul în care au

derulat afaceri cu acesta;

- alege mai mulţi furnizori, pentru a asigura o sursă de aprovizionare de rezervă;

- obţin din partea furnizorului clauze de penalizare în caz de nerespectare a obligaţiilor;

- când aleg un furnizor, acordă o marjă de preferinţă firmelor cu care au mai lucrat în trecut;

limitează lista de căutare a furnizorilor şi lista de alegere finală la firme cunoscute pe piaţa de

referinţă;

Caracteristicileorganizaţiei

În cazul în care întreprinderile desemnează proprii negociatori (situaţie întâlnită în cazul

negocierilor desfăşurate la nivelul pieţei de afaceri), aceştia trebuie să facă dovada unei bune

reprezentări comerciale, să îndeplinească două condiţii:

- să înţeleagă obiectivele organizaţiei pe care o reprezintă în demersul de negociere (în special

obiectivele de marketing) pentru a-i reprezenta interesele la masa tratativelor;

- să înţeleagă cultura organizaţională.

Cultura organizaţională depinde de tipul de activitate desfăşurată şi de istoria întreprinderii.

Totuşi, înainte de a încheia un act de vânzare-cumpărare, este preferabil să se confrunte cultura

organizaţională cu cea a consumatorului.

7.3. Strategii de negociere comercială

Pe tot parcursul vânzării, vânzătorul trebuie să fie cât mai credibil şi în măsură să-şi

construiască o imagine favorabilă bazată pe o bună reputaţie.

Obţinerea credibilităţii se face pas cu pas, încă de la începutul adoptării unei strategii de

vânzare, până la finalul desfăşurării acesteia.

Există trei forme de bază pentru obţinerea credibilităţii :

- credibilitatea câştigată; se bazează pe o relaţie anterioară cu clientul, în care acesta a fost

convins de abilităţile vânzătorului şi mai ales, de calitatea de persoană credibilă deţinută de

acesta. Relaţia s-a bazat pe încredere reciprocă şi câştig de ambele părţi (strategiaCâştig-

Câştig). Acest tip de credibilitate reprezintă cea mai înaltă şi cea mai trainică variantă.

Page 46: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

46

- credibilitatea transferat ; în această situaţie vânzătorul poate recurge la ajutorul oferit de un

alt coleg, un client satisfăcut sau o altă persoană care se bucură de credibilitate şi o poate

transfera asupra vânzătorului. Totuşi, chiar dacă vânzătorul capătă astfel credibilitate, aceasta

nu va fi niciodată la fel de solidă ca cea câştigată prin meritele proprii.

- credibilitatea prin reputaţie; se bazează pe notorietatea şi imaginea favorabilă a companiei pe

care o reprezintă clientul şi, bineînţeles, pe calitatea produselor/serviciilor oferite. Reputaţia

companiei se transferă asupra vânzătorului, acesta bucurându-se de mai mult succes în rândul

clienţilor faţă de acei vânzători care îşi desfăşoară activitatea pentru o companie necunoscută

sau cu o imagine nefavorabilă la nivelul ţintelor vizate.

7.4. Procedura de negociere cu consumatorul după metoda IBM

Procedura de negociere definită IBM este rezultatul comercializării mărfurilor de către

compania IBM care a înregistrat rezultate deosebite de convingere și comercializare a mărfurilor.

Această metodă este universală în utilizare și aplicare.

Figura 4. Schema de negociere IBM

7.5. Vânzarea către clienţii mari. Achiziţiile

I. Contactareaclientului

Primirea.+ Prezentarea organizaţiei+Prezentarea clientului +nevoia clientului

II. Determinarea nevoilor şi motivaţiilor

de cumpărare

a. Identificarea nevoilor generale ale clientului.

b. Identificarea nevoilor specifice ale clientului

c. Identificarea motivelordecumpărare

III. Prezentarea produsului şi argumentarea

Sintezanevoilor - Prezentarea caracteristicilor generale ale produsului - Prezentarea

caracteristicilor specifice ale produsului - Introducerea punctelor forte ale

produsului - Introducerea posibilităţilor de formulare a obiecţiilor -

IV. Tratarea obiecţiilor

1. obiecţii negative 2. obiecţii reale

V. Obţinerea consensului

VI. Încheierea vânzării

Page 47: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

47

Până în acel moment, exista prezumţia că, indiferent de importanţa tranzacţiei, esenţa vânzării

rămâne aceiaşi. Ulterior, cercetătorii au observat că tehnicile de vânzare ce funcţionau în cazul

tranzacţiilor de mică amploare nu se aplică şi în cazul clienţilor de mare importanţă pentru

organizaţie.

Un client mare este destul de important pentru vânzător, deoarece reprezintă o parte importantă

din veniturile firmei. În unele cazuri el poate fi o verigă importantă a unui canal de distribuţie sau de

unele aspecte de prestare a serviciilor.

Etapele caracteristice vânzării către clienţii cheie sunt:

preliminariile: etapele pregătirii şi iniţierii dialogului. În cazul vânzărilor către clienţii

strategici, acestea tind să fie mai puţin importante.

demersul de investigaţie: constă în identificarea şi explorarea problemei. În cazul de faţă,

această etapă presupune mai multe demersuri decât simpla culegere de informaţii.

demonstrarea capabilităţii: forţa de vânzare oferă o soluţie la problema identificată.

obţinerea angajamentului: presupune asumarea, de către potenţialul cumpărător, a soluţiei

oferite de furnizor.

Figura 5. Factorii de influenţă asupra achiziţiilor de mare importanţă

Legea nr. 131 din 03.07.2015privind achiziţiile publice expune explicarea unor noţiuni de bază

pentru negocierea privind achiziţiile publice, precum:

Agenţia Achiziţii Publice– autoritate administrativă în subordinea Ministerului Finanţelor, care

efectuează supravegherea, controlul şi coordonarea interramurală în domeniul achiziţiilor publice;

Vânzarea

către

clienţiicheie

Clienţi de importanţă

strategică

Ciclu de vânzare lung

Mulţi factori de

decizie

Mulţi reprezentanţi ai

furnizorului

Risc perceput ridicat

Dialog pe termen lung

Relaţie permanentă cu

furnizorul

Consecinţe practice şi

emoţionale ale erorilor

Percepţii ale valorilor

Page 48: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

48

Agenţia de Soluţionare a Contestaţiilor– autoritate administrativă în subordinea Ministerului

Finanţelor, care soluţionează contestaţiile formulate în cadrul procedurilor de achiziţie publică;

achiziţie publică– procurare de bunuri, executare de lucrări sau prestare de servicii pentru

necesităţile uneia sau mai multor autorităţi contractante;

acord-cadru– acord încheiat între una sau mai multe autorităţi contractante şi unul sau mai mulţi

operatori economici, avînd ca obiect stabilirea condiţiilor pentru contractele care urmează să fie

atribuite în decursul unei perioade determinate, în special în ceea ce priveşte preţurile şi, după caz,

cantităţile prevăzute;

autoritate centrală de achiziţie– autoritate contractantă care:

a) achiziţionează bunuri şi servicii destinate autorităţilor contractante; sau

b) atribuie contracte de achiziţii publice sau încheie acorduri-cadru de lucrări, de bunuri sau de

servicii destinate autorităţilor contractante;

contract de achiziţii publice– contract cu titlu oneros, încheiat în scris între unul sau mai mulţi

operatori economici şi una sau mai multe autorităţi contractante, care are ca obiect procurarea de

bunuri, executarea de lucrări sau prestarea de servicii în sensul prezentei legi;

contract de achiziţii publice de bunuri– contract de achiziţii publice, altul decît cel de lucrări,

care are ca obiect achiziţia de bunuri/produse, cumpărarea lor în rate, închirierea sau leasingul, cu

sau fără opţiune de cumpărare. Un contract de achiziţii publice care are ca obiect furnizarea de

produse şi care acoperă, în mod suplimentar, lucrări de montaj şi de instalare este considerat contract

de achiziţii publice de bunuri;

contract de achiziţii publice de lucrări– contract de achiziţii publice avînd ca obiect fie execuţia,

fie atît proiectarea, cît şi execuţia unor lucrări sau a unei construcţii, fie realizarea, prin orice

mijloace, a unei lucrări care să răspundă unor necesităţi precizate de autoritatea contractantă;

contract de achiziţii publice de servicii– contract de achiziţii publice, altul decît contractele de

achiziţii publice de lucrări sau de bunuri, care are ca obiect prestarea de servicii astfel cum acestea

sînt prevăzute în anexele nr. 1 şi 2. Un contract de achiziţii publice care are ca obiect atît furnizarea

de produse, cît şi prestarea de servicii este considerat contract de achiziţii publice de servicii dacă

valoarea serviciilor în cauză este mai mare decît valoarea produselor prevăzute în contract. Un

contract de achiziţii publice care are ca obiect servicii şi care cuprinde, neesenţial, activităţi aferente

contractului de achiziții publice de lucrări în raport cu obiectul principal al contractului este

considerat contract de achiziţii publice de servicii;

dialog competitiv – procedură la care orice operator economic poate solicita să participe şi în

cadrul căreia autoritatea contractantă conduce un dialog cu candidaţii admişi la această procedură în

vederea dezvoltării uneia sau mai multor soluţii care să răspundă necesităţilor precizate de autoritatea

Page 49: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

49

contractantă şi în baza căreia sau cărora candidaţii selectaţi urmează să fie invitaţi să îşi depună

ofertele;

procedură negociată– procedură în cadrul căreia autoritatea contractantă consultă operatorii

economici cu privire la opţiunile lor şi negociază condiţiile contractuale cu unul sau mai mulţi dintre

ei;

Proceduri de achiziţie publicăconform legii nr. 131 din 03.07.2015privind achiziţiile publice

Articolul 53.Negocierea cu publicarea prealabilă a unuianunț de participare

(1) Autoritatea contractantă poate atribui contracte de achiziţii publice printr-o procedură

negociată, după publicarea unui anunţ de participare:

a) în cazul prezentării unor oferte incorecte sau inacceptabile în cadrul unei proceduri de licitație

deschisă sau restrînsă, de cerere a ofertelor de preţuri ori în cadrul unui dialog competitiv, dacă nu

sînt modificate în mod substanţial condiţiile iniţiale ale contractului. Autoritatea contractantă este în

drept să nu publice un anunţ de participare dacă include în procedura negociată toţi ofertanţii sau

numai ofertanţii care îndeplinesc criteriile calitative de selecţie şi care au prezentat, cu ocazia

procedurii aplicate inițial, oferte conforme cu cerinţele oficiale ale procedurii de atribuire. Aplicarea

procedurii negociate în acest caz este posibilă numai după anularea procedurii iniţiale de licitaţie

deschisă, licitaţie restrînsă, cerere a ofertelor de preţuri sau dialog competitiv;

b) în cazuri excepţionale, temeinic motivate, dacă este vorba de bunuri, de lucrări sau de servicii

a căror natură sau ale căror riscuri nu permit stabilirea prealabilă şi definitivă a preţurilor;

c) în domeniul serviciilor, în special în sensul celor incluse în categoria a 6-a din anexa nr. 1, şi

al celor intelectuale, cum ar fi proiectarea de lucrări, în măsura în care, datorită naturii serviciilor ce

urmează a fi prestate, specificaţiile tehnice ale contractului nu pot fi stabilite suficient de exact pentru

a permite atribuirea contractului prin selectarea ofertei, conform regulilor privind licitația deschisă

sau licitația restrînsă;

d) în cazul contractelor de achiziţii publice de lucrări efectuate exclusiv în vederea cercetării-

dezvoltării sau experimentării şi nu pentru a asigura un profit sau pentru a acoperi costurile de

cercetare-dezvoltare.

(2) În cazurile specificate la alin. (1), pentru a identifica oferta cea mai avantajoasă, autoritatea

contractantă negociază cu ofertanţii ofertele depuse de aceştia pentru a le adapta la cerinţele precizate

în anunţul de participare, în caietul de sarcini şi în eventualele documente suplimentare.

(3) În cazul prevăzut la alin. (1) lit. a), autoritatea contractantă are dreptul de a decide

organizarea unei etape finale de licitaţie electronică. Autoritatea contractantă are obligaţia de a

anunţa această decizie în anunţul de participare şi în documentaţia descriptivă.

Page 50: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

50

(4) Negocierea cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare se iniţiază prin publicarea în

Buletinul achiziţiilor publice a unui anunţ de participare prin care se solicită operatorilor economici

interesaţi depunerea de candidaturi.

(5) Perioada cuprinsă între data publicării anunţului de participare în Buletinul achiziţiilor

publice şi data-limită de depunere a candidaturilor trebuie să fie de cel puţin 20 de zile.

(6) În cazul în care valoarea estimată a contractului de achiziţii publice este egală cu sau mai

mare decît cea prevăzută la art. 2 alin. (3), perioada cuprinsă între data transmiterii anunţului de

participare spre publicare în Buletinul achiziţiilor publice și în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene

şi data-limită de depunere a candidaturilor trebuie să fie de cel puţin 37 de zile.

Notă: Prevederile art.53 alin.(6) intră în vigoare la data de 31 decembrie 2020.

(7) În cazul în care, din motive de urgenţă, perioadele prevăzute la alin. (5) şi (6) nu pot fi

respectate, autoritatea contractantă are dreptul de a accelera aplicarea procedurii prin reducerea

acestor perioade, dar nu la mai puţin de 15 zile.

Notă: Prevederile art.53 alin.(7) intră în vigoare la data de 31 decembrie 2020.

(8) În cazul în care anunţul de participare este transmis, în format electronic, spre publicare în

Jurnalul Oficial al Uniunii Europene, perioada prevăzută la alin. (6) se poate reduce cu 7 zile şi

perioada prevăzută la alin. (7) se poate reduce cu 5 zile.

Notă: Prevederile art.53 alin.(8) intră în vigoare la data de 31 decembrie 2020.

(9) Orice operator economic are dreptul de a solicita şi de a obţine un exemplar al documentaţiei

descriptive/de atribuire

(10) Autoritatea contractantă are obligaţia de a pune documentaţia descriptivă la dispoziţia

operatorului economic cît mai repede posibil, într-o perioadă care nu trebuie să depăşească 2 zile de

la primirea unei solicitări din partea acestuia.

(11) Documentaţia descriptivă trebuie să conţină o descriere a necesităţilor, obiectivelor şi

constrîngerilor autorităţii contractante, în baza cărora se vor derula negocierile.

(12) Orice operator economic are dreptul să își depună candidatura pentru a participa la

procedura de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare.

(13) Atunci cînd preselectează candidaţii, autoritatea contractantă are obligaţia de a aplica

criterii obiective şi nediscriminatorii, utilizînd în acest scop numai criteriile de preselecţie prevăzute

în anunţul de participare.

(14) Autoritatea contractantă are obligaţia de a indica în anunţul de participare criteriile de

preselecţie şi regulile aplicabile, numărul minim al candidaţilor pe care intenţionează să îi

preselecteze şi, dacă este cazul, numărul maxim al acestora.

Page 51: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

51

(15) Numărul minim al candidaţilor, indicat în anunţul de participare conform alin. (14), trebuie

să fie suficient pentru a asigura o concurenţă reală şi, în orice situaţie, nu poate fi mai mic de 3.

(16) Numărul de candidaţi preselectaţi trebuie să fie cel puţin egal cu numărul minim indicat în

anunţul de participare.

(17) În cazul în care numărul candidaţilor care îndeplinesc criteriile de preselecţie este mai mic

decît numărul minim indicat în anunţul de participare, autoritatea contractantă are obligaţia de a

anula procedura de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare.

(18) Autoritatea contractantă are obligaţia de a transmite, simultan, o invitaţie de participare la

etapa a doua a procedurii de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare tuturor

candidaţilor preselectaţi. Invitaţia adresată candidaţilor va cuprinde:

a) fie un exemplar al caietului de sarcini sau al documentației descriptive şi al oricărui document

suplimentar;

b) fie o trimitere pentru accesarea caietului de sarcini şi a altor documente menţionate la lit. a),

în cazul în care acestea sînt disponibile în mod direct pe cale electronică.

(19) Este interzisă invitarea la etapa a doua a procedurii de negociere a unui operator economic

care nu a depus candidatura în prima etapă sau care nu a îndeplinit criteriile de preselecţie.

(20) Pe lîngă informaţia prevăzută la alin. (18), invitaţia de participare trebuie să cuprindă cel

puţin următoarele informaţii:

a) referinţe privind anunţul de participare publicat;

b) adresa la care vor avea loc negocierile, precum şi data şi ora lansării acestora;

c) limba/limbile în care se vor derula negocierile;

d) dacă este cazul, precizări referitoare la documentele suplimentare pe care operatorii

economici trebuie să le prezinte în scopul verificării declaraţiilor sau completării documentelor

prezentate în prima etapă pentru demonstrarea capacităţii tehnice și/sau profesionale şi a celei

economice și financiare;

e) informaţii detaliate şi complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea ofertei

cîştigătoare, conform prevederilor art. 26.

(21) Orice candidat selectat are dreptul de a solicita clarificări privind documentaţia descriptivă.

(22) Autoritatea contractantă are obligaţia de a răspunde, în mod clar, complet şi fără

ambiguităţi, cît mai repede posibil, la orice clarificare solicitată, conform prevederilor art. 34.

(23) Autoritatea contractantă are obligaţia de a transmite răspunsurile, însoţite de întrebările

aferente, către toţi candidaţii selectaţi, luînd măsuri pentru a nu dezvălui identitatea celui care a

solicitat clarificările respective.

Page 52: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

52

(24) Autoritatea contractantă derulează negocieri cu fiecare candidat preselectat, în parte. În

cadrul negocierilor se determină toate aspectele tehnice, financiare şi juridice ale viitorului contract.

(25) Pe durata negocierilor, autoritatea contractantă are obligaţia de a asigura aplicarea

principiului tratamentului egal faţă de toţi candidaţii. În acest sens, autoritatea contractantă nu are

dreptul de a furniza informaţii într-o manieră discriminatorie, care ar putea crea unuia/unora dintre

candidaţi un avantaj în raport cu ceilalţi.

(26) Autoritatea contractantă are obligaţia de a nu dezvălui, fără acordul candidatului în cauză,

propunerea de ofertă și alte informaţii confidenţiale prezentate de acesta.

(27) Autoritatea contractantă are dreptul să prevadă în documentaţia descriptivă posibilitatea de

a desfăşura negocierile în runde succesive, cu scopul de a reduce numărul de propuneri de ofertă care

intră în negociere. Reducerea succesivă a propunerilor de ofertă se realizează numai în baza

factorilor de evaluare stabiliţi în documentaţia de atribuire.

(28) Autoritatea contractantă derulează negocieri pînă la identificarea şi stabilirea ofertei

cîştigătoare, în cazul în care atribuirea este posibilă.

(29) Modul de realizare a achiziţiei publice prin negocierea cu publicarea prealabilă a unui anunţ

de participare este stabilit în regulamentul aprobat de Guvern.

Articolul 54.Negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare (1) În cazul

contractelor de achiziţii publice de bunuri, de lucrări şi de servicii, autoritatea contractantă poate

utiliza procedura de negociere fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare dacă:

a) nicio ofertă sau nicio ofertă adecvată ori nicio candidatură nu a fost depusă ca răspuns la o

procedură de licitație deschisă sau de licitație restrînsă atîta timp cît condiţiile iniţiale ale contractului

nu sînt modificate în mod substanţial;

b) într-o măsură strict necesară, din motive de maximă urgenţă ca urmare a unor evenimente

imprevizibile pentru autoritatea contractantă în cauză, nu se pot respecta termenele pentru procedura

de licitație deschisă sau de negociere cu publicarea prealabilă a unui anunţ de participare. Situaţiile

invocate pentru a justifica maxima urgenţă nu trebuie să fie imputabile autorităţilor contractante.

Autoritatea contractantă nu are dreptul de a stabili durata contractului pe o perioadă mai mare decît

cea necesară pentru a face faţă situaţiei de urgenţă care a determinat aplicarea procedurii de

negociere fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare;

c) din motive tehnice, de creaţie sau referitoare la protecţia drepturilor exclusive, un singur

operator economic dispune de bunurile, lucrările şi serviciile necesare sau un singur operator

economic are drepturi prioritare asupra lor şi nu există o altă alternativă.

(2) În cazul contractelor de achiziţii publice de bunuri, autoritatea contractantă efectuează

achiziţii prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare dacă:

Page 53: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

53

a) aceste bunuri sînt produse numai în scopul cercetării-dezvoltării sau experimentării. Prezenta

dispoziţie nu se aplică producţiei cantitative menite să stabilească viabilitatea comercială a

produsului sau să amortizeze costurile de cercetare-dezvoltare;

b) contractul de achiziţii publice se referă la livrările suplimentare efectuate de furnizorul iniţial,

destinate fie pentru înlocuirea parţială a bunurilor sau a instalaţiilor de uz curent, fie pentru

extinderea bunurilor sau a instalaţiilor existente, dacă schimbarea furnizorului ar obliga autoritatea

contractantă să achiziţioneze un material tehnic cu caracteristici diferite, care duce la

incompatibilitate sau la dificultăţi tehnice disproporţionate de utilizare şi întreţinere. De regulă,

durata unor astfel de contracte, precum şi cea a contractelor reînnoite, nu poate fi mai mare de 3 ani;

c) bunurile ce urmează a fi procurate sînt cotate şi achiziţionate la o bursă de materii prime;

d) contractul de achiziţii publice se referă la procurarea de bunuri în condiţii deosebit de

avantajoase, fie de la un furnizor care îşi încetează definitiv activităţile comerciale, fie de la un

administrator al procedurii de insolvabilitate, fie în baza unei proceduri de plan sau a unei alte

proceduri de aceeaşi natură, în temeiul legislaţiei naţionale.

(3) În cazul contractelor de achiziţii publice de servicii, autoritatea contractantă efectuează

achiziţii prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare dacă contractul în

cauză este urmare a unui concurs de soluţii şi, conform regulilor aplicabile, trebuie să fie atribuit

cîştigătorului sau unuia dintre cîştigătorii concursului de soluţii. În acest din urmă caz, toţi

cîştigătorii concursului trebuie invitaţi să participe la negocieri.

(4) În cazul contractelor de achiziţii publice de lucrări şi servicii, autoritatea contractantă

efectuează achiziţii prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ de participare:

a) pentru lucrările sau serviciile suplimentare care nu sînt prevăzute în proiectul estimat iniţial şi

nici în contractul iniţial şi care au devenit necesare pentru executarea lucrărilor sau prestarea

serviciilor indicate în acestea, ca urmare a unei situaţii imprevizibile, cu condiţia atribuirii

contractului operatorului economic care efectuează lucrarea respectivă sau prestează serviciul

respectiv:

– dacă lucrările sau serviciile suplimentare respective nu pot fi separate, din punct de vedere

tehnic sau economic, de obiectul contractului iniţial fără a constitui un inconvenient major pentru

autorităţile contractante; sau

– dacă lucrările sau serviciile suplimentare respective, chiar dacă pot fi separate de obiectul

contractului iniţial, sînt strict necesare pentru finalizarea acestuia. Valoarea cumulată a contractelor

atribuite pentru lucrări sau servicii suplimentare nu trebuie să fie mai mare de 15% din valoarea

contractului iniţial;

Page 54: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

54

b) pentru lucrări sau servicii noi, constînd în repetarea lucrărilor sau serviciilor similare

încredinţate de către aceleaşi autorităţi contractante operatorului economic cîştigător al contractului

iniţial, cu condiţia ca lucrările sau serviciile respective să fie conforme cu un proiect de bază şi să fi

făcut obiectul unui contract iniţial atribuit prin procedura de licitație deschisă, restrînsă sau de cerere

a ofertelor de preţuri.

(5) Posibilitatea de a aplica situaţiile specificate la alin. (4) lit. b) este anunţată odată cu lansarea

invitaţiei de participare la primul proiect, iar autorităţile contractante ţin seama de valoarea totală

estimată pentru continuarea lucrărilor sau serviciilor. Situaţiile specificate la alin. (1)–(4) pot fi

aplicate numai în decurs de 3 ani de la încheierea contractului iniţial.

(6) În situaţiile prevăzute la alin. (2) lit. a) şi c), în cazul în care acest lucru este posibil,

autoritatea contractantă are obligaţia de a invita la negocieri un număr de operatori economici care să

asigure o concurenţă reală.

(7) Modul de realizare a achiziţiei publice prin negocierea fără publicarea prealabilă a unui anunţ

de participare este stabilit în regulamentul aprobat de Guvern.

Tema 8. Negocierile sociale

Planul lecției

8.1. Noțiune, scopul și particularitățile negocierii colective

8.2. Strategia negocierilor sociale.

8.3. Elementele de variație în negocierile sociale

8.4. Tacticile applicate în negocierile sociale

8.5. Parteneriatul social

8.6. Rezultatul negocierilor – contractual colectiv de muncă

Page 55: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

55

8.1. Noțiune, scopul și particularitățile negocierii colective

Negocierea socială - “ansamblul de discuţii între persoane, parteneri şi reprezentanţi calificaţi

şi abilitaţi, avînd ca scop ajungerea la un acord asupra problemelor puse în discuţie;”; “un proces

interactiv între doua sau mai multe părţi care au interese comuneşi opuse şi care se finalizează într-un

acord acceptat de fiecare parte”; “un dialog între două sau mai multe persoane, prin care acestea

încearcă să ajungă la o înţelegere (acord), care să constituie rezolvarea unei chestiuni comune”.

Sensul negocierii colective

Procesele de negociere colectiva intre patronate si sindicate/reprezentantii salariatilor sunt strans

legate de notiunea de Dialog Social.Dialogul social reprezinta o preocupare constanta a Organizatiei

Internationale a Muncii care da urmatoarea definitie:

«Dialogul social reprezinta toate tipurile de negociere, consultare si schimb de informatii

intre reprezentantii guvernamentali si partenrii sociali, sau intre partenerii sociali, pe probleme

legate de politicile economice si sociale».

Dreptul la Negocierea Colectivă:

- drept fundamental, obligatoriu de respectat de către toţi membrii OIM

- un drept atît al patronilor cît şi al sindicatelor şi numai în lipsa sindicatelor reprezentanţii

lucrătorilor au dreptul să încheie contracte colective.

- Drept universal: sector privat, public (cu excepţia poliţiei, armatei, unii funcţionari publici)

- Convenţiile şi contractele colective de muncă au un caracter obligatoriu

- Realizarea dreptului la NC presupune neamestecul puterii publice, a patronatelor în procesul

negocierilor

- Condiţiile de muncă trebuie să fie mai bune decît în lege, nu se va da prioritate CIM faţă de

CCM

- Puterea publică(statul) va asigura prin orice mijloace încurajarea negocierii colective

- Obligaţia angajatorilor de a furniza informaţii

Scopul negocierilor sociale

a) Stabilirea condiţiilor de muncă şi angajare (salarizarea, timpul de muncă, odihnă, securitatea şi

sănătatea la locul de muncă, pregătirea profesională, protecţie socială etc)

b) reglementarea relaţiilor între patroni şi angajaţi

c) stabileşte regulile pe care se bazează relaţiile între patroni sau organizaţiile patronale şi

organizaţia (organizaţiile) angajaţilor.

Page 56: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

56

Negocierea colectivă este un proces:

- organizat pe baza unor principii, proceduri şi tehnici

- competitiv, care trebuie să ducă la un consens şi nu la o victorie a uneia din părţi

- de interacţiune, ajustare şi armonizare a intereselor distincte, reciproc avantajoase

- orientat către o finalitate precisă exprimată prin încheierea unui convenţii, contract colectiv

de muncă

Particularitățile negocierii sociale – răspuns la 3 întrebări.

Ce trebuie facut? - Strategia:

Cum trebuie facut? - Tactica:

Cum trebuie sa actionam? - Tehnica:

8.2. Strategia negocierilor sociale.

Arta de a combina si dirija un ansamblu de tehnici si tactici comerciale în vederea realizarii

obiectivelor propuse;Principiul fundamental: de a stapâni, orienta si controla interactiunea voinţelor

care se confrunta la masa tratativelor. Rezultatul negocierilor este ogganizarea strategică a lor, ce

prevede mai multe element ca:

• a) Fixarea priorităţilor si a obiectivelor;

• b) Orientarea negocierilor - se refera la fixarea comportamentului echipei de negociere:

ambianta, modul de desfasurare al negocierilor, forma si continutul mesajelor, evitarea unor

tactici, etc. ;

• c) Alegerea mijloacelor de actiune în cadrul negocierilor - se refera la: stabilirea

"scenariului" negocierii; alegerea cadrului negocierii (locul, momentul, procedura);

alegerea argumentatiei, pe baza unor principii si fapte;

• stabilirea componenţei echipei de negociere;

• d) Gasirea solutiilor de schimb sau de repliere - se refera la posibile schimbari de orientare,

pe parcursul negocierii, prin luarea unor decizii de a continua sau de a întrerupe

negocierea..

Tipurile de strategii utilizate în negocierile sociale

• DOMINARE şi stilul COMPETITIV,

• COOPERARE şi stilul COOPERANT,

• COMPROMIS şi stilul COMPROMIS,

Page 57: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

57

• EVITARE şi stilul EVITANT,

• CEDARE şi stilul CONCESIV.

Negocierea cooperantă se bazează pe rațiune și în viziunea socială asigură următoarele aspecte:

• Oamenii sunt separaţi de problema

• Focusarea pe interese, nu pe poziţii (sunt stabilite arii comune de interese)

• Se generează cît mai multe alternative

• Sunt alese standarde comune de implementarea a soluţiilor (sunt create planuri comune de

implementare)

Model clasic de cooperare în care părţile nu-şi propun concesii reciproce ci încearcă să rezolve

problemele de fond ale relaţiei de pe o poziţie obiectivă. În acest sens, se definesc problemele, se

precizează cu exactitate cauzele şi se caută soluţii.

Totodată negocierea cooperantă de orientare integrative este pe alte poziții ca de exemplu

angajaţii vor solicita creşteri salariale în contextul în care vor munci mai bine. Patronul va urmări

creşterea calităţii produsului şi va oferi condiţii de muncă şi salarizare mai bune.

• este procesul în care părţile doresc obţinerea de avantaje egale.

• câştigul obţinut din negociere este integrat în mod egal în intereselor celor două părţi.

• Se caută soluţii pentru obţinerea unor avantaje mai mari, dar echitabil integrate.

• se aduc soluţii noi în scopul creşterii beneficiilor reciproce. Respectul şi toleranţa diferenţelor

sunt apreciate şi concretizate într-o varietate de opinii

Constrîngeri în negocierile sociale

Factori de natură internă:

- Gradul de organizare a sindicatului

- Solidaritatea (voinţa de a face grevă)

- Puterea financiară a sindicatului (ramură, întreprindere)

- Calitatea (personalitatea) liderului

- Forţa, experienţa comisiei de negocieri

- Prezenţa tacticii şi strategiei

Factori externi:

- Starea economiei (mediul economic)

- Raportul între salariul real şi nominal (rata inflaţiei, şomaj)

- Climatul politic (partide la putere)

- Cadrul legislativ (legislaţia muncii)

- Situaţia financiară a unităţii, nivel de producţie, productivitate, vînzări, cumpărări.

Page 58: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

58

8.3. Elementele de variație în negocierile sociale

În procesul de negocieri sociale o deosebită atenție se atrage Informației, Timpului și puterii

influienței

Strângerea informaţiilor este determinant în pregătirea negocierii sociale. Fiecare element se va

putea constitui într-un argument cu putere decisivă în rezultatul întreprinderii noastre. Drept surse de

informație vor servi:

• Efectuarea unui sondaj de opinii între salariaţi (organizaţii sindicale)

• Datele statistice cu privire la contextul social economic la nivel naţional şi ramură(PIB,

inflaţie, şomaj, salariu mediu naţional şi ramuri, minimul de existenţă, costul muncii,

programe de dezvoltare etc.

- situaţia la Întreprindere (situaţia economică, salarii pe întreprindere, profesii, la alte

întreprinderi conexe, locuri de muncă, necesităţi de pregătire profesională, investiţii, planuri

de dezvoltare etc.

Numai printr-o bună cunoaştere a contextului şi a factorilor de influenţă ai acestuia, vom

obţine avantaje semnificative:

• sporirea puterii de negociere;

• posibilitatea de a se fixa obiective şi strategii mai realiste;

• siguranţă în relaţia cu partenerul;

• lărgirea ariei de opţiune prin descoperirea anticipată a alternativelor;

În procesul negocierii timpul poate căpăta o dimensiune strategică în situaţia în care durata

discuţiilor este adaptată atingerii obiectivelor. Cu toate acestea, s-a impus drept regulă stabilirea unor

limite de durată ale negocierii. În aceste condiţii, se pot folosi unele tehnici de exploatare a timpului:

• întreruperi frecvente;

• încercări de punere în dificultate a partenerului prin blocarea argumentării;

• cereri de reluare a raţionamentului;

• formularea unor obiective şi direcţii artificiale de discuţie.

Puterea influienței constă în negocierile sociale de tipul societății – bipartite sau tripartite. În

cazul negocierilor bipartite participă sindicatele și patronatele, iar în cazul negocierii tripartite mai

participă și statul.

8.4. Tacticile applicate în negocierile sociale

Page 59: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

59

Tactica lui “DA…, DAR…”

• “Da…, dar…” este genul de tactica verbala care ne face mai agreabili pentru partenerul de

negociere. Nu costa nimic.“Da, sunt de acord cu ceea ce spui tu, dar n-ai luat în considerare faptul

ca…”

Tactica: Este important pentru mine!

Această tactică reflectă modul în care trebuie acţionat în privinta problemelor care nu sunt

esenţiale pentru noi în scopul de a da satisfacţie partenerilor. Partenerul tău va reacţiona pozitiv

atunci când tu te vei arăta sincer interesat de problemele cu care acesta se confruntă!

Tactica “lipsa de împuternicire”

Se practică atunci când negociatorul îşi dă seama că este forţat să cedeze mai mult decât ar dori.

Se poate argumenta ca nu are imputernicirea de a semna un acord în termenii care au fost discutaţi.

Această tactică poate deranja partenerul, singura scăpare fiind aceea că în disciuţie au aparut

elemente noi care trebuie discutate şi la alt nivel!

Tactica “Intoxicarea” statistica

Cifrele pot spune orice, chiar si adevarulDe cele mai multe ori, scopul practic si imediat al unei

tactici de negociere este acela de a convinge adversarul că tu ai dreptate, eventual, fara a-l contrazice

pe el în mod direct. Convingerile sale pot fi mai usor de zdruncinat, daca se apeleaza metodic la

surse de informatii fara legatura expresa cu obiectul negocierilor. În acest scop, el poate fi asediat si

bombardat, în rafale epuizante, cu fel de fel de date statistice: studii, extrase din presa, selectii din

manuale, prospecte, brosuri, oferte, cataloage etc., care slujesc exclusiv propriului punct de vedere.

Tactica “Uliul si porumbelul” sau “Baiat bun – baiat rau”

Mecanismul tacticii este simplu: intr-o echipa formata din cel puţin doi negociatori, unul din ei

va conduce etapele introductive ale negocierii si apoi va lasa conducerea celuilalt coleg pentru

fazele finale. Practic, in timp ce unul joaca rolul dur al inflexibilului si dezvolta starea de conflict,

celalalt joaca un rol conciliant si dezvolta starea de cooperare.

Avantajul este ca se pot avansa cereri inalte la inceputul negocierii, ferm si fara rezerve. Putem

proceda astfel deoarece in momentul negocierii cel care a cerut mai mult nu va fi obligat sa cedeze:

initial s-a stabilit o pozitie puternica pe care primul (“uliul” sau “baiatul rau”) va trebui sa o apere!

Tactica folosirii impasului

Poate fi folosită ca mijloc temporar de testare a poziţiei celeilalte parţi şi de a rezolva problema

în discuţie.Ea se foloseşte numai atunci când există pretenţia ca cealaltă parte nu va reacţiona

puternic astfel încât să solicite fie terminarea negocierii, fie concesii suplimentare dupa reluarea

acesteia.

Tactica tergiversării

Page 60: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

60

Negociatorul caută să evite luarea unei decizii motivaând lipsa de documente, starea sănătăţii,

concedii, deplasări, urgenţe etc.Într-o asemenea situaţie se va încerca să se convingă partenerul să

continue tratativele. Se va arăta regretul de a nu finaliza operaţiunea şi nevoia de a o finaliza cu o alta

firmă concurentă.

Tactica dominării discuţiilor

În general, în orice negociere o atenţie deosebită trebuie acordată tacticilor utilizate de partener:

• preia iniţiativa în procesul de negociere şi lansează cereri mult mai mari decât cele care îi

sunt efectiv necesare.

• va continua să domine iniţiativa discuţiilor ţinându-şi partenerii sub presiunea cererilor sale,

căutând totodată să le dezechilibreze poziţia.

• va încerca să delimiteze la maximum posibilitatea de acţiune a acestuia prin menţinerea

exclusivă în discuţie a subiectului lansat.

În acest fel partenerul va fi determinat să facă concesii, una dupa alta, până la epuizarea acestora.

Tactica escaladării

Una din cele mai eficiente tactici.Ea trebuie cunoscută, pentru ca acesta să poata evita

eventualele dezavantaje.În condiţiile în care o asemenea tactică este etică – şi este atât rezonabilă cât

şi corectă – ea satisface ambii parteneri. Există şi cazuri când aceasta se practică într-o fomă

neloială.Spre exemplu, în cazul în care deşi cele două parţi stabiliseră o înţelegere, salariaţii ridică

preţul, punându-l pe angajator într-o situaţie neplăcută. Deşi supărat, acesta este nevoit să înceapă o

nouă negociere, ajungându-se la un copromis; de fapt este vorba de un preţ mai mare decât cel

stabilit iniţial.

Tactica schimbarii negociatorului

Deseori, pe parcursul unei negocieri si mai ales atunci cand te astepti mai putin, partea adversa

schimba negociatorul. Este una din tacticile dure, utilizate de negocitorii razboinici si careia cu greu i

se poate face fata. Aceasta deoarece odata ce te-ai obisnuit cu cineva, chiar daca iti este oponent intr-

o negociere, este destul de neplacut sa iei totul de la capat; de obicei se prefera stabilitatea, chiar si a

celor ce ti se opun.Fara indoiala ca negociatorul isi va pune o serie de intrebari: “Ne place sau nu

noul partener?”, “Este mai bun, mai rau, mai pregatit sau mai putin pregatit fata de cel care a fost

inlocuit?”, “De fapt de ce s-a facut schimbarea?”, “Ce semnificatie are aceasta?”

Tactica “feliei de salam”pas cu pas, ajunge departe

Numita si tehnica “pasilor mici” sau tactica “salami”, aceasta se bazeaza pe ideea simpla ca este

mai usor de a obtine salamul feliuta cu feliuta decât tot deodata. Când cerem prea mult, prea repede,

adversarul poate fi coplesit pentru moment si are tendinta de a se împotrivi. În schimb, prin obtinerea

de avantaje partiale repetate, cu un consum mai mare de timp si rabdare, se poate ajunge mai usor la

Page 61: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

61

o victorie totala, în final. Succesele marunte pot trece neobservate, dar se pot acumula mai multe

succese mici si fara rasunet, pentru consolidarea pozitiilor si obtinerea marilor realizari.

Tehnica negocierilor sociale

Trebuie adaptate la context, la mediul în care se poartă negocierea la potenţialul tău de a o

folosi.Nu toate tehnicile de mai sus pot fi fosite de către oricine şi în orice moment. Unele dintre

aceste tehnici le vei putea folosi mai uşor, cu rezultate mai bune. Prin urmare trebuie să folosim acele

tehnici care conduc către maximizarea rezultatelor. Să nu uităm însă de un principiu al negocierii

moderne şi anume WIN – WIN (trebuie să câştige ambele parţi). Cunoaşterea tehnicilor de mai sus

mai comportă un avantaj şi anume la identificarea tehnicii folosite de partener. Cunoscând mai bine

tactica folosită de acesta putem să contracarăm mai uşor.Liderul sindicatului adoptă o poziţie rigidă

în negocierea salariilor şi anunţă sec: "20 % este creşterea minimă pe care o putem accepta. Nu este

negociabilă. Trecem la punctul următor." Înainte de a se aşeza, adaugă: "Asta ca să folosesc o

exprimare delicată".Acţionând în spirit competitiv, patronatul ar trebui să contraatace. Ar urma o

ceartă prelungită, în care fiecare parte şi-ar apăra vehement poziţia. Greva n-ar mai putea fi

evitată. Ultima grevă a durat două săptămîni şi a avut efecte dezastruoase.

8.5. Parteneriatul social

Parteneriatul Social – sistem de raporturi stabilite între salariaţi (reprezentanţii salariaţilor),

angajatori(reprezentanţii angajatorilor) şi autorităţile publice respective în procesul determinării şi

realizării drepturilor şi intereselor sociale şi economice ale părţilor (CM, 2003).

„Parteneriatului social este o alianţă trans-sectorială a unor indivizi, grupuri sau organizaţii

care sun de acord să lucreze împreună pentru a îndeplini o anumită obligaţie sau pentru a-şi asuma o

anumită sarcină; îşi împart riscurile şi beneficiile; îşi revizuiesc relaţiile cu regularitate şi, dacă este

nevoie, chiar şi acordul încheiat.” (Prince of Wales Business Leaders Forum)

Uniunea Europeană, confruntată în ultimii zece ani cu noi provocări generate de extinderea

spațiului comunitar, de trecerea la societatea informațională și de procesul de globalizare, a

identificat în partenerii sociali noi piloni de stabilitate și dezvoltare.

Principiile de bază ale parteneriatului social:

- Legalitatea;

- Egalitatea părţilor;

- Paritatea reprezentanţilor;

- Respectarea normelor şi legislaţiei;

Page 62: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

62

- Încrederea mutuală, renunţarea la acţiuni unilaterale care încalcă înţelegerile;

- Informarea reciprocă;

- Responsabilitatea părţilor;

- Favorizarea PS de către stat

Parteneriatul este corelat cu ideea de asociereşi cu aceea de acţiune comună, colectivă.

Conceptul asociere este la rândul său corelat, în mod tradiţional, cu conceptele: participare,

colaborare şi cooperare.

Funcțiile parteneriatului social

1. Consultarea – opinii asupra problemelor de politică economică şi socială

2. Negocierea – rezolvarea problemelor economice şi sociale

3. Legislativă – contribuire la elaborarea şi aplicarea actelor normative şi a legilor

economice şi sociale

4. Adoptare decizii – coordonarea intereselor, încheierea convenţiilor colective şi a

contractelor colective de muncă

5. Aplanarea şi soluţionareaconflictelor colective de muncă

6. Monitorizare – controlul reciproc

Suportul legal al parteneriatului social:

Reglementări internaționale

Convenţia OIM nr. 98/1949 privind dreptul la organizare şi purtare a tratativelor

colective

Convenţia OIM nr. 144/1976 privind consultările tripartite

Convenţia OIM nr. 154/1981 privind promovarea negocierilor colective

Reglementări naționale

Codul muncii (Legea nr. 154-XV din28.03.03, Tilul II Parteneriat social în sfera muncii)

Legea privind organizarea ţi funcţionarea Comisiei Naţionale pentru consultări şi

negocieri colective (nr. 245 din 21.07.2006)

Concepţia pentru dezvoltarea sistemului de dialog social. (HG nr. 356 din 26.04.1999)

Legile: sindicatelor, patronatelor, guvernului

În Republica MoldovaCodul muncii. Titlul II: Parteneriatul social în sfera muncii (art. 15-

44) spune că Părţile parteneriatului social la nivel de unitate: salariaţii şi angajatorii; la nivel

Page 63: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

63

naţional, ramural şi teritorial: sindicatele, patronatele şi autorităţile publice respective; autorităţile

publice

Realizarea Parteneriatului Social în Republica Moldova se realizează prin:

- negocieri colective

- participarea la examinarea proiectelor de acte normative

- consultări reciproce

- participarea salariaţilor (a reprezentanţilor acestora) la administrarea unităţii

Cadrul institutional al Parteneriatului social sunt:

a) la nivel naţional – Comisia naţională pentru consultări şi negocieri colective

b) la nivel ramural – Comisia ramurală pentru consultări şi negocieri colective

c) la nivel teritorial – Comisia teritorială pentru consultări şi negocieri colective

d) la nivel de unitate – Comisiile pentru dialog social “angajator – salariaţi”

8.6. Rezultatul negocierilor – contractual colectiv de muncă

Contractul colectiv de muncă este actul juridic care reglementează raporturile de muncă şi

alte raporturi sociale în unitate, încheiat în formă scrisă între salariaţi şi angajator de către

reprezentanţii acestora.Conţinutul şi structura contractului colectiv de muncă sînt determinate de

părţile participante la negocierea acestuia, adică: reprezentanţii salariaţilor şi angajatorului.

Structura-model al contractului colectiv de muncă

Dispoziţii generale (reglementări de ordin general, drepturi şi obligaţii generale ale părţilor

referitoare la realizarea contractului);

Formele, sistemele şi cuantumul retribuirii muncii;

Plata indemnizaţiilor şi compensaţiilor;

Mecanismele de reglementare a retribuirii muncii (de exemplu: în raport cu nivelul inflaţiei

şi de atingerea indicilor economici prevăzuţi de contractul colectiv de muncă;

Timpul de muncă şi cel de odihnă, precum şi chestiunile ce ţin de modul acordării şi de

durata concediilor;

Securitatea ecologică şi ocrotirea sănătăţii salariaţilor în procesul de producţie;

Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi a protecţiei muncii salariaţilor, inclusiv a femeilor şi

tineretului;

Recuperarea sănătăţii, odihna salariaţilor şi a membrilor familiilor lor;

Garanţiile şi înlesnirile pentru salariaţii care îmbină activitatea de muncă cu studiile;

Page 64: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

64

Respectarea intereselor salariaţilor în cazul schimbării proprietarului unităţii (inclusiv a

drepturilor la gestionarea fondului locativ aflat la balanţa acesteia);

Asigurarea unor condiţii normale de activitate pentru reprezentanţii salariaţilor;

Soluţionarea conflictelor colective de muncă (reglementarea organizării grevei în cazul

conflictelor colective de muncă);

Răspunderea părţilor;

Controlul executării clauzelor contractului colectiv de muncă, procedura de modificare şi

completare a acestuia;

alte angajamente determinate de părţi.

În contractul colectiv de muncă pot fi prevăzute, în funcţie de situaţia economico-financiară a

angajatorului, înlesniri şi avantaje pentru salariaţi, precum şi condiţii de muncă mai favorabile în

raport cu cele prevăzute de legislaţia în vigoare şi de convenţiile colective.

În contractul colectiv de muncă pot fi incluse şi clauze normative, dacă acestea nu contravin

legislaţiei în vigoare.

Tema 9. Practica negocierilor

Planul lecției

9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces

9.2. Reguli pentru negocieri de suscces

9.3. Momente cheie şi impasuri în negocieri

9.4. Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M.

9.5. Etapele pregătirii negocierilor sociale

9.6. Descrierea procedurii de negociere colectivă

9.1. Sfaturi pentru negocieri de susces

În lumea afacerilor sunt implicate numeroase principii şi reguli comportamentale (mai mult

sau mai puţin etice) ce pot conduce la reuşita negocierilor, respectiv la obţinerea rezultatelor dorite

sau la rezolvarea într-un mod acceptabil a problemelor ce fac obiectul negocierii. Printre cele mai

importante şi eficiente reguli se numără şi următoarele:

1) Dacă trebuie să negociaţi cu mai multe persoane, faceţi astfel încât dezavantajul

dumneavoastră numeric să se întoarcă împotriva respectivului grup: nu ezitaţi să exploataţi la

maximum contradicţiile sau dezacordurile ce nu vor întârzia să apară în cadrul respectivului grup.

Page 65: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

65

2) Nu faceţi propuneri ferme şi definitive, înainte de a calcula cu precizie formularea acestora

şi consecinţele implicate.

3) Nu vă lansaţi într-o negociere înainte de a vă stabili lista tuturor punctelor ce urmează a fi

discutate, fixându-vă asupra fiecărui punct un minim acceptabil, un optim şi preţul de la care porniţi.

4) Nu pierdeţi niciodată din vedere esenţialul şi fiţi deosebit de atent la piedicile ridicate de

detalii.

5) Înainte de negociere, studiaţi cu maximă atenţie tranzacţiile nefinalizate de adversar,

putând avea, astfel, un bun prilej de a vă forma o imagine asupra modului său de a gândi şi de a privi

lucrurile.

6) Evitaţi să fiţi primul care propune un preţ, iar în momentul când o faceţi, amintiţi-vă că

banul este cea mai rară marfă din lume.

7) Dacă sunteţi cumpărător, deschideţi negocierea comentând pe un ton dramatic rezultatele

negative din economie.

8) Într-un contract sau scrisoare de acceptare, textele vag formulate servesc uneia din părţi şi

sunt în detrimentul celeilalte. Trebuie să ştiţi de la început dacă interesele vă vor fi mai bine servite

printr-un acord vag sau printr-un contract-„beton”. Este preferabil să apelaţi la acesta în situaţia în

care dispuneţi de resurse limitate.

9) Când două echipe se aşează faţă în faţă la masa negocierilor, faceţi astfel încât să fie

repuse în discuţie anumite probleme care interesează şi arătaţi-vă de partea echipei adverse, mai ales

dacă apar litigii minore. Adversarii vor deduce că sunteţi „de-al lor” şi se vor arăta mai dispuşi să vă

asculte sugestiile pentru a rezolva punctele esenţiale ale dezacordurilor.

10) Începeţi prin a negocia punctele minore.

11) Întotdeauna este mai uşor să „joci” pe „teren” propriu. De aceea, faceţi astfel încât

primele şedinţe ale negocierilor să se deruleze pe „terenul” adversarului. Acestuia i se va părea

legitim ca ultimele întrevederi (cele decisive) să aibă loc la dumneavoastră.

12) O negociere înseamnă:

70% pregătire;

10% „punere în scenă”;

20% execuţie.

13) Porniţi de la principiul că adversarul nu trebuie să vă cunoască slăbiciunile – ceea ce nu

înseamnă că dumneavoastră nu este necesar să vi le cunoaşteţi foarte bine.

14) Într-o negociere, rezultatele sunt invers proporţionale cu gradul de intimidare căruia îi

sunteţi victimă.

Page 66: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

66

15) Dacă doriţi continuarea negocierilor cu cineva, arătaţi-vă „flexibil” în relaţiile de afaceri

şi în nici un caz „dur”.

9.2. Reguli pentru negocieri de suscces

Respectarea acestor exigenţe va uşura semnificativ efortul de convingere a partenerului de

negociere şi de argumentare a propunerilor şi opiniilor proprii, întrucât, în general, reuşita unei

negocieri este dată de capacitatea negociatorului de a-şi convinge partenerul prin argumentaţia adusă.

Astfel, în cadrul oricărei negocieri, sunt utile câteva sugestii în acest sens:

negocierea se va începe cu probleme uşor de stabilit, evitându-se, pentru început, cele

extrem de controversate;

este mai eficient să se prezinte ambele feţe ale problemei decât numai una;

când trebuie neapărat transmise două masaje, unul dezirabil, iar altul indezirabil, cel

care este dorit de audienţă trebuie transmis mai înainte;

un mesaj care cere mai multe schimbări de opinii, produce schimbări mai mari. În

acest caz, nivelul de aspiraţie este legat de realizări;

acordul asupra problemelor controversate este îmbunătăţit dacă acestea sunt

combinate cu probleme asupra cărora se poate ajunge mai uşor la un acord;

acordul este facilitat când este sub limita dorită de partea adversă;

repetarea unui mesaj duce la înţelegere şi, în cele din urmă, la acceptarea lui;

înţelegerea şi acceptarea sunt mai uşor de realizat când se pune accent pe părţi comune

decât pe divergenţe;

când părţile pro şi contra ale unei probleme sunt discutate, este bine ca cel care

argumentează să fie ultimul care prezintă un punct de vedere;

un mesaj care ridică mai întâi o necesitate şi apoi furnizează soluţii este cel mai bine

reţinut. Când un asemenea mesaj este însă foarte ameninţător, cel care îl ascultă şi, mai ales, cel

căruia îi este destinat are tendinţa de a-l respinge;

cei care ascultă reţin mai bine începutul şi sfârşitul unei prezentări decât mijlocul; de

asemenea, cei care ascultă îşi aduc mai bine aminte încheierea decât începutul;

nu este bine să se lase audienţa să tragă singură concluziile. Acestea trebuie formulate

la timpul potrivit, în mod explicit.

Page 67: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

67

9.3. Momente cheie şi impasuri în negocieri

Există soluţii pentru eficientizarea activităţii dar nu sunt uşor de implementat deoarece depind

de capacitatea de disciplinare a subiectului care trebuie să conştientizeze că trebuie să facă un efort şi

să înveţe pur şi simplu. Dar acest lucru nu este uşor deoarece îndeobşte ne este greu să acceptăm

ideea că şi astfel de lucruri pot fi învăţate. Dar nu este suficientă lectura problemelor, care doar ne

indică faptul că avem o problemă ci rezultatele se obţin doar în urma aplicării riguroase a exerciţiilor

care ne sunt propuse.Primul pas este realizarea unui inventar al modului în care ne petrecem timpul.

1. Inventarierea timpului. .

Odată stabi1ite obiectivele şi acest lucru este valabil pentru orice negociere trebuie să ne

întrebăm:

- cât timp ne va lua să atingem acel obiectiv

- dacă merită efortul

- dacă făcând acel lucru măapropriu de atingerea scopurilor, aţintelor pe termen lung

- cum ne putem aloca timpul

Cel mai important lucru este stabilirea priorităţilor. Foarte important în orice proces de

negociere este fixarea şiabordarea întâlnirilor deoarece de multe ori suntem tentaţi să ne punem

întrebarea dacă merită să mergem la orice oportunitate de afaceri care apare deoarece putem

considera apriori fie că întâlnirea va fi productivă fie că probabil ar fi pierdere de timp.

De aceea pentru a eficientiza activitatea este necesar să respectăm câţiva paşi în funcţie de

situaţie. Atunci când suntem invitaţi undeva:

- nu acceptaţi automat invitaţiaînainte de a vedea:

1. care este scopul întâlnirii

2. ce se aşteaptă de la participanţi

3. suntem cea mai calificată persoană pentru a participa

4. verificaţi scopul şi obiectivele

5.verificaţi ora începerii şi a încheierii

- pregătiţi-vă, documentaţi-vă. În această situaţie este necesarsăspecificăm dinainte:

1. care sunt obiectivele întâlnirii

2. ce aşteptaţi de la participanţi

3. la ce întrebări doriţi să răspundă

- în timpul întâlnirii:

1. să verificaţi modul în care sunt atinse obiectivele

2. să vedem dacă au înţeles toţi participanţii obiectivele şi dacă sunt şi de acord cu ele

Page 68: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

68

3. să păstraţi firul conductor al întâlnirii

4. să evitaţi întreruperile

- să rezumaţi:

1. se împachetează conţinutul întâlnirii în ceea ce s-a discutat

2. se subliniază planul de acţiune

3. se pun în evidenţă elementele asupra cărora s-a convenit

O altă problemă delicată care apare atunci când ne aflăm într-o situaţie de negociere se referă

la lipsa de decizie sau incapacitatea de a decide în timp real. Din păcate într-o negociere putem face

doar un singur lucru şiacesta o singură dată.Tocmai noi suntem cei care trebuie să negocieze aşa că

nu mai avem pe cine să întrebăm casă ne spună ce trebuie să facem .

Atunci când ne aflăm în situaţia de a nu putea alege între două sau mai multe variante este

necesar să examinăm alternativele din următoarele puncte de vedere:

- să ne reamintim ce vrem, subliniind obiectivele pe care ni le-am propus

- să comparăm diversele variante de acţiune pentru avedea dacă putem identifica care dintre ele

se potriveşte mai bine cu obiectivul nostru.

- să comparăm alternativele între ele pentru a vedea care este mai atractivă.

- dacă este posibil şi necesar să găsim cea de-a treia alternativă.

2.Gestionarea timpului în afaceri

Un foarte cunoscut proverb afirmă că “timpul înseamnă bani’’‚ iar pentru oamenii de afaceri

acest fapt este şi mai evident. Practic, de câte ori nu simţim (sau nu ne autoobligăm să gândim) că

timpul ne “presează”, astfel încât suntem ,,... pe punctul de a exploda’’. Totul se precipită, nervii ne

sunt “încordaţi/ întinşi” la maximum, interlocutorii ne agasează, tensiunea creşte progresiv şi,

împotriva voinţei noastre, parcă “nu mai suntem buni de nimic” ! ... Toti ne vor, mai mult sau mai

puţin disimulat, răul şi, “Ca un făcut “ parcă nimeni şi nimic nu ne mai convine, mediul ambiental

este împotriva noastră ... iar de aici şi până la eşec nu mai este decât un singur (foarte mic pas).

Imposibilitatea planificării riguroase a timpului generează, aşadar, o gamă diversă de

probleme, mai ales în contextul în care se spune că. „...munca ne ia tot timpul pe care i-l ... alocăm”

. Rezultă, deci, că, în condiţiile în care (aproape) totul, este supus imprevizibilului şi unui flux

continuu de informaţii şi solicitări, reuşitele sau eşecurile fiecăruia dintre noi depind de modul în

care ştim să soluţionăm eficient, problemele cu care ne confruntăm.

9.4. Procesul de vânzare bazat pe modelul I.B.M.

I. Contactarea clienţilor

Page 69: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

69

Agentul de vânzări se prezintă la sediul primului client potenţial.

(Primirea, obiectul vizitei, introducerea interlocutorului)

Vânzătorul: Bună dimineaţa. Mă numesc Ştefan Pop şi reprezint compania Utilcom. Am stabilit cu

dumneavoastră o întâlnire pentru astăzi, săptămâna trecută, prin telefon.

Clientul: A, da, îmi amintesc.

Vânzătorul: Aş dori să vă prezint oferta noastră. Aţi fi interesat?

Clientul: Da, aş dori să achiziţionez o mochetă pentru birou.

II. Cercetarea nevoilor şi motivaţiilor de cumpărare

Identificarea nevoilor generale:

Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce fel de mochetă aveţi momentan în birou?

Clientul: Este o mochetă simplă pentru trafic uşor.

Vânzătorul (întrebare punct de sprijin):Înţeleg că prin acest birou se circulă foarte mult, ceea ce

înseamnă un grad mare de uzură pentru mocheta dvs., nu-i aşa?

Identificarea nevoilor specifice:

Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce caracteristici aţi dori să deţină noua dvs. mochetă?

Clientul: Cred că aş prefera o mochetă mai rezistentă, asortată la culoarea mobilierului.

Vânzătorul (întrebare punct sprijin): Din câte înţeleg, v-ar trebui o mochetă mai rezistentă, pe o

nuanţă potrivită mobilierului din această încăpere.

Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce dimensiuni v-ar interesa?

Clientul: Aş prefera să acopere toată încăperea, cam 14mp.

Vânzătorul (întrebare punct de sprijin): Deci, aveţi nevoie de o mochetă de aproximativ 14mp.

Clientul: Da, aşa este.

Vânzătorul (întrebare deschisă): Ce culoare aţi dori să aibă mocheta?

Clientul: Maron sau bej.

Vânzătorul: Am înţeles, doriţi să o asortaţi cu mobilierul.

Identificarea motivelor de cumpărare (avantaje faţă de situaţia actuală)

Vânzătorul (întrebare deschisă): Faţă de actuala mochetă, cum ar trebui să fie noua mochetă?

Clientul: V-am spus, ar trebui să fie rezistentă, asortată mobilierului şi să ne reprezinte într-un fel. Să

fie ceva modern, dar sobru, în acelaşi timp.

Vânzătorul (întrebare punct de sprijin): Dacă am înţeles bine, vă trebuie o mochetă de calitate,

modernă, de dimensiuni mari, rezistentă, adaptată traficului intens şi de într-o nuanţă potrivită

mobilierul din acest birou.

III. Prezentarea produsului

Se formulează oferta în concordanţă cu aşteptările clientului.

Page 70: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

70

Sinteza nevoilor

Vânzătorul: Aveţi nevoie de o mochetă care să corespundă perfect aşteptărilor dvs. Modernă, de

calitate, rezistentă, de aproximativ 14mp, pe o nuanţă de bej sau maron.

Prezentarea caracteristicilor generale şi specifice ale produsului

Vânzătorul: Mocheta oferită de compania noastră este destinată, în special, traficului intens. Este

solidă, rezistentă şi perfect adaptată unei uzuri ridicate. Lăţimea este de 1,5m sau 2m. Priviţi aceste

mostre şi observaţi calitatea, precum şi gama coloristică. Materialul este o combinaţie de 20% lână şi

80% fibre sintetice rezistente la uzură, dar şi la murdărie. Preţul este de 175 mii de lei mp.

Introducerea punctelor forte

Vânzătorul: Datorită unui tratament special, fibrele sintetice de la suprafaţa mochetei nu permit

păstrarea murdăriei. Cu alte cuvinte, petele nu se fixează pe mochetă, ele putănd fi înlăturate rapid şi

cu uşurinţă printr-o simplă ştergere cu o cârpă umedă. Acest tip de tratare a fibrelor textile este un

patent al companiei noastre. Celelalte firme concurente nu oferă un astfel de produs. Vă pot face

rapid o demonstraţie. (Vânzătorul aşează o bucată de mochetă pe birou şi varsă o ceaşcă de cafea.

Apoi şterge rapid cu o lavetă umedă)

Introducerea posibilităţi de a formula obiecţii

Vânzătorul: Ce părere aveţi? Acest tip de mochetă corespunde nevoilor dvs.?

IV. Tratarea obiecţiilor

Clientul (obiecţie negativă): Totuşi, parcă este prea scumpă.

Vânzătorul (argumentare directă): Da, dar preţul este justificat datorită avantajului oferit - calitatea

mochetei.

Clientul (obiecţie neutră): Aveţi mai multe nuanţe de maron?

Vânzătorul (argumentare): Desigur, există 5 nuanţe coloristice: bej deschis, ocru, cărămiziu, maron

roşcat, maron închis.

Clientul (obiecţie pozitivă): Aş putea să plătesc în două rate?

Vânzătorul (argumentare): Sigur că da.

V. Obţinerea consensului

Vânzătorul: Mai aveţi şi alte întrebări?

Clientul: Nu, nu cred.

Vânzătorul: Intenţionaţi să cumpăraţi mocheta?

VI. Încheierea vânzării

Clientul: Nu ştiu ce să zic.

Vânzătorul (utilizarea unui joker): Dacă veţi cumpăra acum vă asigurăm montarea gratuită.

Page 71: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

71

Clientul: Bine. Atunci m-am hotărât.

Vânzătorul: Haideţi să încheiem împreună formalităţile de vânzare. Vă felicit pentru alegerea făcută!

9.5. Etapele pregătirii negocierilor sociale

Etapa 1. Alegerea echipei de negociatori

Etapa 2. Efectuarea unui sondaj de opinie printre salariati.

Etapa 3. Studiu asupra problemelor legate de starea social-economică a unităţii.

Etapa 4. Întocmirea propunerilor (obiectivelor).

Etapa 5. Stabilirea regulilor de negociere.

Etapa 1. Alegerea echipei de negociatori

Mandatul echipei de negociatori cu drepturi şi responsabilităţi clareeste oferit de organul sindical

sau prin vot direct de către salariaţi.Conducătorul echipei trebuie să deţină mandat unic de purtătorde

cuvânt şi responsabil de organizarea lucrului. Acesta urmează să deţină aşa calităţi ca:Abilitatea de a

conduce echipa de negociere; Gradul de responsabilitate şi de decizie.

La alegerea membrilor echipei trebuie să se ţină cont deurmătoarele cerinţe:

• Să posede calităţi de lideri şi autoritate în colectiv, cu trăsături depersonalitate şi calitatea de a

lucra în echipă.

• Să aibă experienţă în negocieri.

• Să fie bine informaţi şi pregătiţi profesional.

• Să reprezinte subdiviziunile unităţii şi categoriile de salariaţi.

• Să aibă rezistenţă fizică şi psihică, inteligenţă, gândire logică,imaginaţie şi putere de

previziune, cu farmec personal şi simţ al umorului.

• Să cunoască perfect problemele puse în discuţie.

• Să aibă un sistem nervos echilibrat, stăpânire de sine în situaţiiexcepţionale.

• Să aibă calităţi de empatie şi înţelegerea modului de gândire apartenerului.

Etapa 2. Efectuarea unui sondaj deopinie printre salariati.

Sarcina principală a echipei de negociatori este sondajul de opiniepentru:Stabilirea problemelor

în ordinea importanţei lor;Stabilirea obiectivelor negocierii şi elaborarea

revendicărilorSindicatului;Implicarea salariaţilor în procesul de negocieri;Crearea unei reţele de

salariaţi din fiecare subdiviziune care săîmpartăşi să strângă formularele de sondaj şi transmiterea

informaţiei despre mersulnegocierilor.

Page 72: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

72

SONDAJ DE OPINIEÎN LEGĂTURĂ CU NEGOCIEREA CONTRACTULUICOLECTIV

DE LUCRU anul_________

NUMELE __________________________________________

FUNCTA ____________________________________________

SECTIA _____________________________________________

1. SALARIZAREAPREFER (Completati un singur răspuns):

Cresterea salariilor cu aceeasi sumă pentru toată lumea. (Cu cât?) ________

Cresterea salariilor cu acelas procent pentru toată lumea. (Cu cât?) ________

2. CEL MAI IMPORTANT PENTRU MINE ESTE(completati un singur spatiu):

SALARIUL_______

UN SERVICIU SIGUR _______

ACCESULLA INFORMATII ________

CONDITIILE DEMUNCĂ_________ (CARE ANUME _______)

DREPTUL DE APARTICIPA LA LUAREA DECIZIILOR ________.

3. PROPUNERI GENERALE Mentionati până la patru lucruri importante pentru Dumneavoastră,care ati dori să fie obtinute în

urma negocierilor.

1. ____________ 3. ______________

2. ____________ 4. ______________

4. COMENTARII SAU ÎNTREBĂRI: VĂ MULTUMUM PENTRU PARTICIPAREA DVS.LA ACEST SONDAJ DE OPINIE

Etapa 3. Studiu asupra problemelor legate de starea social-economicăa unităţii.

Negociatorii sindicali vor efectua un studiu asupra problemelor legate de unitatea şi ramura

respectivă în general şi locul de muncă în special, inclusiv:

• Starea economico-financiară şi contractuală a unităţii.

• Costurile de exploatare a unităţii (salariul, costuri de securitate, asigurări sociale şi alte

costuri) şi posibilităţile de reducere a cheltuielilor.

• Necesitatea de echipament, de investiţii în tehnologia modernă.

• Perspectivele de privatizare, parteneriat public-privat, externalizare.

• Rata inflaţiei şi şomajului în ţară, ramură etc.

• Posibilitatea extinderii pieţei.

• Posibilitatea de reducere a costului producţiei şi creşterea eficienţei.

• Numărul de salariaţi pe categorii de activitate, locuri vacante, necesitatea perfecţionării

specialiştilor.

Este necesară examinarea registrelor contabile ale întreprinderii, obţinerea informaţiei despre

patron, privitor la activitatea lui în ansamblu; succesele şi insuccesele la negocierile anterioare, stilul

de negociere aplicat; caracteristica psihologică.

Etapa 4. Întocmirea propunerilor (obiectivelor).

Page 73: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

73

• Excluderea interpretării contradictorii a propunerilor şi înţelegerea lor

de către toţi salariaţii;

• Folosirea cuvintelor clare, concise, simple, fără mai multe înţele-suri si

exprimate în termeni de contract;

• Clarificarea implicaţiilor propunerilor pentru siguranţa locului de muncă

şi viabilitatea financiară a întreprinderii cu fiecare propuneri cu dateconcrete;

• Pregătirea costului tuturor propunerilor de ordineconomic ale Sindicatului câtşi ale

Patronului;

• Evaluarea propunerilor de alternativă pentru cel mai bun caz. Prezentareapropunerilor

formulate în ordine prioritară;

• Adoptarea lor de către organul sindical sau adunarea lucrătorilor.

Etapa 5. Stabilirea regulilor de negociere.

La această etapă partenerii sociali vor stabili următoarele regulide desfăşurare a negocierilor

bazate pe experienţa precedentă şi judecataproprie:

• Locul desfăşurării negocierilor - convenabil şi neutru;

• Orele convenabile pentru şedinţe sunt cele de producţie, înprima parte a zilei.

• Frecvenţa şedinţelor. La început – odată pe săptămână, pentrua da posibilitate partenerilor să

examineze propunerile făcute. Spre sfârşitsunt mai frecvente.

• Durata şedinţelor să fie suficientă pentru analiza propunerilor,dar nu atât de lungi încât să

epuizeze negociatorii şi să devină neproductive.

• Sala de conferinţe pentru întruniri separate ale partenerilor.

• Componenţa şi mărimea echipei trebuie să fie acordată prealabilcu partenerul, inclusiv

atragerea unor experţi externi, respectându-seprincipiul libertăţii şi egalităţii părţilor.

• Termenele. Părţile trebuie să cadă de acord asupra unei daterezonabile de încheiere a

negocierilor, în limită de 3 luni, prevăzută delegislaţie.

Pentru a îmbunătăţi procesul de negociere a convenţiilor colective şi contractelor colective de

muncă este necesar:

- Consolidarea structurilor patronale şi împuternicirea pentru negocieri a structurilor

administraţiei publice de specialitate;

- Instruirea cadrelor tuturor partenerilor sociali care ar purta negocieri;

- Crearea comisiilor pentru consultări şi negocieri colective în toate domeniile de activitate şi

asigurarea activităţii în continuu a acestora (de obicei acestea se convoacă doar pentru a

negocia convenţia colectivă, iar alte probleme de ordin social-economic nu sunt discutate);

Page 74: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

74

9.6. Descrierea procedurii de negociere colectivă

Negocierea poate fi inițiată, de ambele părți, pentru:elaborarea; încheierea; modificarea;

completarea contractului colectiv de muncă (sau a convenţiilor colective).

Reprezentanţii părţilor cărora li s-a transmis propunerea în formă scrisă de începere a

negocierilor colective sânt obligaţi să purceadă la acestea în decurs de 7 zile calendaristice de la

data avizării.(art. 26 al CM al RM).Numirea reprezentanților părților. Se determină împuternicirile

(sindicatele sau reprezentanții salariaților).Se determină revendicările. Art. 358 alin. 2) al CM al

RM – revendicările trebuie să fie în scris și motivate, cu referiri concrete la normele încălcate.

Revendicările sunt individualizate, dar colectivizate.Perfectarea în scris, aprobarea revendicărilor.

Procesul de muncă continue. Conflictul nu a fost declanșat.Înaintarea revendicărilor angajatorului.

Maxim în 2 săptămâni de la solicitare se va face schimb de informații.

Angajatorul: le primește, le înregistrează, răspunde în termen de 5 zile lucrătoare, în scris. Legea

nu-l obligă să le motiveze.

Se creează comisia de conciliere, număr egal de reprezentanţi ai părţilor conflictului, la iniţiativa

uneia din ele, prin hotărâre a salariaților și ordin al angajatorului.

Se alege președintele cu vot secret, cu majoritatea voturilor. Principiul parității. Această comisie

lucrează maximum 3 luni. Ce nu s-a negociat se întocmește proces verbal asupra divergențelor.

Se întocmește obligatoriu proces verbal al dezbaterilor, minimum 2 copii.

Orice negociere se finalizează cu:

Consens – act juridic - Proiectul contractului colectiv de muncă. Consens – în termen de 5 zile

lucrătoare se va adopta o decizie, care este obligatorie chiar dacă s-a votat contra intereselor

salariaților. Această decizie se remite părților în termen de 24 ore de la adoptare.

Divergențe – act juridic - Proces verbal asupra divergenților apărute în cadrul negocierilor

colective. Dacă nu s-a ajuns la înțelegere - președintele informează părțile în termen de 24 ore.

Dacă nu este consens, sau dacă părțile nu sunt de acord cu decizia adoptată de către comisia

pentru conciliere, în termen de 10 zile lucrătoare de la adoptare sau informare pot depune cerere de

chemare în judecată privind soluționarea conflictului colectiv de muncă.

Instanța va examina cererea maxim în 30 zile lucrătoare de la înregistrare și va emite o hotărâre

cu drept de atac.

Art. 40 al CM al RM:

(1) Contractele colective de muncă se depun de una dintre părţile semnatare, în termen de 7 zile

calendaristice de la data încheierii, pentru înregistrare la inspectoratul teritorial de muncă.

Page 75: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

75

(2) Convenţiile colective de nivel ramural şi teritorial se depun de una dintre părţile semnatare, în

termen de 7 zile calendaristice de la data încheierii, pentru înregistrare la Ministerul Muncii,

Protecţiei Sociale şi Familiei.

(3) Convenţia colectivă de nivel naţional nu este supusă înregistrării.

Bibliografie

1. 1. Legea nr. 131 din 03.07.2015privind achiziţiile publice, Publicat în Monitorul Oficial Nr.

197-205 art Nr : 402 din 31.07.2015 Data intrarii in vigoare : 01.05.2016

2. Directiva 2004/18/CE a Parlamentului European şi a Consiliului din 31 martie 2004 privind

coordonarea procedurilor de atribuire a contractelor de achiziţii publice de lucrări, de bunuri

şi de servicii, publicată în Jurnalul Oficial al Uniunii Europene nr. L 134 din 30 aprilie 2004

3. Directivei 2014/24/UE a Parlamentului European și a Consiliului din 26 februarie 2014

privind achizițiile publice și de abrogare a Directivei 2004/18/CE, publicată în Jurnalul

Oficial al Uniunii Europene nr. L 94/65 din 28 martie 2014

4. Bellenger, L., - Strategies et tactiques de negociation, Ed ESF, Paris, 1990.

5. Blythe, J., - Managementul vânzărilor şi al clienţilor cheie, Editura Codecs, Bucureşti,

2005.

6. Cardozo, R.N. – Modelling organisational buying as a sequence of decisions, Industrial

Marketing Management 12 feb 1983.

7. Chonko, L.B., Hunt, S.D., - Ethics and marketing management: An empirical investigation,

Journal of Business Research, 13 martie 1985.

8. Dion, P., Miller, S.J., - What is really necessary in successful buyer-seller relationships?,

Industrial Marketing Management 24 ian. 1995.

9. Galbraith, A., Kiely, J., Watkins, T., - Sales force management – issues for the 90s,

Proceedings of the Marketing Education Group Conference, Cardiff Business School 1991,

july.

10. Gray, B., Younglove-Webb, Prudy, J. M., - Frame repertoires conflict styles, and

negotiation outcomes, Proceedings of the International Association of Conflict Management,

Bonn 1997.

11. Jobber, D., Lancaster, G., - Seeling and sales management, London 1999, Pitman.

Page 76: SUPORT DE CURS „TEORIA ŞI PRACTICA NEGOCIERILOR”

76

12. Lellouche, Y., Piquet, F., - La negociation acheteur-vendeur; comment structurer et mener

une transaction commerciale, Dunod, Paris 1998.

13. McMurry, R. N., Arnold, J.S., - How to build a dynamic sales organisation, New York,

McGraw – Hill.

14. Raju, P.S., - Optimum stimulation level: Its relationship to personality, demographics and

exploratory behaviour, Journal of Consumer Research, 7 dec. 1980.

15. Robinson, P.J., Farris, C.W., - Industrial Buying and Creative Marketing, Marketing

Science Institute Series, Boston, Allyn and Bacon Inc.

16. Thompson, W.W., McNeal, J.U., - Sales planning and control issues, Journal of Marketing

Research, 27 mai 1987.

17. Vasiliu C. – Tehnici de negociere şi comunicare în afaceri, note curs.Webster, F. E., Wind,

Y, - Organisational Buying Behavior, Englewood Cliffs, New Jersey 1972, Pretince Hall.