supply chain management

Supply Chain ManagementEen commerciële uitgave van de Reflex Uitgeverij, gedistribueerd door Het Financieele Dagblad

De keten centraal pagina 4

IT-oplossingen in de Supply Chain pagina 6

Nederland exportland pagina 12

Logistiek en duurzaamheid pagina 16

maart 2011

2 SupplyChainManageMent Een publ icat ie van Ref lex Uitgever i j

Meer dan vijftig procent van alle Europese distributiecentra zit in Nederland. Dat komt omdat Nederland niet alleen

goed is in de fysieke logistieke uitvoering, maar ook in de regiefunctie. De kracht van Nederland is het hoge niveau van samenwerking tussen alle partijen, van verlader en expediteur tot douane en inspectiediensten. Waardoor we in staat zijn sneller en goedkoper de goederen op de plaats van bestemming te krijgen. De overheid begrijpt bovendien dat een aantrekkelijk fiscaal klimaat belangrijk is voor het aantrekken en vasthouden van internationale bedrijven.

Supply Chain Management is door minister Verhagen van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie uitgeroepen tot een van de negen topsectoren in de economie. Met twee ingangen, de zee- en luchthavens, en uitgangen over de weg, rails en binnenvaart heeft Nederland een ijzersterke positie in handen. Geografisch gezien zien we het Europese zwaartepunt echter steeds verder opschuiven richting het centrum en het oosten van Europa. Heel wat luchthavens liggen geografisch op een betere plek. Om het verschil te compenseren, zul je beter moeten zijn. Verdere optimalisatie van de goederenstromen is dan ook van essentieel belang voor de concurrentiekracht van de Nederlandse economie.

Aan de positie van Nederland als mainport wordt hard gewerkt. Komende jaren wordt de haven van Rotterdam uitgebreid met de Tweede Maasvlakte, de toegang tot de haven van Amsterdam wordt verbeterd met een tweede zeesluis en de ontwikkeling van het Amsterdam Connecting Trade-gebied rond luchthaven Schiphol. De uitdaging is deze ontwikkelingen gelijke tred te laten houden met de doorstroming naar het achterland. Voorkomen moet worden dat de congestie wordt verplaatst. Met alleen maar meer transportbewegingen als on-gewenst resultaat. De goederen die worden aangevoerd via de mainports moeten vervolgens zo snel mogelijk weg en worden doorgevoerd. De bedrijven willen goederen zo snel mogelijk op de plaats van bestemming hebben. Dat betekent nóg betere regie. Zorgen dat het proces wordt verbeterd. Niet alleen door modaliteiten slimmer te organiseren, maar ook de vervoers-stromen uit de pieken weg te halen. Een goed voorbeeld van een goede oplossing is de containerterminal in Venlo, waarmee een deel van het containervervoer van de weg wordt gehaald en vanuit de Randstad in een keer naar het achterland wordt verplaatst.

Een van de bedreigingen voor de logistieke keten is de sub-optimalisatie van de deelgebieden. In de overdrachtspunten zit de complexiteit. Vanuit de vervoersmodaliteit beschouwd kijk je vooral naar je eigen deelgebied, denk je vanuit je eigen systeempje. Een vrachtvervoerder die bijvoorbeeld weet dat in het weekend via de luchthaven goederen worden aangevoerd, rijdt pas maandagochtend met de truck voor. Dat levert meteen een bottleneck op in de handling. Hetzelfde geldt bij andere sectoren. De winst is te behalen in een slimmere afstemming.

Een voorbeeld is de bevoorrading van de retail in de binnen-stad. Wanneer je de distributie van verschillende retailorgani-saties slim koppelt, hoef je misschien maar één auto de stad in te laten rijden in plaats van de vier die nu de weg op gaan.

Een tweede voorwaarde is een optimale, transparante infor-matiestroom, zodat partijen zicht hebben waar in de keten de goederen zich bevinden. De havens zijn bezig met de ontwik-keling van nieuwe, verbeterde informatiesystemen. Koppel je dit aan het Cargonaut-informatiesysteem van de luchthaven, dan kun je goederen op elk moment monitoren en lokaliseren, waardoor je de overdracht kunt optimaliseren.

Samenwerking is de sleutel tot blijvend succes. Soms betekent het dat iemand meer moet doen, terwijl de ander de vruchten plukt. Helaas is de partij die de inspanning verricht of de kosten maakt, niet altijd dezelfde als die waar de baten liggen. Ik verkoop in het buitenland nooit luchthaven Schiphol. Ik verkoop de logistieke kracht van Nederland. De kracht is dat logistiek in wezen heel simpel is, als je maar op het juiste niveau kijkt. De eenvoud komt uit samenwerking. De gezamenlijke wil om op infrastructureel niveau de processen beter aan elkaar te kop-pelen. Die wens om de logistieke positie te versterken, heeft geresulteerd in de oprichting van Dinalog in Breda, het Dutch Institute for Advanced Logistics. In dit instituut werken univer-siteiten, marktpartijen en de Nederlandse overheid samen, met als doel Nederlands leidende positie als logistiek knooppunt te verstevigen en te consolideren door te investeren in kennis en innovatie.

Enno Osinga, directeur Schiphol Cargo bestuurslid Dinalog bestuurslid Air Cargo Netherlands

Samenwerking sleutel tot blijvend succes

i n h o u dSupplyChainManagementEen uitgave van Reflex Uitgeverij op 4 maart 2011 in het Financieele Dagblad.

De keten centraal 4

IT-oplossingen in de Supply Chain 6

Strategische ketenregie 8

De rol van luchtvracht 10

Logistiek Nederland 10

Nederland exportland 12

Innovatie in de logistiek 14

Groei agrarische sector 15

Logistiek en duurzaamheid 16

IT-software in de keten 19

C o l o f o nprojectManagerMaarten Le Fevre [email protected]

productie/lay-outJuan-F. Gallwitz [email protected]

RedaktieLonneke Groen, Joris van Groningen, Lilian Heijmans, Astrid Pel; hoofdredacteur: Hans Pieters, Loft 238 Tekst & Communicatie

foto‘sThinkstock / Getty Images

De inhoud van gastbijdragen, expert- en focusinterviews geven de mening van de gastauteurs en geïnterviewden weer. Ondanks dat bij deze uitgave veel aan-dacht is besteed aan het voorkomen van fouten en onvolkomenheden, kan hiervoor niet worden ingestaan en aanvaarden de redactie en uitgever hiervoor derhalve geen aansprakelijkheid.

ReflexuitgeverijB.V.Brouwersgracht 238 1013 HE Amsterdam T +31 (0)20 7070 556 www.reflex-media.net

Contact Nederland: Paul van Vuuren [email protected]

Contact Hoofdkantoor: Laurens Müller [email protected]

Reflexuitgeverij heeft zich op thematische bijlagen in Duitse, Nederlandse en Zwitserse dagbladen gespecialiseerd. U vindt onze publicaties onder andere in de Frankfurter All- gemeine Zeitung (F.A.Z.), Handelsblatt, Tagesspiegel (in Duitsland), Tages-Anzeiger (Zwitserland) en in het Financieele Dagblad en het NRC Handelsblad. Onze publicaties combineren zo de diepgang van vakbladen met de oplage van dagbladen. Reflex Uitgeverij onderscheidt zich door de focus op kwaliteit en de scheiding van artikelen en gastbijdragen.

Meer informatie vindt u op www.reflex-media.net.

SupplyChainManageMent 3Een publ icat ie van Ref lex Uitgever i j

Geodis, onderdeel van het Franse SNCF, is specialist op het gebied

van alle logistieke diensten waaronder lucht- en zeevracht, warehousing, de opslag en het beheer van goederen en douaneactiviteiten, transport en grou-page. Geodis stelt zichzelf als doel om in elk land de best mogelijke service te leveren. De onderneming is daarvoor aanwezig in elke schakel van de logis-tieke keten en biedt haar expertise aan in elke discipline van het logistieke vak. “Onze kracht is de optimalisatie van de supply chain,” vertelt directeur Willem-Jan van Amersfoort.

Met meer dan 30.000 werknemers in 120 landen, behoort Geodis tot de top acht van logistieke dienstverleners in de wereld. Geodis heeft in de Benelux meer dan 6400 klanten, 1000 mede-werkers en 285.000 m2 opslagruimte, verspreid over dertien locaties in onder andere Almere, Amsterdam, Antwer-pen, Enschede, Rotterdam, Venlo, Ven-ray en Zaventem.

Welke diensten levert Geodis?“We nemen de gehele regie van de lo-gistieke keten van onze klanten op ons. Daarbij kijken we naar de optimale ver-houding tussen kosten en kwaliteit en de meest effectieve doorlooptijd. We kijken per land wat de beste oplossing is en daar waar nodig werken we met lokale dienstverleners.”

Wat is de belangrijkste kracht van Geodis?

“We kunnen dezelfde oplossing voor meerdere landen in de wereld aanbie-den. Het grote voordeel is dat we een internationale én lokale speler zijn. We hebben de lokale kennis in huis. Tegelij-kertijd is er overal in de wereld een aan-spreekpunt dat plaatselijk de weg weet en de regels kent, thuis is in de lokale wetgeving en import- en douanestro-men. We nemen de klant praktische zaken uit handen zodat het bedrijf niet alles zelf hoeft op te zetten. Je haalt met ons een dienstverlener in huis die de kennis heeft en trends kan vertalen naar een eigen specifieke oplossing die voor de klant gewenst is.”

Wat is de belangrijkste toege-voegde waarde die u levert?

“Supply chain optimalisatie waaron-der ook kostenefficiënt werken. We doen onder andere investeringen die je aan meerdere klanten tegelijk kunt aanbieden. Je biedt de klant flexibi-liteit. Wij hebben enorm veel kennis en kunde in huis, omdat we zoveel verschillende klanten wereldwijd be-dienen bij het optimaal inrichten van de logistieke keten. Afspraken met onze klanten maken we meetbaar in Service Level Agreements en Key Performance Indicators. Daarbij ver-trouwen we op de drie belangrijkste waarden van onze organisatie: pres-tatie, innovatie en de kwaliteit van ons personeel.”

Hoe zou u het belang van warehousing willen definiëren?

“Met warehousing heb je een betere grip op de totale goederenstroom. Door supply chain optimalisatie kunnen we de beste oplossing voor de klant gene-reren. Warehousing is een buffer in de keten. Neem bijvoorbeeld een laptop. De consument zit niet te wachten op ac-cessoires die hij niet nodig heeft. Door pas op het allerlaatste moment de juiste manual en stekker toe te voegen kun je voor de klant enorm veel kosten be-sparen en voorkomen dat er onnodige kilogrammen over de weg worden ver-voerd. Dit leidt vervolgens weer tot een lagere belasting van het milieu.”

In welke markten bent u gespecialiseerd?

“Fabrieken staan op alle plekken in de wereld, grondstoffen komen overal vandaan. Uiteindelijk moeten al die grondstof- en goederenstromen bij el-kaar komen, voor de assemblage van het eindproduct. Je probeert zo min mogelijk voorraad aan te houden, maar wilt wel dat de beschikbaarheid 100% is. Doordat de afstanden steeds groter worden, en de goederen weken onder-weg zijn, zijn de risico’s op het gebied van voorraadbeheer groter. Door onze kennis, netwerk en aanpak garanderen wij de beschikbaarheid in de keten.”

En in welke sectoren?“High tech is een belangrijke sector, samen met retail, industrie en health care. We hebben bijvoorbeeld wereld-wijd de logistieke organisatie van IBM overgenomen. En voor Lexmark verzor-gen we het transportmanagement. We hebben geen eigen vrachtauto’s rond-rijden, maar verzorgen al het transport binnen Europa voor deze klant.”

Kunt u voorbeelden geven van oplossingen?

“We hebben onlangs in Nederland de volledige logistiek van Prénatal overge-nomen, inclusief de mensen. In Almere heeft Geodis een compleet nieuw ware-house voor ze ontwikkeld en neergezet. En Geodis verzorgt bijvoorbeeld de Eu-

ropese distributie voor Technicolor. Bij de release van een nieuwe dvd, wordt de winkeldisplay voor heel West-Europa al volledig in ons warehouse opgebouwd en gevuld. Geodis verzorgt dat gehele traject tot en met de uitlevering aan de retailer.”

Hoe belangrijk is supply chain management voor de Nederlandse economie?

“Rotterdam en Schiphol zorgen in Ne-derland voor een zeer goede zee- en luchtvrachtverbinding. Nederland heeft zeer goede verbindingen naar de rest van Europa zowel per weg, spoor als binnenvaart. Daarnaast is het in-vestering- en opleidingsniveau in Ne-derland hoog waardoor er veel kennis voorhanden is.“

Hoe belangrijk is duurzaamheid in de supply chain?

“Als we een nieuw warehouse ont-wikkelen, maken we bij het ontwerp gebruik van duurzame oplossingen. Bijvoorbeeld door de toepassing van zonne-energie, warmte terugwinning en goede isolatie. Doel is het energiever-bruik te minimaliseren. Bij transport ligt de focus op CO2-reductie. Waar mogelijk zoeken we naar alternatieven voor het wegvervoer, zoals het vervoer per schip en gebruik van het spoor naar binnenlandse containerterminals. Wij noemen dat de ‘blue attitude’, naar de kleur van ons bedrijfslogo. Dit is één van de speerpunten binnen Geodis.”

Wat is een belangrijke trend?“Vanuit ons moederbedrijf, SNCF, hebben we een sterke affiniteit met goederenvervoer per spoor. Rails gaat en moet een meer centrale rol spelen. Een rem op deze ontwikkeling is nog steeds het gebrek aan goede Europese regelgeving. Ondanks dit gebrek blij-ven we zoeken naar creatieve oplossin-gen voor de klant.”

En internationaal gezien?“De keten is op de lange termijn altijd in beweging. Het kan goedkoop zijn om

ergens een fabriek neer te zetten, maar dat is slechts een deel van het verhaal. Zodra de welvaart toeneemt stijgen de lonen. Je ziet dat de prijs van arbeid in Oost-Europa geleidelijk duurder wordt en toegroeit naar de West-Europese si-tuatie. Daarnaast heb je de schaarste in grondstoffen, spelen kennis en fiscale as-pecten een rol enzovoorts. Daar moet je met je keten flexibel op kunnen inspelen. Ook daarbij kun je als logistieke dienst-verlener meedenken en een rol spelen.”

Welke innovaties kunnen we nog verwachten?

“Qua ketentransparantie is er nog veel te winnen. Je hebt vaak te maken met verschillende partijen die allemaal op verschillende systemen werken. Elke partij draagt een klein stukje informa-tie over aan de keten, waardoor het in de communicatie nog steeds misgaat. Onze inzet is om dat te verbeteren. Een tweede nadeel is dat er altijd sprake is van suboptimalisatie. De verschil-lende schakels in de keten kunnen nog beter samenwerken. Zo hebben transporteurs bijvoorbeeld bloktijden waarin ze het liefst rijden. Fabrieken en distributiecentra hebben weer an-dere tijden waarop ze de goederen in ontvangst nemen et cetera. Geodis heeft diverse supply chain optimalisa-ties die we wereldwijd kunnen aanbie-den. Door de regie bij één partij zoals Geodis te leggen is dit proces al veel beter te optimaliseren.”

Heb u nog andere wensen?“De learning curve in de supply chain zou beter benut kunnen worden. Bij hightech klanten heb je vaak te ma-ken met contractcycli van twee à drie jaar voordat men weer gaat tenderen. Wanneer een andere dienstverlener dit dan gaat uitvoeren is er veel kennis niet aanwezig en moet men vaak het wiel weer opnieuw uitvinden om tot de meest succesvolle oplossing te komen. Dit kortetermijndenken bij de klant leidt op lange termijn zeker niet tot de beste oplossing. n

EXPERTINTERVIEW Geodis

“Geodis neemt de logistieke keten onder regie”


AUTEUR: LILIAN HEIJMANS

Het rendement van ondernemingen staat voortdurend onder druk. De

groei in het Westen neemt maar mond-jesmaat toe of stagneert. De consument houdt de hand op de knip, omdat baan-zekerheid een illusie is gebleken en veel bedrijven en de overheid de broekriem aanhalen. Wat is de juiste strategie voor een on-dernemer in deze economisch lastige tijden? In eerste instantie lijken snelle saneringen vaak de oplossing. Op korte termijn leveren het afstoten van ver-lieslijdende bedrijfsonderdelen of per-soneel een directe besparing op. Maan-delijks terugkerende kosten worden op deze wijze relatief eenvoudig geëlimi-neerd. Maar zorgt deze snelle winst ook op de langere termijn voor de beste op-lossing? Is het dan niet beter om te kij-ken waar in de totale Supply Chain sub-stantieel voordeel te behalen valt? De volledige keten beslaat immers alle be-drijven die deelnemen aan het verwe-zenlijken van een bepaald product. Dit traject loopt van het winnen van grond-stoffen, via toeleveranciers, fabrikan-ten, distributiecentra, (detail)handel naar de eindgebruikers. Veel schakels dus waar tijd, en daarmee winstverlies, kan optreden.Om te achterhalen hoe we de goede-ren-, bedrijfsinformatie- en geldstro-men optimaal kunnen beheersen, moe-ten we eerst een kijkje in eigen keuken nemen. Dat vergt een strategische aanpak waarbij allereerst de eigen be-drijfsprocessen goed in kaart gebracht moeten worden. En aansluitend de pro-cessen van de keten van bedrijven die tot dezelfde bedrijfskolom behoren. De processen en doorlooptijden binnen de hele bedrijfskolom moeten duidelijk in-zichtelijk en transparant zijn, voordat de juiste afwegingen kunnen worden gemaakt.

eigenaarsupplychainEen supply chain heeft geen eigenaar. Het gaat hier immers om zelfstandige bedrijven zonder hiërarchische ver-houdingen, die op vrijwillige basis met elkaar samenwerken. Peter Leenders,

expert in procesverbete-ringen, stelt dat het doel van SCM is om de kosten te verminderen door ver-spilling tegen te gaan en de ‘customer service’ te verbeteren. De integrale logistiek binnen een or-ganisatie moet volledig transparant en op elkaar aangesloten worden. Als dit het geval is, is het moment aangebroken om te kijken hoe de lo-gistieke processen in de hele keten optimaal op elkaar kunnen worden afgestemd. Uiteindelijk begint het hele proces met een idee. ‘The World is ruled by ideas’, aldus Keynes. Vaak neemt een grote speler in de keten het initiatief om SCM op te zetten. Daarmee start de samenwerking die is gericht op de logistiek (zowel de productie als de distributie), de infor-matieprocessen (zoals de order- en factuurverwerking) en de planning. Daarnaast speelt uiteraard ook de marketing van de producten een belangrijke rol. Problemen in de Supply Chain kunnen in alle onderdelen van het proces ont-staan. Dat geldt al voor de eigen organi-satie (interne Supply Chain). Daar kan een machine uitvallen, waardoor de doorlooptijden oplopen en tijdige leve-ring in gevaar komt. Of er ontstaat een probleem bij een toeleverancier of dis-tributeur. De gevolgen hiervan zien we bijvoorbeeld direct bij supermarkten waar meteen lege schappen ontstaan als een schakel in de toelevering hapert. Iedere keten kent zijn eigen problema-tiek. Organisaties die niet trendgevoe-lig zijn en hun producten of onderdelen standaardiseren, maken vaak gebruik van goedkope arbeid in Azië of India. Tijdens het transport over grote af-stand kan er onderweg veel mis gaan. Moderne piraten voeren regelmatig kapingen van grote containerschepen

en oliecarriers uit. Als dat gebeurt, is afgezien van het persoonlijke leed voor de bemanning, ook voor de on-dernemer het leed (en de bijkomende kosten) niet te overzien. En als de olie-prijzen (blijven) stijgen en daarmee de transportkosten, gaat dat direct van de winstmarge af. Daarom is het zaak deze risico’s vooraf goed in kaart te brengen en mee te wegen bij het besluit om local of global te produceren.

Make-to-orderBedrijven die in een trend- of conjunc-tuurgevoelige markt opereren, moeten vaak snel productaanpassingen kun-nen maken. Als hier binnen de keten geen goede afspraken over zijn ge-maakt, bestaat het risico dat de onder-nemer met een partij onverkoopbare producten blijft zitten. Om dit afbreuk-risico te verkleinen en de winstmarges veilig te stellen, dienen duidelijke lan-getermijnafspraken gemaakt te wor-den met leveranciers en distributeurs. Hierbij levert het aangaan van langdu-rige overeenkomsten met ‘preferred suppliers’ een directe winst op, omdat dan niet iedere keer naar de beste le-verancier hoeft te worden gezocht en telkens opnieuw over de prijs hoeft te worden onderhandeld. Een industrie waar de supply chain tot in de finesse is georganiseerd is de com-puterhardware- en telecomsector, waar productinnovaties een steeds kortere doorlooptijd kennen en het aanleggen van voorraden riskant is. Maar ook de mode-industrie verfijnt haar proces-sen, nu de seizoenen niet langer de col-lectie dicteren. Bij ketens als Zara en H&M wordt een kunstmatige schaarste gecreëerd. De doorlooptijd van een ont-werp is gereduceerd tot weken. De lead-time van een product – de doorlooptijd van productieorder tot consument –

speelt hierin een belangrijke rol. De lead-time van een product is afhanke-lijk van de vraag of een product vraag- of aanbodgestuurd is. Bij de laatste categorie geeft de voorspelde vraag de doorslag en is behoefte aan een voor-raad (make-to-stock). Bij vraagge-stuurde producten (‘make-to-order’) is sprake van maatwerk en is de voorraad tot een minimum beperkt.

SynergieAls SCM optimaal wordt ingezet, kan een omkering in de keten gerea-liseerd worden. Van een push (plan-ninggestuurde) naar een pull (vraag-gestuurde) keten. Met als resultaat kostenreductie, het terugdringen van verspilling van materialen en winst-maximalisatie. Worden de diverse onderdelen van de keten optimaal op elkaar afgestemd, dan levert dit tijd en daarmee kostenbesparingen op. Er hoeft minder voorraad te worden aangelegd, omdat er vooraf vaste af-spraken over aanlevering- en door-looptijden zijn gemaakt. De bedoeling van deze omkering is elkaar in de ke-ten niet te beconcurreren, maar om ook gezamenlijk een zo groot mogelijke winst te behalen. Waar het om gaat, is er samen voor te zorgen dat de winst vergroot wordt, zodat alle deelnemers aan de keten er hun voordeel mee kun-nen doen. Hierdoor kan een vervelend effect dat vaak in de keten ontstaat, het zogenaamde opslingereffect, worden gereduceerd. Dit mechanisme kan er-voor zorgen dat veranderingen in de vraag aan het begin van de keten voor een exponentiële toename aan pro-ductvoorraad in de rest van de keten zorgen. Voor bedrijven verderop in de keten is het namelijk slecht in te schat-ten, hoeveel ze moeten produceren om aan de fluctuerende vraag te voldoen.

StrakkeketenregieAls SCM is ingevoerd, zullen veranderin-gen in de vraag bij de eindgebruiker zich direct vertalen in strak geregisseerde aanpassingen verderop in de keten, waardoor fluctuaties in de hele kolom worden afgevlakt. Overbodige voorraad blijft dan beperkt, verspilling vermin-dert en dit geneert hogere winsten voor alle aangesloten bedrijven, betoogt Peter Leenders. Hij plaatst hierbij als kantte-kening dat niet voor iedere branche een volledige omkering van een planning naar vraaggestuurde keten realiseerbaar is. Bedrijven die zich op het snijvlak, ook wel ontkoppelpunt genoemd, van de push en pull gestuurde keten bevin-den zullen het het zwaarst hebben. Op dit ontkoppelpunt moet de leverancier namelijk altijd kunnen leveren, terwijl hij niet exact weet wat de vraag zal zijn, waardoor hij gedwongen is meer produc-ten op voorraad te hebben. Uiteindelijk zal het bedrijf dat de meest efficiënte keten weet neer te zetten, de concurrentiestrijd winnen. De organi-satie die de regie binnen haar keten kan voeren, is in de gelegenheid om daarbij de hoogste winstmarge te creëren. n

ARTIKEL De keten centraal

Supply Chain ManagementAls SCM optimaal wordt ingezet, is een omkering in de keten te realiseren. Van push naar pull.


Ook Supply Chain Management is een kwestie van logisch nadenken

hoe de logistieke behoefte van de klant in te vullen en heel duidelijk maken wat het oplevert! Want, beleidsbepa-lers zien Supply Chain Management als een strategisch wapen. Maar om-gevingsfactoren als milieu, veiligheid en Europese regelgeving zijn sterker dan ooit van invloed op de snelheid, betrouwbaarheid en integrale kosten van de “supply chain”. Dus, lever altijd excellente kennis en kunde van Eu-ropese belastingdienst, “de douane” zaken (AEO/REACH/HTZ), onder-steund met 100 pct datakwaliteit en de werkelijke katalysator van de moderne Supply Chain heb je dan zelf in handen! Aan het woord is Michel van den Mee-rendonk, DGA van Meerendonk.

Meerendonk is een ketenregis-seur. Wat is de rol en functie van een ketenregisseur en welke andere schakels in de keten spelen een rol van betekenis?

“Logistiek is eenvoudig en kort samen te vatten; de juiste hoeveelheid goe-deren met de juiste informatie op het juiste moment op de juiste plaats tegen de juiste prijs leveren. De ketenregis-seur moet alle partijen aan elkaar kno-pen en alle modaliteiten en beschik-bare capaciteiten maximaal benutten. Elke keten bestaat uit drie stromen, de goederen, de informatie en de geld-stroom. De opdracht is altijd hetzelfde. Ontwikkel en organiseer een snelle, goedkope en efficiënte keten, die veilig is, de hoogste leverbetrouwbaarheid en de toets van duurzaamheid vraagstuk-ken kan doorstaan. In Jip en Janneke taal, ketenbreed de hoogste kwaliteit tegen de laagste kosten. De echte keten-regisseur heeft zelf geen “assets”, maar stimuleert allianties, strategische sa-menwerkingsverbanden met klanten, distributie centra, container terminals, rederijen, wegvervoerders, banken en zelfs met concurrenten. Deze allianties worden, vaak in overleg met de eige-naar van de goederenstroom, gevormd rondom de complexiteit van de keten. Er bestaat namelijk niet een methodiek die voor alle ketens succesbepalend is. Maar schaalbaarheid, het variabel ma-ken van vaste kosten zijn bij een keten-regisseur een vanzelfsprekendheid en creeëren waarde voor alle schakels. Im-mers, het verdienmodel van een regis-seur wordt gedreven door een optimaal service niveau, niet door winstmaxi-malisatie van en voorrang geven aan eigen ‘assets’.”

Dat klinkt eenvoudig, maar het zijn nogal wat facetten. Zet stapsgewijs uiteen van opdracht tot opbrengst hoe ketenregisseur Meerendonk ketenbreed de hoogste kwaliteit tegen de laagste kosten levert.

“Het begint bij het maken van keuzes en focus houden. Meerendonk opereert ruim 25 jaar vanuit een sterke focus op een segment, namelijk consumenten goederen van grootwinkelbedrijven

direct en/of hun leveranciers waar dan ook ter wereld en in toenemende mate Web-Shops. Dat heeft een schat aan kennis en kunde van zowel het segment als de logistieke wereld opgeleverd. Wij kennen en begrijpen de doelstelling en het belang van de retailer, maar ook die van hun leverancier en synchroniseren hun ketens. Meerendonk levert stan-daardisatie van processen, 100 pct data kwaliteit en stelt alle relevante supply chain informatie beschikbaar middels een eigen Portal over het web. Alle op supply chain relevante belastingdienst “de douane” zaken beheert en beheerst Meerendonk zelf. Voor alle AEO, RE-ACH, HTZ, EMCS, verpakkingbelas-tingen tot fiscale vertegenwoordiging vraagstukken zijn alle faciliteiten bij Meerendonk aanwezig en is kennis ge-waarborgd.”

Klinkt goed, maar is geen ant-woord op de vraag hoe Mee-rendonk dit tegen de laagste kosten levert.

“Meerendonk faciliteert fictieve dou-ane entrepots en accijnsgoederenplaat-sen. Doorlooptijden worden verkort, voorraadbeschikbaarheid verbeterd en dus beslag op werkkapitaal vermin-derd. Snelheid en leverbetrouwbaar-heid wordt bepaald in de laatste meters van de keten. Als ketenregisseur creeër je waarde voor alle ketenpartners als de goederenstroom onmiddellijk op elk gewenst punt in Europa veilig afgele-verd wordt, de BTW, accijnzen, invoer-rechten centraal verwerkt en geadmi-nistreerd. Ook weer in Jip en Janneke taal; het maakt het verschil tussen de spullen op tijd in de winkel of een leeg schap terwijl de reclamefolders en TV-commercials in volle gang zijn. Dus aantoonbaar wel of geen substanti-ele extra kosten. Natuurlijk zijn er een aantal andere kosten in de keten, bij-voorbeeld die van het vervoer zelf. Wij bundelen volume door samenwerking. In samenwerking organiseert Mee-rendonk een inkoopplatform om altijd marktconforme tarieven te krijgen en van aantrekkelijke randvoorwaarden te genieten. Vervoerstarieven, als ze het al niet zijn, worden een commodity. Wij delen vanuit eenduidige communicatie

op basis van ons verdienmodel, onze inkooptarieven in alle transparantie met de klant.”

In welke mate kan een bedrijf de regie van zijn keten uitbeste-den, welke effecten heeft dat aan de kostenkant en hoe onder-steunt de regisseur de informatievoorziening?

“Van cruciaal belang is de keuze die de klant maakt. Is het zelf in eigen huis regisseren, faciliteren en organiseren van de importlogistiek een kernacti-viteit of niet? Dan volgt of de integrale kosten van de inbound Logistics lager liggen bij het zelf uitvoeren van alle ac-tivititeiten dan de kosten daarvan via een logistiek dienstverlener, dan blijft de klant het in eigen beheer doen. Le-vert Meerendonk als logistiek dienst-verlener lagere integrale kosten, dan waar voor klanten het in eigen beheer doen dan is uitbesteding een aantoon-bare opbrengst. Meerendonk4Portal als technologie is ontwikkeld op ba-sis van actuele behoefte uit de markt van retailers en hun leveranciers. Ons ERP systeem NavisionDynamics biedt een bedrijfsbrede ondersteuning van de belangrijkste processen en bewaart alle data op een centrale plek. De inte-gratie van informatie en goederenstro-men vereist een naadloze samenwer-king tussen ICT-oplossingen van de leverancier, de retailer, maar ook die van vervoerders, distributiecentra en de belastingdienst “de douane”. Infor-matie en functionaliteit uit het ERP systeem zijn op een gebruiksvrien-delijke en veilige manier toegankelijk voor alle ketenpartners. Alle rele-vante supply chain informatie komt op de Meerendonk4Portal over het web beschikbaar. Van vraagvoor-spelling – besteladviezen-inkoopor-ders – status van de orders alles tot op artikel niveau. Ketenbreed inzicht in beschikbare voorraad op meer-dere voorraadpunten; warehouse in land van herkomst, goederen onder-weg, goederen in douaneomgeving en goederen in distributiecentrum.Een alarmfunctie signaleert niet alleen afwijkingen op de planning, maar het genereert ook een besteladvies

teneinde de buffervoorraad in het DC van de klant op het gewenste niveau te houden. De klant kan ook een le-verancier uit een van de BRIC landen zijn, die staan ook voor strategische keuzes. Hoe realiseert hij die betrouw-bare, beveiligde en snelle logistieke keten tot DDP Europa, met voorraad dicht tegen de eindgebruiker?”

Wat zijn de succesfactoren voor een MKB bedrijf in een “Global“ omgeving?

“MKB ondernemer: lees het boek “De aarde is plat” van Thomas L Friedman.Door onze strategische allianties en alle denkbare “fiscale” douanefacili-teiten ondersteund door de juiste ICT- oplossing kan Meerendonk alle klanten aan. Kleine, grote, complexe en zelfs we-reldwijd. Creeër een stabiele omgeving, streef langdurige dienstverbanden na en overwin de waan van de dag. Daar zit mijn zorg, de menselijke maat die wel vergeten wordt. Het moreel kompas wordt te vaak alleen op kwantitatieve doelen geijkt. Kostprijs en rendement zijn financieel economische kwalifica-ties die evengoed ook op sociaal en hu-manitaire kapitaal van toepassing zijn. Het is en blijft mensenwerk.”

Waar staat de ketenregisseur Meerendonk over 5 jaar?

“Ondernemen in logistiek is een vak apart. Maar elke MKB’er of familiebe-drijf die keuzes maken, stabiel en so-lide zijn hebben een goede toekomst. Het Meerendonk Logistic Integrated Netwerk Centre faciliteert als keten-regisseur alle logistieke diensten. Het levert optimale ICT-oplossingen om klanten in staat te stellen alle SCM/logistieke vraagstukken, die niet als eigen kernactiviteit benoemd zijn, uit te besteden maar tegelijkertijd de ken-nis en kunde er van te waarborgen. Met MLINC als “competence centre” kunnen klanten hun eigen “satelliet” krijgen opdat uit te besteden logistieke activiteiten van daaruit worden uitge-voerd. MLINC is faciliterend aan de satelliet ( - en ) en opereert in de toe-komst misschien wel vanuit de campus van een universiteit of in het hart van een logistiek of financieel centrum.” n

EXPERTINTERVIEW Meerendonk

“Doe maar gewoon, Supply Chain Management!”

DGA Michel van den Meerendonk (Foto: Margot de Heide)


Elk bedrijf communiceert met haar partners. Vroeger was dit veel per

fax of per telefoon, tegenwoordig is dit steeds vaker electronisch. Deze com-municatie wordt steeds belangrijker.

Bedrijven kunnen een hoop kosten besparen als de informatiestromen, zowel met de buitenwereld als binnen het bedrijf goed geregeld zijn. De klan-ten kunnen bijvoorbeeld op de hoogte gehouden worden van de levering van hun bestellingen. Dit scheelt uitzoek-werk, want de klant belt niet meer om de status van zijn bestelling. Of logis-tieke dienstverleners ontvangen een vooraankondiging van de goederen die onderweg zijn. Maar ook worden kos-ten bespaard door minder fouten, snel-lere doorvoer van bestellingen en de vermindering van de papierberg.Doordat bedrijven steeds afhankelijker worden van de electronische communi-catie zijn er een aantal uitdagingen te overwinnen. Allereerst is er het data-formaat waarin men wenst te commu-niceren. Ieder bedrijf heeft haar eigen business software en communiceert het liefst in haar eigen dataformaat. De

wat grotere bedrijven proberen de com-municatie op orde te krijgen door stan-daarden op te leggen aan hun partners. Hierdoor is de eigen implementatie wel gemakkelijk te realiseren, maar voor de partners is het een hele opgave om aan deze eisen te voldoen. Dit vertraagt de implementatie van een goede commu-nicatie en maakt dit tot een bottleneck.Daarnaast is er nog de manier van aanbieden of ontvangen van data. Ie-der bedrijf communiceert op haar ei-gen manier. Het ene bedrijf wenst via mail te communiceren, een ander via FTP en weer een ander maakt gebruik van een internet broker. Door steeds nieuwe technologische ontwikkelin-gen, nieuwe klanten, nieuwe business software verandert het communicatie landschap voortdurend.Starware richt zich op het oplossen van deze problemen door het leveren van tools en expertise op supply chain en

logistiek gebied. Onze filosofie is dat door het flexibel inrichten van de com-municatie stromen, de implementatie-tijd van communicatie met partners aanzienlijk verkort kan worden. Iedere partner kan op haar eigen manier data onstluiten en via een tussenlaag wordt de data omgezet in het juiste formaat. Doordat bedrijven volledig afhankelijk zijn van een goed werkend communica-tie systeem, monitoren wij de informa-tiestromen real-time en grijpen direct in wanneer zich een probleem dreigt voor te doen. n

GAsTbIjdRAGE Starware

Communiceren in de Supply ChainKosten verlagen door optimalisatie informatiestromen.

Contact

StarwareEinsteinstraat 272811 EP ReeuwijkTel: +31 (0)182-39 92 44Mail: [email protected]

ARTIKEL Data delen

Transparantie biedt logistieke ketenvoordelenOp afstand afleesbare chips spelen een belangrijke rol in de datacommunicatie.

AUTEUR: JORIS VAN GRONINGEN

Voor de inrichting van productie-ketens speelt de uitwisseling van

data een cruciale rol. Zowel binnen als tussen bedrijven moeten informa-tiestromen nauw op elkaar worden afgestemd om een efficiënte bedrijfs-voering te bewerkstelligen. Vooral het verstrekken van data aan andere be-drijven blijkt echter een heikele kwes-tie, ook al is transparantie van groot belang.

SpanningsveldBinnen het supply chain management wordt een onderscheid gemaakt tus-sen interne en externe uitwisseling van gegevens voor de verwerking van producten. Intern levert dat meestal geen probleem op, aangezien er geen grenzen overschreden hoeven te wor-den. Er zijn uitgekiende softwarepro-gramma’s ontwikkeld die iedereen op het juiste moment van de relevante gegevens voorzien op het gebied van bijvoorbeeld voorraadbeheer, order-bevestiging, vervoer, schapruimte in de winkel en klantinformatie.Maar in relatie tot hun zakelijke part-ners zijn bedrijven vaak wat terug-houdender met het verstrekken van data, uit oogpunt van concurrentie. Zakelijke partners, in het bijzon-der leveranciers, zijn immers soms ook actief voor concurrenten, ver-telt Rob Zuidwijk, hoofddocent van de vakgroep Logistic Decision & In-formation Sciences aan de Erasmus Universiteit Rotterdam School of Ma-nagement en in deeltijd verbonden aan de TU Delft als hoogleraar Goe-derenvervoer en Verkeersnetwerken. “Tegelijkertijd ontkomen bedrijven er moeilijk aan gegevens te delen ten-

einde hun logistieke ketens op elkaar af te stemmen en te optimaliseren. Dat is het spanningsveld waarin veel bedrijven opereren. Zo biedt transpa-rantie binnen de keten soms enorme logistieke en operationale voordelen. Bedrijven kunnen dan beter acties voorbereiden, de vereiste werkcapa-citeit reserveren, de voorraad op peil houden, het transport regelen en de marketingafdeling tijdig inschakelen. Het gaat bij toevoerketens tenslotte om complexe netwerken, waarbij soms tientallen partijen zijn betrok-ken die elk hun eigen specifieke rol vervullen in de productie van goede-ren en diensten. Toch blijven ze enigs-zins terughoudend als het gaat om het uitwisselen van cruciale bedrijfs-informatie. Dat is begrijpelijk, maar beperkt soms ook hun efficiency en slagkracht.”Een andere belemmering daarvoor is de complexiteit van de keten die het af en toe moeilijk maakt de regie over het productieproces en de verdere verwerking naar de eindgebruiker te bewaren. In de handel met China bij-voorbeeld moeten voor de invoer van een container tientallen documen-ten worden afgehandeld. Of neem het scheepsvervoer naar de Rotter-damse haven. Je zou zeggen dat de aankomst van een schip met contai-ners uit Hongkong precies is uit te rekenen. “Toch kan het soms wel een dag of meer schelen,” aldus Zuidwijk. “Bijvoorbeeld doordat schepen on-derweg afwijken van hun oorspron-kelijke route en daardoor vertraging oplopen. Bovendien kan de afhande-ling van goederen wel eens te kampen hebben met zogeheten congesties. Dit betekent dat schepen voor de kust moeten wachten totdat ze binnen

mogen varen. Ook bij de eindbestem-ming, bijvoorbeeld de Rotterdamse haven, komen zulke congesties wel eens voor. Een andere oorzaak van eventueel oponthoud is een gebrek aan capaciteit bij de verladers. Wat eveneens een rol kan spelen, is de ad-ministratieve afhandeling. Al is door elektronische documentverwerking veel winst geboekt, gedurende het maritieme containervervoer moet een ongekend aantal documenten met verschillende instanties worden verwerkt. Als er dan wat misgaat, is met de communicatie daarover door-gaans veel tijd gemoeid.

SynchronisatieBehalve het delen van informatie bin-nen de keten gaat het er in de logistiek om goederen tijdig op de plaats van bestemming te krijgen, alsook om het vergaren van gegevens. Nieuwe tech-nieken zoals RFID, op afstand aflees-bare chips op artikelen, spelen daarbij een belangrijke rol. Op de werkvloer in de winkel geven ze direct informa-tie over de verwerking van goederen en kunnen ze diefstal voorkomen. Maar ook hogerop in de logistieke ke-ten kunnen die gegevens relevant zijn voor producenten en leveranciers. Ze bieden managers en inkopers infor-matie over de omloopsnelheid van producten, zodat ze het assortiment snel kunnen aanpassen en daarop ook onmiddellijk hun inkoop en pro-ductie kunnen afstemmen. Het gaat hierbij om gegevens waarmee bedrij-ven een groot concurrentievoordeel kunnen behalen door de informatie snel binnen de organisatie en de keten te verspreiden. Zuidwijk: “Zo kunnen ze productieprocessen, logistiek en verkoop synchroniseren en optimaal

op elkaar laten aansluiten. Vroeger waren de verschillende bedrijfson-derdelen vaak eilanden, die apart van elkaar opereerden. Zeker op het ge-bied van research en development, de ontwikkeling van nieuwe producten, valt met informatie over het product gedurende de gehele levenscyclus, in-cusief het gebruik, bij veel bedrijven nog steeds veel winst te behalen.”

onvoorzienefactorenBedrijven zijn zich alom meer bewust worden geworden van het feit onder-deel te zijn van een lange keten in een productieproces. Ze raken meer en meer ingericht op samenwerking. “Het gaat daarbij niet alleen om de ontwikkeling van nieuwe producten en de afweging van kosten en baten, maar ook om zaken als transparatie, de impact op het milieu en veilig-heid,” stelt Zuiderwijk. “Wat betreft de transparantie binnen de logistieke keten heeft de informatietechnologie natuurlijk voor een enorme stroom-versnelling gezorgd door de inrich-ting van online platforms waarop de samenwerkende partijen relevante informatie kunnen uitwisselen over bijvoorbeeld de leveranties van hun producten. Dat levert een enorme toegevoegde waarde op in de afstem-ming van de leveranties en zo van de kwaliteit van de logistieke diensten.”Toch is de ketenregie niet volledig te overzien. Producenten hebben met talloze onvoorziene factoren te ma-ken, zoals stakingen of misoogsten. Wel maakt technologie het bedrijven mogelijk direct op de actuele situa-ties re reageren. Daardoor kunnen ze risico’s vermijden of spreiden en op-onthoud in de logistieke keten tot een minimum reduceren. n


Internationale productiebedrijven en handelsondernemingen houden er

steeds vaker verschillende wereldwijde faciliteiten op na. Enerzijds om hun internationale klanten efficiënter te kunnen bedienen, anderzijds gedreven door economische of financiële rede-nen. De aanvoer van grondstoffen voor de productie of van onderdelen om te assembleren, vergt vanuit logistiek oog-punt een optimale planning en organi-satie van de wereldwijde vervoersstro-men en het voorraadbeheer. Culturele verschillen, lange levertijden, verschil-lende toeleveranciers en douanetech-nische zaken spelen hierin een grote en belangrijke rol. Het is de wereld waarin Base Logistics thuis is en de weg weet, vertelt global logistics manager Michiel van den Bovenkamp. “De kredietcrisis heeft ons de wind in de zeilen gegeven. Doordat wij klanten inzicht bieden en de efficiency binnen hun logistiek ver-hogen, is de vraag vanuit de markt naar onze dienstverlening in de afgelopen ja-ren sterk toegenomen.”

In welke behoefte voorziet Base Logistics?

“De focus in ons concept ligt op het ma-nagen van specialisten op het gebied van logistiek en het centraal inzichtelijk maken van managementinformatie per gebruiker, afdeling, business unit, pro-ject et cetera. Uit ervaring is gebleken dat dit concept vooral binnen organi-saties met verschillende business units en uiteenlopende transportbehoeften maximaal tot zijn recht komt. In veel gevallen hebben de verschillende afde-lingen / business units een jarenlange en goede relatie met specifieke vervoer-ders. Wat ontbreekt, is het inzicht in kosten en performance op management niveau. Door de bestaande vervoerders centraal aan te sturen en te meten via één applicatie wordt dit inzicht gecre-eerd en kunnen bovendien volumes van verschillende business units worden gebundeld. Dit kan, maar hoeft niet noodzakelijkerwijs te betekenen dat van bestaande partijen afscheid geno-men moet worden.”

Waarin onderscheidt de dienst-verlening van Base Logistics zich?

“Wij zijn een zogenaamde non-asset based organisatie. Als regisseur van de Supply Chain bieden wij onze klanten het inzicht in de goederenstroom vanaf de productie tot aan de eindgebruiker. Hierbij managen wij de logistieke ke-ten en brengen wij als onafhankelijk logistiek dienstverlener de mogelijke efficiëntieslagen in kaart. Onze in eigen beheer ontwikkelde IT-applicatie facili-

teert hierbij en geeft onze klanten vol-ledig inzicht in de opslag en vervoers-stromen. Deze applicatie brengt de Transport- (TMS), Warehouse- (WMS), en Financieel Management Systemen (FMS) samen binnen één platform. Dankzij deze applicatie zijn we in staat om de logistieke activiteiten en het ma-nagement daarvan inzichtelijk te ma-ken. Een ‘dashboardfunctie’ geeft onze klanten inzicht in de aan- en afvoer van hun wereldwijde vervoersstromen en helpt bij het analyseren ervan. Doordat de applicatie web based is, is de infor-matie 24 uur per dag, 7 dagen per week vanaf iedere locatie toegankelijk.”

Hoe werkt dit systeem?“Ons transportmanagementsysteem monitort elke stap van het transport. Vanaf het moment dat de zending de fabriek verlaat tot en met de levering. Bij binnenkomst in een van onze lo-caties gaat de zending direct over in het warehousemanegementsysteem. Zodra het product vanuit de voorraad

vervolgens wordt uitgeleverd gaat het weer naadloos over in het transport-managementsysteem. Die koppeling en inzichtelijkheid maakt ons systeem uniek. Vergelijkbare softwarepakket-ten zijn afzonderlijk wel te koop op de markt, maar dan moet je als onderne-ming zelf achter de knoppen kruipen en in verschillende systemen werken. Wij bieden de combinatie tussen deze kos-teloze IT-applicatie en de aansturing van de volledige externe logistiek.”

Heb je een voorbeeld?“Neem een bedrijf dat in verschil-lende sectoren en landen acteert en dat door overnames is gegroeid. De logistiek verloopt via verschillende entiteiten en bedrijven, elk met een eigen set van karakteristieke activi-teiten. Logistiek speelt een belang-rijke rol, maar ieder onderdeel heeft het op zijn eigen manier georgani-seerd. Vaak is de werkwijze historisch zo gegroeid. Het centraal aansturen en analyseren van de verschillende stromen levert bijna altijd een kos-tenbesparing op. Het is niet zo dat wij binnenkomen en zeggen ‘Iedereen aan de kant, wij weten het beter’. Het begint met het inzichtelijk maken van de supply chain. Vervolgens gaan we op zoek naar de winst. We analyseren de data voor de klant en bekijken bij-voorbeeld de vervoersmodaliteiten die worden ingezet. Vaak zijn er net zo goede, maar efficiëntere alternatie-ven voorhanden. Daarnaast kijken we naar de back-office activiteiten. Uit onze ervaring blijkt dat alleen al het overnemen van de factuurverificatie een kostenbesparing van acht tot tien procent voor onze klanten oplevert.”

Wat biedt het dashboard binnen jullie applicatie?

“Ons dashboard biedt inzicht in de belangrijkste logistieke meetpunten. Deze worden weergegeven in door de gebruiker te selecteren grafieken. Deze informatievoorziening dient verschillende doelen. Customer ser-vices kan klanten informeren over de uitlevering van een order; productie kan zien wanneer de nieuwe voor-raad beschikbaar is; de financiële man krijgt inzicht in de kosten op di-verse niveaus en binnen de verschil-lende businessunits. Zelf meten we de performance van de verschillende vervoerders. Leveren ze op tijd? Zo niet, wat is de oorzaak? We hebben hiervoor een breed netwerk van spe-

cialisten en kunnen voor elke nieuwe opdracht de juiste afweging maken dankzij onze ruime ervaring binnen iedere modaliteit.”

En welke informatie is beschik-baar op managementniveau?

“Met het aanbieden van de juiste logis-tieke managementinformatie, kunnen vele efficiëntieslagen worden behaald. Klanten die ons systeem gebruiken hebben in één oogopslag de perfor-

mance en kosten inzichtelijk van alle zendingen die door ons systeem gaan. Bovendien kunnen de rapportages worden gesplitst op bijvoorbeeld: project, modaliteit, business unit, af-deling et cetera. Ook zaken als het voorraadniveau en de voorraadaccu-raatheid zijn volledig transparant. Dat laatste cijfer wordt steeds belangrijker en is voor ons een speerpunt binnen de Field Service Logistics. Als je fouten in de voorraad hebt, veroorzaakt dit problemen en wordt je geconfronteerd met onnodig hoge kosten omdat een onderdeel vanuit een andere locatie moet worden ingevlogen. Het betekent ook dat je de basisvoorraad kunt verla-gen als je over de juiste management-informatie beschikt.”

Welke voordelen biedt het nog meer?

“Samen met onze klanten laten we di-verse analyses los op de data. Hierbij gaan we bijvoorbeeld na of de gekozen serviceniveaus en modaliteiten wel de juiste zijn. Is een transittijd van 24 uur noodzakelijk of mag dit ook 48 uur zijn? Per afdeling of zelfs gebruiker wordt dit geanalyseerd. Hierbij zijn de transportkosten veelal te verlagen met minimale aanpassingen in de transit-tijd van de goederen.”

Waarom kiezen klanten voor jullie concept?

“Het centrale uitgangspunt is ‘meten is weten’. Dat begint met het inzich-telijk maken en managen. Door onze ervaring menen we te weten waarop we moeten meten om een goede kwa-liteit te bewaken in de supply chain. Het vergelijken van transportkosten en het analyseren van het gebruik van de juiste vervoersmodaliteiten en levertij-den, levert geld op. Daarnaast stelt de beschikbare informatie onze klanten in staat de CO2 uitstoot te beperken door bijvoorbeeld te kiezen voor alternatieve modaliteiten.” n

EXPERTINTERVIEW Base Logistics

“Inzicht in logistieke goederenstromen”


Binnen veel MT’s leeft voortdurend de vraag: hoe verbeter ik mijn

EBIT? Het antwoord hierop is niet een-voudig, gezien de continue druk op prij-zen, waarbij concurrentie, service en kwaliteitseisen constant toenemen. Be-drijven worden tot het uiterste gedre-ven om hun verkoop op peil te houden. Tijd om keuzes te maken, bv. “waarin willen wij ons onderscheiden” is er niet. En de gevolgen voor de interne orga-nisatie komen vaak helemaal niet aan bod. Die moet volgen en zorgen dat ze oplevert. Klant is immers koning en elke deal versterkt de top-line.Wie kent niet de volgende tijdrovende discussies? Hoeveel en hoe vaak willen wij nieuwe producten introduceren? Moeten wij ingaan op elke vraag van de klant? Is de service en flexibiliteit

die wij aanbieden voldoende of juist te hoog? vraagt de klant dit wel?...en be-taalt hij ervoor?Het maken van keuzes is echter nood-zakelijk, waarbij het meest lastige is om aan te geven wat je niet gaat doen. Ook de consequenties van keuzes voor de organisatie moeten in kaart worden gebracht. Doe je dit niet, dan loop je de kans een general purpose, do-it-all company te worden.S&V Management Consultants, een ad-viesbureau van zo’n 60 business Supply Chain (SC) professionals, ondersteunt bedrijven in de vertaling van hun busi-ness strategie naar een aangepast sup-ply chain beleid. Wij beantwoorden sa-men met de klant de volgende vragen: Wat is de invloed van een strategische keuze op het beleid binnen inkoop,

planning, productie en distributie? Hoe te komen van de huidige naar de optimale situatie? Hierbij kan de focus liggen op het verlagen van kosten door proces standaardisatie, verhoging van de First-Time-Right in productie en administratieve processen, versnellen van time-to-market, product portfolio optimalisatie, footprint redesign, pro-duct life cycle management etc.Maar ook de organisatorische dimensie kan meegenomen worden. Welke ver-antwoordelijkheden vallen onder de SC functie? Wat is een goed profiel van een SC manager? Op basis van een Europees onderzoek, uitgevoerd door S&V in sa-menwerking met vooraanstaande uni-versiteiten, blijkt dat verschillende indus-trieën en strategieën een andere invulling vereisen van de SC organisatie. n

GAsTbIjdRAGE S&V Management Consultants

Being “Stuck in the middle”?Hoe je supply chain beleid te aligneren met je bedrijfsstrategie?

Meerinformatiewww.sv-mc.com

Erik Diks Associate Partner S&V Management Consultants

ARTIKEL Strategische ketenregie

Logistiek is meer dan een kosten-batenanalyseStrategische keuzen worden steeds belangrijker in het goederenvervoer.


In de productieketen van grondstof tot product en de distributie ervan

naar de consument opereert de fabri-kant in een spanningsveld van strate-gische keuzen. Tegenover kwaliteit en betrouwbaarheid van de service staan kosten, efficiency en snelheid. Maar in het vinden van een balans is ook de uit-wisseling van informatie en de concur-rentiepositie van cruciaal belang. In de calculaties moeten bovendien diverse risico’s worden meegewogen.

KeiretsuIn essentie is supply chain management het optimaliseren van bedrijfsproces-sen voor de verplaatsing van goederen. Achterliggend idee is dat elk bedrijf een schakel is in een lange keten van be-drijven die met elkaar samenwerken. “Japanse fabrikanten liepen daar in de jaren zestig en zeventig mee voorop,” aldus René de Koster, hoogleraar van de vakgroep Logistiek en Operations Management van de Erasmus Univer-siteit. “Ze stroomlijnden de proces-sen door uiterst intensieve samenwer-king, in de zogeheten Keiretsu. Vooral auto- en elektronicafabrikanten gingen nauwe banden aan met hun toeleveran-ciers. Dat ging heel ver, van het delen van kennis, ideeën tot en met het uit-wisselen van personeel op elk niveau. De Japanse industrie raakte daardoor in een stroomversnelling. Kosten wer-den gereduceerd, de snelheid van inno-vatie vergroot, terwijl de productiepro-cessen verbeterden en de kwaliteit van de producten enorm toenam. Japanse bedrijven konden zodoende technisch geavanceerde producten leveren voor lage prijzen.” Keiretsu waren en zijn in belangrijke mate gebaseerd op exclusiviteit. Le-veranciers binnen dit systeem werken voor één fabrikant. Door de focus op

uitgekiende leverantie- en productie-processen konden bedrijven als Honda en Toyota de concurrentieslag aangaan met westerse autofabrikanten. En het ook winnen op kwaliteit.

informatieVoor westerse bedrijven is een derge-lijke intensieve samenwerking tot op heden vrijwel onmogelijk te realiseren. Het is deels een verschil in arbeids-ethos, met de intrinsieke drive tot ver-betering van de prestaties en loyaliteit aan de werkgever. Maar ook weegt mee dat westerse leveranciers hun risico’s veelal willen spreiden en dus vaak ook voor een concurrent werken. Ze willen niet afhankelijk zijn van één afnemer. Fabrikanten zijn daardoor op hun beurt huiverig om vrijelijk kennis te de-len over hun vitale bedrijfsonderdelen. “Zelfs voor een verkoopactie worden toeleveranciers vaak pas in een laat sta-dium ingeschakeld uit angst dat con-currentiegevoelige informatie uitlekt,“ aldus De Koster. Niettemin hebben bedrijven veel on-derdelen van het Keiretsu-denken over-genomen op het gebied van logistieke processen, voorraadbeheer, orderver-werking en schapruimte. Het idee dat elk bedrijf een schakel is binnen een lo-gistieke keten heeft alom ingang gevon-den. Die afhankelijkheidsrelatie leidt overigens ook wel eens tot misbruik. De Amerikaanse supermarktketen Wal-Mart staat erom bekend leveranciers van zich afhankelijk te maken door stelselmatig de grootte van de orders te verhogen en vervolgens steeds scher-pere prijzen te bedingen, waardoor de marges voor de leverancier kleiner worden en alleen gecompenseerd kun-nen worden door steeds grotere volu-mes – totdat Wal-Mart elders een nog goedkopere leverancier weet te vinden. Toeleveranciers staan kortom eveneens voor lastige strategische keuzen.

KwetsbaarInformatietechnologie vervult in de keten uiteraard een cruciale rol om goe-deren tijdig te bestemder plaatse te krij-gen. Parallel daaraan is de complexiteit van de logistiek enorm toegenomen. Niet zelden zijn ketens enorm lang, strekken zich vaak over diverse landen uit en zijn er talloze leveranciers bij betrokken. De Koster: “Zeker voor be-drijven aan het einde van de keten is het dan moeilijk de regie te bewaren. Het is sowieso lastig alle schakels goed op elkaar te laten aansluiten. Winkels van grote supermarkten als Jumbo of Al-bert Heijn hebben algauw 20.000 pro-ducten in de schappen liggen. Bevoor-rading daarvan vereist omvangrijke logistieke operaties. Bovendien maakt de complexiteit van de leveranties en de lengte van de ketens bedrijven ook kwetsbaar, wat bijvoorbeeld ten koste kan gaan van hun slagkracht om snel op marktontwikkelingen te reageren.” Om niet te zeer afhankelijk te zijn van één leverancier spreiden producen-ten hun risico voor de levering van essentiële grondstoffen over diverse leveranciers, verklaart De Koster: “Bierbrouwers betrekken hun gerst uit verschillende continenten met uit-eenlopende oogsttijden om eventuele misoogsten te kunnen opvangen en verzekerd te zijn van continue aanvoer. Zo maakt ook McDonald’s afspraken met aardappelproducenten over de hele wereld. Unilever doet hetzelfde voor bijvoorbeeld de levering van palmolie.” Uit strategisch oogpunt zijn dat logische beslissingen. Toch kunnen bedrijven lang niet alle risi-co’s uitbannen. G e o p o l i t i e k e

ontwikkelen kunnen de vervoersrou-tes bedreigen, zoals de aanhoudende kapingen van Somalische piraten van schepen in de Golf van Aden. Of neem de recente ontwikkelingen in Egypte, die repercussies kunnen hebben voor de onbelemmerde doorvoer van een van de belangrijkste verkeersaders in de handel tussen oost en west, het Su-ezkanaal.Wat betreft de risico’s, de kwetsbaar-heid en het spanningsveld tussen kos-ten en kwaliteit, vindt De Koster het verbazingwekkend dat logistiek bij be-drijven niet hoger op de agenda staat. Veel grote bedrijven beschouwen logis-tiek als een louter operationele, functio-nele kwestie die zich afspeelt op het ni-veau van de uitvoering. Een vergissing, aldus De Koster. “Logistiek betreft niet enkel een afweging tussen kosten en baten. Het is functieoverschrijdend. Er zijn belangrijke strategische overwe-gingen mee gemoeid. Bedrijven zouden daarom logistieke specialisten in de di-rectie moeten opnemen. Dat gebeurt nu nog veel te weinig.” n


De optimalisatie van de logistiek en de bijbehorende informatiestro-

men is voor grote bedrijven toch nog vaak een ‘afterthought’. Natuurlijk, er is veel aandacht voor de kale transport-kosten, maar zeker in wat complexere situaties heeft optimalisatie aardig wat voeten in de aarde. IDS, gespeciali-seerd in freight & carrier management, kan met haar transport management systeem naast de verlader gaan zitten om de beschikbare informatie inzich-telijk te maken en te interpreteren. Dan kan wel die extra slag optimalisa-tieslag worden gemaakt. IDS fungeert daarbij als Control Tower. Performance omhoog en kosten omlaag, dat zijn de steekwoorden.

focusopcorebusiness Is de zending al onderweg, kan de klant een zending eerder ontvangen, wat zijn mijn kosten voor een bepaalde klant, is de transportrekening eigenlijk wel cor-rect? Dat soort vragen kunnen veel grote bedrijven niet 1-2-3 beantwoorden. De ERP-systemen zijn ingericht voor de kernactiviteiten en dat bijhouden be-zorgt IT-afdelingen al werk genoeg. Het gevolg is beperkte grip op logistieke informatiestromen, waardoor optima-lisatie achterwege blijft. IDS neemt als derde partij juist die taak op zich.

Complexgeenprobleem‘Supply chain executors’ heeft het Woerdense bedrijf IDS onder haar logo gezet. “We zijn eigenlijk uitvoerders”, zegt directeur Paul van der Burg. “De contractmanager bij de opdrachtgever blijft de hoofdregisseur, maar die dele-geert veel taken naar ons, zoals de con-trole op kpi’s en de discussie over verbe-teringen in de keten. Dat doen we ook over fabrieken heen en dan komt onze werkwijze optimaal tot zijn recht.”

financiëleenoperationelevoordelenIDS beschikt over een webapplicatie waarmee het bedrijf de vervoerderkeuze, het dagelijkse transport, de factuurcon-trole en het signaleren van consolidatie-mogelijkheden ondersteunt en afwik-kelt. Dat doet IDS o.a. voor een chemisch bedrijf. Daarbij wordt op meerdere ma-nieren geconsolideerd, enerzijds door zendingen voor één ontvanger die op dezelfde dag geladen en geleverd moe-ten worden samen te voegen, anderzijds door gebruik te maken van ‘delivery win-dows’. Dan worden zendingen geconsoli-deerd die verschillende afleverdata heb-ben en de ontvanger het niet erg vindt er één iets eerder te ontvangen. Van der Burg: “In een wat groter customer ser-vice team gaan optimalisatiekansen zonder signaleringssysteem simpelweg verloren.” Voor deze klant resulteerde de inschakeling van IDS in rust op meer-dere afdelingen. “Niet alleen omdat pro-cessen op locaties nu eenduidig zijn, ook omdat er door één aanspreekpunt ade-quaat gereageerd wordt op vragen en er pro actief meldingen worden doorgege-ven is ook klanttevredenheid gestegen.”

ediconnectivityDe systeemintegratie die IDS met de verlader realiseert is eenvoudig. Vanuit het ERP-systeem ontvangt IDS transportorders welke worden vertaald in een formaat dat de onderliggende ver-voerders wensen. De kracht achter deze ‘Connectivity’ zit in het intern maken van mappingen, snelheid blijft zo opti-maal en kosten voor verladers zijn laag.

geenspookfacturendoorinvoicecontrolIDS stuurt voor een aantal relaties op afgesproken momenten een bericht terug met alle gemaakte vervoerskos-ten en de verlader brengt die zelf in

rekening bij de transporteurs. Self bil-ling dus. En iedere finance professio-nal weet wat dat betekent: door 100 % factuurcontrole en automatische ver-werking lagere totale kosten. Ook het direct toewijzen van kosten op klant- of orderniveau levert uiteindelijk geld op. Van der Burg daarover: “Men ziet of een minder grote klant toch erg veel rush-kosten veroorzaakt om geleverd te krijgen. En als je dat weet, kunnen kosten of doorbelast worden of het standaard proces wordt gevolgd. Het levert naast duidelijkheid klanttevre-denheid op en dus direct en indirect gewoon geld.”

informatieenkostenéchtinzichtelijkDe IDS webapplicatie is op meerdere manieren toegankelijk. Retourzendin-gen kunnen handmatig worden inge-boekt en financiële afdelingen kunnen alvast de verwachte vrachtkosten zien. Ook informatie over schades, claims en klachten kan allemaal op zending ni-veau inzichtelijk worden gemaakt. De verlader krijgt de beschikking over on-

line status informatie en een compleet performance & cost reporting dash-board. IDS zit daarbij aan de knoppen en zoekt met de vervoerders wekelijks en maandelijks naar performance ver-betering. En rapporteert dat natuur-lijk weer aan de contract manager. IDS vraagt daarvoor een vergoeding per zending. Van der Burg: “We zijn laag-drempelig. Investeringen zijn er eigen-lijk niet, het is het éénmalig opzetten en dan een transactie fee. Ideaal om kos-ten variabel te houden en bij groei kun-nen we gewoon mee opschalen. En onze kosten? Die verdienen we ruimschoots terug voor onze klant. Dat is een uitda-ging die ik graag aanga.” n

GAsTbIjdRAGE IDS

IDS, meer dan sparringpartner van de verladerNiet alleen besparingen, ook hogere klanttevredenheid door outsourcen van carrier & freight management.

WiltuwetenwatidSvoorukanbetekenen?

Neem dan contact op met Paul van der [email protected] +31 (0)348-43 50 35

www.idsnl.com

De druk op de supply chain van ver-laders zal de komende jaren alleen

maar toenemen. Ondanks de herstel-lende markt na de financiële crisis, zal continue kostenverlaging hoog op de agenda blijven. Daarnaast worden ver-laders geconfronteerd met een veran-derende marktomgeving. Internet en sociale media spelen een steeds grotere rol en hebben een enorme impact op de logistiek. De supply chain wordt hier-door alleen maar complexer. Verder zal maatschappelijk verantwoord onder-nemen, waaronder de ‘groene agenda’, een steeds sterkere rol gaan spelen in de supply chain beslissingen.DHL Supply Chain gelooft dat creatief leiderschap noodzakelijk is om een ant-woord te bieden op deze toenemende complexiteit en maakt zich sterk voor het stimuleren van innovatieve oplos-singen in alle delen van de keten, zowel

bij de verlader als bij de dienstverlener.“Behalve het ontwikkelen van nieuwe producten en services, betekent inno-vatief zijn ook het breder toepassen van

bestaande innovatieve ideeën die onze dienstverlening kunnen verbeteren en verbreden”, aldus Maïthé Dubbelman. “Unlocking our potential, noemen we dat binnen DHL. De grootte van Deut-sche Post DHL biedt uiteraard een enorm potentieel voor het vinden van dergelijke innovaties.”Fred Westdijk: “Natuurlijk innove-ren we ook in samenwerking met onze klanten. Een mooi voorbeeld is het ver-breden van dat deel van de keten van de klant dat DHL voor zijn rekening neemt. Zo controleren en testen wij bij-voorbeeld geretourneerde onderdelen van klanten om niet-defecte producten er uit te filteren en zodoende het trans-port naar en van gespecialiseerde repa-ratiebedrijven in Oost Europa te voor-komen. Ook eenvoudige reparaties ter plekke behoren tot de mogelijkheden.Een ander voorbeeld is het meenemen

van CO2 emissies in het ontwerp van een nieuwe supply chain, naast de re-guliere parameters als kosten en lever-tijden. DHL heeft de gereedschappen in huis om de milieu-impact van een sup-ply chain voor klanten in kaart te bren-gen en de innovatieve oplossing om die impact te minimaliseren.Daarnaast focussen we op innovatie op het gebied van IT, een belangrijke drijfveer voor het efficiënter en innova-tiever maken van logistieke processen. Ons state-of-the-art warehouse ma-nagement systeem biedt klanten naast significante productiviteitsverbeterin-gen ook ondersteuning van de nieuw-ste ontwikkelingen binnen hun supply chain. In nauw overleg kan het systeem zo ingericht worden dat specifieke pro-cessen maximaal ondersteund worden om de klant een competitief voordeel in zijn markt te bieden.” n

GAsTbIjdRAGE DHL Supply Chain

Innovatie in de supply chainVerladers verwachten meer en meer innovatie van logistiek dienstverleners.

Fred Westdijk, Vice President Business Development

Paul van der Burg, Directeur IDS


AUTEUR: HANS PIETERS

Luchtvracht is qua omzet en waarde veel belangrijker voor het Neder-

landse goederenvervoer dan het kleine volumeaandeel doet vermoeden. Van de € 20,5 miljard die in het Neder-landse goederenvervoer wordt om-gezet, is de luchtvracht goed voor elf procent, oftewel € 2,3 miljard. Schip-hol is na Parijs en Frankfurt de derde luchtvrachthaven van Europa en num-mer zestien van de wereld. De sector biedt meer dan 25 duizend mensen een baan. De crisis lijkt al bijna vergeten. De sector is opmerkelijk hersteld van de dip in 2009. Een belangrijk incident symboliseert de groei en veerkracht van de luchtvracht. Ondanks een lang-durige ontregeling van het luchtverkeer door de aswolk die ontstond door de uitbarsting van de IJslandse vulkaan Eyjafjallajokull, groeide de wereld-wijde luchtvracht in 2010 onstuimig. Het volume steeg in de eerste helft van het jaar met 38 % in vergelijking tot de-zelfde periode een jaar eerder. Bij de zeevracht was sprake van een groei met 13 % (bron: Transport Intelligence). Als belangrijkste oorzaak noemen de analisten de enorm sterke vraag van de industrie naar leveringen om hun voorraden weer op peil te krijgen. Die voorraden waren door de crisis

sterk verminderd en moesten door de toenemende vraag weer snel worden aangevuld.

naweeëncrisisDe digitalisering van de luchtvracht-sector lijkt vooralsnog moeizaam van de grond te komen. Een belangrijk ini-tiatief is e-Freight, dat is opgezet van-uit de IATA. Grootste bottleneck – of ‘uitdaging’, zoals dat in management-jargon heet – is de papierberg. Op som-mige zendingen moeten wel dertig do-cumenten mee. Een ander probleem is dat veel overheden nog niet klaar zijn

voor het systeem, zoals bijvoorbeeld India. We-reldwijd gaat slechts 1% via e-Freight. Op routes waarop e-Freight geac-cordeerd is, is dat 4 %. De concurrentie via in-ternet laat eveneens op zich wachten. De eerste vergelijkingssites, zoals Cheapcargo.com, hebben zich inmiddels aange-diend, maar net als bij de introductie van e-Freight zijn de volumes beschei-den. Ook hier geldt de drempel rond de hand-ling. Een verlader die zelf zijn vervoer regelt, moet

daarvoor voldoende kennis in huis heb-ben. In eerste instantie is op korte ter-mijn meer winst te behalen in verdere afstemming in de keten en een nauwere samenwerking tussen vrachtafhande-laar en expediteur. Een uitvloeisel van de crisis is dat vrachtprijzen echter sterker fluctueren dan voorheen. Die voorspelbaarheid is sinds de crisis verminderd. De tarieven in de luchtvrachtsector kennen tradi-tioneel een seizoenspatroon, met een piek rond Kerst, maar bijvoorbeeld ook rond Valentijnsdag en Chinees Nieuw-jaar. Expediteurs spelen in op prijs-

schommelingen door langetermijncon-tracten af te sluiten. Maatschappijen hebben de risico’s teruggebracht door flexibiliteit in te bouwen in de routes. Een vrachtvervoerder gaat pas verdie-nen als voldoende capaciteit is geboekt. Afhankelijk van het aanbod wordt het vluchtplan van een vliegtuig verlegd naar een nieuwe bestemming. In com-binatie met vliegtuigen op andere rou-tes zorgde een onverwacht sterk aan-trekken van de ICT-sector eind 2009 voor een tekort aan laadruimte en daarmee recordprijzen. Het tekent de veranderde marktomstandigheden.

MeerbeveiligingEen verhaal apart is de veiligheid. Door de scherpe controles op luchthavens hebben aan Al-Quaida gelinkte terro-ristische organisaties de focus verlegd naar luchtvracht, zo bleek afgelopen oktober. Vanuit Jemen verstuurden islamitische terroristen afgelopen ok-tober twee in printers verpakte bom-men, geadresseerd aan een synagoge in Chicago. De bompakketten werden halverwege voortijdig ontdekt. De be-veiligingsmaatregelen voor luchtvracht waren kort daarvoor al aangescherpt in het kader van Europese regelgeving. Alle vracht wordt aan een beveiligings-onderzoek onderworpen voordat deze in het luchtvaartuig wordt geladen. n

AUTEUR: LONNEKE GROEN

In Nederland werkt zo’n tien procent van de beroepsbevolking in de logis-

tieke sector. Distributie door heel Eu-ropa, opslag en assemblage zorgen voor 4,4 procent van het BBP. Waar zou ex-portgrootmacht Nederland zijn zonder efficiënt logistiek systeem?

achterlandDe Nederlandse overheid zou het niet weten. Reden voor minister Verha-gen van Economie, Landbouw en In-novatie om logistiek tot ‘topsector’ te bestempelen. In zijn brief Naar de top: de hoofdlijnen van het nieuwe bedrijfs-levenbeleid, verklaarde hij in februari 2011 dat de logistieke sector een sa-menhangende agenda krijgt over de volle breedte van het overheidsbeleid. Met als doel innovatie, en het sterk po-sitioneren van Nederland in snelgroei-ende afzetmarkten.Dirk ‘t Hooft, algemeen directeur van NDL/HIDC, een vereniging van en voor de logistieke, multimodale sector, be-grijpt waarom. “Iedere arbeidsplaats in de logistiek levert de Nederlandse over-heid 0,8 miljoen euro op. Buitenlandse bedrijven gebruiken Nederland als springplank naar het Europese achter-land. Dat levert flink wat toegevoegde

waarde voor de Nederlandse econo-mie.” Bij NDL/HIDC zijn ongeveer vierhonderd logistieke bedrijven en or-ganisaties aangesloten. De vereniging promoot Nederland als ‘gateway to Eu-rope’ in het buitenland. Het is belang-rijk om binnen West-Europa de logis-tieke poort naar het achterland te zijn, vertelt ‘t Hooft. “Afgelopen jaar kwam zestig procent van onze nieuwe inter-nationale connecties uit de VS. Sinds de economische crisis spreidt dat land zijn risico’s, en zet in op mondiale han-del. Dit biedt kansen voor in Nederland gevestigde logistieke dienstverleners.”Gelukkig kan de Nederlandse logistiek zich op meerdere vlakken van de West-Europese concurrentie onderscheiden. Zo is Nederland sterk in fiscaliteit, bij-voorbeeld door een vennootschapsbe-lasting van concurrerend niveau. En anders dan Duitsland, kent Nederland een btw-verleggingsregeling. Ook is Nederland sterk in arbeid en multimo-daal transport: de arbeidskrachten zijn meertalig, de arbeidsmarkt flexibel. ‘t Hooft: “Als een bedrijf op de valreep beslist dat transport niet over water, maar per vrachtwagen moet, is hier vaak veel mogelijk.”Dan is er het hoge kennisniveau. “Ne-derland hecht aan essentiële kennis en kunde voor een moderne logistieke sec-

tor. Enkele jaren geleden is topinstituut Dinalog opgezet, het Dutch Institute for Advanced Logistics. Dat richt zich spe-ciaal op innovatie in supply chain ma-nagement en logistiek.”En uiteraard beschikt Nederland over een sterke infrastuctuur: goede ach-terlandverbindingen via trein, water en weg. “Rotterdam is de grootste Eu-ropese haven, zowel qua totaalvolume als qua containers. Schiphol de derde luchthaven van Europa. Daar passeren gigantische goederenstromen, waarin Nederland ook een duidelijke regie-functie vervult.”

‘naardetop’De logistieke sector is de economische crisis nog niet helemaal te boven. De volumes van de goederenstromen zijn groter dan in 2009, maar de prijzen staan nog onder druk. Uit polls van brancheorganisatie Transport en Lo-gistiek Nederland (TLN) blijkt dat 20 procent van de transportbedrijven in 2010 nog verlies verwacht te maken. ‘t Hooft: “Maar de wederuitvoer, het exportonderdeel dat verantwoorde-lijk is voor grote logistieke stromen, groeit flink. En handel met groeimark-ten als Brazilië stijgt sterk. Bedrijven daar moeten we zo veel mogelijk hier- heen halen.”

De Nederlandse overheid doet onder-tussen, zoals blijkt uit de brief Naar de top, de nodige moeite om de logistieke sector verder te ontwikkelen. Het stre-ven: Nederland moet in 2020 de regie-rol hebben over de Europese logistieke stromen. “Door kennisontwikkeling en duurzame positionering”, zegt ‘t Hooft. “Door duurzaam transport, waarbij bijvoorbeeld het vervoer van diverse bedrijven wordt gebundeld. En door snelle overslag – zowel in fysieke op-zicht, als door digitalisering van de in-formatiestromen.”‘t Hooft is blij met de koers van de over-heid. “Neem de het aanpassen van re-gelgeving, bijvoorbeeld bij de douane. Steden beginnen expatdesks op voor buitenlandse bedrijven, ontwikke-lingsmaatschappijen worden opge-richt... Overheid, kennisinstel-lingen en bedrijfsleven gaan gezamenlijk voor de logistieke sector. Een uitstekende insteek.” n

ARTIKEL De rol van luchtvracht

Klein volume, belangrijke modaliteitHoewel relatief bescheiden in volume, speelt luchtvracht een rol van betekenis. Met Schiphol als derde vrachtluchthaven van Europa.

ARTIKEL Logistiek Nederland

In 2020 de regierol in EuropaHoog kennisniveau, grote flexibiliteit en gunstige fiscale voorwaarden zijn belangrijk voor de concurrentiekracht van de logistieke sector.


Rhenus Logistics is een van de gezichtsbepalende luchtvrachtex-

pediteurs op Schiphol. Door bovenop de trends te zitten, speelt de organisatie een actieve rol in de luchtvrachtketen. Zo is Rhenus Air vanaf het begin actief betrokken bij e-Freight, vertelt C.O.O. Airfreight Ivo Aris.

Waarom is e-Freight?“Het is vreemd dat we nog steeds alle documenten meesturen, terwijl we al-lang in het digitale tijdperk leven. Er zijn zo’n dertig documenten te beden-ken die wel of niet met de luchtvracht-goederen moeten worden meege-stuurds en vaak ook nog met stempels. De meeste informatie moet steeds op-nieuw handmatig worden ingevoerd. Gaat de overdracht elektronisch, dan scheelt dat in manuren en dus kosten.

Wat is het belang van e-Freight?“Het gaat niet zozeer specifiek om dit project, het gaat erom dat de di-gitalisering uiteindelijk ook de lucht-vrachtwereld zal veranderen, of je daar blij mee bent of niet. Het volume is nog marginaal, maar als je er vroeg mee aan de slag gaat, loop je vooraan bij de innovatie. Ontwikkelingen kun-nen op termijn snel gaan en zullen uit-eindelijk leiden tot andere business-modellen. Uiteindelijk komt er een omslagpunt en is e-Freight opeens

ingeburgerd. Heb je al die tijd gewoon afgewacht, dan ben je te laat.”

Waarom is het nog zo ver?“e-Freight levert pas op termijn geld op. Onze keten is erg traditioneel. Ie-dereen optimaliseert zijn eigen stukje van de keten in plaats van de keten als geheel. En kijkt primair naar het eigen kostenverhaal. Bij e-Freight voert de expediteur de informatie in, maar heeft de luchtvaartmaatschappij het kos-tenvoordeel. Zit de invoer een schakel daarvoor, bij de verlader, dan hebben wij het voordeel. Bij inkomende lading, bijvoorbeeld uit Hong Kong, profiteren wij ook. Uiteindelijk moeten we binnen de luchtvrachtketen bereid zijn dege-nen die het ketenvoordeel realiseren te belonen middels een lagere prijs. Zeker ook wanneer het de verlader betreft.”

Welke rol speelt internet?“Webshops vergroten de keuzemoge-lijkheden en de transparantie voor ver-laders. Er komt steeds meer informatie beschikbaar. Daar zullen we ons busi-nessmodel op moeten aanpassen. Maar websites leveren niet de dienstverle-ning en kennis van expediteurs, zoals de security en alle vervoers- en export-documenten. Ga je dat als verlader zelf doen en bijvoorbeeld zelf aanleveren, dan zijn daar ook kosten en manuren aan verbonden. De kennisfactor is niet

alleen belangrijk met betrekking tot de regelgeving, maar ook bij het kie-zen van bijvoorbeeld de juiste airline. De achterkant, de uitvoering, moet nog steeds worden gedaan door traditionele partijen. In die zin zijn webrooms al-leen maar showrooms.”

Wat is het effect op de vervoerskosten?

“De vrachtprijs zal net als bij sites voor vliegtickets sterk afhangen van de be-schikbaarheid. Wanneer achter de web-portal intelligentie schuilgaat die de actuele vraag- en aanbodsituatie van ruimte transparant maakt voor de verlader, dan kunnen de webshops op termijn waarde toevoegen. Waarbij de vrachtprijs afhankelijk wordt van het actuele aanbod, ‘real time’ zogezegd. Het betekent echter dat de ingebouwde ‘safety margin’ in het bepalen van tarie-ven mogelijk omhoog gaat. Dat is een nadeel voor verladers die vaste lange-termijntarieven wensen.”

Hoe speelt u hier op in?“Wij onderscheiden ons in het per-soonlijke contact aan de klantkant. Bij ons geen callcenter, maar een korte lijn naar de werkvloer. Vergroten van kennis en efficiency zijn voor ons de belangrijke drijfveren. Rhenus Air is onlangs samen met haar zusterbe-drijven Copex Air, KDS Cargo en Ra-

con Air verhuisd naar haar nieuwe en hypermoderne luchtvrachtcentrum op Schiphol Zuid-Oost. De nieuwe setup op Schiphol stelt ons niet alleen in staat in te spelen op digi-tale ontwikkelingen maar ook om het zogenoemde ‘catchment area’ te ver-groten. We halen steeds meer vracht uit Europa dat via Schiphol wordt omgeladen en doorgevoerd. Rhenus biedt haar klanten de mogelijkheid mee te liften op nieuwe ontwikkelin-gen binnen de luchtvracht welke lei-den tot kostenverlaging”. n

EXPERTINTERVIEW Rhenus Logistics

“Herijking rol expediteur noodzakelijk”

GAsTbIjdRAGE ModusLink

Omzetverhoging door geïntegreerde Supply Chain Een enorme groei in productdifferentiatie, continu dalende verkoopprijzen en een verbeten strijd om de impulsieve consument, vereisen een sterk geintregeerde Supply Chain Strategie.

De consument vraagt om een steeds gevarieerder aanbod van producten

en verwacht bovendien dat deze produc-ten altijd direct beschikbaar zijn. Omdat producenten meer en meer wereldwijd opereren, is een supply chain nodig die de verschillende markten met elk hun eigen eisen op een optimale manier kan beleve-ren. In de consumenten elektronica markt zien we bijvoorbeeld een groot aantal va-riaties van hetzelfde basis product. Hier-bij valt te denken aan variaties in geheu-gen capaciteit, in software of in de manier waarop het product verpakt is. Voorbeel-den zijn een navigatie systeem met een Duitse kaart in plaats van een Italiaanse of een spelcomputer die gebundeld wordt

met een nieuw uitgebracht spel. Hierbij geldt dan ook nog dat producten afhan-kelijk van de winkel, de markt of het land waarin ze worden aangeboden telkens in een andere doos, met een andere ge-bruiksaanwijzing of voorzien van een an-dere stekker worden verkocht.Er zijn meerdere factoren die van grote invloed zijn op de optimale supply chain strategie zoals productie kosten, marge erosie en de steeds kortere levensduur van een product in de markt. Vooral de enorme concurrentie en daardoor de noodzaak voor het altijd beschikbaar moeten heb-ben van elk product is echter een factor van wezenlijk belang. Om de juiste balans te vinden met betrekking tot deze factoren zijn intelligente systemen en operationele technieken noodzakelijk. De traditionele supply chain strategie waarbij producten worden geproduceerd in een lage lonen land zoals China om vervolgens volledig geconfigureerd en verpakt naar Europa te worden verstuurd en dan via distributie centra door een logistiek dienstverlener te worden gedistribueerd is vaak niet lan-ger toereikend. Vooral doordat nèt die ene specifieke versie die de klant wil hebben niet direct beschikbaar is lopen bedrijven veel omzet mis.Bedrijven komen daarom steeds vaker voor de vraag te staan of het niet beter is

om het (klant) specifiek maken van het product later in de supply chain plaats te laten vinden. Deze strategie vereist echter wel dat de configuratie van het product geschikt wordt gemaakt voor het optimaal verwerken van het product aan zowel de aanbod kant als aan de vraag kant van de supply chain. Bedrijven met een echt ge-integreerde supply chain hebben bewezen dat een significant hogere flexibiliteit te behalen valt door de inzet van innovatieve systemen en processen. Gebruik makend van tientallen jaren er-varing in het ontwerpen van supply chains biedt ModusLink haar klanten dergelijke geïntegreerde oplossingen aan die geba-seerd zijn op drie belangrijke concepten: het zo laat mogelijk verpakken van het markt specifieke eindproduct, het uitstel-len van de uiteindelijke land of klant spe-cifieke configuratie en het sturen op vraag gedreven aanbod. Door de toepassing van deze oplossingen zijn de klanten van ModusLink in staat om generieke produc-ten in bulk naar Nederland te versturen, waarna ModusLink er zorg voor draagt dat het product de juiste configuratie krijgt voor alle leveringen binnen Europa. Producten worden door ModusLink in Nederland voorzien van de juiste (en laat-ste) software updates en verpakt in klant specifieke verpakkingen, met de juiste

(marketing-) documentatie, stekkers of andere accessoires. Doordat ModusLink deze materialen inkoopt voor haar klan-ten, waaronder vele marktleiders in de industrie, heeft ModusLink een enorme inkoopkracht. Hierbij neemt ModusLink neemt niet alleen de complexiteit van het plannen van alle materialen uit handen van haar klanten, maar ook de financie-ring en het risico van deze voorraden. Mo-dusLink speelt daarbij vaak een sleutelrol bij de introductie van nieuwe producten en heeft een sterk team van engineers die zorgen dat de operationele processen zo efficiënt mogelijk worden uitgevoerd. Doordat ModusLink een volledig geïn-tegreerd ERP systeem gebruikt voor het managen van de gehele keten inclusief de “Bill of Materials”, de productie planning en de operationele executie, zorgt Modus-Link er voor dat de leverbetrouwbaarheid en dus ook de omzet van haar klanten wordt verhoogd. n

Arjen Kuneman is General Manager van ModusLink Frankrijk en Benelux

MeerinformatieArjen KunemanModusLink Solution CenterLaan van de Leeuw 47324 BD Apeldoorn+31 (0)55-5 43 39 73www.moduslink.com


AUTEUR: LONNEKE GROEN

Dat Nederland een exportland is, zal weinigen verrassen. Iedereen kent

de beelden van Frau Antje, bloembollen in Japan en groene bierflesjes in Nige-ria. Maar wat te denken van de weder-uitvoer, en de export van fabrikaten en van diensten? Een overzicht van de Ne-derlandse uitvoer.Nederland, handelsland: inmiddels is het bijna een sleetse uitdrukking, maar de leus is eigenlijk aardig actueel. Zo deelde wereldhandelsorganisatie WTO Nederland in 2008 nog in bij de vijf grootste exporteurs van goederen. Maar het zijn niet de vliegtuigen vol snijbloemen die de kassa het hardst doen rinkelen. De Nederlandse uit-voer leunt tegenwoordig, behalve op diensten, voornamelijk op goederen-groepen rond chemische producten, machines en machineonderdelen, en minerale brandstoffen. Het is interes-sant om te kijken of en hoe de export de recente economische malaise te boven is gekomen. Is er iets over van de het be-langrijke exportland dat Nederland in ieder geval twee jaar geleden nog was? Ja, zo blijkt uit cijfers van het CBS over de export in het vierde kwartaal van 2010. In die periode was het volume van de uitvoer van goederen en dien-sten rond de 11 procent hoger dan in hetzelfde kwartaal van 2009. Met een totale uitvoerwaarde van 370,4 miljard euro, heeft 2010 bijna het oude record van 2008 geëvenaard. Daarmee is de uitvoer de aanjager voor het econo-misch herstel, vertelt CBS-woordvoer-der Michiel Vergeer. “De historische krimp van de Nederlandse economie in 2009 van bijna 4 procent werd met name veroorzaakt door de terugval-lende export. Vooral op het gebied van de chemie en de metaalproducten is de export stevig toegenomen. In tegenstel-ling tot de Duitse uitvoer is de Neder-landse export niet al te erg afhankelijk van conjunctuurgevoelige kapitaalgoe-deren zoals machines. Anders had de export tijdens de crisis meer geleden.”

groeimarktenHet afgelopen jaar was sprake van een sterke toename van Nederlandse uit-voer naar niet-EU-landen. Zo nam de handel in 2010 met Argentinië 130 pro-cent toe ten opzichte van een jaar eer-der, en was er ook een sterke stijging zichtbaar bij de export naar bijvoor-beeld Taiwan, Zuid-Korea en Brazilië. Duitsland, sinds jaar en dag onze be-langrijkste handelspartner, is daarmee niet opeens van zijn troon gestoten: de waarde van de Nederlandse uitvoer naar de andere landen in de EU blijft nog altijd van een veel grotere orde. Ondanks de groeicijfers buiten Europa zijn exporteurs vooralsnog voorzichtig met het betreden van nieuwe mark-ten, blijkt uit Trends in Export 2010 van de Fenedex. Twee zaken zijn in de ogen van de meeste exporteurs van es-sentieel belang voor succes: een goed product en het hebben van een goede

lokale partner. De focus richt zich in de eerste plaats op versterking van be-staande afzetgebieden. De terughou-dendheid voor risico’s blijkt verder uit de aanscherping van de betalingsvoor-waarden: bijna negen van de tien on-dernemers dekt het betalingsrisico af door middel van vooruitbetaling, let-ter of credit of kredietverzekering. Het kabinet haakt in op deze trend met een nieuwe overheidsfaciliteit, de MKB-Exportversneller, een kredietverzeke-ring voor middelgrote en kleine bedrij-ven, gegarandeerd door de staat.Initiatieven die vaak worden ingezet om de export naar de nieuwe markten op gang te brengen, zijn de handels-missies. Hoewel Nederland zich er ei-genlijk al mee bezighoudt sinds de tijd van de VOC, zijn de economische mis-sies met bewindspersonen (of met bij-voorbeeld een minister)en vervolgens ook de handelsmissies met alleen be-drijven vanaf de jaren vijftig van de vo-rige eeuw goed op gang gekomen. Die initiatieven zijn op zich zinvol, maar niet per definitie een wondermiddel voor de Nederlandse export, vindt Bart Jan Koopman, directeur van Fe-nedex, de organisatie voor export en internationaal ondernemen. Het nut van zo’n missie voor de export hangt of staat met een goede voorbereiding, en een deugdelijke agenda. “Het is belangrijk om als landelijke en regio-nale overheden goed samen te werken, wil je de economische missies tot een succes maken.”

VoortrekkersrolHet meeste resultaat hebben missies waarbij de organisatoren naar match-making streven tussen Nederlandse en buitenlandse bedrijven. Vaak is daar echter onvoldoende aandacht voortij-dens een bezoek. “Dan blijft het bijvoor-beeld bij een algemeen verhaal over het land, en is er geen programma is voor de Hollandse deelnemers. Al kan er soms überhaupt niet direct sprake zijn van bedrijfsafspraken, omdat je eerst met een sterke overheid te maken hebt. Vaak hebben die economische missies meer een complementair karakter.”Micha van Lin heeft als hoofd interna-tionaal ondernemen bij FME-CWM, branchevereniging voor de technolo-

gische industrie, ruime ervaring met handelsmissies. Afgelopen najaar vervulde de vereniging nog een voor-trekkersrol bij een succesvolle han-delsmissie naar Polen en de Oekraïne, de organisatoren van het EK voetbal in 2012. Evenals Koopman pleit Van Lin voor meer onderlinge afstemming, overleg en planning bij de missies. “Ook de schaalgrootte van de economische missie is belangrijk”, vertelt Van Lin. Heeft een typische handelsmissie tus-sen de 10 en 15 deelnemers, aan het einde van de vorige kabinetsperiode waren economische missies van 70 tot 120 deelnemers niet ongewoon. De FME vindt dat ervoor moet worden gewaakt dat missies te groot worden, te veel verschillende sectoren omvatten en/of te veel verschillende doelen die-nen.” Het resultaat kan anders bedroe-vend zijn. Van Lin: “Stel: er komen ach-ter elkaar verschillende partijen langs in China, hogere overheden, lagere overheden, bedrijven. En ze willen alle-maal wat anders. Dan is het niet gek als het gastland even de draad kwijtraakt: wie hebben we nu precies gesproken? Wat kunnen we gaan doen?”

WederuitvoerVan iets anders staat het belang voor de export in ieder geval vast: de we-deruitvoer. De Nederlandse uitvoer omvat meer dan alleen in Nederland geproduceerde zaken. Een be-langrijk onderdeel van de Nederlandse handel is de wederuitvoer. Hieronder vallen de ingevoerde goe-deren die niet bedoeld zijn voor Nederland of zijn inwo-ners, en die vervolgens weer worden uitgevoerd, al dan niet in bewerkte vorm. Deze wederuitvoer zorgt weer voor extra inkomsten voor Neder-land: op iedere euro geëxporteerde producten, verdienen we tien euro-cent, tegenover zestig tot zeventig cent bij reguliere uitvoer.Wederinvoer betekent bijvoorbeeld dat producenten kwalitatief hoog-waardige en goedkope halffabrikaten en grondstoffen elders halen. Uit cij-fers van het CBS blijkt dat het aandeel van wederuitvoer in de export in 2010

wederom is gestegen. Dat is de laatste jaren steeds het geval geweest, met uit-zondering van 2009. Door het steeds hogere aandeel wederuitvoer in de ex-port, wordt er per euro uitvoer steeds minder wordt verdiend. Op die manier draagt de export in relatieve zin steeds minder bij aan de Nederlandse econo-mie. Toch hoeft dat nog niet per se sla-peloze nachten te betekenen voor de Nederlandse vervoerders. De verwach-ting is dat de wederuitvoer sterk blijft toenemen, en harder groeit dan de uit-voer van het Nederlands product. Een deel van het succes komt voor rekening van de logistiek dienstverleners. Deze krikken de opbrengsten uit wederuit-voer verder op, bijvoorbeeld door va-lue-added services. Die forse toename werkt door in de groei van de totale export, en zorgt daarmee voor goede vooruitzichten voor de Nederlandse economie en de logistieke sector in het bijzonder. Hoewel het Centraal Planbu-reau voorzichtig is met ramingen, ver-wacht het instituut dat het BBP in 2012 terugkeert op het peil van voor de cri-sis. Ondertussen kan het geen kwaad als Nederland – goed georganiseerde – handelsmissies blijft organiseren. “Zoeken naar nieuwe markten blijft natuurlijk een verstandige bezigheid”, meent Vergeer. “Ik moet zeggen: Ne-derlandse exporteurs hebben goed op-gelet en hebben laten zien handig in te

kunnen springen op groeimarkten.” n

ARTIKEL Nederland exportland

Export als aanjager van het economisch herstelDe Nederlandse export draait op volle toeren. Wederuitvoer en export naar opkomende markten zijn belangrijke aanjagers.


Er is een wereld te winnen voor onder-nemers in ontwikkelingslanden. Niet

alleen kunnen MKB-ers, door een vroege entree, meeprofiteren van de economische groei van ontwikkelingslanden, maar bo-vendien leveren bedrijven een concrete en duurzame bijdrage aan een betere wereld. Toch blijft het lastig voor ondernemers om de barrières in een ontwikkelingsland te overwinnen. NL EVD Internationaal-di-recteur Marije Hulshof legt uit. De eerste impuls van ondernemers met exportplannen gaat uit naar landen als België, Duitsland en Frankrijk, maar iets verder weg zijn er veel mogelijkheden voor MKB-ers. In ontwikkelingslanden zijn de effecten van een vroege marktentree groot want op die manier kunnen ondernemers ‘profiteren’ van de lokale economische

groei. En niet alleen kunnen ondernemers snel een goede marktpositie verwerven, het biedt doorgaans snel een concrete en duurzame bijdrage aan de lokale economi-sche ontwikkeling. En daardoor behoort een Nederlands MKB-bedrijf in een land als Mali al snel tot de toonaangevende groep van buitenlandse investeerders. NL EVD Internationaal-directeur Marije Hulshof: “Het mes snijdt dus aan twee kanten. Zeker in sectoren als agribusi-ness, kleinindustrie, duurzame energie en tuinbouw kunnen Nederlandse bedrijven een grote meerwaarde brengen in sterk groeiende markten.’’

perlandbekijkenVolgens Hulshof moeten we af van het beeld om Afrika als één groot probleem-gebied weg te zetten waarmee het moei-lijk zakendoen is. “Een aantal landen van Afrika doet het gewoon al hartstikke goed; Ghana, Kenia, Mali, Mozambique, Rwanda en Ethiopië laten groeicijfers zien van 2,5 tot 7,3% op jaarbasis. Vergeet niet dat die landen er nu compleet anders voor staan dan tien jaar geleden. Vietnam, Thailand, Brazilië en Indonesië betref-fen een andere groep van landen die al veel langer goed scoren op economische ontwikkeling en hervormingen.’’ Inder-daad leert een nadere beschouwing van de meest recente lijst van ‘ease of doing busi-

ness’ van de Wereldbank dat een bredere scope op de verhoudingen in de wereld geen slecht idee is. Nederland staat op de dertigste plaats op die lijst terwijl Zuid-Afrika 34ste, Botswana 52ste, Rwanda 58ste en Ghana 67ste zijn.

KansenbenuttenInvesteren in ontwikkelingslanden kan goed én lucratief zijn, maar een zelfstan-dige zal - terecht of onterecht - barriè-res ervaren om daar aan de slag te gaan. Problemen die bedrijven tegen kunnen komen zijn: de forse bureaucratie, de gebrekkige infrastructuur, de culturele verschillen en het zal ook niet meevallen om lokaal de financiering rond te krijgen. Met behulp van de Nederlandse ambassa-des wordt geprobeerd om deze barrières, waar mogelijk, te slechten. Verder levert de EVD op allerlei manieren een bijdrage aan het welslagen van de entree op een markt in een ontwikkelingsland. Een be-langrijke stap is bijvoorbeeld het zoeken van een goede lokale handelspartner. “Veel succesvolle bedrijven in ontwik-kelingslanden werken met een partner. Zo’n bedrijf kent de lokale gebruiken, wetten en regels. Wij kunnen zo’n partner zoeken en bovendien kunnen wij een be-drijf in contact brengen met de economi-sche afdeling van een ambassade. Onze marktadviseurs zijn bovendien goed op

de hoogte van lokale gebruiken en daar-door zal een ondernemer heel goed voor-bereid zijn op zo’n ingrijpende stap.’’ Ook financieel kan de Nederlandse over-heid een bijdrage leveren aan investerin-gen in een ontwikkelingsland. PSI (Pri-vate Sector Investeringsprogramma) is een subsidie van het ministerie van Bui-tenlandse Zaken waarbij de overheid de helft van de investering betaalt tot een bedrag van 750.000 euro. Volgens Huls-hof past de PSI-regeling helemaal bij de huidige visie op ontwikkelingssamenwer-king met inzet van Nederlandse kennis en kunde maar ook met de in Nederland al wijdverbreide verantwoordelijkheid om duurzaam en sociaal te ondernemen. De huidige regering wil graag het Neder-landse bedrijfsleven meer inzetten om de economische ontwikkeling in veel landen te versnellen met een efficiënte en resul-taatgerichte benadering. Dit bevordert de totstandkoming van lokale bedrijven die op lange termijn goede kansen hebben om te groeien. Het creëert natuurlijk ook kan-sen voor Nederlandse bedrijven voor het verwerven van een goede uitgangspositie voor verdere uitbreiding in nieuwe mark-ten. “Het grijpt allemaal mooi in elkaar. Er is daar behoefte aan goederen, kennis en diensten die wij kunnen leveren en be-drijven worden hier gestimuleerd om daar in risicovolle markten te investeren.’’ n

GAsTbIjdRAGE NL EVD Internationaal

Een wereld te winnen in ontwikkelingslandenZakendoen in opkomende markten.

TNT Express Benelux heeft zich ont-wikkeld tot een logistieke kennis-

partner. Samenwerking met het MKB is een van de speerpunten.TNT Express en TNT Post zijn kortgele-den opgesplitst tot zelfstandige onder-nemingen. Het verschil in dynamiek gaf de doorslag, vertelt Willem Prinsen, ma-naging director TNT Express Benelux.

Waarom de opsplitsing?“TNT Post heeft te maken met dalende volumes. TNT Express zit juist in een groeistrategie en verdere uitbouw van de positie in nieuwe markten, zoals In-dia, China, Brazilië en Oost-Europa. Dat vergt een compleet andere strategie.”

Vanwaar de focus op het mkb?“Door de crisis hebben veel onderne-mers ingezien dat ze voor een sterkere positie hun vleugels moeten spreiden. We zijn de samenwerking aangegaan met MKB Nederland om ondernemers te helpen nieuwe markten aan te boren. Zo hebben we met Rabobank als ken-nispartner een seminar georganiseerd in Utrecht waarop zo’n 200 mkb’ers afkwamen. Er zijn zo veel aspecten waarmee je te maken krijgt als je de stap over de grens maakt. Wij helpen bij de fysieke supply chain, Rabobank bij de financiële supply chain, zoals het afdekken van de exportrisico’s en het bewaken van de cashposities.”

Wat zijn de drempels?“Als je de grens over gaat, word je ge-confronteerd met een nieuwe complexi-teit. Dat geldt al dicht bij huis, zoals in België en Duitsland maar ook naar an-dere continenten. TNT Express is actief in tweehonderd landen. We hebben een schat van kennis op het gebied van in-ternationaal zakendoen, security- en douanezaken die we graag delen met onze klanten. Maar ook bij praktische aspecten zoals de verpakking kunnen we onze klanten adviseren.”

Wat is uw toegevoegde waarde?“Het gaat niet alleen om snelheid. Het gaat vooral om betrouwbaarheid. We zien ons als verlengstuk van de klant. Geza-menlijk kijken we hoe we de supply chain zo goed en efficiënt mogelijk kunnen in-

richten. We bieden meer dan het vervoer van een pakje van A naar B. We voegen met onze expertise extra waarde toe aan de supply chain, zodat de ondernemer zich kan focussen op zijn core business. Bijvoorbeeld door met simulatietools de goederen- en voorraadstromen van de klant te analyseren. Op die manier kun je gezamenlijk de supply chain optimalise-ren, zodat de klant zo min mogelijk kos-ten heeft en – bijvoorbeeld - een lagere voorraad hoeft aan te houden. “

Hoe werkt dit?“De simulatie tools bepalen aan de hand van de klantsituatie hoe de optimale supply chain eruit ziet, waarbij wordt voldaan aan de kwaliteitseisen van klant van onze klant. We kijken bijvoorbeeld naar de servicecontracten. Hoe krijg

je de voorraad lokaal zo ingericht, dat je altijd aan de service level agreement kunt voldoen en daarnaast je service engineers optimaal kunt inzetten.? Dit kan verrassende uitkomsten opleveren. Neem verder bijvoorbeeld de IT-sector. Tijdens de crisis verlaagden klanten hun orders, werden producenten voorzichtig met voorraden en fluctueerden de prij-zen voor componenten sterk. Een van onze klanten vervoerde voor de crisis tachtig procent van zijn producten per zeevracht en twintig procent door de lucht. Ons advies heeft er toe geleid dat tachtig procent door de lucht wordt aan-gevoerd. De transportkosten zijn hoger, maar doordat je sneller kunt inspelen op de markt, je voorraadkosten reduceert en dertig dagen eerder je geld hebt, ver-dien je uiteindelijk geld.”

En verkoop via webwinkels?Wij hebben onderzocht wat de consu-ment verlangt als hij iets via internet koopt. Communicatie is van groot be-lang. Wij hebben gekeken hoe we het contact kunnen optimaliseren. Via e-mail en sms wordt de klant op de hoogte gehouden op welke tijdstip hij de zen-ding kan verwachten. We bieden boven-dien de mogelijkheid om de bestelling ’s avonds, in het weekend of op kantoor af te leveren. Is de klant desondanks niet thuis, dan kan hij direct via de website een nieuwe afspraak maken.” n

EXPERTINTERVIEW TNT Express

“Ondernemer ziet nieuwe kansen over de grens”

Intercontinentale vracht

Directeur NL EVD Internationaal: Marije Hulshof


AUTEUR: LILIAN HEIJMANS

De wereld van de logistiek is er een van snelle veranderingen. Pro-

duceerden we vijftig jaar geleden de meeste goederen in onze directe om-geving, tegenwoordig besteden we het gros van het productieproces uit aan lagelonenlanden als Azië en India. Of dichter bij huis, aan het voormalige Oostblok.

gpSAl deze veranderingen en globale bewe-gingen zijn van invloed op de logistieke processen van de bedrijven die wereld-wijd opereren. Nog niet eens zo heel kort geleden had je hooguit een indica-tie wanneer een order werd afgeleverd. Tegenwoordig kun je via de Global Positioning System (GPS)-gestuurde volgsystemen precies zien waar de ver-stuurde goederen zich bevinden. Een bekend voorbeeld hiervan is het track- en trace-systeem, waarmee voertui-gen kunnen worden uitgerust, zodat je altijd kunt zien waar ze zich bevin-den en daarmee de leveringen die ze vervoeren. Tegelijkertijd zie je in de conjunctuur-gevoelige hightech industrie, waar de vraag fluctueert als de beurskoersen en productinnovaties aan de orde van

de dag zijn, een tegenovergestelde be-weging ontstaan. Voorbeelden hiervan zien we in de ICT en in de automotive industrie. Hier kiezen bedrijven er juist bewust voor hun goederen dicht bij de markt te produceren. Producen-ten en hun toeleveranciers vestigen zich bij elkaar in de buurt om voorra-den te verkleinen en de time-to-market te verkorten. Ongeacht of een bedrijf ervoor kiest zijn producten ver weg of dichtbij te laten vervaardigen, het doel is en blijft de kosten te beperken en de winst te maximaliseren. Het logistieke proces binnen iedere bedrijfsketen is daarbij leidend. Welke logistieke innovatie-technieken zijn daarbij interessant? Barcodes om producten te labelen om onder andere het voorraadbeheer te vereenvoudigen, is inmiddels gemeen-goed, vertelt Trainer en procesadviseur Bert van Eekhout. De vervolgstap heet Radio Frequency Identification (RFID). De technologie is in 2004 in Nederland geïntroduceerd.

RfidMet het scannen van barcodes kon het voorraadbeheer al aanzienlijk worden vergemakkelijkt. De RFID-tag biedt echter nog veel meer mogelijkheden, omdat je er op afstand informatie op

kunt opslaan en af kunt lezen, waar-door bestellingen en voorraadbeheer nog verder geautomatiseerd kunnen worden. De nieuwste ontwikkeling op dit gebied is de printbare RFID-tag. Dit maakt dat de tags goedkoper te pro-duceren zijn en eenvoudig op allerlei producten bevestigd kunnen worden. RFID-tags worden inmiddels succes-vol toegepast bij supermarktketens en boekhandels, bij de bagageafhandeling op vliegvelden en in de OV-Chipkaart. Met de tags kan allerhande informatie aan elkaar worden gekoppeld. Dankzij RFID-tags kan het personeel van een groot modehuis in New York met een handcomputer direct zien welke ma-ten en kleuren nog op voorraad zijn. En via een touchscreencomputer kun-nen klanten in het pashokje informatie opvragen over de gebruikte materialen en bijpassende kledingstukken. Via een klantenkaart kan het warenhuis de voorkeuren van de klant bijhouden en gerichte marketingacties inzetten. Een

bijkomend voordeel is dat deze tags naast kostenbesparend ook een duur-zame bedrijfsvoering in de hand wer-ken. Dat betekent minder fouten, min-der verspilling, minder handelingen. Nadeel is dat bij bedrijven die met (be-perkt) houdbare producten werken, va-ker transport in kleinere hoeveelheden plaatsvindt. Tegelijkertijd zijn echter minder naleveringen en spoedbestel-lingen nodig en daalt de onverkochte inkoop, waardoor per saldo toch een besparing ontstaat.

CradletoCradleEen andere innovatieve en duurzame gedachte die binnen de hele logis-tieke keten steeds meer aanhang wint is de Cradle to Cradle-filosofie. De term is geïntroduceerd door Michael Braungart en William McDonough in hun gelijknamige boek van uit 2002. Bij de productie is al nagedacht over het hergebruik. Uitgangspunt is dat alle gebruikte materialen in het ene pro-duct aan het eind van de cyclus kunnen worden hergebruikt in een nieuw pro-duct. Bij het ontwerp van een product wordt al gekeken hoe de grondstoffen kunnen worden gerecycled en terugke-ren in de productieketen. De filosofie is in korte tijd massaal omarmd door het bedrijfsleven. n

ARTIKEL In de logistiek

Informatievraag stuurt de vernieuwingen in de ketenRIFD-tag verkort de doorlooptijd van product tot consument met leveringen op maat.

In de logistieke dienstverlening wor-den verschillende Supply Chain

oplossingen gebruikt. Bedrijven ge-bruiken het bij hun infrastructuur en bij investeringen. De verwachtingen van de klant stijgen en er wordt steeds meer gevraagd van logistiek dienstver-leners zoals Raben. Het begrip logis-tiek is simpelweg veranderd. Om de verkoop te verbeteren of te vergroten, hebben sommige bedrijven of logis-tiek dienstverleners, oplossingen ge-kopieerd of gewijzigd toegepast, die in andere delen van de wereld worden gebruikt. Steeds meer bedrijven zien de voordelen van het outsourcen van de logistiek en supply chain. De beschik-baarheid van goederen en het tijdstip van leveren is uiterst belangrijk voor veel bedrijven. 24uursleveringen, voor-aanmeldingen en tijdvensters (retail), alsmede leveringen en pick-ups op aan-gewezen dagen, ook in het weekend, zijn uitgegroeid tot een standaard. De eisen waaraan moet worden voldaan, worden steeds strenger. Klanten wil-len niet alleen gebruik maken van de logistieke diensten, maar ook van de supply chain. Zij willen meer geavan-ceerde diensten dan alleen vervoer van A naar B. Logistiek dienstverleners worden geacht zowel uitgebreide dien-sten met extra service te kunnen aan-bieden als eenvoudige diensten. Van

een logistiek dienstverlener als Raben verwacht men niet alleen aanvullende diensten en adviezen op het gebied van supply chain, maar ook it-oplossingen die het mogelijk maken de zendingen te volgen; track&trace. Hedendaagse, logistieke normen zijn vastgesteld door vele spelers op de markt: winkelketens, producenten en distributeurs, im- en exporteurs en door logistieke bedrij-ven die proberen hun diensten te ver-beteren en innovatief te zijn voor hun klanten. Voor sommigen zijn twee le-

veringen per week acceptabel. Deze be-drijven zijn bereid om de diensten van bedrijven te gebruiken met een beperkt aantal terminals. Zij doen niet moeilijk als ze nieuwe levertijden en condities overeen moeten komen met de ontvan-ger. Andere bedrijven maken liever ge-bruik van een logistiek dienstverlener als Raben. Zij verwachten de levering de volgende dag naar gelang hun eigen behoeften en niet volgens een vast le-verschema op vooraf bepaalde dagen. Alleen voldoende terminals en een uit-

gebreid netwerk kunnen de flexibiliteit van de leveringen verbeteren en maken het mogelijk iedere dag te leveren onge-acht de grootte van de zending. Raben heeft ruim 70 vestigingen in Europa, waardoor het niet alleen mogelijk is snel te reageren op de marktbehoeften, maar er ook financiële en kwalitatieve voordelen zijn voor de klant vanwege consolidatie en synergie-effect. Bij Raben worden transportmiddelen effi-ciënt gebruikt, waardoor de transport-kosten goed beheersbaar zijn en door de juiste inzet van voertuigen wordt ook CO2 uitstoot verminderd. Samen-vattend de vele voordelen van het ge-bruik van een goed terminalnetwerk: flexibele aanpassing aan de structuur van de klanten; geen beperkingen be-treffende het aantal terminals, grootte van de zendingen of leveringsdagen; het verhogen van de beschikbaarheid van de goederen op de markt. Vooral dit laatste is erg belangrijk voor de klanten van Raben. Door de logistiek te out-sourcen aan een gespecialiseerd bedrijf als Raben kan men zich focussen op de ontwikkeling van hun eigen core busi-ness. Een extern bedrijf vertrouwen is eenvoudiger als de logistiek dienstver-lener niet alleen de behoeften begrijpt, maar ook de technische middelen en infrastructuur heeft om aan deze be-hoeften te voldoen! n

GAsTbIjdRAGE Raben

Supply Chain in Europese logistiekDe logistiek is veranderd. Technische middelen en een goede infrastructuur zijn onmisbaar.


Advertentie

Wim Grootscholten, manager marketing & business development, Rijk Zwaan

ARTIKEL Groei agrarische sector

Netwerkdenken motor achter succes agrarische exportDe Nederlandse landbouwsector floreert dankzij samenwerking in de keten.

AUTEUR: ASTRID PEL

Staatssecretaris Henk Bleker van Landbouw, Economische Zaken,

Landbouw en Innovatie, kwam eind vorig jaar met klinkende Nederlandse handelscijfers voor de agrarische sector. Wederom was de export van landbouw-producten in één jaar gegroeid van 60,5 miljard euro naar 65 miljard euro in 2010. Deze groei was volgens Bleker het resultaat van decennialang toponder-nemerschap. “Maar we kunnen nu niet op onze handen gaan zitten. De maat-schappelijke wensen over de manier waarop dieren gehouden worden en de manier waarop we voedsel produceren, nemen toe. Daar moeten we op inspelen. Als exportland moet je voorop blijven lopen, inzetten op kwaliteit en innovatie en groene groei stimuleren.”

netwerkdenkenDat een klein land als Nederland zo succesvol is in het uitvoeren van aller-hande agrarische producten, ligt niet zomaar voor de hand. Waar laten de boeren die aardappelen, melk, toma-ten, bloembollen en sierteelt allemaal en hoe krijgen ze de producten op het juiste moment in de goede hoeveelhe-den de grens over?Prof. Dr. Henk Akkermans is hoogle-raar Dynamiek van Toeleveringsnet-werken aan de faculteit van Economie en Bedrijfswetenschappen van de Uni-versiteit in Tilburg. Ondernemerschap is één ding maar waar de landbouw-export ook vooral de vruchten van plukt, is het netwerkdenken. Want een

oplossing bedenken voor hoe je spul-len naar een afzetgebied krijgt, daar zijn Hollanders van oudsher goed in. Als voorbeeld noemt Akkermans de bloemenveiling. “Slechts een klein percentage van de bloemen is voor de Nederlandse markt. Het leeuwendeel is voor de export. Om de processen die bij de export van bloemen komen kij-ken goed te laten verlopen, is het een kwestie van slim omgaan met informa-tietechnologie. Ook wereldwijd.” Want op die manier heeft Nederland zich ook een belangrijk aandeel verworven in het verschepen van rozen uit Afrika naar bijvoorbeeld Japan. Fysiek gaan die bloemen niet langs ons land, maar vanuit Nederland wordt wel het hele logistieke gebeuren geregeld. Een goed staaltje van Supply Chain Manage-ment, ofwel integraal ketenbeheer.Het netwerkdenken zit de Nederlan-ders al eeuwenlang in het bloed. De omstandigheden vormen daarbij naast een eigenschap als ondernemingszin een belangrijke, zo niet de belangrijk-ste peiler. Allereerst is er de kleine thuismarkt. Op relatief weinig grond worden veel producten verbouwd. De tuinbouw is hiervan een goed voor-beeld. Het aantal producten dat wordt geoogst is al honderden jaren teveel voor eigen gebruik. Ook de ligging van ons kleine landje, ingeklemd tussen Duitsland, Frankrijk en de grote toe-voerhavens van Engeland en Scandina-vië, heeft Nederland op handelsgebied geen windeieren gelegd. De politiek wist op cruciale momenten ook goed om te gaan met de unieke omstandig-heden van het land. Akkermans: “Denk aan het succesvolle landbouwcluster dat na de Tweede Wereldoorlog werd gevormd. Hierin werkten de overheid, de boeren en landbouwwetenschappers goed en nauw samen. Er was toen ook nog een apart ministerie voor Land-bouw, dat ook nog vele jaren daarna zou blijven bestaan.” De handelsmentaliteit van slim omgaan met binnenlandse omstandigheden en weten waar buiten de grenzen behoefte aan bestaat, is vol-gens de Tilburgse professor essentieel bij het opbouwen van een goede logis-tiek. Ook het zonder veel problemen sa-menwerken met verschillende partijen, is iets waar Nederland een lange tradi-tie in heeft. Die samenwerking is van groot belang voor een goed functione-rende Supply Chain Management. Een belangrijk doel hiervan is tegenwoor-dig ook het veroorzaken van zo min mogelijk afval.

‘devirtueleboer’Duitsland is voor de Nederlandse land-bouwsector de belangrijkste handels-partner. Meer dan een kwart van de agrarische export vanuit Nederland, ging vorig jaar naar onze Oosterbu-ren, dat komt op 17,2 miljard euro. Vol-gens informatie van het ministerie van Landbouw zijn vooral de Nederlandse tomaten, komkommers en paprika’s bij onze oosterburen in trek. Verder zijn het vooral de sierteelt, het zuivel en de eieren die goed aftrek vinden in Duits-land. Staatssecretaris Bleker sprak bij het bekendmaken van de juichcijfers dan ook over Duitsland als ‘een cruci-ale markt’ voor Nederland. Hij roemde daarbij, zoals al eerder opgemerkt, het topondernemerschap dat de Nederlan-ders in de landbouwexport al decen-nialang aan de dag leggen.Topondernemers of niet, de belangrijk-ste basis voor het succes van de Neder-landse landbouw is de sterke boeren-landbouw die Nederland kenmerkt. Dat stelt Jan Douwe van der Ploeg, hoogleraar Rurale Sociologie aan de Landbouwuniversiteit in Wageningen. Boerenlandbouw heeft doorgaans veel interactie met ecosystemen en maakt gebruikt van eigen grond, eigen arbeid en produceert bijvoorbeeld zaaigoed op het eigen bedrijf. In zijn werk ‘De Virtuele Boer’, betoogt Van der Ploeg dan ook dat de Nederlandse boer niet zozeer een ondernemer is, maar een ‘peasant’. Grond, kapitaal, arbeid, ken-nis, water en hulpmiddelen worden op een actieve manier onttrokken aan de invloedsfeer van de markten. Dat vormt volgens de auteur de basis van het succes van de Nederlandse land-

bouw. Daarbij zijn de ligging van Ne-derland met het enorme achterland en de protestantse traditie van noeste ar-beid en het doorgeven van het boeren-bedrijf van de ene generatie op de an-dere, eveneens van groot belang voor het succes op landbouwgebied. Hier-door kon de landbouwproductie vanaf 1850 verveertienvoudigen.

greenportsMassaproductie in de landbouw zal volgens de deskundigen steeds meer verhuizen over de Nederlandse gren-zen, naar het buitenland. Een voor-beeld hiervan is de productie van bloe-men die voor het grootste gedeelte al naar Afrika is verplaatst, maar waar-bij Nederland logistiek gezien op af-stand nog wel een flinke vinger in de pap heeft. De sierteelt is een branche waarin het keten-denken in een verge-vorderd stadium is. Bij FloraHolland zijn ze er van overtuigd dat een sterke sierteeltketen alleen ontstaat als de onderlinge schakels elkaar opzoeken en versterken. Vertrouwen is daarbij de basis. De aanpak is terug te zien bij de vorming van de Greenports. Dit zijn door de overheid aangewezen tuin-bouwlocaties van nationaal belang, waar alle schakels en ondersteunende bedrijven zich vestigen. Er zijn vijf Greenports in Nederland. In plaats van elkaar te beconcurreren trekken deze gezamenlijk op en zoeken ze de dia-loog. De Greenports zijn hierdoor goed in staat om de belangen van de sector op de juiste manier te communiceren. Dat is nodig, want veel beslissing over infrastructuur worden genomen op ge-meentelijk of provinciaal niveau. n


AUTEUR: ASTRID PEL

Ook alle branches van ‘Mobiel Ne-derland’ moeten een bijdrage leve-

ren aan het schoner maken van de lucht waarin wij met zijn allen leven. Werken aan duurzaamheid in de logistieke we-reld komt bijvoorbeeld tot uiting bij het invoeren van speciale verkeersmaat-regelen. Een voorbeeld hiervan zijn de milieuzones die gelden in verschillende binnensteden.

luchtkwaliteitVerkeersmaatregelen zijn voor gemeen-ten het meest effectief gebleken om de luchtkwaliteit te verbeteren. Met die wetenschap hebben brancheverenigin-gen EVO, TLN (Transport en Logistiek Nederland), KNV, MKB-Nederland en VNO-NCW, de gemeenten Amsterdam, Utrecht, Den Haag, Rotterdam, Tilburg, Den Bosch, Breda, Eindhoven, stads-regio Rotterdam en de ministeries van VROM (tegenwoordig Volksgezondheid, Welzijn en Sport) en Verkeer en Water-staat (tegenwoordig Infrastructuur en Milieu) een intentieverklaring getekend over de voorwaarden waaronder milieu-zones voor bestelauto’s kunnen worden ingevoerd. Deze verklaring moet een aantal afspraken voor invoering van die zones vanaf 2013 in goede banen leiden.

Voorafgaand aan deze regulering voor bestelauto’s, zijn er in elf gemeenten al milieuzones voor vrachtwagens in werking. Vanaf september 2007 geldt al een milieuzone in de binnenstad van Rotterdam. Alleen vrachtauto’s die aan bepaalde milieueisen voldoen, mo-gen het Rotterdamse centrum nog in. Overtreders hangt een boete van 160 euro boven het hoofd. De belangrijkste reden waarom Rotterdam deze milieu-zone heeft ingesteld is dat op een aantal plaatsen in het centrum van de Maas-stad de Europese normen voor lucht-kwaliteit worden overschreden. Hier zijn de concentraties fijnstof en stik-stofdioxide in de lucht te hoog. Met zesduizend deelnemers is TLN een van de grootste belangenbehartigers in het goederenvervoer en de logistieke dienstverlening. De laatste jaren is deze sector overspoeld met maatregelen om bij te dragen aan een schoner milieu. Zo liep er jaren een plan om in Amsterdam een vrachttram in te zetten voor het vervoer van goederen. “Een prima idee, alleen loop je als vervoerder tegen veel praktische problemen aan. De aan rails gebonden tram komt niet tot aan de voordeur, dus ben je voor aanvullend vervoer toch weer aangewezen op bij-voorbeeld een vrachtauto,’’ laat woord-voerder Wijnand van Zanten van TLN

weten. Het plan bleek financieel niet haalbaar en is onderin de la terechtge-komen. Er is op dit moment geen dis-cussie meer over.Een onlangs verschenen rapport over de her en der in het land ingestelde mi-lieuzones, geeft volgens Van Zanten ei-genlijk aan dat deze zones niet echt veel bijdragen tot een schonere lucht, al-thans niet zoveel als de gemeenten had-den gehoopt. Het is volgens hem dan ook beter voor gemeentebesturen om te focussen op doorstroming van het ver-keer in binnensteden en de efficiëntie van de bevoorrading, in plaats van zich te richten op het type voertuigen. Bijko-mend probleem van vergaande maat-regelen die de overheid de logistieke sector oplegt, is de geloofwaardigheid, meent Van Zanten. “Van verschillende gemeenten is het eigen wagenpark ook niet altijd even schoon. Daar zou ook naar gekeken moeten worden voordat er ingrijpende regels worden ingesteld voor de transportsector.’’

noodklokDat verschillende gemeentelijke maat-regelen soms haaks op elkaar staan en een goede logistiek in de weg staan, blijkt uit het feit dat in Amsterdam onlangs TLN en verladersorganisa-tie EVO de noodklok hebben geluid

over de situatie in het stationsgebied. Ondernemers in het centrum maken zich zorgen om de nieuwe plannen waardoor dit gebied lastiger bereik-baar wordt, zeker voor bevoorradend verkeer. Wegen onder de spoorweg-overgangen zullen verlaagd moeten worden, willen vrachtwagens van vier meter hoogte hier onderdoor kun-nen. Anders worden vrachtwagens ge-dwongen meer kilometers te maken in de binnenstad. Het invoeren van een milieuzone lijkt op deze manier dan ook niet echt te helpen om de uitstoot van schadelijke stoffen in het centrum tegen te gaan. EVO en TLN zijn in ge-sprek met de gemeente om te kijken of de bouwplannen in het stationsgebied aangepast kunnen worden zodat de overlast voor het bevoorradende ver-keer zo klein mogelijk blijft. n

ARTIKEL Logistiek en duurzaamheid

Effect milieuzones op luchtkwaliteit niet bewezenVeel gemeenten worstelen met de Europese normen voor luchtkwaliteit.

In de supply chain van de chemie is een globaal onderscheid tussen bulk

en verpakte goederen. De logistiek van bulkgoederen (grote volumes) gebeurt bijvoorbeeld met schepen of per spoor. Opslag en transport van verpakte goe-deren is een apart métier. Zo is slechts een klein deel van deze chemische stof-fen en producten geklasseerd volgens het ADR, het verdrag voor het interna-tionale vervoer van gevaarlijke stoffen over de weg. Oneindig veel verpakte chemische goederen worden vervoerd in bijvoorbeeld vaten, dozen of spuitbus-sen. Producten die hun weg vinden naar onder meer de detailhandel of tankstati-ons en ons dagelijks leven verrijken.

MarktleiderIn de Benelux is Van den Anker markt-leider voor de opslag en het transport van verpakte chemische goederen. De combinatie van chemical warehousing en ADR-netwerkdistributie maakt deze dienstverlener toonaangevend voor de sector. Van den Anker hanteert daarbij een geheel eigen focus op warehousing en distributie door innovatief oplossin-gen te realiseren. Oplossingen die bij-dragen aan een duurzame logistieke ke-ten. Noodzakelijk in een tijd met steeds strengere wetgeving voor veiligheid, verscherping van overheidstoezicht, toe-nemend fileleed en meer milieubewust-

zijn. Marketing & Sales Director Hans Tetteroo: “Vijf jaar terug realiseerden wij ons dat het vervoer anders moest. Veili-ger en efficiënter. Wij ontwikkelden het hub-and-spoke systeem. Uniek voor de distributie van verpakte chemicaliën in de Benelux. Tegelijkertijd reduceren we daarmee de CO2-uitstoot en geven we invulling aan maatschappelijk verant-woord ondernemen.”

SpectaculairHoe werkt hub-and-spoke? Tetteroo: “Wij hebben vijf overslagcentra (hubs) in de Benelux. De verschillende depots worden ’s nachts door grote vrachtwa-gens bevoorraad. Vervolgens verladen we in de nachtelijke uren de goederen in kleinere vrachtauto’s of busjes, die de

regionale distributie (spoke) verzorgen. Een innovatieslag waarmee we boven-dien in vijf jaar tijd een spectaculaire reductie realiseerden op de CO2-uit-stoot van 30%!”Voor die prestatie ontvangt Van den Anker binnenkort het Lean & Green label. Een toonaangevend label voor de logistieke sector dat symbool staat voor duurzaamheid. Naast deze bijdrage aan het milieu zorgt het systeem ook voor meer (verkeers)veiligheid door een be-tere inzet van chauffeurs op regionale ritten, minder fileleed en een betere aansturing door regionale planning. Voor klanten leidt de aanpak tot een ho-gere efficiency tegen lagere kosten.

JuistecontextSuccesvol en duurzaam ondernemen betekent voor Van den Anker continu focussen op verbeteringen, zoals met de investering van acht miljoen euro in een nieuw overslagcentrum in Eindho-ven. Helaas lijkt de overheid niet altijd te weten wat de sector beweegt en is er veel onduidelijk binnen regelgeving voor overslagcentra. Enerzijds komt dit door-dat Nederlandse wetgeving geconcen-treerd is op grote opslagbedrijven, an-derzijds door onbekendheid met kleine volumes van zeer verschillende soorten ADR-goederen en -verpakkingen. Voor Van den Anker leidde dit tot veel pro-

blemen met de lokale overheid bij de nieuw-bouw in Eindhoven. CEO Leon Jacobs: “Wij stelden dat overslag niet hetzelfde is als opslag. De gemeente, die zich gesteund voelde door het Ministerie van VROM, dacht daar heel anders over.” Sluiting dreigde, maar de Raad van State stelde Van den Anker tweemaal in het ge-lijk. Inmiddels ziet de gemeente nieuwe problemen en verwijst nu naar aanvul-lende regels voor grote opslagbedrijven, het zogenoemde Memorandum 61. On-bekendheid met het feit dat het centrum als een van de eerste overslagcentra in Nederland met een hypermodern Hi-Ex inside air blussysteem is uitgerust, lijkt hieraan debet. Jacobs: “De focus van de Nederlandse overheid op innovatie en duurzaamheid lijkt niet weggelegd voor lokale overheidsinstanties. Men wil blijk-baar niet in oplossingen denken, weet regels niet in de juiste context te plaat-sen en negeert adviezen van bijvoorbeeld certificerende instanties. Terwijl wij, zo-als met ons hub-and-spoke systeem, juist constructief willen bijdragen aan de doelstellingen van de overheid.” n

GAsTbIjdRAGE Van den Anker

Van den Anker staat voor innovatieOverheid blijkt belemmerende factor.

Meerinformatiewww.vandenanker.com

Zwolle

Apeldoorn Enschede

Arnhem

Nijmegen

Utrecht

Amsterdam

Rotterdam

Eindhoven

Tilburg

Antwerpen

MaastrichtBrussel

Gent

Brugge

Den Haag

Depot Son

Depot Eindhoven

Depot Roosendaal

Depot Meppel

Depot Wetteren

Depot Charleroi


EXPERTINTERVIEW TruEconomy Consulting

“Supply Chain Management: het DNA van elk bedrijf”Na twee jaar van vraagtekort en

voorraadoverschot kunnen we de balans opmaken over welke bedrijven het zwaarst getroffen zijn. Opmerkelijk is dat binnen dezelfde branche grote verschillen bestaan, variërend van fail-lissementen tot bedrijven die in staat zijn geweest om verder te groeien. De verklaring voor deze verschillen kan worden gevonden in een onderzoek uitgevoerd door Prof. David Simchi-Levi van het Masachusetts Institute of Technology (M.I.T.) in samenwerking met TruEconomy Consulting. In dit onderzoek wordt verklaard hoe succes-volle bedrijven door middel van sup-ply chain management in staat zijn om hun bedrijfsstrategie te operationa-liseren en waarom zij in staat zijn om flexibel te reageren op sterk wisselende marktomstandigheden. Deze bedrij-ven beschouwen hun supply chain als het DNA van hun bedrijf. Op deze wijze kunnen zij hun supply chain strategie succesvol operationaliseren. Wij spraken hierover met Lars Leem-horst en Jaap-Willem Bijsterbosch, managing directors van TruEconomy Consulting, één van de grootste specia-listen in Europa op het gebied van sup-ply chain management.

Wat is de relatie tussen bedrijfsstrategie en supply chain strategie?

“Wij starten door vanuit de bedrijfs-strategie van een bedrijf verschillende waarde proposities te identificeren” licht Leemhorst toe. “ Een waarde pro-positie kan worden gedefinieerd als een toegevoegde waarde en (toekom-stig) onderscheidend vermogen van een bedrijf op een bepaalde product/markt combinatie. Bekende voorbeel-den van value propositions zijn Apple met design en innovatie, Bol.com met ruime keuze en bestelgemak en BCC met lage prijzen en hoge service. De waarde propositie van een bedrijf be-paalt de uitgangspunten voor de sup-ply chain strategie. “

Hoe pas je de supply chain strategie aan op de waarde proposities van een bedrijf?

“Afhankelijk van de industrie waarin een bedrijf opereert is vaak een keuze gemaakt tussen een cost efficient sup-ply chain strategie of een flexibility response supply chain strategie. Het primaire doel van een cost efficient supply chain strategie is reductie van supply chain kosten; hoge bezettings-graden voor productiefaciliteiten, ver-laging van voorraden en/of verhogen van omloopsnelheid, en reductie van transportkosten. Bedrijven die kiezen voor een flexible response supply chain strategie focussen zich bijvoorbeeld op reductie van lead time door het dich-ter bij de klant positioneren van voor-raden, time-to-market, verhoging van flexibiliteit door bijvoorbeeld toepas-sing van postponement concepten, sneller transport etc. Opmerkelijk is dat veel bedrijven heb-ben gekozen voor één van beide supply

chain strategieën en deze toepassen voor alle product/markt combinaties. Het M.I.T. onderzoek wijst uit dat suc-cesvolle bedrijven in staat zijn om juist per waarde propositie de juiste supply chain strategie toe te passen.Bijvoorbeeld, het toepassen van flexi-ble response strategie is bij bedrijven in de high tech industrie zeer gewoon. Echter, één van onze klanten, in een ge-heel andere industrie waar traditioneel op kosten wordt geconcurreerd, wilde zich onderscheiden door zich te richten op kwaliteit, diversiteit van het product en snelheid van introductie van nieuwe modellen. Voor dit bedrijf hebben we een supply chain strategie ontwikkeld die bestaat uit een combinatie van cost efficient supply chain voor standaard modellen, met flexibile response sup-ply chain voor unieke, kwalitatief hoogwaardige en trendy modellen. Dit stelt het bedrijf in staat om voor elke combinatie product/markt combinatie en afhankelijk van de concurrentie, al-tijd een passende value proposition aan te kunnen bieden”, aldus Leemhorst.

Wat is dan de rol van supply chain management voor de operationalisatie van de bedrijfsstrategie?

Bijsterbosch antwoordt: “Wij zien sup-ply chain management als het DNA van elk bedrijf; het bepaalt de struc-tuur, de onderlinge relaties en daarmee de mogelijkheden en prestaties van het geheel. Supply chain management van een bedrijf wordt gevormd door de relaties tussen informatiestromen (bijvoorbeeld S&OP en planning capa-bilities), financiële stromen en fysieke stromen (zoals productie faciliteiten, voorraadpunten, transportmogelijkhe-den, verkooppunten etc.). Dit betekent dat supply chain management als ‘DNA’ van een bedrijf de karakteristieken en mogelijkheden bepaalt, waardoor een bedrijf heel goed is in bepaalde acti-viteiten, maar bijvoorbeeld ook of het bedrijf snel kan reageren op gewijzigde omstandigheden.” Leemhorst vult aan: “Dit betekent dat supply chain management veel meer is dan logistieke optimalisatie. Supply

chain management bepaalt de integra-tie tussen de verschillende afdelingen en derden met als doel een optimale afstemming te realiseren tussen kos-ten, kwaliteit en services. Binnen een bedrijf worden continue en op elk ni-veau afwegingen gemaakt en beslis-singen genomen die van invloed zijn op deze optimale afstemming. Wan-neer deze individuele afwegingen, ook wel supply chain trade-offs, niet in lijn zijn met de supply chain strategie wor-den op bedrijfsniveau sub-optimale resultaten bereikt. ”

Wat is de rol van ‘trade-offs’ in de supply chain?

Leemhorst: “De meeste bedrijven ge-bruiken Sales & Operations Planning (S&OP) voor interne afstemming tus-sen R&D, Marketing/Verkoop, Pro-ductie en Finance, al dan niet onder-steund door geavanceerde oplossingen zoals Advanced Planning & Schedu-ling (APS) tools. In de traditionele toe-passing van S&OP wordt hiermee eens per week/2 weken een afstemming ge-realiseerd tussen plan en executie. Trade-offs in the supply chain zijn be-slissingen die impact hebben op meer-dere functionele gebieden waardoor een integrale analyse noodzakelijk is om tot een voor de supply chain opti-male beslissing te kunnen komen. Een voorbeeld van een supply chain trade-off met impact op meerdere gebieden is de afweging safety-stock versus ser-vice level, waarbij de minimale totale kosten afhankelijk zijn van diverse componenten zoals safety-stock kos-ten, kosten van gemiste verkoop, ser-vice level doelstellingen etc. Trade-off analyses zijn onder andere input voor het S&OP-proces. Natuur-lijk bevat het S&OP-proces veel meer dan alleen de supply chain trade-offs, zoals beoordeling van KPI’s, afstem-ming van plannen, het beoordelen van uitgewerkte scenario’s en het inschat-ten van supply chain risico’s. Maar door trade-offs expliciet te maken en mee te nemen in de S&OP-cyclus, kun-nen alle individuele afwegingen in re-latie worden gezien tot het optimale S&OP-plan.”

Is het zo simpel dan?Bijsterbosch: “Ja, echter vaak worden Lean concepten toegepast in omge-vingen waar met name wordt gecon-curreerd op kosten en focussen be-drijven die zich richten op groei zich op het toepassen van Agile concepten. Echter, beide omgevingen hebben be-hoefte aan flexibiliteit om op een juiste wijze op wisselende omstandigheden te kunnen inspelen. Wie kan zich de tijd herinneren dat er nog een decen-nium stabiliteit was in markten, of zelfs maar vijf jaar stabiliteit? Er ge-beurt zoveel om ons heen dat je tevens flexibiliteit in je DNA moet inbouwen om om te kunnen gaan met onge-plande gebeurtenissen.

Is het dan wel mogelijk om deze ‘supply chain DNA’ van een bedrijf te veranderen?

“Dat is exact de uitdaging. Vaak zitten mensen vast in hun huidige werkwijze of is het lastig om supply chain trade-offs vanuit holistisch perspectief te bekijken om tot een voor het bedrijf in plaats van afdeling optimaal resultaat te komen. Om het out-of-the-box den-ken te stimuleren gebruiken wij de Le-agile Game. De Leagile Game bestaat uit een gesimuleerde fysieke supply chain in een overzichtelijke ruimte. Gedurende deze actieve training wor-den de deelnemers uitgedaagd om ver-beteringen door te voeren in de supply chain en in 8 ronden een optimaal re-sultaat te behalen. Zo is het mogelijk voor de deelnemers om in de praktijk ervaring op te doen met in totaal 20 verschillende supply chain concepten. We krijgen zeer veel positieve reacties op de leerervaring, maar vooral ook op het verschaffen van inzicht in de mo-gelijkheden voor bedrijfsbrede opti-malisatie in de praktijk na het spelen van de game.”, aldus Leemhorst.

Tot slot, hoe onderscheiden de winnaars zich op supply chain gebied?

Bijsterbosch: ”Uit het onderzoek met het M.I.T. blijkt dat bedrijven aan-zienlijk beter presteren wanneer zij in staat zijn om hun supply chain strate-gie op een juiste manier af te stemmen op hun bedrijfsstrategie. Dat doen zij door op basis van de value propositions de juiste supply chain strategie te definiëren per product/markt com-binatie. De winnaars hebben supply chain management, het DNA van hun bedrijf, niet alleen Lean, maar ook Agile ingericht, zodat zij in staat zijn om te profiteren in een snel verande-rende omgeving. n

Lars Leemhorst (links) en Jaap-Willem Bijsterbosch

MeerinformatieHet volledige onderzoek ‘Supply Chain Manage-ment and the Executive Agenda’ kan gratis wor-den gedownload op www.trueconomy.com. Voor vragen over The Leagile Game kunt u contact opnemen met Lars Leemhorst op +31 (0)344-71 30 00.


In tijden van globalisering is de druk op de sector hoog: de continue concur-

rentiestrijd voor kortere leveringstermij-nen, goedkopere tarieven en een betere service is niet meer weg te denken uit ons dagelijks handelen. TRANSPORT & LOGISTIEK bundelt alle trends en ont-wikkelingen binnen de transporten logistieke markt, in een overzichtelijke, modulaire presentatie. easyFairs biedt hiermee een compact verkoopplatform voor logistieke aanbieders. Gedurende twee dagen kunt u ontmoeten, netwer-ken en ‘gewoon zaken doen’. De 6e editie van TRANSPORT & LOGISTIEK vindt plaats in de Brabanthallen ‘s-Herto-genbosch op dinsdag 15 & woensdag 16 maart 2011. De nadrukkelijke focus van het beursprogramma ligt op magazijnen en de groothandel. Om deze specialis-men optimaal te integreren heeft easy-Fairs dit samengevat in een apart pro-gramma: DISTRIBUTIECENTRA.

learnShops™Als bezoeker van TRANSPORT & LO-GISTIEK heeft u GRATIS toegang tot de learnShops™. Deze informatieve minise-minars zijn geselecteerd om u in korte tijd te informeren over trends en oplossingen die u kunnen helpen in uw dagelijkse werk. Het learnShops™ programma ziet er als volgt uit: Drs. Emile van Rijn, Be-

drijfsadviseur EVO “Emissies bereke-nen, hoe doe je dat?” Nog steeds is er veel onduidelijkheid. Vooral het berekenen van emissies zorgt voor knelpunten. Er zijn voldoende tools om de berekenin-gen te maken, maar geen regels. Drs. Ton Mooren, Bedrijfsadviseur EVO “Wat te doen met de uitkomsten van de 0-me-ting?” Door het reduceren van transport-kilometers en brandstofverbruik kunnen aanzienlijke besparingen worden gere-aliseerd. Frank Bontekoe van Syntens en Bart Lammers van TNO “Hoe opti-maliseer ik mijn voorraadbeheer?” Hoe kunnen voorraden in uw bedrijf worden geoptimaliseerd. Hierbij komen een paar

specifieke methodieken te pas die u zelf kunt gebruiken in uw eigen praktijk. Walter Stein, Dinalog “Supporting future collaborations in the FMCG industries” 4C4More onderzoekt de verschillende kansen en knelpunten van zogenaamde Cross Chain Collaboration Centers (4C). Men onderzoekt de mogelijkheden om efficiënter gebruik te maken van resour-ces in horizontale en verticale samen-werkingsverbanden in de keten. Ferry Jantzen, Wics Solutions “Groeimarkt internetlogistiek levert nieuwe kansen voor de markt” Er wordt uiteengezet hoe webwinkels, logistieke dienstverleners, pakketdiensten en leveranciers van data

naadloos hun systemen aan elkaar heb-ben gekoppeld. De heer Eric Hereijgers, Van Looy Group “Efficiente en veiligheid gaan zeker samen” Eric Hereijgers – Van Looy Group zal in deze presentatie dieper ingaan op de combinatie van veiligheid en efficiëntie in het magazijn en zal aan-tonen dat deze zeker samen gaan. De heer G. Bloem, voorzitter VEBIT “VEBIT keu-ring voor heftrucks en andere mobiele interne transporten” VEBIT beheert het kwaliteitssysteem voor het uitvoeren van veiligheidskeuringen op mobiele, interne transportmiddelen. De heer Eric Here-ijgers, Van Looy Group “Management informatie in DC’s” In deze presentatie komt de basis voor performance verbete-ring en optimalisatie in distributiecentra naar voren: Managementinformatie.

autoid/RfidprogrammaAIM Nederland gaat autoID/RFID tours organiseren. Tijdens deze tours zullen een aantal bedrijven worden be-zocht die u informeren over de nieuwste ontwikkelingen en interessante toepas-singen op het gebied van automatische identificatie en mobility. n

GAsTbIjdRAGE Vakbeurs TRANSPORT & LOGISTIEK 2011

Efficiënte beheersing van goederenstromenSeminarprogramma: direct implementeerbare oplossingen.

Meerinformatiewww.easyFairs.com/TRANSPORT-NL

easyFairs Vakbeurs

Volgens de Meeus Group in Bergen op Zoom staan er de komende ja-

ren grote veranderingen te gebeuren in de transporten logistieke wereld. Een aantal factoren liggen daaraan ten grondslag;1. Een aanhoudende verschuiving van de maakindustrie naar over-zeese landen: Nog maar enkele jaren geleden zag de transporten logistieke markt er relatief eenvoudig uit,; West Brabant, logistieke hotspot no. 1, met , als het aan de man-nen van de Meeus Group ligt, Bergen op Zoom als dynamisch middelpunt.Grote magazijnen waarin voor grote internationale, in Nederland geves-tigde bedrijven, logistiek werd bedre-ven. Belangrijk daarbij ‘de toegevoegde waarde’; ompakken, orderpicken, spe-cialismen in opslag.

Het transport was gericht op Europese distributie, de klanten bevonden zich in ‘de achtertuin’; de pro-ductiecentra lagen in ‘de Delta’. Die tijd blijkt te kente-ren; steeds meer klanten brengen hun produc-tie over naar overzeese landen; nog steeds volle magazijnen, alleen van-uit een ‘andere richting’.

Het belang van ‘de toegevoegde waarde ‘ neemt enorm toe.2. Grote verladers die steeds meer ‘Europe-wide’ aanbesteden:In de wijzigende markt waarin de grote verladers soms alleen nog over ‘een hoofdkantoor’ beschikken, wordt ook ‘de toegevoegde waarde’ in het trans-port de komende jaren zeer belangrijk. De verlader kent nog maar een beperkt aantal ‘logistiekelingen’.Klanten bieden zowel hun inkomende als uitgaande stromen aan in één Eu-ropese transporttender. Het niveau van automatisering op het gebied van freight management (3PL/4PL) be-paalt in grote mate de keuze van de vervoerder. Het 100% familiebedrijf De Meeus Group, nog altijd ‘met eigen wielen’ door Europa vervoerend, meent goed

voorbereid te zijn voor dit toekomst-beeld. Met een omzet van 100 mio, mo-derne, geïntegreerde systemen in zowel de magazijnen als de vrachtwagens, is men in staat de huidige klant een vol-ledig logistiek concept aan te bieden. Ook specialismen als het vervoer en de opslag van gevaarlijke stoffen behoren tot het standaardpakket.3. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemerschap; verladers willen ‘lean & green’ en vooral ‘duurzamer’: Terwijl veel collega-bedrijven in de transportsector nog een beetje lacherig achterover leunden als er over ‘duur-zaam’ en ‘lean & green’ werd gespro-ken, werd aan de directietafels van de Meeus Group al stevig ingespeeld op deze ontwikkelingen.Letterlijk in ‘de thuishaven’ Bergen op Zoom werd een inland containerter-minal gerealiseerd; daar waar toepas-baar werd ook vervoer over water een reële optie. De afgelopen jaren bewezen reeds de kracht van dit duurzamere lo-gistieke project; groeicijfers in tiental-len procenten!Samen met grote klanten worden pro-jecten opgezet in het kader van ‘lean & green’ transport. De Meeus Group kocht nog vorig jaar 100 nieuwe op-leggers, conform de toekomstige re-gelgeving qua ladingzekering, terwijl

de rest van het wagenpark al voldeed. Momenteel wordt in volle gang de vloot omgezet naar de Euro 5-Norm en bijv. ‘fuel-dual’ (combinatie gas + diesel) . Ook de investering in groene projec-ten en nieuw energiezuinig materieel, waaronder een aantal LZV’s (lange en zwaardere voertuigcombinatie), is van grote toegevoegde waarde voor de klant van vandaag en die van morgen.Met de toekomstige ontwikkelingen van o.a. de A4 en het Kanaal Seine Nord zal West Brabant nog wel een tijdlang Logistieke Hotspot no. 1 blijven. Met grote multimodale ontwikkelingskan-sen in zowel Bergen op Zoom (water-weg) als Roosendaal (spoor-weg) kan dit relatief verkeersluwe gebied zich de komende jaren voldoende ontwikke-len. De Meeus Group is er in ieder geval klaar voor! n

GAsTbIjdRAGE Meeus Group

De Meeus Group in Bergen op Zoom ‘De toegevoegde waarde’ in Europa.

Tot de Meeus Group in Bergen op Zoom behoren: Meeus Transport, Darvi Transport, Meeus Freight Management, Hartog & Bikker, Bakker & Brouwer, B.G.T., Van Egeraat Verhuizingen, H&B Logistics, Mepavex Logistics, Markiezaat Container Terminal. De Meeus Group telt on-geveer 600 medewerkers en heeft 400.000 m2 opslagruimte in gebruik. www.meeusgroup.nl


ARTIKEL IT-software in de keten

Op zoek naar de optimale stroomlijningSoftware vormt geen bottleneck voor ketensamenwerking.


Voor het stroomlijnen van logistieke processen is ICT een onmisbare

factor. De verschillende softwarepro-gramma’s van verschillende producen-ten sluiten veelal naadloos op elkaar aan. En ook de systemen van de afzon-derlijke onderdelen kunnen prima met elkaar communiceren. Waar ICT geen beperkende factor meer is in de logis-tiek, zijn de verhoudingen tussen be-drijven en de complexiteit van de keten dat echter wel.

interfacesVoor de efficiënte afhandeling van lo-gistieke processen zijn talloze soft-wareprogramma’s in de handel. Zo bestaan onder meer SCM (Supply Chain Management), TMS (Transport Management Systems) en WMS (Wa-rehouse Management Systems), om slechts de meest cruciale te noemen. SCM is een digitale versie van het just-in-time concept waarmee de Japanse industrie in de jaren zeventig furore maakte. Kern daarvan is de intensieve samenwerking tussen bedrijven. Met SCM kunnen zowel leveranciers als producenten hun inkoop, voorraden en productie nauwkeurig op elkaar la-ten aansluiten. Ze vergroten daarmee hun efficiëntie, wat kostenvoordelen oplevert. Met TMS kunnen bedrijven in de keten hun leveranties precies af-stemmen op de vraag – essentieel voor de productie. De inzet van transport-middelen, routeplanning, navigatie en communicatie tussen leverancier en afnemer kunnen van tevoren worden bepaald, net als de administratieve af-handeling van het transport. Dankzij WMS zijn bedrijven in staat de goede-

renstromen in hun magazijnen en dis-tributiecentra te reguleren; het gaat er hierbij om de interne logistiek in goede banen te leiden.Via interfaces kunnen al die verschil-lende softwareprogramma’s uitstekend met elkaar communiceren, en tezamen een goed functionerend supply chain management systeem vormen. Daarbij maakt het ook niet zoveel uit of ze door verschillende fabrikanten als Oracle of SAP zijn vervaardigd, zo vertelt Harm Beerens, redacteur van Logistiek Ma-gazine en de online uitgave Logistiek.nl. “Daarin is in de afgelopen jaren veel vooruitgang geboekt. Er bestaat in de logistiek nauwelijks nog een tech-nisch probleem waar geen ICT-oplos-sing voor beschikbaar is. In principe is software geen bottleneck meer voor ketensamenwerking, vrijwel alles is mogelijk. Je kunt makkelijk artikelen-codes uitwisselen en andere gegevens automatisch laten inlopen. Maar de kosten zijn vaak hoog, zeker als gaat om de implementatie van gespecialiseerde softwareprogramma’s of specifieke in-terfaces tussen twee bedrijven.”

drukHoewel technisch nauwelijks barrica-des bestaan voor bedrijven om samen te werken, wil dat niet zeggen dat alle processen binnen het supply chain ma-nagement altijd even soepel verlopen. Beerens: “Het gaat daarbij ook om de bereidheid van partijen binnen de ke-ten om te investeren in een bepaald sys-teem tegenover de verwachte opbreng-sten. Machtsverhoudingen tussen de partners vervullen daarbij een niet onaanzienlijke rol. Neem een super-markt en een kaasleverancier. Wordt een kaasfabrikant gevraagd om een

keten regelmatig zelf te bevoorraden, dan is hij min of meer verplicht het sys-teem van zijn veel grotere afnemer over te nemen, dan wel zijn eigen systeem aan te passen. En dat kan weer botsen met de programma’s van andere afne-mers. Maar de druk van de afnemer is vaak groot. De leverancier moet vaak investeren in een nieuwe applicatie en vervolgens ook personeel inwerken om ermee om te gaan. Toch is deze prak-tijk niet standaard. Andere bedrijven maken het hun leveranciers makkelijk door het inrichten van een portal voor hun leveranciers.”In de chipbranche bijvoorbeeld vallen de belangen van producenten en leve-ranciers vaak samen. Het uitwisselen van data is cruciaal om de volatiliteit van de markt te kunnen opvangen – heel anders dan bij fast moving consu-mer goods, waar afnemers makkelij-ker van leverancier kunnen wisselen. Een chipmachinefabrikant als ASML kan door de hoogwaardige technische specialisatie minder makkelijk van leverancier veranderen. En hetzelfde geldt voor hun klanten – het delen van informatie is essentieel voor hun be-drijfsvoering. Beerens: “Bedrijven in de hightechsector zijn daarom meer geneigd om in portals of andere ICT te investeren om informatie te delen met klanten en leveranciers. Die kunnen dan aan de hand daarvan een voorspel-ling doen over toekomstige orders en daar hun voorraden en productie op af-stemmen.”

portalsGlobalisering en de opkomst van China zijn ook een bepalende factor. In dat verband wijst Beerens bijvoorbeeld op de douanediensten die moeten toezien

op de invoer en uitvoer van goederen. Zeker in lange ketens kan dat in de lo-gistiek een enorm oponthoud met zich meebrengen. Neem de invoer per schip van producten uit China. Daar zijn bij de export vaak tientallen partijen bij betrokken voordat de containers hier worden afgeleverd. Beerens: “Uit on-derzoek blijkt dat er gemiddeld zo’n 200 berichten moeten worden uitgewisseld om de documentatie rond de leveran-tie van een partij goederen van China naar Nederland in orde te brengen. Het gaat dan om zaken als ordergegevens, invoerrechten, veiligheid, informatie over de levering en de herkomst van de goederen en de beoogde afnemer. Het zou dan handig zijn voor alle partijen als de douane een centraal portal had waar iedereen zijn gegevens zou kun-nen invoeren.” Zelfs binnen Europa met allerlei verschillende regelingen en be-palingen over accijnzen is dat al vrijwel onmogelijk te realiseren. Laat staan bij langere logistieke ketens met import uit verre landen als China. Kortom, aan de stroomlijning van het goederenverkeer valt nog genoeg te verbeteren. n

Raymond Cools, directeur van Media Logistics, kan het niet vaak

genoeg benadrukken: “Media Logistics excelleert in het uitvoeren van logistieke concepten, waarbij een combinatie of zelfs de totale optelsom van de diverse dienstverleningsmogelijkheden wordt gevraagd. Onze kracht schuilt dan ook in het beheren van de totale supply chain.”Media Logistics is onderdeel van het in Gilze gevestigde familiebedrijf Audax, dat zich richt op het uitgeven, de distri-butie en de verkoop van gedrukte media. Met 50.000 vierkante meter verwer-kingsruimte heeft Media Logistics, als logistieke dienstverlener voor (multi)mediaproducten en aanverwante arti-kelen, op diverse terreinen de reputatie dat zij toonaangevend is in Europa. In een maatschappij waar alles draait om snelheid en kwaliteit ondervinden steeds meer ondernemingen moeilijk-heden op het logistieke gebied. Ook door de snelle ontwikkelingen op het

gebied van de informatievoorziening worden steeds hogere eisen gesteld aan het logistieke traject. “We investeren voortdurend in nieuwe technologieën en betrouwbare automatiseringssyste-men”, vertelt Cools. “We blinken uit in logistieke diensten als transport, opslag en voorraadbeheer, orderverwerking, e-fulfilment, distributie, makelaardij in

posterijen, retourlogis-tiek en Value Added Lo-gistics. Onze specialiteit ligt hierbij op de media, waarbij naast de traditio-nele producten zoals tijd-schriften, boeken, DVD’s en CD’s ook gedacht moet worden aan games, wenskaarten, kantoor-artikelen, agenda’s en kalenders.”Het samenstellen en distribueren van pak-ketten aan retailers en

consumenten is voor Media Logistics dagelijks werk. Miriam de Volder, Com-mercieel Manager vertelt: “wij leveren bij circa 10.000 verschillende retailers dagelijks mediaproducten af voor di-verse opdrachtgevers. Bovendien distri-bueren we per week gemiddeld 150.000 poststukken aan consumenten. Ook het transporteren van pallets en het

coördineren van lucht- en zeevrach-ten behoren tot het dienstenpakket van Media Logistics. Erg bijzonder is ons re-tourproces. Vanuit het hele land collec-teren we retourgoederen die vervolgens in ons centraal magazijn in Gilze wor-den verwerkt. Retourverwerking vindt plaats door middel van ultramoderne retourmachines die middels scanning en imaging het artikel herkennen. Dit is echt uniek en voor veel productgroepen te gebruiken.”Webshopeigenaren weten dat snelheid, zekerheid en slagkracht de basis vor-men van succes. Biedt Media Logistics om die reden ook internetlogistiek aan? “Uiteraard. Op basis van de aller-nieuwste technieken zijn we in staat om supersnel orders te verwerken en uit te leveren, vertelt De Volder. Een pro-ces dat volledig gericht is op de snelle business-to-consumer markt waarin kwaliteit, service en doorlooptijd erg belangrijk zijn.” n

GAsTbIjdRAGE Media Logistics

De totaalkracht van één toonaangevende partnerDe in Gilze gevestigde logistieke dienstverlener is gespecialiseerd in end-to-end logistieke oplossingen voor (multi)media- en aanverwante artikelen.

volvo trucks. driving progresswww.volvotrucks.nl

supply chain management

Documents