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© AILOG 2018Milano, 19 aprile 2018

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SUPPLY CHAIN MANAGEMENT - I

Paolo Bisogni


2Prima di tutto le presentazioni

Paolo Bisogni• Consulente di direzione

• Presidente di AILOG

• Presidente di ELA, European Logistics Association

• Docente di Gestione delle Operazioni e della Supply Chain all‘Università Cattolica – Piacenza


3Il tabellone di gioco


4Il beer game: regole del gioco

1. L’unica forma di comunicazione ammessa è l’ordine scritto2. Due settimane di Lead Time per l’Ordine, altre due per la spedizione

dei prodotti3. I backorder si cumulano e devono essere saldati al più presto possibile4. Non sono presenti vincoli di capacità5. Il sistema è inizialmente in equilibrio: ogni magazzino contiene 12

casse di birra e ci sono 4 casse in transito per ogni settimana


5Il beer game: regole del gioco

• L’obiettivo del gioco è quello di massimizzare la soddisfazione della domanda, minimizzando al tempo stesso il costo delle scorte.

• Quindi, il punteggio finale sarà calcolato valorizzando le scorte finali ( 0,50 €/cassa ) ed i backorder ( 1 €/cassa) di ogni squadra;

• Vincerà la squadra che terminerà il gioco con il valore (scorte + backorder) più basso.


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Beer Game: i risultati


7Effetto Forrester


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18 April 2018

L’effetto Forrester

Il primo lavoro accademico che illustra le dinamiche di una catena di fornitura vista come sistema è: Jay W. Forrester, Industrial Dynamics: A Major Breakthrough for DecisionMakers. Harvard Business Review, 36(4), July/August 1958, 37-66

Base per lo sviluppo del Beer Distribution GameIl termine "Bullwhip Effect" per descrivere l’effetto Forrester fu coniato da P&G

L’effetto Forrester descrive l’amplificarsi degli ordini in una catena di fornitura

Ricorda un colpo di frustaSi verifica anche se la domanda indipendente risulta abbastanza stabile

Forrester studiò proprio un modello di simulazione basato sulla semplice filiera lineare di 4 aziende: Retailer, Distributore, Grossista, Fabbrica


9L’effetto Forrester

Le ipotesi del modello di Forrester:Ogni “azienda” ha accesso solo ad informazioni locali C’è un ritardo fra l’emissione dell’ordine ed il ricevimento delle merciSono necessarie 3 settimane per ogni azienda per elaborare l’ordine ed una per trasmetterlo al suo fornitore

Valutazione dell’impatto sugli ordini e sulle scorte di un aumento improvviso del 10% delle vendite del PdV



I risultati di Forrester:"...A sudden 10% increase in retail sales implies a peaking of 34% on orders @ 14th week in factory w/h, resulting in factory output peaking in 21st week (including a 6 week lead time) by a whopping 45%.."

Fluttuazioni amplificate e sfasate degli ordini e dei livelli di scorta

Catena di fornitura instabileImpatto economico negativo (ed evitabile) dovuto a scorte eccessive o stock-out



Cause dell’effetto Forrester:Visibilità locale (aggiornamento frequente dei forecast; si considerano solo gli ordini del cliente diretto)Order Batching (consolidamento dei quantitativi richiesti in un unico ordine per realizzare economie di scala e per ridurre i costi di elaborazione ordini )Instabilità dei prezzi (accentua la reazione in entrambi i sensi)“razionamento” del rifornimento (ed il suo opposto: l’accettazione illimitata degli ordini e politiche di reso generose)

(Empirical explanation: Lee et al: 1997; Analytical: Chen et al: 2000)


12L’effetto Forrester: contromisure

Evitare la «moltiplicazione» dei forecastCercare di rifornire in base alla domanda del cliente finale, quindi:Usare tecniche collaborative come EDI, ECR, VMIScegliere sistemi ed algoritmi di forecast solidi ed eventualmente sistemi di ottimizzazioneRispetto ad assetti decentrati, il central planning tende a favorire il controllo e la visibilitàSe possibile, rimuovere passaggi nella filiera (depositi, centri distributivi duplicati, filiali….)Spostare il più possibile a valle la differenziazione dei prodotti (postponement)


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L’effetto Forrester: contromisure

Stabilizzare i prezziContratti quadroContenimento delle promozioniPianificazione delle promozioniComunicazione a monte delle promozioni

Ridurre speculazioni e shortageAllocazioni basate sulle vendite storiche (Sun, Panasonic)Condivisione della capacità (HP, Motorola)Flessibilità non è giocare fuori dalle regole


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Evitare l’aggregazione degli ordiniAumentare la frequenza degli ordini (per ridurre i costi di order processing puntare ad automatizzare il processo, anche con EDI, e standardizzare al massimo le procedure ed i quantitativi d’ordine)Cercare economie di scala a valle (saturazione dei carichi, cross-docking, operatori logistici in grado di cumulare i volumi di più clienti, milk run, spedizioni massive o a codice)Agire sui lead time per ridurre le scorte di sicurezzaMigliorare la visibilità verso i clienti tramite l’ ATP (Available-To-Promise)


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Cause dell’effetto Forrester:Visibilità locale (si considerano solo gli ordini del cliente diretto)Order Batching (consolidamento dei quantitativi richiesti in un unico ordine per realizzare economie di scala e per ridurre i costi di elaborazione ordini )Aggiornamento frequente dei forecastInstabilità dei prezzi (accentua la reazione in entrambi i sensi)Politiche allocative che “razionano” il rifornimento (ed il suo opposto: l’accettazione illimitata degli ordini e politiche di reso generose)

L’effetto Forrester


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Evitare la «moltiplicazione» dei forecastCercare di rifornire in base alla domanda del cliente finale, quindi:Usare tecniche collaborative come EDI, ECR, VMIScegliere sistemi ed algoritmi di forecast solidi ed eventualmente sistemi di ottimizzazioneRispetto ad assetti decentrati, il central planning tende a favorire il controllo e la visibilitàSe possibile, rimuovere passaggi nella filiera (depositi, centri distributivi duplicati, filiali….)Spostare il più possibile a valle la differenziazione dei prodotti (postponement)



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Stabilizzare i prezziContratti quadroContenimento delle promozioniPianificazione delle promozioniComunicazione a monte delle promozioni

Ridurre speculazioni e shortageAllocazioni basate sulle vendite storiche (Sun, Panasonic)Condivisione della capacità (HP, Motorola)Flessibilità non è giocare fuori dalle regole



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Evitare l’aggregazione degli ordiniAumentare la frequenza degli ordini (per ridurre i costi di order processing puntare ad automatizzare il processo, anche con EDI, e standardizzare al massimo le procedure ed i quantitativi d’ordine)Cercare economie di scala a valle (saturazione dei carichi, cross-docking, operatori logistici in grado di cumulare i volumi di più clienti, milk run, spedizioni massive o a codice)Agire sui lead time per ridurre le scorte di sicurezzaMigliorare la visibilità verso i clienti tramite l’ ATP (Available-To-Promise)



21La catena del valore


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• Secondo questo modello, un'organizzazione è vista come un insieme di 9 processi, di cui 5 primari e 4 di supporto

• Processi primari: contribuiscono direttamente alla creazione dell’output dell’impresa

• Processi di supporto: acquisti, HR, Innovazione, attività strutturali (pianificazione, contabilità e finanza, IT, affari legali, direzione generale…)

Modello teorizzato da Michael Porter nel 1985 nel suo best-seller (Competitive Advantage: Creatingand Sustaining SuperiorPerformance)

La catena del valore


23La Supply Chaino catena di fornitura

• Può essere definita come una concatenazione di processi integrati, all’interno del quale un numero variabile di soggetti economici (fornitori, trasformatori, distributori, ecc.) lavorano insieme con l’obiettivo di:

– Acquisire le materie prime, i semilavorati, i componenti…

– Convertirli in prodotti finiti;

– Trasferire i prodotti finiti ai distributori al dettaglio.

• La supply chain è tipicamente caratterizzata da un flusso in avanti di materiali e da un flusso di ritorno di informazioni


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Il Supply Chain Management

Il concetto nasce negli anni ‘80:

• 1982 Keith Oliver (Booz Allen Hamilton) intervistato dal Financial Times lo definisce per la prima volta riconducendolo ad una tecnica di riduzione delle scorte in aziende facenti parte della medesima filiera.

• 1993, Tom Davis (HP): Effective Supply Chain Management, MIT Sloan Management Review


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Il Supply Chain Management

• La tesi di Oliver di può così riassumere:• solo il Top Management può garantire il raggiungimento di

obiettivi conflittuali da parte delle diverse funzioni che operano in una catena di fornitura

• è necessaria una strategia sistemica ed integrata• il coordinamento dei flussi di materiali, informazioni e cash

sebbene sfidante è grado di portare risultati positivi


26Il Supply Chain Management

• Dal primo lavori di Oliver e Webber e di Davis, il concetto ha subito un’evoluzione sotto la spinta dello sviluppo di due aree aziendali:

- L’approvvigionamento e la gestione dei fornitori;

- La logistica.

• Queste due diverse funzioni delle aziende che si trovano ad operare in una stessa filiera ci permette di suddividere il supply chain management in due differenti aree di interesse:

-La gestione delle relazione a monte;

-La gestione delle relazioni a valle.


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Supply Chain Execution

Supply Chain Planning

Strategie logistiche

Programmazione e Gestione scortePrevisione della domanda

Gestione trasporti Gestione magazzino

Modellizzare la catena di fornitura, progettare il network di magazzini

e impianti

Anticipare gli sviluppi futuri,

concordare i livelli di servizio e rispondere

velocemente ai cambiamenti nella

domanda

Gestire le Operazioni in modo tale da assicurare i

livelli di servizio concordati,

ottimizzando l’utilizzo delle

risorse aziendali

Fornitori Clienti

Evasione ordini

Il modello di Anthony applicato alla supply chain

Acquistare Produrre MovimentareVendere prodotti

Erogare servizi

Programmazione e Gestione Produzione

Adattato da Alberto Grando


28La catena di fornitura o supply chain

Adattato da Tom Davis, 1993Stock

Suppliers Demand

FlowsCoordinamento interaziendale (come?)

Intermediate Suppliers

D


29Supply Chain Management

Bowersox: Physical Distribution Development, J of Marketing, Vol 33, 1969Individual objectives of different functional units within a firm may counteract overall efficiency

Manufacturing: long production runsProcurement: lowest procurement costsMarketing: FGI Staging and infinite assortmentsFinance: low inventoriesLogistics: truckload optimization and saturation (FTLs)


30Definizioni di Supply Chain Management

Keith Oliver, 1982 : “Supply Chain Management (SCM) is the process of planning, implementing, and controlling the operations of the supply chain with the purpose to satisfy customer requirements as efficiently as possible. Supply chain management spans all movement and storage of raw materials, work-in-process inventory, and finished goods from point-of-origin to point-of-consumption”Chopra and Meindl, 2001: Supply Chain Management involves the flows between and among stages in a supply chain to maximize total profitability.


31Supply Chain Management

L’idea di fondo:

Il supply chain management si focalizza sulle relazioni fra azienda ed suoi partners a monte e a valle

Gestire queste relazioni significa:

coordinare (lavorare insieme) il contributo delle altre aziende per integrare le attività ed I processi lungo la catena di fornitura al fine di soddisfare al meglio la domanda finale


32Gli obiettivi del Supply Chain Management

1. Soddisfare la domanda dei clienti a valle (t,Q),2. E, allo stesso tempo, minimizzare tutti i costi

associati (di interfaccia, delle scorte, di trasporto, di handling, di stoccaggio, di produzione…)

3. Rispettando la condizione di continuità del flussoDomande:1. È meglio ridurre le proprie scorte oppure le scorte

complessivamente presenti nella catena di fornitura? 2. È meglio avere tempi di fornitura brevi o certi? 3. Qual è il miglior tradeoff fra tempi di consegna e scorte?


33Gli obiettivi del Supply Chain ManagementGli oggetti di business da pianificare in una catena di fornitura sono:1. Produzione. Cosa produrre, quanto e quando; produrre in

proprio oppure tramite conto-terzisti; dove produrre; quanto investire in impianti di produzione…

2. Scorte. Stabilire cosa stoccare (prodotto finito, semilavorato, componenti, materie prime), quanto e dove. Quanto capitale investire in scorte?

3. Blueprint. Dove realizzare gli impianti logistici e produttivi?4. Trasporti. Cosa, quanto e quando spostare le scorte. Con

quale modalità e a quale costo ? Con quali tempi e con quale impatto ambientale?

5. Informazioni. Quali dati raccogliere, immagazzinare e distribuire?


34La Supply Chainsecondo il modello SCOR

Supply Chain Operations Reference model; Supply Chain Council, 1996


35Il Concetto di Lead Time

• Il tempo necessario perché un cliente riceva i prodotti ordinati• Può essere visto come il periodo di tempo compreso tra l’inizio

della prima attività e la fine dell’ultima attività in una catena di fornitura; così il lead time è pari alla somma dei tempi necessari per compiere tutte le attività sequenziali, incluse quelle operative, i set-up, i controlli, le attese ed i trasporti. – Consumatori ed aziende sono sempre più sensibili ai tempi di

consegna– La capacità di ridurre i tempi è una fonte importante di

vantaggio competitivo– Più è estesa la catena di fornitura e tanto minore sarà la

capacità di risposta a variazioni della domanda


36Il ciclo order to delivery

• Il Tempo di Ciclo dell’ Ordine:– È il tempo che intercorre fra l’emissione dell’ordine e la

consegna dei prodotti

Il ClientePiazza l’ ordine

Order entry

Orderprocessing

Order Picking

ConsegnaTrasporto

• Ogni step richiede un certo tempo• Se l’ordine non è evaso dal magazzino ma richiede uno o

più passaggi produttivi il lead time sarà più lungo (produzione JIT, a commessa, MTO, ATO…)


37Il ciclo Cash to Cash

• È il tempo necessario a convertire l’ordine in liquidità


38Lead Time Gap

Un problema per molte aziende è dato dal fatto che il tempo necessario ad approvvigionarsi, produrre e consegnare è più lungo di quanto i clienti siano disposti ad accettare

Procurement Manufacturing Delivery

Logistics lead time

Customer order cycle

Order fulfilmentLead TimeGap

Se il lead time logistico = tempo di ciclo dell’ordine, non ci sarebbe bisogno di previsioni e scorte di sicurezza


39Delivery time e Production time

• Delivery time: tempo di consegna, cioè l’intervallo dal momento in cui il cliente ordina un prodotto ed il momento in cui vuole che questo prodotto gli venga consegnato.

• Production time: tempo di produzione, inteso come tempo di attraversamento cumulativo di un prodotto dal momento in cui vengono ordinate le materie prime a quello in cui vengono trasformate in prodotto finito, attraverso le varie fasi del processo.


40Lead-time

Lead Time di Approvv.

Lead Time di Lavorazione

Lead Time di ProduzioneLead Time di ProgettazioneProgrammazione

Lead Time di Distribuzione

Lead Time Totale


41Il modello di Wortman

Punto di «cerniera» o di penetrazione della domanda

Acquisto Materiali

Fabbricazione componenti

Assemblaggio componenti

Distribuzione prodotti finiti

Engineer To Order

Make To Order

Assembly To Order

Assembly To Stock

Deliver To Stock

FORECAST ORDINI

LT Acquisto LT Fabbricazione LT Assemblaggio LT Distribuzione


42Ridurre il Lead Time Logistico

• Occorre incrementare la visibilità dei processi logistici• È fondamentale rivedere criticamente le motivazioni

che stanno alla base delle modalità operative tradizionali

• Criteri di ottimizzazione / ridisegno dei processi:– Tutte le attività della SC devono essere classificate come

bottleneck (le attività più lente nella catena di fornitura) o non-bottle necks

– Il throughput (volume di lavoro) dell’intero sistema è determinato dai bottlenecks

– Bottlenecks sono spesso associati al flusso di informazioni


43Aumentare la visibilità della Domanda

• È il requisito di base per ottenere segnali tempestivi sulla domanda effettiva da sodisfare

• La domanda reale può manifestarsi prima di quanto non si riesca a propagarla lungo il sistema

• Come:– Migliorando il flusso di informazioni così che la produzione

ottenga informazioni tempestive su quanto avviene nel mercato

– Postponement– Una maggiore visibilità porta ad un aumento della frequenza

di riordino

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