support de cours thèmes 3 et 4
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Management Stratégique
Thème 3: Introduction à la stratégie de groupe et les stratégies
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 1
Thème 3: Introduction à la stratégie de groupe et les stratégies
génériques
Points du cours• Les fondamentaux de la stratégie de groupe (Corporate Strategy);
• Les différents modes de mise en œuvre de la stratégie de groupe;
• Exemples de Stratégie de Groupe
• Concepts de base et fondamentaux sur les stratégies génériques (Comment se construit l’avantage Concurrentiel à travers les stratégies de Base);
• Les fondamentaux de la stratégie basée sur les coûts;
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 2
• Les fondamentaux de la stratégie basée sur la différentiation;
• Les fondamentaux de la stratégie basée sur la concentration;
• Généralités sur le Tableau de Bord Prospectif;
• Application pour le contrôle et le pilotage de la stratégie
• 5
Croissance et développement
stratégiqueQuestions à se poser ?
• Existe-t-il encore des potentiels de croissance sur les DAS traditionnels (effet de saturation!) ?
• Existe-t-il des possibilités de modifications des ressources stratégiques ?
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 3
• Existe-t-il des possibilités de modifications des ressources stratégiques ?
• L’entreprise a t-elle une culture de diversification ?
• Peut-on estimer les moyens à mettre en œuvre pour se diversifier ?
• Quels choix doit – on faire pour gérer notre croissance ?
Stratégie de Groupe (Corporate
Strategy)
« ….Désigne l’ensemble des projets et des politiques définissant les modes de croissance et de développement de l’entreprise…. »
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 4
l’entreprise…. »Michel Marchesnay, 2004
Corporate Strategy # Business Strategy
Stratégie GénéraleAction pour maintenir
L’avantage concurrentiel
Préliminaire
Stratégie Corporate
• Question 1: Le portefeuille d’activité de l’entreprise:
• Faut-il aller vers une diversification des activités ? Ou, devons-nous nous activités ? Ou, devons-nous nous recentrer sur quelques métiers?
• C’est bien évidemment la stratégie corporate qui amène l’entreprise à se diversifier ou à se recentrer sur quelques métiers.
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Stratégie Corporate
• Question 2: Le développement géographique: Dans quel pays allons-nous nous implanter?
• Question 3: comment se fera l’allocation des ressources entre les différentes activités:
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Stratégies de Groupe (Corporate
Strategy)
• Croissance et Développement stratégique
Question 1: Interne / Externe.
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 7
Question 2: Verticale / Horizontale.
Question 3 : Spécialisation / Diversification.
Spécialisation vs Diversification
• Objectif de la spécialisation: Atteindre dans une activité (DAS) le meilleur niveau de compétence possible et d’en faire un AC décisif;
• Objectif de la diversification: mouvements
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 8
• Objectif de la diversification: mouvements stratégiques qui se concrétisent par un changement de DAS – la prise en compte d’un nouvel ensemble de AC.
Les modes de mise en œuvre d’une
stratégie de groupe (Corporate
Strategy)
Développement interne: voie privilégiée pour mettre en œuvre une stratégie de spécialisation dans la phase de croissance du DAS.
– Innover;
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 9
– Innover;
– Apprentissage de nouveaux métiers;
– Etc…
Croissance externe: Racheter ou s’allier à d’autres entreprises
- Gain des parts de marché;
- Repose sur l’expertise des entreprises
Comment se fait une croissance
externe ?
• Fusion et Acquisition;
• Prise de participation simple ou croisée;
• Alliance Stratégique.
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Fusion et Acquisition(Mergers and Acquisitions)
Entreprises fusionnées
Entreprise A Entreprise B
Schéma Simplifié
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 11
Les objectifscommuns de l’entité fusionnée
Consolidation des capitaux – Optimisation des effectifs et des structuresOrganisationnelles.
Entreprise B
Allianceobjectifs spécifiquesde A
objectifs spécifiquesde B
entreprise A
Alliance Stratégique
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 12
objectifs communs limités
GIE (Groupement d’intérêtsEconomiques)
Joint Venture(Coentreprise)
Contractuel
Franchise/ Licenced’exploitation
Consortium d’entrepriseAO
Création communede structure
Exemples de Stratégies de CroissanceEntreprise Voie de
développementMode de mise en
œuvreNature
d’intégration
AWB Interne - Externe Fusion – Prise de
participation majoritaire
Horizontale - verticale
Une opération de fusion (absorption) de la BCM (Banque commerciale du Maroc – Disposition d’une assise financière pour l’acquisition de structures bancaires (Tunisie – Mauritanie – Sénégal – Gabon-
Congo - Cameroun) – Densification du maillage du réseau bancaire au niveau national et Europe (Essentiellement pour MRE)
Groupe Interne - Externe Acquisition – Prise de Horizontale - Verticale
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 13
Groupe
BMCE BANK
Interne - Externe Acquisition – Prise de
participation
(majoritaire) - Création
Horizontale - Verticale
Forte intégration verticale – Forte diversification vers des métiers complémentaires (assurances –Intermédiation boursière, système d’information, etc..) – Création d’un organe de contrôle/ société de
financement (Finance.com) – Renforcement de la proximité vers le client- Actionnaire majoritaire Bank Of Africa
Koutoubia Interne - Externe Création Horizontale - Verticale
Développement de la capacité de production – Développement de la flotte de distribution – Création d’un centre de formation autour des métiers de la boucherie – Création des points de vente (France – Canada)
– Orientation vers l’immobilier !!!
Stratégie générique : le choix de
l’avantage concurrentiel
• LA DIFFERENCIATION
La stratégie de différenciation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service à haute valeur ajoutée à une cible, avec des volumes faibles mais de fortes marges;
Business Strategy
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 14
• LA DOMINATION PAR LES COUTS
La stratégie de domination par les coûts vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit/service à faible coût à une cible stratégique large, avec de faibles marges mais des volumes conséquents;
• LA FOCALISATION (concentration)
La stratégie de focalisation vise à obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit à une cible stratégique restreinte, en adoptant une chaîne de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.
Les trois stratégies de base pour
le développement et le maintien de l’avantage concurrentiel
Avantage Concurrentiel des DAS
str
até
giq
ue
Image Coûts
Le secteur DifférenciationDomination par
les coûts
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 15
Cib
le
str
até
giq
ue
Un segment
les coûts
Focalisation
• Fondement de base de la stratégie: La ligne directrice de
cette stratégie consiste à utiliser toutes les sources
possibles de réduction de coûts pour dégager des profits
supérieurs à la moyenne du secteur.
Stratégie de domination par les coûts
• Principe : vendre un produit standard moins cher que les concurrents;
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 16
concurrents;
– La concurrence repose sur les prix;
– La compétitivité repose sur les coûts;
– L’effet de volume est important
• FCS :
– Economies d’échelles et Effet d’apprentissage;
– Maîtrise des coûts tout au long de la chaine de valeur;
– Accès plus avantageux aux coûts des facteurs de production:
Travail, capital, terrain, matières premières
• Une entreprise qui choisit une stratégie de domination par les coûts vise à gagner des avantages en réduisant ses coûts sous ceux de ses concurrents;
• En général, les entreprises qui poursuivent une
Stratégie de domination par les
coûts
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 17
• En général, les entreprises qui poursuivent une stratégie de coûts vont:– Choisir des produits relativement standardisés,
ayant un fort volume de vente, ce qui tend à diminuer les coûts davantage;
– Qui peuvent être vendus à des prix relativement faibles comparativement à leurs concurrents.
� La ligne directrice de cette stratégie consiste à associer aux produits et services d’un DAS des caractéristiques uniques auxquelles les clients attachent
Stratégie de différenciation
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 18
uniques auxquelles les clients attachent une importance;
� Le profit dans cette stratégie vient alors de la prime que les clients sont prêts à payer.
Stratégie de différenciation
• Principe : Echapper à la concurrence sur le prix en proposant une offre perçue comme unique au sein du secteur. L’offre est spécifique et valorisée sur le marché;
• La concurrence se joue sur la qualité de
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 19
• La concurrence se joue sur la qualité de l’offre proposée;
• FCS :
– Image (communication, publicité, marque…)
– Innovation
Stratégie de différenciation
• La stratégie de différenciation vise à construire
un avantage concurrentiel par l’augmentation de la valeur perçue par les clients, relativement
aux concurrents;
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 20
aux concurrents;
• Ultimement, l’existence d’une différenciation est
toujours basée sur le jugement et la perception des clients/ consommateurs;
• Elles consistent à créer une offre unique rendant
la concurrence et la substitution très difficile
Stratégie de différentiation et offre
de référence
• L'offre de référence : c'est l'offre que la
majorité des consommateurs, sur un marché
donné et à un moment particulier, s'attendent
implicitement à se voir proposer.
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 21
– Toute entreprise souhaitant fixer son prix à un
niveau supérieur devra produire à cet effet une
offre dont certaines caractéristiques auront été
améliorées ou transformées par rapport à l'offre
de référence.
- Efforts conscients et délibérés d’augmenter les prix;
- Emphase sur les services après-vente et le support aux clients;
- Contrôle des réseaux de distribution - Efforts pour acquérir/développer des
distributeurs/détaillants;
- Introduction de nouveaux produits
- Emphase sur la R&D pour de nouveaux produits
- Utilisation de distributeurs à marges élevées
Exemples d’actions et de bonnes pratiques liées à une stratégie de différentiation
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 22
- Utilisation de distributeurs à marges élevées
- Emphase sur les dépenses de publicité et les efforts de promotion
- Utiliser les nouvelles technologies pour offrir de nouveaux produits aux clients
- Introduction de modifications mineures aux produits existants
- Emphase sur l’amélioration de l’image des produits et de la réputation de l’entreprise
Tiré de : Pecotich et all, «An Evaluation of
Typologies of Market place strategic actions»,
European Journal of Marketing, 2003, 37, 3/4
Stratégie de concentration
(focalisation)
• Principe : concentrer l’offre sur un groupe de clients restreint, sur un segment de la gamme des produits, sur une zone géographique;
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 23
géographique;
• Faible volume avec un objectif de forte marge obtenue soit par différenciation, soit par domination par les coûts (sur la cible étroite).
Caractéristiques de la stratégie de
focalisation
• Elle porte non pas sur l’ensemble du marché du DAS mais sur un segment uniquement
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 24
• Elle reprend les mêmes caractéristiques stratégiques que précédemment : soit domination par les coût , soit différenciation
Synthèse sur les stratégies
génériques
La stratégie de domination par les coûts consiste à produire moins cher que les concurrents et à dicter les prix du marché (exemple : composants électroniques).
– La stratégie de différenciation consiste à proposer au consommateur une offre dont le caractère unique est reconnu et valorisé par ce dernier (exemple : produits de luxe);
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 25
(exemple : produits de luxe);
– La stratégie de concentration (niche) consiste à se concentrer sur un groupe de clients particuliers et à tailler sur mesure sa stratégie pour les servir à l'exclusion de tous les autres. Cette stratégie comporte deux variantes :
Synthèse sur la démarche du
choix stratégique
Corporate Strategy
Politique de
développement et
Modes de mise en œuvre
Analyse Concurrentielle et Position Stratégique des DAS
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 26
Stratégies génériques sur les
DAS Application des SG
Analyse Concurrentielle et Position Stratégique des DAS
Pilotage et Contrôle des indicateurs Stratégiques
Etude de Cas:
Label’vie
Comment se développe une croissance Maitrisée ???
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 27
Comment se développe une croissance Maitrisée ???
Calcul et interprétation du TCAM(2007 –2010)
• TCAM = (((1023592 – 772952)/772952+(1656373-1023592)/1023592)+(4508662-1656373)/1656373))/3)*100
88,81% Croissance annuelle moyenne entre 2007 et 2010.
(Variation importante entre 2009 et 2010: +64%)
– Niveau 1 d’interprétation: Le contrat d’exclusivité avec Carrefour.
– Niveau 2: Stratégie de multiplication des points de ventes entre 2009 et 2010.
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 28
La chaîne de valeur
• Questions à se poser pour dresser la chaine de valeur: - Comment se fait l’approvisionnement et la logistique de distribution des produits Label Vie? distribution des produits Label Vie? Comment peut –on regrouper ces deux processus en fonctions ? Quelles sont les fonctions/processus qui ont un impact direct sur le métier de base de Label’vie ?
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 29
Schéma de la chaîne de valeur
de Label’Vie
Activités de
Logistique et stockage intermediaire
Fonctions administratives mutualisées
Autres fonctions….
Une chaine de valeur concentrée sur le métier de base « Distribution »
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 30
de soutien
ACHAT(Centraled’achat)
Logistique et stockage intermediaire
Activité principale
DISTRIBUTION
Nature d’intégration de la Chaine de valeur
Processus d’approvisionnement (Modèle Général)
Fournisseur
International
P.V Label’vieS.I
Plate Forme de
Distribution et de
stockage
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 31
Fournisseur National
P.V Label’vieS.Istockage
spécialisée
Opérateurs Externes Spécialisés S.I: Stockage Itermédiaire
P.V: Points de Ventes
• Transport des produits importés ou achetés
localement constitue le premier facteur de coût;
• Existence des opérateurs spécialisés de distribution
et de stockage;
Nature d’intégration de la Chaine de valeur
Caractéristiques de la chaine de valeur référentielle du Secteur GMS
et de stockage;
• Effort Constant d’optimisation des coûts de
transports au Kilomètre;
• Optimisation de l’emplacement des entrepôts (au
niveau local et régional)Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 32
• Optimisation des achats (Intégration des concepts fondamentaux du fonctionnement d’une centrale d’achat, essentiellement l’utilisation des TIC – EDI).
Nature d’intégration de la Chaine de valeur
Recommandations sur la Chaine de valeur pour label’Vie
• Utilisation des économies d’échelle en amont et en Aval au niveau de la chaine de valeur (Approvisionnement – Distribution).
• Effort continuel de recherche de fournisseur et opérateurs de logistique à moindre coût.
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 33
Matrice BCG de Label’VieTCM
+2,5%
+5% (Forte)
B.V
PO
CR
B.V: Boucherie & Vollaie
P.O: Poissonnerie
F.L: Fruits et légumes
CR: Crémerie
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PMR
+10 (Forte) +5 (Moyenne) 0 (Faible)
0%(Faible)
+2,5%(moyenne)
FL
Portefeuille
non équilibré
Matrice BCG de Label’Vie
+2,5%
+5% (Forte)
B.V
PO
CR
B.V: Boucherie & Vollaie
P.O: Poissonnerie
F.L: Fruits et légumes
CR: Crémerie
TCM
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PMR
+10 (Forte)
0%(Faible)
+2,5%(moyenne)
FL Financement Structurellement
Négatif (sous réserve de validation
du TCM et PMR)
Corporate Strategy de Label’vie• Politique dedéveloppement Externe sous forme
d’absorption, prise de participation directe et
création (Forme hybride de mise en œuvre de la
Corporate Strategy)
• Mode de croissance: Alliance stratégique (Contrat
d’exclusivité avec Carrefour, le plus significatif) d’exclusivité avec Carrefour, le plus significatif)
Absorption: Acquisition Label’shop – Société
Wahbi). Prise de participation minoritaire (HBM,
ESTERAD et CYRUS), Création de Best financière
(Société de Financement – Pérennisation de la
stratégie de diversification sur les Quatre DAS).
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 36
Analyse du secteur et forme de
concurrence• Réglementation en développement du secteur
(Plan rawaj /2007);
• 7 Opérateurs et 4 Enseignes (Nécessité d’avoir
d’autres enseignes et opérateurs, BIM n’est pas
capable de restructurer le secteur;capable de restructurer le secteur;
• Une pratique de concentration régionale inégalée;
• Pratique de la stratégie de localisation
(Affrontement et Evitement entre opérateurs sur les
différentes régions du Royaume);
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 37
• Typologie du secteur:
• Leader: SNI (Marjane et Acima) à 65%
• Challenger : Best Financière (Label’Vie, Métro et Carrefour) à 28%;
Analyse du secteur et forme de
concurrence
Métro et Carrefour) à 28%;
• Outsider : Ynna Holding (Aswak Assalam) à 8%
• Forme Oligopole dominée par la pratique de stratégies de localisation
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 38
Analyse du secteur et forme de
concurrenceAu niveau Régional, la couverture territoriale est un avantage concurrentiel
important:
Prédominance du Groupe SNI ----� 53% (Marjane)
-----� 65% (Acima)
Une concentration Déséquilibrée des surfaces
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 39
Une concentration Déséquilibrée des surfaces
(Axe principal: Casablanca – Mohammedia – Rabat et Kénitra)
Forme de Monopoles ou Duopoles sur les autres régions
• Nature Stratégique– Déploiement de la
stratégie de
localisation;
– Mise en œuvre de la
• Nature Structurelle– Economies d’échelle;
– Massification des achats;
– Augmentation du pouvoir
de négociation envers
Analyse du secteur et forme de
concurrenceBarrières à l’entrée du Secteur
– Mise en œuvre de la
stratégie
d’affrontement et de
d’évitement au niveau
des Villes
de négociation envers
les fournisseurs.
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 40
La taille de l’opérateur (superficie de
vente, maillage du réseau au niveau
territorial)est un FCS pour la réalisation
des économies d’Echelle)
Observation des stratégie de
regroupement entre enseignes et
opérateurs au niveau des régions
Recommandations pour le
développement de Label’Vie• Optimisation de la chaine de valeur: Approvisionnement et
Distribution;
• Industrialisation des processus de la Chaine logistique;
• Repenser le maillage régional en terme d’ouverture des
surfaces de Ventes: (Préoccupation de couverture surfaces de Ventes: (Préoccupation de couverture
géographique en premier en adéquation avec
l’optimisation de la chaine logistique);
• Recherche d’autres partenaires pour la croissance
(Carrefour présente un risque potentiel à terme).
• Orientation vers des points de vente à faible prix (Low
Price) et lancement des surfaces économiques pour faire
concurrence à la croissance de BIM.
Karim GASSEMI Management stratégique S8/2015- 41
-Comment se fait le contrôle de la progression stratégique en Entreprise ????
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 42
stratégique en Entreprise ????
Outils de management visant à traduire la vision de
l'entreprise dans une stratégie. Cette stratégie est déclinée
en objectifs pour pouvoir mesurer la performance du
système de management
BSC: Fondements de base
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 43
système de management
Source: Kaplan & Norton (1990 – 1996)
Le principe de rééquilibrage dans l’atteinte des résultats stratégiques
Remarque Préliminairesur le lexique.
Tableaux de bord “équilibrés”, “prospectifs”,…?
• “Balanced Scorecard” (Kaplan & Norton – 1992)– Tableaux de bord équilibrés ?– Tableaux de bord prospectifs ?– Tableaux de bord stratégique et opérationnel, pour le pilotage de
la performance de l’entreprise.
• La vision, les intentions stratégiques, le but à atteindre
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 44
• La vision, les intentions stratégiques, le but à atteindre– Ou voulons nous aller, quels résultats visons nous ? (marchés,
produits, développement et rentabilité).
• La trajectoire de développement et les plans d’actions– Ou sommes nous ? Quelle est notre situation actuelle,
performance, environnement ? – Comment améliorer la performance, se développer
BSC: Transposition d’une vision stratégique en résultats désirés
Axe Stratégique
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 45
Source: Kaplan & Norton (1990 – 1996)
BSC en termes opérationnels
Financières
Pour réussir d’un point de vue financier, comment devons-nous
paraître devant nos actionnaires?
Processus internes
Pour satisfaire nos actionnaires
ClientèleVision
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 46
Pour satisfaire nos actionnaires et nos clients, dans quels domaines devons-nous
exceller?
Pour réaliser notre mission, comment devrons-nous paraître vis-à-vis de notre relation client?
Apprentissage et croissance
Pour réaliser notre objectif, comment maintiendrons-nous notre capacité de changement
et d’amélioration?
Visionet
Stratégie
Source: Kaplan & Norton (1990 – 1996)
BSC d’une manière opérationnelle
Perspective financière
Objectifs Mesures
Perspective internePerspective du client
Comment nous voient les
actionnaires?
Comment nous voient les
clients?
Dans quels processus devons-
nous exceller?
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 47
Vision et stratégie
Perspective de l’innovation
Objectifs Mesures
Objectifs MesuresObjectifs Mesures
Comment améliorer nos services
et notre qualité?
Ce qu'on ne mesure pas, on ne peut pas le gérer !!!!!Baser l'évaluation sur des faits.
Montrer l'évolution de l’activité dans le temps.Comparer et améliorer (processus d’amélioration continue)
BSC: Pourquoi des indicateurs ?
Point de vue Mesures génériques
Axe Financier: Rendement sur capital investi, marge
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 48
Axe Financier: Rendement sur capital investi, marge
Axe Client: Degré de satisfaction, relation durable, part de
marché, part du client, caractéristiques du
produit visibles par le client
Axe Processus internes: Mesures de performances internes, coûts de
non-qualité, temps de réponse, heures de
dépassement
Axe Apprentissage & Satisfaction des collaborateurs:, pourcentage
de
croissance CA consacré à la formation, etc..
BSC: Les indicateurs les plus utilisés
Indicateurs innovation et apprentissage RH:
Rotation du personnel
Temps en formation
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 49
Temps en formation
Taux d’absentéisme
Coût annuel de formation
Index de satisfaction des employés
BSC: Les indicateurs les plus utilisés
Indicateurs de processus :
Livraison à temps
Rotation des stocks
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 50
Rotation des stocks
Amélioration de la productivité
Frais d’administration
Délais d’exécution et de réactivité
BSC: Les indicateurs les plus utilisés
Indicateurs reliée aux clients :
Nombre des clients
Part de marché
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 51
Part de marché
Ventes annuelles
Indice de satisfaction
Ventes effectués/Ventes prévues
Index de loyauté ou satisfaction des clients
BSC: Les indicateurs les plus utilisés
Indicateurs financiers :
Revenus/Actif total;
Evolution des dividendes;
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 52
Evolution des dividendes;
Revenus des nouveaux produits;
Evolution de la marge;
Flux de trésorerie
Exemple d’un Tableau de Bord dynamique (Entreprise industrielle)
Vision & Stratégie
Client
-CA-TCAM
- Profitabilité
PerspectiveFinancière
- Fiabilité machines,
Opérationnelle, Processus
Cause / Effet
Karim GASSEMI Management stratégique S8 – 2015- 53
Vision & Stratégie
- Indicateur motivation RH- (Tx absentéisme)
- Taux de formation (% Personnel)
Innovation, Compétences RH
- Taux de Service Client- Indice satisfaction client
- Part de marché
- Fiabilité machines, - Fiabilité plan production- Indice qualité interne
- Taux de ruptures