Systémy pro podporu managementu 2

Reengineering a podpora firemního rozhodování

Obsah

BPR jako pojem Východiska PBR Rizika Rengineering procesů BPR a DSS

BPR jako pojem

Zásadní přehodnocení a radikální rekonstrukce (redesign) podnikových procesů tak, aby mohlo být dosaženo dramatického zdokonalení z hlediska kritických měřítek výkonnosti. (90. léta 20. století)

Duplicitní nebo neefektivní činnosti Zbytečná složitost Nekonzistence

Východiska BPR Integrace IS/IT do podnikového řízení Rozšíření okruhu bezprostředních uživatelů

IT Větší rozsah, komplexnost a složitost IS Změna charakteru podnikového řízení

tradiční hierarchické řídící struktury jsou nahrazovány procesním řízením

Organizační struktury se zplošťují Jsou jednoznačně vymezeny odpovědnosti za

realizaci procesů, bez předávání odpovědnosti Změna řídících činností – z regulace a kontroly

na osobní vedení a povzbuzování podřízených, využívání týmové práce

Schopnost pružněji reagovat na změny prostředí

Progresivní SW produkty

ERP (Enterprise Resource Planning) Umožňují řídit základní zdroje organizace Integrují hlavní a podpůrné procesy a vyžadují jejich

racionální uspořádání Umožňují rozšiřovat procesy tak, aby zahrnovaly vazby a

spolupráci organizace s jejím podstatným okolím Jsou založeny na principu zpětné vazby – poskytují

průběžně informace o zákaznících, dodavatelích, konkurenci, obchodních partnerech v rámci dodavatelsko-odběratelských řetězců

Vytvářejí a poskytují informace potřebné pro řízení v reálném čase – Just in Time (JIT)

Role ICT

Dostupnost dat – sdílené databáze Dostupnost znalostí – expertní systémy Telekomunikační sítě, podporující centralizovaná i

decentralizovaná řešení Podpora rozhodování (DSS systémy) Nezávislost na fyzickém místě – bezdrátová komunikace

a přenosné počítače Multimediální prezentace Automatizovaná identifikace a sledování zboží Výkonná výpočetní technika

Implementace SW produktů

Přizpůsobení parametrů potřebám jednotlivých uživatelů (strategie organizace)

Pořízení IS/ICT formou outsourcingu (aktuální potřeby uživatelů) – cloud computing

Reengineering podnikových procesů Systematická analýza a návrh procesů na přeprojektování Možný přístup - PQM (Process Quality Management) Total Quality Management (TQM)

Rizika

Záměna prostředků za cíl Záměna podstaty za formu Prvořadé a druhořadé Snaha setrvat na nesprávném stanovisku

Reengineering procesů

Stanovení cílů reengineeringu Analýza stávajícího stavu procesu Navržení cílové podoby procesu Vytvoření plánu implementace změn Implementace změn

Stanovení cílů reengineeringu

Zlepšení efektivity procesu musí řešit reálnou potřebu

Příklady cílů: Snížení průběžné doby trvání procesu na X dnů Snížení nákladů na proces na X Kč Snížení chybovosti v rámci procesu na X% Zvýšení míry automatizace činností na X%

Analýza stávajícího stavu procesu

Určit místa v procesu, která je nutno změnit pro splnění cílů optimalizace

Používá se procesní model, který obsahuje vazby na další procesy

Do analýzy je nutné zapojit procesní tým i zákazníky procesu

Navržení cílové podoby procesu

Návrh zahrnuje nejenom nové uspořádání činností, ale také organizační a prostorové zajištění, podporu IT technologiemi

Do návrhu je nutné zapojit zákazníky procesu a specialisty, kteří posoudí proveditelnost změn

Vytvoření plánu implementace změn

Vychází z popisu stávajícího a cílového stavu Musí postihnout všechny důsledky změn

procesu – zajištění nové ICT podpory, aktualizace interní dokumentace, organizační změny, …

Implementace změn

Vlastní provedení změn, které vedou k dosažení cílového stavu procesu, včetně implementace nové ICT podpory

Po provedení změn je nutné provést vyhodnocení efektivity změněného procesu, úspěšnost reengineeringu a nastavit nové cíle pro proces

BPR a DSS

Alan R. Dennis, Traci A. Carte, Gigi G. Kelly: Breaking the rules: success and failure in groupware-supported business process reengineering. Decision Support Systems 36 (2003) 31– 47

Tři charakteristiky klasického BPR: Cílem jsou velké, radikální změny, ne postupná, nepatrná

vylepšení z toho plyne přístup charakterizovaný jako „čistá tabule“ –

stávající procesy jsou ignorovány BPR projekt je řízen „shora“, malým týmem manažerů

Vysoké riziko x vysoká očekávání (70% projektů nebylo úspěšných – zaměřením na analýzu stávajících procesů, opomenutím důležitých faktorů při implementaci, nezapojením nižších úrovní managementu podniku, …)

Praktické zkušenosti ale tak jednoznačné nejsou…

Skupinová podpora BPR

Tři komponenty GDSS: Speciální (elektronická zasedací) místnost Software pro podporu anonymní komunikace a

rozhodování Řídící pracovník

Tyto komponenty mají významný vliv na tři hlavní příčiny selhání BPR: Zkrácení času potřebného pro analytickou fázi Zvýšení kvantity a kvality generovaných nápadů Zapojení širších skupin (manažeři na nižších úrovních

řízení)

Příklady úspěšných BPR

US Army Vytvoření sady standardních technologií pro všechna

vojenská zařízení (univerzálnost, flexibilita) 6 let od záměru po implementaci, 250 mil USD

Síť stravovacích zařízení Několik klasických BPR projektů, bez větších úspěchů Vyzkoušena skupinová podpora BPR Trvání 18 měsíců, necelých 100 tis USD

A příklady neúspěšných BPR

Spojenecká armáda Organizační struktura velení pozemních sil 12 měsíců, 100 tis USD, předčasně ukončen

IT společnost Zlepšení kvality účetního procesu 5 měsíců, 40 tis USD, předčasně ukončen

Charakteristiky jednotlivých příkladů

Porovnání příkladů vzhledem k výsledku