szervezés- és vezetéselmélet(borsi2010)

Szervezés- és Szervezés- és vezetéselméletvezetéselmélet

Problémamegoldás, Problémamegoldás, döntéshozatal, szervezeti döntéshozatal, szervezeti

rendszerrendszer

Kötelező irodalomKötelező irodalom

Dr. Roóz József: Vezetésmódszertan. Dr. Roóz József: Vezetésmódszertan. Perfekt Kiadó Zrt., Budapest, 2001.Perfekt Kiadó Zrt., Budapest, 2001.

A következő fejezeteket tekintjük át:A következő fejezeteket tekintjük át:

Problémamegoldás, döntéshozatal. 69-Problémamegoldás, döntéshozatal. 69-106. p.106. p.

Szervezeti rendszer. 203-248. p.Szervezeti rendszer. 203-248. p.

A problémamegoldás A problémamegoldás folyamatafolyamata

Mi a probléma?Mi a probléma? Nem tudunk megjelenni a konzultáción,Nem tudunk megjelenni a konzultáción, Kevés az idő a vizsgákra stb.Kevés az idő a vizsgákra stb.

A mindennapi élet tele van A mindennapi élet tele van problémákkal, amelyek sokfélék és problémákkal, amelyek sokfélék és szerteágazóak, de valami közöset szerteágazóak, de valami közöset mindig találunk bennük.mindig találunk bennük.

A probléma keletkezéseA probléma keletkezése

A probléma mindig akkor jelentkezik, A probléma mindig akkor jelentkezik, ha a kívánatos állapot eltér a ha a kívánatos állapot eltér a jelenlegi állapottól.jelenlegi állapottól.

PROBLÉMA

JELENLEGI ÁLLAPOT

KÍVÁNATOS ÁLLAPOT


A jelenlegi állapot két állapotra A jelenlegi állapot két állapotra bontható:bontható: TényállapotTényállapot Észlelt állapotÉszlelt állapot

(Budapest-Zalaegerszeg autóutazás. (Budapest-Zalaegerszeg autóutazás. Csöpög a hűtővíz, de csak a Balatonnál Csöpög a hűtővíz, de csak a Balatonnál vesszük észre, amikor felforr a motor.)vesszük észre, amikor felforr a motor.)


A probléma definíciója:A probléma definíciója:

„„Problémának nevezzük – a szó Problémának nevezzük – a szó legszorosabb értelmében – azt a legszorosabb értelmében – azt a helyzetet, amelyben bizonyos célt el helyzetet, amelyben bizonyos célt el akarunk érni, de a cél elérésének akarunk érni, de a cél elérésének útja számunkra rejtve van.”útja számunkra rejtve van.”

ProblémamegoldásProblémamegoldás

A problémamegoldás módjai:A problémamegoldás módjai: A tény- és az észlelt állapotot fedésbe A tény- és az észlelt állapotot fedésbe

kell hozni a kívánatos állapottal.kell hozni a kívánatos állapottal. A jelenlegi állapottól valamilyen módon A jelenlegi állapottól valamilyen módon

el tudunk jutni a kívánatos állapotba.el tudunk jutni a kívánatos állapotba. Elérhetjük a kitűzött célunkat,Elérhetjük a kitűzött célunkat, Lemondunk a célról,Lemondunk a célról, Módosítjuk mind a jelenlegi, mind a Módosítjuk mind a jelenlegi, mind a

kívánatos állapotot.kívánatos állapotot.

ProblémamegoldásProblémamegoldás

A problémamegoldás folyamata:A problémamegoldás folyamata: A probléma felismerése (azonosítása)A probléma felismerése (azonosítása) A probléma elemzéseA probléma elemzése Alternatívák felállítása, értékelési Alternatívák felállítása, értékelési

szempontok kiválasztásaszempontok kiválasztása Az egyik alternatíva kiválasztása Az egyik alternatíva kiválasztása

(DÖNTÉS!)(DÖNTÉS!) A kiválasztott alternatíva megvalósításaA kiválasztott alternatíva megvalósítása VisszacsatolásVisszacsatolás

DöntésDöntés

A döntéshozatal statikus felfogásaA döntéshozatal statikus felfogása

A döntés alternatívák közötti A döntés alternatívák közötti választásként értelmezhető.választásként értelmezhető.

A vezetéselméletben a A vezetéselméletben a döntéshozatalt gyakran a vezetés döntéshozatalt gyakran a vezetés lényegeként is definiálják.lényegeként is definiálják.

A vezetői döntések típusaiA vezetői döntések típusai

A döntések tipizálása, osztályozása A döntések tipizálása, osztályozása rendkívül szerteágazó. rendkívül szerteágazó. Néhány Néhány fontosabb döntéstípus:fontosabb döntéstípus:

A feladatok jellegéből adódóan:A feladatok jellegéből adódóan: programozott: ha megoldására létezik programozott: ha megoldására létezik

egy algoritmus (minőségellenőrzés pl.)egy algoritmus (minőségellenőrzés pl.) Nem programozott: ha korábban még Nem programozott: ha korábban még

nem tapasztalt problémával találkozunk nem tapasztalt problémával találkozunk (informatikai megoldások fejlődése)(informatikai megoldások fejlődése)

A vezetői döntések típusaiA vezetői döntések típusai

Időtartamuk szerint:Időtartamuk szerint: Hosszú- (stratégiai),Hosszú- (stratégiai), Közép-, ésKözép-, és Rövid távú döntések (taktikai).Rövid távú döntések (taktikai).

A döntéshozatal módja szerint:A döntéshozatal módja szerint: Egyéni vagyEgyéni vagy Csoportos döntések.Csoportos döntések.

A vezetői döntéshozatal A vezetői döntéshozatal összetevőiösszetevői

A döntéshozatal racionális oldalaA döntéshozatal racionális oldala Ez a „közgazdasági ember” Ez a „közgazdasági ember”

koncepcióján alapul.koncepcióján alapul. Az embereknek világosan definiált Az embereknek világosan definiált

kritériumaik vannak, állandó relatív kritériumaik vannak, állandó relatív súlyokkal.súlyokkal.

Ismerik a döntéshez tartozó összes Ismerik a döntéshez tartozó összes alternatívát.alternatívát.

Képesek értékelni az összes alternatívát.Képesek értékelni az összes alternatívát. Van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb Van akkora önfegyelmük, hogy a legjobb

alternatívát válasszák.alternatívát válasszák.


A valóság nem így működik!A valóság nem így működik! A vezető racionalitására vonatkozó A vezető racionalitására vonatkozó

feltételezések gyakran nem reálisak.feltételezések gyakran nem reálisak. Problémák merülhetnek fel a döntési Problémák merülhetnek fel a döntési

célok rögzítésekor is.célok rögzítésekor is. A legtöbb döntés korlátozott ismereteken A legtöbb döntés korlátozott ismereteken

alapul.alapul. Gyakran időben is korlátozott a Gyakran időben is korlátozott a

döntéshozatal.döntéshozatal.


A döntéshozatal személyes, érzelmi A döntéshozatal személyes, érzelmi oldalaoldala

Minden döntésben szerepet kapnak Minden döntésben szerepet kapnak érzelmi motívumok!érzelmi motívumok! A menedzser lecsap egy „hangsúlyra” A menedzser lecsap egy „hangsúlyra”

és nem tud szabadulni tőle.és nem tud szabadulni tőle. Vonzódik a botrányos ügyekhez és Vonzódik a botrányos ügyekhez és

felfújja azokat.felfújja azokat. Minden tényt morális csatornába terel.Minden tényt morális csatornába terel. Vonzódik a romantikához.Vonzódik a romantikához.


A kielégítő döntéshozatalA kielégítő döntéshozatal

Herbert Simon: a Herbert Simon: a „korlátozott„korlátozott racionalitás” racionalitás” elve, azaz az emberi elve, azaz az emberi agy kapacitása nagyon kicsi azokhoz agy kapacitása nagyon kicsi azokhoz a problémákhoz képest, amelyeket a problémákhoz képest, amelyeket objektív racionalitással kellene objektív racionalitással kellene megoldani.megoldani.


Az „adminisztratív ember” döntési elvét Az „adminisztratív ember” döntési elvét javasolja Simon:javasolja Simon: Az alternatívákra és korlátokra vonatkozó Az alternatívákra és korlátokra vonatkozó

emberi ismeretek korlátozottak.emberi ismeretek korlátozottak. A valós világ egyszerűsített, rosszul A valós világ egyszerűsített, rosszul

strukturált szellemi absztrakciója alapján strukturált szellemi absztrakciója alapján cselekszenek.cselekszenek.

Nem kísérleteznek optimalizálással, hanem Nem kísérleteznek optimalizálással, hanem az első alternatívát választják, amely a az első alternatívát választják, amely a jelenlegi elvárási szintet kielégíti.jelenlegi elvárási szintet kielégíti.

Az egyéni elvárási szintek le-föl Az egyéni elvárási szintek le-föl mozoghatnak, a legutóbbi alternatívák mozoghatnak, a legutóbbi alternatívák értékétől függően.értékétől függően.

A döntéshozatal csapdáiA döntéshozatal csapdái

Minden döntés élet-halál döntés!Minden döntés élet-halál döntés! Krízisszituációk teremtése.Krízisszituációk teremtése. A másokkal való konzultáció elmulasztása.A másokkal való konzultáció elmulasztása. A hibák be nem ismerése.A hibák be nem ismerése. Félelem a döntéshozataltól.Félelem a döntéshozataltól. Korábbi tapasztalatok figyelmen kívül Korábbi tapasztalatok figyelmen kívül

hagyása.hagyása. A rendelkezésre álló adatok felülvizsgálatának A rendelkezésre álló adatok felülvizsgálatának

és összegyűjtésének elmulasztása.és összegyűjtésének elmulasztása. Nem teljesíthető ígéretek.Nem teljesíthető ígéretek.

A döntéshozatali folyamatA döntéshozatali folyamat

A döntéshozatal dinamikus felfogásaA döntéshozatal dinamikus felfogása

A döntési helyzet felismeréseA döntési helyzet felismerése

A döntés előkészítéseA döntés előkészítése

A döntési variánsok értékeléseA döntési variánsok értékelése

A döntésA döntés

Utasítás a megvalósításraUtasítás a megvalósításra

ellenőrzésellenőrzés

Az akaratképzés

folyamata

Az akaratérvényesítés

folyamata

Az ellenőrzés folyamata

Vezetői döntéshozó típusokVezetői döntéshozó típusok

III.III.

„„Jófiú” típusJófiú” típusIV.IV.

„„Team” típusTeam” típus

I. I.

„„Lassez faire” Lassez faire” típustípus

II.II.

„„Főnök” típusFőnök” típus

Magas

Magas

Alacsony

Döntés minősége

Döntés fogadtatás

a

Csoportos döntéshozatalCsoportos döntéshozatal

Ahogy felfelé megyünk a szervezeti Ahogy felfelé megyünk a szervezeti hierarchiában, egyre inkább hierarchiában, egyre inkább növekszik a csoportos döntéshozatal növekszik a csoportos döntéshozatal szükségessége.szükségessége.

A csoportteljesítmény gyakran jobb, A csoportteljesítmény gyakran jobb, mint a csoporttagoké egyenként.mint a csoporttagoké egyenként.

A csoportok gyakran használhatók A csoportok gyakran használhatók innovatív, kreatív megoldások innovatív, kreatív megoldások kifejlesztésére.kifejlesztésére.


Csoportos munkamódszerek négy Csoportos munkamódszerek négy csoportja:csoportja: Brainstorming típusú eljárásokBrainstorming típusú eljárások Kauzális típusú eljárásokKauzális típusú eljárások A megoldáskeresés intenzitását fokozó A megoldáskeresés intenzitását fokozó

egyéb eljárásokegyéb eljárások A gondolati képekkel segített A gondolati képekkel segített

csioportmunkamódszercsioportmunkamódszer


PozitívumokPozitívumok

A csoport ismeretanyaga nagyobb.A csoport ismeretanyaga nagyobb. Alternatívák szélesebb sorozatával bír.Alternatívák szélesebb sorozatával bír. A döntéshozatalban való részvétel növeli A döntéshozatalban való részvétel növeli

a döntés elfogadását a tagok részéről.a döntés elfogadását a tagok részéről. A csoporttagok jobban megértik a A csoporttagok jobban megértik a

döntést és a vizsgált alternatívákat.döntést és a vizsgált alternatívákat.

Csoportos döntéshozatalCsoportos döntéshozatal NegatívumokNegatívumok

Valaki uralhatja és/vagy ellenőrizheti a csoportot.Valaki uralhatja és/vagy ellenőrizheti a csoportot. A feltűnés kerülése, a hasonlóságra, másokkal A feltűnés kerülése, a hasonlóságra, másokkal

való azonosságra való törekvés gátolhatja a való azonosságra való törekvés gátolhatja a tagokat.tagokat.

A verseny olyan méretűvé válhat, hogy a végén a A verseny olyan méretűvé válhat, hogy a végén a győzelem fontosabb lesz, mint maguk a győzelem fontosabb lesz, mint maguk a gondolatok.gondolatok.

A csoportok hajlamosak elfogadni az első A csoportok hajlamosak elfogadni az első potenciálisan pozitív megoldást, miközben potenciálisan pozitív megoldást, miközben csekély figyelmet szentelnek más csekély figyelmet szentelnek más alternatíváknak.alternatíváknak.

Feladat, hatáskör, Feladat, hatáskör, felelősségfelelősség

FeladatFeladat Minden szervezetben feladatokat kell Minden szervezetben feladatokat kell

végrehajtani.végrehajtani. A feladatot kivitelezőnek tudnia kell, A feladatot kivitelezőnek tudnia kell,

hogyhogy Mit,Mit, Milyen részletességgel,Milyen részletességgel, Mikor kell elvégeznie.Mikor kell elvégeznie.


Hatáskör:Hatáskör: intézkedési jogosultságot intézkedési jogosultságot jelent (erőforrások elosztása, mások jelent (erőforrások elosztása, mások utasítása pl.)utasítása pl.)

Felelősség: a számonkérhetőséget Felelősség: a számonkérhetőséget jelenti a vállalt cél eléréséért.jelenti a vállalt cél eléréséért.

A vezetéselmélet egyik alaptétele: a A vezetéselmélet egyik alaptétele: a feladatkörnek, a hatáskörnek és a feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek összhangban kell felelősségi körnek összhangban kell lennie.lennie.


A gyakorlatban nagyon sokszor nem A gyakorlatban nagyon sokszor nem valósul meg az említett alapelv.valósul meg az említett alapelv. Ha a feladathoz képest kisebb a hatáskör Ha a feladathoz képest kisebb a hatáskör

és a felelősség, az elveszi a és a felelősség, az elveszi a munkakedvet, megköti az alsóbb szintű munkakedvet, megköti az alsóbb szintű vezető, alkalmazott kezét.vezető, alkalmazott kezét.

A szükségesnél nagyobb hatáskör A szükségesnél nagyobb hatáskör összeütközést eredményez, mivel más összeütközést eredményez, mivel más területére nyúlik át.területére nyúlik át.

Amennyiben a felelősség nagyobb mint a Amennyiben a felelősség nagyobb mint a jogkör, olyanért is felelősségvonás jár, jogkör, olyanért is felelősségvonás jár, amihez nem Tartozik elég intézkedési amihez nem Tartozik elég intézkedési jogosultság.jogosultság.

Működési és vezetői Működési és vezetői hatáskörhatáskör

Minden munkakörnek van valamilyen Minden munkakörnek van valamilyen hatásköre: ezt működési hatáskörnek hatásköre: ezt működési hatáskörnek nevezzük (pl. portás).nevezzük (pl. portás).

A vezetői hatáskör (hatalom) három A vezetői hatáskör (hatalom) három fő forrásból táplálkozik:fő forrásból táplálkozik: A szervezet által biztosított hatalom A szervezet által biztosított hatalom

(kinevezés)(kinevezés) Az egyén személyes képességeiAz egyén személyes képességei A tudás, szakértelem általi tekintélyA tudás, szakértelem általi tekintély

Hatáskör átruházás Hatáskör átruházás (delegálás)(delegálás)

Delegálás: amikor egy adott szintű Delegálás: amikor egy adott szintű vezető feladatokkal bíz meg a vezető feladatokkal bíz meg a hierarchiában alatta álló személyeket.hierarchiában alatta álló személyeket.

Minden olyan feladatot célszerű Minden olyan feladatot célszerű átruházni, amelyet a beosztott átruházni, amelyet a beosztott ugyanolyan jól el tudna végezni.ugyanolyan jól el tudna végezni.

Cél: több idő azokra a vezetői Cél: több idő azokra a vezetői feladatokra, amelyek nem ruházhatók feladatokra, amelyek nem ruházhatók át.át.

Hatáskör átruházás Hatáskör átruházás (delegálás)(delegálás)

A beosztott szempontjából is van előnye A beosztott szempontjából is van előnye a delegálásnak:a delegálásnak: Motiválja a beosztottakat azáltal, hogy Motiválja a beosztottakat azáltal, hogy

feladatot bíz rájuk, aminek sikeres elvégzése feladatot bíz rájuk, aminek sikeres elvégzése örömmel tölti el őket.örömmel tölti el őket.

Segíti az emberek fejlődését.Segíti az emberek fejlődését. Lerövidítheti a döntéshozatali folyamatot, Lerövidítheti a döntéshozatali folyamatot,

segítve a gyorsabb döntéshozatalt.segítve a gyorsabb döntéshozatalt. A hatáskör átruházható, a felelősség A hatáskör átruházható, a felelősség

nem !nem !

Centralizáció-Centralizáció-decentralizációdecentralizáció

Döntési pontok elhelyezése a Döntési pontok elhelyezése a szervezetben.szervezetben.

Döntési pontok – kedvező információs Döntési pontok – kedvező információs feltételekfeltételek

Érdekeltség megteremtéseÉrdekeltség megteremtése A különböző szervezeti folyamatok A különböző szervezeti folyamatok

döntési pontjainak felépítése eltérő lehetdöntési pontjainak felépítése eltérő lehet


Célszerű centralizálni:Célszerű centralizálni: A stratégiai, tervezési hatásköröketA stratégiai, tervezési hatásköröket Pénz- és hitelgazdálkodás, befektetésekPénz- és hitelgazdálkodás, befektetések Kutatás-fejlesztésKutatás-fejlesztés

Célszerű decentralizálni:Célszerű decentralizálni: Munkáltatói jogok gyakorlása Munkáltatói jogok gyakorlása

(elbocsátás, felvétel, bérmegállapítás, (elbocsátás, felvétel, bérmegállapítás, jutalmazás, fegyelmi jogkör)jutalmazás, fegyelmi jogkör)


A decentralizáláshoz nem elegendő a A decentralizáláshoz nem elegendő a szándék, feltételek is szükségesek.szándék, feltételek is szükségesek.

Az alsó szintű vezetés színvonalának Az alsó szintű vezetés színvonalának emelése (oktatás, képzés)emelése (oktatás, képzés)

Szakigazgatási apparátusok megerősítéseSzakigazgatási apparátusok megerősítése A szervezeti stratégia ismereteA szervezeti stratégia ismerete A hatáskörök írásbeli, tételes szabályozásaA hatáskörök írásbeli, tételes szabályozása

A szervezeti rendszerA szervezeti rendszer

A szervezetek igen sokfélék és A szervezetek igen sokfélék és nagyon eltérőek.nagyon eltérőek.

Egy lehetséges felosztás:Egy lehetséges felosztás: Gazdálkodó szervezetekGazdálkodó szervezetek Védelmi szervezetekVédelmi szervezetek Civil szervezetekCivil szervezetek Közszolgáltató szervezetekKözszolgáltató szervezetek Egyházi szervezetekEgyházi szervezetek

A szervezet felépítéseA szervezet felépítése

Két, jól elhatárolható alkotórész:Két, jól elhatárolható alkotórész: Tulajdonosi (irányító) szervezet, amely Tulajdonosi (irányító) szervezet, amely

közvetlenül nem vesz részt a szervezet közvetlenül nem vesz részt a szervezet munkájában (részvényesek pl.).munkájában (részvényesek pl.).

Munkaszervezet, amelyben találhatók a Munkaszervezet, amelyben találhatók a szervezet munkájában közvetlenül részt szervezet munkájában közvetlenül részt vevők (menedzsment).vevők (menedzsment).

A szervezetek jellemzőiA szervezetek jellemzői

A szervezetek tanulmányozásaA szervezetek tanulmányozása Formális szervezet rendszereFormális szervezet rendszere Informális szervezeti jellemzők Informális szervezeti jellemzők

(szervezeti kultúra)(szervezeti kultúra)

Formális szervezetenFormális szervezeten a vállalat a vállalat hivatalos (szervezeti ábrán hivatalos (szervezeti ábrán megjelenített) struktúráját értjük.megjelenített) struktúráját értjük.

Formális szervezetek Formális szervezetek jellemzőijellemzői

A szervezetet, annak formáját A szervezetet, annak formáját strukturális jellemzőivel azonosíthatjuk:strukturális jellemzőivel azonosíthatjuk: A munkamegosztás és annak szabályozása,A munkamegosztás és annak szabályozása, A hatáskörmegosztás (centralizáció-A hatáskörmegosztás (centralizáció-

decentralizáció kombinációja),decentralizáció kombinációja), A koordináció és annak szabályozása,A koordináció és annak szabályozása, A konfiguráció (a szervezetek tipikus A konfiguráció (a szervezetek tipikus

megjelenési formája).megjelenési formája).

Munkamegosztás szerinti Munkamegosztás szerinti felosztásfelosztás

Munkamegosztás:Munkamegosztás: egy nagyobb egy nagyobb feladatkomplexum részfeladatokra feladatkomplexum részfeladatokra bontása és szervezeti egységekhez bontása és szervezeti egységekhez telepítése.telepítése.

A szervezeten belüli elsődleges A szervezeten belüli elsődleges munkamegosztást három elv szerint munkamegosztást három elv szerint határozhatjuk meg:határozhatjuk meg: Funkció,Funkció, Tárgy (általában termék- vagy termékcsoport),Tárgy (általában termék- vagy termékcsoport), Régió szerint.Régió szerint.

Munkamegosztás szerinti Munkamegosztás szerinti felosztásfelosztás

Egydimenziós szervezet:Egydimenziós szervezet: egy-egy elv egy-egy elv szerint történik a munkamegosztás szerint történik a munkamegosztás (lineáris, funkcionális, divizionális (lineáris, funkcionális, divizionális szervezetek).szervezetek).

Két- vagy többdimenziós szervezet:Két- vagy többdimenziós szervezet: az említett munkamegosztási elveket az említett munkamegosztási elveket párhuzamosan alkalmazzák (mátrix-párhuzamosan alkalmazzák (mátrix-szervezetek).szervezetek).

Hatáskörmegosztás (egy- és többvonalas szervezetek)

A hatáskörök szervezeten belüli A hatáskörök szervezeten belüli megosztása a munkamegosztási elvek megosztása a munkamegosztási elvek alapján tagolt szervezeti egységek vezetői alapján tagolt szervezeti egységek vezetői kompetenciáinak kialakítását jelenti. kompetenciáinak kialakítását jelenti.

Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési Ezen belül is kiemelt jelentőségű a döntési és utasítási hatásköröknek a felosztása a és utasítási hatásköröknek a felosztása a vállalatvezetés és az alárendelt vállalatvezetés és az alárendelt hierarchikus szintek vezetői között.hierarchikus szintek vezetői között.


Egyvonalas szervezetről akkor beszélünk, ha Egyvonalas szervezetről akkor beszélünk, ha az alárendelt egységek (személyek) csak egy az alárendelt egységek (személyek) csak egy felsőbb szervezeti egységtől (személytől) felsőbb szervezeti egységtől (személytől) kaphatnak utasítást. kaphatnak utasítást.

A linearitás legmarkánsabb megjelenési A linearitás legmarkánsabb megjelenési formája a „tiszta” lineáris szervezet. A kis formája a „tiszta” lineáris szervezet. A kis (családi) vállalkozások jelentős része ebben a (családi) vállalkozások jelentős része ebben a formában működik. DE a különböző fokú formában működik. DE a különböző fokú linearitás a nagy szervezeteket is jellemzi, linearitás a nagy szervezeteket is jellemzi, hiszen anélkül gyakorlatilag hiszen anélkül gyakorlatilag működésképtelenné válnának.működésképtelenné válnának.


Az egyvonalas szervezet tipikus formája


Többvonalas szervezetről beszélünk, Többvonalas szervezetről beszélünk, amikor az alárendelt egységeket amikor az alárendelt egységeket (személyeket) két vagy több felsőbb (személyeket) két vagy több felsőbb szervezeti egység (személy) is szervezeti egység (személy) is utasíthatja. A gyakorlatban ez a utasíthatja. A gyakorlatban ez a függelmi és a szakmai kapcsolatok függelmi és a szakmai kapcsolatok részleges vagy teljes elkülönítését részleges vagy teljes elkülönítését jelenti.jelenti.


A többvonalas szervezet tipikus formája

A koordináció

Koordináció szótári jelentése: egymás Koordináció szótári jelentése: egymás mellé rendelés, összehangolás, mellé rendelés, összehangolás, „megfelelő viszonyba” hozás. „megfelelő viszonyba” hozás.

A koordináció stratégiai jelentőségű, s A koordináció stratégiai jelentőségű, s a szervezeti formák kitüntetett a szervezeti formák kitüntetett fontosságú strukturális jellemzője fontosságú strukturális jellemzője (diverzifikáció, globalizáció, heterogén (diverzifikáció, globalizáció, heterogén környezeti tényezők). környezeti tényezők).

Megvalósítása a koordinációs Megvalósítása a koordinációs eszközök segítségével történik.eszközök segítségével történik.

A koordinációs eszközökA koordinációs eszközök

Első csoportja (strukturális):Első csoportja (strukturális):

A különböző (ideiglenes vagy állandó) A különböző (ideiglenes vagy állandó) összekötő egységek (pl. törzskar),összekötő egységek (pl. törzskar),

A funkcionális hierarchia mellett más A funkcionális hierarchia mellett más szempont szerint is tekintik a szempont szerint is tekintik a szervezetet (pl. projektszervezet).szervezetet (pl. projektszervezet).


Másik csoportja (technokratikus):Másik csoportja (technokratikus): Különféle szabályok, szabályzatok, belső Különféle szabályok, szabályzatok, belső

utasítások,utasítások, Tervek, programok, menetrendek.Tervek, programok, menetrendek.

Harmadik csoport: az egyén Harmadik csoport: az egyén szervezettel való azonosulását szervezettel való azonosulását célozzák, valamilyen értékrend, célozzák, valamilyen értékrend, szervezeti kultúra meghonosítását szervezeti kultúra meghonosítását jelentik (személyorientált).jelentik (személyorientált).


Konfliktusfeloldás

Vezetőkiválasztás

Szervezeti kultúra, belső értékrend,

(tovább)képzés

Személyorientált

Szabályok, szabályzatok, eljárások,

Tervek, programok, menetrendek

Költségkeretek (budget), pénzügyi tervek,

elszámolóárak

Technokratikus

Hierarchia (vertikális koordináció) Ad hoc és állandó bizottság, team, projekt, közvetlen kapcsolat

Termékmenedzserek, mátrix típusú megoldások

Strukturális

Koordinációs eszköz Koordinációs eszköz típusa

A konfiguráció

A munkamegosztást, a hatásköri A munkamegosztást, a hatásköri rendszert, az alkalmazott koordinációs rendszert, az alkalmazott koordinációs eszközöket elsődleges strukturális eszközöket elsődleges strukturális jellemzőnek tekintjük, ezzel szemben jellemzőnek tekintjük, ezzel szemben a konfiguráció másodlagos vagy a konfiguráció másodlagos vagy származtatott strukturális jellemző. származtatott strukturális jellemző.

Az első három ugyanis gyakorlatilag Az első három ugyanis gyakorlatilag kialakítja a szervezet struktúrájának kialakítja a szervezet struktúrájának vázát, azaz a konfigurációt.vázát, azaz a konfigurációt.

A konfiguráció A konfiguráció mint származtatott, de A konfiguráció mint származtatott, de

mindenképpen önálló jelentéstartalommal bíró mindenképpen önálló jelentéstartalommal bíró strukturális jellemző a következő kategóriákkal strukturális jellemző a következő kategóriákkal írható le:írható le: A szervezet mélységi tagoltsága, azaz a A szervezet mélységi tagoltsága, azaz a

hierarchikus szintek száma a szervezet fő hierarchikus szintek száma a szervezet fő tevékenységi profilját tekintve;tevékenységi profilját tekintve;

A szervezet szélességi tagoltsága, vagyis az A szervezet szélességi tagoltsága, vagyis az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek száma a hierarchia egyes szintjein;száma a hierarchia egyes szintjein;

Az egyes szervezeti egységek mérete (az adott Az egyes szervezeti egységek mérete (az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak száma);egységhez tartozó foglalkoztatottak száma);

A vonal (line) és a törzskar (staff) elkülönítése.A vonal (line) és a törzskar (staff) elkülönítése.

A szervezet összetevőiA szervezet összetevői

Ez a rész (6.2.5. alfejezet, 219.p.) Ez a rész (6.2.5. alfejezet, 219.p.) nem kell!nem kell!

SzervezettípusokSzervezettípusok

Vállalkozói (lineáris) szervezetVállalkozói (lineáris) szervezet Funkcionális szervezetFunkcionális szervezet Divizionális szervezetDivizionális szervezet Mátrix-szervezetMátrix-szervezet Konszern (holding) típusú szervezetKonszern (holding) típusú szervezet

Vállalkozói (lineáris) Vállalkozói (lineáris) szervezetszervezet

Vállalkozói szervezet-egydimenziós Vállalkozói szervezet-egydimenziós szervezet-egyvonalas szervezetszervezet-egyvonalas szervezet

Előnye:Előnye:-egyszerű, egyszerű, áttekinthetőáttekinthető-Alacsony költséggel Alacsony költséggel működikműködik-Az alá- és Az alá- és fölérendeltségi fölérendeltségi viszonyok viszonyok rendezettekrendezettek

Hátránya:Hátránya:-Nem eléggé Nem eléggé rugalmasrugalmas-Kommunikáció csak Kommunikáció csak a szolgálati utakon a szolgálati utakon lehetségeslehetséges-A hiányzó A hiányzó specializáció növeli a specializáció növeli a felsővezető(k) felsővezető(k) leterheltségétleterheltségét

Funkcionális szervezetFunkcionális szervezet Egydimenziós, de többvonalas Egydimenziós, de többvonalas

szervezet!szervezet!

4. Konfiguráció (köv. tábla!)

Vertikális koordinációs mechanizmus számára kiépített csatornák.Horizontális koordináció projektek, teamek, törzskarok és bizottságok működtetésével.Jellemzően technokratikus eszközök segítségével koordinál.

3. Koordináció

Döntési jogkörök centralizáltak.

Erőteljes szabályozottság. 2. Hatáskörmegosztás

Elsődleges munkamegosztás funkciók szerint munkaköri leírások. Erőteljes szabályozottság

1. Munkamegosztás

Strukturális jellemzői

Stabil piaci, tudományos-technikai, technológiai környezet. Viszonylag könnyen áttekinthető termelési tevékenység, nem túl széles termékskála

Kialakításának és hatékony működésének előfeltételei

Legfőbb jellemzők Funkcionális szervezet

Funkcionális szervezetFunkcionális szervezet

Az alrendszerek erőteljes szegmentáltsága miatt egoista, egymással nem kommunikáló funkciók léte.Növekvő diverzifikáció esetén a materiális és információs kapcsolatok nehezen áttekinthetők.Felesleges mennyiségi és minőségi tartalékok keletkezhetnek.A megváltozott környezethez nem tud időben alkalmazkodni.A centralizált döntési jogkörök miatt a felső vezetés nem mindig képes megfelelően koordinálni (felső szinten jelentős az operatív túlterheltség „kémény effektus”).A stratégiai szemlélet elhanyagolása (a vezetés elkényelmesedhet).Korlátozott lehetőségek vezetőkiválasztásra (mindenkinek speciális a tudása, korlátozott a lehetőség generalista vezetők kiválasztására).

A specializáció a termelékenység növekedését és az egységköltség csökkenését eredményezi.A folyamatok standardizáltsága csökkentheti a koordináció költségeit.A stabil környezetnek és az operatív válaszképességnek köszönhetően a vállalati stratégia kialakítása viszonylag egyszerű és olcsó.

HátrányaiElőnyei

Divizionális szervezetDivizionális szervezet A szervezet alapvető jellemzőiA szervezet alapvető jellemzői A nagyvállalatok vezetésének valójában A nagyvállalatok vezetésének valójában

három komoly feladatot kell megoldaniuk:három komoly feladatot kell megoldaniuk: A vállalatvezetés koordinációs tevékenységét A vállalatvezetés koordinációs tevékenységét

támogató központi szervezeti egységek támogató központi szervezeti egységek kiépítését, s ezzel párhuzamosan jól működő kiépítését, s ezzel párhuzamosan jól működő felelősség és elszámolási rendszer kialakítását felelősség és elszámolási rendszer kialakítását az egységek szintjén;az egységek szintjén;

Az öszszervezeti koordinációt segítő pénzügyi, Az öszszervezeti koordinációt segítő pénzügyi, tervezési és ellenőrzési rendszer tervezési és ellenőrzési rendszer megteremtését;megteremtését;

A stratégiai és operatív feladatok A stratégiai és operatív feladatok szétválasztását.szétválasztását.

Divizionális szervezetDivizionális szervezet

A divizionális szervezetek fejlődési A divizionális szervezetek fejlődési folyamatának elemzése azt bizonyítja folyamatának elemzése azt bizonyítja (Chandler, 1962), hogy e szervezeti (Chandler, 1962), hogy e szervezeti forma alkalmazására elsősorban a forma alkalmazására elsősorban a következő feltételek mellett került sor:következő feltételek mellett került sor: Növekvő vállalati méretek;Növekvő vállalati méretek; Erőteljes termelési, illetve Erőteljes termelési, illetve

termékdiverzifikáció;termékdiverzifikáció; A vállalat növekvő internacionalizálódásaA vállalat növekvő internacionalizálódása


Divizionális szervezetekben az elsődleges Divizionális szervezetekben az elsődleges munkamegosztás tárgyi vagy regionális munkamegosztás tárgyi vagy regionális elvű, azaz általában termékek elvű, azaz általában termékek (termékcsoportok), vagy vevők (termékcsoportok), vagy vevők (vevőcsoportok) vagy földrajzi értelemben (vevőcsoportok) vagy földrajzi értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti egységeket. A vállalaton belül így kialakított egységeket. A vállalaton belül így kialakított relatíve autonóm felelősségi és elszámolás relatíve autonóm felelősségi és elszámolás egységeket nevezik divízióknak.egységeket nevezik divízióknak.


A divizionális szervezet egy lehetséges formája

Divizionális szervezetDivizionális szervezet A divíziók típusaiA divíziók típusai

A divízió árbevétele, működési és egyéb költségei, ráfordításai, eredménye, valamint a működésbe bevont eszközök megtérülése.

Investment-center

A divízió árbevétele, működési költségei és eredménye

Profit-center

A divízió működési költségeiCost-center

A felelősség és az elszámolás tárgya

A divízió típusa


A döntések decentralizáltak a központ és a divíziók viszonylatában (relatív autonóm divíziók).A döntések centralizáltak a divíziókon belül.

2. Hatáskörmegosztás

Az elsődleges munkamegosztás: tárgyi (termékek, vevők) vagy regionális elv szerinti divíziók.Funkcionális irányító, ellenőrző és szolgáltató egységek a központban.Egyes központi funkciók kialakítását: a párhuzamos munka elkerülése (pl. fejlesztés), a tételnagyságból származó előnyök (pl. anyagbeszerzés),

az eszközök kapacitásainak jobb kihasználása, az egységes piaci fellépés lehetősége tehetik indokolttá.

1. Munkamegosztás


Széles termékskála, heterogén termékek.Termékcsaládok (vevőcsoportok, régiók) kialakításának lehetőségeiViszonylag dinamikus környezet


Legfőbb jellemzőkDivizionális szervezet


A stratégiai és a taktikai-operatív feladatok nehezebb integrációja. Divízió egoizmus.A decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos funkciók A túlzott decentralizációval a szinergiahatásból eredő előnyök elveszhetnek.

Hátrányai

A stratégiai és az operatív feladatok szétválaszthatók.A divíziók számára világos cél(ok) határozható(k) meg.Erőteljes piaci orientáció.Rekeszelő hatás.Alacsony horizontális koordinációs költségek.Teljesítményre ösztönző felelősségi és érdekeltségi rendszer.A divíziók bőven kínálnak általános vállalatvezetési tapasztalattal rendelkező vezetőket.

Előnyei

Lásd a könyvben a 6/14. ábrát (224.p.)!4. Konfiguráció

Az operatív, divíziók közötti horizontális koordináció nem jellemző.Az utasítás jellegű vertikális koordináció minimális.Leginkább technokratikus eszközökkel történik a koordináció: pénzügyi és controlling rendszer segítségével.Jelentős szerephez jut a vezetőkiválasztás (mint személyorientált koordinációs eszköz)

3. Koordináció

Legfőbb jellemzőkDivizionális szervezet

Mátrix-szervezetMátrix-szervezet Elsődleges munkamegosztás szintjén két Elsődleges munkamegosztás szintjén két

munkamegosztási elvet egyszerre (szimultán) munkamegosztási elvet egyszerre (szimultán) alkalmaznak.alkalmaznak.

A mátrixszervezeteknek eltérő megjelenési A mátrixszervezeteknek eltérő megjelenési formái léteznek, amelyek gyakorlatilag az formái léteznek, amelyek gyakorlatilag az alkalmazott munkamegosztási elvek alkalmazott munkamegosztási elvek „kombinációi” alapján jönnek létre.„kombinációi” alapján jönnek létre.

A leggyakrabban előforduló kombinációk a A leggyakrabban előforduló kombinációk a következők:következők: funkció - tárgy (funkcionális-tárgyi mátrix),funkció - tárgy (funkcionális-tárgyi mátrix), funkció - régió (funkcionális-regionális mátrix),funkció - régió (funkcionális-regionális mátrix), funkció – funkció (funkcionális mátrix),funkció – funkció (funkcionális mátrix), tárgy – régió (tárgyi-regionális mátrix).tárgy – régió (tárgyi-regionális mátrix).

Mátrix-szervezetMátrix-szervezet

Termékorientált mátrixszervezet

Mátrix-szervezetMátrix-szervezetVevőorientált mátrixszervezet


A két dimenzió vezetői együtt döntenek a „metszéspontban” található problémáról (tevékenységről) vagy szervezeti egység feladatairól.

A két dimenzió vezetőinek azonos súlyú kompetenciával kell rendelkezniük.

Döntés centralizáció többvonalas irányítási elv mellett.

Alacsony fokú formalizáltság

2. Hatáskörmegosztás

A különböző elvű (leggyakrabban a funkcionális és a tárgyi) munkamegosztás egyszerre van jelen.

Nem jellemző az erőteljes szabályozottság

1. Munkamegosztás


Dinamikus és heterogén külső környezet.

Komplex, nagy újdonság- és rizikótartalmú feladatok a szervezetben.

Eltérő elven kialakított munkamegosztás egy időben megteremthető.

A szervezeti tagok fejlett kommunikációs kézsége


Legfőbb jellemzőkMátrixszervezet


Problematikus a kompetenciaelhatárolás (labilissá teszi a szervezetet).

Vezetők rivalizálása, Túlhajtott csoportmunka, Döntések elhárítása („döntsön a másik fél”), Növekvő (szélesedő) irányítási „fesztáv” (szélességi tagoltság), Felelősségvállalástól való tartózkodás.

Összeomlás veszélye krízishelyzetekben, A konfliktusfeloldás pótlólagos eljárásokat követel. Nagy igények az emberi képességek/készségek tekintetében

Hátrányai

Adaptív

Innovatív

A szervezeti tagokat nagyobb teljesítményre ösztönzi.

Más struktúra típuson belül is létrehozható (mikromátrix a fejlesztés, az értékesítés stb. területén).

Új vezetési kultúra kialakítását teszi lehetővé együttes tanulási folyamat révén

Előnyei

Lásd az ábrákat! 4. Konfiguráció

Jelentős szerephez jutnak a személyorientált koordinációs eszközök (vezetőkiválasztás, kommunikációs kézség stb.)

A horizontális és a vertikális koordináció strukturális megoldás révén biztosított.

3. Koordináció

Legfőbb jellemzőkMátrixszervezet

Mátrix-szervezetMátrix-szervezet A mátrixszervezetek gyökerei egyébként több mint A mátrixszervezetek gyökerei egyébként több mint

hetven évre nyúlnak vissza.hetven évre nyúlnak vissza. A termékmenedzseri rendszer kiépítésével A termékmenedzseri rendszer kiépítésével

kapcsolatos első kísérletek – a publikációk kapcsolatos első kísérletek – a publikációk tanúsága szerint – az Egyesült Államokban tanúsága szerint – az Egyesült Államokban kezdődtek. A Libby, McNeil & Libby cég már 1919-kezdődtek. A Libby, McNeil & Libby cég már 1919-ben kialakította az úgynevezett product-manager ben kialakította az úgynevezett product-manager (termékmenedzser) funkciókat.(termékmenedzser) funkciókat.

E szervezeti megoldás szisztematikus, átfogó E szervezeti megoldás szisztematikus, átfogó alkalmazására a Procter & Gamble cégnél került alkalmazására a Procter & Gamble cégnél került először sor. Itt 1928-ban egy szappanfajta először sor. Itt 1928-ban egy szappanfajta kifejlesztésénél és piaci bevezetésénél nevezték ki kifejlesztésénél és piaci bevezetésénél nevezték ki az első brand-managert (márkamenedzsert) A az első brand-managert (márkamenedzsert) A brand-manager a mai értelemben vett product-brand-manager a mai értelemben vett product-managernek megfelelő funkciót látott el.managernek megfelelő funkciót látott el.

Konszern (holding) típusú Konszern (holding) típusú szervezetszervezet

Konszernnek azt a vállalati csoportosulást Konszernnek azt a vállalati csoportosulást nevezzük, amelynek – jogilag is önálló – nevezzük, amelynek – jogilag is önálló – tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési tagjai az együttes piaci fellépés, a fejlesztési források racionális felhasználása, az források racionális felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az optimális tőkeallokáció, valamint az összehangolt termék- és technológiapolitika összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében közösen tevékenykednek érdekében közösen tevékenykednek valamely iparágban vagy iparágakban. A valamely iparágban vagy iparágakban. A konszern szervezet tehát a tőkekoncentráció konszern szervezet tehát a tőkekoncentráció egyik megjelenési formája, s nem egyik megjelenési formája, s nem kooperáción alapuló szervezetről van szó.kooperáción alapuló szervezetről van szó.


Léteznek olyan konszernstruktúrák, amelyek Léteznek olyan konszernstruktúrák, amelyek esetében a konszernhez tartozó vállalatok esetében a konszernhez tartozó vállalatok között szerződés vagy más horizontális között szerződés vagy más horizontális jellegű kapcsolatrendszer szabályozza a jellegű kapcsolatrendszer szabályozza a közös egységes fellépést, illetve léteznek közös egységes fellépést, illetve léteznek olyan konszernek (a gyakorlatban ezek a olyan konszernek (a gyakorlatban ezek a jellemzőek), amelyekben alá- és jellemzőek), amelyekben alá- és fölérendeltségi viszony alakul ki vállalat és fölérendeltségi viszony alakul ki vállalat és vállalat között. Azaz irányító (anya-) és vállalat között. Azaz irányító (anya-) és irányított (leány- és unoka-) vállalatokról, irányított (leány- és unoka-) vállalatokról, társaságokról beszélhetünk.társaságokról beszélhetünk.


Holding: a konszernek egy olyan Holding: a konszernek egy olyan speciális esete, amely csak a speciális esete, amely csak a vagyonkezelés eszközeivel vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított szervezetet.befolyásolja az irányított szervezetet.


Alapvetően négyféle konszernirányítási Alapvetően négyféle konszernirányítási típust különböztetünk meg:típust különböztetünk meg:

OperatívOperatív StratégiaiStratégiai PénzügyiPénzügyi VagyonkezelőiVagyonkezelői


A konszern sok tekintetben hasonló strukturális A konszern sok tekintetben hasonló strukturális megoldást mutat, mint a divizionális szervezet. megoldást mutat, mint a divizionális szervezet. Másik oldalról ez azt is jelenti, hogy a konszern Másik oldalról ez azt is jelenti, hogy a konszern szervezet kialakítása elképzelhetetlen egy szervezet kialakítása elképzelhetetlen egy divizionális jellegű struktúra működése nélkül. A divizionális jellegű struktúra működése nélkül. A konszern tehát – amely a vállalatgazdaságtani konszern tehát – amely a vállalatgazdaságtani megközelítésben tervezési, döntési, irányítási megközelítésben tervezési, döntési, irányítási és ellenőrzési egységként értelmezhető – és ellenőrzési egységként értelmezhető – alapjában véve abban különbözik egy profit- alapjában véve abban különbözik egy profit- vagy investment-centerekkel működő vagy investment-centerekkel működő divizionális nagyvállalattól, hogy az irányított divizionális nagyvállalattól, hogy az irányított társaságok jogi önállósággal is bírnak.társaságok jogi önállósággal is bírnak.

A konszernirányítás jellemzői

Az operatív típusú konszernirányításAz operatív típusú konszernirányítás esetében általában a következő esetében általában a következő funkciókat gyakorolja az irányító funkciókat gyakorolja az irányító társaság:társaság: Operatív tervkoordinációOperatív tervkoordináció Központi gazdálkodási funkciókKözponti gazdálkodási funkciók Központi termékfejlesztésKözponti termékfejlesztés Termelésirányítás koordinációjaTermelésirányítás koordinációja Értékesítés központi koordinációjaÉrtékesítés központi koordinációja Személyzeti-oktatási tevékenységSzemélyzeti-oktatási tevékenység

(folyt. A köv. oldalon!)(folyt. A köv. oldalon!)


Alkalmazása főleg átmeneti időszakokban, Alkalmazása főleg átmeneti időszakokban, amikor a konszern fejlődésének korai amikor a konszern fejlődésének korai stádiumában jár, vagy új irányított társaságok stádiumában jár, vagy új irányított társaságok konszernbevonásánál képzelhetők el.konszernbevonásánál képzelhetők el.

Sikeres lehet stabil környezetben, Sikeres lehet stabil környezetben, karizmatikus, határozott személyiségű felső karizmatikus, határozott személyiségű felső vezető mellett. A csupán vezető mellett. A csupán termelésprogramozásban kompetens termelésprogramozásban kompetens konszernvállalatok is ide tartoznak. Az konszernvállalatok is ide tartoznak. Az operatív irányítást gyakran az erősen operatív irányítást gyakran az erősen szabályozott formális rendszereken keresztül szabályozott formális rendszereken keresztül érvényesítik.érvényesítik.


Stratégiai konszernekStratégiai konszernek esetében az az alapelv esetében az az alapelv érvényesül, hogy az irányító társaságnak nem érvényesül, hogy az irányító társaságnak nem lehet operatív jellegű funkciója, hanem döntően lehet operatív jellegű funkciója, hanem döntően stratégiai eszközökkel befolyásolja az irányított stratégiai eszközökkel befolyásolja az irányított társaságokat, amelyek az operatív társaságokat, amelyek az operatív tevékenységeket gyakorolják.tevékenységeket gyakorolják.

A stratégiai konszern vezetésének fő feladatai a A stratégiai konszern vezetésének fő feladatai a következők:következők: Konszernstratégia és leányvállalati célok összehangolásaKonszernstratégia és leányvállalati célok összehangolása Erőforrás-biztosítás fontos, jövőbeni feladatok Erőforrás-biztosítás fontos, jövőbeni feladatok

megvalósításáramegvalósítására Vállalatok, részesedések vásárlása és eladásaVállalatok, részesedések vásárlása és eladása A menedzsment fejlesztéseA menedzsment fejlesztése Törzskarok működtetése tanácsadási és ellenőrzési Törzskarok működtetése tanácsadási és ellenőrzési

funkcióvalfunkcióval


A pénzügyi konszernekA pénzügyi konszernek esetében az esetében az irányító társaság munkaszervezetének irányító társaság munkaszervezetének operatív beavatkozása még inkább operatív beavatkozása még inkább szűkül, s elsősorban a következő szűkül, s elsősorban a következő funkciókat gyakorolja az irányító társaság:funkciókat gyakorolja az irányító társaság:

Csoportstratégia, tagvállalati portfólió-Csoportstratégia, tagvállalati portfólió-elemzésekelemzések

ForrásallokációForrásallokáció Pénzügyi vezetés, controllingPénzügyi vezetés, controlling


A vagyonkezelői típusú konszernirányítás A vagyonkezelői típusú konszernirányítás esetében, ahol az irányító társaság a esetében, ahol az irányító társaság a klasszikus holding funkciót gyakorolja, klasszikus holding funkciót gyakorolja, mindenféle operativitást nélkülöznek – mindenféle operativitást nélkülöznek – kizárólag monetáris és vagyonkezelő kizárólag monetáris és vagyonkezelő eszközökkel befolyásolják az irányított eszközökkel befolyásolják az irányított társaságokat. Az irányító társaság (mint társaságokat. Az irányító társaság (mint egy valódi holding) elsősorban a következő egy valódi holding) elsősorban a következő funkciókat látja el:funkciókat látja el: Vállalati csoportszintű beruházásokVállalati csoportszintű beruházások Pénzpiaci részvételPénzpiaci részvétel Banki mechanizmusokBanki mechanizmusok Vagyonkezelés, tőkebefektetésVagyonkezelés, tőkebefektetés

Informális szervezetInformális szervezet

Az informális szervezetben olyan Az informális szervezetben olyan interperszonális kapcsolatok jönnek interperszonális kapcsolatok jönnek létre, amelyek túlnőnek a hivatalos létre, amelyek túlnőnek a hivatalos alá-, fölérendeltségi és hierarchikus alá-, fölérendeltségi és hierarchikus kapcsolatokon.kapcsolatokon.

Ezeket az informális viszonyokat Ezeket az informális viszonyokat régen diszfunkcionálisnak (sőt régen diszfunkcionálisnak (sőt károsnak) tekintették.károsnak) tekintették.

Informális szervezetInformális szervezet

Ma már sokan látják úgy, hogy ezek Ma már sokan látják úgy, hogy ezek az informális jellemzők – értékrend, az informális jellemzők – értékrend, stílus, vállalati kultúra stb. – stílus, vállalati kultúra stb. – éppenséggel segíthetik is a szervezet éppenséggel segíthetik is a szervezet fejlődését.fejlődését.

Éppen ezért egyre többet vizsgálják Éppen ezért egyre többet vizsgálják ezt a területet, azaz a szervezeti ezt a területet, azaz a szervezeti kultúrát.kultúrát.

Az informális munkacsoportok Az informális munkacsoportok előnyeielőnyei

Az informális munkacsoportok a szervezeten Az informális munkacsoportok a szervezeten belül elősegítik a munkafolyamatok sikerét.belül elősegítik a munkafolyamatok sikerét.

Enyhítik a formális menedzserek munkaterheit Enyhítik a formális menedzserek munkaterheit és kiegészítik a képességeiket.és kiegészítik a képességeiket.

Elégedettséget és biztonságot jelentenek a Elégedettséget és biztonságot jelentenek a szervezetnek.szervezetnek.

Hasznos kommunikációs csatornát jelentenek a Hasznos kommunikációs csatornát jelentenek a szervezeten belül.szervezeten belül.

Meglétük figyelmesebb tervezésre és Meglétük figyelmesebb tervezésre és cselekvésre készteti a menedzsereket.cselekvésre készteti a menedzsereket.

Szervezeti kultúraSzervezeti kultúra

Nem más, mint a szervezet tagjai Nem más, mint a szervezet tagjai által közösen értelmezett és értett által közösen értelmezett és értett rendszer, amely megkülönbözteti rendszer, amely megkülönbözteti egyik szervezetet a másiktól.egyik szervezetet a másiktól.

Szervezeti kultúraSzervezeti kultúra AzonosulásAzonosulás Egyén- vagy csoportközpontúságEgyén- vagy csoportközpontúság HumánorientációHumánorientáció Függés-függetlenségFüggés-függetlenség KontrollKontroll KockázatvállalásKockázatvállalás JutalmazásJutalmazás KonfliktustűrésKonfliktustűrés Céleszköz-orientációCéleszköz-orientáció Nyíilt-zárt rendszerNyíilt-zárt rendszer időorientációidőorientáció

A hatékony szervezet A hatékony szervezet jellemzőijellemzői

10 pont a könyvben (240.p.)10 pont a könyvben (240.p.)

A sikeres szervezetfejlesztés A sikeres szervezetfejlesztés feltételei (uo.)feltételei (uo.)

Kreatív szervezet jellemzői (241.p.)Kreatív szervezet jellemzői (241.p.)

szervezés- és vezetéselmélet(borsi2010)

Documents