t4. medición y desviaciones del control

Medición y desviaciones del control

Control de gestión

Índice

� Introducción

� ¿Qué medir?� Factores críticos de éxito

� Limitaciones de sistemas de control tradicionales

� ¿Cómo medir?¿Cómo medir?

� ¿Cuánto medir?

� Tipos de desviaciones

Tema 4: Medición y desviaciones del control

Objetivos

� Vincular concepto de control y ejecución del mismo

� La creación de indicadores implica mecanismos de medición

� Utilidad de la medición

� Análisis de las desviaciones� Análisis de las desviaciones


Introducción

� La medición es una fase más dentro del proceso de control

� Es la adquisición de información acerca del desempeño real de una determinada acción/actuación� Detecta las desviaciones de los objetivos� Paso previo a la implantación de medidas correctoras� Paso previo a la implantación de medidas correctoras

� Cualquier sistema de medición responde a tres preguntas:� ¿Qué medir?� ¿Cómo medir?� ¿Cuánto medir?


¿Qué medir?

� Se debe seleccionar factores/variables/medidas que mejor representen la estrategia de la empresa

� FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO: áreas o actividades que de realizarse bien garantizan la implantación de la estrategia.

� Definidos los factores críticos de éxito, establecer los � Definidos los factores críticos de éxito, establecer los indicadores


Ejemplo

Misión: Incrementar productividad de los empleados

Objetivo: Incrementar las ventas totales o reducir plantilla

Variable clave: ventas

Indicador: Ventas totales / nº empleados

¿Qué medir?

� Peculiaridades de estos factores críticos de éxito� Deben de estar relacionados con la naturaleza de la actividad o características del negocio. Son específicos, pero no exclusivos, de su sector

� Definen una opción estratégica (establecen los objetivos a lograr)� No son coyunturales. Estos factores son claves durante un período de tiempo.

� Establecen prioridades de la gestión empresarial. Su formulación se � Establecen prioridades de la gestión empresarial. Su formulación se deben extender a toda la organización, ya que son guías que orientan la toma de decisiones.

� Evolución lenta tanto al alza como a la baja: No varían bruscamente el valor de sus indicadores

� Carácter operativo y no contable o económico: No se pueden manipular a través de la contabilidad u otras decisiones discrecionales


¿Qué medir?

� Limitaciones de los sistemas de control tradicionales (Aparisi y Ripio, 1999)� Las decisiones sólo han de fundamentarse en indicadores de tipo financiero

� Predomina la visión a corto plazo, simplificando esta función empresarial al simple control presupuestarioempresarial al simple control presupuestario

� No promover el proceso de motivación ni la identificación de la empresa

� No contemplar múltiples aspectos de la estrategia, como lo referente a “bienestar” o “formación”.


¿Qué medir?

� Limitaciones de los sistemas de control tradicionales (Anthony y Govindarajan, 2003)� Se centran solo en acciones en el corto plazo que no favorecen los intereses a largo plazo de la empresa. Errores de comisión

� No emprender acciones útiles a largo plazo con la finalidad de obtener beneficios a corto plazo. Tiene menos prioridad establecer acciones rentables a largo plazo porque pueden repercutir negativamente en el desempeño financiero a corto. Errores de negativamente en el desempeño financiero a corto. Errores de omisión

� La utilización del beneficio a corto plazo como único objetivo distorsiona la comunicación entre el responsable de una unidad de negocio y la dirección de la empresa: Se puede perseguir un beneficio menor del potencial al solo primar los resultados a corto

� Control financiero estricto puede motivar la manipulación de la información de los directivos: 2 formas� Usando métodos contables que primen el beneficio a corto plazo� Falsificando directamente la información


¿Qué medir?

� ¿Se puede falsificar la información?


¿Cómo medir?

4 fuentes comunes:� Informes estadísticos

� Informes verbales

� Informes escritos

� Observación personalObservación personal


¿Cómo medir?

� Informes estadísticos� Implica la recopilación de datos cuantitativos, su procesamiento, la elección de los métodos de cálculo idóneos, su cálculo y su posterior interpretación

� Fácil visualización y efectivos para encontrar relaciones� Pero no contempla aspectos subjetivos, proporcionando información más limitada

� Informes orales� Contempla la comunicación directa de la situación de la estrategia� Son rápidos, permiten una retroalimentación inmediata (se hacen las sugerencias en el momento) y contemplan factores subjetivos, pues captan mensajes no verbales

� Si no existe la tecnología adecuada, es peor para documentar esa información para referenciarla posteriormente


¿Cómo medir?

� Informes escritos� Se realiza un registro de la información y la respuesta es más meditada antes de ser emitida

� Pero son más lentos, no existe una retroalimentación inmediata y son más formales que los anteriores, lo que puede conllevar un mayor nivel de formalización

� Observación personal� Observación personal� La informalidad del proceso revela riqueza en la información� Mayor contacto con la realidad de la actividad, aportando una imagen más nítida de los hechos

� Permite observar aspectos intangibles o cualitativos (a la vez ventaja e inconveniente)

� Requiere demasiado tiempo, lo que implica un mayor coste (real y de oportunidad)

� Posibilidad de generación de clima de desconfianza� Difícil abarcar con él a la empresa en su totalidad


¿Cuándo medir?

� Ya hemos hablado antes de esto (Tema 3)� Antes de la acción (control a priori)

� Durante su realización (control concurrente)

� Una vez finalizado (control a posteriori)


Tipos de desviaciones

¿Qué desviaciones se encuentra una empresa en su proceso de control?� Desviación por previsión

� Desviación por objetivos

� Desviación por registroDesviación por registro

� Desviación por modelo

� Desviación por azar

� Desviación por ejecución



� Desviación por previsión� Aparecen como consecuencia del valor que toma una variable no controlada, una variable cuyo valor depende de algún factor del entorno y sobre que la actuación de un responsable no puede influir

� Se da cuando la realidad manifiesta un valor distinto al previsto� Se da cuando la realidad manifiesta un valor distinto al previsto

� Se evita mediante la mejora de las fuentes de información



� Desviación por objetivos� Aparecen cuando no se alcanza el objetivo planteado por una incorrecta formulación del mismo

� La forma de evitarlos es mediante la modificación de los mismos

� Desviación por registro� Se producen por un error en la captación y registro de datos, así como su imputación a un lugar diferente al planificado

� Evitable mediante la depuración de los datos, reclasificación y comprobación de los mismos



� Desviación por modelo� Cuando no existe coherencia entre los conceptos considerados en el modelo planificado y los considerados en el modelo de medición

� Evitable mediante la adecuación de medidas a la norma o por la no medición de conceptos no incluidos en el estándar o la incorporación de nuevos conceptos al estándar

� Desviación por azar

� Desviación por ejecución� Relacionado con la gestión del responsable de ejecución de una o varias actividades que provoca dicha desviación


Anexo: Ejemplos de indicadores

� Indicadores de perspectiva financiera� Cuota de mercado: Ventas totales de la empresa / Ventas del mercado

� Aumento de la cuota de mercado: Cuota de mercado período t /Cuota de mercado período t-1

� Crecimiento de ingresos productos actuales: Ventas totales productos existentes t/Ventas totales t-1productos existentes t/Ventas totales t-1

� Crecimiento ingresos nuevos productos: Ventas totales nuevos productos/Ventas totales de la empresa

� Productividad por trabajador: Ventas totales/Núm. de empleados� Rentabilidad sobre las ventas: Margen bruto/Ventas� Rentabilidad económica: Beneficio de explotación /Activo total� Rentabilidad financiera: Beneficio/ Recursos propios



� Indicadores de perspectiva cliente� Crecimiento de clientes: Núm. de clientes período t/Núm. de clientes t-1

� Penetración en el mercado: Clientes nuevos/ Clientes totales

� Fidelidad de clientes: Clientes que repiten/Clientes totales que comprancompran

� Satisfacción de los clientes: Medida por encuestas acercas de variables como tiempo, calidad, precio, atención…

� Defectos en productos servidos (p.ej. Unidades por millón)



� Indicadores de perspectiva aprendizaje y crecimiento� Gastos de formación por empleado: Coste total de formación/Núm. de empleados formados

� Alcance de la formación: Núm. de empleados formados/plantilla media� Núm. de sugerencias de empleados� Encuestas sobre satisfacción de los empleados� Beneficio por empleado: Beneficio/Núm. de empleadosBeneficio por empleado: Beneficio/Núm. de empleados� Penetración en el mercado: Clientes nuevos/ Clientes totales� Fidelidad de clientes: Clientes que repiten/Clientes totales que compran� Satisfacción de los clientes: Medida por encuestas acercas de variables como tiempo, calidad, precio, atención…

� Defectos en productos servidos (p.ej. Unidades por millón)


Bibliografía

� Anthony R.N. y Govindarajan, V. (2003) Sistemas de control de gestión, McGraw Hill Interamericana: Madrid

� Fernández Frías (2010), Administración de empresas, Madrid: Paraninfo.

� Sánchez Vizcaíno et al (2011), Administración de Empresas, Madrid: Pirámide.Madrid: Pirámide.

Tema 3: El control. Marco conceptual y objetivos

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