Šta je kontrola - men.fon.bg.ac.rsmen.fon.bg.ac.rs/wp-content/uploads/2014/05/11.-kontrola.pdf ·...
TRANSCRIPT
Šta je kontrola?
➢Kontrola
➢Proces nadgledanja aktivnosti da bi se obezbedilo njihovo izvršavanje kao što je planirano i korekcija bilo kakvih značajnih odstupanja
➢Svrha kontrole
➢Obezbeđivanje da se aktivnosti izvrše na način koji vodi ispunjavanje organizacionih ciljeva
Zašto je kontrola važna?
➢ Čemu doprinosi kontrola?
Planiranju
➢Kontrola omogućava menadžerima da znaju da li su im ciljevi i planovi ispravni i šta treba da preduzmu u budućnosti
Osposobljavanju zaposlenih
➢Sistemi kontrole pružaju menadžerima informaciju i povratnu informaciju o učincima zaposlenih
Zaštiti radnog mesta
➢Kontrola doprinosi fizičkoj bezbednosti i minimiziraju smetnje na radnom mestu
Povezanost planiranje i kontrole
Vođenje
Motivacija
Koordinacija
Komunikacija
Individualno iGrupno ponašanje
Planiranje
Ciljevi
Strategije
Planovi
Organizovanje
Struktura
Upravljanje ljudskimresursima
Kontrolisanje
Standardi
Merenja
Upoređivanje
Akcije
Postupci u kontroli
➢Merenje
➢Šta merimo
➢Kako merimo
➢Upoređivanje
➢Opseg varijacija
➢Postupci menadžera
Menadžerske odluke u procesu
kontrole
Ciljevi Standard
Merenjestvarnog
učinka
Ne
Ne
Ne
DaPoređenje
stvarnogučinka sa
standardom
Ništa neraditi
Ništa ne raditi
Otkritiuzrok
odstupanja
Korigovatiučinak
ispravitistandard
Da li jestandardpostignut?
Da li jeodstupanje prihvatljivo?
Da li jestandardprihvatljiv?
Da
Da
Tipovi kontrole
Ulaz Izlaz
Preventivnakontrola
Tekućakontrola
Korektivnakontrola
Proces
Anticipira
probleme
Ispravlja
probleme u
toku dešavanja
Ispravlja
probleme nakon
pojavljivanja
NEUSKLAĐENOST SA STANDARDIMA
➢ “Kontrola se gubi” kada ponašanje i radne
procedure nisu usklađene sa standardima
➢Potrebna je procena troškova regulacije
Kontrola možda
nije vredna truda
METODI KONTROLE
BIROKRATSKA KONTROLA
➢ Kontrola “odozgo na dole”
➢ Menadžeri pokušavaju da utiču na ponašanje
zaposlenih kroz nagrađivanje ili kažnjavanje za
poštovanje ili nepoštovanje organizacionih politika,
pravila i procedura
➢ Trebala bi da doprinese efikasnijem, efektivnijem i
pravičnijem poslovanju (suprotan efekat u praksi)
➢ Kompanije u kojima je zastupljena pružaju otpor
promenama i sporo reaguju na zahteve kupaca i akcije
konkurenata
OBJEKTIVNA KONTROLA
➢ Upotreba jasno uočljivih kriterijuma za merenje
ponašanja ili rezultata zaposlenih
➢ Razlikuju se dve vrste:
1. Kontrola ponašanja
2. Kontrola autputa
Kontrola ponašanja – je regulisanje ponašanja i postupaka
zaposlenih na poslu; Zasnovana je na menadžmentu, menadžeri
su odgovorni fa prate, nagrađuju ili kažnjavaju radnike
Kontrola autputa – Mere se rezultati napora menadžera i
radnika; Daje slobodu da se ponašaju kako žele ali da ispune
unapred definisane, merljive rezultate
NORMATIVNA I UDRUŽENA
KONTROLA
➢ Normativna - Podrazumeva da široko prihvaćene vrednosti i
uverenja u kompaniji usmeravaju ponašanje i odluke radnika
➢ Menadžeri i zaposleni uče šta treba a šta ne treba da rade,
posmatrajući iskusne radnike
➢ Zasniva se na jakoj orgaizacionoj kulturi
➢ Udružena – Zasnovana je na uverenjima o kojima se
dogovaraju i koje oblikuju radne grupe
➢ Potpuna samostalnost i odgovornost autonomnih grupa
➢ Može izložiti radnike većem pritisku od birokratske kontrole
SAMOKONTROLA
➢ Samoupravljanje
➢ Menadžeri i radnici kontrolišu svoje ponašanje
➢ Lideri predstavljaju radnicima jasne granice u kojima
oni mogu da upravljaju i kontrolišu svoje ciljeve i
ponašanje
➢ Komponente samokontrole su:
1. Samostalno postavljanje ciljeva
2. Samoposmatranje
3. Samonagrađivanje
ŠTA TREBA KONTROLISATI?
➢Ako se kontrola orijentiše na jedan faktor
(troškovi), ostale dimenzije biće ugrožene
(marketing, usluge kupcima)
➢Ukoliko je orijentacija na previše faktora, dolazi
do nemogućnosti prepoznavanja prioriteta
➢Potrebno je pronaći ravnotežu
➢ Performansa – krajnji rezultat neke aktivnosti
➢ Organizaciona performansa – akumulirani krajnji
rezultat svih organizacionih radnih procesa i aktivnosti.
Kontrola organizacionog poslovanja
➢ Balanced scorecard
• Instrument za merenje poslovnog rezultata obuhvata
četiri oblasti:
• Finansijska perspektiva,
• Perspektiva potrošača
• Perspektiva internih procesa
• Perspektiva učenja i razvoja
• koje doprinose poslovnim performansama kompanije.
Sredstva za kontrolu organizacionih performansi
Balansirano merenje pokazatelja
Vizija
i
strategija
Perspektiva
PotrošačaDa bi ostvarili našu viziju kako treba da nas vide naši potrošači?
Da bi ostvarili
našu viziju kako
treba da nas
vide naši
potrošači?
Ciljevi Mere Mete Inicijative
Perspektiva
Intenih procesa
Da bi zadovoljili
naše potrošače
i akcionare koje
poslovne procese
moramo
obavljati izvrsno?
Ciljevi Mere Mete Inicijative
Perspektiva Finansija
Da bi finansijski
uspeli kako treba
da nas vide
akcionari?
Ciljevi Mere Mete Inicijative
Perspektiva
Učenja i rasta Da bi ostvarili
našu viziju kako
ćemo održati
našu sposobnost
da se menjamo
i unapređujemo?
Ciljevi Mere Mete Inicijative
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
➢ Analiza novčanih tokova
➢ Bilans stanja
➢ Bilans uspeha
➢ Finansijski koeficijenti
➢ Budžeti
➢ Dodata ekonomska vrednost
PERSPEKTIVA KUPACA
➢Perspektiva okrenuta prema “spolja”
➢ “Kako kupci vide kompaniju?”
➢Odliv kupaca – Koji kupci napuštaju kompaniju?
➢Odliv i zadržavanje kupaca ima veliki uticaj na
profit
➢Veća je verovatnoća da će kupci reći zbog čega
napuštaju kompaniju i šta je pogrešno radila
INTERNA PERSPEKTIVA
➢ Obično navodi menadžere da se usredsrede na
kvalitet
➢ Kvalitet se meri na tri načina:
1. Izvrsnost – Npr. Proizvodi ili usluge neprevaziđenih
performansi i kvaliteta
2. Vrednost – Percepcija kupaca da je kvalitet
proizvoda odličan za ponuđenu cenu
3. Usaglašenost sa rezultatima
PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA
➢ Stalno poboljšanje postojećih proizvoda i usluga,
ponovno učenje i redizajniranje procesa, smanjenje
otpada i zagađenja