tabla de contenido -...

1 Fátima Abaurrea Castro

TFG

Tabla de contenido

1. Introducción y Objeto del Trabajo ........................................................................................ 3

2. Gestión de proyectos y Análisis de Riesgos .......................................................................... 5

2.1. Introducción .................................................................................................................. 5

2.2. Project Management Institute ...................................................................................... 6

2.3. Gestión del Alcance ....................................................................................................... 8

2.3.1. Crear la EDT/WBS – Estructura de Desglose del Trabajo ...................................... 8

2.4. Gestión de Tiempo ........................................................................................................ 9

2.4.1. Desarrollar el cronograma................................................................................... 10

2.4.2. Controlar el cronograma ..................................................................................... 11

2.5. Gestión de Costes ........................................................................................................ 13

2.5.1. Estimación de costes ........................................................................................... 14

2.5.2. Análisis del Valor Ganado .................................................................................... 14

2.5.3. Curva S ................................................................................................................. 15

2.5.4. Ejecución del EVM ............................................................................................... 16

2.5.5. Proyecciones ....................................................................................................... 18

2.5.6. Índice de desempeño del Trabajo por completar (TCPI) ..................................... 20

2.6. Gestión de Riesgos ...................................................................................................... 20

2.6.1. Análisis Cualitativo .............................................................................................. 22

2.6.2. Análisis Cuantitativo ............................................................................................ 24

3. Presentación del proyecto de aplicación ............................................................................ 28

2 Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación a la Ampliación de una Central Agroalimentaria

TFG

3.1. El sector agroalimentario ............................................................................................ 28

3.2. Objetivo del proyecto .................................................................................................. 30

3.3. Gestión de Tiempo ...................................................................................................... 35

3.4. Gestión de Costes ........................................................................................................ 40

3.5. Gestión de Riesgos ...................................................................................................... 44

4. Simulaciones: Monte-Carlo ................................................................................................. 52

4.1. Primera simulación: Distribución normal ......................................................................... 53

4.1.1. Análisis de los resultados .................................................................................... 54

4.2. Segunda simulación: Elección de distribuciones de probabilidad más adecuada para

cada tarea ................................................................................................................................ 61

4.2.1. Análisis de los resultados .................................................................................... 64

5. Aplicación del Análisis del Valor Ganado ............................................................................ 70

5.1. Curva “S” con datos de CPM-PERT. ............................................................................. 70

5.2. Simulación del desarrollo del proyecto, decisión y conclusiones ............................... 71

5.2.1. Primer punto de control: semana 12 .................................................................. 72

5.2.2. Segundo punto de control. Semana 19 ............................................................... 74

6. Conclusiones y líneas futuras .............................................................................................. 77

6.1. Líneas futuras .............................................................................................................. 78

7. Bibliografía .......................................................................................................................... 80

Anexo I. Manual @RISK para proyectos ...................................................................................... 81


TFG

1. Introducción y Objeto del Trabajo

El trabajo fin de grado “Análisis de Riesgos en la Gestión de Proyectos. Aplicación en la

Ampliación de una Central Agroalimentaria” trata de mostrar el potencial y la versatilidad del

análisis de riesgos en la gestión de proyectos, y para ello se aplica dicho análisis a un caso real.

El objetivo principal es estudiar diferentes herramientas que existen para la gestión de

proyectos, proporcionando información teórica de estas herramientas y explicando su uso en la

aplicación práctica. Las principales herramientas tratadas son la técnica PERT-CPM con el

método de la ruta crítica y la simulación de Monte Carlo, esta última con más detalle al

considerarse una técnica destacada en el análisis de riesgos. Por último se aplicará el Análisis del

Valor Ganado simulando la ejecución del proyecto.

A lo largo del desarrollo del presente trabajo se tratará de destacar la importancia de una

correcta planificación y organización de las tareas de cara a una buena gestión de proyectos. Se

mostrará también que es necesaria una gestión proactiva durante el proyecto y adelantarse en

la medida de lo posible a los problemas que puedan surgir durante el desarrollo del mismo y que

pueden derivar en sobrecostes y/o en retrasos. Se ha querido estructurar todo el proyecto

conforme a la visión que ofrece el PMBOK (Project Management Book of Knowledge)

Saber adelantarse a estos problemas y prever donde aparecerán es uno de los objetivos

principales del presente proyecto. Se usará una herramienta de simulación para poder

identificar las tareas con más probabilidad de causar retrasos o sobrecostes. Una vez

identificadas se tomarán medidas concretas para cada una de las tareas identificadas como

especialmente problemáticas.

En primer lugar, se trata el tema de la gestión de proyectos y se describen las principales

herramientas usadas hoy día para ello. La descripción se centra en la utilidad del análisis de

riesgos en la gestión de proyectos y las técnicas más usadas para llevar a cabo dicho análisis.

En segundo lugar, también de carácter teórico, se realizará una pequeña presentación del sector

agroalimentario en Andalucía. Se seguirá la misma estructura según el PMBOK explicada en la

primera parte del proyecto, para describir el proyecto de aplicación sobre el que se realizará

el análisis de riesgo.


TFG

Como tercera parte del trabajo, se realiza la simulación de Monte Carlo mediante el software

@RISK. Se analizarán los resultados obtenidos en los diferentes escenarios propuestos. El primer

escenario define el comportamiento de todas las actividades que componen el proyecto con una

distribución normal. En el segundo escenario define las actividades del proyecto con diferentes

distribuciones estadísticas basándose en los resultados obtenidos en la simulación del primer

escenario.

Para finalizar el análisis de riesgo al proyecto de aplicación, se realizará una simulación,

utilizando el segundo de los escenarios, de lo que se conoce como análisis del valor ganado. Esta

metodología permite controlar el proyecto, detectando si la ejecución se está realizando con

retrasos, o adelantamientos, y con sobrecostes, o abaratamientos, respecto a los valores

inicialmente planificados.

Por último, la última parte del proyecto presenta las conclusiones, las posibles líneas futuras,

bibliografía y anexos. En esta última parte se incide en la idea de plantear el presente trabajo

como el punto de partida para el desarrollo de nuevas y mejoradas herramientas para la gestión

de proyectos.


TFG

2. Gestión de proyectos y Análisis de Riesgos

2.1. Introducción

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto o servicio con

un resultado único. La naturaleza temporal de los proyectos implica que un proyecto tiene un

principio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto,

cuando se termina el proyecto porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos,

o cuando ya no existe la necesidad que dio origen al proyecto.

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo según PMI

(Project Management Institute). Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los

47 procesos de la dirección de proyectos, agrupados de manera lógica, categorizados en cinco

Grupos de Procesos; Inicio, Planificación, Ejecución, Seguimiento y Control y Cierre.

Dirigir un proyecto por lo general implica, aunque no se limita a; identificar requisitos; abordar

las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados en la planificación y la

ejecución del proyecto; establecer, mantener y realizar comunicaciones activas, eficaces y de

naturaleza colaborativa entre los interesados; gestionar a los interesados para cumplir los

requisitos del proyecto y generar los entregables del mismo; equilibrar las restricciones

contrapuestas del proyecto que incluyen, entre otras:

Alcance

Calidad

Cronograma

Presupuesto

Recursos

Riesgos

Las características específicas del proyecto y las circunstancias pueden influir sobre las

restricciones en las que el equipo de dirección del proyecto necesita concentrarse.

La relación entre estos factores es tal que si alguno de ellos cambia, es probable que al menos

otro de ellos se vea afectado. La modificación de los requisitos o de los objetivos del proyecto

también puede generar riesgos adicionales. El equipo del proyecto necesita ser capaz de evaluar


TFG

la situación, equilibrar las demandas y mantener una comunicación proactiva con los

interesados a fin de entregar un proyecto exitoso.

Dado el potencial de cambios, el desarrollo del plan para la dirección del proyecto es una

actividad iterativa y su elaboración es progresiva a lo largo del ciclo de vida del proyecto. La

elaboración progresiva implica mejorar y detallar el plan de manera continua, a medida que se

cuenta con información más detallada y específica, y con estimaciones más precisas. La

elaboración progresiva permite al equipo de dirección del proyecto definir el trabajo y

gestionarlo con un mayor nivel de detalle a medida que el proyecto va avanzando.

2.2. Project Management Institute

El Project Management Institute es una asociación internacional de profesionales que trabajan

en la gestión de proyectos. Según la guía del PMBOK (Project Management Book Of Knowledge)

[1], publicada por esta asociación, se identifican once áreas de conocimientos en la gestión de

proyectos.

• Gestión de la integración del proyecto: Incluye los procesos y actividades necesarios

para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y

actividades de dirección del proyecto dentro de los grupos de procesos de la dirección

de proyectos. En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye

características de unificación, consolidación, comunicación y acciones integradoras

cruciales para que el proyecto se lleve a cabo de manera controlada, de modo que se

complete, que se manejen con éxito las expectativas de los interesados y se cumpla con

los requisitos.

• Gestión del alcance del proyecto: Engloba los procesos necesarios para garantizar que el

proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el

proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca primordialmente en

definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.

• Gestión del tiempo del proyecto: Incluye los procesos requeridos para gestionar la

terminación en plazo del proyecto, así como el control de posibles retrasos.

• Gestión de costes: Engloba los procesos involucrados en la planificación, estimación,

preparación del presupuesto y control de costes, de forma que el proyecto pueda

finalizarse dentro del presupuesto aprobado.


TFG

• Gestión de la calidad: Incluye todas las políticas, objetivos y responsabilidades relativos

a calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades por las que se emprendió.

• Recursos humanos: Engloba los procesos que organizan y dirigen el equipo del

proyecto. Para ello hay que abrir canales de comunicación entre los grupos humanos

implicados y garantizar que permanecen abiertos durante todo el ciclo de vida del

proyecto. También se incluye en este apartado, la relación con la Administración, en

cuanto al pago de tasas, permisos, licencias, etc. Así como la relación con los

financiadores del proyecto, que en realidad son los clientes, los cuáles esperan

encontrar un producto que satisfaga sus expectativas.

• Gestión de contratos: Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos,

servicios o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto, para realizar el trabajo.

• Política de comunicación: La gestión de las comunicaciones del proyecto es el área de

conocimiento que incluye los procesos necesarios, para asegurar la generación,

recogida, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información

del proyecto en tiempo y forma. Para ello hay que disponer de las herramientas

necesarias para comunicar a las personas adecuadas en el momento preciso, utilizando

el procedimiento apropiado.

• Gestión de riesgos: Abarca los procesos relacionados con la planificación de la gestión

de riesgos, la identificación y el análisis de riesgos, las respuestas a los riesgos y el

seguimiento y control de riesgos de un proyecto. La mayoría de estos procesos se

actualizan durante el proyecto. Existen metodologías para la gestión de proyectos que

incorporan procedimientos para la gestión del riesgo.

• Gestión de adquisiciones: Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir

productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto.

La organización puede ser la compradora o vendedora de los productos, servicios o

resultados de un proyecto.

• Gestión de los interesados del proyecto: incluye los procesos necesarios para identificar

a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el

proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto,

y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz

de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.


TFG

2.3. Gestión del Alcance

Como hemos indicado anteriormente, la gestión del alcance se centra en los procesos

necesarios para asegurar que el proyecto tenga todo el trabajo requerido y únicamente el

trabajo para completar el proyecto con unas especificaciones técnicas.

Podemos hacer una descripción general de los procesos de la gestión de alcance, que incluye lo

siguiente [1]:

Planificar la gestión del alcance: Es el proceso de crear un plan para la gestión del

alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

Recopilar requisitos: Determinar, documentar y gestionar las necesidades y los

requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

Definir el alcance: Desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto

resultado del mismo.

Crear la EDT - Estructura de Desglose del Trabajo WBS (Work Break Structure): Subdividir

los entregables y el trabajo del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles

de manejar.

Validar el alcance: Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del

proyecto que se hayan completado.

Controlar el alcance: Seguimiento del estado del proyecto y de la línea base del alcance

del producto, y de gestionar cambios a la línea base del alcance.

2.3.1. Crear la EDT/WBS – Estructura de Desglose del Trabajo

El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe

entregar.

La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance total del trabajo a realizar por el

equipo del proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables

requeridos. La EDT/WBS organiza y define el alcance total del proyecto y representa el trabajo

especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y vigente.

El trabajo planificado está contenido en el nivel más bajo de los componentes de la EDT/WBS,

denominados paquetes de trabajo. Un paquete de trabajo se puede utilizar para agrupar las

actividades donde el trabajo es programado y estimado, seguido y controlado. En el contexto de


TFG

la EDT/WBS, la palabra trabajo se refiere a los productos o entregables que son el resultado de

la actividad realizada, y no a la actividad en sí misma.

La EDT/WBS se finaliza una vez que se asigna cada uno de los paquetes de trabajo a una cuenta

de control y se establece un identificador único de código de cuenta para ese paquete de

trabajo. Estos identificadores proporcionan una estructura para la consolidación jerárquica de

los costes, del cronograma y de la información sobre los recursos.

2.4. Gestión de Tiempo

La gestión del tiempo del proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la ejecución

del proyecto en plazo.

Una descripción general de los procesos de gestión del tiempo del proyecto, según el PMBOK

[1]:

• Planificar la gestión del cronograma: Proceso por medio del cual se establecen las

políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar, gestionar,

ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.

• Definir las actividades: Proceso de identificar y documentar las acciones específicas que

se deben realizar para generar los entregables del proyecto.

• Secuenciar las actividades: Proceso de identificar y documentar las relaciones

existentes entre las actividades del proyecto.

• Estimar los recursos de las actividades: Proceso de estimar el tipo y las cantidades de

materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada

una de las actividades.

• Estimar la duración de las actividades: Proceso de estimar la cantidad de períodos de

trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados.

• Desarrollar el cronograma: Proceso de analizar secuencias de actividades, duraciones,

requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo de

programación del proyecto.

• Controlar el cronograma: Proceso de seguimiento del estado de las actividades del

proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base del

cronograma a fin de cumplir con el plan.


TFG

Los procesos de gestión del tiempo del proyecto, así como sus herramientas y técnicas

asociadas, se documentan en el plan de gestión del cronograma que identifica un método de

planificación y una herramienta de planificación, y establece el formato y los criterios para

desarrollar y controlar el cronograma del proyecto. El método de planificación elegido definirá el

marco y los algoritmos que se utilizarán en la herramienta de planificación para crear el modelo

de programación. Entre los métodos más conocidos, se encuentran el método del camino crítico

(CPM Critical Path Method).

El desarrollo del cronograma del proyecto, con la ayuda de la herramienta de programación,

utiliza las salidas de los procesos para definir y secuenciar actividades, estimar los recursos

necesarios para desarrollarlas y las duraciones de las mismas, y así generar el modelo de

programación. El cronograma finalizado y aprobado constituye la línea base que se utilizará en el

proceso de controlar el cronograma. Conforme se van ejecutando las actividades del proyecto,

la mayor parte del esfuerzo en el área de conocimiento de la gestión del tiempo del proyecto se

empleará en el proceso de controlar el cronograma, para asegurar que el trabajo del proyecto se

complete puntualmente.

2.4.1. Desarrollar el cronograma

Las salidas de un modelo de programación son representaciones del cronograma. El cronograma

del proyecto es una salida de un modelo de programación que presenta actividades

relacionadas unas con otras, con fechas planificadas, duraciones, hitos y recursos asociados. El

cronograma del proyecto debe contener, como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de

finalización planificadas para cada actividad. Si la planificación de recursos se realiza en una

etapa temprana, entonces el cronograma mantendrá su carácter preliminar hasta que se hayan

confirmado las asignaciones de recursos y se hayan establecido las fechas de inicio y finalización

planificadas. Por lo general, este proceso se lleva a cabo antes de la conclusión del plan para la

dirección del proyecto. También puede desarrollarse un modelo de programación objetivo del

proyecto con fechas de inicio y finalización objetivo definidas para cada actividad. El cronograma

del proyecto se puede representar en forma de resumen, denominado a veces cronograma

maestro o cronograma de hitos, o bien en forma detallada.

Aunque el modelo de programación del proyecto puede adoptar una forma de tabla, es más

frecuente representarlo en forma gráfica, mediante la utilización de uno o más de los siguientes

formatos:


TFG

Diagramas de barras: Estos diagramas, también conocidos como diagramas de Gantt,

presentan la información del cronograma con la lista de actividades en el eje vertical, las

fechas en el eje horizontal y las duraciones de las actividades se representan en forma

de barras colocadas en función de las fechas de inicio y de finalización. Los diagramas de

barras son relativamente fáciles de leer y se utilizan frecuentemente en presentaciones

de dirección. Para las comunicaciones de control y dirección, se utiliza una actividad

resumen más amplia y completa, denominada a menudo actividad resumen, entre hitos

o a través de múltiples paquetes de trabajo dependientes entre sí; se representa en

informes de diagrama de barras.

Diagramas de hitos: Estos diagramas son similares a los diagramas de barras, pero sólo

identifican el inicio o la finalización programada de los principales entregables y las

interfaces externas clave.

Diagramas de red del cronograma del proyecto: Estos diagramas por regla general se

presentan con el formato de diagrama de actividad en el nodo, que muestra actividades

y relaciones sin escala de tiempo y normalmente denominados diagramas de lógica

pura, o con el formato de diagrama de red del cronograma que incluye una escala

temporal, y que en ocasiones se denomina diagrama lógico de barras. Estos diagramas,

con la información de la fecha de las actividades, normalmente muestran la lógica de la

red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta

crítica del proyecto. Este ejemplo muestra también cómo se puede planificar cada EDT

como una serie de actividades relacionadas entre sí. Otra representación del diagrama

de red del cronograma del proyecto es un diagrama lógico basado en una escala de

tiempos. Estos diagramas incorporan una escala de tiempos y unas barras que

representan la duración de las actividades con las relaciones lógicas. Está optimizado

para mostrar las relaciones entre actividades, y puede aparecer cualquier número de

actividades en secuencia en una misma línea del diagrama.

2.4.2. Controlar el cronograma

La actualización del modelo de programación requiere conocer el desempeño real hasta la

fecha. Un cambio cualquiera de la línea base del cronograma únicamente se puede aprobar a

través del proceso de realizar el control integrado de cambios. Controlar el cronograma, como

componente del proceso de realizar el control integrado de cambios, se ocupa de:

- determinar el estado actual del cronograma del proyecto,


TFG

- influir en los factores que generan cambios en el cronograma,

- determinar si el cronograma del proyecto ha cambiado y

- gestionar los cambios reales conforme se producen.

En caso de que se utilice algún enfoque ágil, el proceso de controlar el cronograma se ocupa de:

- determinar el estado actual del cronograma del proyecto mediante la comparación de la

cantidad total de trabajo entregado y aceptado con respecto a las estimaciones de

trabajo completado para el ciclo de tiempo transcurrido;

- llevar a cabo revisiones retrospectivas (revisiones planificadas para registrar las

lecciones aprendidas) de cara a corregir y mejorar procesos si fuera necesario;

- volver a priorizar el trabajo pendiente;

- determinar el ritmo a que se generan, validan y aceptan los entregables en tiempo por

iteración;

- determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado, y

- gestionar los cambios reales conforme se producen.

Las revisiones del desempeño permiten medir, comparar y analizar el desempeño del

cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el porcentaje

completado y la duración restante para completar el trabajo en ejecución. Entre las diferentes

técnicas que se pueden utilizar, se cuentan:

Análisis de tendencias: El análisis de tendencias analiza el desempeño del proyecto

a lo largo del tiempo para determinar si el desempeño está mejorando o se está

deteriorando. Las técnicas de análisis gráfico son valiosas pues permiten

comprender el desempeño a la fecha y compararlo con las metas de desempeño

futuras, en términos de fechas de finalización.

Método de la ruta crítica: Comparar el avance a lo largo de la ruta crítica puede

ayudar a determinar el estado del cronograma. La variación en la ruta crítica tendrá

un impacto directo en la fecha de finalización del proyecto. La evaluación del avance

en las actividades de rutas casi críticas podría identificar riesgos del cronograma.

Método de la cadena crítica: La comparación entre la cantidad de colchón restante

y la cantidad de colchón necesario para proteger la fecha de entrega puede ayudar a

determinar el estado del cronograma. La diferencia entre el colchón requerido y el


TFG

colchón restante puede determinar si es adecuado implementar una acción

correctiva.

Gestión del valor ganado: Las medidas de desempeño del cronograma, tales como la

variación del cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), se

utilizan para evaluar la magnitud de la desviación con respecto a la línea base

original del cronograma. La variación de la holgura total y de la finalización

temprana son también componentes fundamentales de la planificación de cara a

evaluar el desempeño del proyecto en el tiempo. Entre los aspectos importantes del

control del cronograma del proyecto se incluyen la determinación de la causa y del

grado de desviación con relación a la línea base del cronograma, la estimación de las

implicaciones de esas desviaciones para completar el trabajo futuro y la decisión con

respecto a la necesidad de emprender acciones correctivas o preventivas. Por

ejemplo, un retraso importante en una actividad que está fuera de la ruta crítica

puede tener un efecto mínimo en el cronograma del proyecto global, mientras que

un retraso menor en una actividad crítica o casi crítica puede requerir una acción

inmediata. Para proyectos que no gestionan el valor ganado, se pueden realizar

análisis de variaciones similares, mediante la comparación entre las fechas

programadas de comienzo y finalización de las actividades, y así identificar

desviaciones entre la línea base del cronograma y el avance real del proyecto. Se

puede realizar un análisis más detallado para determinar la causa y el grado de

desviación con respecto a la línea base y la necesidad o no de acciones correctivas o

preventivas.

2.5. Gestión de Costes

La gestión de los costes del proyecto incluye los procesos relacionados con planificar, estimar,

presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que

se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado. Se compone de los procesos [1]:

Planificar la Gestión de Costes: Es el proceso que establece las políticas, los

procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el

gasto y controlar los costos del proyecto.

Estimar los Costes: Es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los

recursos financieros necesarios para completar las actividades del proyecto.


TFG

Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de

las actividades individuales o de los paquetes de trabajo para establecer una línea base

de coste autorizada.

Controlar los Costes: Es el proceso de seguimiento el estado del proyecto para actualizar

los costos del mismo y gestionar posibles cambios a la línea base de costes.

2.5.1. Estimación de costes

Tras el plan de gestión de costes, se estiman los costes de los recursos de cada una de las

actividades del proyecto. Desarrollo de una aproximación de los costes de los recursos

necesarios para completar cada actividad del cronograma.

Existen dos métodos para estimar costes:

Estimación por analogía: Implica usar el coste real de proyectos anteriores similares,

como base para estimar el coste del proyecto actual. Se utiliza cuando la cantidad de

información detallada es limitada, requiere del juicio de expertos. Es menos costosa que

otras técnicas pero también menos exacta, es fiable cuando los proyectos anteriores son

similares y cuando las personas que preparan las estimaciones tienen la experiencia

necesaria.

Estimación ascendente: Se basa en la estimación del coste de actividades individuales o

paquetes de trabajo y su acumulación para obtener el coste total del proyecto. El coste

y precisión depende del tamaño y complejidad de las actividad individuales o paquetes

de trabajo: serán mayores en la medida que estas actividades o paquetes sean más

pequeños.

2.5.2. Análisis del Valor Ganado

La gestión del valor ganado (EVM, Earned Ealue Management) [2] en sus diferentes

formas es un método que se utiliza comúnmente para la medición del desempeño. Integra las

mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de dirección del

proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. Es una técnica de dirección

de proyectos que requiere la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se

puede medir el desempeño durante la ejecución del proyecto. Los principios de la EVM pueden

aplicarse a todos los proyectos en cualquier tipo de industria. La EVM establece y monitorea tres

dimensiones clave para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:


TFG

Valor planificado: El valor planificado (PV, Planned Value) es el presupuesto autorizado

asignado al trabajo que debe ejecutarse para completar una actividad o un componente

de la estructura de desglose del trabajo. Incluye el trabajo detallado autorizado, así

como el presupuesto para dicho trabajo autorizado, que se asigna por fase durante el

ciclo de vida del proyecto. El valor planificado total para el proyecto también se conoce

como presupuesto hasta la conclusión (BAC).

Valor ganado: El valor ganado (EV, Earned Value) es el valor del trabajo completado

expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una

actividad del cronograma o un componente de la estructura de desglose del trabajo. Es

el trabajo autorizado que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho

trabajo completado. El término EV se usa a menudo para describir el porcentaje

completado de un proyecto. Deben establecerse criterios de medición del avance para

cada componente de la EDT, con objeto de medir el trabajo en curso.

Costo real: El costo real (AC, Actual Cost) es el costo total en el que se ha incurrido

realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una

actividad o componente de la estructura de desglose del trabajo. Es el costo total en el

que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe

corresponderse, por su definición, con lo que haya sido presupuestado por el PV y

medido para el EV (p.ej., sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos,

incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán todos los

costos en los que se incurra para obtener el EV.

2.5.3. Curva S

Antes de realizar la EVM es necesario disponer de un presupuesto desglosado a través de todas

las actividades en que se ha estructurado el proyecto distribuido en el tiempo. Esta proyección

temporal se obtiene en base a dos acciones fundamentales:

1. Programación de todas las actividades del proyecto mediante un diagrama de Gantt o

similar.

2. Establecimiento de un criterio para distribuir temporalmente el coste de cada una de las

tareas.

La curva de coste planificado acumulado (PV), línea base del proyecto o curva S se obtiene a

partir de la suma de las siguientes contribuciones:


TFG

Tareas cuya finalización se haya dado en una fecha anterior a la fecha de estado dada,

que contribuyen con todo su coste planificado al coste planificado acumulado del

proyecto.

Tareas que deberían estar en curso en la fecha de estado dada, que contribuyen con su

fracción de coste planificado según el modelo de distribución que se haya aplicado.

Figura. 1 Ejemplo gráfico S. Presupuesto de un proyecto

2.5.4. Ejecución del EVM

Todo sistema de medida requiere de unas magnitudes cuantitativas y unas unidades. En el caso

de la EVM las magnitudes cuantitativas son, como ya se ha comentado anteriormente, valor

planificado, coste real y valor ganado, medidas en una unidad monetaria.

La referencia que se toma es el valor planificado, de manera que se fijará en el momento de

realizar la planificación detallada. Conforme el proyecto se vaya ejecutando a lo largo del tiempo

se irán efectuando medidas de las dos magnitudes restantes: el coste real y el valor ganado. A

pesar de la aparente sencillez de este proceso, determinar el valor ganado es una tarea bastante

compleja.

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23

Co

ste

Semana

Presupuesto proyecto

Coste semanal

Coste acumulado


TFG

El valor ganado es el coste presupuestado del trabajo realizado, por lo que si el progreso del

trabajo de una actividad coincide con el inicialmente previsto, el valor ganado coincidirá con su

coste planificado. Por otra parte la suma de todas las tareas finalizadas o en curso en el

momento de la instantánea, da el valor acumulado. Si ambos valores coinciden, el proyecto

marcha según lo previsto, en caso contrario indicará que marcha adelantado o atrasado. Se

puede definir una magnitud para definir esta desviación, denominada según el PMBOK como

variación del cronograma:

Analizando la ecuación (1):

Si SV es una cantidad negativa : el proyecto va retrasado.

Si SV es una cantidad positiva : El proyecto va adelantado según la

programación.

El valor ganado da una medida de lo que se debería haber gastado dado el progreso del trabajo,

valorado según el coste presupuestado. El dinero que realmente se ha gastado, no es el valor

ganado, es el coste realizado. De esta manera surge una nueva magnitud para medir la

desviación en coste de un proyecto, denominada según el PMBOK variación del costo:

(2)


Si CV es una cantidad positiva Abaratamiento, se ha realizado un gasto inferior al

estimado.

Si CV es una cantidad negativa Sobrecoste, se ha gastado más de lo estimado.

Los valores de SV y CV pueden convertirse en indicadores de eficiencia [2] para reflejar el

desempeño del costo y del cronograma de cualquier proyecto, en comparación con otros

proyectos o con un portafolio de proyectos. Las variaciones y los índices son útiles para

determinar el estado de un proyecto y proporcionar una base para la estimación del coste y del

cronograma al final del proyecto.

Índice de desempeño del cronograma. El índice de desempeño del cronograma (SPI) es una

medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. En


TFG

ocasiones se utiliza en combinación con el índice de desempeño (CPI) para proyectar las

estimaciones finales de conclusión del proyecto. El SPI es igual:

(3)


Si SPI < 1.0: indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista.

Si SPI > 1.0: indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista.

Puesto que el SPI mide todo el trabajo del proyecto, el desempeño en la ruta crítica también

debe analizarse, para determinar si el proyecto terminará antes o después de la fecha de

finalización programada.

Índice de desempeño del costo. El índice de desempeño del costo (CPI) es una media del valor de

trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. Se considera la

métrica más importante de la EVM y mide la eficacia de la gestión del costo para el trabajo

completado. EL CPI es igual:

(4)


Si CPI > 1.0: indica un sobre costo con respecto al trabajo completado.

Si CPI < 1.0: indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha.

2.5.5. Proyecciones

Además de analizar la situación del proyecto, tanto en coste como en cronograma en un

determinado punto de control o hito, es conveniente realizar [2] una proyección de la

estimación a la conclusión (EAC) que puede diferir del presupuesto hasta la concusión (BAC).

Las EAC se basan normalmente en los costos reales en un los que se ha incurrido para completar

un trabajo, más una estimación hasta la conclusión (ETC) para el trabajo restante. El método

más común de proyección de la EAC es una suma ascendente:

EAC= AC + ETC; (5)


TFG

Los datos de la EVM pueden proporcionar rápidamente varias EAC estadísticas, a continuación

se describen las más comunes [6]:

A. Proyecciones de costes según coste original del proyecto.

Si se denomina BAC al presupuesto total del proyecto, esta magnitud coincide con PV (valor

planificado acumulado) al final del proyecto. EAC será la nueva magnitud que se quiere hallar, el

nuevo presupuesto estimado después de conocer la situación en un momento del proyecto

dado. Puede calcularse como:

Estimación a la conclusión: ; (6)

Estimación hasta la conclusión: ; (7)

Si se observa esto en la representación de las curvas S (Figura 2.6.), se ven líneas punteadas.

Estas líneas punteadas no se corresponden con datos reales sino con extrapolaciones. El gráfico

refleja el caso más común en el que el proyecto va retrasado y gastando más de lo

presupuestado. Al final del proyecto el valor ganado EV coincidirá con el valor planificado

acumulado BAC, esto mismo ocurre para cada tarea de forma individual.

Figura. 2 Línea base de Costes-Curvas S de un proyecto [3]

B. Proyección de coste según CPI actual.

Este método supone que se espera que el grado de eficiencia en costes experimentado a la

fecha continúe en el futuro. Se supone que el trabajo correspondiente a la ETC se realizará

según el mismo índice de desempeño del costo (CPI) acumulativo en el que el proyecto ha

incurrido a la fecha.




TFG

C. Proyección de coste considerando el CPI y el SPI actual.

En esta proyección, el trabajo correspondiente a la ETC se realizará según una proporción de

eficiencia que toma en cuenta tanto el índice de desempeño del costo como el índice de

desempeño del cronograma.



D. Proyección de coste en base a una nueva estimación.

Es más precisa pero más lenta y costosa.

Estimación a la conclusión:

(12)

Una vez calculada la proyección por el método adoptado puede ser calculada la variación hasta

la conclusión (VAC), la diferencia entre el presupuesto y lo que espero gastar, mediante la

siguiente ecuación: VAC= BAC-EAC; (13)

2.5.6. Índice de desempeño del Trabajo por completar (TCPI)

El índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI) es la proyección calculada del

desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante, con el propósito de cumplir

con una meta especificada tal como el BAC o la EAC.

La ecuación para el TCPI basada en el BAC es:

2.6. Gestión de Riesgos

La gestión de los riesgos del proyecto incluye [1] los procesos para llevar a cabo la planificación

de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis, planificación de respuesta y control

de los riesgos de un proyecto. Los objetivos de la gestión de los riesgos del proyecto consisten


TFG

en aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y

el impacto de los eventos negativos en el proyecto. Se compone de;

Planificar la gestión de riesgos: El proceso de definir cómo realizar las actividades de

gestión de riesgos de un proyecto.

Identificar los riesgos: El proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al

proyecto y documentar sus características.

Realizar el análisis cualitativo de riesgos: El proceso de priorizar riesgos para análisis o

acción posterior, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia e impacto de

dichos riesgos.

Realizar el análisis cuantitativo de riesgos: El proceso de analizar numéricamente el

efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto.

Planificar la respuesta a los riesgos: El proceso de desarrollar opciones y acciones para

mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto.

Controlar los Riesgos: El proceso de implementar los planes de respuesta a los

riesgos, seguimiento los riesgos identificados, monitorear los riesgos residuales,

identificar nuevos riesgos y evaluar la efectividad del proceso de gestión de los

riesgos a través del proyecto.

El riesgo de un proyecto es un evento o condición incierta que, de producirse, tiene un efecto

positivo o negativo en uno o más de los objetivos del proyecto, tales como el alcance, el

cronograma, el coste y la calidad. Un riesgo puede tener una o más causas y, de materializarse,

uno o más impactos. Una causa puede ser un requisito especificado o potencial, un supuesto,

una restricción o una condición que crea la posibilidad de consecuencias tanto negativas como

positivas. Por ejemplo, entre las causas se podrían dar el requisito de obtener un permiso

ambiental para realizar el trabajo, o contar con una cantidad limitada de personal asignado para

el diseño del proyecto. El riesgo consiste en que la agencia que otorga el permiso pueda tardar

más de lo previsto en emitir el permiso o, en el caso de una oportunidad, que se disponga de

más personal de desarrollo capaz de participar en el diseño y de ser asignado al proyecto. Si se

produjese alguno de estos eventos inciertos, podría haber un impacto en el alcance, el costo, el

cronograma, la calidad o el desempeño del proyecto. Las condiciones de riesgo pueden incluir

aspectos del entorno del proyecto o de la organización que contribuyan a poner en riesgo el

proyecto, tales como las prácticas deficientes de dirección de proyectos, la falta de sistemas de


TFG

gestión integrados, la concurrencia de varios proyectos o la dependencia de participantes

externos fuera del ámbito de control directo del proyecto.

El riesgo del proyecto tiene su origen en la incertidumbre que está presente en todos los

proyectos. Riesgos conocidos son aquellos que han sido identificados y analizados. Los riesgos

desconocidos no pueden gestionarse de forma proactiva, y una respuesta prudente del equipo

del proyecto puede ser asignar una contingencia general contra dichos riesgos, así como contra

los riesgos conocidos, para los cuales quizás no sea rentable o posible desarrollar respuestas

proactivas.

2.6.1. Análisis Cualitativo

El análisis cualitativo de riesgos incluye los métodos para priorizar los riesgos identificados para

realizar otras acciones, como análisis cuantitativo de riesgos o planificación de la respuesta a los

riesgos. Las organizaciones pueden mejorar el rendimiento del proyecto de manera efectiva

centrándose en los riesgos de alta prioridad. El análisis cualitativo de riesgos evalúa la prioridad

de los riesgos identificados usando la probabilidad de ocurrencia, el impacto correspondiente

sobre los objetivos del proyecto si los riesgos efectivamente ocurren, así como otros factores

como el plazo y la tolerancia al riesgo de las restricciones del proyecto como coste, cronograma,

alcance y calidad.

Las definiciones de los niveles de probabilidad e impacto, así como las entrevistas a expertos,

pueden ayudar a corregir los sesgos que a menudo están presentes en los datos usados en este

proceso. La criticidad temporal de acciones relacionadas con riesgos puede magnificar la

importancia de un riesgo. Una evaluación de la calidad de la información disponible sobre los

riesgos del proyecto también ayuda a comprender la evaluación de la importancia del riesgo

para el proyecto.

El análisis cualitativo de riesgos es normalmente una forma rápida y rentable de establecer

prioridades para la planificación de la respuesta a los riesgos, y sienta las bases para el análisis

cuantitativo de riesgos, si fuera necesario. El análisis cualitativo de riesgos deberá ser revisado

continuamente durante el ciclo de vida del proyecto para que esté actualizado con los cambios

en los riesgos del proyecto. Este proceso puede conducir a un análisis cuantitativo de riesgos o

directamente a la planificación de la respuesta a los riesgos.

Las técnicas más utilizadas para realizar este proceso son:


TFG

Evaluación de probabilidad e impacto de los riesgos: La evaluación de probabilidad de

los riesgos investiga la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La

evaluación del impacto de los riesgos investiga el posible efecto sobre un objetivo del

proyecto, como tiempo, coste, alcance o calidad, incluidos tanto los efectos negativos

por las amenazas que implican, como los efectos positivos por las oportunidades que

generan.

Para cada riesgo identificado se evalúan la probabilidad y el impacto. Los riesgos pueden ser

evaluados en entrevistas o reuniones con participantes seleccionados por su familiaridad con las

categorías de riesgo del orden del día.

Matriz de probabilidad e impacto [7]: Los riesgos pueden ser priorizados para un análisis

cuantitativo posterior y para las respuestas posteriores, basándose en su calificación.

Las calificaciones son asignadas a los riesgos, basándose en la probabilidad y el impacto,

evaluados. La evaluación de la importancia de cada riesgo y, por consiguiente, de su

prioridad, generalmente se realiza usando una tabla de búsqueda o una matriz de

probabilidad e impacto. Dicha matriz, específica combinaciones de probabilidad e

impacto que llevan a la calificación de los riesgos como de prioridad baja, moderada o

alta.

Figura. 3 Matriz probabilidad de impacto

La puntuación del riesgo ayuda a guiar las respuestas a los riesgos. Por ejemplo, los riesgos que,

de ocurrir, tienen un impacto negativo sobre los objetivos (amenazas), y que se encuentran en la

zona de riesgo alto de la matriz, pueden requerir prioridad de acción y estrategias de respuesta

agresivas. Las amenazas de la zona de riesgo bajo pueden no requerir una acción de gestión

proactiva, más que ser incluidas en una lista de supervisión o añadidas a una reserva para


TFG

contingencias. Lo mismo ocurre con las oportunidades: aquellas que se encuentran en la zona

de riesgo alto, que pueden obtenerse con más facilidad y que ofrecen los mayores beneficios

deberían, por lo tanto, tener prioridad. Las oportunidades de la zona de riesgo bajo deberían ser

supervisadas.

Evaluación de la calidad de los datos sobre riesgos: Un análisis cualitativo de riesgos

requiere datos exactos y sin sesgos para que sea creíble. El análisis de la calidad de los

datos sobre riesgos es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre

los riesgos para la gestión de riesgos. Implica examinar el grado de entendimiento del

riesgo, y la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos sobre el riesgo.

Categorización de riesgos: Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por fuentes de

riesgo, área del proyecto afectada u otra categoría útil para determinar las áreas del

proyecto que están más expuestas a los efectos de la incertidumbre. Agrupar los riesgos

por causas comunes puede contribuir a desarrollar respuestas efectivas a los riesgos.

Evaluación de la urgencia de los riesgos: Los riesgos que requieren respuestas a corto

plazo pueden ser considerados como más urgentes. Entre los indicadores de prioridad

pueden incluirse el tiempo para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas y señales

de advertencia, y la calificación del riesgo.

2.6.2. Análisis Cuantitativo

El análisis cuantitativo de riesgos se realiza respecto a los riesgos priorizados en el proceso

análisis cualitativo de riesgos por tener un posible impacto significativo sobre las demandas

concurrentes del proyecto. El proceso análisis cuantitativo de riesgos analiza el efecto de esos

riesgos y les asigna una calificación numérica. También presenta un método cuantitativo para

tomar decisiones en caso de incertidumbre. Este proceso usa técnicas tales como la simulación

de Monte Carlo y el análisis mediante árbol de decisiones para:

- Cuantificar los posibles resultados del proyecto y sus probabilidades.

- Evaluar la probabilidad de lograr los objetivos específicos del proyecto.

- Identificar los riesgos que requieren una mayor atención, mediante la cuantificación de

su contribución relativa al riesgo general del proyecto.


TFG

- Identificar objetivos de coste, cronograma o alcance realistas y viables, dados los riesgos

del proyecto.

- Determinar la mejor decisión de dirección de proyectos cuando algunas condiciones o

resultados son inciertos.

Para cuantificar riesgos destacan las siguientes herramientas [1]:

1. Técnicas de recopilación y representación de datos:

Entrevistas. Las técnicas de entrevistas se usan para cuantificar la probabilidad y

el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto. La información

necesaria depende del tipo de distribuciones de probabilidad que se vayan a

usar. Por ejemplo, para algunas distribuciones comúnmente usadas, la

información se podría recopilar agrupándola en escenarios optimistas (bajo),

pesimistas (alto) y más probables, y en media y desviación estándar para las

otras distribuciones. Documentar el fundamento de los rangos de riesgo es un

componente importante de la entrevista de riesgos, ya que puede suministrar

información sobre la fiabilidad y la credibilidad del análisis.

Distribuciones de probabilidad. Las distribuciones continuas de probabilidad

representan la incertidumbre de los valores, como las duraciones de las

actividades del cronograma y los costes de los componentes del proyecto. Las

distribuciones discretas pueden usarse para representar eventos inciertos, como

el resultado de una prueba o un posible escenario en un árbol de decisiones.

Juicio de expertos. Expertos en la materia, internos o externos a la organización,

como expertos en ingeniería o en estadística, validan los datos y las técnicas.

2. Técnicas de análisis cuantitativo de riesgos y modelado

Análisis de sensibilidad. El análisis de sensibilidad ayuda a determinar qué

riesgos tienen el mayor impacto posible sobre el proyecto. Este método examina

la medida en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta al

objetivo que está siendo examinado, cuando todos los demás elementos

inciertos se mantienen en sus valores de línea base. Una representación típica

del análisis de sensibilidad es el diagrama con forma de tornado, que es útil para


TFG

comparar la importancia relativa de las variables que tienen un alto grado de

incertidumbre con aquellas que son más estables.

Análisis del valor monetario esperado. El análisis del valor monetario esperado

es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio cuando el futuro

incluye escenarios que pueden ocurrir o no (es decir, análisis con

incertidumbre). El valor monetario esperado de las oportunidades generalmente

se expresará con valores positivos, mientras que el de los riesgos será negativo.

El valor monetario esperado se calcula multiplicando el valor de cada posible

resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando los resultados. Este tipo

de análisis se usa comúnmente en el análisis mediante árbol de decisiones. Se

recomienda el uso del modelado y la simulación para el análisis de los riesgos de

costes y del cronograma, porque son más efectivos y están menos sujetos a

errores de aplicación que el análisis del valor monetario esperado.

Análisis mediante árbol de decisiones. El análisis de árbol de decisiones se

estructura usando un diagrama de árbol de decisiones que describe una

situación que se está considerando, y las implicaciones de cada una de las

opciones disponibles y los posibles escenarios. Incorpora el coste de cada opción

disponible, las probabilidades de cada escenario posible y las recompensas de

cada camino lógico alternativo. Al resolver el árbol de decisiones se obtiene el

valor monetario esperado (u otra medida de interés para la organización)

correspondiente a cada alternativa, cuando todas las recompensas y las

decisiones subsiguientes son cuantificadas.

Modelado y simulación. Una simulación de proyecto usa un modelo que traduce

las incertidumbres especificadas a un nivel detallado del proyecto en su impacto

posible sobre los objetivos del proyecto. Las simulaciones normalmente se

realizan usando la técnica Monte Carlo. En una simulación, el modelo del

proyecto se calcula muchas veces (iteradas), utilizando valores de entrada

seleccionados al azar de una función de distribución de probabilidad (por

ejemplo, coste de los elementos del proyecto o duración de las actividades del

cronograma) que se elige para cada iteración de las distribuciones de

probabilidad de cada variable. Se calcula una distribución de probabilidad (por

ejemplo, coste total o fecha de conclusión).


TFG

El objetivo de la cuantificación del riesgo es conocer los riesgos, su probabilidad y su impacto

estimado. Como salidas de este proceso destacan:

Análisis probabilístico del proyecto. Se realizan estimaciones de los posibles resultados

del cronograma y los costes del proyecto, listando las fechas de conclusión y costes

posibles con sus niveles de confianza asociados. Esta salida, normalmente expresada

como una distribución acumulativa, se usa con las tolerancias al riesgo de los

interesados para permitir la cuantificación de las reservas para contingencias de coste y

tiempo. Dichas reservas para contingencias son necesarias para reducir el riesgo de

desviación de los objetivos del proyecto establecidos a un nivel aceptable para la

organización.

Probabilidad de lograr los objetivos de coste y tiempo. Con los riesgos que afronta el

proyecto, la probabilidad de lograr los objetivos del proyecto bajo el plan en curso

puede estimarse usando los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.

Lista priorizada de riesgos cuantificados. Esta lista de riesgos incluye aquellos riesgos

que representan la mayor amenaza o presentan la mayor oportunidad para el proyecto.

Se incluyen los riesgos que requieren la mayor contingencia de costes y aquellos que

tienen más probabilidad de influir sobre el camino crítico.

Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos. A medida que se repite

el análisis, puede hacerse evidente una tendencia que lleve a conclusiones que afecten a

las respuestas a los riesgos.


TFG

3. Presentación del proyecto de aplicación

En el presente capítulo se pretende describir el proyecto real al que se han aplicado todas las

técnicas de la gestión de proyectos descritas anteriormente.

En primer lugar se explicará en líneas generales el contexto y objetivo del proyecto y, en

segundo lugar, se describirán las tareas y costes a desarrollar en el mismo y que serán

necesarias para la aplicación de todo lo expuesto anteriormente.

3.1. El sector agroalimentario

El sector agroalimentario es el sector industrial más importante en Andalucía, que además de

representar el 25% del empleo industrial, actúa como motor económico de las áreas rurales.

Tanto a nivel europeo, como de España y Andalucía, el sector de la industria agroalimentaria

está muy atomizado, compuesto mayoritariamente por pequeñas y medianas empresas, con

muchas dificultades para continuar creciendo en un entorno caracterizado por un incremento

de la competencia, por la concentración en la distribución y la aparición de consumidores más

exigentes y sofisticados que demandan continuamente productos nuevos.

El 77,8% de las empresas de la industria europea de Alimentación y Bebidas (A&B), son micro y

el 17,6% son pequeñas, es decir, el 95,4% de las empresas tienen menos de 50 trabajadores,

para dar empleo al 37,3% del total de empleados, facturar el 22,3% del total y generar el 23,8%

del valor añadido en la Industria europea de A&B.

En España se vive una situación similar en cuanto a la fragmentación de la industria

agroalimentaria, que pertenece al grupo de sectores industriales menos concentrados

tradicionalmente, como se refleja en los datos a cierre del año 2.007 (los cambios en la

estructura de empresas por tamaño no ha variado en exceso en 2008).

Según los datos aportados, estamos ante un sector atomizado, aunque experimentando un

tímido proceso de concentración, reflejado en la reducción del número total de empresas y en el

incremento paulatino del número de las de mayor tamaño.

En Andalucía, donde la agricultura tiene un alto peso económico relativo, superior al que

representa en España y también en la Unión Europea, los datos reflejan el carácter de sector


TFG

estratégico que tiene para la economía andaluza, ocupando el primer lugar dentro del conjunto

de su industria.

El Plan de la Agroindustria Andaluza lo es para su oferta y demanda, la de carácter nacional y la

de carácter exterior, si bien la globalización de los mercados, las mayores oportunidades

asociadas a los mercados exteriores, las altas cuotas de ocupación en los canales y mercados

domésticos y nacional, la importante proyección del sector a nivel global, aconsejan profundizar

más en el análisis de dichas oportunidades y exigencias de los mercados internacionales, de

mayor recorrido y dificultad de detección para las empresas del sector agroalimentario de

Andalucía.

El plan estratégico para la industria agroalimentaria [4] integra diferentes iniciativas de apoyo al

sector y ofrece orientación para mejorar sus capacidades y competir con éxito en el nuevo

escenario económico mundial.

El contexto en el que actualmente se desenvuelve la industria agroalimentaria presenta grandes

oportunidades debido, sobre todo, a la expansión de los mercados y al acceso paulatino de

millones de consumidores de países en vías de desarrollo a la compra de productos más

sofisticados, replicando las tendencias que se dan en los países más avanzados.

Al mismo tiempo, junto a estas oportunidades, se presentan serias amenazas derivadas del

incremento global de la competencia, especialmente aquéllas que provienen de empresas de

países emergentes con estructuras de costes bajos y con mejoras progresivas en los parámetros

de calidad.

Este contexto pone, en la actualidad, mayor presión sobre la industria agroalimentaria para

asegurar su competitividad; la atomización del sector y la reducida dimensión de las empresas

suponen una barrera adicional para enfrentarse a esta situación, que necesita ser considerada

como un freno para asegurar el crecimiento sostenido del sector.

En esencia, se presentan dos posibles plataformas para estimular el desarrollo de las empresas

del sector: de un lado, poner más énfasis en la innovación y en la generación de productos de

mayor valor añadido y, de otro, apostar por una mayor presencia internacional tratando de

aprovechar las oportunidades en los mercados exteriores y nacional.


TFG

Esfuerzos de innovación muy centrados en los medios de producción y en la mejora de procesos

pero insuficientes en el desarrollo de nuevos productos; el sector agroalimentario andaluz ha

experimentado en la última década grandes avances tecnológicos, gracias a las fuertes

inversiones realizadas por las empresas en la modernización de las infraestructuras productivas.

Se han hecho progresos muy apreciables en la mejora de la calidad de la oferta, la reducción de

los impactos negativos medioambientales, la homologación de las industrias, la modernización

de las instalaciones y la normalización y certificación de los productos. Pero fruto de una cultura

muy orientada a la producción y a la calidad, y poco sensible con la evolución del mercado y de

los consumidores, aún no se ha avanzado lo suficiente en el desarrollo de nuevos productos, ya

que la apuesta por una oferta innovadora exige una mayor proximidad al mercado, mejor

conocimiento del consumidor y de la competencia y la identificación de oportunidades ligadas a

necesidades latentes o insuficientemente satisfechas, a las que responder con productos

innovadores, diferentes y que añadan valor a los clientes.

3.2. Objetivo del proyecto

El objetivo del proyecto es la construcción de una infraestructura para la ampliación de una nave

destinada al sector agroalimentario dedicada a la manipulación de frutas y verduras. Esta nave

está situada en Almonte, Huelva.

Se ha decidido ampliar la nave, dado a que la capacidad que alberga la nave inicial no da cabida

a la nueva demanda que está sufriendo esta empresa, gracias a la automatización que ha

favorecido en gran medida a este aspecto. Por lo que el espacio reservado para el

almacenamiento de frutas y verduras que se situaba en la nave inicial es el objeto de la nueva

nave.

A continuación se describen las nuevas instalaciones de la empresa. La nueva edificación

industrial constará de 3.745,90 , en los que se pretende dar cabida a lo que sería el sistema

logístico dentro de la nave. Albergaría un muelle de recepción de materias primas con tres

dársenas cubiertas para camiones y un pasillo climatizado, dado que son alimentos perecederos

y necesitan mantener la cadena de frio.


TFG

Una antecámara y tres cámaras de conservación para los diferentes alimentos, el motivo de

tener tres cámaras en vez de una es que no todos los alimentos necesitan estar a la misma

temperatura.

Por último, en la nueva construcción también se aloja el cuarto eléctrico de baja tensión y

centro de transformación. Según el Reglamento Electrotécnico de Baja Tensión de España [9],

se considera instalación de baja tensión eléctrica a aquella que distribuya o genere energía

eléctrica para consumo propio y a las receptoras en los siguientes límites de tensiones

nominales:

Corriente alterna: igual o inferior a 1000 voltios.

Corriente continua: igual o inferior a 1500 voltios.

Todos ellos distribuidos de la siguiente manera:

(1) Muelle de recepción de materias primas: 436,8

(2) Pasillo climatizado de acceso a cámaras y expedición: 710,10

(3) Una antecámara: 159,25

(4, 5, 6) Tres cámaras de conservación: 587,15 cada una

(7) Zona de carga de baterías: 137,00

(8) Cuarto eléctrico de baja tensión: 57,80

(9) Centro de transformación: 68,70

(10) Sala de máquinas: 188,45

(11) Cuarto de útiles de limpieza: 97,55

(12) Zona de taller de mantenimiento: 45,80

(13) Pasillo de acceso: 21,40

Lo que hace un total de 3.683,90 útiles de nueva construcción.

En las Figuras 4 y 5 se pueden observar cuales son las antiguas instalaciones, así como las nuevas

y la ubicación que estas tienen;

http://es.wikipedia.org/wiki/Reglamento_Electrot%C3%A9cnico_para_Baja_Tensi%C3%B3n_(Espa%C3%B1a)

http://es.wikipedia.org/wiki/Energ%C3%ADa_el%C3%A9ctrica

http://es.wikipedia.org/wiki/Energ%C3%ADa_el%C3%A9ctrica

http://es.wikipedia.org/wiki/Diferencia_de_potencial

http://es.wikipedia.org/wiki/Diferencia_de_potencial

http://es.wikipedia.org/wiki/Corriente_alterna

http://es.wikipedia.org/wiki/Voltio

http://es.wikipedia.org/wiki/Corriente_continua


TFG

Figura. 4 Urbanización y ubicación de las instalaciones


TFG

Figura. 5 Ubicación y Distribución


TFG

El siguiente paso en la definición del alcance del proyecto es la definición de la EDT donde se

hace una descomposición jerárquica del alcance total a realizar por el equipo del proyecto para

cumplir con los objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos

Figura. 6 EDT del proyecto

Ampliacion de central

hortofruticula

Obra civil

Movimiento de tierras

Urbanizacion

Cimentación

Saneamiento

Estructura metalica

Albañileria

Carpinteria

Solados Paneles y cubierta

Cubierta

Aislamientos

Electricidad Instalacion

contra incendios

Limpieza y terminación


TFG

3.3. Gestión de Tiempo

Las tareas de un proyecto deben estar claramente diferenciadas y se podrán dividir en otras

subtareas o paquetes de trabajo. Normalmente se especifican los recursos que consume cada

tarea, humanos y materiales, los costes y la duración estimada de la misma. Sin embargo, lo más

importante es la secuencia de tareas dentro del proyecto, porque ésta será la que proporcione

la duración total del proyecto, el coste total y la que nos permita obtener resultados

verdaderamente prácticos. Cada tarea debe tener perfectamente definidos cuáles son sus tareas

anteriores o precedentes y las posteriores o predecesoras.

El proyecto para la ampliación de una central agroalimentaria se ha dividido en las siguientes

fases y tareas, con las siguientes relaciones de precedencia:

TAREA Predecesoras

1. OBRA CIVIL

1.1. MOVIMIENTO DE TIERRAS

1.1.1. DESBROCE DE PARCELA

1.1.2. TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO 1.3.6.

1.2. URBANIZACION

1.2.1. ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 1.2.2.

1.2.2. CANALIZACION PVC VARIOS Ø 3.2.1.

1.3. CIMENTACION

1.3.1. EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 1.1.1.

1.3.2. HORMIGÓN EN MASA 1.3.1. CC+8 días

1.3.3. ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS 1.3.2. CC+2 días

1.3.4. ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN 1.3.5. CC+3 días

1.3.5. HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS 1.3.3. CC+3 días

1.3.6. HORMIGÓN EN MUROS 1.3.4. CC+4 días

1.3.7. FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS 1.2.1.

1.4. SANEAMIENTO

1.4.1. ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 1.4.2.

1.4.2. CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 1.5.3. CC+5 días

1.4.3. COLECTOR COLGADO 1.4.4.; 3.2.2.

1.4.4. BAJANTES 3.2.1.

1.5. ESTRUCTURA METALICA

1.5.1. FABRICACION DE ESTRUCTURA 1.1.1. FC+5 días

1.5.2. ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 1.1.2. CC+10 días; 1.5.1. FF

1.5.3. ACERO EN CORREAS 1.5.2. CC+18 días

1.5.4. PINTURA INTUMESCENTE 1.5.3. CC+3 días

1.6. ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS


TFG

TAREA Predecesoras

1.6.1. PELDAÑO 2.1.

1.6.2.CHAPADO DE BLOQUE 1.6.1.

1.6.3. RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO 1.6.2.

1.7. CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS

1.7.1. CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO 3.2.2.

1.7.2. PLATAFORMA NIVELADORA 3.2.3.

2. SOLADOS

2.1. CALZADA DE ASFALTO 1.2.1.; 1.3.7.

2.2. SOLERA NAVE 4.5.; 1.5.4. CC+10 días

3. PANELES Y CUBIERTA

3.1. CUBIERTA

3.1.1. CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR 1.5.4. CC+7 días

3.1.2. FALDON NAVES 3.1.1.

3.2. AISLAMIENTOS

3.2.1. PANEL AISLANTE EXTERIOR 3.1.2.

3.2.2. PANEL AISLANTE INTERIOR 3.1.1. CC+5 días;

2.2.CC+4 días

3.2.3. MONTAJE DE PUERTAS 1.7.1.

4. ELECTRICIDAD

4.1. CUADROS 4.3.

4.2. INSTALACION DE LINEAS 3.2.2. CC+5 días

4.3. CUADROS, BATERIAS 4.1.

4.4. LUMINARIAS 4.3.

4.5. RED DE TIERRAS 1.4.1.

5. INSTALACION CONTRA INCENDIOS

5.1. EXTINTORES 4.3.

5.2. INSTALACION DETECCION 4.2.

5.3. PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 3.2.3.

6. LIMPIEZA Y TERMINACIÓN

6.1.1. Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general 4.4.; 5.1. ; 5.2. ; 5.3. ;

1.7.2.

FIN DE AMPLIACIÓN 6.1.1.; 1.6.3. Tabla 1. Tareas y precedencias

Donde, entre las relaciones entre tareas aparece:

CC (Comienzo – comienzo): Indica que una tarea debe iniciarse en el mismo instante que

la tarea que le precede.

FC (Fin – comienzo): Indica que la tarea se realice una vez que su tarea predecesora

finalice.

Se muestra a continuación el cronograma para la ejecución del proyecto (Figura 7):


TFG

Figura. 7 Cronograma del proyecto


TFG

El siguiente paso a la definición de las tareas en las que se divide el proyecto y sus relaciones, es

su resolución con la metodología CPM-PERT [5]. Cada actividad tiene asociada una duración y un

coste. Se pueden diferenciar dos tipos de costes, los costes de los materiales y los costes de la

mano de obra. El coste horario de la mano de obra es considerado solamente en horario normal.

En este primer escenario no se contempla la posibilidad de retrasos.

Utilizando esta metodología, se contemplan los cuatro tiempos fundamentales:

EST: Tiempo más temprano de inicio. Es el tiempo más temprano en el cual todas las

actividades que la preceden se han completado y esta actividad puede comenzarse. El

EST de una actividad sin antecesoras se fija arbitrariamente en cero. El tiempo EST de

una actividad con varias predecesoras se fija como el mayor de todos los tiempos EFT de

éstas.

EFT: Tiempo más temprano de finalización. Es igual al tiempo EST de una actividad más

su duración.

LST: Tiempo más tardío de inicio. Es el tiempo más tardío en que puede iniciarse una

actividad sin aumentar el tiempo de duración del proyecto.

LFT: Tiempo más tardío de finalización. Es el tiempo más tardío de conclusión de una

actividad, sin hacer que se incremente el tiempo de finalización del proyecto.

En este análisis también se tiene la posibilidad de evaluar si el incremento de la duración de una

tarea en concreto, incrementará la duración total del proyecto. Para ello, se analiza cuáles son

las tareas críticas del proyecto, es decir, aquellas actividades en las que sus holguras son nulas y

que si se retrasan, retrasan el proyecto en su conjunto. A continuación se representan las tareas

críticas del proyecto.

TAREA Holgura

1. OBRA CIVIL

1.1. MOVIMIENTO DE TIERRAS 0 días

1.1.1. DESBROCE DE PARCELA 0 días

1.1.2. TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO 0 días

1.2. URBANIZACION 11 días

1.2.1. ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 11 días

1.2.2. CANALIZACION PVC VARIOS Ø 11 días

1.3. CIMENTACION 0 días

1.3.1. EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 0 días

1.3.2. HORMIGÓN EN MASA 0 días


TFG

TAREA Holgura

1.3.3. ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS 0 días

1.3.4. ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN 0 días

1.3.5. HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS 0 días

1.3.6. HORMIGÓN EN MUROS 0 días

1.3.7. FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS 11 días

1.4. SANEAMIENTO 3 días

1.4.1. ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 3 días

1.4.2. CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 3 días

1.4.3. COLECTOR COLGADO 30 días

1.4.4. BAJANTES 30 días

1.5. ESTRUCTURA METALICA 0 días

1.5.1. FABRICACION DE ESTRUCTURA 17 días

1.5.2. ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 0 días

1.5.3. ACERO EN CORREAS 0 días

1.5.4. PINTURA INTUMESCENTE 0 días

1.6. ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 11 días

1.6.1. PELDAÑO 11 días

1.6.2.CHAPADO DE BLOQUE 11 días

1.6.3. RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO 11 días

1.7. CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 19 días

1.7.1. CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO 19 días

1.7.2. PLATAFORMA NIVELADORA 19 días

2. SOLADOS

2.1. CALZADA DE ASFALTO 11 días

2.2. SOLERA NAVE 0 días

3. PANELES Y CUBIERTA

3.1. CUBIERTA 2 días

3.1.1. CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR 2 días

3.1.2. FALDON NAVES 11 días

3.2. AISLAMIENTOS 0 días

3.2.1. PANEL AISLANTE EXTERIOR 11 días

3.2.2. PANEL AISLANTE INTERIOR 0 días

3.2.3. MONTAJE DE PUERTAS 19 días

4. ELECTRICIDAD

4.1. CUADROS 0 días

4.2. INSTALACION DE LINEAS 0 días

4.3. CUADROS, BATERIAS 0 días

4.4. LUMINARIAS 9 días

4.5. RED DE TIERRAS 3 días

5. INSTALACION CONTRA INCENDIOS

5.1. EXTINTORES 0 días

5.2. INSTALACION DETECCION 22 días


TFG

TAREA Holgura

5.3. PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 20 días

6. LIMPIEZA Y TERMINACIÓN

6.1.1. Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general 0 días

Tabla 2. Tareas críticas

El resultado que se obtiene mediante la metodología PERT-CPM es una duración total del

proyecto de 126 días, considerando 8 horas laborables cada día. Como se ha demostrado el

PERT-CPM se aplica fácil y rápidamente a todo tipo de proyectos. Esta técnica es válida para

tener una primera estimación de costes y duración del proyecto, pero su exactitud está muy

limitada debido a la no consideración de retrasos durante el desarrollo del proyecto.

3.4. Gestión de Costes

En la siguiente tabla se pretende mostrar los recursos utilizados para la ejecución de cada una

de las tareas que compone el proyecto.

Tarea Equipo

AMPLIACION DE CENTRAL HORTOFRUTICOLA

OBRA CIVIL

MOVIMIENTO DE TIERRAS

DESBROCE DE PARCELA Desbroces y limpiezas de terreno

TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO Rellenos y terraplenados

URBANIZACION

ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 Albañilería; Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI

CANALIZACION PVC VARIOS Ø Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería

CIMENTACION

EXCAVACIONES CIMENTACIÓN Excavación en pozos y zanjas

HORMIGÓN EN MASA Hormigón armado in situ

ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS Albañilería

ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN Hormigón muros

HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS Hormigón armado in situ

HORMIGÓN EN MUROS Hormigón muros

FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS Hormigón armado in situ

SANEAMIENTO

ARQUETA DE REGISTRO100X100CM Albañilería; Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI

CANALIZACION ENTERRADA DE PVC Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería


TFG

Tarea Equipo

COLECTOR COLGADO Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería

BAJANTES Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería

ESTRUCTURA METALICA

FABRICACION DE ESTRUCTURA

ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL Metálica

ACERO EN CORREAS Metálica

PINTURA INTUMESCENTE Pinturas

ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS

PELDAÑO Albañilería

CHAPADO DE BLOQUE Albañilería

RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO Albañilería

CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS

CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO Carpintería aluminio y vidriería

PLATAFORMA NIVELADORA Cerrajería

SOLADOS

CALZADA DE ASFALTO Extendido y compactado de MBC

SOLERA NAVE Pavimentos de hormigón

PANELES Y CUBIERTA

CUBIERTA

CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR Montadores chapa/panel

FALDON NAVES Montadores chapa/panel

AISLAMIENTOS

PANEL AISLANTE EXTERIOR Montadores chapa/panel

PANEL AISLANTE INTERIOR Montadores chapa/panel

MONTAJE DE PUERTAS Cerrajería

ELECTRICIDAD

CUADROS Inst.Electricidad

INSTALACION DE LINEAS Inst.Electricidad

CUADROS, BATERIAS Inst.Electricidad

LUMINARIAS Inst.Electricidad

RED DE TIERRAS Inst.Electricidad

INSTALACION CONTRA INCENDIOS

EXTINTORES Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI

INSTALACION DETECCION

PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS Cerrajería

SEGURIDAD Y SALUD

Seguridad y salud

GESTION DE RESIDUOS

Gestión de residuos

LIMPIEZA Y TERMINACIÓN

Resto de pruebas de instalaciones y limpieza general

Tabla 3. Recursos y tareas


TFG

Para establecer un coste asociado a cada recurso se va utilizar el procedimiento basado en una

estimación de los costes de las actividades, como se ha explicado en el apartado 2.5.1.

Tarea Equipo P.E.M.

AMPLIACION DE CENTRAL HORTOFRUTICOLA 353 851.99 €

OBRA CIVIL 127 240.29 €

MOVIMIENTO DE TIERRAS 12 211.72 €

DESBROCE DE PARCELA Desbroces y limpiezas de terreno 2 405.00 €

TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO Rellenos y terraplenados 9 806.72 €

URBANIZACION 3 784.15 €

ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 Albañilería;Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI

1 685.25 €

CANALIZACION PVC VARIOS Ø Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería

2 098.90 €

CIMENTACION 46 291.90 €

EXCAVACIONES CIMENTACIÓN Excavación en pozos y zanjas 1 478.78 €

HORMIGÓN EN MASA Hormigón armado in situ 9 141.64 €

ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS

Albañilería 3 004.67 €

ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN Hormigón muros 2 752.65 €

HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS Hormigón armado in situ 20 310.10 €

HORMIGÓN EN MUROS Hormigón muros 7 870.82 €

FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS Hormigón armado in situ 1 733.24 €

SANEAMIENTO 2 095.89 €

ARQUETA DE REGISTRO100X100CM Albañilería;Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI

364.83 €

CANALIZACION ENTERRADA DE PVC Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería

460.36 €

COLECTOR COLGADO Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería

850.00 €

BAJANTES Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI;Albañilería

420.70 €

ESTRUCTURA METALICA 59 610.27 €

FABRICACION DE ESTRUCTURA 0.00 €

ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL Metálica 42 193.32 €

ACERO EN CORREAS Metálica 42 193.32 €

PINTURA INTUMESCENTE Pinturas 6 300.00 €

ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 2 234.26 €

PELDAÑO Albañilería 48.65 €

CHAPADO DE BLOQUE Albañilería 612.36 €

RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO Albañilería 1 573.25 €

CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 1 012.10 €

CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO Carpintería aluminio y vidriería 477.10 €

PLATAFORMA NIVELADORA Cerrajería 535.00 €

SOLADOS 40 222.00 €


TFG

Tarea Equipo P.E.M.

CALZADA DE ASFALTO Extendido y compactado de MBC 13 158.00 €

SOLERA NAVE Pavimentos de hormigón 27 064.00 €

PANELES Y CUBIERTA 143 648.93 €

CUBIERTA 63 156.08 €

CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR

Montadores chapa/panel 57 415.34 €

FALDON NAVES Montadores chapa/panel 5 740.74 €

AISLAMIENTOS 80 492.85 €

PANEL AISLANTE EXTERIOR Montadores chapa/panel 13 762.86 €

PANEL AISLANTE INTERIOR Montadores chapa/panel 62 706.15 €

MONTAJE DE PUERTAS Cerrajería 4 023.84 €

ELECTRICIDAD 39 308.87 €

CUADROS Inst.Electricidad 4 294.97 €

INSTALACION DE LINEAS Inst.Electricidad 19 309.80 €

CUADROS, BATERIAS Inst.Electricidad 623.66 €

LUMINARIAS Inst.Electricidad 14 882.75 €

RED DE TIERRAS Inst.Electricidad 197.69 €

INSTALACION CONTRA INCENDIOS 3 431.90 €

EXTINTORES Inst.Fontanería, saneamiento, energía solar, PCI

1 442.60 €

INSTALACION DETECCION 661.63 €

PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS Cerrajería 1 327.67 €

SEGURIDAD Y SALUD 0.00 €

Seguridad y salud 0.00 €

GESTION DE RESIDUOS 0.00 €

Gestión de residuos 0.00 €

LIMPIEZA Y TERMINACIÓN 0.00 €


0.00 €

Tabla 4. Uso de recursos

Lo que hace un presupuesto inicial de 353 851.99 €.

La curva S en el EVM se describió con detalle en el apartado 2.5.2 del presente trabajo. Esta

curva refleja el transcurso del proyecto tanto en coste como en tiempo de manera gráfica.

El PERT-CPM permite dibujar una curva S teórica, que servirá de regla de medida de los

resultados obtenidos para cada punto de control.

Se muestra a continuación la curva S del presente proyecto. Se puede apreciar como la

pendiente de los costes es más pronunciada en la fase intermedia del proyecto y más suave al

comienzo y al final del trabajo. Este aspecto es el que le da a la curva el nombre de curva S.


TFG

Figura. 8 Curva S

3.5. Gestión de Riesgos

Lo primero que se debe realizar es la identificación de riesgos, es decir, determinar los riesgos

que pueden afectar al proyecto y documentar sus características. A continuación se enumeran y

describen los riesgos identificados:

Robo: Este riesgo adquiere importancia debido a que elementos como sanitarios o los

tubos de cobre están muy solicitados. Este riesgo supone cada día mayores pérdidas

económicas.

Caída de rayo. Se debe prestar atención a transformadores, cuando el edificio supera en

altura a los colindantes, grúas, mástiles, puesto que en la fase de construcción no se

dispone de pararrayos.

Incendio: Entre los materiales inflamables en la construcción de una obra destacan los

siguientes: equipos auxiliares de construcción (andamios, encofrados), máquinas de

construcción (retroexcavadoras), materiales de construcción (maderas, revestimientos,

plástico, pintura), embalajes (papel, cartón), lubricantes (grasas, combustibles).

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

400000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

Tota

l € a

cum

ula

do

s

Semana

Curva S

Curva S


TFG

Error de diseño/Materiales defectuosos: Estos se deben principalmente a una mala

planificación del proyecto, uso incorrecto de programas de cálculos informáticos, error

en la elección de materiales o en la ejecución, emplearse nuevos sistemas constructivos

y no estar familiarizado con tales sistemas, falta de detalles constructivos que puede

provocar que no se ejecute con precisión.

Errores en la cimentación: Es importante un buen estudio geotécnico donde de estudien

las características y comportamiento del terreno.

Errores durante la ejecución de la estructura: Dado que es una estructura de acero

puede existir pandeo, abolladura.

Terremotos: El comportamiento del edificio frente a terremotos depende de la simetría,

el tipo de estructura, el tipo de cimentación y de suelo.

Vientos: Factores como la ubicación, forma (las fuerzas del viento se distribuirán de

forma más irregular cuanto más irregular sea el edificio), aberturas en la parte inferior

de la edificación o la existencia de edificios colindantes, influyen en la acción del viento

sobre el edificio, acelerando la velocidad del viento, o suscitando turbulencias que

producen un aumento de la presión eólica sobre éste, pudiendo ocasionar daños a los

elementos estructurales y sus conexiones.

Acopio en la entrega de materiales: Retraso en la acumulación planificada de materiales

destinados a la construcción de la obra.

Fallo en la maquinaria

Absentismo de trabajadores

Una vez definidos los riesgos se le asignan una probabilidad y un impacto sobre el proyecto a

realizar y se determina el resultado cualitativo que tiene el riesgo sobre la ejecución del

proyecto para elaborar la matriz de probabilidad de impacto descrita en el apartado 2.6.1.Este

resultado cualitativo se obtiene asignando una escala de valor a cada probabilidad e impacto y

viendo la interactuación entre ambas:

Probabilidad:

Bastante probable 9

Probable 7

Moderado 5

Improbable3

Bastante improbable1


TFG

Impacto:

Grande5

Mediano3

Pequeño1

Una vez asignado un valor factor, se combinan la probabilidad e impacto para obtener el

resultado cualitativo del riesgo para cada riesgo identificado, como se muestra en la Tabla 5:

Riesgo Probabilidad Impacto Resultado Cualitativo

Robo Probable Mediano 21

Caída de rayo Improbable Grande 15

Incendio Moderado Grande 25

Error de

diseño/Materiales

defectuosos

Moderado Grande 25

Errores en la

cimentación

Moderado Grande 25

Errores durante la

ejecución de la

estructura

Improbable Grande 15

Terremotos Bastante improbable Mediano 3

Vientos Probable Pequeño 7

Retraso en el acopio

de materiales

Bastante probable Mediano 27

Fallo en la

maquinaria

Bastante probable Grande 45


TFG

Riesgo Probabilidad Impacto Resultado Cualitativo

Absentismo de los

trabajadores

Bastante probable Mediano 27

Tabla 5. Probabilidad e impacto de los riesgos

Con este resultado cualitativo obtenemos la matriz de probabilidad e impacto, dividiéndola en

cuatro zonas; los riesgos a evitar, transferir, mitigar y a prestarles atención.

Impacto

Probabilidad

Pequeño Mediano Grande

Bastante

Improbable

Terremotos

Improbable Caída de rayo

Errores durante la

ejecución de la

estructura

Moderado Incendio

Error de

diseño/Materiales

defectuosos

Errores en la

cimentación

Probable Viento Robo

Bastante Probable Retraso en el

acopio de

materiales

Absentismo de

los trabajadores

Fallo en la

maquinaria

Tabla 6. Matriz de probabilidad e impacto


TFG

La principal limitación que presenta el modelo determinista es que no contempla la posibilidad

de que una tarea no dure exactamente lo previsto. Como se conoce debido a la experiencia, que

una actividad no dure el tiempo de planificación es bastante común, por lo que no considerar

una posible variación en la duración es un problema bastante grave. Para tratar de solucionarlo

se introduce una distribución de probabilidad para aproximar la duración de cada actividad.

Los modelos se suelen construir y usar para proyectar situaciones futuras diferentes a las

actuales. Cada proyección o escenario se resume en un valor de salida.

Este valor medirá la bondad de la elección y el progreso hacia el objetivo de la organización. La

predicción es el problema analítico más importante de cualquier negocio. Una proyección es

sólo una solución de un modelo determinista, es decir, es la solución de un modelo no

estocástico. Una predicción es una proyección de un modelo basado en las múltiples

suposiciones individuales de las variables de entrada.

Un modelo estocástico es aquel cuyas variables de entrada son distribuciones de probabilidad.

El propio término de predicción implica un proceso analítico de estimación y cálculo.

Se va a analizar el riesgo de la duración total del proyecto a partir de la distribución Beta de

Euler. Asumiendo que la duración de cada tarea se rige por tal distribución.

La distribución Beta de Euler es como una distribución Beta General en el sentido que el rango

de la distribución Beta subyacente ha sido escalado. Sin embargo, su parametrización le permite

ser utilizada en casos en donde uno desea no solamente utilizar un conjunto de parámetros

mínimo-más probable-máximo (como lo es el caso de la distribución PERT) sino también utilizar

la Media de la distribución como uno de sus parámetros.La distribución Beta de Euler contempla

cinco parámetros fundamentales:

Dmax: Duración máxima

Dprob: Duración más probable se sitúa entre los valores máximo y mínimo

Dmin: Duración mínima

DM: Duración media de cada tarea, se calcula de la siguiente manera:

; (15)


TFG

DT: Desviación típica

; (16)

Aplicando la distribución Beta de Euler a las tareas que componen el proyecto de aplicación se

obtienen los resultados mostrados en la siguiente tabla:

Tarea Duración DM Dmax Dprob Dmin DT

AMPLIACIÓN DE CENTRAL HORTOFRUTICOLA

126 días

OBRA CIVIL 114 días

MOVIMIENTO DE TIERRAS 40 días

DESBROCE DE PARCELA 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1

TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO

12 días 11.6 13.2 11.4 10.8 0.6

URBANIZACION 4 días

ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2

CANALIZACION PVC VARIOS Ø 3 días 2.92 3.3 2.88 2.7 0.15

CIMENTACION 96 días

EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 10 días 9.64 11 9.46 9 0.5

HORMIGÓN EN MASA 4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2

ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS

6 días 5.84 6.6 5.76 5.4 0.3

ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN

8 días 7.693 8.8 7.54 7.2 0.4

HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS

9 días 8.733 9.9 8.6 8.1 0.45

HORMIGÓN EN MUROS 6 días 5.84 6.6 5.76 5.4 0.3

FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS

5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.25

SANEAMIENTO 35 días

ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 1 día 0.95 1.1 0.925 0.9 0.05

CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1

COLECTOR COLGADO 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.25

BAJANTES 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1

ESTRUCTURA METALICA 68 días

FABRICACION DE ESTRUCTURA 45 días 43.666 49.5 43 40.5 2.25

ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 31 días 29.933 34.1 29.4 27.9 1.55

ACERO EN CORREAS 15 días 14.6 16.5 14.4 13.5 0.75

PINTURA INTUMESCENTE 16 días 15.466 17.6 15.2 14.4 0.8

ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 11 días

PELDAÑO 1 día 0.95 1.1 0.925 0.9 0.05

CHAPADO DE BLOQUE 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.25

RODAPIE SOBRE CHAPA 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.25


TFG

Tarea Duración DM Dmax Dprob Dmin DT

CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 12 días 0

CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO

4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2

PLATAFORMA NIVELADORA 4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2

SOLADOS 34 días

CALZADA DE ASFALTO 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.25

SOLERA NAVE 9 días 8.733 9.9 8.6 8.1 0.45

PANELES Y CUBIERTA 33 días

CUBIERTA 17 días

CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR

14 días 13.6 15.4 13.4 12.6 0.7

FALDON NAVES 3 días 2.92 3.3 2.88 2.7 0.15

AISLAMIENTOS 26 días

PANEL AISLANTE EXTERIOR 6 días 5.84 6.6 5.76 5.4 0.3

PANEL AISLANTE INTERIOR 18 días 17.466 19.8 17.2 16.2 0.9

MONTAJE DE PUERTAS 4 días 3.846 4.4 3.77 3.6 0.2

ELECTRICIDAD 49 días

CUADROS 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1

INSTALACION DE LINEAS 17 días 16.466 18.7 16.2 15.3 0.85

CUADROS, BATERIAS 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.25

LUMINARIAS 11 días 10.6 12.1 10.4 9.9 0.55

RED DE TIERRAS 2 días 1.923 2.2 1.885 1.8 0.1

INSTALACION CONTRA INCENDIOS 27 días

EXTINTORES 3 días 0.95 1.1 0.925 0.9 0.05

INSTALACION DETECCION 5 días 4.84 5.5 4.76 4.5 0.25

PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 3 días 2.92 3.3 2.88 2.7 0.15

LIMPIEZA Y TERMINACIÓN 3 días


3 días 2.92 3.3 2.88 2.7 0.15

Tabla 7. Distribución Beta de Euler

El modelo establece una vez obtenido los valores para cada tarea de los parámetros

anteriormente descritos, que la duración media del proyecto (DMproy) es la suma de las

duraciones medias de las tareas que forman la ruta crítica, y que la desviación típica del

proyecto se calcula mediante la siguiente ecuación:

√∑ ; (17)


TFG

Para el proyecto de aplicación se ha obtenido un valor de duración media del proyecto de 115.5

días y una desviación típica de 2.57681 días. Con estos resultados se puede establecer tres

escenarios, descritos a continuación:

Hay un 67% de probabilidad que la duración del proyecto sea DMproy ± DTproy, un

rango de 112.92 a 118.08 días

Un 95% de probabilidad que el proyecto se desarrolle en el intervalo de DMproy ±

2DTproy, 110.35 a 120.65 días

Y un 97% que la duración del proyecto se encuentre entre DMproy ± 3DTproy, entre

107.77 y 123.23 días

Analizando los resultados se observa que la instalación de extintores deja de ser una tarea crítica

y pasa a serlo la instalación de luminarias.


TFG

4. Simulaciones: Monte-Carlo

El Método de Monte Carlo fue llamado así por el Principado de Mónaco [5], capital del juego de

azar, al tomar una ruleta como generador simple de números aleatorios. El nombre y el

desarrollo sistemático de los métodos de Monte Carlo datan aproximadamente de 1944 con el

desarrollo de la computadora. El uso real de los métodos de Monte Carlo como una herramienta

de investigación, proviene del trabajo de la bomba atómica durante la Segunda Guerra Mundial.

Este trabajo involucraba la simulación directa de problemas probabilísticos de hidrodinámica

concernientes a la difusión de neutrones aleatorios en material de fusión. Aún en la primera

etapa de estas investigaciones, John von Neumann y Stanislao Ulam refinaron esta curiosa

``Ruleta rusa” y los métodos “de división”. Sin embargo, el desarrollo sistemático de estas ideas

tuvo que esperar el trabajo de Harris y Herman Kahn en 1948.

Aproximadamente en el mismo año, Fermi, Metropolos y Ulam obtuvieron estimadores para los

valores característicos de la ecuación de Schrödinger para la captura de neutrones a nivel

nuclear. Alrededor de 1970, los desarrollos teóricos en complejidad computacional comienzan a

proveer mayor precisión y relación para el empleo del método Monte Carlo.

Definiciones:

Simulación: Es el procedimiento de diseñar y desarrollar un modelo computarizado de

un proceso para dirigir experimentos con este modelo, con el objetivo de entender el

comportamiento del proceso y evaluar varias de las estrategias con las que se podrían

acometer la ejecución de este proceso.

Modelo de simulación: Es el conjunto de hipótesis del modo de funcionamiento del

proceso, expresadas como relaciones matemáticas y/o lógicas entre las fases

componentes del proceso.

Proceso de simulación: Consiste en la ejecución del modelo a través del tiempo en un

ordenador para generar muestras representativas del comportamiento del proceso.

Simulación estadística o Monte Carlo: Está basada en el muestreo sistemático de

variables aleatorias. Los métodos de Monte Carlo abarcan una colección de técnicas que

permiten obtener soluciones de problemas matemáticos, físicos y/o de cualquier tipo,

por medio de pruebas aleatorias repetidas. En la práctica, las pruebas aleatorias se

sustituyen por resultados de ciertos cálculos realizados con números aleatorios.


TFG

Bajo el nombre de Método Monte Carlo o Simulación Monte Carlo se agrupan una serie de

procedimientos que analizan distribuciones de variables aleatorias usando simulación de

números aleatorios.

El Método de Monte Carlo da solución a una gran variedad de problemas haciendo

experimentos con muestreos estadísticos en una computadora. El método es aplicable a

cualquier tipo de problema, ya sea estocástico o determinístico. A veces la aplicación del

método Monte Carlo se usa para analizar problemas que no tienen un componente aleatorio

explícito; en estos casos un parámetro determinista del problema se expresa como una

distribución aleatoria y se simula dicha distribución.

Se van a analizar dos situaciones diferentes. La primera de estas situaciones será suponer que

todas las tareas del proyecto siguen el mismo modelo de distribución. La segunda opción es

analizar cada una de las tareas y asignarles un modelo de distribución según sus características.

Para la primera situación se usará una distribución normal con una desviación típica del 15% en

todas las tareas. Para la segunda de las situaciones se elegirá para cada tarea la distribución de

probabilidad más adecuada.

4.1. Primera simulación: Distribución normal

Como primera simulación se ha decidido aproximar la duración de todas las tareas con una

distribución normal con una desviación estándar del 20%. Así será posible identificar cuáles son

las tareas que más influyen en la variabilidad del proyecto, tanto en coste como en duración.

Sobre estas tareas se concentrarán los mayores esfuerzos de análisis para identificar una

distribución que se aproxime lo máximo posible al comportamiento real. Cabe destacar también,

la relevancia de los costes de los materiales. En el presente proyecto los materiales suponen una

fracción relevante del presupuesto final. Pese a ello, se asumirá que la probabilidad de que el

coste de material sea diferente al estimado inicialmente es muy baja, por lo que no se incluirá

esta partida de coste en el análisis de riesgo.

En esta primera simulación, todas las variables de entradas adoptarán una distribución normal

con una desviación estándar del 20%. A continuación se muestra la distribución de probabilidad

para la tarea 2.1.


TFG

Figura. 9 Distribución normal para la tarea F.2.1.

Tal y como se ha comentado anteriormente en la introducción, las variables de salida que se

representarán gráficamente son las que proporcionan mayor información. En el caso a estudiar

estas variables son la duración total del proyecto y el coste total del proyecto.

La simulación de Monte Carlo se realiza con 5000 ensayos por lo que la probabilidad de que los

valores obtenidos sean más parecidos a los reales y de que estos resultados tengan una

variabilidad menor es más elevada.

La simulación se realizará mediante el simulador @RISK que es uno de los programas de análisis

de riesgo más utilizado en el mundo debido al gran potencial que ofrece, este es un

complemento de Microsoft Excel.

4.1.1. Análisis de los resultados

La primera variable de salida que se ha analizado es la duración del proyecto, como se desarrolló

en el apartado 3.3. Según la metodología PERT se obtenía que la duración del proyecto fuera de

126 días, mediante la simulación vamos a poder obtener un valor más cercano a la realidad.


TFG

Figura. 10 Duración total del proyecto

Como se puede observar en la Figura 10, la probabilidad de que el proyecto se ejecute en el

plazo planificado es de un 59.8%. Si bien, analizando este dato, es aconsejable intentar reducir,

en la medida de lo posible, la duración de las actividades críticas, o modificar la planificación de

manera que puedan comenzarse a realizar antes de lo planificado actualmente y así, poder

aumentar la probabilidad de finalizar el proyecto a tiempo.

A continuación se va a analizar la sensibilidad de las distintas tareas sobre la duración total del

proyecto mediante un gráfico de tornado, en la Figura 11 se puede apreciar que las tareas que

más influyen son la fabricación de la estructura y la instalación de líneas.

Los gráficos de tornado de un análisis de sensibilidad despliegan una jerarquización de las

variables de entrada de distribución que impactan a una variable de salida, en este caso la

duración total del proyecto. Las variables de entrada que poseen un mayor impacto sobre la

distribución de la variable de salida poseerán las barras más largas en el gráfico.


TFG

Figura. 11 Gráfico de tornado

En la Figura 12 se muestra un gráfico de araña, que muestra cómo cambia el valor de la

estadística de salida con los cambios del valor de entrada de la muestra. Cuanto más

pronunciada es la línea, mayor es el impacto de la entrada sobre la salida. Este gráfico muestra

más información que un gráfico de tornado, porque el de tornado sólo muestra el cambio

general del valor de la estadística de salida, mientras que el de araña ofrece información sobre

el grado de cambio del valor de la salida con el cambio de la entrada.

Figura. 12 Gráfico de araña


TFG

En el gráfico de tornado de la Figura 13 se muestran los coeficientes de regresión, la longitud de

la barra que se muestra para cada distribución de entrada se basa en el valor de coeficiente

calculado para la entrada. Los valores que se muestran en cada barra del gráfico de tornado son

el valor de coeficiente.

Figura. 13 Coeficientes de regresión

Con toda esta información perteneciente a cómo influyen las tareas sobre la variable de salida,

se analiza en primer lugar la criticidad, es decir, la frecuencia con que una variable pertenece al

camino crítico.

Se diferencian tres posibilidades:

Tareas que siempre pertenecen al camino crítico del proyecto, por lo que necesitarán de

un mayor análisis y control en su duración.

Tareas en las que la probabilidad de criticidad y de no criticidad se sitúa en el entorno

del 50%.

Tareas que tienen una probabilidad de criticidad muy escasa. Este tipo de tareas no

necesitará de grandes atenciones y control.


TFG

A continuación se muestra una tabla con el índice crítico de las distintas tareas:

Nombre de tarea Índice crítico %

OBRA CIVIL 100%

MOVIMIENTO DE TIERRAS 100%

DESBROCE DE PARCELA 100%

TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO 78.16%

URBANIZACION 39.04%

ARQUETA DE PASO DE 100 X 100 39.04%

CANALIZACION PVC VARIOS Ø 39.04%

CIMENTACION 86.96%

EXCAVACIONES CIMENTACIÓN 78.16%

HORMIGÓN EN MASA 78.16%

ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS 78.16%

ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN 78.16%

HORMIGÓN EN ZUNCHOS Y ZAPATAS 78.16%

HORMIGÓN EN MUROS 78.16%

FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS 39.04%

SANEAMIENTO 0.48%

ARQUETA DE REGISTRO100X100CM 0.48%

CANALIZACION ENTERRADA DE PVC 0.48%

COLECTOR COLGADO 0%

BAJANTES 0%

ESTRUCTURA METALICA 99.76%

FABRICACION DE ESTRUCTURA 21.88%

ACERO ESTRUCTURA PRINCIPAL 100%

ACERO EN CORREAS 99.96%

PINTURA INTUMESCENTE 99.50%

ALBAÑILERÍA Y REVESTIMIENTOS 39.04%

PELDAÑO 39.04%

CHAPADO DE BLOQUE 39.04%

RODAPIE SOBRE CHAPA CERRAMIENTO 39.04%


TFG

Nombre de la tarea Índice critico %

CARPINTERÍA: PUERTAS, VENTANAS 9.56%

CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO 9.56%

PLATAFORMA NIVELADORA 6.68%

SOLADOS 99.92%

CALZADA DE ASFALTO 39.04%

SOLERA NAVE 60.96%

PANELES Y CUBIERTA 48.58%

CUBIERTA 39.04%

CUBIERTAS INCLUSO CABALLETE, CANALON AIREADOR 39.04%

FALDON NAVES 39.04%

AISLAMIENTOS 58.04%

PANEL AISLANTE EXTERIOR 39.04%

PANEL AISLANTE INTERIOR 60.96%

MONTAJE DE PUERTAS 9.56%

ELECTRICIDAD 86.98%

CUADROS 51.36%

INSTALACION DE LINEAS 98.40%

CUADROS, BATERIAS 51.36%

LUMINARIAS 49.90%

RED DE TIERRAS 0.48%

INSTALACION CONTRA INCENDIOS 4.38%

EXTINTORES 1.46%

INSTALACION DETECCION 0.04%

PUERTAS Y PERSIANAS CORTAFUEGOS 2.88%

LIMPIEZA Y TERMINACIÓN 60.96%

RESTO DE PRUEBAS DE INSTALACIONES Y LIMPIEZA GENERAL

60.96%

Tabla 8. Indice crítico de las tareas

Como bien se ha descrito antes se debe prestar especial atención a aquellas tareas de más de un

90% de índice crítico como puede ser desbroce de la parcela o acero en la estructura principal.

La siguiente variable a analizar es la viabilidad económica, en la siguiente Figura se muestra la

salida para dicha variable:


TFG

Figura. 14 Coste total del proyecto primera simulación

El coste tiene una probabilidad del 49.9% de ser 354.000 € previsto mediante el método PERT.

Se pueden ajustar los datos a una distribución exponencial de media 353.850 € como se muestra

a continuación:

Figura. 15 Ajuste distribución normal a coste total del proyecto


TFG

4.2. Segunda simulación: Elección de distribuciones de probabilidad

más adecuada para cada tarea

La elección de las distribuciones de probabilidad a asignar a cada tarea del proyecto es, en un

análisis de riesgo, el cometido con mayor relevancia en la obtención de los resultados finales.

Requiere por tanto de un estudio detallado del proyecto y todos los aspectos técnicos, sociales,

económicos y/o políticos que pueden afectar al proyecto en su desarrollo. La experiencia se

convierte por tanto en la herramienta más valiosa y fiable a la hora de elegir las distribuciones

de probabilidad de cada tarea.

Generalmente cuando un experto no puede conocer exactamente la duración de una actividad,

es mucho más sencillo obtenerla a través de una distribución de probabilidad. La probabilidad se

refiere a la posibilidad de que se verifique una determinada condición.

A continuación se explican algunas de las distribuciones que pueden ser utilizadas con el

programa @RISK [7]:

Distribución Normal: O “curva de campana”. El usuario simplemente define la media o

valor esperado y una desviación estándar para describir la variación con respecto a la

media. Los valores intermedios cercanos a la media tienen mayor probabilidad de

producirse. Es una distribución simétrica y describe muchos fenómenos naturales,

como puede ser la estatura de una población.

Distribución triangular: El usuario define los valores mínimo, más probable y

máximo. Los valores situados alrededor del valor más probable tienen más

probabilidades de producirse. Para utilizar este tipo de distribución hay que tener en

cuenta dos aspectos:

- El “lower bound” y el upper bound” son los extremos y no sólo una valoración

optimista y una pesimista.

- No hay que confundir la moda con la media de la distribución.

(Media=(L+M+H)/3)

Distribución uniforme: Es la distribución de probabilidad más simple. Conociendo el

límite inferior y el superior de los valores que puede tomar la variable y teniendo en

cuenta que todos los valores entre estos límites tiene la misma probabilidad de ocurrir,

es la distribución más adecuada a utilizar.


TFG

Distribución Lognormal: Muchas veces se observan datos con una distribución de

frecuencia. Cuando se multiplican dos o más distribuciones (por ejemplo tiempo*coste

horario) el resultado tiene generalmente una tendencia positiva, así que la forma de la

representación, será de tipo Lognormal.

Distribución Beta: La distribución Beta puede asumir muchos perfiles dependiendo de

dos parámetros. La distribución es ponderada entre 0 y 1. Con el parámetro de

configuración es posible generar muchas formas diferentes simétricas y asimétricas. Es

la distribución más utilizada en los análisis de las actividades de los modelos CPM/PERT.

Distribución Gamma: Es una distribución adecuada para modelar el comportamiento de

variables aleatorias continuas con asimetría positiva. Es decir, variables que presentan

una mayor densidad de sucesos a la izquierda de la media que a la derecha. En su

expresión se encuentran dos parámetros, siempre positivos, (α) y (β) de los que

depende su forma y alcance por la derecha, y también la función Gamma Γ (α),

responsable de la convergencia de la distribución.

Distribución Weibull: La distribución de Weibull, que recibe su nombre del investigador

sueco que la desarrolló, se caracteriza por considerar la tasa de fallos variable, siendo

utilizada por su gran flexibilidad al poder ajustarse a una gran variedad de funciones de

fiabilidad de dispositivos o sistemas. Complementa a la distribución exponencial y a la

normal, que son casos particulares de aquella. A causa de su mayor complejidad sólo se

usa cuando se sabe de antemano que una de ellas es la que mejor describe la

distribución de fallos o cuando se han producido muchos fallos (al menos 10) y los

tiempos correspondientes no se ajustan a una distribución más simple. En general es de

gran aplicación en el campo de la mecánica.

Distribución t de Student: En probabilidad y estadística, la distribución t (de Student) es

una distribución de probabilidad que surge del problema de estimar la media de una

población normalmente distribuida cuando el tamaño de la muestra es pequeño. Surge,

en la mayoría de los estudios estadísticos prácticos, cuando la desviación típica de una

población se desconoce y debe ser estimada a partir de los datos de una muestra.

Distribución exponencial: Este tipo de distribución es la más utilizada para representar el

tiempo en la llegada de eventos causales. Por ejemplo, se usar para describir el tiempo

que transcurre hasta la llegada de un servicio requerido.


TFG

Se adjunta a continuación una imagen donde se observan algunas de las distribuciones de

probabilidad, no sólo las explicadas, que pueden ser utilizadas con @RISK

Figura. 16 Distribuciones probabilidad disponibles en @RISK

Para elegir la mejor distribución para cada tarea, debe elegirse la distribución que mejor exprese

la idea sobre incertidumbre que tenga el experto. Muchas veces existen datos a disposición que

sugieren adoptar una particular forma de distribución. Sin datos seguros, lo mejor es hacer un

modelo de los subsistemas que provocan la incertidumbre. Si el experto puede explicar cómo

funciona el proceso sucesivamente, se puede crear una forma de distribución adecuada. Los

esfuerzos en la modelización de una actividad dependen de la importancia que esta actividad

tiene. Tomar estas decisiones o delegarlas es tarea del jefe del proyecto.

La estimación para asignar un tipo de distribución de probabilidad a una determinada variable

de entrada puede hacerse por diversos métodos:

• Intuición: La fiabilidad de este método es más que cuestionable. Será sólo creíble si, la

persona fuente de información, posee una gran experiencia reconocida y un registro

razonablemente preciso de valoraciones. Son pocas las ocasiones en la que estas

valoraciones están bien fundamentadas.

• Extrapolación: Requiere de una base de datos histórica adecuada y se asume que las

circunstancias y el comportamiento futuro será similar a la experiencia pasada. Esto

implicaría que las condiciones que afectan a la variable no cambien en el horizonte

temporal.


TFG

• Modelado: Requiere el diseño y construcción de una representación del sistema. El

modelo es una abstracción del mundo real, y es bastante válido en situaciones nuevas,

únicas o muy complejas.

4.2.1. Análisis de los resultados

Antes de comentar los resultados obtenidos tras esta segunda simulación hay que tener en

cuenta las hipótesis. Se muestra una tabla (Tabla 9) con las actividades que se han definido con

una distribución diferente a la normal con desviación estándar del 20%. La elección de dichas

distribuciones provendría de la información obtenida de posibles expertos en gestión de

proyectos similares al que se está analizando.

Tareas Distribución Parámetro

F.1.1.1. DESBROCE DE PARCELA

Beta

Min=1.8 ; Máx.=2.4; alfa=2 beta=2

F.1.1.2. TERRAPLEN CON TIERRAS DE PRESTAMO

Beta Min=10.8 ; Máx.=13.6; alfa=2 beta=2

F.1.2.1. ARQUETA DE PASO DE 100 X 100


F.1.3.3. ENCOFRADO PERDIDO ZAPATAS Y ZUNCHOS


F.1.3.4. ENCOFRADO MUROS DE CONTENCIÓN

Beta Min=5; Máx.=9; alfa=2 beta=2

F.1.3.7. FORMACIÓN DE CANALETAS Y FOSOS


F.1.4.3. COLECTOR COLGADO Beta Min=4.5 ; Máx.=6.2; alfa=2 beta=2

F.1.4.4. BAJANTES Beta Min=1.4; Máx.=2.2; alfa=2 beta=2

F.1.5.1. FABRICACION DE ESTRUCTURA

Triangular Min=40; Más probable=45; Max=60

F.1.5.4. PINTURA INTUMESCENTE

Triangular Min=12; Más probable=18; Max=24

F.1.7.1. CARPINTERIAS METALICAS Y ALUMINIO

Beta Min=3; Máx.=4.8; alfa=2 beta=2

F.2.1. CALZADA DE ASFALTO Beta Min=4.5; Max=6.4; alfa=2 beta=2

F.3.1.2. FALDON NAVES Beta Min=2.5 ; Máx.=4.5; alfa=2 beta=2

F.3.2.1. PANEL AISLANTE EXTERIOR



TFG

Tareas Distribución Parámetro

F.3.2.2. PANEL AISLANTE INTERIOR

Beta Min=8; Máx.=28; alfa=2 beta=2

F.3.2.3. MONTAJE DE PUERTAS

Beta Min=1.5; Max=6.5; alfa=2 beta=2

F.4.2. INSTALACIÓN DE LINEAS

Triangular Min=10; Más Probable=17; Max=28

F.6.1.1. RESTO DE PRUEBAS DE INSTALACIONES Y LIMPIEZA EN GENERAL

Triangular Min=1.5; Más Probable=3; Max=4.5

Tabla 9. Tareas definidas con distribuciones de probabilidad distintas a la Normal

La elección de las tareas a modificar se ha realizado en base a:

Actividades que más repercuten en el coste y duración tras el análisis de sensibilidad

que se obtuvo en la primera simulación.

Actividades con una probabilidad de criticidad igual a uno.

Actividades que dependen de personal externo.

La modificación de estas tareas se ha realizado teniendo en cuenta que un proyecto de obra civil

depende de una variable incontrolable, el clima, por lo tanto, las actividades que se realizan al

aire libre se les ha asignado una mayor densidad de probabilidad a la derecha de la media, por el

contrario, las que se realizan en el interior del edifico se han definido de manera que la densidad

de probabilidad sea mayor a la izquierda de la media.

También se ha tenido en cuenta que las actividades que dependen de personal externo, se han

definido mediante una distribución triangular suponiendo conocidos los máximos y los mínimos.

En esta segunda simulación las variables de salida a analizar serán: Duración Total del Proyecto Y

Coste Total del Proyecto.

Se empieza analizando la duración total del proyecto, en la Figura 17, se muestra el gráfico de

salida para dicha variable


TFG

Figura. 17 Duración total del proyecto según distribuciones más apropiadas

Para esta segunda simulación con las nuevas definiciones de las tareas, la probabilidad de que el

proyecto se ejecute en el plazo planificado es de un 37.3% algo menor que en el primer

escenario de simulación. Dicho parámetro de salida se ajusta mediante una distribución Beta

con valor mínimo de 120.8 días y de valor máximo 133.4 días como se puede observar en la

Figura 18.

Figura. 18 Ajuste distribución Beta a duración total del proyecto


TFG

Al igual que en la primera simulación se va a analizar la sensibilidad de las distintas tareas sobre

la duración total del proyecto:

Figura. 19 Gráfico de tornado de la sensibilidad de las tareas sobre la duración del proyecto

Este dato sobre las entradas clasificadas por su efecto sobre la salida también se muestra en un

gráfico de araña ya que ofrece información sobre el grado de cambio del valor de la salida con el

cambio de la entrada.

Se puede observar que la tarea instalación de líneas tanto en el gráfico de tornado (Figura 19)

como en el gráfico de araña (Figura 20) es la actividad más influyente sobre la variable de salida.

Si bien se analizaba antes el índice de criticidad de esta tarea que era próximo a 100%. Es decir

que si dicha tarea se retrasa o se adelanta influirá decisivamente sobre la duración total del

proyecto, variando entre 124 a 130 días como se puede apreciar en la Figura 20.


TFG

Figura. 20 Gráfico de araña para la segunda simulación

También se muestra los coeficientes de regresión que nos dan información la influencia de las

variables de entrada respecto a la variable de salida que sería la duración total del proyecto, de

manera que la longitud de la barra que se muestra para cada tarea se basa en el valor de

coeficiente calculado para la entrada, como se muestra en la Figura 21;

Figura. 21 Coeficientes de regresión para la segunda simulación


TFG

Las tareas más sensibles serán las que generan un mayor impacto sobre la duración total del

proyecto, cada peso que aumenta cualquier tarea, aumenta en la misma magnitud el costo total

del proyecto, se procede ahora a analizar la otra variable de salida:

Coste total del proyecto:

Figura. 22 Coste total del proyecto segunda simulación

Para esta segunda simulación se ha optado por mostrar el gran potencial del programa de

simulación @RISK y se ha mostrado otra manera de ver en porcentajes el presupuesto del

proyecto. Hay un 90% de probabilidad que el coste total del proyecto este entre 324.384 € y

356.211 €.


TFG

5. Aplicación del Análisis del Valor Ganado

Una herramienta muy funcional para conocer el estado de los proyectos a medida que se van

ejecutando frente a lo planificado, es el análisis de valor ganado. Como su nombre lo dice, este

proceso muestra de una manera práctica y concisa cómo ha evolucionado el proyecto y que

beneficios se han obtenido, obviamente puede también mostrar las pérdidas.

Para el caso del proyecto se hará un estudio de cómo hubiese sido la evolución del mismo,

teniendo en cuenta los resultados obtenidos en los análisis realizados, aunque el proyecto ya ha

sido ejecutado se verá de una forma previa a la ejecución del mismo.

El AVG sirve como una alarma positiva o negativa en el proyecto, en un momento determinado,

esto con el fin de poder tomar decisiones a futuro con el fin de realizar acciones correctivas, de

mejora o ver los buenos resultados de la evolución del proyecto, los pasos a seguir en este

análisis son:

1. Obtención de la curva “S”, con los datos obtenidos con CPM-PERT, que es la forma inicial en

que se planificó el proyecto.

2. Se seleccionan los puntos de control durante el proyecto, donde se evaluará el mismo en

duración y coste.

3. Con los datos obtenidos con la implementación del método Montecarlo, se confrontan con

los de CPM-PERT y así simular el proceso del proyecto, en este caso no se hará con una gran

número de repeticiones, si no con una sola vez, esto con el fin de obtener un único

resultado.

4. Se expresan en una gráfica los resultados de la simulación, aplicando los conceptos de PV y

AC explicados en el apartado 2.5.2.

5. Comparando estas curvas en cada punto de control, se realiza el análisis de valor ganado.

6. Se realizan las conclusiones respectivas y las acciones a ejecutar.

5.1. Curva “S” con datos de CPM-PERT.

La curva S en el AVG se describió con detalle en el apartado 2.5.3. del presente trabajo. Esta

curva refleja el transcurso del proyecto tanto en coste como en tiempo de manera gráfica.

El PERT-CPM permite dibujar una curva S teórica, que servirá de regla de medida de los

resultados obtenidos para cada punto de control.


TFG

Se muestra a continuación la curva S del presente proyecto. Se puede apreciar como la

pendiente de los costes es más pronunciada en la fase intermedia del proyecto y más suave al

comienzo y al final del trabajo. Este aspecto es el que le da a la curva el nombre de curva S.

Además se incluyen los dos puntos de control seleccionados para el estudio del transcurso del

proyecto.

Figura. 23 Curva S con los puntos de control

Se han seleccionado dos puntos de control para el proyecto. El primero a comienzos de la

semana 12 coincidiendo con la actividad acero en correas. El segundo punto de control se ha

tomado a principios de la semana 19, coincidiendo con la finalización de los aislamientos y con el

comienzo de la carpintería.

5.2. Simulación del desarrollo del proyecto, decisión y conclusiones

La simulación del desarrollo del proyecto se llevará a cabo siguiendo el modelo planteado en el

segundo escenario con @RISK. Para obtener unos resultados lo más reales posibles y tener en

cuenta la incertidumbre existente en el desarrollo del proyecto se realizará una sola simulación y

no cinco mil como se hizo en los apartados 4.1.1. y 4.2.1.

Una vez obtenidos los datos de la simulación se procede al cálculo de los parámetros EV y AC

(descritos en el apartado 2.5.4.) y a su representación gráfica. En el presente proyecto, la

variación en los costes aparece al definir con distribuciones de probabilidad el coste de mano de

obra y de material. Esto significa que al realizar la simulación, el coste total variará según que

tarea. A la hora de calcular el EV y el AC debemos tener esto presente, pues para el cálculo del


TFG

EV se tendrán en cuenta los costes de cada actividad estimados inicialmente, mientras que para

calcular el AC consideraremos los costes obtenidos en la simulación. De esta forma, AC se basa

en la supuesta realidad y el EV en lo planificado en un principio.

Además de estos tres parámetros se usarán otros índices definidos en el apartado 2.5.5., para

comparar lo planificado frente al real tanto en términos de costes como en términos de

cronograma:

Análisis de costes

CV: Variación del costo (ecuación 2)

CPI: Índice de desempeño del costo (ecuación 4)

Análisis de costes

SV: Variación del cronograma (ecuación 1)

SPI: Índice de desempeño del cronograma (ecuación 3)

Una vez realizadas las comparaciones se realizan proyecciones para estimar un nuevo

presupuesto final. Para ello se van a considerar ambos índices de desempeño calculados, el CPI

y SPI. Es decir, se calcularán mediante el método C explicado en el apartado 2.9.4 del presente

documento, utilizando las ecuaciones 10 y 11:

Estimación a la conclusión: ;

(Ecuación 10)

Estimación hasta la conclusión: ; (Ecuación 11)

Una vez obtenidos los valores de EAC y ETC se hallará el VAC (Variación a la conclusión) y el TCPI

(índice de desempeño del trabajo por completar), con las ecuaciones mostradas en secciones

anteriores:

VAC= BAC-EAC; (Ecuación 13)

TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC); (Ecuación 14)

5.2.1. Primer punto de control: semana 12

Se comienza analizando el primer punto de control, para ello se presenta a continuación dos

tablas (tabla 10 y tabla 11) con el cálculo de parámetros e índices que se explicó anteriormente.


TFG

Además también se muestra la gráfica donde se representa el valor ganado en este primer hito

junto al PV y al AC. (Figura 24)

Semana PV(€) AC(€) EV(€) CV= EV-AC(€) CPI=EV/AC

12 87.576,33 88.098,66 85.776,17 -2.322,49 0.973637624 Tabla 10. Análisis de coste en punto de control 1

Semana PV(€) AC(€) EV(€) SV=EV-PV (€) SPI= EV/PV

12 87.576,33 88.098,66 85.776,17 -1.800,16 0.979444674 Tabla 11. Análisis de cronograma en punto de control 1

Figura. 24 EVM Punto de control 1

Analizando los datos obtenidos en este primer punto de control (Semana 12) podemos decir

que:

CV = -2.322,49€ se ha gastado dicha cantidad de más de lo planificado hasta la fecha.

SV= -1800,16€, el proyecto va retrasado. Analizando los datos se observa que es la

actividad 1.5.2. (Acero en estructura principal) a la que se le debe de poner más

atención. Es una actividad que pertenece al camino crítico, teniendo un índice de

criticidad del 100% en este punto del proyecto debería estar completado al 100% y se ha

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

70000

80000

90000

100000

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

€

Semana

Punto de control 1. Semana12

PV EV AC


TFG

completado al 93%, provocando un retraso en la fecha de conclusión prevista. Se

debería considerar la opción de, si realmente no está bien planificada, aumentar los

recursos humanos necesarios para poder finalizarla el día estimado y, en consecuencia,

aumentarían las probabilidades de ejecutar el proyecto completo a tiempo.

Con estos datos obtenidos, puede realizarse una proyección o predicción de cómo podría

finalizar el proyecto.

Como se ha indicado anteriormente se tendrá en cuenta para el cálculo tanto el CPI como el SPI.

Posteriormente se hallará también el VAC y el TCPI. La siguiente tabla (tabla 12) muestra dichos

resultados.

Semana BAC (€) EAC (€) ETC (€) VAC (€) TCPI

12 353.852 369.211,32 281.112,66 -15.359.32 1.0087

Tabla 12. Proyecciones en el punto de control 1

Según la siguiente proyección el coste final del proyecto será superior a lo presupuestado en

una cantidad de 15.359,32 €.

El índice de desempeño es prácticamente uno por lo que puede trabajarse acorde a lo

planificado y el proyecto podrá finalizarse dentro del presupuesto inicial.

5.2.2. Segundo punto de control. Semana 19

Siguiendo con el análisis, se analizarán a continuación los resultados obtenidos en el segundo

punto de control determinado, a principios de la semana 19.

Se muestra en primer lugar las tablas 13 y 14 con el valor de los parámetros e índices que se

están analizando en coste y cronograma. A continuación un gráfico (Figura 25) con la evolución

de los mismos en esta segunda etapa de control.

Semana PV(€) AC(€) EV(€) CV= EV-AC(€) CPI=EV/AC

12 305.914,1 301.944,6 309.973,8 8.029,2 1.0266 Tabla 13. Analisis de coste en el punto de control 2

Semana PV(€) AC(€) EV(€) SV=EV-PV (€) SPI= EV/PV

12 305.914,1 301.944,6 309.973,8 4.059,7 1.0133 Tabla 14. Analisis del cronograma en el punto de control 2


TFG

Figura. 25 EVM Punto de control 2

Si se observa la gráfica en este segundo punto de control, realizado la semana 19, las variaciones

que se producen van disminuyendo. Esto puede cuantificarse con los valores de las tablas 13 y

14;

CV= 8.029,2€. Se ha gastado menos de lo presupuestado.

SV= 4.059,7 €. Un SV positivo indica que el proyecto va adelantado según la

programación. Se trata de la actividad Instalación de líneas, que como se vio en la

segunda simulación mediante el análisis de sensibilidad (Figura 21), es la que más

contribuye a las variaciones en la variable de salida, en este caso, el análisis de la

duración del proyecto en el punto de control 2. Siendo una actividad que debería estar

completada al 82%, se ha completado al 100%, aumentando así la posibilidad de

finalizar el proyecto a tiempo.

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000

12 13 14 15 16 17 18 19

€

Semana

Punto de control 2. Semana 19

PV EV AC


TFG

Con estos datos obtenidos, como se hizo en el primer punto de control, puede realizarse

una proyección de cómo podría finalizar el proyecto. Tras ello se hallará también el VAC

y el TCPI. La siguiente tabla (tabla 15) muestra dichos resultados.

Semana BAC (€) EAC (€) ETC (€) VAC (€) TCPI

12 353852 344.126,44 42.181,84 9.725,55 0.845

Tabla 15. Proyecciones en el punto de control 2

Como era de esperar, y dado que en este punto del proyecto, ya casi a su finalización, el

proyecto va adelantado conforme a lo que se programó, se estima que el presupuesto del

proyecto baja una cantidad de 9.725,55€ .


TFG

6. Conclusiones y líneas futuras

El Proyecto Fin de Carrera “Análisis de Riesgo en la Gestión de Proyectos. Aplicación en la

Ampliación de una Central Agroalimentaria” ha pretendido mostrar la gran utilidad que tiene

realizar un buen análisis del riesgo en la gestión global de un proyecto industrial. Durante todo

el documento se ha destacado cómo una gestión proactiva del riesgo ayuda a prevenir posibles

incidentes, de manera que puedan ser evitadas en la medida de lo posible, las variaciones en

tiempo y coste que se producen al ejecutar un proyecto. Además en todo momento se ha

intentado mostrar la importancia que tiene una buena planificación y secuenciación de las

actividades que componen un proyecto para la gestión global del mismo.

Para exponer esto, además de incluir una explicación teórica se ha realizado una aplicación

práctica en el proyecto de ampliación de una central agroalimentaria. Para ello se ha realizado la

descomposición y secuenciación de las actividades que componen el proyecto, resolviendo el

diagrama PERT, obteniendo así el camino crítico del mismo, además se ha construido el

diagrama Gantt.

Se evidencia que el método determinista presenta una información puntual y desconoce el

elemento riesgo en la ejecución del proyecto, es por este motivo por el que se concluye que

hacer la planificación del proyecto sin hacer uso de modelos probabilísticos distorsionaría

fuertemente los resultados de la previsión. Para ello con base en el modelo determinístico se

implementa el modelo aleatorio y no determinista, realizándose la simulación de Monte Carlo,

que expone 5000 escenarios, proporcionando por tanto una visión más fiel de lo que puede

ocurrir en la realidad.

Se han utilizado varios modelos con distintos escenarios, en los cuales se han definido las

actividades que componen el proyecto con distribuciones estadísticas y se ha podido observar la

clara tendencia del proyecto a retrasarse y a sufrir un ligero sobrecoste. El PMI [1] afirma que en

torno al 95% de los proyectos no cumplen alguna de las tres características principales en la

gestión de un proyecto: plazo, presupuesto y especificaciones. Podemos afirmar por tanto que

los datos obtenidos son válidos y que su “negatividad” no es razón suficiente para afirmar que el

proyecto está mal planificado.

La resolución de estos modelos muestran las actividades con más influencia en coste y duración

del proyecto mediante el análisis de sensibilidad, resultado muy importante pues ayuda a


TFG

centrarse en estas actividades invirtiendo el tiempo y dinero necesarios en ellas y no en otras

que no aportarían mejoras a los resultados.

También el análisis de valor ganado ha proporcionado información interesante. A través de esta

técnica se han identificado las fases del proyecto más críticas y se han sugerido posibles

acciones correctivas a las desviaciones obtenidas en cada punto de control. En todo momento

durante el desarrollo del capítulo se ha tratado de mostrar con claridad el uso de esta

herramienta, su sencillez y su gran utilidad para el control del proyecto en cualquier momento

del mismo.

Por último, resaltar la versatilidad de la herramienta para el análisis de riesgo aquí presentada.

Es aplicable y mantiene su fiabilidad en proyectos de muy distinta índole. Esta característica la

convierte en una de las herramientas más usadas a nivel internacional y es recomendada en los

libros más importantes sobre gestión de proyectos.

6.1. Líneas futuras

El hecho de disponer de mayor información es siempre un valor añadido en el análisis de

riesgos. Mayor experiencia, mayor número de proyectos gestionados, posibilidad de consultar a

expertos reconocidos en la materia y elaboración de base de datos de proyectos con datos

previstos inicialmente y finales, son sólo algunas de las acciones que se podrían llevar a cabo

para aumentar la información y por lo tanto reducir la incertidumbre de los resultados

obtenidos. La limitación en este caso está en el hecho de que la información vale dinero y es

decisión del gestor cuánto está dispuesto a pagar por ella y cual realmente necesita.

Como todo estudio o análisis realizado es mejorable. Una construcción del modelo con un

mayor nivel de detalle aumenta la precisión, que se reflejará en una representación más fiel de

la realidad y una mayor eficiencia del análisis realizado. Se proponen a continuación distintas

variaciones que pueden ayudar a aumentar esta precisión y eficiencia.

Para comenzar una de las medidas que se pueden adoptar es comparar las simulaciones

realizadas con otros proyectos ya ejecutados. Se podría comparar el comportamiento entre las

actividades más críticas, analizar si fueron definidas correctamente y modificar su definición en

caso necesario, de manera que mejorase la exactitud del modelo. Esta medida no implica a

terceros especialistas en la materia, herramienta que ayuda a obtener resultados muy precisos

pero puede resultar muy cara. Si el análisis es realizado por el equipo de trabajo se llegará hasta


TFG

la precisión adecuada para seguir teniendo un modelo lo suficientemente sencillo que no

complique su resolución en demasía.

Existe una variable no controlable en todo proyecto con obra, la meteorología. Se podría tener

en cuenta la fecha de ejecución de las distintas actividades y consultando datos históricos del

tiempo en esas fechas definir las actividades de manera que se tenga en cuenta esta variable. En

este proyecto a la hora de definir las actividades con más influencia se ha teniendo en cuenta si

se realizan al aire libre o no, teniendo una menor probabilidad de ejecución en fecha planificada

aquellas que se realizan al aire libre, se podría variar dependiendo también de la fecha y el lugar

donde se está realizando el proyecto, no existe la misma probabilidad en las distintas

localidades de nuestra geografía, ni en los distintos periodos del año.

En lugar de un modelo estático, podría utilizarse un modelo dinámico que realice ajustes en el

modelo a medida que la simulación progresa. Por ejemplo, podría introducirse en el modelo la

condición de que si en un momento del desarrollo del proyecto el coste acumulado es menor al

planificado, entonces se puedan asignar más recursos para reducir la duración de las tareas que

sean críticas. En la vida real es muy habitual reajustar los recursos en función del retraso o

adelanto que lleven ciertas actividades en el proyecto. Así, se podrían crear unas variables que

sean hitos de seguimiento, y que reajusten la duración del proyecto según los recursos que haya

disponibles y el coste que ello suponga.


TFG

7. Bibliografía

[1] “Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos”, (Guía del PMBOK).

Quinta edición, año 2013.

[2] “Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos”, (Guía del PMBOK).

Cuarta edición, año 2008.

*3+ Presentación: “WBS”, Universidad Nacional Autónoma de México, consultada en Septiembre

2011

http://www.paginaspersonales.unam.mx/files/259/3_WBS_Herramienta_Administracion_Proye

ctos.pdf

[4] Plan estratégico para la agroindustria andaluza. Junta de Andalucía. Consejería de agricultura

y pesca. Diciembre 2009. Consultada en Marzo 2014

http://www.juntadeandalucia.es/agriculturaypesca/portal/la-consejeria/planes-y-

politicas/industrias-agroalimentarias/plan-estrategico-para-la-agroindustria-andaluza.html

[5] Pedro Rivero Castro. Octubre 2011. PFC Análisis de Riesgos en la Implantación de una

Infraestructura de Recarga para Vehículos Eléctricos.

[6] Apuntes Gestión de Proyectos, Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas.

Curso 2012-2013. Universidad de Sevilla.

[7] John Schuyler. Septiembre 2001. Risk and decision analysis in Project. Segunda edición.

[8] Paladisae Corporation. Agosto 2013. Guía para el uso de@RISK. Versión 6.

[9] Ministerio de Ciencia y Tecnología. Reglamento Electrotécnico para Baja Tensión.

Septiembre 2002. Consultado en Marzo 2014

http://www.f2i2.net/Documentos/LSI/rbt/guias/guia_bt_rd_842_02_sep03R1.pdf

http://www.paginaspersonales.unam.mx/files/259/3_WBS_Herramienta_Administracion_Proyectos.pdf

http://www.paginaspersonales.unam.mx/files/259/3_WBS_Herramienta_Administracion_Proyectos.pdf

http://www.juntadeandalucia.es/agriculturaypesca/portal/la-consejeria/planes-y-politicas/industrias-agroalimentarias/plan-estrategico-para-la-agroindustria-andaluza.html

http://www.juntadeandalucia.es/agriculturaypesca/portal/la-consejeria/planes-y-politicas/industrias-agroalimentarias/plan-estrategico-para-la-agroindustria-andaluza.html

http://www.f2i2.net/Documentos/LSI/rbt/guias/guia_bt_rd_842_02_sep03R1.pdf


TFG

Anexo I. Manual @RISK para proyectos

Introducción

@RISK para Excel permite simular proyectos a través de un enlace único entre Microsoft Excel y

Microsoft Project. @RISK “importa” el proyecto que contiene el archivo .MPP en Excel donde

puede incorporar fórmulas de Excel y distribuciones de @RISK. El libro de trabajo de Excel se

convierte en una nueva “visión” del proyecto, incluso con gráficos Gantt similares a los que tiene

Microsoft Project.

Cuando @RISK para Excel se usa con proyectos [8] , se agrega un nuevo menú de Proyecto a la

cinta de @RISK en Excel 2007. Los comandos de este menú permiten importar archivos de

proyecto .MPP en Excel, usar herramientas de modelación específicas para proyectos, generar

informes y más.

Si no tiene un proyecto abierto, puede usar @RISK para Excel como se usa normalmente en las

hojas de cálculo de Excel. Sólo cuando importe un proyecto, o cuando abra un libro de trabajo

con un proyecto guardado, se activarán los comandos del menú Proyecto.

Cuando se usa @RISK para Excel con un proyecto, también se abre al mismo tiempo Microsoft

Project. El proyecto en el que está trabajando en Excel también se abre en Microsoft Project.

Esto se debe a que @RISK usa Microsoft Project para realizar los recálculos de los calendarios.

En la versión de su proyecto en Excel, se pueden hacer cambios en el calendario del proyecto y

las fechas y costos relevantes del calendario que se muestra en Excel se actualizarán cuando

“sincronice” Excel con el proyecto. @RISK enlaza los valores del proyecto en Excel con las tareas

y campos relevantes de Microsoft Project. En el trasfondo, @RISK envía a Microsoft Project los


TFG

valores cambiados en Excel para que recalcule y luego genere los nuevos valores calculados y los

envíe de nuevo a Excel. Todos los cálculos de calendario se realizan en Microsoft Project, pero

los resultados de esos cálculos se muestran en Excel.

Puede ver y cambiar el proyecto en Microsoft Project mientras usa @RISK. Si hace cambios que

afectan lo que se muestra en Excel, @RISK “sincronizará” esos cambios cuando seleccione el

comando Sincronizar Ahora en el menú Proyecto de @RISK.

Importación de un proyecto en Excel

Para comenzar a crear un modelo de riesgo de un proyecto, primero debe abrir el archivo de

proyecto .MPP e importarlo en Excel. Seleccione el comando Importar archivo .MPP y luego

seleccione el proyecto que desea abrir en Excel.

Cuando importe un archivo .MPP en Excel, @RISK abrirá primero el proyecto seleccionado en

Microsoft Project y luego leerá las tareas, recursos y valores de campo del proyecto. A

continuación, abrirá una o más hojas de cálculo nuevas en Excel, creando una versión del

proyecto en Excel. Se crearán hojas de cálculo separadas para las tareas y recursos del proyecto.


TFG

Creación de un modelo de riesgo

Cuando el proyecto aparece en Excel, las herramientas estándar de modelación de @RISK

disponibles para cualquier hoja de cálculo de Excel se pueden usar para configurar un modelo de

riesgo para el proyecto. Por ejemplo, puede asignar una distribución de probabilidad a una celda

que represente un campo de tarea o recurso usando la ventana Definir Distribución de @RISK:

También puede escribir la función de distribución directamente en la fórmula de la celda de un

campo de tarea o recurso. En cualquier caso, la fórmula de la celda del campo de tarea o recurso


TFG

incluirá una función de distribución de @RISK, como en la siguiente fórmula. =RiskPert (53.1, 59,

80, RiskStatic (ValorCampoProyecto)) De igual forma, un campo cuyo valor desee establecer

como salida de una simulación de @RISK (como la Fecha Final o el Costo Total del proyecto) se

puede seleccionar usando el comando Añadir Salida de @RISK.

En este caso, la función RiskOutput de @RISK se añade a la fórmula de la celda:

=RiskOutput()+FECHA(2011,5,9). Como se pueden usar fórmulas de Excel para calcular el valor

de un campo de tarea o recurso, se puede usar cualquier anotación permitida en Excel. Las

fórmulas pueden hacer referencia a celdas que contengan valores para otros campos de tarea o

recurso del proyecto, o a otras celdas de hojas de cálculo o libro de trabajo de apoyo. En el

ejemplo de abajo, el valor de Duración de una tarea se obtiene con el resultado de la fórmula

=DIAS.LAB(D8,E6) que calcula la diferencia, en días de trabajo, entre la fecha de inicio de una

tarea y la fecha final de una segunda tarea.


TFG

También se puede hacer referencia a valores de proyecto calculados en las hojas de cálculo y

libros de trabajo de apoyo. Por ejemplo, si tiene un libro de trabajo con fórmulas para el cálculo

del costo puede incluir como referencia la celda que muestra el valor del Costo Total del

proyecto.

Realización de simulaciones

Las simulaciones de @RISK para proyectos se ejecutan de la misma forma que las simulaciones

de las hojas de cálculo estándar de Excel. El número de iteraciones y simulaciones que se van a

ejecutar se puede establecer en la cinta o en la barra de herramientas. Para iniciar la simulación,

haga clic en el botón Iniciar Simulación de la cinta (o de la barra de herramientas de @RISK en

Excel 2003).

Según se ejecuta la simulación, se actualiza el gráfico de los posibles resultados, en este caso, la

Fecha final del proyecto. Cuando se completa la simulación, están disponibles todos los informes

y gráficos de @RISK para Excel, para examinar los resultados del análisis de riesgo. Los análisis

de sensibilidad y los gráficos de dispersión identifican los factores clave que impactan los

resultados.


TFG

De forma predeterminada, @RISK usa un Análisis de Sensibilidad Inteligente, que hace una

inspección previa de las entradas basándose en su precedencia a las salidas en el calendario del

proyecto. Las entradas que se encuentran en tareas que no tienen enlace (a través de las

relaciones de precedente / sucesor del modelo) a la tarea de una salida, se eliminan del análisis

de sensibilidad, evitándose así resultados falsos. En la ventana Análisis de Sensibilidad, estas

entradas no relacionadas se muestran con el indicador n/a.

Hay un par de limitaciones al uso del Análisis de sensibilidad inteligente. Si utiliza ramas

probabilísticas, el Análisis de Sensibilidad Inteligente está desactivado. Con ramas probabilísticas

es necesario desactivar el Análisis de Sensibilidad Inteligente porque la relación sucesor /

precedente cambia durante la ejecución y por lo tanto @RISK no puede determinar con

precisión las tareas precedentes antes de la simulación. El Análisis de Sensibilidad Inteligente

también está desactivado si tiene referencias de fórmula entre tareas de un mismo proyecto;

por ejemplo, cuando el argumento de una distribución de una tarea hace referencia a la fecha

final de otra tarea.

Informes de los resultados de una simulación específicos para proyectos

Las simulaciones del calendario de un proyecto proporcionan algunos informes y estadísticas

adicionales en comparación con las simulaciones de hojas de cálculo de Excel. Esta información

se proporciona en dos informes que pueden ser generados desde el menú Proyecto: el Gráfico

Gantt probabilístico y el informe de Datos de escala de tiempo.


TFG

Un Gráfico Gantt probabilístico muestra, de forma predeterminada, la fecha de inicio más

temprana, la del percentil 10 (P10) y la esperada, así como la fecha final esperada, del percentil

90 (P90) y última de las tareas de un proyecto.

Además, el informe ofrece el Índice Crítico de cada tarea, o el porcentaje de tiempo durante la

simulación que la tarea estaba en la ruta crítica del proyecto. El índice crítico proporciona a los

gerentes la capacidad de clasificar la importancia de una tarea.


TFG

La información que se muestra en el Gráfico Gantt probabilístico se personalizable a través del

cuadro de diálogo de configuración del Gráfico Gantt probabilístico. Puede seleccionar los

valores de probabilidad que se deben mostrar en el gráfico e incluir de forma opcional

información de sensibilidad.

Para generar un Gráfico Gantt probabilístico, debe seleccionar en el cuadro de diálogo de

Configuraciones del proyecto si quiere recoger los datos necesarios para el informe. Esta opción

está seleccionada de forma predeterminada, si bien ralentiza las simulaciones ligeramente.

Los datos de escala de tiempo o de fases de tiempo están disponibles, por periodo de tiempo,

durante la duración de un proyecto. Muchos tipos de datos de escala de tiempo –como los

costos, los costos acumulativos y el trabajo– están disponibles en Microsoft Project.

Estos datos están disponibles tanto para las tareas como para los recursos. @RISK puede

recoger datos de escala de tiempo durante una simulación. Con estos datos puede generar

distribuciones de probabilidad que muestran un rango de posibles valores para cada periodo de

tiempo de un proyecto. Por ejemplo, además de una sola distribución del posible Costo Total de

un proyecto, tal vez quiera ver la distribución del Costo Total de cada mes o de cada año de un

proyecto. El informe de Datos de Escala de Tiempo proporciona información como esta después

de una simulación.


TFG

Para generar informes de datos de escala de tiempo, primero debe identificar los datos que

quiere recoger. La opción Recoger datos con escala de tiempo del comando Configuraciones del

proyecto le permite hacerlo:

Los datos de escala de tiempo se pueden recoger para todo el proyecto o para tareas y recursos

individuales. El Campo a recoger puede ser cualquier campo de Microsoft Project disponible en

escalas de tiempo.

Cuando haya identificado los datos que quiere recoger, puede ejecutar una simulación. En cada

iteración, se recoge el valor de cada periodo de tiempo del proyecto de los campos

seleccionados. Cuando termina la simulación, el siguiente informe describe las probabilidades

de los valores de los datos de escala de tiempo recogidos:

Los gráficos que se generan describen las tendencias de las estadísticas que se recogen de los

datos de escala de tiempo:


TFG

tabla de contenido -...

Documents