talent - htsi.url.edu · baby boomer (1946 – 1964) > workalcoholics (conducta adictiva al....

JORNADA SOBRE

LIDERAZGO INCLUSIVO: ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE DIVERSIDAD GENERACIONAL Y DE GÉNERO EN EL SECTOR TURÍSTICO Y HOTELERO21 de junio de 2017

TALENT &NETWORKING

www.htsi.url.edu www.esade.edu

Con la colaboración de:

Càtedra UNESCO

LIDERAZGO INCLUSIVO: ESTRATEGIAS DE GESTIÓN DE DIVERSIDAD GENERACIONAL Y DE GÉNERO

EN EL SECTOR TURÍSTICO Y HOTELERO 2TALENT &NETWORKING

La segunda edición de la Jornada HTSI Talent & Networking, organizada por la Facultad de Turismo y Dirección Hotelera Sant Ignasi (HTSI) y ESADE, estuvo dedicada a la captación y gestión del talento enfocado a la diversidad generacional y la igualdad de género como estrategias de éxito para el sector turístico. Diferentes profesionales y representantes del mundo académico, de instituciones públicas y de empresas privadas formaron las dos mesas de debate en las que se aportaron datos y buenas prácticas para demostrar que la corresponsabilidad en igualdad contribuye a una mayor rentabilidad y competitividad en las empresas.

“Liderazgo inclusivo: estrategias de gestión de diversidad generacional y de género en el sector turístico y hotelero” fue el título del evento que se celebró en el edificio de ESADE Forum y que contó con el apoyo de la Cátedra Unesco de la Universitat Ramon Llull; Santander; Manum Consulting Group; el Departament d’Empresa i Coneixement de la Generalitat de Catalunya; el Observatorio Mujer, Empresa y Economía de la Cambra de Comerç de Barcelona; Aramark y la Asociación para las Naciones Unidas de España.



La jornada se inició con una breve bienvenida del secretario general de ESADE, Enrique López Viguria y del decano de HTSI, Ricard Santomà. Ambos coincidieron en que la formación, la investigación y el debate social son inherentes a la existencia de una univer-sidad. Enrique López defendió la humanización del turismo basado en valores y no en intereses: “Incorporar la mirada desde la “Humanitas”, no sólo desde la “Utilitas” es muy importante para que el turismo mejore la sociedad, las condiciones de vida y el desarrollo de las culturas desde el respeto”. Ricard Santomà manifestó: “Hemos venido a compartir talento y conocimiento, además de realizar networking centrado en la actividad turística. No olvidemos que el concepto de hospitalidad, que es transversal a géneros y generacio-nes, es la gran aportación del turismo en la humanización de la sociedad”.

Daniela Freund, vicedecana de Relaciones Corporativas e Internacionales de HTSI, fue la encargada de conducir la jornada y dar paso a la ponencia inicial “Nueva gestión del ta-lento para nuevas generaciones” de Juan Luis Fernández, presidente ejecutivo de Manum Consulting Group.

Según Daniela Freund, el turismo y la universidad construyen un marco de debate idóneo para tejer compromisos. “Hay muchos retos que no distinguen de generaciones, nos in-terpelan a todos, seamos de la generación que seamos. El turismo, tal como lo entendemos en HTSI, es un sector que puede contribuir a una sociedad consciente, competente, com-pasiva y comprometida”, concluyó Freund.



Keynote Nueva gestión del talento para nuevas generaciones

Juan Luis Fernández, presidente ejecutivo de Manum Consulting Group empezó su ponencia resumiendo el contexto cultural, político y social actual: “Todo cambia rápi-damente y todo es incierto y, en ese con-texto, tenemos que gestionar personas y empresas, y ser capaces de vivir en este mundo apasionante”. Para Juan Luis Fer-nández, el talento es el recurso más com-plejo de gestionar y aquello que marcará la diferencia. Según la pirámide demográ-fica española “faltan 12 millones de perso-nas con menos de 30 años, por tanto, fal-tará talento”, sentenció Fernández.

Además, el ponente realizó una radiogra-fía de las diferentes generaciones que conforman hoy en día la fuerza de tra-bajo actual. “Conviven diferentes genera-ciones con diferentes necesidades. La gestión del talento difiere también en fun-ción de estas diferencias”, explicó Fernán-dez. Las características de estas generaciones, según el presidente ejecutivo de Manum Consulting Group, son:

Baby Boomer (1946 – 1964)> Workalcoholics (conducta adictiva al

trabajo como búsqueda de ladignificación personal).

> Deseo de títulos y puestos de trabajoatractivos.

> Necesidad de respeto y lealtad.> Jubilación anticipada.

Generación X – Y (1965 – 1979)> Trabajar para vivir.> Estilos de vida y estructuras diferentes

que la generación Baby Boomer.> Variedad étnica.

Millennials (1980-1993) Juan Luís Fernández destaca tres factores que han influido en la generación que conforma la base del talento y la principal fuerza laboral actual:> Han crecido en un entorno muy

cuidado y bajo la premisa “querer espoder”, pero cuando llegan al mundolaboral se convierten en trabajadoresfrustrados.



diferencias entre placer, satisfacción y bien-estar”, revela Fernández. Además, añade que “el nuevo mundo ha cambiado el para-digma de la forma de trabajar y no podemos seguir haciéndolo como hasta ahora. Detrás de este cambio y de una buena gestión del talento se esconden grandes oportunida-des”. Sin embargo, según el ponente, existen datos que demuestran que las empresas todavía no han entendido que el Talent Ma-nagement va a ser crucial para su crecimien-to:

> El 46% de los trabajadores dice nosentirse comprometido con la empresa.

> El 69% cree que, además, es culpa de susuperior.

> Cuatro de cada cinco empleados creenque no se están desarrollando almáximo nivel.

> La adicción a las nuevas tecnologías ylas redes sociales está relacionada concasos de baja autoestima y alto nivel deestrés.

> Es una generación impaciente que exigedos cosas que no pueden tenerrespuesta instantánea: la satisfacciónlaboral y la fortaleza de las relacionespersonales.

¿Qué ocurre cuando estas generaciones conviven en un mismo entorno de trabajo? En opinión de Fernández, el sector empre-sarial está enfocado al beneficio monetario y a crear soluciones a corto plazo. Las em-presas deben adaptarse a los cambios ge-neracionales de sus empleados porque, “al final, no les enseñamos a ser felices y eso tiene que ver con el trabajo duro. Hay claras



Bajo su punto de vista, en las empresas se han creado muchos managers y pocos líde-res pero ¿qué entendemos por un healthy leader? Fernández explicó a los asistentes de la jornada que el trabajo de los líderes se enmarca en tres ámbitos (visión, alineación y ejecución) y deben tener ciertas caracte-rísticas para ser competentes:

> Enérgicos.> Emocionalmente inteligentes.> Con pensamiento crítico.> Honestos, sociales y transparentes.> Con vocación de servir, no de ser servido.

Por último, Fernández resaltó el trabajo en equipo como otro de los puntos clave para definir el éxito dentro de una compañía: “Las personas pasan más de un tercio del tiempo trabajando. Nuestro éxito va a de-pender de ese trabajo en equipo. En cam-bio, planteamos la empresa de modo indi-vidual (planes de formación, planes de carrera, bonus, remuneración individual…) en vez de centrarla en el equipo”. Fernán-dez concluyó su ponencia explicando las razones que han llevado a empresas como Google o Netflix a mejorar su rendimiento:

> Sentido de pertenencia.> Seguridad y confianza. El 55% de los

CEOs piensan que la falta de confianzaes lo que está impidiendo el crecimientode muchas empresas, aseguraFernández.

> Propósito. La búsqueda del para quédentro de la misma compañía.

Otro de los aspectos a tener en cuenta para el éxito en la gestión empresarial es la cul-tura de empresa: cómo se establece, cuál será el feed persona-puesto, cómo desarro-llar líderes, cómo interactuarán esos líderes con el equipo de trabajo y cómo se favore-cerán las relaciones. Según Fernández, “cómo se gestiona la cultura empresarial (determinar las creencias y valores) es de vital importancia. La clave es: trabajar la cul-tura, medirla y establecer una hoja de ruta”. Para el presidente ejecutivo de Manum Con-sulting Group, todas estas observaciones se relacionan también con la falta de liderazgo y confianza en las empresas: “La realidad es que hay mucho que hacer desde el pun-to de vista político y social con el liderazgo. Sin liderazgo y confianza no hay transparen-cia, ni legitimidad, ni eficiencia y sin ese en-torno, perderemos credibilidad frente a nuestros empleados y nuestros clientes”.



El debate se centró en enfocar la diversidad generacional desde tres puntos de vista:

> La gerontocracia: cómo gestionar eltalento con 4 ó 5 generaciones dentrode la misma compañía.

> La aparición de nuevas competenciasy nuevas profesiones.

> Los avances tecnológicos: cómoliderar y transformar las organizacionesdigitalmente.

La primera mesa de la jornada estuvo cen-trada en la gestión intergeneracional de equipos y moderada por Jaime Ozores, socio de ocio y turismo de Odgers Bernds-ton. Participaron Jordi Batista, director de Recursos Humanos de Catalonia Hotels & Resorts; Elena Cascante, presidenta de la Asociación 50plus y socia directora del Ob-servatorio Generación & Talento; Omar Ruiz, Opportunity Manager Spain de Boo-king.com y Marina Ventura, graduada de la Promoción 2017 en Turismo y Dirección Hotelera en la Facultad de Turismo y Direc-ción Hotelera Sant Ignasi.

1.ª Mesa redondaDiversidad generacional: equipos diversos,equipos ganadores.



del estudio es comprender cómo se afron-ta esa mirada desde cada una de las gene-raciones en el ámbito laboral y así diseñar una hoja de ruta con el valor que aportan desde el punto de vista de sus fortalezas, sus áreas de mejora, sus circunstancias, etc. En el estudio han participado más de 30 empresas con más de 200 empleados, más de 150 profesionales de Recursos Huma-nos y 4.000 personas que han formado parte de una encuesta cualitativa. Según los resultados del estudio, se establecen las siguientes categorías generacionales:

> Tradicionalistas o profesionales seniorSon perfiles de más de 61 años que hantrabajado prácticamente siempre en unamisma organización y reivindican el dere-cho a una jubilación positiva. “Si les acom-pañamos favorablemente en esa transi-ción, serán nuestros mayores abanderadosde marca y nuestros más grandes prescrip-tores”, asegura la directora del Observato-rio Generación & Talento.

> Baby BoomersPersonas entre 45 y 60 años que, actual-mente, están gestionando a las siguientesgeneraciones. Para la ponente, hay dossentimientos que los definen: el miedo por-que, después de grandes carreras profe-sionales, han visto que no tienen el futuroasegurado y pueden ser despedidos encualquier momento, y la tristeza porqueconsideran que no se les ha reconocido eltrabajo y esfuerzo de tantos años. “Estageneración nos está demandando retos,

Elena Cascante, presidenta de la Asocia-ción 50Plus y socia directora del Observa-torio Generación & Talento, fue la primera en abrir la línea de debate sobre la necesi-dad de interconectar el valor que aporta cada una de las generaciones. A su juicio, la diversidad generacional es una realidad actual: “Nos encontramos con la conviven-cia de tres generaciones diferentes en un momento económico, político, histórico y social común. Esto provoca que tengamos miradas y valores similares”, explicó Cas-tante. En este contexto, el Observatorio Generación & Talento decidió realizar un estudio conjuntamente con ICADE-Univer-sidad de Comillas (Madrid) sobre la gestión de la diversidad generacional. La finalidad



ción de sus trabajadores. También deman-dan trabajar con un equipo que les aporte y donde sean escuchados y reconocidos. Para Cascante, los Millennials “son los gran-des demandantes de la gestión del cambio, aportan nuevas culturas, nuevos estilos de dirección y nuevas formas de trabajo en tiempo y espacio”.

> Generación ZEs la generación más joven y la que se haformado en un contexto complicado: rece-sión económica a nivel internacional, índicede paro alto, desastres climatológicos, te-rrorismo internacional, etc. Todos estosproblemas han provocado que crezcan enuna indecisión constante. Según la direc-tora del Observatorio Generación & Talen-to “les hemos dicho que con mucho traba-jo y esfuerzo se conseguían cosas y hanvisto en sus padres Baby Boomers que nose cumple. Les hemos dicho que con for-mación, conseguirían trabajo y han vistocómo sus hermanos Millennials no encuen-tran trabajo o tienen que marcharse fuerade España. Ante esta dualidad, decidencrear sus propias compañías”.No obstante y pese a las diferencias entrelas generaciones antes comentadas, Cas-cante resumió las principales preocupacio-nes en común: el reconocimiento en eltrabajo, la conciliación laboral y familiar,el salario emocional, el equilibrio y laflexibilidad.“Empezamos a dar los primeros pasos endiagnosis generacional y es importanteporque impacta en la cultura. Tendremos

reconocimiento y respeto. Como empresa, nos tiene que preocupar su empleabilidad a través de la formación continua y la bús-queda de nuevos roles, funciones y carre-ras” afirma Cascante.

> Generación XDefinida como “la generación fantasma” se-gún la ponente “porque nadie les tiene en cuenta”, es la primera generación mejor for-mada, alentada a estudiar en la universidad y a incorporarse en el mundo laboral con la idea de realizar carreras profesionales de prestigio. “No se ha cumplido lo que les he-mos vendido. Viven con gran estrés el mun-do que les ha tocado vivir: exigente, global y en crisis. Viven bajo la presión de los Mi-llennial, el tapón generacional que suponen los Baby Boomers, los avances tecnológicos y la dificultad de armonizar la vida familiar y laboral”, describió Cascante. El reto para las empresas consiste en intentar asegurar la conciliación familiar y laboral, fomentar sus carreras y disminuir la presión ejercida por la siguiente generación.

> MillennialsLos Millennials han nacido bajo el paraguasde la sociedad del bienestar. Es la genera-ción mejor formada y, sin embargo, la quese enfrenta a una mayor precariedad labo-ral. “Han vivido en democracia, y en unmundo global y, por eso, no entienden dejerarquías y su mentalidad es más abierta”,explicó Cascante. Exigen apasionarse porlas organizaciones en las que van a trabajary que éstas dispongan de una cultura abier-ta, innovadora y preocupada por la forma-



a identificar los intereses de cada genera-ción para crear paquetes atractivos que re-tengan el talento independientemente de la edad, desde planes de formación y políti-cas de conciliación hasta condiciones favo-rables de repatriación o expatriación. Así mismo, auguró una mejora de la situa-ción de los Millennials: “Estoy seguro que con su innovación, su creatividad y su for-mación van a salir adelante y en un breve periodo de tiempo”.

Para Omar Ruiz, Opportunity Manager Spain de Booking.com, la diversidad generacional es un factor positivo: “Es un valor que no supone un reto o un problema a afrontar sino un activo. Debemos pensar que si te-nemos diversidad, debemos explotarla”. A

que comprender más que nunca cómo ges-tionar equipos intergeneracionales, cómo desarrollar comportamientos directivos y el modo en que impactará a su vez en las distintas generaciones. Es una mirada 360 grados y una carrera de fondo, pero nece-saria”, expuso Cascante.

Jordi Batista, director de Recursos Huma-nos de Catalonia Hotels & Resorts, defendió la diversidad generacional de los equipos de trabajo como estrategia de empresa: “La falta de una generación en una organización puede ser terrible”. En Catalonia Hotels & Resorts confluyen hasta tres generaciones y cuentan con una diferencia de 65 años entre el empleado de mayor edad y el más joven. Desde su experiencia, Batista anima



laboral y que han tenido, en mayor o menor medida, tiempo para formarse y elegir dónde quieren trabajar.

> La crisis y la presión de elegir carrerateniendo en cuenta su salida almercado laboral ha provocado quevivan en una época de incertidumbre.

Factores positivos> Son nativos tecnológicos, han crecido

con la evolución tecnológica y son losque mejor entienden las posibilidadesque ofrece: “Somos los más conscientesde lo que la tecnología nos proporcionaen relación a la optimización derecursos y el tiempo, y no concebimosningún tipo de trabajo sin esa eficiencia”aseguró Ventura.

> Apuestan por un desarrollo personal yprofesional dentro de la empresa.

> Se guían por la inmediatez.

su modo de ver, trabajar en equipo ayuda a reforzar los elementos en común, a apren-der de las diferencias y complementarlas a través del feedback. “En Booking.com, cuan-do contratamos a personas, buscamos mo-tivación, ambición y actitud al margen de la edad”, reveló Ruiz. Por una parte, como miembro de la gene-ración Millennial, Ruiz animó a las generacio-nes anteriores a ser flexibles y abrir oportu-nidades laborales a las nuevas generaciones: “debemos hacerlo juntos porque lo hare-mos mejor. Un referente siempre es bien-venido y agradecido”. Y, por otra, añadió que “el mensaje que nosotros transmitimos para que todas las generaciones se adapten a los Millennial es muy cómodo, pero dentro de poco nos tocará a nosotros recibirlo porque viene detrás una generación posiblemente mejor formada que la mía. Es un ejercicio que vosotros tenéis que hacer ahora y que yo tendré que hacerlo en un futuro próxi-mo”, concluyó.

Marina Ventura, graduada de la Promoción 2017 en Turismo y Dirección Hotelera en HTSI, explicó que, a la hora de entrar en el mercado laboral, el reto es tanto para las nue-vas generaciones como para el mundo em-presarial. En este punto, enumeró los factores negativos y positivos de la Generación Z.

Factores negativos> No disponen de experiencia y eso les

limita a la hora de encontrar trabajo.> Compiten con otras cuatro

generaciones que ya están en el mundo



resto de generaciones”, explicó a los asis-tentes la recién graduada en turismo. En resumen, la Generación Z es para Ven-tura “la generación del cambio” ya que ten-drán que encarrilar el crecimiento econó-mico dentro de un ciclo de cambios también políticos y sociales. Además, auguró que “las empresas que mejor entiendan las ne-cesidades de cada generación, serán las empresas que más éxito tendrán y capta-rán más y mejor talento”.

Ventura también especificó que las caracte-rísticas que más van a atraer a los jóvenes de la Generación Z hacia las empresas son compartir los mismos ideales y considerar a cualquier trabajador como parte implicada e importante de un equipo. “No buscamos solo reputación, sino también valores éticos y sostenibles tanto a nivel ambiental como a nivel de transparencia y de condiciones laborales. Son valores conscientes con un trasfondo detrás y eso será positivo para el



y presidenta de la Comisión Mujer y Ciencia del Consejo Interuniversitario de Catalunya; Oliver Bracard, cofundador y director ge-neral de Hosco, y Belén Marrón, directora corporativa de RSC del Grupo Quirón Sa-lud. Todos ellos coincidieron, desde sus diferentes vertientes, en que los avances aún son insuficientes y en que es de vital importancia que las organizaciones se cen-tren, no sólo en desarrollar políticas de diversidad e igualdad, sino también en pro-yectarlas hacia el exterior para darles visi-bilidad.

Apostar por la diversidad de género en los equipos de trabajo de las organizaciones fue la base de la segunda mesa redonda de la Jornada HTSI Talent & Networking que estuvo moderada por Anna Mercadé, di-rectora del Observatorio Mujer, Empresa y Economía Cambra de Comerç. Participaron en el debate Carme Rubió, subdirectora territorial de Desarrollo Turístico de la Ge-neralitat de Catalunya; Enrique Aranda, director general de Melià Barcelona Sky y Meliá Barcelona Sarriá; Anna Berga, secre-taria general de la Universitat Ramon Llull

2.ª Mesa redondaDiversidad generacional: equipos diversos,equipos ganadores



nero”, declaró. Rubió también resaltó la inexistencia de datos actualizados y objeti-vos a nivel europeo sobre salarios y condi-ciones. A su juicio, las administraciones de-berían proporcionar más datos para que los observatorios de investigación pudieran trabajar con ellos y proyectar guías con los que establecer hojas de ruta. A pesar de ello, Rubió divulgó datos que revelan que, en nuestro país y en Europa en general, es ne-cesario avanzar en igualdad de género:

> En 2014 existía una brecha salarial entremujeres y hombres del 16%. En España,la diferencia entre los salarios está en un18% de media, en Alemania el 21% y enEslovenia el 3% (Eurostat, 2014).

> Sólo el 29% representa el colectivo delas mujeres en la Cámara de la UniónEuropea, un 23% en las empresas y un7% en los consejos de administración.

Anna Mercadé justificó esta necesidad con algunos datos sobre la situación de la mu-jer en nuestro país:

> Casi el 50% de la población sonmujeres.

> El 70% de los cargos directivos loocupan los hombres.

> Solo el 30% de los cargos más altos sonmujeres (segregación vertical).

> Las retribuciones de las mujeres son, enmuchas ocasiones, menores que las delos hombres.

Para enmarcar la mesa redonda y a modo de introducción Carme Rubió, subdirectora territorial de Desarrollo Turístico de la Ge-neralitat de Catalunya, recordó a los asisten-tes la importancia de cumplir la Ley de Igual-dad aprobada en 2015 en Catalunya. “La ley es un complemento necesario, como tam-bién lo es el plan de acción de cada empre-sa, para poder avanzar en igualdad de gé-



trategia clave para su organización. Actual-mente, Meliá se encuentra trabajando, conjuntamente con los representantes sindicales, en la fase de renovación del 2º Plan de Igualdad. “Estamos explorando op-ciones para impulsar acciones dada la di-mensión de la compañía (perfiles de distin-tos géneros, generaciones, culturas, etc.) y viéndolo como una oportunidad y no como una adversidad. Si lo convertimos en estra-tegia de marca, podemos llegar a ser reco-nocidos como una empresa donde se den las condiciones ideales para desarrollar una carrera profesional en hotelería”, ex-presó Aranda. El director general de Meliá Barcelona Sky y Meliá Barcelona Sarriá también resaltó el valor que supone adaptarse a las diferen-tes generaciones y respetar la igualdad

De igual modo, la subdirectora territorial de Desarrollo Turístico de la Generalitat de Catalunya, aportó datos referentes a pues-tos de responsabilidad, estudios y brechas salariales en el sector turístico:

> De 220 hoteles de entre 3 y 5 estrellas,solo el 30% están dirigidos por mujeres.En otras palabras, poco más de 60mujeres están al frente de estos hotelesen una ciudad turística como Barcelona.

> La diferencia salarial en el sectorturístico es del 20%, inferior al 30% de lamedia global en Cataluña.

> Las diferencias salariales más grandescorresponden a carreras técnicas yestudios intermedios.

> Respecto al salario, a pesar de que lapoblación joven (entre 16 y 24 años) esla que se encuentra en una situaciónmás precaria, es la franja en la que lasdiferencias entre hombres y mujeresson menores.

Finalmente, Rubió anunció durante la jor-nada que, por primera vez, el Plan Estraté-gico de Turismo que está desarrollando el gobierno catalán tendrá entre sus objetivos poner el foco en materia de igualdad de género y brecha salarial. “Es necesario fijar objetivos a corto y largo plazo que se pue-dan asumir y nos permitan reflexionar y acompañar a todos los sectores para redu-cir estas diferencias”, declaró Rubió.

Para Enrique Aranda, director general de Meliá Barcelona Sky y Meliá Barcelona Sa-rriá, la igualdad de oportunidades es la es-



Comisión Mujer y Ciencia del Consell In-teruniversitari de Catalunya (órgano de coordinación con las universidades en re-lación a las políticas de género), consideró que los datos con los que están trabajando demuestran que hay un problema eviden-te de desigualdad de género:

> La mayoría de estudiantes en laUniversitat Ramon Llull son mujeres(el 55%).

> El 59% de los graduados universitariosson mujeres.

> A nivel de doctorado, el porcentaje esequitativo, pero solo el 37% deprofesores titulares de universidad sonmujeres y apenas el 20% soncatedráticas.

> De las 12 universidades catalanas, solouna tiene una rectora al frente.

entre hombres y mujeres: “Desde el depar-tamento de Compensación, hemos esta-blecido rangos económicos por posición, hotel, país, región y categoría de hotel, sin saber si vamos a contratar un hombre o una mujer, ni tampoco su edad”, manifestó Aranda. Además, Meliá sigue apostando por las canteras de talento a la vez que abriendo camino a través de la formación online enfocada a las nuevas generaciones. Para acabar, Aranda advirtió que los datos deben ponerse en contexto, sobre todo en empresas con muchos años de historia, por-que antiguamente los hombres y las muje-res iban encaminados a profesiones dife-rentes. “La generación Baby Boomer todavía está ahí y ha vivido ese contexto, tienen salarios consolidados y se han ganado in-crementos salariales con mucho esfuerzo. Eso hace que los datos sean negativos aun-que hoy en día exista mayor igualdad. Cada vez más hay más mujeres en dirección y cargos intermedios pero tienen que enfren-tarse a la dificultad que supone el cambio de mentalidad para la sociedad y la falta de ayudas para la conciliación laboral y familiar, si no cuentan con el apoyo de la pareja”, sentenció Aranda.

A continuación, Anna Berga, secretaria ge-neral de la Universitat Ramon Llull, destacó el liderazgo y compromiso social de la Fa-cultad de Turismo y Dirección Hotelera Sant Ignasi y el valor que supone que el ámbito académico forme parte de estas iniciativas. Berga, que a su vez es la presidenta de la



plar la perspectiva de género en el sector académico:

> Por primera vez, se ha aprobado unsistema de indicadores de género enel sistema universitario catalán por elque anualmente se publicaran datospara realizar la comparativa europea.

> El impulso y la realización de unseguimiento de los planes deigualdad en las universidades y centrosde investigación de la Generalitat deCatalunya.

> La incorporación de la igualdad degénero en los planes docentes paraque la Agència per a la Qualitat delSistema Universitari de Catalunyasupervise su implementación.

> De los 42 centros CERCA (Centros deInvestigación de Cataluña) solo 2 deellos están dirigidos por mujeres.

“Hemos conseguido la igualdad a nivel legal y a nivel formal pero la trayectoria vital de la mujer todavía es una limitación para la igualdad real”, aseguró Berga.

Berga comentó que “no hay que caer en el victimismo. La Ley catalana de Igualdad de Género es una ley muy avanzada a nivel europeo y lo que necesitamos para seguir adelante es que se implemente correcta-mente y no quede en una declaración de intenciones”.

Para terminar su exposición, la secretaria general de la Universitat Ramon Llull enu-meró los planes de acciones para contem-



de entrevistas a mujeres que lideran equi-pos de trabajo en compañías turísticas y hoteleras. “La finalidad de Hosco es mostrar que el éxito es posible independientemente del género. De esta manera, pretendemos alentar a jóvenes talentos femeninos a tra-bajar hacia posiciones de liderazgo en sus propias carreras profesionales”. “La mejor forma de lidiar con la desigual-dad de género y animar a las mujeres a creer que es posible es combatirlo con el ejemplo. Debemos apoyarlas y creemos que podemos tener impacto con esta cam-paña si potenciamos ese concepto de pa-ridad”, afirma Bracard.

Belén Marrón¸ directora corporativa de RSC del Grupo Quirón Salud destacó que, “por primera vez, en las Memorias de Res-ponsabilidad Social Corporativa no finan-cieras se aportarán indicadores en materia de diversidad, lo que es un salto cualitativo sobre qué hacen las empresas en materia de género”. Para Marrón, diversidad e in-

“En la mayoría de casos son desigualdades sutiles pero nos ayudará a visibilizar el pa-pel de la mujer”, concluyó Berga.

Olivier Bracard, cofundador y director ge-neral de Hosco, demostró al público presen-te en la jornada cómo con el ejemplo se puede conseguir una mayor visualización de la mujer en el sector turístico. Hosco, creada en 2010, es una empresa especializada en reclutamiento online y supone un punto de encuentro entre escuelas, empresas, estu-diantes y Alumni del sector del turismo y la dirección hotelera. “Hoy tenemos 164 es-cuelas, más de 2.000 empresas, más de 115.000 jóvenes profesionales y cada día hacemos 200 conexiones entre talentos y empresas del sector. Nuestro departamen-to de Marketing viaja continuamente para entrevistar a talentos que han tenido éxito en la industria con el objetivo de crear con-tenido interesante para esa red”, explica Oliver Bracard. De esa experiencia, nació la campaña Women & Leadership, una serie



ción de una canal de denuncia para el aco-so laboral y han apoyado proyectos de promoción interna para la mujer, entre otras acciones. También, desde la Funda-ción Quirón Salud, han consolidado esfuer-zos para estimular la docencia, la formación y la promoción de la mujer en el ámbito de la investigación. “La mujer no sale a explicar su trabajo, a veces porque ella misma se pone un techo o porque no tiene oportu-nidad dentro de su empresa. Tenemos mu-cho trabajo a nivel externo pero también interno”, anunció Marrón. Para concluir y como dato positivo, Marrón indicó que “el 14% de las empresas con más de 500 trabajadores afectadas por te-mas de Compliance y diversidad de género tienen un crecimiento del EBITDA del 16%”.

clusión son aspectos centrales para el Gru-po Quirón Salud y dada la dimensión euro-pea de la compañía, se han esforzado por integrar culturas diferentes en un plazo corto de tiempo. “El análisis nos proporcio-nó en qué momento estábamos a nivel social y evidenció que teníamos que inten-tar ser el reflejo de la sociedad. Por este motivo, nos pusimos a trabajar en acciones que implementaran la diversidad y la inclu-sión dentro de la empresa”, explicó Marrón. De esta manera, el Grupo Quirón Salud ha puesto el foco en diversidad de género, generacional, funcional y cultural dentro del Plan Estratégico 2017 – 2020. Además, han efectuado el Plan Corporativo de la Ley Igualdad conjuntamente con los sindicatos de la compañía, han apostado por la crea-



consiste la hospitalidad en el sector turístico y cómo podemos cultivar esta virtud y fomen-tar una cultura del respeto hacia los clientes. El objetivo del estudio “Retos para poten-ciar la cultura de la hospitalidad. Lide-razgo y gestión del talento” es averiguar cómo las empresas entienden la hospitali-dad y cómo la trabajan en sus organizacio-nes. Para ello, se han realizado un total de 40 entrevistas en profundidad en 50 com-pañías de los sectores de la hotelería, el retail, las agencias de viajes, la restauración y el transporte.

La última parte de la jornada estuvo dedi-cada a la celebración de la primera edición de los Premios HTSI a la Hospitalidad y a la presentación del estudio “Retos para potenciar la cultura de la hospitalidad. Li-derazgo y gestión del talento”, elaborado conjuntamente por la Facultad de Turismo y Dirección Hotelera Sant Ignasi y por la consultora Manum Consulting Group.

Ricard Santomà, decano de HTSI y Ignacio Julià, socio-director de Manum Consulting Group, describieron a los asistentes en qué

1.ª Edición del Premio HTSI a la HospitalidadNueva gestión del talento para nuevas generaciones



en la calidad del servicio. La confianza, la entrega, la empatía, la contribución, la te-nacidad, la disponibilidad, la cooperación, etc. se refleja en aspectos tan esenciales para la organización de la industria turís-tica como la orientación al cliente, la toma de decisiones, la escucha activa, el com-promiso, el trabajo en equipo, la orienta-ción a resultados, el autocontrol o la proactividad. “Si somos capaces de gene-rar oxitocina, seremos capaces de tener empleados comprometidos y felices y, evidentemente, repercutirá positivamen-te en el servicio”, aseguró Julià.

> La importancia del estilo de liderazgoemocionalmente inteligente. El neuroma-nagement ayuda a potenciar las relacionesentre los directivos y los empleados y acrear una identidad que garantice unbuen ambiente laboral. Julià consideraque “detrás de una cultura de empresasiempre hay un estilo de liderazgo y unsistema de gestión de personas y del ta-lento. Hay que trabajar siempre los dospilares”.

> Alinear los retos para la gestión del talen-to con la Cultura Hospitality:• Sistema de selección por valores.• Planes de acogida que permitan

interiorizar la filosofía Hospitality desdeel primer momento.

• Sistemas de medición y ejecución quese enfoquen en un grado elevado deinteriorización de los valoresHospitality y en resultados basados enla experiencia emocional del cliente.

• Sistemas de compensación y

Ricard Santomà resaltó la importancia de la hospitalidad para el turismo y mostró, mediante dos ejemplos personales, cómo el ser hospitalario puede cambiar la expe-riencia del cliente. “Se trata de pensar no solo en cómo yo hago las cosas sino en cómo transformo a las personas. Para ese fin, debemos salir de uno mismo y ver lo que le falta al otro, ya sea por diversidad de género, por diversidad generacional o por ofrecer lo mejor de uno mismo”, expre-só Santomà.

Ignacio Julià definió la hospitalidad como la capacidad de generar confianza, satisfac-ción, emoción y memoria a largo plazo y, en definitiva, crear una experiencia para el cliente que perdure en el recuerdo. Pero detrás de esa cultura de la hospitalidad que llevan a cabo la industria turística y hotele-ra por excelencia, existen unos valores, unas conductas y, sobre todo, unas perso-nas. Precisamente porque detrás de las organizaciones se encuentran personas, Julià relacionó todas estas observaciones con el neuromanagement, un paradigma nuevo que aplica y adapta la neurociencia a la gestión empresarial. El neuromanagement puede aportar claves para mejorar las estructuras, los funciona-mientos y, en especial, el rendimiento de las organizaciones. Julià mencionó concre-tamente tres ideas para crear una Cultura Hospitality:

> Conseguir que la cultura de la organiza-ción genere oxitocina, hormona que pro-duce confianza y felicidad, y repercutir así



cooperación para dar respuestas más ágiles y de mayor impacto emocional positivo al cliente.

• Programas específicos detransformación: de grupos a equiposde alto rendimiento CQ (InteligenciaColaborativa).

Finalmente, Ricard Santomà e Ignacio Julià presentaron los Premios HTSI a la Hospita-lidad. Los premios recayeron en Barceló Hotel Group en la categoría de organiza-ción que promueve más valores de hospi-talidad y en el director general del Majes-tic Hotel & Spa Barcelona, Pascal Billard, como líder promotor de valores de hospita-lidad.

reconocimientos alineados con la evaluación del rendimiento.

• Programas de desarrollo de conductasHospitality como por ejemplo elmodelo de aprendizaje 70:20:10(70% del tiempo de aprendizaje sedesarrolla gracias a las experienciaslaborales, las tareas y la resolución deproblemas, 20% se adquiere a travésde la observación del entorno y 10%del tiempo que resta se aprende de larealización de cursos o la lectura).

• Definir modelos de liderazgo.• Diseñar e implementar programas

específicos de desarrollo de líderes.• Organizarse con criterios de mayor

transversalidad facilitando la



Otros pilares fuertes del talento para Brus-cantini son: el sacrificio, la comunicación, la actitud y la empatía. “Lo que nos distingue y diferencia del resto es nuestra actitud y nuestra capacidad de comunicarnos. Ade-más de ponernos en el lugar del otro, de-beríamos demostrarle que nos estamos poniendo en su lugar. Las emociones y la empatía también son talento y todo el mun-do tiene talento en su interior, solo hay que buscar donde, cómo y cuándo mostrarlo”, concluyó Bruscantini.

Como cierre al evento, Julián Bruscantini, comunicador social y formador de la Aso-ciación Discapacidad Visual de Cataluña, enumeró las principales conclusiones de la jornada sobre la necesidad de apostar por la igualdad de género y la diversidad gene-racional para mejorar la gestión empresa-rial. “Nos hemos dado cuenta que no im-porta la edad ni el género, lo realmente importante es el talento”, expuso Bruscan-tini. Para el ponente, el talento debe tener un punto de inteligencia, sabiduría y tam-bién picardía para saber en qué momento hay que hablar o actuar.

Conclusiones y cierre de la jornada

www.htsi.url.edu www.esade.edu#HTSITalent

talent - htsi.url.edu · baby boomer (1946 – 1964) > workalcoholics (conducta adictiva al....

Documents