talent insights - liderança

8/18/2019 Talent Insights - Liderança

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Talent Insights ®

Liderança

John Doe20-2-2014

Generated by Patent Number 5,551,880

Copyright © 1984-2013. Target Training International Ltd.


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INTRODUÇÃO Onde o Talento Encontra a OportunidadeO Relatório TTI Success Insights® Talent Insights foi desenvolvido para melhor compreender

os talentos dos indivíduos. Para isso, exploram-se duas áreas distintas: comportamentos emotivadores. Entender quais são as forças e oportunidades de melhoria nessas duas áreaspode promover tanto o desenvolvimento pessoal e profissional, como melhorar o nível desatisfação.

A seguir, as três seções principais oferecem um exame detalhado de seus talentospessoais:

SEÇÃO 1: COMPORTAMENTOS

A primeira seção foi desenvolvida para ajudá-lo a conhecer melhor não só a si mesmo, mas

também aos outros. A habilidade de interagir eficazmente com as pessoas pode fazer adiferença entre o sucesso e o fracasso em seu trabalho e vida pessoal. Para ser eficaz, ainteração deve começar com uma percepção clara de nós mesmos.

SEÇÃO 2: MOTIVADORES

A segunda parte do relatório dá informações sobre o porquê de suas ações. Esseconhecimento, quando bem utilizado e aplicado em ações de desenvolvimento ou coaching,pode causar um impacto tremendo sobre sua apreciação da vida. Perceber as motivaçõesque o levam a agir leva a uma imediata compreensão do que causa conflitos e do que gerasatisfação.

SEÇÃO 3: INTEGRAÇÃO DOS COMPORTAMENTOS EMOTIVADORES

Esta seção do relatório objetiva ajudar a combinar os “comos” e os “porquês” de suas ações.Quando você consegue entender como seus comportamentos e motivadores se integram,pode apresentar melhor desempenho e aumentar seu nível de satisfação na vida pessoal eprofissional.

1John Doe



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CARACTERÍSTICAS GERAISCom base nas respostas de John, foram selecionadas afirmações que fornecem uma descrição geral do seu modo de liderar. Essas afirmações descrevem o estilo de comportamento Natural dele. Ou seja, nesta seção, está caracterizada a forma COMO ELE DESEMPENHARIA SUA FUNÇÃO se não tivesse qualquer constrangimento na execução do trabalho. Utilize as Características Gerais para melhor compreender o estilo Natural de John.

John é ótimo para transmitir entusiasmo aos outros. Devido aos seuselevados padrões de exigência, John é sensível às críticas ao seu trabalho.Por vezes, dá o melhor de si para obter a aceitação dos outros. Ele gostade receber "feedback" por parte daqueles que trabalham em sua equipe.Como administrador, supervisor ou líder de um grupo, John sabe utilizar

sua habilidade ao lidar com pessoas para instituir o espírito de equipe eaumentar a participação de cada elemento do grupo. Sua meta é ter efazer muitos amigos. No trabalho, tem grande facilidade em manter boasrelações, com base na amizade. Ele tem sua atenção centrada naspessoas. Para ele, os estranhos são apenas amigos que ainda nãoconheceu. Quando as situações envolvem coisas importantes comovalores, juízos, sentimentos e emoções, John consegue dar o seu melhor.Ele tem orgulho da sua "intuição" para lidar com esses assuntos. Eleinfluencia a maioria das pessoas por meio de sua cordialidade. John tentainfluenciar os outros por meio de um relacionamento pessoal e, muitasvezes, é capaz de fazer favores para desenvolver esse relacionamento.Geralmente, ele é otimista e tem senso de humor positivo.

John pode ser inconsistente ao disciplinar os outros. As decisões de Johndevem ser tomadas depois de terem sido reunidos os fatos e asinformações para fundamentá-las. Ele gosta de trabalhar com pessoas quetomam decisões rápidas. Ele é bom no “feedback” verbal e não verbal,encorajando os outros a serem abertos, a confiarem nele e a encararem-nocomo uma pessoa receptiva e disposta a ajudar. Devido à sua confiançanas pessoas e à boa vontade em aceitar o que dizem, ele pode avaliar mal

a capacidade delas. Ele gosta de envolver-se no processo de decisão. Eleé excelente na resolução de problemas relacionados com pessoas.Sempre que tem convicções fortes em relação a determinado problema, elefaz de tudo para ser ouvido. Provavelmente, essas convicções serãoexpressas de maneira emocional.

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CARACTERÍSTICAS GERAIS Continuação

John tem um estilo de abordagem positivo ao lidar com as pessoas. Elenão compreende por que razão todos não enfrentam a vida da mesmamaneira que ele. Ele fica à vontade com a maioria das pessoas econsegue ser bastante informal e descontraído. Mesmo quando lida comdesconhecidos, tenta fazer com que estejam à vontade. Ele está sempreatento aos sentimentos e pensamentos dos outros. Ao contrário daquelesque gostam de recorrer a relatórios, John costuma convencer as pessoaspelo poder das palavras. John tem a capacidade de examinar um problemapor todos os ângulos. Por exemplo, ele consegue pensar nas relaçõespessoais, estar preocupado com os sentimentos dos outros, econcentrar-se simultaneamente no impacto real que suas decisões e açõesterão. Nas suas interações com os outros, por se relacionar com muitagente, John tem tendência a citar nomes de pessoas que conhece. Elepode fazer isso inadvertidamente, na tentativa de estabelecer uma "ponte"com aqueles que não conhece bem. É importante para John utilizar suacapacidade de lidar com pessoas para estabelecer acordos. Ele tende avalorizar mais o que o grupo tem em comum do que ressaltar as diferenças.Ele interage de forma positiva com as pessoas, com uma postura firme,segura, diplomática e equilibrada.

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VALOR PARA A EMPRESAEsta seção do relatório identifica o comportamento e os talentos específicos que John pode trazer para o seu trabalho como líder. Analisando as afirmações,torna-se possível melhor identificar seu papel na empresa e, assim, desenvolver uma forma de capitalizar seu valor como líder, reforçando a contribuição para a equipe.

É flexível.

Atinge metas por intermédio das pessoas.

Trabalha bem em equipe.

Consegue negociar conflitos.Tem senso de humor.

É otimista e entusiasta.

Reúne informações antes de tomar decisões.

Respeita a autoridade e a estrutura organizacional.

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ASPECTOS A VALORIZARNA COMUNICAÇÃOA maior parte das pessoas se preocupa com a maneira com que os outros se comunicam com elas. Muitas consideram esta seção extremamente importante para aumentar a eficácia da comunicação interpessoal. Esta página apresenta uma lista de sugestões QUE DEVE SER VALORIZADA na comunicação com o John. Leia cada afirmação e identifique as 3 ou 4 frases que poderão ser as mais importantes nesse contexto. Recomendamos, também, que forneça essa lista às pessoas que estabelecem uma comunicação mais frequente com ele.

Faça:

Quando implementar uma nova ação, estabeleça um calendário paraela.

Estabeleça tempo para se relacionarem e conviverem socialmente.

Disponha de tempo para estar com ele; seja persistente.

Planeje um modo de interação que apoie os sonhos e as intençõesdele.

Dê ideias para ele pôr em prática.

Leia os sinais de aprovação ou desaprovação na sua linguagem

corporal.

Proporcione um ambiente acolhedor e amigável.

Converse acerca dele, de suas metas e sobre as perspectivas que eleconsidera estimulantes.

Forneça testemunhos de pessoas que ele considere importantes.

Disponha de tempo suficiente para certificar-se de que ele está deacordo e que compreendeu o que você disse.

Ao se comunicar, apresente provas sólidas, concretas e práticas.Estilo Adaptado

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ASPECTOS A VALORIZAR ContinuaçãoEsta seção do relatório contém uma lista de coisas que NÃO devem ser feitas durante a comunicação com John. Reveja cada uma das afirmações com John e identifique quais destes aspectos poderão causar frustração e afetar seu desempenho. Ao partilharem esta informação, poderão chegar a uma forma de comunição que seja satisfatória para ambos.

Tenha em conta:

Não seja ditatorial.

Não utilize testemunhos de fontes de pouca credibilidade.

Evite deixar as decisões em suspenso.Não brinque em excesso nem se prenda muito à agenda de trabalho.

Procure não falar em voz alta, nem provoque situações de confronto.

Evite fazer promessas que não possa cumprir.

Não se aproprie das ideias dele.

Abstenha-se de falar com ele quando estiver muito aborrecido.

Não eleve a voz com ele.

Não dite leis nem o silencie – não controle em excesso a conversa.

Não o apresse no processo de tomada de decisão.

Evite perder tempo tentando ser impessoal, emitir juízos de valor ouorientar-se muito para as tarefas.

Não se encaminhe para fatos, números, alternativas ou abstrações.

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SUGESTÃO PARA MELHORARA COMUNICAÇÃOEsta seção apresenta algumas sugestões que poderão ajudar John a ser mais eficaz na sua comunicação. As indicações apresentadas incluem uma breve tipificação de alguns dos estilos mais característicos de comportamento entre as pessoas com as quais ele se relaciona. Ao adaptar-se ao estilo de comunicação preferido pelas outras pessoas, sejam eles subordinados ou não, John tornar-se-á mais eficaz ao comunicar-se. Ele poderá treinar sua flexibilidade, modulando seu estilo em função dos interlocutores que utilizam formas de comunicação diferentes da sua. Essa flexibilidade de comportamento e a capacidade de interpretar as necessidades dos outros definem a marca de um líder de classe mundial.

Ao se comunicar com uma pessoa direta, enérgica,decidida, com força de vontade, independente eorientada para resultados:

Seja claro, específico, breve e vá direto ao assunto.

Atenha-se aos assuntos profissionais que tem a tratar.Esteja preparado, com todo o material de apoio bemorganizado.

Fatores que irão criar tensão ou insatisfação:

Falar de coisas irrelevantes para o assunto.Deixar lacunas ou pontos controversos por esclarecer.Mostrar-se desorganizado.

Ao se comunicar com uma pessoa entusiasta, commagnetismo, amigável, expressiva e sociável:

Crie um ambiente caloroso e amigável.Não trate de muitos detalhes (apresente-os por escrito).Faça perguntas do tipo "O que sente em relação a...",para obter suas opiniões ou comentários.


Ser seco, frio ou de poucas palavras.Controlar a conversa.Conduzir a conversa para fatos, números, alternativasou abstrações.

Ao se comunicar com alguém previsível, paciente, leal,estável, descontraído e moderado:

Quebre o gelo – comece por um comentário pessoal.Apresente o assunto de forma suave, não ameaçadora.Faça perguntas que iniciem por: "Como...?", para obtersuas opiniões.


Ir diretamente ao assunto.Ser dominador ou exigente.Forçar a pessoa a reagir rapidamente às suasperguntas.

Ao se comunicar com uma pessoa organizada,detalhista, conservadora, perfeccionista, cuidadosa eatenta aos procedimentos:

Prepare os temas antecipadamente.

Atenha-se ao assunto do qual vai tratar.Seja rigoroso e realista.


Ser irresponsável, descuidado, informal e espalhafatoso.Forçar demasiadamente o assunto ou ser irrealista comos prazos.Ser desorganizado ou descuidado.

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PERCEPÇÕES"OLHE-SE através da PERCEPÇÃO que as outras pessoas têm de si"

O comportamento de um líder, assim como seus sentimentos, pode ser rapidamente percebido pelas outras pessoas. Esta seção fornece informação adicional acerca da percepção que John tem de si próprio e como, em determinadas circunstâncias, as outras pessoas podem entender o seu comportamento. Compreender e interpretar o conteúdo desta seção proporcionará a John a capacidade de projetar uma imagem que lhe permita controlar, de forma mais eficaz, o desenrolar das situações.

PERCEPÇÃO DE SI PRÓPRIOEm geral, John considera-se:

Entusiasta SociávelEncantador Inspirador

Persuasivo Otimista

A PERCEPÇÃO DOS OUTROS - ModeradoSob condições de pressão, tensão, estresse ou fadiga, as outras pessoas podem considerá-lo:

Promotor da própria imagem Superficial

Demasiado otimista Irrealista

A PERCEPÇÃO DOS OUTROS - ExtremoE, sob condições de extrema pressão, estresse ou fadiga, as outras pessoas podem considerá-lo:

Excessivamente confiante Prolixo

Ouvinte de circunstância Excesso de autopromoçãoEstilo Adaptado

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FATOR COMPORTAMENTAL COM BAIXAINTENSIDADEUm fator comportamental com baixa intensidade pode explicar situações ou ambientes com potencial para causar tensão ou estresse. Com base em pesquisas, conseguimos identificar situações que devem ser evitadas ou minimizadas no ambiente onde a pessoa passa seu dia a dia. Ao entender as implicações de cada estilo comportamental com baixa intensidade, podemos utilizar melhor os talentos das pessoas e criar ambientes onde elas possam ser mais eficazes.

Situações e circunstâncias a serem evitadas, ou aspectosnecessários ao ambiente para minimizar o estresse comportamental.

Pode precisar de flexibilidade e tempo para reunir dados e refletirantes de tomar decisões.

Procure evitar situações onde a competição seja um fator primordial.

Procure evitar ambientes de trabalho onde haja uma buscaagressiva por objetivos.

Entendendo que a necessidade de adaptação é inevitável em algunsmomentos, abaixo estão dicas para adaptar-se a pessoas com Dacima da média da população e/ou dicas para encontrar ambientes

propícios ao baixo D.

Procure compartilhar mais suas opiniões em situações de estresse etensão.

Procure tarefas em que haja o tempo necessário para garantir aqualidade da resolução dos problemas e das decisões.

Procure por cargos ou atividades que não impliquem em uma fortenecessidade de mando e controle sobre outros.

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DESCRITORESCom base nas respostas de John, foi selecionado um conjunto de palavras que descrevem seu estilo de comportamento. Essas descrições caracterizam o modo como ele resolve os problemas e lida com os desafios, influencia as pessoas,reage ao ritmo dos acontecimentos e às mudanças que ocorrem no ambiente,bem como apresentam a maneira como ele se comporta perante as regras e procedimentos estabelecidos por outros.

Agressivo

Egocêntrico

VigorosoOusadoPioneiro

ObstinadoEnérgico

DeterminadoAutossuficiente

CompetitivoDecidido

Aventureiro

InquisitivoImpaciente

Conservador

CalculistaCooperador

HesitanteDiscretoInseguro

AgradávelCauteloso

BrandoConcordante

ModestoPacífico

Comedido

Dominância

Efusivo

Inspirador

CarismáticoPolíticoEntusiásticoEloquentePersuasivoCaloroso

ConvincenteAtenciosoSensatoOtimista

ConfianteSociável

Prudente

FactualIntrospectivo

Cético

LógicoRetraído

Desconfiado

ObjetivoCrítico

PensativoSolitário

Pessimista

Influência

Pacífico

ModestoSentimental

Fisicamente relaxadoBom ouvinte

Paciente

Planejador

PrevisívelConsistente

MetódicoCalmoEstável

Instável

VersátilInquietoAlerta

MultitarefaDemonstra as emoções

Ativo

Funciona sob pressãoÁvidoFlexível

ImpulsivoAgitado

Hipertenso

Estabilidade

Temeroso

PreocupadoCuidadoso

DiscretoCautelosoAnalítico

PerfeccionistaDisciplinado

OrganizadoDiplomático

PrecisoCom tato

Opinião equilibradaFormal

Informal

IndependenteDeterminado

Teimoso

Obstinado

Opinante

CriativoDogmáticoDesinibido

Quebra paradigmasInflexível com ideias

Desatento aos pormenores

Conformidade

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ESTILO NATURAL E ADAPTADOO estilo Natural de John para lidar com problemas, pessoas, o ritmo dos acontecimentos, as mudanças e os procedimentos estabelecidos nem sempre estará ajustado ao que o ambiente requer. Esta seção é importante, pois fornece informação valiosa relativa ao nível de estresse e de pressão que recai sobre ele,quando, por meio do seu estilo Adaptado, procura atuar no meio que o rodeia.

PROBLEMAS – DESAFIOS

Natural Adaptado

John é cauteloso na sua forma deresolver problemas e não tentaimpor seu ponto de vista ou

opinião. John aprecia solucionaros problemas num contexto deequipe. Ele procurará umasituação de consenso em vez devitória/derrota.

No contexto atual de seu trabalho,ele não vê necessidade de alterar aforma de resolver problemas ou

lidar com desafios.

PESSOAS – CONTATOS

Natural Adaptado

Faz parte do estilo Natural de Johnutilizar a persuasão e a emoção aoextremo. Ele é positivo e procuravencer pelas virtudes da suapersonalidade e eloquência.Tentará convencer os outros deque aquilo que diz não só estácorreto, como é exatamente o queé necessário fazer. Ele demonstraentusiasmo por quase todos osprojetos.

John não vê necessidade de alterarsua maneira de persuadir osoutros. Ele considera que seuestilo Natural corresponde ao que oambiente requer.

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ESTILO NATURAL E ADAPTADO Continuação

RITMO DE ATIVIDADE – CONSISTÊNCIA

Natural Adaptado

John identifica-se com adiversidade e tem umanecessidade premente de mudarde uma atividade para outra tão

depressa quanto possível. Emgeral, evidencia um forte sentidode urgência. Ele anseia por iniciaruma mudança, mesmo que seja sópelo prazer de mudar.

Para John, seu estilo Natural deatuar é exatamente o que o meioambiente requer. Seu nível deatividade e sua consistência são

exatamente aquilo que ele mostra.Por vezes, gostaria que o mundoreduzisse a velocidade.

PROCEDIMENTOS – CONFORMIDADE

Natural Adaptado

John é naturalmente cuidadoso epreocupado com a qualidade. Elegosta de estar numa equipe que seresponsabiliza pelo produto final.Tem como objetivo pessoalconhecer as regras e pode ficarfrustrado quando os outros não ascumprem.

Ao comparar o estilo básico(Natural) de John com suaresposta ao ambiente (estiloAdaptado), verifica-se que, apesarde poder haver algum desconfortoem algumas situações, a diferençaentre os estilos não é significativa.É por isso que John vê pouca ounenhuma necessidade de fazergrandes adaptações aocomportamento que utiliza no seuambiente atual de trabalho.

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ESTILO ADAPTADOSob a perspectiva de John, seu ambiente de trabalho atual requer que ele tenha o comportamento descrito nesta página. Se o comportamento referido nas afirmações seguintes NÃO PARECER adequado ao exercício de suas funções de líder, será importante que ele explore as razões que o levam a adotar esse comportamento.

Privilegiar mais o envolvimento com as pessoas do que as tarefas.

Ser comedido quando surgem os confrontos.

Tomar decisões com tato.

Atuar em equipe.Ser mais moderado e menos competitivo.

Pratica a liderança participativa.

Obter resultados por meio das pessoas.

Manter um ambiente de trabalho amistoso e em permanentemudança.

Ser cooperativo e apoiar os outros.

Apresentar um método de abordagem prático e comprovado paratomar decisões.

Ser socialmente flexível.

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DESPERDIÇADORES DE TEMPOEsta seção do seu relatório destina-se a identificar os desperdiçadores de tempo que podem afetar sua eficácia no uso do tempo, de uma forma geral. Possíveis causas e soluções servem de base para desenhar um plano eficaz para maximizar seu uso do TEMPO e melhorar seu DESEMPENHO.

DESEJO DE RELACIONAR-SE COM MUITASPESSOASO desejo de relacionar-se com muitas pessoas é uma busca de envolvimento que vai além das relações de negócios e que chega a interferir no trabalho. Extrapola-se uma atitude simpática, que vira uma socialização excessiva.

POSSÍVEIS CAUSAS:

Ter muitos interesses

Desejar ser visto como parte da turma

Necessidade de aprovação e elogios de terceiros

POSSÍVEIS SOLUÇÕES:

Reconhecer seus limites de tempo

Selecionar bem as atividades em que se envolve

Monitorar o nível de energia

Lembrar as prioridades pessoais e profissionais

PROTELAÇÃOProtelação é o processo de adiar uma ação. Também implica em incapacidade de agir.

POSSÍVEIS CAUSAS:

Prioridades não definidasNão ter clareza quanto aos projetos ou tarefas

Sobrecarga de compromissos

Esperar que o tempo resolva ou elimine o problema

Medo do fracasso


Definir metas e estabelecer prioridades

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DESPERDIÇADORES DE TEMPO Continuação

Decompor os grandes projetos em pequenos passos e fazer um por

vezAcatar as prioridades definidas

Considerar as consequências de não cumprir tarefas

Lembrar-se de que evitará o estresse de adiar algo até o últimominuto

DIFICULDADE DE DIZER NÃO.A pessoa com dificuldade de dizer não é incapaz de recusar um pedido,ou sente-se impotente para isso.

POSSÍVEIS CAUSAS:

Ter muitos interesses e desejar envolver-se

Confundir as prioridades

Não conseguir definir prioridades

Não querer ferir os sentimentos alheios

Não querer recusar um pedido do seu superior

Não se sentir confortável em dar o motivo real, mas não querer mentir


Avaliar realisticamente de quanto tempo dispõe

Compreender as limitações e o que pode ser bem feito

Definir prioridades para cada dia e para o longo prazo

Aprender a dizer não para as pessoas e tarefas que não se encaixamnas prioridades diárias e de longo prazo

SONHAR ACORDADOSonhar acordado(a) significa preocupar-se com pensamentos desligados do trabalho ou da tarefa. Inclui distrair-se facilmente das tarefas correntes e focar-se em eventos passados ou futuros, durante períodos prolongados.

POSSÍVEIS CAUSAS:

Ter uma mente criativa e estar sempre pensando em novas ideias

Estimular-se mais com o futuro que com o aqui e agora

Levar problemas pessoais para o trabalho

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DESPERDIÇADORES DE TEMPO Continuação

Ver o trabalho como rotineiro e desinteressante

Sentir estresse quando trabalha em algo por tempo demais

Focar nas experiências agradáveis do passado como forma de lidarcom a rotina e estresse


Aprender a ler os sinais corporais de fadiga

Modificar a rotina

Lembrar-se de que preocupações com problemas pessoais interferemem sua produtividade

Definir tarefas/objetivos

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ÁREAS PARA MELHORAREsta seção fornece uma lista de possíveis limitações relacionadas ao perfil comportamental de John, sem levar em consideração o exercício de qualquer função específica. Ao rever estes dados, elimine aqueles que não se aplicam a ele. Destaque de 1 a 3 itens que poderão estar dificultando seu desempenho como líder e desenvolva um plano de ação para eliminar ou reduzir essas limitações.

John tem tendência a:

Ser irrealista ao avaliar o outro – em especial se considera a pessoaem questão um amigo.

Ter dificuldade em planejar e controlar o uso do tempo.Ser tão entusiasmado que possa ser considerado superficial.

Tomar decisões com base numa análise superficial.

Falar demais quando exprime críticas.

Ser otimista demais em relação aos possíveis resultados de seusprojetos ou ao potencial do seu pessoal.

Não dar atenção aos pormenores a não ser que seja importante paraele, ou, caso seja um trabalho de curta duração.

Elogiar em excesso para motivar os outros.

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HIERARQUIA DOS COMPORTAMENTOS

1. INTERAÇÃO COM OS OUTROS - Lidar tranquilamente comum alto nível de interação social ou constantes interrupções deoutras pessoas, sempre mantendo uma interação cordial.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

9.0

6.5*2. VERSATILIDADE - Alta mobilidade, com grande capacidadede adaptar sua forma de atuar, exibindo diferentes talentos,agilidade para ser flexível na forma de atuação sempre quenecessário.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

8.55.4*

3. ORIENTAÇÃO PARA AS PESSOAS - Passar uma boa partedo tempo trabalhando eficazmente com uma grande variedadede pessoas, com as mais diversas experiências, visando atingirresultados do tipo “ganha-ganha”.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

7.5

7.1*4. RELACIONAMENTO COM CLIENTES - A habilidade deexibir um comportamento aberto, positivo e receptivo com

relação aos clientes internos ou externos.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

7.0

6.7*5. SEGUIR NORMAS - Seguir normas ou procedimentosestabelecidos por outros ou pela empresa, ou, na falta delas,seguir o caminho já utilizado no passado.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

6.8

6.8*

6. CONSISTÊNCIA - A capacidade de ser perseverante parafazer um trabalho com constância, regularidade e com firmezade opinião ao longo do tempo.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

6.2

6.4*

*68% da população situam-se na área sombreada.

Estilo Adaptado

100

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24

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19John Doe



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HIERARQUIA DOS COMPORTAMENTOS

7. ADAPTAÇÃO ÀS MUDANÇAS - Ter facilidade para trocarde tarefas, ou mesmo ter que abandonar várias delas antes dotérmino, para assumir com facilidade uma nova atividade compouco ou nenhum aviso prévio.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

5.5

5.3*8. SENSO DE URGÊNCIA - Tomar decisões e agir comdeterminação e urgência, responder sem hesitação e agirrapidamente.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

5.0

4.2*9. LOCAL DE TRABALHO ORGANIZADO - Seguir, manter eelaborar sistemas e procedimentos para garantir a organizaçãodo local de trabalho e eficiência na consulta de informações.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

5.0

4.9*10. ANÁLISE DE DADOS - Analisar meticulosamente dados eregistrar as informações cuidadosamente para consulta sempre

que necessário.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

5.0

5.3*11. ACOMPANHAMENTO E EXECUÇÃO ATÉ O FINAL -Necessidade de acompanhar uma atividade até o final, de formaperfeccionista, completa e precisa.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

5.0

6.2*

12. COMPETITIVIDADE - Tenacidade, coragem, força devontade, obstinação, assertividade e “vontade de vencer” emtodas as situações.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

2.0

4.7*

*68% da população situam-se na área sombreada.SIA: 12-92-24-79 (58) SIN: 18-88-24-71 (58)

Estilo Adaptado

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Estilo Natural

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90

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20John Doe



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GRÁFICO DE ESTILOSCOMPORTAMENTAIS

20-2-2014

Estilo Adaptado

Gráfico I

100

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Norma BR português 2014 R4

Estilo Natural

Gráfico II

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21John Doe



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A RODA SUCCESS INSIGHTS ®

A Roda Success Insights® é uma ferramenta muito rica, já popularizada em mais de 80 países.Em complemento ao texto que recebeu sobre seu estilo de comportamento, a Roda acrescentauma representação visual que lhe permite:

Observar seu estilo de comportamento natural (bola).

Observar o seu estilo de comportamento adaptado (estrela).

Observar a intensidade em que adapta o seu comportamento.

Caso tenha sido feito o relatório de Perfil de Comportamentos do Cargo, examine a relaçãoexistente entre seu estilo de comportamento e o solicitado pelo cargo.

Na página seguinte, seu Estilo Natural (bola) e Estilo Adaptado (estrela) estão colocados naRoda. Se eles estiverem posicionados em coordenadas diferentes, isso significa que você estáadaptando o seu comportamento. Quanto maior for a distância entre os dois sinais, mais estaráadaptando seu comportamento ao meio ambiente.

Se você faz parte de um grupo, ou de uma equipe, em que cada um dos membros tambémdispõe de um relatório comportamental como este, será muito interessante juntarem-se parautilizar as informações da Roda Success Insights® individual e construírem uma roda quecontenha o estilo Natural e o Adaptado de todos, através do relatório TEAMDISC. Este exercíciopermitirá identificar rapidamente em que áreas podem ocorrer sinergia e conflito. Também serápossível identificar pontos que irão ajudar a melhorar a comunicação e alavancar a performance.

22John Doe



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A RODA SUCCESS INSIGHTS ® 20-2-2014

D

IS

CC O N D

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I N S P

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R E LACIO NA L

A P O I A N T E

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Natural: (58) INSPIRADOR ANALÍTICO

Adaptado: (58) INSPIRADOR ANALÍTICO


23John Doe



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INTRODUÇÃO Seção MotivadoresConhecer os motivadores ajuda a entender POR QUE as pessoas fazem determinadascoisas. Examinar as experiências, referências, educação e treinamento de umindivíduo ajuda a revelar O QUE ele consegue fazer. Por outro lado, a análisecomportamental mostra COMO a pessoa é percebida, se comporta e atua no ambientede trabalho. O relatório de Motivadores Pessoais e Engajamento mede a sua escadade intensidade referente a seis interesses ou motivadores básicos, que podem serentendidos como paradigmas de pensamento ou maneiras de avaliar a vida: Teórico,Utilitário, Estético, Social, Individualista e Tradicional.

Os motivadores impulsionam os comportamentos das pessoas e são por vezes chamados demotivações ocultas, porque nem sempre são facilmente observáveis. O objetivo desterelatório é ajudar a esclarecer e ampliar a consciência de alguns desses fatoresmotivacionais, para reforçar o potencial de contribuição que cada pessoa traz para oambiente de trabalho.

Baseado em suas respostas, o relatório classifica a sua necessidade de envolvimento comrelação a cada um dos seis motivadores. Os dois - ou mesmo três - motivadores principaisdirecionam nossas ações. Nós nos sentimos bem quando conversamos ou realizamosatividades que satisfazem ou recompensam nossos motivadores principais.

A classificação abaixo em três níveis de intensidade deve ser levada em consideração nainterpretação do seu relatório.

FORTE – alta necessidade de ser estimulado ou recompensado para maximizar asatisfação no trabalho ou fora dele. -

SITUACIONAL – sentimentos que variam de positivo a indiferente, dependendo das

prioridades de sua vida no momento. Esses motivadores tendem a tornar - se maisimportantes conforme os motivadores principais vão sendo satisfeitos e recompensados.

INDIFERENTE – baixo interesse e pouca necessidade de ser estimulado ourecompensado, é comum ter sentimentos de indiferença em relação aosmotivadores em 5º ou 6º lugar. -

SUA HIERARQUIA DE MOTIVADORES1º UTILITÁRIO Forte

2º INDIVIDUALISTA Forte

3º TEÓRICO Situacional

4º TRADICIONAL Situacional

5º SOCIAL Indiferente

6º ESTÉTICO Indiferente

24John Doe



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UTILITÁRIOUm resultado significativo no valor UTILITÁRIO revela um interesse particular por dinheiro ou por aquilo que tenha utilidade. Isso significa que o indivíduo quer ter a segurança que o dinheiro oferece não apenas para si, mas também para sua família atual e futura. Este motivador abrange os aspectos correntes do mundo dos negócios - a produção, a comercialização e o consumo de bens, o recurso ao crédito e a acumulação de uma riqueza tangível. Este tipo de pessoa é eminentemente prática e ajusta-se perfeitamente ao estereótipo do homem de negócios. É provável que esta pessoa sinta grande necessidade de acumular mais riqueza que as outras.

John sempre tentará conduzir suas negociações econômicas de formaestruturada.

John protegerá seus bens para garantir segurança econômica futura.

John é orientado para o futuro.

Ele tem uma lista ilimitada de necessidades materiais e vai trabalhararduamente para satisfazê-las.

Com a segurança econômica, vem a liberdade para assumir suasideias ou convicções.

John encara o futuro com confiança.

Ele mensura o seu sucesso pela riqueza que possui.

Tudo o que consegue alcançar ou realizar constitui uma fonte demotivação para ele.

Ele consegue ser muito pragmático.

John fará tudo para garantir o futuro, assegurando assim a manutençãode seu legado.

Acumular riqueza proporciona a segurança necessária que John querpara si e para sua família.

Acumular mais riqueza que os outros é uma grande necessidade deJohn.

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43 63 21 28 57 40TEO UTI EST SOC IND TRA

25John Doe



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INDIVIDUALISTAA motivação principal associada a este valor é o PODER, porém não obrigatoriamente o político. Estudos realizados indicam que os líderes, na maior parte dos setores, revelam um resultado elevado nesta categoria. Como o sentido da competição e da luta desempenha um papel importante durante todo o percurso de vida, muitos filósofos veem no poder a motivação mais universal e fundamental. Contudo, em certas personalidades, o desejo de concretizar esta motivação exprime-se de forma absoluta: é o caso particular daqueles que querem, acima de tudo, poder pessoal, influência e reputação.

John gosta das situações em que pode controlar não só o seu destino,mas também o destino dos outros. Sua estratégia no grupo é diminuira influência das pessoas de fora, nos resultados que a equipe têm de

atingir.John quer afirmar-se e ser reconhecido pelo que realizou.

John acredita que, quando as coisas tornam-se difíceis, só os maisfortes vencem.

John aprecia as pessoas determinadas e competitivas.

Nas relações pessoais que estabelece, procura manter suaindividualidade.

Ele quer controlar seu próprio destino e mostrar sua independência.

Se for preciso, John recorre a elevados níveis de assertividade pararealçar seus pontos de vista.

John assume a responsabilidade pelos seus atos.

John acredita que, se na primeira vez não teve sucesso, deve tentaraté conseguir.

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26John Doe



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TEÓRICOA principal motivação associada a este valor é a descoberta da VERDADE e a busca do conhecimento. Esta busca leva o indivíduo a assumir uma atitude "cognitiva" em relação ao que o rodeia. É alguém que procura identificar a razão das coisas. Obtendo-se um resultado elevado nesta escala, estamos diante de uma pessoa que não valoriza primariamente a beleza ou a utilidade dos objetos; tenta apenas observar e analisar. Sendo os interesses do indivíduo Teórico de natureza empírica, crítica e racional, ele pode ser considerado do tipo intelectual.O objetivo fundamental na sua vida é ordenar e sistematizar o conhecimento: obter o conhecimento pelo conhecimento.

Nas áreas nas quais John tem interesse especial, ele terá grandefacilidade de integrar o conhecimento acumulado para resolver

problemas do dia a dia.A necessidade de John obter conhecimento é determinada pelasituação em si.

Se ele estiver verdadeiramente interessado em uma área ou se paraser bem-sucedido forem necessários conhecimentos específicos,desejará saber tudo o que há para saber sobre o assunto.

Uma função cujo conhecimento constitua um desafio aumentará o nívelde satisfação dele.

Normalmente, ele recorre a fatos para fundamentar suas convicções.

Se o domínio de uma área específica não for de interesse vital ou nãofor necessário para o sucesso, ele tenderá a apoiar-se em sua intuiçãoou na informação prática disponível nessa área.

John tem potencial para se tornar um especialista no campoprofissional que escolheu.

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27John Doe



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TRADICIONALO interesse principal deste motivador pode ser considerado "unidade", "ordem" ou "tradição". Indivíduos que apresentam resultados elevados nesta escala procuram reger-se por meio de um sistema de vida que pode ser encontrado em religiões, filosofias, doutrinas, ou junto de qualquer autoridade que tenha definido regras, regulamentos e princípios para orientar um estilo de vida.

Dentro do sistema de valores em que se sinta mais confortável, ele temconvicções firmes. Todavia, não será tão convicto na sua postura ounos seus valores se não tiver interesse.

John deixa que sua consciência o conduza.

John precisa da possibilidade de selecionar as tradições e o conjuntode valores que seguirá.

Por vezes, ele avalia as outras pessoas em função das regras queorientam seu modo de vida.

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SOCIALOs indivíduos com um resultado elevado nesta escala têm alta consideração pelo seu semelhante. A pessoa SOCIAL dá valor aos outros e costuma ser mais amável, simpática e generosa. Provavelmente, considera as atitudes dos Teóricos, Utilitários e Estéticos frias. Se compararmos este valor com o Individualista, concluímos que ajudar os outros é, para o Social, a única maneira adequada para as relações humanas. A pesquisa neste campo indica que, na sua forma mais pura, a pessoa "Social" é altruísta.

Ele acredita que trabalho árduo e persistência estão ao alcance dequalquer pessoa As coisas devem ser merecidas e não oferecidas.

Ele é firme nas decisões que toma e dificilmente se desviará do rumo

que traçou devido às necessidades de pessoas à sua volta.John ficará arrasado se, ao ajudar os outros, isso acabar porprejudicá-lo.

John está disponível para ajudar os outros, se estiverem realmenteempenhados em dar o melhor de si para alcançar suas metas.

As maiores motivações pessoais de John na vida podem serencontradas em uma ou duas das dimensões com maior pontuaçãocontempladas neste relatório.

De uma forma geral, ele não permite ser dirigido por outras pessoas, anão ser que isso ajude a atingir seus objetivos pessoais.

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ESTÉTICOUm resultado elevado no valor ESTÉTICO indica interesse na forma e harmonia.Cada experiência é equacionada sob a perspectiva da beleza, da criatividade e da subjetividade. A vida pode ser encarada como uma sequência de acontecimentos, em que cada um deles é avaliado por sua singularidade. Por outro lado, um resultado elevado nesta área não significa, forçosamente, que o indivíduo tenha talentos artísticos criativos. E sim que há um interesse primordial pelas questões artísticas que fazem parte da vida.

Sob a perspectiva intelectual, John pode reconhecer que a beleza e aestética são necessárias, mas pode resistir em comprar coisas belasapenas pelo valor estético.

Ele é uma pessoa muito prática e não tem como prioridade anecessidade de estar em um ambiente esteticamente harmônico.

Um ambiente desprovido de harmonia estética não afeta suaprodutividade.

As principais motivações pessoais de John estão em uma ou duas dasdimensões com maior pontuação contempladas neste relatório.

A utilidade das "coisas" é mais importante do que a beleza, a forma e aharmonia.

Ele acredita que uma abordagem prática é a melhor maneira de lidarcom os acontecimentos.

John não está necessariamente preocupado com a forma e a harmoniaestética existentes no seu ambiente.

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LIDANDO COM SITUAÇÕES FORA DE SUAZONA DE CONFORTONesta página destacamos as áreas que podem lhe trazer dificuldades relacionadas com seu motivador com pontuação mais baixa. Estas informações podem auxiliar você a lidar com discussões baseadas em seu motivador de número seis.

Dicas para comunicar-se com altos Estético, utilizando seu motivadorUtilitário.

Conforme você for lendo as dicas de comunicação, pense sobre asseguintes questões:

Que contribuições o ponto de vista de um alto Estético traz para o ambiente de trabalho nos dias de hoje?

Que contribuições os altos Estéticos trazem para o mundo,para sua vida profissional e pessoal?

Uma pessoa com alto valor Estético interessa-se por sentir e avaliar assituações em sua totalidade.

Uma comunicação do tipo direta e focada apenas em negócios podeser percebida como dura e insensível demais. Isso tende a fecharos canais de comunicação quando se tenta resolver um problema.

Busque evidências de que o Estético conseguiu absorver e entendero seu ponto de vista, o qual é bem diferente do dele. Uma vez queisso tenha acontecido, ficará mais fácil você obter o resultadoesperado.

Uma pessoa com alto valor Estético tem forte interesse por preservar oequilíbrio e a harmonia da organização.

Os Estéticos preocupam-se com equilíbrio, e o equilíbrio pode

aumentar a produtividade. Apresente o objetivo ao Estético doponto de vista da trajetória: comunique o estado atual e o desejado,e então potencialize a habilidade do Estético de chegar lá sendoresponsável pela manutenção da harmonia e equilíbrio do grupo.

Ter um parceiro que “sinta a temperatura” da equipe pode contribuirpara o atingimento de metas. Deixe o Estético relatar ossentimentos das pessoas para entender se a abordagem voltadapara as metas está impactando o time de forma positiva ounegativa.

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LIDANDO COM SITUAÇÕES FORA DE SUAZONA DE CONFORTO

Uma pessoa com alto valor Estético está em sintonia interna com seussentimentos e gosta de ambientes que respeitem esses sentimentos.

Compreenda que, enquanto eficiência e utilidade são importantespara alguns, outros precisam que uma boa aparência sejavalorizada e esteja presente. Faça perguntas ao alto Estético, deforma a entender como a beleza e a forma também podem gerarretorno e benefícios financeiros.

Investir na estética das instalações corporativas pode aumentar a

produtividade e a retenção de funcionários. Compreenda que issonão precisa ser caro, explore o bom gosto e as soluções criativasdas pessoas com alto Estético.

Forma e harmonia são essenciais para oferecer ao alto Estético umaexperiência memorável.

Busque a opinião de pessoas com alto valor Estético quando tiverque preparar materiais de marketing ou vendas. Eles conseguemprever como as pessoas vão sentir ou reagir quanto a palavras,

imagens e cores. Isso pode fazer a diferença no sucesso oufracasso de uma campanha.

Mesclar funcionalidade e aparência melhora a experiência doconsumidor ou funcionário. Isso leva a uma maior lealdade dosclientes e maior retenção dos funcionários.

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MOTIVADORES – NORMAS ECOMPARAÇÕES

Você já deve ter ouvido frases como: “Cada um sabe onde lhe aperta o sapato”, “cada loucocom sua mania” e “as pessoas agem por motivos que nem sempre são os nossos”. Quandoconvivemos com pessoas que possuem os mesmos motivadores, experimentamos harmoniacom o grupo e nos sentimos energizados. No entanto, quando nos vemos cercados depessoas cujos motivadores são bastante diferentes dos nossos, podemos ser percebidoscomo um peixe fora da água. Além disso, tais diferenças podem originar conflitos ouestresse. Ao enfrentar esse tipo de situação, você pode:

Modificar a situação.

Modificar a sua percepção sobre a situação.

Ir embora.

Enfrentar a situação.

Esta parte do relatório indica as áreas onde seus motivadores se encontram mais distantesda média nacional, inclusive fora do desvio padrão, aumentando a probabilidade de causarconflitos. Quanto mais acima da média você se encontra, mais as pessoas notam sua paixãopelo motivador. Quanto mais abaixo da norma, mais as pessoas o percebem comoindiferente, ou mesmo negativo, em relação ao motivador. No gráfico abaixo, a áreasombreada representa 68% da população, ou seja, resultados dentro do valor de um desvio

padrão acima ou abaixo da média nacional.

NORMAS E DESVIOS PADRÃO - Norma BR português 2014MOTIVADOR TEÓRICO

MOTIVADOR UTILITÁRIO

MOTIVADOR ESTÉTICO

MOTIVADOR SOCIAL

MOTIVADOR INDIVIDUALISTA

MOTIVADOR TRADICIONAL

Zona central

Vínculo Emocional

Indiferença

Indiferença

Extremo

Zona central

- 68% da população - média nacional - o seu resultado

Zona central - com um desvio padrão da média nacionalVínculo Emocional - com dois desvios padrão, acima da média nacionalIndiferença - com dois desvios padrão, abaixo da média nacionalExtremo - com três desvios padrão, afastado da média nacional

33John Doe



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MOTIVADORES – NORMAS ECOMPARAÇÕES

Áreas em que você tem vínculos emocionais ou convicções mais elevadas que a maioria daspessoas:

Esforça-se por obter eficiência e aplicação prática na maioria das áreas de sua vida,procurando um retorno do seu investimento em tempo, talento e recursos. Os outrospodem achar que é calculista e que tenta sempre tirar vantagens pessoais em cadasituação. Poderão pensar que deveria dar apenas pelo prazer de dar.

Tem forte motivação para liderar, dirigir e controlar seu destino e o dos outros. Tem odesejo de liderar e esforça-se por explorar oportunidades que permitam fazer progredir asua posição ou influência. Os outros podem achar que está sempre tentando ganharuma posição e que passa os limites continuamente. Podem acreditar que estabelecerelações apenas com o objetivo de obter vantagens pessoais.

Áreas em que outras pessoas têm vínculos emocionais ou convicções mais elevados e quepodem causar-lhe frustração por não partilhar do mesmo nível de interesse:

Pessoas que dão ênfase à beleza estética, forma e harmonia em todos os aspectos dasua vida podem frustrá-lo, pois suas prioridades são outras.

A sua autossuficiência fará com que se sinta desconfortável com pessoas que tentamajudá-lo ou que tentam ser demasiado agradáveis com você.

34John Doe



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HIERARQUIA DOS MOTIVADORESUma das grandes fontes de motivação para ter sucesso naquilo que faz está relacionada ao nível de satisfação de seus principais motivadores. Seu nível de energia e sucesso no trabalho depende do quanto seu cargo reconhece, valoriza,estimula e recompensa seus motivadores com maior pontuação. Estes estão listados abaixo, em ordem decrescente começando pelo mais importante para você.

1. UTILITÁRIO/ECONÔMICO - Valoriza resultados práticos, autilidade das coisas, bem como o retorno pelo investimento deseu tempo, dinheiro, recursos e energia.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

8.5

6.5*2. INDIVIDUALISTA/POLÍTICO - Valoriza a ascensãoprofissional, poder, status, prestígio, a liberdade e o controlesobre seu próprio destino, bem como sobre as demais pessoas.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

7.5

4.3*

3. TEÓRICO - Valoriza a educação continuada, o conhecimentocomo um fim em si mesmo e o crescimento intelectual.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

5.2

6.3*

4. TRADICIONAL/REGULATÓRIO - Valoriza um sistema devida ou as tradições pertencentes à estrutura social, bem comoas regras, regulamentos ou princípios.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

4.7

4.5*

5. SOCIAL - Valoriza as oportunidades de poder ajudar, orientar

ou desenvolver os outros e contribuir com o progresso social ebem-estar da sociedade.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

2.7

5.2*

6. ESTÉTICO - Valoriza uma vida equilibrada, a beleza, aforma, a harmonia, a natureza e poder expressar-secriativamente.0. . . . 1 . . . . 2 . . . . 3 . . . . 4 . . . . 5 . . . . 6 . . . . 7 . . . . 8 . . . . 9 . . . .10

1.5

3.2**68% da população situam-se na área sombreada.MI: 43-63-21-28-57-40 (TEO-UTI-EST-SOC-IND-TRA)

15 15

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35John Doe



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GRÁFICO DOS MOTIVADORES20-2-2014

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43 63 21 28 57 40Resultado

média nacional

Norma BR português 2014

TEO UTI EST SOC IND TRA

Ordem 3º 1º 6º 5º 2º 4º

36John Doe



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A RODA DOS MOTIVADORES™20-2-2014

T E Ó R I C O 433º

U T

I L I T Á R I O

631º

I N D I V I

D U A L I S T A

572ºE S T É T I C O

216º

S O C

I A L

285º

T R A D

I C I O

NA L

404º

37John Doe



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INTRODUÇÃO Integração dos Comportamentos e Motivadores

As informações disponibilizadas para você nesta seção, através da integração de seus

comportamentos e motivadores, têm um enorme potencial para melhorar sua satisfação edesempenho no trabalho. Tanto os motivadores como os comportamentos, mesmo queanalisados isoladamente, exercem relevantes influências sobre nosso grau de realizaçãoprofissional e consequente sucesso, porém a análise conjunta de ambas dimensõesproporcionada por este relatório poderá propiciar um nível muito mais alto.

Nesta seção você encontrará:

Potenciais Talentos

Potenciais ConflitosAmbiente de Trabalho Ideal

Estratégias de Motivação

Estratégias de Gerenciamento

38John Doe



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POTENCIAIS TALENTOSEsta seção descreve em que áreas a combinação do estilo comportamental e dos

dois principais motivadores de John pode constituir seus talentos. Identifique os dois ou três talentos que devem ser incentivados e recompensados para potencializar a satisfação no trabalho.

Vê algo de positivo em todos os recursos e por isso deseja utilizá-los.

Quando busca resultados, assume uma atitude visionária eempreendedora.

Enfrenta os conflitos com uma boa capacidade política para conseguir

uma situação ganha-ganha.

Motiva os outros a dar o melhor de si.

Faz um processo de auditoria (due diligence) antes de fazerinvestimentos ou de assumir riscos.Tende a tomar decisõesrigorosamente baseadas nos fatos e no retorno do investimento, enão por impulsos emocionais.

Mantém expectativas claras, tangíveis e focadas no resultado final.

Faz tudo da melhor maneira possível e é conhecido por essacaracterística.

Gosta de fazer certo da primeira vez e quer reconhecimento por isso.

39John Doe



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POTENCIAIS CONFLITOSEsta seção descreve as potenciais áreas de conflito entre o estilo comportamental

de John e seus dois motivadores principais. Identifique os dois ou três possíveis conflitos que devem ser minimizados para melhorar seu desempenho no trabalho.

Pode menosprezar os detalhes ao pensar apenas nos resultadosdesejados.

Sua eficiência é diminuída por causa de sua tendência a bater papo.

Pode revelar sua agenda para a pessoa errada.

É possível que ele superestime sua autoridade.

Procura apenas investimentos seguros de seu tempo e recursos.

Pode preocupar-se excessivamente com o lado negativo dosinvestimentos, e por isso perder uma boa oportunidade.

Ele pode passar uma imagem fria e distante, mesmo quando desejaassumir uma posição de liderança.

Ele sente-se competente apenas quando consegue cumprir sua

agenda através da estrutura e diretrizes vigentes.

40John Doe



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AMBIENTE DE TRABALHO IDEALEsta seção do relatório descreve o ambiente de trabalho ideal com base no estilo

comportamental natural de John e seus dois motivadores principais. Quando houver uma grande distância entre o descrito abaixo e o que o cargo pode oferecer, será necessário maior flexibilidade de John para uma alta performance.Quando houver um maior alinhamento, o gasto de energia para se adaptar será menor e assim aumentará a probablidade de uma maior satisfação e produtividade. Use essa seção para identificar as atividades e responsabilidades específicas que John aprecia, bem como aquelas que podem causar frustração.

Possuir liberdade de ação.

Estar inserido num ambiente de trabalho familiar, com um modeloprevisível.

Ser incumbido de realizar tarefas que envolvam muitos contatos compessoas.

Um ambiente onde padrões precisos e de alta qualidade sejamimportantes para atingir resultados.

Onde o aumento da rede de relacionamento possa ser visto comoparte dos ganhos profissionais.

Presença de regras, procedimentos e caminhos claramente definidospara atingir os objetivos organizacionais.

Um ambiente divertido onde o entusiasmo está presente e é utilizadopara incentivar as pessoas a agir.

Um organização onde seja possível compartilhar e celebrar seussucessos pessoais.

A possibilidade de contribuir com o sucesso da organização atravésde suas habilidades com fatos e dados.

41John Doe



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ESTRATÉGIAS DE MOTIVAÇÃOEsta seção do relatório foi elaborada a partir da análise do que John deseja. As

pessoas são motivadas pelas coisas que querem; por isso, os desejos já satisfeitos não mais as motivam. Revise cada frase contida nesta seção junto com John e saliente aquelas que são “desejos” correntes.

John deseja:

Ter responsabilidades que proporcionem oportunidades para obterreconhecimento.

Conseguir recompensas que sustentem os seus sonhos.

Ter um sistema de apoio para fazer o trabalho pormenorizado.

Ter todos os fatos e detalhes necessários para atingir os resultadosdesejados.

Reconhecimento público pela sua habilidade em obter ganhosfinanceiros em suas iniciativas e decisões.

Minimizar as chances de erro, deixando dados e informaçõesdisponíveis para ajudar na tomada de decisão e na resolução deproblemas.

Reconhecimento por suas realizações enquanto líder e dosresultados que ele atingiu.

Oportunidade de progredir e ter novas experiências.

Altos padrões de qualidade que estejam sob seu controle.

42John Doe



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ESTRATÉGIAS DE GERENCIAMENTONesta seção, apontam-se algumas necessidades que devem ser satisfeitas para

que John tenha um alto desempenho em seu trabalho. Algumas delas ele pode satisfazer por si mesmo; outras precisam ser oferecidas pelos líderes ou pela organização. É difícil para uma pessoa sentir-se motivada quando suas necessidades gerenciais básicas não foram preenchidas. Revise a lista junto com John, para identificar as 3 ou 4 frases que são mais importantes para ele.Isso permite que John participe da formação de seu próprio plano de gerenciamento pessoal.

John precisa:

Dispor de tempo para testar e verificar se o plano de trabalhoestabelecido funcionará.

Ter maior imparcialidade, com menor envolvimento emocional quandotrata com as pessoas, apesar do grau elevado de confiança que eledeposita nos outros.

Realizar apresentações mais lógicas – ser menos emocional.

Tempo para revisar e analisar os dados, visando identificar opotencial retorno sobre o investimento antes de tomar uma decisão.

Ajuda para equilibrar a busca por resultados com a necessidade de

interações pessoais.Conseguir provar que as normas e padrões corporativos servem paraproteger o retorno sobre o investimento da organização.

Escutar os outros e compreender que pode haver diferentes pontosde vista com relação a como atingir os objetivos.

Definir com objetividade metas realistas que possam ser realizadassem atrapalhar outros objetivos organizacionais já em andamento.

Ser visto como o “guardião” dos procedimentos e protocolos.

43John Doe



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PLANO DE AÇÃO

Os aspectos a seguir são exemplos de áreas relacionadas ao exercício da liderança nas quaisJohn poderá estar interessado em aperfeiçoar-se. Releia o relatório para localizar as áreas queprecisam ser melhoradas. Depois, assinale de uma a três áreas e desenvolva um Plano de Açãopara obter um melhor desempenho.

Comunicar (Ouvir)DelegarTomar DecisõesDisciplinaFoco em Resultados

Formação Acadêmica (Estudo)

Administração do TempoMetas de CarreiraMetas PessoaisMotivar a EquipeDesenvolver as Pessoas

Família

Área: ___________________________________

1.

2.

3.

Área: ___________________________________

1.

2.

3.

Área: ___________________________________

1.

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talent insights - liderança

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