team management e organizzazione aziendale (francesca visintin) 15/06/2015

ASSETTI ORGANIZZATIVI E

MANAGEMENT TEAM

Prof. Francesca Visintin

1

• Il piano operativo

– La struttura organizzativa e i meccanismi

operativi

– Il management team

Agenda

Prof. Francesca Visintin 2



operativi


Agenda


• L’organizzazione è composta da:

– Struttura organizzativa: modello impiegato per la divisione del lavoro fra i membri dell’organizzazione e i meccanismi di coordinamento impiegati

– Meccanismi operativi: sistemi che fanno funzionare l’organizzazione. I principali sono quelli decisionali, i sistemi informativi, la programmazione e il controllo e la gestione delle risorse umane.

– Stile di direzione: da un basso grado di libertà dei subordinati a quelli in cui i gradi di libertà sono via via maggiori

Il piano operativo


La struttura organizzativa


Compiti

MANSIONE

Livello gerarchico/

Grado di discrezionalità

Posizione organizzativa: (Y; x1+x2+x3..)

Fasi:

1. Individuazione dei compiti elementari o di base che l’organizzazione sarà chiamata a realizzare

2. Assegnazione dei compiti alle mansioni

3. Progettazione delle modalità di coordinamento

4. (per le imprese più grandi: Assegnazione delle mansioni alle unità organizzative)

Progettare la struttura organizzativa


• L’aggregazione dei compiti in mansioni (e poi in unità organizzative) può essere realizzata efficacemente tenendo conto di:

1. Specificità delle conoscenze/specializzazione

2. Interdipendenze tecniche

3. Grado di incertezza/complessità

4. Bisogni di crescita psicologica e socialità degli attori



1. Specificità delle conoscenze: necessarie per svolgere in

modo efficace ed efficiente un compito rispetto a un

altro. All’aumentare della specificità delle competenze

aumenteranno le interdipendenze informative e diverrà

conveniente riunire le attività all’interno di una stessa

mansione.

– Tipi di specializzazione

– Specializzazione per funzioni

– Specializzazione per prodotto/progetto

– Specializzazione per mercato



2. Tipi di interdipendenze:



Soggetti

O

A B C

O

A B C

O

A B C

Generica Sequenziale Reciproca

• Coordinamento: sincronizzare ed armonizzare gli sforzi delle varie unità all’interno dell’organizzazione

• Tipi di coordinamento – Interdipendenza generica -> standardizzazione del processo

(emanazione di procedure, regole per permettere agli attori di contribuire ciascuno con la propria prospettiva al fine comune); standardizzazione delle conoscenze

– Interdipendenza sequenziale -> programmi (cadenzano lo svolgimento delle operazioni garantendo un flusso regolare dell’attività)

– Interdipendenza reciproca -> mutuo adattamento

– Altri tipi: supervisione diretta

�



3. Grado di incertezza/complessità dell’ambiente



Placido e

casuale Placido e

connesso

Agitato e

reattivo Turbolento

Considerevo

le

Scars

o

Scars

a

Considerevol

e

Forza delle connessioni ambientali

4. Bisogni di crescita psicologica e socialità degli attori



autorealizzazione

affermazione

accettazione

sicurezza

sopravvivenza

“piramide di Maslow”

• La forma semplice:

– Vertice presidiato dall’imprenditore (linee strategiche,

mercati, tecnologie, risorse su cui far leva; gestione

quotidiana; scelta dei collaboratori e coordinamento).

– Collaboratori compongono il nucleo operativo

– Meccanismi di coordinamento: essenzialmente la

supervisione diretta + standardizzazione

– Processi decisionali emergono dai comportamenti

dell’imprenditore

– Valutazione: delle persone piuttosto che del contributo

– Comunicazioni procedono dall’alto verso il basso



• La forma gerarchico funzionale

Altri modelli…


President

Finance

Department

Financial

Accountant

Budget

Analyst

Management

Accountant

Engineering

Department

Product

Designer

Draftsperson

Electrical

Designer

Marketing

Department

Market

Researcher

Advertising

Specialist

Market

Planner

Purchasing

Department

Buyer

Buyer

Buyer

Project Manager

New

Product B

Project Manager

New

Product A

Project Manager

New

Product C

Organigramma: esempio


Direzione generale

Enzo Bearzot

Gestione del

personale

Dino Zoff

Amministrazione

Claudio Gentile

Produzione

Paolo Rossi

• Riportare l’organigramma con una struttura

organizzativa adeguata alle attività che si intendono

svolgere

• Spiegare brevemente i meccanismi operativi (quale

posizione prende le decisioni, meccanismi di

incentivazione, valutazione e controllo)

• Utilizzare la terminologia corretta

In sintesi.. nel business plan




operativi


Agenda


• E’ questa la sezione in cui dovete convincere i

finanziatori che siete un gruppo vincente su cui

scommettere.

• Questa sezione dovrà contenere:

– Informazioni sui membri del gruppo (competenze e

conoscenze specifiche apportate alla start up)

– Dettagli sulle esperienze professionali precedenti

– Qualsiasi carenza di competenze e come intendete risolvere

il problema

– Il numero di persone che intendete assumere

– I curriculum vitae dovrebbero essere inclusi in appendice

Il management team


– Grado di omogeneità di un team

– Esperienze precedenti

– Dimensione

Come dovrebbe essere un team?


• Alcuni sintomi di Group Think sono: • L’illusione di invulnerabilità (i membri sorvolano sui pericoli

ovvi e sono eccessivamente ottimisti)

• La razionalizzazione collettiva (i membri discreditano qualsiasi argomentazione contraria al pensiero del gruppo)

• L’illusione di moralità (i membri credono che le loro decisioni siano moralmente corrette ed ignorano le conseguenze etiche delle loro decisioni)

• Utilizzo eccessivo di stereotipi (il gruppo costruisce stereotipi negativi dei rivali esterni al gruppo stesso)

• Pressione al conformismo (i membri esercitano delle pressioni su chiunque nel gruppo esprima opinioni contrastanti con l’idea dominante del gruppo)

• Autocensura (I membri non esprimono il proprio dissenso)

Patologie di gruppo

• Comunicano apertamente e liberamente

• Ognuno offre feedback agli altri

• Ognuno si sente responsabile per gli altri

• Gestiscono il tempo in modo efficace

• Utilizzano il valore e i punti di vista di

ciascuno

• Definiscono e seguono delle guidelines

comuni

• Gestiscono il conflitto efficacemente

Caratteristiche delle high-performing teams

Processo di sviluppo di un

team

FORMING STORMING

NORMING

PERFORMING

Stage 1

Partecipazione

Stage 2

Sub-Grouping

Stage 3

Confronto

Stage 4

Collaborazione

• Riconoscere e pianificare l’inevitabile ciclo

• Dedicare tempo alle attività di pianificazione

• Identificare i problemi del team

• Definire e rafforzare le norme

• Ridefinire il percorso di formazione ogni volta che

qualcosa cambia

• Non tollerare la sindrome della “prima donna”

Chiavi per creare un HPWT

Costruisci

l’organizzazione

Soddisfa i clienti

Adulto maturo

Emerge l’adulto

Adolescenza

Pubertà

Infanzia

Completa il

prodotto

Chiarisci le idee

STARTUP LIFE CYCLE

Caratteristiche della pubertà

•Successo ed arroganza

•Non vede problemi- solo opportunità

•Ogni opportunità è una priorità

•No sistemi, no politiche, no controllo

•Pianificare sulla base delle speranze

•Il fondatore non riesce a delegare

•Il fondatore è il primo a violare le regole

Pubertà --

Questioni tipiche del team

Mancanza di diversità nelle skill e nei punti di vista

Resistenza del fondatore

“Group think”

CEO assume gli amici invece di coloro di cui ha bisogno

Sviluppo dei ruoli

• Chiarire la visione, i valori e le regole del gioco.

• Accordarsi sugli standard e le relative responsabilità

• Definire una visione del leader

• Creare una chiara descrizione dei ruoli

• Timing delle valutazioni

• Riservare del tempo al team-building

Pubertà --

Attività raccomandate

Caratteristiche dell’adolescenza

• Elevato turnover, lamentele dei leader

• Caotico, senza priorità

• Costanti cambiamenti nei ruoli

• Ribellione verso la struttura organizzativa

• I senior manager fanno ancora troppe attività

pratiche.

• Aggiunte al team permettono una riduzione dei ruoli

• Le attività da fare possono superare le capacità dei

fondatori

• La dimensione e complessità del business

richiedono una minore partecipazione al processo

decisionale

• Un cambiamento nel CEO possono comportare un

cambiamento di stile

Adolescenza --

Questioni tipiche del team

• Assicurarsi che la struttura evolva con la vision

• Chiarire bene I nuovi ruoli prima di assumere nuove

persone

• Supportare gli individui nel cambiamento

• Affrontare cambiamenti nella partecipazione ai processi

decisionali

• Valutazioni e feedback

• Continuare a dedicare tempo al team-building

• Costruire team funzionali

Adolescenza --

Attività raccomandate

Adulto maturo

Emerge l’adulto

Adolescenza

Pubertà

Infanzia

LEADERSHIP

Pianifica la crescita

•Sviluppa la strategia di crescita

•Disciplina!

•Costruisci il nuovo livello di

leadership

Pianificazione

•Sviluppa e pianifica sulla base del piano

strategico

• Crea la base per valutare la performance

•Identifica e gestisci I bisogno della strutttura

Leadership effettiva

•Dai supporto all’introduzione del prodotto

•Pianifica per la scalabilità

•Identifica le esigenze di skill e di individui

• Chi sono i membri del nostro team? Cosa li

distingue? (istruzione, specializzazione, esperienze,

etc.)

• Quali sono le competenze rilevanti nello sviluppo

dell’idea e della start-up?

• Quali sono gli obiettivi che i membri del team si sono

posti in relazione all’impresa? Quali sono le

motivazioni individuali dei membri del team?

• Quali esperienze o capacità mancano? Come si

sopperirà a questa mancanza?

Domande chiave: management team



A view from a VC

Startups – How to Build Out

Your Early Team

Mark Suster

Startup Grind, February 2013

@msuster

Lessons from Both Sides of the Table

When You First Start

“Co Founders”

My Priorities When Funding Early-Stage

Team

Product

Market

Why is the Team So Important?

Sta

ff De

pa

rture

s

Shit

happens. Great teams

handle

adversity better P

R

Disaste

rs

The Co-founder Mantra is a Sacred Cow in Silicon Valley – I Believe It’s Overplayed

http://www.bothsidesofthetable.com/2011/05/09/the-co-founder-mythology/

The Reality is That Over Time Many Founders Fight

Huge Premium for Taking First Leap. Can Hire Cofounders with

Large Equity & Keep Creative Control

But I Know You’re Going to All Want Co-Founders So Just

Make Sure You Understand Prenuptials

http://www.bothsidesofthetable.com/2009/08/18/founders-ownership-and-stock-options/

And Be Careful About Having Too Many Co-Founders:

It’s the Largest Dilution You’ll Ever Face

Configuration of My Ideal Founding Team: CEO

Plus 4-5 Engineers

CEO

CTO / Senior Architect

eng eng eng

Financially numerate

Product management

Ability to lead / hire

http://www.quora.com/Startups/What-would-the-ideal-web-technology-start-up-team-be-composed-of

Pet Peeves for Me

Don’t outsource your tech development

Don’t have a consulting firm build your core product

Don’t have tons of business people before you have

product completed

Don’t overplay your advisory board. (I just care about

your investors & management)

http://www.bothsidesofthetable.com/2009/10/12/should-your-startup-have-an-advisory-board/

Don’t Hire People All Like Yourself. Diversity in Startup

Teams Matters

Product Management: One of Most Underrated

but Important Skills in a Startup

design / eng

Solve functional problems

Architecture

Performance

Which tech stack to use?

Usability / process flows

PM customer

Capture requirements

Test value / determine

whether customer will pay

Competitor reviews

Prioritizing roadmap

Many Investors Will Tell You to Bring on

Experienced Team Early. Don’t.

Hire People Who Punch Above Their Weight Class

http://www.bothsidesofthetable.com/2011/03/17/whom-should-you-hire-at-a-startup-attitude-over-aptitude/

Your First Sales Reps Should Be Evangelical &

Consultative (versus relationship managers)

Not

http://www.bothsidesofthetable.com/2010/10/12/startup-sales-why-hiring-seasoned-reps-may-not-work/

http://www.bothsidesofthetable.com/2010/04/08/journeymen-mavericks-superstars-understanding-salespeople-at-startups/

Many Startups Have Too Many C’s. They Are Usually a Fudge

For Co-Founders to Feel Good About 1 Founder Becoming

CEO

http://www.bothsidesofthetable.com/2011/09/12/why-your-startup-doesnt-need-a-coo/

http://www.bothsidesofthetable.com/2011/09/17/further-thoughts-on-startup-operations/

Functional Responsibilities Help Better Divide

Work & Make People Accountable.

CEO

VP Engineering

VP Product

VP Sales

VP Marketing

VP Finance

VP Biz Dev

I am reluctant to see “president” or

“COO”

A to B Round (when you’re ready to scale)

Most Founders Get Bogged Down in Minutiae. You Can Get

Huge Benefit from an Office Manager who Doubles as an

Admin

http://www.bothsidesofthetable.com/2011/10/28/the-controversial-first-role-to-hire-after-your-a-round/

Hire a VP of Finance – Look for Somebody Who Can Help

with Ops, Legal, HR, Office Space, etc


A view from a founder

(Andrew Chen)

• Assumere gente a forma di T (T-shaped

people)

• Assumere persone che facciano piuttosto

persone che pensino

• Cercare di vedere moltissimi candidati

• Fare interviste per la posizione e non per

le skill

• L’intelligenza è solo un fattore, e non il più

importante Prof. Francesca Visintin

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