teamarbeid - ntnu · 09.08.2011 lærestoffet er utviklet for faget lo701d prosjektteknikk og 718d...

Opphavsrett: Forfatter og Stiftelsen TISIP

Avdeling for informatikk og e-læring, Høgskolen i Sør-Trøndelag

Teamarbeid Bjørn Klefstad, Jarle Larsen, Arne Mikalsen

09.08.2011

Lærestoffet er utviklet for faget LO701D Prosjektteknikk og 718D Prosjekt

1. Teamarbeid Resymé: I denne leksjonen skal vi se på hvordan en kan utvikle et arbeidsteam til å bli effektivt ved å se på

teorier i gruppeprosesser.Vi skal innom tema som arbeidskontrakt, ledelse av team, planlegging og

gjennomføring av teamarbeid, utvikling av et team. Målet er at et team skal kunne arbeide sammen så optimalt

som mulig og utnytte den kompetanse og arbeidskapasitet som hvert teammedlem innehar.

Innhold

1. TEAMARBEID............................................................................................................................................ 1

1.1. INNLEDNING ......................................................................................................................................... 2 1.2. OM TEAM .............................................................................................................................................. 2 1.3. FRA GRUPPE TIL TEAM – FASER I TEAMUTVIKLINGEN. .......................................................................... 4 1.4. TYPISKE PROBLEMER OG FELLER I STARTFASEN TIL ET TEAM ............................................................... 8 1.5. TEAMROLLER........................................................................................................................................ 9 1.6. SAMMENSETTING AV TEAM ................................................................................................................. 11 1.7. ARBEIDSKONTRAKT - MRPI-MODELLEN ............................................................................................ 12 1.8. LEDELSE ............................................................................................................................................. 13 1.9. MØTER (TEAMMØTER) ........................................................................................................................ 14 1.10. OBSERVASJON AV TEAM ..................................................................................................................... 20 1.11. KONFLIKTHÅNDTERING ...................................................................................................................... 25 1.12. LENKER .............................................................................................................................................. 27 1.13. OPPSUMMERING.................................................................................................................................. 28

Teamarbeid side 2 av 28


1.1. Innledning

Det moderne samfunn stiller store krav til løsning av oppgaver i form av prosjekt. Store og

komplekse oppdrag som krever bred kunnskap, kompetanse og erfaring, gjør at arbeidet må

deles på flere. Alle de egenskaper en etterspør i en virksomhets utviklingsprosess finner en

ikke hos en enkeltperson – det ideelle individ finnes ikke.

Mennesker kan være grunnleggende ulike – i kompetanse, væremåte, personlighet og

arbeidsstil. Men i et team sammensatt av forskjellige personer med komplementærende roller

kan en oppnå et optimalt team sett i relasjon til den oppgaven som skal løses.

Vi skal i denne leksjonen se på betydningen av team som arbeidsform ved gjennomføring av

et prosjekt. De grunnleggende prinsipper for hvordan en skal danne og utvikle team blir

gjennomgått.

Etter å ha lest denne leksjonen skal du ha lært om:

verdien av å benytte team som arbeidsform ved løsning av oppgaver

dannelse og utvikling av team

de ulike roller i et team

arbeidskontrakt

gjennomføring av teammøte

konflikthåndtering

observasjon av team

1.2. Om team

Å bygge opp et team kan være en lang og omstendig prosess. Først må en finne de riktige

mennesker som skal danne en gruppe for deretter å forvandle dem til et team. Det at en

gruppe skal fungere som et team, krever at medlemmene i teamet klarer å identifisere seg

sterkt med hverandre.

For at et team skal kunne fungere optimalt, må de ha støtte fra ledelsen i virksomheten

gjennom de ulike utviklingsfaser. Den ideologi ledelsen har for virksomheten, vil kunne være

avgjørende for hvorvidt et team lykkes eller ikke. En ledelse som er mindre dirigerende, men

heller delegerende og veiledende vil være grunnleggende for et effektivt teamarbeid.

Delegering av oppgaver har til hensikt å skape:

større bevissthet i forhold til virksomhetens overordnede mål

medansvar hos den enkelte

mer effektive arbeidsrutiner

større frihet under ansvar

bedre ressursutnyttelse

1.2.1. Hensikten med teamutvikling

Det er viktig at et team fungerer optimalt – ”det perfekte team”. Derfor må en bringe klarhet i

målsettinger innen eget team og i forhold til organisasjonen totalt. Teamet må bestå av de



rette personer med nødvendig kompetanse og en riktig fordeling av roller slik at premissene

for en best mulig oppgaveløsning er til stede.

Det er viktig å skape et støttende og problemløsende klima i teamet samt å sikre at

arbeidsmetoder og prosedyrer er effektive og tilfredsstillende. Fordeling og tydeliggjøring av

ansvarsforhold samt å støtte hverandres utvikling er grunnleggende for et godt teamarbeid.

1.2.2. Hva er et team?

Definisjon av et team:

” Et team er en samarbeidende og interaktiv gruppe bestående av personer med gjensidig

tillit og har felles mål.”

Et team består av en gruppe mennesker som er opprettet med hensikt og har bestemte

funksjoner. Et team består av minimum to personer, men det bør ikke være for mange

deltakere da dette vil vanskeliggjøre muligheten til å påvirke hverandre (< 10?).

Alle grupper er ikke team. Et team skiller seg fra en gruppe ved at det er større gjensidig

avhengighet mellom deltakerne i teamet.

For å få klarhet i hva et team er, kan det være nyttig å si hva et team IKKE er:

en gruppe mennesker som har samme arbeidsplass

en gruppe mennesker som har felles leder

en gruppe mennesker som har samme funksjon i samme avdeling

en gruppe mennesker som treffes tilfeldig

I et team er det felles vurderinger, det dannes følelsesmessige forbindelser slik som ansvar

eller omsorg, sinne eller kjærlighet. Videre må det i et team utvikles sosiale ferdigheter, evne

til å lytte, evne til å løse konflikter, evne til å samarbeide samt være villig til å ta

konsekvenser.

Et team er en formell permanent eller midlertidig gruppe der samarbeidet går over tid. Teamet

dannes ut fra den forutsetning at det er mer effektivt å arbeide i team enn alene, fordi

mangfoldet danner grunnlag for kreativitet og nytenkning. Medlemmene i et team bør kjenne

hverandre godt og utgjør en sosial enhet. Selv om det innad i teamet er nyanser av uenighet er

det viktig at de er lojale mot hverandre og opptrer samlet utad.

1.2.3. Hvorfor arbeide i team?

Det ”ideelle individ” for å løse en oppgave av en viss størrelse finnes ikke. De ulike

egenskapene som kreves for å løse oppgaven finnes ikke hos en person , men ved å sette

sammen personer med komplimentærende ferdigheter i et team vil en kunne tilnærme seg det

perfekte utgangspunkt for å løse oppgaven.

Et godt sammensatt team kan mestre kompleksiteten i oppgaven fordi kunnskaps- og

ferdighetsområder, teori og metoder fra ulike fag integreres gjennom de ulike aktørers

kommunikasjon med hverandre. Over tid vil teammedlemmene lære av hverandre, noe som

igjen gjør dem i stand til bedre å løse nye oppgaver.

Det vil utvikles en felles tilhørighet og forpliktelse som kan være kilden til inspirasjon og

motivasjon. Dermed vil det være lettere å arbeide mot et felles mål. Følelsen av å kunne være

med på å ta ansvar er med på å skape godt arbeidsmiljø og tilhørighet.



Ved å arbeide i team forenkles informasjonsflyten. Kommunikasjonen blir raskere og enklere.

Kommunikasjon mot omverdenen kan fordeles på teamets medlemmer og blir dermed mer

effektiv.

Ved at flere er med på å løse en oppgave vil en også få en bedre kvalitetssikring av den

enkeltes arbeidsprosess.

Om et medlem skulle forlate teamet av ulike årsaker vil det være lett å erstatte han/henne med

et nytt medlem og få vedkommende fort integrert i teamet og oppgradert til et forventet nivå.

Hvis en nøkkelperson med store og avgjørende kunnskaper som er vesentlige for

virksomhetens drift, skulle slutte eller i verste fall falle fra, vil det kunne skape store og

uforutsigbare problem for virksomheten. Et team er langt mindre sårbar enn en enkeltperson,

kunnskapen er spredt på flere personer.

1.2.4. Oppgaver for teamarbeid.

Det er viktig å være klar over hvilke type oppgaver som er egnet for teamarbeid, og hvilke

oppgaver der teamarbeid som arbeidsform er uegnet. La oss se på kriteriene for når

teamarbeid er egnet og uegnet.

Teamarbeid er en egnet arbeidsform for:

oppgaver som angår hele teamet

oppgaver som krever kreativitet

oppgaver som krever brede kunnskaper, kompetanse, erfaring

oppgaver som forutsetter samordning/koordinering

Teamarbeid er en uegnet arbeidsform når:

oppgaven er rutinearbeid

oppgaven løses best alene

det er uenighet om oppgaven skal utføres (enighet om målet må da

avklares først)

teamets sammensetning er for motsetningsfull

I større systemutviklingsprosjekt er kriteriene for teamarbeid, som arbeidsform, alltid til stede.

Skulle det være for store motsetningsforhold blant medlemmene i teamet, blir en nødt til å

bytte ut medlemmer slik at en kan oppnå et arbeidsdyktig team.

Gjennomføring av prosjekt krever arbeidsdyktige og funksjonelle prosjektteam. Dette oppnås

bare hvis en tar arbeidet med utviklingen av teamet alvorlig, slik at det har de riktige

forutsetninger for å lykkes med prosjektgjennomføringen.

1.3. Fra gruppe til team – faser i teamutviklingen.

Et team dannes ved at noen personer kommer sammen for å løse en eller flere bestemte

oppgaver. Utgangspunktet kan være vidt forskjellig som at virksomheten må anskaffe et nytt

og forbedret IT-system, det er behov for ny markedsstrategi, en krisesituasjon som må løses,

har oppstått eller at noen har tatt initiativ til et bestemt prosjekt.

Det er stor forskjell på hvordan team utvikler seg over tid. Skal teamene lykkes i å utføre et

effektivt arbeid må de få tid og mulighet til å arbeide seg sammen til et team.



Mange har opplevd konflikter i et samarbeid og det er viktig at det er tid til å bygge opp et

team fra grunnen av. Dette betinger kunnskap om den prosessen en må gjennomgå for at et

team kan lære å fungere gjennom å øve seg til å bli et team.

I teamutvikling er det noen faser som er generelle. Noen team kommer aldri gjennom alle

fasene, mens andre bruker lang tid på prosessen.

1.3.1. Fase1 – Etablering

Her gjøres valg av de mennesker som skal inngå i teamet. Valget gjøres bl.a. ut fra den

fagbredde som må være til stede i teamet. Utgangspunktet for å delta i et team kan være så

forskjellig hos de ulike mennesker i virksomheten. Noen er uvillig til å gå inn i et team, vet

ikke hva de går til og har endringsvegring i forhold til tryggheten i nåværende situasjon. Noen

ønsker ikke å delta, men har vanskelig for å si nei. Andre er nysjerrige og har sterk

motivasjon til å delta i et teamarbeid. Som en ser vil det være ulike forutsetninger for å gå inn

i et team og dette vil klart påvirke starten i en teamutviklingsprosess.

Det som må avklares i etableringsfasen er hvilken oppgave som teamet skal utføre, og målet

for prosjektet må klarlegges. Videre må det bestemmes hvilke oppgaver det enkelte medlem i

teamet skal løse. Den enkelte aktør i teamet kan ha individuelle forventninger som er

forskjellig fra de arbeidsoppgaver en blir satt til å løse, og ofte har dette ført til

samarbeidsproblemer. Et eksempel på dette er når et teammedlem ønsker å bruke sine

kreative evner til problemløsning, men blir satt til administrative oppgaver.

Det er viktig at det skapes reelle forventninger til hvordan det er å arbeide i team. På den ene

siden må den enkelte deltaker ta ansvar for å sette seg inn i den situasjon det vil si å delta i et

teamarbeide, og på den andre siden må de som har ansvar for å sette sammen teamet, være

ærlige og gi et riktig bilde av arbeidssituasjonen. Dette gjelder både de positive og negative

sider ved å arbeide i team. En må ikke falle for fristelsen å fokusere bare på de positive sider.

Det kan lett føre til fortvilelse og frustrasjon med dårlig arbeidsinnsats som konsekvens

Et annet viktig aspekt ved etableringsfasen er at teammedlemmene orienterer om seg selv. Det

handler her om å lære hverandre å kjenne på et mer personlig plan. Det kan være emner som

personlig bakgrunn, yrkeserfaring, utdanning, familiesituasjon og fritidssysler, som det er

naturlig å snakke om. Videre kan en ta frem hvilke lykketreff og uhell en har erfart.

Mulighetene til tema å snakke om er mange i en slik situasjon, men en må huske å snakke om

seg selv, ikke om andre personer eller dagens jobbsituasjon.

Mange team har mislyktes fordi de har tatt for lett på denne fasen i iveren etter å komme i

gang med løsning av arbeidsoppgaven. En måte å løse dette på er å reise bort, oppleve noe

sammen som ikke er jobbrelatert. Et slikt oppstartsseminar kan f. eks. være en telttur ut i

naturen noen mil fra arbeidsstedet der deltakerne utfører praktiske oppgaver sammen og for

hverandre, og der leirbålet blir et sosialt knutepunkt. Dette bidrar til at konflikter og

motsetninger forsvinner, de blir undertrykt. I stedet blir det positive mellommenneskelige

relasjoner som teamet vil nytte glede av senere. Et slik opplevelse vil bidra til stor trygghet og

tillit mellom medlemmene i teamet

Denne fasen trenger ikke å være problemfri. Hvis man ikke er trygg på hverandre kan det

være grunnlag for mistillit og dårlig kommunikasjon mellom teammedlemmene. Dette kan

føre til at en arbeider for seg selv og at aktørene i teamet snakker forbi hverandre. Dermed

oppnår en ikke læring og erfaringsutveksling.



1.3.2. Fase 2 – Mål og roller

Dette er ofte en vanskelig fase i teamutviklingen fordi det er her konkretiseringen av arbeidet

starter. Denne fasen kan være så vanskelig for mange team at de kommer ikke videre. Det er

her konfliktene kommer til syne. Hittil har teamet vært opptatt av å skape gode

mellommenneskelige relasjoner mellom deltakerne i teamet. Nå skal det settes mål for

teamarbeidet og fordeling av roller gjøres. Dette krever at det må tas noen beslutninger.

Uenigheter og divergerende syn i relasjon til å bestemme målet og hvordan teamet skal nå

målet vil her komme frem. Det er viktig at det enkelte teammedlem ikke blir for subjektiv,

men er villig til å inngå fornuftige kompromiss for å ble enig om et felles mål og retning for

arbeidsprosessen.

Noen ganger er det lett å komme til enighet om mål, roller og retning uten at en føler å gå for

mye på akkord med sitt personlige syn. Andre ganger er det så stor uenighet at det har ingen

hensikt for teamet å fortsette. Da må teamet oppløses eller at noen av deltakerne skiftes ut.

Det er viktig at teammedlemmene er aktivt enig i det som besluttes av teamet og ikke er

passivt enig ut fra makelighetshensyn. Passiv enighet vil kunne straffe seg senere i

teamarbeidet ved at problemer en har lagt under teppet i en tidlig fase vil skape frustrasjoner

og konflikter senere. Derfor er det så viktig at teamene tar fase 1 alvorlig. Det å bruke tid på å

bli skikkelig kjent med hverandre og ha tillit til hverandre vil være av uvurderlig betydning

for å møte utfordringene i fase 2.

I fase 2 skal også rollene fordeles og alle skal tildeles ansvar for ulike arbeidsoppgaver. Ut fra

kunnskapen om det enkelte teammedlems kompetanse – både faglig og personlighet- fra fase

1, stilles det forventninger til hvilket ansvar og arbeidsoppgaver den enkelte rolleinnehaver

skal ha. Det er teamets komplimentærende ferdigheter som er avgjørende for rollefordelingen

og ikke den individuelle kompetanse.

1.3.3. Fase 3 – Integrerende fase

Enighet og harmoni er stikkord for denne fasen. Teamets medlemmer aksepterer hverandre

slik at gruppetilhørigheten og enhetsfølelsen er så sterk at en ikke ønsker konflikter. Her har

teamet et felles bilde av hvordan de skal fungere og er enig om veien videre. Utad mot

omgivelsene vil de opptre samstemt og svare likelydende på eventuelle spørsmål.

I denne fasen vil teamet akseptere de sterke og svake sider hos hverandre, det være seg

arbeidsutføring eller personlighet. I stedet for å fremheve sin personlige dyktighet og

kompetanse ser deltakerne verdien av den ressurs teamet utgjør som en helhet.

Dermed begynner også samarbeidet i teamet. Alle i teamet kan ikke til enhver tid snakke om

alt. En god kommunikasjon krever også en viss begrensning i kommunikasjonen. Derfor må

en bli enig om i hvilke situasjoner en skal arbeide selvstendig eller når en skal ha ansikt-til-

ansikt forhold mellom aktørene. Teamet opparbeider med dette avhengigheter av hverandre.

Når to teammedlemmer samarbeider om en oppgave trekker de ut synergieffektene av

hverandre.

En kan også finne preg av uenighet og konflikter i denne delen av teamutviklingen ved f.eks.

at den sterke dominerer over den svake, den utadvendte overkjører den innadvendte osv.

Når de personlige relasjoner i teamet er på plass settes søkelyset på selve arbeidsoppgavene

og evnen til å få ting gjort. Dette tilsier en strukturert arbeidsform og effektiv bruk av tid.

Mange team roter seg bort med unyttige aktiviteter.



På dette stadiet i utviklingen er det harmoni, åpenhet og tillit som preger arbeidet. Diskusjoner

føres på et saklig nivå med åpne tilbakemeldinger. Medlemmene er ikke redd for å si det de

mener og kritikk blir mottatt som et positivt bidrag til den videre oppgaveløsning i stedet for

at en går i forsvarsposisjon.

På dette stadiet er teamet klar til å lage en arbeidskontrakt. De har nå god kjennskap til

hverandre og fungerer godt sammen. En arbeidskontrakt med spilleregler vil lette samarbeidet

internt og gjøre det lettere å ta inn nye medlemmer i teamet.

Spillereglene må være klare og entydige slik at det er enkelt å avgjøre om de holdes eller ikke.

Et eksempel på en god standard er ”sentralbordet vet alltid hvor vi er”. En regel som ”Vi skal

være åpne mot hverandre” er eksempel på det motsatte fordi det her er store muligheter for

individuell tolkning.

1.3.4. Fase 4 – Frigjørende fase

Målet for ethvert team er å nå denne fasen. Hvis den lykkes med det, har den sannsynligvis

overlevd både sterke konflikter og kriser. Denne fasen handler om teamets produksjon og

evnen til å få ting gjort. Her har teamet kraft og energi til å få utført arbeidsoppgavene med

kvalitet. Teammedlemmene stoler på hverandre og er ikke lenger redd for konflikter og

uenigheter. Eventuelle uenigheter går på sak, ikke person og de ryddes opp i med en gang.

Teamet er opptatt av å lære av hverandre og kan bruke all sin energi på å få arbeidsoppgaven

gjort. Det tar et kollektivt ansvar for å få arbeidet utført.

Det er etter denne fasen at teamet virkelig kan begynne å arbeide effektivt. En ser at

teamarbeid gir synergieffekter. Det blir et kollektivt ansvar for å løse oppgavene og en kan

dra veksler på hverandre.

1.3.5. Fase 5 – Fornyelse

Etter hvert som tiden går kan teamarbeidet bli rutinepreget og arbeidet stivner i vante former.

Det blir behov for fornyelse slik at teamarbeidet får en oppfriskning. Dette kan gjøres ved å

skifte ut medlemmer i teamet eller hente inn nye medlemmer. Det kan også være mulig å

endre arbeidsoppgavene, hente inn konsulenthjelp eller finne nye samarbeidspartnere.

Ethvert team som er kommet igjennom fase 4 bør det evaluere seg selv på en objektiv måte.

Dette kan gjøres ved å bruke observatør som registrerer arbeidsprosessen i teamet.

Observatøren gir så tilbakemelding til teamet om sine observasjoner slik at det kan gjøre de

nødvendige forbedringer for at teamet skal fungere optimalt.

Faste rutiner og arbeidsmønster føles for mange som en trygghet mens andre føler oppgitthet

og frustrasjon og søker etter å prøve noe nytt. Mennesker opplever dette ulikt og den enkelte

bør stille seg spørsmål som: Trives jeg med dagens situasjon? Er jeg fornøyd? Hva ønsker jeg

å gjøre i framtiden? Hva med min personlige utvikling?

Motivasjonen hos mennesker er ulik. Noen er fornøyd og trives med arbeidet sitt og føler at

de får oppfylt sine personlige behov. Andre er karrieremennesker som er opptatt av personlig

utvikling og nye utfordringer. Følelsen av stagnasjon kan skape frustrasjon og motivasjonen

til å stå på videre forsvinner.

Det er viktig for ethvert menneske i de ulike faser av livet og stoppe opp for å vurdere om det

en selv står for, er i samsvar med den retning virksomheten og teamet går i.

Denne fasen kan være vond for mange da det kan bety at vennskap og arbeidsfellesskap

brytes opp, men her må en tenke på teamets beste og individets beste.



1.4. Typiske problemer og feller i startfasen til et team

Ufrivillig medlem av teamet. En blir medlem i et team uten at en vet hva en går til.

Vedkommende har fått for dårlig informasjon om hva teamet skal arbeide med. Det kan være

at medlemmet var uvillig til å gå inn i teamet, men følte seg presset.

Teamet tar seg ikke tid til å bli kjent med hverandre. I stedet for å bruke tid på dette i

etableringsfasen går de for fort over til neste fase. Dermed blir det vanskelig å lære hverandre

å kjenne samt opparbeide tillit. Eventuelle problemer vil bli skjøvet under teppet for å bevare

den positive stemningen i teamet.

Medlemmene har ikke tillit til hverandre. Selv om teammedlemmene kjenner hverandre fra

før, står de likevel ovenfor en ny og ukjent oppgave. Ofte avdekkes nye sider ved personer i

en slik situasjon. Det er tidkrevende å bygge opp gjensidig tillit til hverandre og uten en slik

tillit vil det være vanskelig å utføre mange arbeidsoppgaver der en er avhengig av den

komplementære kompetanse i teamet. Derfor må det arbeides aktivt for å bygge opp tillit

innad i teamet og det må settes av rikelig med tid til dette arbeidet.

Felles normer er ikke dannet. Gruppenormer er et sett av felles uskrevne regler for hva en kan

gjøre eller ikke gjøre, si eller tenke i et team. Et eksempel på en slik norm er ”Det er lov å

komme inntil 10 minutter for sent til teammøter”. Ved etablering av nye team er det vanlig at

medlemmene ikke vet hva som er akseptabelt å tenke, si eller gjøre.

Derfor er det av grunnleggende betydning at det snakkes om dette i teamet slik at en kan få

etablert felles normer. Dette er ikke en enkel sak som kan gjøres unna i løpet av kort tid på et

teammøte, men det er noe som må arbeides med over tid og normene må være gjenstand for

revidering etter hvert som man får erfaring. Forhåpentligvis vil en etter en viss tid få etablert

et sett av funksjonelle normer.

Målene som settes er ikke klare nok. Å formulere entydige og riktige mål er viktig for

arbeidsprosessen i teamet og det må være enighet i teamet om mål og delmål. Alle

medlemmer i et team vil ha forventninger til hvordan teamet skal arbeide til hva det skal

oppnå. Det er viktig å kartlegge disse forventningene da de vil fortelle mye om personene og

eventuelle konflikter som vil kunne oppstå. Motstridende mål hos de enkelte vil være en kime

til konflikt som kan elimineres tidlig i teamutviklingen.

Manglende rutiner eller klar rollefordeling. Starter på utviklingsfase 2 uten å ha vært innom

fase 1. Teamet er opptatt av hurtig handling i stedet for å avklare mål og roller. Dette kan

innad i teamet skape klikkdannelser ut fra personlige syn og meninger. Manglende rutiner kan

føre til dårlig gjennomføring av møter og f.eks. vanskeliggjøre arbeidsprosessen og

konflikthåndtering.

Problemdefinisjonen klargjøres ikke. Etter å ha arbeidet lenge i teamet med alternative

løsninger, opplever mange team at de ulike medlemmer har hatt grunnleggende forskjellig

oppfatning av problemdefinisjonen. Derfor er det viktig at det arbeides med å få til en entydig

formulering av problemet. Mange hevder at da er halve jobben gjort. Det er nok noe i det.



1.5. Teamroller

Meredith Belbin har brukt over 20 år på å utforske hvordan et team skal settes sammen av

ulike deltaker for at det skal bli velfungerende. I dagliglivet hører en ofte at det er evnen til

samarbeid som er avgjørende om hvorvidt et teamarbeid skal fungere. Dette er til dels sant.

Belbin forsket på ulike teamstrukturer, teamadferd og hvilke egenskaper som må være

representert i teamet for at det skal bli vellykket.

Han kom til at et velfungerende team burde inneha ni ulike teamroller. Vi skal se nærmere på

disse rollene.

1.5.1. Pådriveren

Pådriveren er kreativ, utadvendt, dynamisk og er opptatt av å få resultater. Han påvirker andre

til å prioritere, sette mål, arbeide målbevisst samt sørge for at oppgaver blir løst.

Pådriveren har god struktur på diskusjonene, og sørger for at møteplanen blir fulgt og vil ha

effektivitet. Han har vinnerinnstinkt og tar i bruk alle mulige midler for å nå målene.

Han er resultat- og prosessorientert, er oppmerksom på mål og tema og driver teamet

fremover. Pådriveren vil gjerne bestemme og være lederen.

Svakheter ved denne rollen er at pådriveren er utålmodig, blir lett irritert og har lett for å

provosere.

1.5.2. Iverksetteren

Iverksetteren sørger for at arbeidet blir utført. Han er selvdisiplinert, har god evne til å

organisere og får arbeidet gjort. Han er praktisk, samvittighetsfull og flink til å sette planene

ut i livet. Virksomhetens interesser kommer foran de private.

Han er konservativ og aksepterer tradisjonelle arbeids- og betraktningsmåter. Han er ofte

forutsigbar.

En mulig svakhet ved denne rollen er at iverksetteren er lite fleksibel og har bl. a. vanskelig

for å respondere på nye ideer.

1.5.3. Ressurssøkeren

Ressurssøkeren har evnen til å kombinere andres ideer. Han lytter til ideer og forslag og om

nødvendig undersøker han med hva andre har å bidra med. Han sørger for å ha et kontaktnett

utenfor teamet slik at han om nødvendig kan hente inn nyttig informasjon.

Han er utadvendt, entusiastisk, nysgjerrig og har lett for å kommunisere med andre.

Ressurssøkeren er sosial og samarbeidsvillig og er avhengig av inspirasjon fra andre for å

kunne fungere effektivt i teamet.

Ressurssøkeren mister fort interessen så snart den første oppgløddheten er forbi og trenger

stadig nye innspill.

1.5.4. Ideskaperen

Som rollenavnet sier, så er den viktigste egenskapen ved denne rollen, evnen til å skape nye

ideer. Han er fantasifull og kreativ og sørger for at nye ideer blir generert.

Han har evnen til å se de ulike aspekter ved ideer, vurdere dem og omskape de riktige ideene

til praktiske gjøremål.



Han kan være dominant og uredd for å gå nye veier. Han er intelligent og kunnskapsrik ,

arbeider hardt og har evnen til å løse kompliserte oppgaver.

En svakhet ved denne rollen kan være at vedkommende lett ”svever i skyene” og overser

detaljer og praktiske problemstillinger.

1.5.5. Koordinator

Koordinatoren er den som får de andre i teamet med slik at ting blir gjort. Vedkommende er

tolerant, pålitelig og har evnen tl å lytte til hva de andre har å si, men sterk nok til å uttrykke

sin uenighet. Han har blikk for teamets styrke og svakhet og forstår å utnytte dette til det beste

for å nå teamets mål. Han har godt overblikk over arbeidet, er selvdisiplinert og praktisk.

Han er rolig og avbalansert, trygg på seg selv, og føler seg ikke truet av de andre. Han

koordinerer teamets virksomhet og utnytter teamets ressurser optimalt.

En svakhet ved denne rollen vil være at koordinatoren ikke blir oppfattet som den mest

intelligente og kreative.

1.5.6. Teamarbeideren

Teamarbeideren er den som skaper samhold, er brobyggeren i teamet og sørger for å bygge

opp selvfølelsen hos det enkelte teammedlem. Han er en konfliktdemper og inspirator for å

bedre kommunikasjonen i teamet. Han har evnen til å lytte, men er også den som gir råd og

oppmuntring.

Han er ikke så opptatt av oppgaver og mål, men av at gode mellommenneskelige relasjoner er

grunnleggende for et godt og effektivt teamarbeid.

Svakheten ved teamarbeideren er at han kan være ubesluttsom når det oppstår kriser.

1.5.7. Analytikeren

Analytikeren er intelligent og arbeider rasjonelt og kontrollert. Han er en rolig, nøktern og

kritisk og er lite opptatt av målene. Han analyserer problemene, vurderer ideer og forslag og

tar alle faktorer med i betraktning når han løser en oppgave.

Han er analytisk og omstendig i sin arbeidsmåte, men de beslutninger han tar er velfunderte

og som regel riktige.

Analytikeren er lite mottakelig for nye innspill og ideer og har liten evne til å inspirere og

motivere andre i teamet.

1.5.8. Ferdigstilleren

Ferdigstilleren skal sørge for at teamet ikke overser viktige detaljer og at oppgavene blir fulgt

opp og fullført. Han er en drivkraft i teamet, holder engasjementet vedlike og sørger for

fremdrift i oppgaveløsningene.

Han er en perfeksjonist, slår ned på unøyaktigheter og er engstelig for at noe skal gå galt. Han

er oppgaveorientert og målbevisst.

Ferdigstilleren har lett for å henge seg opp i detaljer.



1.5.9. Spesialisten

Dette er en ny rolle Belbin har kommet frem til. Spesialisten er den sakkyndige innenfor et

eller flere fagfelt. Ut fra sin spesielle fagkompetanse skal vedkommende tilfør teamet

informasjon om viktige faglige spørsmål.

Han er ofte en individualist og ensporet og profesjonell innenfor sitt fagområde.

Denne rollen benyttes oftest bare i team der det kreves høy fagkompetanse for å løse

oppgavene.

1.6. Sammensetting av team

Å sette sammen et effektivt team betinger at en er klar over de roller som må være

representert i teamet. Et team må komponeres av de personene en allerede har i virksomheten

og det trenger nødvendigvis ikke å utgjøre en ideell blanding. Det som er avgjørende, er at

medlemmene i et team klarer å definere sin egen rolle og lærer seg å bruke rollen og at den

stemmer overens med de andre rollene i teamet.

Mennesker kan spille flere ulike roller og det er viktig å være klar over hvilken rolle som

trengs og hvorvidt denne rollen passer for deg.

Belbin fant i sine undersøkelser at ca. 30% av menneskene hun undersøkte ikke hadde noen

klar rolleprofil. For noen faller rollen fort på plass, mens for andre må dette læres. Og det er

ikke sikkert at en skal inneha den rollen som føles mest naturlig. Her må det totale

rollefordelingen i teamet være avgjørende og en må ta i betraktning den enkeltes personlige

sterke sider og begrensninger. Ved mindre team er det nødvendig for noen å inneha flere

roller uten at en føler seg helt bekvem med rollen.

Størrelsen på team kan være avgjørende for hvor effektive teamene er og påvirker kvalitet og

resultat. Små team er lett (to – fire) er lett å administrere, men kan ha for liten kompetanse og

er sårbare ved frafall av medlemmer. Store team (syv – ni) er tyngre å administrere, men de

representerer en større faglig bredde og flere personligheter. Store team er krevende og bør

baseres på at medlemmene har erfaring med teamarbeid.

Ikke alle mennesker passer til teamarbeid og de kan fort bli en belastning for et team.

Noen mennesker er lite opptatt av andre mennesker, liker å arbeide selvstendig, vil ikke ha

innblanding og har ingen evne til å skifte rolle hvis det skulle være nødvendig.

Vi kan si å ha et funksjonelt team når:

Medlemmene vet sin tilhørighet i teamet

Medlemmene ønsker å oppnå noe

Medlemmene er enig om felles mål

Medlemmene arbeider interaktivt med hverandre

Medlemmene er enige om felles normer

Medlemmene trives i teamet

Medlemmene føler seg aksepter av de andre i teamet

Medlemmene føler at de har den rette teamleder

Medlemmene føler at rollene er fordelt riktig

Medlemmene føler at det er kapasitet i teamet til å skifte roller

Medlemmene er fornøyd med tildelte arbeidsoppgaver



1.7. Arbeidskontrakt - MRPI-modellen

Til nå har vi sett på etablering, utvikling og utfordringer et arbeidsteam vil stå ovenfor. Det er

en arbeidskrevende prosess å bli et effektivt team, og det fins noen hjelpemidler for å gjøre

dette arbeidet minst mulig.

En arbeidskontrakt vil hjelpe til med å holde orden på teamet og den hjelper til å komme

igang med samarbeidet. Vi bruker et oppsett for arbeidskontrakten som kalles MRPI-

modellen.

Teamet avklarer og formaliserer(skriver ned) regler for:

Målsetting

Roller

Prosedyrer

Interpersonlige spørsmål

MRPI-modellen hjelper med å finne et godt svar på spørsmålet:

"Hvilke faktorer er det som gjør at et gruppearbeid blir mer eller mindre effektivt."

1.7.1. M – Målsettingsspørsmål

Målet en setter seg er uttrykk for hva et team ønsker å oppnå/utrette oppnå i . Mål er ikke bare

ønsker, det er noe en arbeider aktivt og bevisst for. Vi kan gjerne si at mål er både en ønsket

tilstand og en angivelse av retningen for eget arbeid.

Målsettingen er noe av det mest kritiske for teamet. Hvor gode målene er avhenger blant

annet av hvor realistiske de er. Det er lite hensiktsmessig å sette seg urealistisk høye mål.

Målene skal være mulige å oppnå.

Gode mål er slik at en har lyst til å nå dem, og de er slik at en ikke brekker nakken i forsøket.

Gode mål er også klare, utvetydige og målbare, og gruppemedlemmene er enige i målene.

1.7.2. R – Rollespørsmål

I startfasen til et teamarbeid må rollene i teamet avklares. Hvem skal gjøre hva. Det vil

vanligvis være definerte oppgaver som det kan være naturlig at noen har som ansvarsområder.

Dette fordi vi har forskjellige sterke sider, og dette bør det tas hensyn til i en rollefordeling.

Roller har sammenheng med hvordan en fungerer i teamarbeidet.

Egne forventninger, andres forventninger og hva slags oppgave som skal utføres er viktige

faktorer for hvilke oppgaver medlemmene skal ha i teamet. Det vil oppstå konflikter dersom

egne forventninger ikke stemmer overens med andres forventninger til deg, og det kan være

vanskelig å fordele roller på en fornuftig måte dersom det er mange slike selv/andre-

konflikter.

1.7.3. P – Prosedyrespørsmål

Prosedyrespørsmål vil si å finne ut hvordan en skal drive teamarbeidet. Eksempler på

spørsmål som bør avklares er:

Hvordan skal beslutninger tas?

Hvordan skal teamet takle eventuelle konflikter?

Hvordan skal møtene ledes?

Hvordan skal øvingsoppgavene utføres?



Hvordan skal fagstoffet læres inn?

Hvordan skal teammøtene være?

Dette siste spørsmålet omhandler teamets arbeidsrutiner. Konkrete problemstillinger som går

på dette kan være om det skal være kaffepauser, spising i møtene eller om avbrytelser er

tillatt. Slike rutiner bør avgjøres på en måte alle teammedlemmene kan være enige om. Vi kan

si at gruppen må være enige i hvordan de skal være uenige.

1.7.4. I - Interpersonlige spørsmål

Når mennesker skal samarbeide så tett som et gruppearbeid er, vil det alltid oppstå mange

interpersonlige reaksjoner. Vi kan gjerne kalle dette for "kjemien" i teamet. Det er viktig å

være klar over at det ikke bare er vår rasjonelle side som deltar. Også vår emosjonelle side,

med all vår personlighet, deltar aktivt i teamarbeidet. Det er viktig å innse at mennesker er

forskjellige og en er nødt til å leve med forskjellene. Tillit til de andre, respekt og

avslappethet vil ha stor innvirkning på teamets effektivitet og innsats.

MRPI-modellen er en hierarkisk modell. Med det menes at alle temaer har en naturlig

rekkefølge og det er anbefalt å følge denne. Vi kan f.eks. ikke definere rollespørsmål (hvem

skal gjøre hva?) før en har kartlagt hva som skal gjøres (målsettingsspørsmål). På samme

måte kan en ikke bestemme hvordan (prosedyrespørsmål) før det er bestemt hva (mål) og

hvem (roller). Vi kan oppsummere denne strukturen som figur 1.

M R P I

Figur 1 - Rekkefølge for MRPI-modellen

1.8. Ledelse

Bør teamet ha en fast leder? Dette er et spørsmål som tvinger seg frem tidlig i et teams

utvikling. Det er svært karakteristisk for høgskole- og universitetsgrupper at de bestemmer

seg for at de ikke skal ha noen formell leder. I denne typen arbeidsteam kan det ha sine

fordeler å ikke velge en fast leder. En observasjon av næringslivet og arbeidslivet for øvrig

viser at denne teamstrukturen forekommer sjelden og nesten aldri. Der velges en formell leder

som har ansvaret for å lede teammøter og ha kontakt med en overordnet (f.eks. bedriftens

leder).

Hva kan årsaken være til at studentteam velger så forskjellig fra det "virkelige liv"? En årsak

kan være studenters generelle mistro til autoriteter, og ingen ønsker selv å komme under flere

autoriteter enn de er nødt til. De fleste ønsker heller ikke å være en slik autoritet i forhold til

medstudenter.

Ledelsesteori har et klart skille mellom den funksjonen som må ivaretas og den formelle

leders oppgaver. Det behøver ikke være sammenfallende. Det trenger ikke være den formelle

leder som tar seg av ledelsesfunksjonen i alle situasjoner. Slik situasjonsbestemt ledelse vil si

å la situasjonen bestemme hvem som skal ta seg av ledelsesfunksjonene. I noen saker kan en

spesiell ha ekstra utrustning. Da velges hun til leder i den situasjonen. En utfordring for en

formelt valgt leder vil være å muliggjøre slik situasjonsbestemt ledelse. En klar negativ følge



av at studenter deltar i team uten leder er at de ikke får erfaringer i å være leder eller i å være

deltaker i team med leder.

Når et team tar en avgjørelse om å ikke ha noen formell leder, vil det ofte starte en kamp

internt i gruppen om å bli gruppens leder i realiteten. Noen personer har en naturlig

dominans, og dermed sterk innflytelse over andre, og denne vil svært ofte fungere som

teamets reelle leder. Da ville det vært mye bedre dersom denne personen ble valgt til leder i

utgangspunktet. Metoder en slik person bruker kan f.eks. være å prate andre personer i senk

med "gode" argumenter slik at de andre teammedlemmene gir seg eller å ikke være

mottakelig for andres argumenter.

Det anbefales derfor at alle team velger seg en formell leder. Dersom ikke det er naturlig

hvem det er som skal ha denne rollen, er det en god løsning å la lederrollen gå på rundgang.

På denne måten får alle prøvd seg både som ledere og som teammedlemmer. Denne lederens

utfordring kan gjerne bestå i å utøve situasjonsbestemt ledelse.

1.9. Møter (teammøter)

Møter forekommer i et utall forskjellige former med varierende grad av formalitet, størrelse,

organisering og formål.

Men det finnes allikevel visse fellestrekk:

Alle møter holdes av en bestemt grunn / hensikt

Alle møter innebærer kommunikasjon mellom mennesker

Alle møter har en ledelse

Dersom et møte skal være vellykket er det avhengig av at hensikten er relevant og klar før

møtet starter.

De aller fleste møter dreier seg om en eller flere av følgende punkter:

Gi informasjon

Innhente informasjon

Overtale andre

Løse problemer

Ta beslutninger

Måten møtene er organisert på og møtelederens rolle varierer i samsvar med dette.

1.9.1. Planlegging av møteinnholdet

Møteinnkallingen bør oppfylle fire hovedfunksjoner:

Informere deltakerne om hvem som er kalt inn til møtet

Informere deltakerne om når møtet starter, hvor det avholdes og når det

slutter.(dato, sted og tidspunkt. NB viktig å få med sluttidspunkt og overholde

dette.

Informere deltakerne om hvilke saker som skal tas opp, hvordan de skal

drøftes og hvilke innlegg som kan forberedes på forhånd. Alle nødvendige

sakspapirer skal legges ved innkallingen.

Tjene som strukturerende grunnlag for diskusjonen

Når vi skal utarbeide møteinnkallingen er det viktig at den består av mer enn bare stikkord

Hvilke saker skal tas med? (undersøk med deltakerne om de har saker de

ønsker å ta opp)



Sett opp konkrete, klare punkter (hvis deltakerne er spurt på forhånd kan

punktet "eventuelt" i sakslisten sløyfes)

Sett opp punktene i logisk rekkefølge bestemt av viktighet og tidsforbruk

Tidsbruk deles opp i tre elementer:

Tiden som er satt av til møtet (vanligvis anbefalt ca 2 timer)

Tidspunkt på dagen når møtet er satt opp (unngå sent på fredag)

Avsatt tid til hver sak (bør angis omtrentlig)

Sett opp holdepunkter for hver sak (tilstrekkelig detaljer)

Send ut møteinnkallingen til møtedeltakerne

På alle møter der det er satt opp en møteinnkalling bør møtet godkjenne møteinnkallingen

som første punkt. Videre bør vi ta en kontroll på sakslisten og sjekke om det er behov for

endringer på sakslisten og om det er saker som noen ønsker å ta opp under eventuelt. Dette for

å kunne stokke om på rekkefølgen på sakslisten dersom det kommer opp viktige saker der det

er behov for en rask avklaring. Siden start og slutt-tidspunkt for møtet er bestemt og tiden

fordelt mellom de ulike sakene kan vi ikke bare legge nye saker til på slutten for de rekker vi

ikke allikevel. Samtidig vil vi sikre at de viktigste sakene og de sakene det der er mulig å fatte

en beslutning kommer opp først. De mindre viktige sakene kan dermed bli utsatt til neste

møte.

1.9.2. Ferdigheter til møtelederen

Det er ikke vanlig å gjennomføre møter uten noen form for møteledelse. Denne funksjonen

gjøres av en møteleder som velges permanent eller for et møte av gangen. Møteleder kan

gjerne være teamets formelle leder. En møteleder har mange viktige oppgaver, og

møtedeltakerne er avhengig av møteleder for å få til et effektivt møte

Oppgaver for en møteleder kan være:

Ha kontroll med diskusjonen uten at han selv står for all snakkingen

Sørge for at alle deltar og at enkeltpersoner ikke får dominere diskusjonen

Holde diskusjon innenfor temaet og stoppe avsporinger slik at tidsskjemaet

holder.

Sørge for at det er en fremdrift i gruppen, at gruppen får gjort det den skal.

Være samlende, det vil si samle deltakernes synspunkter slik at alles syn blir

representert i resultatet og at gruppen er enige i det, i allefall flertallet.

Vi deler dette inn i 4 hovedområder:

Ordstyring

Innlegg

Spørsmål

Oppsummering

Åpning av møtet

Lederen må åpne møte på en vennlig måte som setter dagsorden for graden av formalitet og

den rette atmosfæren for det videre arbeidet. Videre bør det presiseres hva møtet dreier som

og om det skal fattes beslutninger underveis eller om det bare er innledende diskusjoner. Det

er viktig å sørge for at alle forstår hva hver sak dreier seg om og hvordan den skal behandles.

Nye saker bør gis en kort innføring om forhistorien og ønsket resultat. Møtet må også

struktureres slik at det tydelig kommer frem hvilken sak som behandles og at deltakerne vet

og er enige om hva som ligger bak problemet før de behandler de ulike forslagene til tiltak.



Gjennomføring av møtet

Det kan også lett oppstå problemer ved diskusjon av følelsesladde temaer der folk har sterke

meninger. Lederen må da sørge for å skille mellom fakta og subjektive meninger. For å klare

dette kan han benytte følgende metoder:

Fremheve viktige punkter

Hjelpe referenten

Oppklare misforståelser

Møteleder har ansvaret for at møtet blir gjennomført i henhold til oppsatt plan og på en

skikkelig måte. Det er viktig at ingen andre tar over styringen av møtet.

Oppsummering av møtet

Foreløpig oppsummering tjener til å:

Angi fremdrift eller mangel på fremdrift

Få avsporede diskusjoner på skinnene igjen

Avslutte et punkt og gå videre til neste sak

Endelig oppsummering fastslår gruppens konklusjoner og peker på hva som skal gjøres og gir

deltakerne et innblikk i hva som er oppnådd

Begge typene oppsummering bør forelegges deltakerne for godkjenning.

Avslutning av møtet

Lederen må understreke at hensikten er å nå målet for møtet og gi ros til gode innlegg.

Lederen bør fremheve de positive sidene. Helt til slutt bør lederen gi en endelig

oppsummering med konklusjoner og klargjøre hva som skal gjøres og hvem som skal gjøre de

ulike oppgavene (kanskje også når oppgaven skal være gjort).

Problemsituasjoner

Møtelederen må håndtere vanskelig situasjoner så som:

Upopulære avgjørelser (angrep fra møtedeltakerne)

Dårlige nyheter (positiv vinkling)

Mangel på interesse (direkte spørsmål / droppe saken)

Diskusjonen blir avsporet (oppsummering)

Forskjell i status (beskytt svakere grupper)

1.9.3. Sekretær

Sekretær har som ansvarsområde å notere det som kommer frem under diskusjonen på møtet.

Dette er viktig både for møtet som pågår og for ettertiden. Det blir ofte mange løse tråder i

møter, og det er viktig å samle diskusjonsnotater, sakspapirer og vedtak et sted. Slik vil

sekretæren kunne oppsummere møtet ved behov slik at møtedeltakerne er orientert om status.

I ettertid vil referat (protokoll) kunne brukes som et dokument som viser hvilke resultat man

kom frem til på møtet. En slipper da å diskutere flere ganger over samme tema.

Etter møtet må protokollen godkjennes av de andre møtedeltakerne. Uten en slik godkjenning

vil sekretærens oppfatninger være de eneste som blir representert, noe som vil gi denne ene

personen unaturlig stor makt. Det er vanlig å begynne et møte med godkjenning av

protokollen/møtereferatet fra forrige møte.



1.9.4. Møtereferat

Det bør skrives referat fra alle møter. Referatet bør være mer detaljert jo mer formelt møtet er.

Viktige punkter for alle referater

Skal skrives straks etter møtet

Må passe på å være nøyaktig

Referatet skal ikke være en ordrett gjengivelse

Skal vise hva som skal gjøres og hvem som skal gjøre det

Å lage et referat består av to elementer

Ta notater

Skriv referatet

Notater

Følg nøye med underveis

Spør hvis noe er uklart

Korte relevante notater for hver sak

Kontroller notatene etter møtet

Referatskriving

Lag referatet så raskt som mulig

Ta vare på notatene til referatet er godkjent

Vær selektiv, nøyaktig, kortfattet og konsis

Skriv ned gjøremål og ansvarlig person

Følg rekkefølgen fra møteinnkallingen i referatet

Send ut referatet straks etter at møteleder har godkjent det (eventuelt kan

møtereferatet godkjennes på neste møte)

Dersom neste møtet er bestemt skrives dette til slutt i referatet



1.9.5. Eksempel på møteinnkalling

Innkalling til møte 1/2011 i Instituttråd Trondheim, 05.01.2011

Møteinnkallingen går til:

Knut Lernes, Geir Rosten, Bjørn Andersen, Siv Knudsen og Hallfrid Olsen

Tid og sted: Mandag 07.01.2011 klokken 10.30 – 12.30. Lunsjrommet i 3.etg i Brygghuset.

Saksliste:

Saknr. Saker Tid Beslutn. Ansvarlig person

01/2011 TISIP årsmøte. Faste punkter i

eget notat.

1 time Ja Geir R.

02/2011 Strategisk plan. Innledende

diskusjoner

30 minutter Hallfrid O.

03/2011 Orientering fra labben.

-tjenester

-samarbeid

-diskusjon

25 minutter Bjørn A.

04/2011 Eventuelt 5 minutter

Det vil bli en kort pause med servering av vafler underveis.

Ta kontakt med Siv Knudsen ([email protected] / tlf 34 45 67 32) for å gi beskjed dersom

du er/ blir forhindret fra å møte.

Velkommen!

Knut Lernes

mailto:[email protected]



1.9.6. Eksempel på et møtereferat (delvis fiktivt)

Referat fra styremøtet for IKT 8/2010

Tid : Torsdag 20.10.2010 kl 1430 – 1500 Sted : Lunsjrommet 3. et. Brygghuset

Til stede: Knut Lernes, Else Hansen, Tore Munkholm, Geir Rosten, Bjørn Andersen, Harald

Brustein, Monica Hansen

Frafall: Anton R. (DB), Bjørn N (DA)

Ordstyrer: Knut Lernes Referent: Monica Hansen

Is-sak 18/2010

Driftsavtale med studentene

Studentutvalget (SU) har behandlet saken om utskillelse av IDB som egen avdeling. De har

vedtatt å gå imot utskillelse. I den forbindelse har instituttledelsen hatt møter med

representanter fra SU. På disse møtene ble det avtalt at IDB og SU bør inngå en avtale som

dokumenterer IDBs forpliktelse til å yte sin del av de ressurser som skal til for å opprettholde

dagens rammebetingelser for studentsosiale aktiviteter ved AFT. Forslag til avtale ble lagt

fram.

Vedtak: Instituttleder gis fullmakt til å inngå driftsavtalen med SU.

Is-sak 19/2010

Referat fra Is-møtet 6/08 den 20.09.09 med oppfølging av tiltaksliste.

Kommentar til Is-sak 8/09:

Forkurskvoten på høgskoleingeniørstudiet i data ble i 2006 redusert og i den forbindelse

skulle IDB sjekke gjennomføringsprosent og karakterer for forkurs-elevene. I forbindelse med

konvertering av data fra gammelt studieadministrativt system til FS ble det ikke lagt inn

opplysninger som gjør det mulig å bruke dette systemet til å få fram ønskede data for

nåværende studenter med denne bakgrunnen. En slik analyse må derfor utsettes til senere.

22.10.2010, Monica Hansen



1.10. Observasjon av team

Tidligere har vi sett på hva en team er og hvordan utviklingen i et team forløper. Dette siste

kaller vi gjerne for teamutviklingsprosess. I denne delen skal vi stille spørsmålet:

Hvordan kan teamet lære inn bedre teamferdigheter?

1.10.1. Læring ved erfaring

De fleste av de som har bodd i Trondheim om høsten har funnet ut at det er fornuftig å ha

regntøy og paraply. Dette har de lært av erfaring. På samme måte har mange erfart at en får

bedre karakter til eksamen dersom en leser på faget. Vi kan skissere læring ved erfaring som i

figur 2:

AtferdErfaring om atferd

(Tilbakemeldinger)

Læring

(endret atferd)

Figur 2 - Læring ved erfaring

Hva har regnvær og eksamenslesing med teamutviklingsprosesser å gjøre? Vi kan bruke

samme metode for å utvikle teamet. Teamet kan lære av sine erfaringer. En viktig brikke i

dette er å lære å evaluere seg selv.

Det kan gjøres ved å stille spørsmål som:

"Hvordan var vår teamatferd egnet til å løse de oppgavene vi stod ovenfor?

Hvor gjorde vi de verste feilene?"

Det er viktig å ikke bare fokusere på de negative sidene. Det blir gjort mye riktig også, og vi

må også stille spørsmål som:

"Hva var riktig gruppeatferd i forhold til oppgaven?

Hva gjorde vi riktig?"

Det som ble gjort riktig er viktig å legge merke til slik at en kan gjøre det riktig også neste

gang.

1.10.2. Observasjon

Når et fotballag spiller en kamp vil treneren i pausen komme med mange direksjoner til

hvordan spillet kan bli bedre. Dette er viktig informasjon for spillerne. Mye av pausen brukes

til å analysere det som har skjedd på banen frem til pause. Dette gjøres fordi treneren har

observert laget grundig på banen i løpet av første omgang. Disse observasjonene ga

grunnlaget for en analyse av hva som gikk bra og hva som gikk dårlig. Dette ga videre

grunnlag for å rette på spillet, som i figur 2.

Poenget med eksempelet er å vise at de beste erfaringene en kan få av egen teamatferd er ved

å observere den samme teamatferden. Dersom teamet skal endre atferd, må den først vite

hvilken atferd den har nå. Deretter kan atferden analyseres og en kan finne ut hva som kan

endres.



All læring blir best ved en eller annen form for tilbakemelding.

Hva er det så som skal observeres?

Det har liten hensikt å observere hårfarge, bukser eller hvor mange som bruker briller i

teamet. Det som skal observeres kan en generelt si er alt som kan ha betydning for hvordan

gruppen løser sin oppgave. Dette er veldig generelt, og en kan sette opp følgende eksempler

på hva som kan observeres:

Hvem tar ledelsen?

Hvem identifiserer mål, ideer og prosedyrer?

Hvem forsøker å oppsummere og trekke konklusjoner?

Hvem snakker mye og lite?

Hvem ser på hvem når de snakker?

Eksempel:

Teamet består av seks personer. Geir fungerer som teamets leder. Helene har to års

yrkespraksis før hun begynte på HiST. Ved hjelp av grundige observasjoner har en kommet

frem til følgende: Geir tar ledelsen og styrer diskusjonene. Helene sier ofte nesten ingenting

underveis i teamdiskusjonene, unntatt like før det skal fattes en beslutning. Da tar hun ordet

og gir sitt syn til kjenne. Geir har alltid det siste ord, men det viser seg å være slik at

beslutningene som regel er i tråd med Helenes synspunkt.

Ut ifra disse observasjonene kunne vi trekke mange mulige konklusjoner. Det skal vi ikke

gjøre her. Vi ser at en slik observasjon sier ganske mye om hvordan teamet fungerer og

danner et godt grunnlag for å vurdere hvordan teamet arbeider.

Systematisering av observasjon

Ofte er det vanskelig å trekke fornuftige konklusjoner ut fra mange observasjoner. Det er da

viktig å finne en måte å systematisere observasjonen på slik at det blir mer oversiktlig. Det er

ingen enkel oppgave å systematisere denne type informasjon. Grunnlagsmaterialet (selve

observasjonene) er svært forskjellige avhengig av hvem som har observert. Det har ofte en

sammenheng med hvor trenet observatøren er i oppgaven sin.

Tilbakemelding er en forutsetning for at observeringen skal gi noen resultater. Dersom de

som blir observert ikke får tilbakemelding, stopper informasjonen opp, og observeringen har

vært meningsløs. Mange synes det er ubehagelig å gi eller å få tilbakemelding, spesielt

negativ tilbakemelding. Dette kan komme av at vi oppfatter det som kritikk, eller at vi ikke

liker å si noe som andre kan synes er negativt. Det som er viktig å tenke på er måten

tilbakemelding gis på. Dersom Petter sier til Tina: "Du er brautende og tenker bare på deg

selv", kan det virke ubehagelig. Tina vil sette seg i forsvarsposisjon med en gang. Dersom han

isteden sier "Når du avbryter meg flere ganger i løpet av møtet, får jeg inntrykk av at du ikke

bryr deg om min mening", blir tilbakemeldingen lettere akseptert, og kanskje Tina ikke

avbryter Petter så ofte.

En måte å systematisere slike observasjoner på kan være med et observatørskjema. Et enkelt

observatørskjema kan se ut som i figur 3. Observatørskjemaet som er gitt i denne figuren er

bare ett eksempel på hvordan slik informasjon kan systematiseres. På tallskalaen skal det

angis i hvilken grad de ulike elementene gjør seg gjeldende under observasjonen. Under "Gi

eksempel" er det meningen at det skal skrives ned minst ett eksempel for å understreke det

som er observert. Det gir et mye lettere utgangspunkt for teamets diskusjon i etterkant. Ved å

bruke et slikt skjema vet observatør hva han skal se etter, og teamet har et godt utgangspunkt



for å diskutere seg i gjennom teamutviklingsprosessen etter at observasjonene er gjort. Det

skjemaet som er presentert her er et meget enkelt observatørskjema. For mer avanserte

observasjoner bør skjemaet utvides, men det fungerer godt som en start på

observasjonsprosessen. Det er ikke lurt å begynne med for avanserte observasjoner i starten.



Observatørskjema

Figure 3 -Observatørskjema

1.10.3. Observasjonstema

Kommunikasjonsmønstre

Kommunikasjon kan utarte seg meget forskjellig fra team til team og det er ikke så vanskelig

å observere. Aktuelle spørsmål for observatør kan være:

Hvem snakker i dette teamet?

Hvem snakker lenge?

Hvem sier lite?



Når snakker de forskjellige?

Hvem snakker etter hvem?

Hvem avbryter?

Hvem ser de forskjellige på når de snakker?

Hvem ser de ikke på?

Kommunikasjonsmønstrene har mye å si for hvem som har makt og hvem de har makt over.

En arbeidsavtale sier noe om hvem som skal være leder eller ordstyrer. Dersom det i praksis

er samme person som utfører oppgaven uansett hvem som er valgt til det, bør teamet bli klar

over dette slik at de kan gjøre noe med problemet.

Hvem teammedlemmene ser på viser ofte hvem som har stor innflytelse i teamet. Dersom alle

i teamet ser på Trine som sitter på motsatt side av Tom, som er ordstyrer, kan dette forteller at

Trine i praksis fungerer som en ordstyrer. Da bør enten atferden endres, eller så bør

arbeidskontrakten endres slik at Trine blir ordstyrer.

Beslutningsmønstre

Beslutningsmønstre er spennende å observere. Utgangspunktet for et teamarbeid er mange

deltakere med forskjellige meninger som skal bli enige om et felles syn som skal gjelde for

hele teamet. Det tas hele tiden beslutninger i et teamarbeid. Noen måter å ta slike beslutninger

på er listet opp under:

Autoritetsbeslutninger uten gruppediskusjoner: Gruppeleder tar en

avgjørelse uten diskusjon. Dette er en effektiv måte å ta beslutninger på og

fungerer godt i små saker dersom resten av teamet har tillit til lederen.

Ekspertbeslutninger: Dersom noen har spesiell kompetanse i en sak, kan det

noen ganger være naturlig at denne personen tar avgjørelsen.

Leder tar beslutning etter teamdiskusjon: Alle teamets medlemmer blir

hørt, men de har ikke mer innflytelse på beslutning enn at leder vet hva de

mener.

Flertallsavgjørelser: En vanlig fremgangsmåte ved uenighet. En ulempe kan

være at flertallet ikke alltid har rett. Ved slike avgjørelser er det viktig at også

mindretallet slutter opp om den avgjørelsen som er tatt og ikke arbeider imot

vedtaket.

Allmen enighet i gruppen (konsensus): Dette er i de fleste tilfelle den beste

måten å treffe beslutninger på. Da vil vanligvis forutsetningene være de beste

for at alle gjør sitt beste for å følge opp. Problemet med metoden er at det ofte

er en tidkrevende beslutningsmetode. Derfor må ofte lederen gripe inn og ta

avgjørelser før konsensus er oppnådd.

Oppgaveorientert atferd

Det er også interessant å observere hendelsene før en beslutning. Hva er det som gjør at en

beslutning treffes på akkurat dette tidspunktet? Det som gjør at selve oppgaven drives videre

er den oppgaveorienterte atferden. Typiske atferdsmønstre som kan kalles for

oppgaveorienterte kan være:

Initiativtaking Eksempel: Komme med vedtaksforslag

Gi saksrelevant informasjon Eksempel: Informere i starten på debatt

Klargjøring og utdyping Eksempel: Spille videre på innkomne innspill

Oppsummering Eksempel: Oppdatere gruppe på hvor langt der

Enighetsutprøving Eksempel: "Er alle enige i at..."



Vedlikeholdsorientert atferd

Forrige avsnitt handlet om atferd som gjorde at oppgaven blir løst. Denne atferden tjener å

skape et bedre miljø eller klima i gruppen. Det er nødvendig med slik atferd for at gruppen

skal trives sammen slik at arbeidet kan utføres effektivt.

Atferdsmønstre som er vedlikeholdsorienterte er:

Ordstyring.

Oppmuntring - Noen trenger oppmuntring som et vennlig spark i baken for å

komme med verdifulle innspill.

Harmonisering og kompromissøking - Slik atferd er nødvendig i noen tilfelle,

men en må passe på at en ikke kommer inn i et mønster der en glatter over alle

problemer. Vi kommer tilbake til dette under avsnittet om konflikthåndtering.

Selvorientert atferd

Slik atferd er ødeleggende for gruppen. Dette er atferd som utelukkende er for å eksponere

seg selv. Spesielt i starten på et gruppearbeid vil ofte denne atferden komme frem.

Selvorientert atferd er ikke en atferdstype det går an å utslette i alle tilfelle. Noen mennesker

har stort behov for å vise sine ferdigheter, og det er negativt dersom motivet for slik handling

utelukkende er å eksponere seg selv. Slik atferd kommer gjerne av mennesker som er usikre

på seg selv og/eller sin gruppesituasjon.

Vi har ofte lett for å falle i motsatt grøft. Vi er redde for å komme med gode forslag i frykt for

at de andre skal tro at vi viser selvorientert atferd. Slik jantelov må en arbeide imot. Det er

stor forskjell på forslag som kommer for å eksponere seg selv og forslag for å fremme teamets

interesser.

Synlige teamnormer

Uskrevne normer er viktige for en teamets form og utvikling. Disse normene vil ofte utvikle

seg etterhvert. De uttrykker hva som er tillatt og forbudt, en slags "slik gjør vi det hos oss-

lov".

Normer kommer som utslag av teamets felles verdier og interesser. De blir derfor sterke og

seiglivede regler. Angrep på teamets normer vil føre til opprør, og oppfattes gjerne som et

angrep på teamets eksistensberettigelse. Normer er ofte vanskelige å observere. Dersom

observasjonene gjøres av folk fra teamet har de det samme verdigrunnlaget, og har ofte

vanskelig for å kunne se dem.

1.11. Konflikthåndtering

Det er mange måter å takle konflikter på. En kan velge å dysse konflikten ned eller å ta den

opp for å løse den. En kan også velge å ta opp konflikten i full offentlighet eller ta den opp

bare med den som det angår. Hva slags konflikthåndtering som er den beste vil være svært

avhengig av situasjonen. Her presenteres noen måter å behandle konflikter på.

1.11.1. Benekte konflikt

Dersom en ønsker å ha et glatt og feilfritt ansikt utad, er dette en vanlig måte å gjøre det på.

Det kan se ut som om det er harmoni i teamet. Vi kan si at vi "feier problemene inn under

teppet." Problemet med denne metoden er at konflikten vil komme frem igjen, og problemet

må takles på nytt. Egentlig har ikke konflikten vært behandlet i det hele tatt.



Dersom man i et team blir enige om å ikke komme til enighet (og heller leve med

uenighetene) er dette en variant av denne konflikthåndteringen.

1.11.2. Maktbruk/tvang

Dersom noen tvinger igjennom et syn (gjerne sitt eget) til fordel for andre er dette å bruke

maktbruk eller tvang i konflikthåndteringen. Det samme gjelder dersom han innfører et tredje

syn og undertrykker de andre.

Eksempel:

Produksjonen ønsker å satse på høykvalitetsprodukter, men salget ønsker lavprisprodukter.

Begge deler kan ikke oppnås samtidig. Konflikten behandles ved at ledelsen griper inn og

bestemmer at bedriften heller skal satse på høy kvalitet mer enn på lav pris.

Noen ganger kan det være fornuftig å bruke makt eller tvang i konflikter. Dersom partene er

umulig å forene, må noen ta en avgjørelse for å komme videre.

1.11.3. Forhandling

I den politiske hverdag kjenner vi godt til forhandlingsorganisasjoner. Landsorganisasjonen

(LO) og Næringslivets Hovedorganisasjon (NHO) er fundamentalt uenige om mye. De møtes

hvert år til forhandlinger, og de kommer vanligvis frem til løsninger. Konflikten vil bestå også

etter forhandlingen. Denne metoden fjerner altså ikke konflikten men begrenser eller

eliminerer faren for uheldige utslag av konflikten.

1.11.4. Mer informasjon og problemløsning

Eksempel:

Lars er overbevist om at jorda er rund, mens Ole hevder hardnakket at den er flat. De tar en

tur i romskipet, og Ole ser at jorda er rund. Konflikten er løst.

Denne metoden er egnet til å løse rasjonelle konflikter. Mange konflikter oppstår ved at de

som er uenige ikke har nok kunnskap om det de er uenige om. Slike konflikter kan løses ved å

oppklare misforståelser ved å tilføre mer informasjon. Metoden egner seg ikke til å løse

konflikter som bunner i grunnleggende uenigheter i normer og verdier.

1.11.5. Omdefinering av virkeligheten ("reframing")

Mange store filosofer har sagt at vi ser verden gjennom forskjellige briller (Parmenides som

levde ca 500 f.Kr. hevdet at sansene gir et galt bilde av verden og trodde ingenting av det han

så) . Vår måte å oppfatte verden på kan være helt forskjellig fra mange andres. Dersom vi tar

bort våre egne oppfatninger av den saken som er selve konflikten og setter inn en ny, felles

oppfatning i stedet for den gamle, har vi omdefinert virkeligheten. Reframing tar sikte på å

gjøre dette.

Eksempel:

Vi vender tilbake til eksempelet med Lars og Ole. Ole har sett verden med sine "briller" og

tror at verden er flat. Ingen har endret hans virkelighetsoppfatning. Lars har lært at jorden er

rund og sett bilder av den. Han har andre "briller". Dersom Ole fjerner sin

virkelighetsoppfatning, vil ikke jordas form være noe konfliktområde mer og konflikten vil

være løst.



1.12. Lenker

Som dere har sette i leksjone over utgjør Belbin en viktig ressurs i forbindelse med

teamarbeid. Under har vi satt inn en lenke til en ressurside om Belbin på norsk. På dette

nettstedet finner dere både presentasjoner, video og teksthefte om Belbin, hans terorier og

modeller, samt artikler om Belbin og team. Dette er en av de viktigste norske ressursene vi

har om teamarbeid. Bruk denne ressursen for å sette dere inn i nødvendig bakgrunnskunnskap

for å utvikle nettopp ditt team på en best mulig måte.

(http://www.inmente.no/index.php?page=belbin-hovedside)

http://www.inmente.no/index.php?page=belbin-hovedside



1.13. Oppsummering

Samarbeid og teknikker i teamarbeid er ikke mulig å lære bare ved å lese et notat eller en

lærebok. Dette må læres ved å delta i team. Derfor legges det opp til teamøvinger i dette faget,

en lærer ikke teamarbeid bare ved å lese. Etterhvert som erfaringene med teamarbeid vokser,

vil også ferdighetene som teamdeltaker bli bedre. Når det er sagt, er det noe som kan læres

slik at en slipper å gå i typiske feller. Slike feller forsinker fremgangen til et team unødvendig.

Vi har i denne leksjonen sett på en del momenter som særpreger team og deres arbeidsform.

Vi begynte notatet med å definere hva et team er og hvorfor det å arbeide i team er viktig ved

løsning av større oppgaver/gjennomføring av prosjekt. Disse fasene var etableringsfasen, en

fase preget av følelsesmessig engasjement, en integrerende fase og til slutt en frigjørende fase.

Noen team kommer ikke lenger enn til andre fase. Det kan komme av at de ikke arbeider

aktivt med sin egen teamprosess eller at "kjemien" i teamet ikke stemmer.

Vi beskrev hvilke roller et team bør inneha for å kunne fungere optimalt og tok for oss

oppgavene til den enkelte rolle. Videre tok vi for oss noen kriterier for sammensetting av

team.

Dette med "kjemien" i teamet kommer inn under en modell som ble introdusert for å beskrive

arbeidsforholdene i teamet. Denne modellen, MRPI-modellen består også av fire deler som er

målsettingsspørsmål, rollespørsmål, prosedyrespørsmål og interpersonlige spørsmål (teamets

kjemi).

Vi har sagt at det er viktig å ha en form for ledelse av teamet. Studentgrupper bærer ofte preg

av at det ikke skal være noen av teammedlemmene som skiller seg ut fra andre. Dette er

uheldig siden ingen da får erfaring med å lede eller å bli ledet. Et godt alternativ er å la

lederfunksjonen gå på rundgang. Vi har også innført begrepet "situasjonsbestemt ledelse."

Gjennom å observere arbeidsteam kan vi utvikle arbeidsteamet. Mange ganger har team

problemer som kan avdekkes ved at noen observerer arbeidet. Det er lettere å få gjort noe med

problemene dersom en blir oppmerksom på problemområdene. Slike observasjoner må

systematiseres på en måte, og vi har her sett på et skjema for å formulere dem. Observatør må

se på mange områder. Her har vi listet opp en del forskjellige faktorer som det er viktig å

tenke på som observatør.

Til slutt har vi sett på forskjellige former for konflikthåndtering. Det er mange måter å angripe

en konflikt på. En kan benekte konflikten, bruke tvang, forhandle, komme med utfyllende

informasjon som leder til en avgjørelse eller forsøke å omdefinere virkeligheten dersom noen

av teamdeltakerne har ukorrekte forestillinger som skaper konfliktene.

Lykke til med teamsamarbeidet!

teamarbeid - ntnu · 09.08.2011 lærestoffet er utviklet for faget lo701d prosjektteknikk og 718d...

Documents