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MSc. SAMUEL CONDARCO FLORES

TECNICAS DE NEGOCIACION

Podemos plantear un concepto de negociación, enfocándola como un proceso para evitar confrontaciones, obtener concesiones, alcanzar objetivos y más, traduciéndose en beneficios que al satisfacer las partes intervinientes se consideraría como la negociación exitosa. La negociación comercial se propone maximizar los dividendos y beneficios obtenidos de un compromiso o de un trato consensuado. Negociar es tratar de alcanzar un objetivo mediante el acuerdo con la otra parte en la búsqueda de que sea beneficioso para las dos partes en la negociación.

Técnicas de Negociación – MSc. Samuel Condarco Flores Página 1

Técnicas De Negociación

Por MSc. Samuel Condarco

TECNICAS DE NEGOCIACION

TEMATICA

1. QUE SIGNIFICA NEGOCIAR

2. EL PROCESO DE NEGOCIACION

3. PREPARACION DE LA NEGOCIACION

4. DESARROLLO Y RESULTADOS DE LA NEGOCIACION

5. ESTILOS DE NEGOCIACION

TEMA 1.

QUE SIGNIFICA NEGOCIAR

La negociación

Durante los últimos años, investigaciones relacionadas con el tema de gerencia, han

arrojado que los empresarios más que planificar y controlar todo lo que tiene que ver con

la organización, invierten la mayor parte de su tiempo negociando. La globalización y el

desarrollo del impacto tecnológico han desarrollado una nueva forma y ciclo de vida en las

relaciones económicas y comerciales de las empresas.

La palabra "negociación" ha sido muy utilizada a lo largo de la historia, para resolver

conflictos o para establecer alianzas mediadoras entre países. Sin embargo, ¿qué

significado adquiere este término en el ámbito empresarial?.

Concepto de negociación

“Es el proceso mediante el cual dos o más personas, que tienen intereses (comunes y

opuestos) deciden intercambiar (dar y obtener) para construir un acuerdo que satisfaga a

las partes y resuelva problemas.”


En el tema gerencial, podemos decir que la negociación es el proceso mediante el cual

dos, o más partes, se reúnen para discutir o establecer un contrato, definir las pautas de

una relación laboral, comprar o vender un producto o servicio, resolver diferencias,

establecer costos, estructurar un plan de trabajo, formular un cronograma, entre otras

actividades.

El objeto que se persigue con la negociación es que finalmente se concrete un

compromiso formal entre las partes, donde ambas puedan obtener resultados

beneficiosos y favorables en pro de su bienestar (económico, personal, comercial, etc.).

La mayoría de las veces, cuando un empresario negocia con el otro es porque,

posiblemente, el segundo tenga algo que el primero no posea, y viceversa. Ambos

necesitan uno del otro, por tanto, el proceso de negociación contribuirá a definir un

acuerdo para que cada uno pueda "dar lo que tenga".

La idea de este proceso es que pueda llevarse a cabo una relación ganar-ganar en lugar

de ganar-perder. La finalidad de negociar es que las partes queden satisfechas entre sí y

puedan solventarse los intereses opuestos. Es muy probable que durante el proceso de

discusión surjan diatribas que opaquen la negociación, sin embargo, las partes deben

dialogar para poder obtener lo que desean.

Generalidades

El carácter complejo de la negociación es una consecuencia necesaria de la interrelación

de los diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociación

tenemos a distintos actores o partes que buscan una solución que satisfaga sus intereses

en juego. se debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en

él, el negociador debería saber cuáles son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas,

con el fin de poder apoyar o ser apoyado en un equipo de trabajo.

El negociar en equipo, por esta razón, es la tendencia actual, pero ello aumenta la

complejidad del proceso, ya que cada integrante deberá asumir distintos roles y deberán

fijarse pautas organizacionales o grupales. Además, existe el elemento incertidumbre que

participa en este proceso, ya que la información que las partes tienen es generalmente

limitada. Asimismo, en una negociación están presentes los intereses, los recursos en

juego, los valores con que cada parte enfrenta el proceso y, por esto último, los aspectos

éticos y morales tendrán también su acción en la misma. La normatividad vigente, -- ya

sea que existan normas pertinentes o que haya ausencia de ellas,-- también es un

elemento que es necesario tener en cuenta en una negociación determinada.


En suma, sólo es necesario que recordemos alguna situación en que hayamos tenido que

desempeñar el rol de negociadores para que podamos concluir que la complejidad de

este proceso constituye una de sus características más relevantes y que, en definitiva,

determina que no hay instancia de negociación que sea igual a otra y, por ende, que toda

instancia de negociación es única.

Voluntad o búsqueda de acuerdo:

La negociación vincula a dos o más actores interdependientes que enfrentan divergencias

y que, en vez de evadir el problema o llegar a una confrontación, se entregan a la

búsqueda conjunta de un acuerdo, de solución, de arreglo. Este resultado substancial y

no simplemente formal de la negociación, puede asumir cuatro formas principales:

a) Compromiso simple: es la solución mínima. Nadie obtiene la satisfacción total de sus

objetivos.

b) Concesiones mutuas: Solución superior al compromiso. Búsqueda de equilibrio en la

mayoría de los puntos en la negociación. Requiere creatividad por parte de los

negociadores.

c) Adjudicaciones de contrapartidas: Se crean nuevos elementos negociables,

ampliando el objeto inicial de la negociación.

d) Creación de nuevas alternativas: El antiguo problema se transforma en uno más

adecuado para ofrecer una solución.

Las fuerzas dinámicas de la negociación

Zonas de Negociación

El concepto de zonas de negociación significa que cada negociador tiene intereses

fundamentales, zonas extremas e intransigentes, reserva de topes imperativos que


definen puntos de ruptura reales, fuera de las cuales abandonará la negociación u optará

por la confrontación.

En el terreno práctico, poder comprender y hacer comprender lo que es negociable de lo

que no lo es, es un aspecto clave en el arte de negociar.

El campo de la negociación está circunscrito por la combinación de los actores,

divergencia y voluntad de acuerdo, que hemos analizado como elementos de la estructura

de la negociación, pero esta combinación no explica su dinámica.

Un modelo que analiza la dinámica de la negociación destaca tres elementos: los

intereses (apuestas), los poderes y las relaciones entre los negociadores, las que juegan

el papel de resortes en el desarrollo del proceso, el cual refleja la aplicación de las

estrategias.

El fenómeno de la negociación en su aspecto dinámico está señalado por fases y está

inserto en el tiempo, que es una variable fundamental en todo fenómeno dinámico.

Los intereses (apuestas).

Los intereses, los objetivos, las necesidades son los mecanismos importantes de la

negociación. Aplicando conceptos de la teoría de los juegos, tenemos que:

a) La apuesta o postura es lo que se tiene en la mano para participar en la negociación y

que no se desea perder.

b) El premio: lo que la persona estima va a poder ganar en la negociación, con su

apuesta.

c) El rendimiento: la relación entre la postura o apuesta y el premio.

A su vez, las apuestas pueden ser:

Instrumentales: corresponden a la parte concreta, visible e inmediata de las apuestas.

Son inmediatas.


Fundamentales: Son de largo plazo, no van a ser un resultado en el evento inmediato,

representan la relación que cada parte establece entre lo que ella compromete en la

negociación y la incidencia a mediano y largo plazo de la misma.

Poderes.

El poder se ha definido como "la posibilidad de ciertos individuos o grupos para influir

sobre otros individuos o grupos" (Crozier y Friedberg) o como "el conjunto de medios

materiales e inmateriales que A moviliza en su relación con B para obtener que los

términos de intercambio sean favorables a su proyecto". Sin embargo, la definición de

Weber resulta más convincente en el sentido de que el poder es la capacidad de un

individuo de hacer que otra persona realice una determinada acción, que no habría

accedido de no mediar la influencia del primero.

Las fuentes de poder son múltiples. Su origen se puede encontrar en:

a) Fuentes institucionales, como la ley y la jerarquía, las que distribuyen el poder entre las

personas.

b) La fuerza, la capacidad de coacción, la presión y la coerción. Los grupos, dotados de

poder por la ley o por la acción como los sindicatos.

c) El influjo personal, que puede ser multiforme, se puedetratar de un influjo psicológico

("carisma"), de un influjo funcional (competencia, experiencia), así como puede surgir de

la capacidad de inducción de un individuo o de un grupo, para demostrar y persuadir.

d) El poder remunerativo, es decir, las personas realizan determinadas actividades por

dinero, por ejemplo, un trabajador que construye un mueble para su cliente, porque éste

le pagará un determinado precio.

Características del poder:

1. El principal determinante del poder es la personalidad de los individuos.

2. Pese a ello, el poder es contingente. Se puede tener en un momento y después

desaparecer.

3. Es relativo, no absoluto. Se relaciona con una contraparte.

4. El poder es limitado. Puede neutralizarse. Pero es un proceso lento y a veces costoso.


En una negociación a veces es conveniente prolongarla, hasta que la contraparte haya

perdido poder y bajado su perfil.

5. El poder es un problema de percepción. La parte debe ser percibida como poderosa.

6. En el generar y contrarrestar poder hay una inversión de energía, hay que enfrentar

stress, tensiones.

7. El poder es dinámico por naturaleza y evoluciona frecuentemente con rapidez y

brusquedad.

Relaciones entre las partes.

El tercer elemento determinante de la negociación está constituido por la tensión que se

establece entre los negociadores, esta tensión juega el papel de moderar todo aquello

que los separa y que los acerca, es la resultante de su "antagonismo" y de su "sinergia".

La sinergia descansa en el juego común por el cual un negociador acepta compartir con la

otra cierta actividad o ciertos valores. Se puede hacer una graduación de las tensiones

sinérgicas de una manera creciente hacia la sinergia total: indiferencia (o inercia), interés,

cooperación y compromiso.

El antagonismo hace que el negociador afirme su punto de vista, a pesar de la parte

contraria, sin tomar en cuenta su existencia. El antagonismo entre negociadores es un

antecedente conductual que separa a las partes participantes en una negociación. Esta

distancia puede ser graduada en sentido creciente de antagonismo: conciliación,

resistencia, oposición e irreconciliación.

Tipos De Negociación

La Negociación es una actividad muy diferenciada.

Sus diferentes elementos: actores, divergencia, búsqueda de acuerdo, intereses,

Poderes pueden presentarse bajo diversas ponderaciones, revestir formas distintas,

responder a variadas prioridades y combinarse e interactuar según múltiples modalidades.


Una tipología que tiene gran aceptación entre los estudiosos del tema es aquella que

considera las orientaciones integrativa y distributiva.

Negociación integrativa.

En esta orientación integrativa, los negociadores manifiestan deseos de ganancias

mutuas y una alta cooperación. Está orientada hacia el respeto de las aspiraciones del

negociador con el objeto de que la parte contraria considere el resultado igualmente

satisfactorio. Se tiende a dar importancia a la calidad de la relación entre las partes,

incluso puede conducir eventualmente a la modificación de los objetivos particulares y de

las respectivas prioridades, para orientarlos hacia objetivos de interés común.

Las razones para dar una orientación integrativa a una negociación son las siguientes:

1.- Se apoya y tiende a desarrollar un clima de confianza, de reciprocidad y de credibilidad

mutua.

2.- Al disminuir los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo, se asegura una mayor

estabilidad a la solución negociada.

3.- Se presta para tomar en cuenta las relaciones entre los negociadores en el futuro. Es

una negociación tanto de "proyectos" como de "puntos a resolver" o de "recursos" a

otorgar.

4.- Valoriza la creatividad, la búsqueda de opciones constructivas y dinámicas, la

movilización de ideas y de acciones nuevas, puesto que se trata de persuadir a la otra

parte de trabajar juntos.

5.- En un plano más general, ella es susceptible y se transforma en un modo cotidiano de

solución de problemas, de enriquecer la cultura de emprender y completar los modelos

tradicionales de "autoridad" y de "acuerdo".

La Negociación distributiva.

Es aquella en la cual los negociadores demuestran una débil cooperación e incluso, en

algunos casos extremos, ésta no existe. Se da importancia, más bien, a la ganancia

personal, incluso en detrimento de los objetivos contrarios comunes. Es precisamente en

este tipo de negociación en que los poderes de que gozan las partes entran en juego a fin

de desempatar la posición de los negociadores. Los juegos "a suma cero" han sido


llamados frecuentemente distributivos, porque la solución consiste en el reparto a suma

cero de recursos puestos en juego. Lo que una de las partes gana, la otra lo pierde.

Es necesario destacar que, sin embargo, la clasificación de negociaciones de orientación

integrativa o distributiva es más bien de carácter pedagógico, ya que en la realidad, la

mayoría de las negociaciones son más bien "mixtas". Corresponden a una mezcla, por

ende, susceptibles de evolucionar entre características integrativas y distributivas.

El entorno de la Negociación

En todas las negociaciones intervienen una serie de variables que pueden afectar en

mayor o menor grado al proceso: es el entorno o escenario de la negociación.

Las variables de ese entorno son las siguientes:

1. El marco de la negociación: que incluye el lugar (negociar donde nos resulte más

cómodo y seguro), el tiempo (hay que pactar cuánto tiempo vamos a estar negociando) y

la oportunidad, es decir el momento oportuno para negociar se da cuando para nosotros

no sea importante y sí para la otra parte.

2. Las diferentes actitudes negociadoras: La actitud competitiva, que se caracteriza por

motivaciones de tipo pragmático, donde su prioridad es conseguir la mayor parte de los

beneficios. La actitud cooperativa, que es la propia de los negociadores preocupados de

defender sus intereses, usando para ello la armonía y el consenso, la colaboración y las

relaciones cordiales. Y por último la actitud negociadora por principios, donde se trata de

separar entre dos niveles en la negociación. Por un lado el núcleo de la negociación

respecto del cual se recomienda la máxima dureza y objetividad y, por otro, las personas

que negocian, donde se recomienda la máxima corrección y respeto a su persona.

3. Tipos de negociador. Existen cuatro tipos de negociador:

Tipos de negociador ¿Cómo actuar con ellos?

Imaginativo: Son personas intuitivas y aplican la creatividad aportando cantidad de

enfoques e ideas como solución a un mismo problema. Aportar argumentos originales y

ofrecerle alternativas o soluciones apoyadas en sus propias ideas.

Funcional: Son personas con una mentalidad práctica y suelen ser muy objetivos, utilizan

métodos deductivos buscando la causa y razón de las cosas. Apoyarse en experiencias

pasadas y convertirlas en argumentos sólidos que puedan ser probados. Se ha de ser

preciso y concreto y demostrar coherencia entre lo que se dice y hace.

Racional: Analizan todos y cada uno de los pros y contras de las acciones a tomar.


Trocean cada propuesta y no se dejan impresionar por argumentos efectistas. Hay que

utilizar la lógica en los argumentos. Les agrada que al exponer los hechos se utilicen

cuadros sinópticos o gráficos que avalen lo que se les argumenta.

Normativo: Argumentan y juzgan a través de procedimientos adecuados a su escala de

valores, apoyándose en sus argumentos e influyendo en los sentimientos del otro. Utilizan

el imperativo y creen saber lo que está bien o está mal. A menudo son subjetivos y hacen

valer su autoridad y dureza en los planteamientos. Se ha de procurar no dejarse avasallar

utilizando con sutileza un grado de firmeza y que al comienzo del proceso sepa que

entendemos su escala de valores, pero que trate de entender la nuestra


TEMA 2 EL PROCESO DE NEGOCIACION: GENERALIDADES

Aunque, como ya se ha señalado, no existe una negociación igual a otra y toda

negociación es única, en la mayoría de las negociaciones se dan una serie de

subprocesos a lo largo de ella, que los actores deben enfrentar. Analizando en este

contexto, podemos señalar que en una negociación se dan las siguientes etapas o

subprocesos:

Etapas de la negociación

Las etapas también pueden describirse de esta manera:

1° Preparación y planificación de la negociación.


2° Establecimiento de una orientación inicial en la negociación y una relación inicial con el

otro negociador.

3° Proposiciones iniciales.

4° Intercambio de información.

5° Acercamiento de las diferencias.

6° Cierre de la negociación.

Estas etapas pueden ser resumidas en tres fases diferenciadas, todas ellas igualmente

importantes.

1.- La Preparación de la Negociación

2.- El Desarrollo de la Negociación

3.- El Cierre

La preparación es el periodo previo a la negociación propiamente dicha y es un tiempo

que hay que emplear en buscar información y en definir nuestra posición:

• Recopilar toda la información pertinente sobre nuestra oferta, sobre nuestros

competidores y sobre la empresa con la que vamos a negociar.

• Definir con precisión nuestros objetivos, la estrategia que vamos a utilizar y las tácticas

que vamos a emplear.

También hay que contactar con aquellos departamentos de la empresa a los que les

pueda concernir esta negociación con objeto de informarles y unificar criterios.

Hay que conocer con exactitud nuestro margen de maniobra: hasta dónde podemos

ceder, qué tipo de acuerdos podemos firmar y qué otros requerirán autorización de los

órganos superiores.


El desarrollo de la negociación abarca desde que nos sentamos a la mesa de negociación

hasta que finalizan las deliberaciones, ya sea con o sin acuerdo.

Es la fase en la que ambas partes intercambian información (definen sus posiciones),

detectan las discrepancias y tratan de acercar posturas mediante concesiones.

Su duración es indeterminada, requiriendo frecuentemente altas dosis de paciencia. Por lo

general no es conveniente precipitar acontecimientos, siendo preferible esperar a que las

ideas vayan madurando.

El cierre de la negociación es la fase final del proceso que en el mejor de los casos

consiste en lograr un acuerdo satisfactorio para ambas partes. Antes de dar por

alcanzado un acuerdo hay que cerciorarse de que no queda ningún cabo suelto y de que

ambas partes interpretan de igual manera los puntos tratados.

Una vez cerrado hay que recoger por escrito todos los aspectos del mismo. Es frecuente

que en este momento las partes se relajen cuando, justo al contrario, conviene estar muy

atentos ya que en el documento se tienen que precisar muchos detalles que hasta ese

momento probablemente apenas se hayan tratado. Por ejemplo, cláusulas de

incumplimiento, indemnizaciones, prórrogas tácitas o expresas, jurisdicción pertinente,

etc.

Un malentendido que no se detecte a tiempo o una cláusula del contrato que quede

ambigua puede dar lugar el día de mañana a una disputa legal. La negociación también

puede finalizar con ruptura y aunque no conviene precipitarse a la hora de tomar esta

decisión, es una posibilidad que conviene contemplar cuando se negocia.

En esta fase final conviene recordar el adagio sabio “Más vale no firmar un acuerdo que

firmar un mal acuerdo.”

Por último, señalar que una vez que finaliza la negociación conviene analizar con sentido

crítico cómo se ha desarrollado, detectando aquellos aspectos que conviene mejorar. La

negociación es un arte que exige un aprendizaje permanente. Cada negociación es un

ensayo general de la siguiente.

Preparación y Planificación de la Negociación

En la fase de preparación hay que realizar un trabajo de investigación muy concienzudo.

Una buena preparación determina en gran medida el éxito de la negociación, permitiendo

además que ésta se desarrolle con mayor fluidez. Una buena preparación contribuye a


aumentar la confianza del negociador, lo que le hará sentirse más seguro de sí mismo y,

en definitiva, negociar mejor.

Un negociador preparado sabrá moverse, adaptando su posición a las circunstancias,

mientras que un negociador poco preparado tenderá a permanecer inmóvil, sin capacidad

de respuesta.

En esta primera fase hay una serie de puntos sobre los que hay que trabajar:

1. Conocer con detalle la oferta que presentamos: sus características técnicas, gama

de productos, plazos de entrega, garantías, servicio post-venta, condiciones de pago y

financieras, etc.

2. Determinar los objetivos que se quieren alcanzar, distinguiendo entre un resultado

óptimo (el mejor posible), un resultado aceptable y un resultado mínimo (por debajo del

cual no interesa cerrar un acuerdo). Aparte de estos objetivos, es interesante desarrollar

posibles alternativas por si estos objetivos se muestran inalcanzables. Llevar alternativas

a la mesa de negociación puede marcar la diferencia entre no cerrar ningún acuerdo o

alcanzar uno interesante para ambas partes.

3. Contactar con las áreas involucradas para que todas estén al tanto y se pueda

definir una postura común. Hay que conocer cuál es el proceso de autorización, hasta

dónde tiene uno delegación y cuándo tendrá que remitir la propuesta a niveles superiores

(negociación empresarial).

4. Informarse sobre la otra parte: quién es, qué hace, cuáles son sus fortalezas y

debilidades, cuáles pueden ser sus objetivos y su manera habitual de negociar, qué

pueden querer de nosotros.

5. Informarse sobre los competidores: cuáles son sus productos, cómo comparan con

los nuestros, puntos fuertes y débiles, rango de precios, etc. En qué aspectos nuestra

oferta es superior y en cuáles no.

6. Otras informaciones: operaciones similares realizadas en el mercado (precios y

condiciones pactadas) que podrían servir de referencias, otros indicadores (valor en


bolsa, multiplicadores bursátiles, etc.), precios en mercados de segunda mano, tasaciones

de expertos, etc.

Para obtener información sobre los tres puntos anteriores se puede acudir a diversas

fuentes: Revistas especializadas, informes anuales de las compañías, páginas web,

consultas a expertos del sector, cámaras de comercio, etc.

Una vez que se dispone de la información anterior hay que determinar los argumentos

que se van a utilizar para tratar de persuadir a la otra parte. Hay que ser muy convincente

y para ello nada mejor que llevarla lección aprendida, evitando tener que improvisar.

Hay que ser muy selectivo, utilizando los argumentos de mayor peso y no ofrecer una lista

interminable de argumentos menores. Podría dificultar la claridad de nuestra posición. La

otra parte centraría sus ataques en los argumentos de menor peso.

Conviene anticipar las posibles objeciones que la otra parte pueda plantear y preparar las

respuestas oportunas. En definitiva, cuando uno se sienta a la mesa de negociación todo

debe estar perfectamente estudiado, nada puede quedar a la improvisación ya que se

corre el riesgo de sufrir un serio garrotazo.

Y por último, una norma que siempre conviene recordar: Nunca subestimar al oponente.

Conocer la propia oferta

Cuando se acude a la mesa de negociación uno debe tener un conocimiento muy exacto

de la oferta que presenta.

Características principales del producto o servicio, con cierto nivel de detalle.

Variedad de la gama (colores, tamaño, potencia, etc.).

Plazo de entrega.

Garantía.

Rango de precios, posibles descuentos negociables (por volumen de compra, pronto pago, etc.).

Facilidades financieras.

Puntos de asistencia técnica.

No obstante, habrá aspectos más precisos (de tipo técnico, jurídico, financiero, etc.) que


uno puede desconocer. En dicho caso quedará en hacer la consulta al departamento

correspondiente y facilitar una respuesta lo antes posible.

También se pueden poner en contacto los departamentos correspondientes de ambas

empresas. Lo que no se debe hacer bajo ningún concepto es tratar de salir del paso

inventando una respuesta (uno podría quedar en evidencia perdiendo toda su

credibilidad).

También hay que tratar de conocer en qué medida el producto o servicio que uno ofrece

puede satisfacer las necesidades de la otra parte. Hay que comparar nuestra oferta con la

que ofrecen los competidores.

Un buen conocimiento de todos estos aspectos permitirá una mayor seguridad durante la

negociación, la cual podrá desarrollarse con mayor agilidad. Además, uno proyectará una

imagen de profesionalidad, ganándose el respeto del oponente.

Conocer a la otra parte

En la fase de preparación hay que dedicar una especial atención a tratar de

conocer a la otra parte. Cuanto más conozcamos sobre nuestro interlocutor mejor

preparados estaremos para la negociación. Entre otras informaciones nos

interesan las siguientes:

Datos generales de la empresa: actividad, volumen de ventas y beneficios, gama

de productos, mercados geográficos, cuota de mercados.

Estrategias, objetivos, metas que persigue.

Estilo de negociar (cooperativo o confrontación), tácticas que suele emplear,

característica personales de los negociadores (modales, honestidad, cordialidad,

etc.).

Conocer toda esta información permite:

Adecuar mejor nuestra oferta a sus necesidades.

Utilizar aquellos argumentos que puedan resultar más convincentes.

Elegir la estrategia de negociación y las tácticas más adecuadas.

Anticipar el previsible desarrollo de las negociaciones, evitando sorpresas.


Relación de poder

El conocimiento de la otra parte también nos permite estimar la posible relación de

poder durante la negociación:

No es lo mismo negociar con una gran empresa que con una pequeña.

No es lo mismo tratar un tema que afecte al núcleo del negocio de una compañía

que tratar un asunto marginal.

No es lo mismo negociar tratando de establecer una relación duradera con la otra parte,

que buscar simplemente un acuerdo puntual.

No obstante, si bien todos estos aspectos y muchos más influirán en la relación de poder

entre las partes, en último caso ésta vendrá determinada por el interés que tenga cada

una de ellas en alcanzar dicho acuerdo.

Aquella que más necesidad tenga en cerrar un acuerdo, aquella que se juegue

más, es quién tendrá una posición negociadora más débil.

Este posible interés de cada parte por llegar a un acuerdo va a depender de la

mejor alternativa que tenga cada una de ellas en el supuesto de que no se alcance

dicho acuerdo.


TEMA 3

LA PREPARACION DE LA NEGOCIACION

La determinación del MAAN (mejor alternativa de acuerdo negociado)

El buen negociador antes de sentarse en la mesa de negociación deberá preparar

su plan “B” en caso de que la negociación no sea satisfactoria para él. Si no

piensa cuidadosamente en lo que hará sino logra un acuerdo, usted estará

negociando con los ojos cerrados, ¿Cuál de esas posibilidades es la más

atractiva? ¿Cómo se compara con la mejor de las ofertas que ha recibido hasta el

momento?. Ese es el procedimiento que lo protege de aceptar una propuesta que

debe rechazar. Mientras mejor sea su MAAN mayor será su poder. En última

instancia, el poder relativo enuna negociación está en relación con la dependencia

que se tenga de la negociación.


Por ejemplo, supongamos que la empresa A negocia con la empresa B la

comercialización de sus productos a través de la cadena de tiendas de ámbito

nacional que ésta posee.

En caso de no llegarse a ningún acuerdo la mejor opción de A será tratar de

vender sus productos por catálogo (con muy mala experiencia en años anteriores),

mientras que la mejor opción de B será contactar con otra empresa juguetera (son

numerosas y todas ellas están deseando trabajar con B).

En este caso está claro que si no hay acuerdo, la opción alternativa de B es

sustancialmente más atractiva que la de A, por lo que B negociará desde una

posición de fuerza.

Para encontrar posibles MAAN haga lo siguiente:

1. Invente una lista de opciones (alternativas) que podría tener en caso de no

llegar a un acuerdo en la negociación.

2. Mejore alguna de las ideas más prometedoras y trate de convertirlas en

acciones prácticas.

3. Seleccione de forma tentativa, la mejor de estas alternativas.

La conveniencia de revelarle a la otra parte su MAAN dependerá de la valoración

que usted haga de la situación, de la actitud que asuma su contraparte; en

determinadas circunstancias, convendría que la otra parte sepa que usted tiene

otras opciones mejores que las que él le ofrece.

En todo caso, aunque la relación de poder nos sea desfavorable, uno no puede

comenzar una negociación con un sentimiento de inferioridad, con el

convencimiento de que la otra parte es más fuerte, más inteligente, de que nos va

a barrer: estaríamos perdidos. Siempre hay que acudir a la negociación con el

objetivo de alcanzar el mejor resultado posible. Si la otra parte abusa de su poder

y trata de imponernos unos términos inaceptables tan sólo nos quedarán la opción

de romper la negociación.


Para concluir señalar: Nunca se debe negociar con miedo pero tampoco hay que

tener miedo a negociar.

Objeto de la negociación

En la fase de preparación es fundamental definir con precisión qué resultado se

pretende alcanzar. Este objetivo debe ser ambicioso.

Está demostrado que mientras más ambicioso es uno a la hora de afrontar una

negociación, mayor empeño pondrá en la misma y mejor será el resultado que

obtenga. Uno no debe fijarse un único resultado objetivo ya que probablemente no

lo obtenga. Es preferible determinar un posible rango de resultados válidos. Este

rango vendrá determinado por los siguientes valores:

o Resultado óptimo: es el mejor resultado posible.

o Resultado aceptable: por debajo del resultado óptimo pero suficientemente

bueno para cerrar el acuerdo.

o Resultado mínimo: marca el mínimo aceptable, por debajo del cual no

interesa cerrar ningún acuerdo.

Si el negociador no se fija este mínimo aceptable es posible que acuda a la

negociación con la convicción de que hay que cerrar un acuerdo a toda costa

(como si no cerrar ninguno fuera el mayor de los fracasos).

El modo de determinar este mínimo aceptable es valorando cual sería nuestra

mejor alternativa en caso de no llegar a ningún acuerdo.

Por ejemplo, quiero vender mi casa para financiar la adquisición de una nueva. Si

no la vendo tengo las siguientes opciones: alquilarla (lo que me permitirá obtener

una renta mensual), seguir habitándola (me ahorro los gastos de financiación de la

nueva casa), cederla a un familiar, etc.

De todas estas posibles alternativas seleccionaré la más interesante y procederé a

valorarla. Por ejemplo, si opto por alquilarla recibiré una renta mensual de unos

500 dólares, lo que me permitirá hacer frente a las cuotas mensuales de un

préstamo de 100.000 dólares.


Por tanto, el precio mínimo que debo aceptar por mi casa antigua será de 100.000

dólares. Por debajo de este importe sería preferible alquilar la casa antigua y

solicitar un préstamo por esta cantidad.

Si nuestra mejor alternativa es mejor de lo que la otra parte imagina, es

conveniente que lo sepa para que lo tenga en cuenta a la hora de estimar nuestro

mínimo aceptable. Si, por el contrario, nuestra mejor alternativa es peor de lo que

la otra parte imagina, más vale no comentar nada (si llegara a conocerlo se

debilitaría nuestra posición negociadora).

Además de estos objetivos principales, conviene también elaborar en esta fase

posibles alternativas por si la negociación no se desarrollase por los derroteros

previstos. También hay que decidir en esta fase de preparación cual va a ser

nuestra posición de partida.

Es la posición inicial que comunicaremos a la otra parte. Normalmente se

encontrará bastante alejada de la posición de partida del oponente.

Esta posición inicial no es ni mucho menos la que esperamos alcanzar. Estará por

encima incluso de nuestro resultado óptimo.

Se fija una posición inicial elevada para poder contar con margen de maniobra por

si más tarde hay que hacer concesiones.

No obstante, esta posición de partida no puede ser tampoco ridículamente elevada

ya que la otra parte la rechazaría por absurda, no tomándola en serio (con la

consiguiente pérdida de credibilidad por nuestra parte) o renunciando a negociar.

Otro motivo para fijar una posición inicial elevada es que mediante concesiones

mutuas las partes irán aproximando posiciones, siendo muy frecuente que

converjan en un punto intermedio entre las dos posiciones de partida. El fijar una

posición inicial elevada hace que este punto intermedio se aproxime más a

nuestros objetivos (si bien, la otra parte hará algo similar). Por otra parte, resulta

interesante intentar determinar cuáles pueden ser los objetivos que persigue la

otra parte. Busca un precio barato, calidad, garantía en los plazos de entrega,

busca un buen servicio post-venta, etc.

Esto nos permitirá adecuar mejor nuestra oferta a sus intereses. También resulta


conveniente estimar cual podría ser su mejor alternativa en caso de que no

hubiese acuerdo.

Estrategias de Negociación

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de

conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos

estrategias típicas:

1. Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen,

compartiendo el beneficio.

2. Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo

beneficio a costa del oponente.

En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea

mutuamente beneficioso.

En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero

también se tienen en cuenta los del oponente.

No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un

colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con el fin de

encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes

asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar

en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes obtenga un

resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente bueno. Ambas partes

se sentirán satisfechas con el resultado obtenido lo que garantiza que cada

una trate de cumplir su parte del acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la

negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la

"torta" a repartir puede ser mayor que la inicial.

Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el

lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la publicidad

de otras líneas de productos.


Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales.

Las partes querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva

a maximizar en el largo plazo el beneficio de su colaboración.

Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno

busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que

queda el otro.

Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de

colaboración, en esta estrategia el ambiente es de confrontación.

No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un

contrincante al que hay que derrotar.

Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión

con el fin de favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base

de presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede

resistirse a cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental

en aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera,

contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un

tercero se haga con este contrato. Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría

de las negociaciones, tan sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada

ya que el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte

perdedora quiera volver a negociar.


Tácticas de Negociación

Las tácticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la

ejecución de su estrategia. Mientras que la estrategia marca la línea general de

actuación, las tácticas son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tácticas las podemos clasificar en tácticas de desarrollo y tácticas de presión.

1. Las tácticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia

elegida, sea ésta de colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque

a la otra parte.

2. Las tácticas de presión tratan en cambio de fortalecer la propia posición y

debilitar la del contrario.

Las tácticas de desarrollo no tienen por qué afectar a la relación entre las partes.

Algunos ejemplos son:


Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra

parte quien vaya por delante.

Facilitar toda la información disponible o, por el contrario, la estrictamente

necesaria.

Hacer la primera concesión o esperar a que sea la otra parte quien dé el

primer paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las

de la otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tácticas de presión sí pueden deteriorar gravemente la relación

personal. Son tácticas que buscan confundir, intimidar o debilitar la posición del

contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tácticas son:

Desgaste: aferrarse a la propia posición y no hacer ninguna concesión o

hacer concesiones mínimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que

ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra

parte de apaciguar los ánimos. Se busca crear una atmósfera tensa,

incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

Tácticas engañosas: dar información falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir,

simular ciertos estados de ánimo. En definitiva, engañar al oponente.

Ultimátum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome unadecisión sin

darle tiempo para reflexionar. El típico "o lo tomas o lo dejas", "tengo otras

tres personas interesadas, así que o te decides ahora o dalo por perdido".

Normalmente esta urgencia es ficticia y tan sólo busca intranquilizar al

oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a

medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca

suficiente. Al final la otra parte tratará de cerrar el trato lo antes posible

para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se

cuenta con delegación suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras

muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se

comunica que éste queda pendiente de la conformidad de los órganos

superiores de la empresa, que plantearán nuevas exigencias. Esta táctica

también consiste en presionar a la otra parte para que acepte unas

condiciones determinadas bajo la velada amenaza de que si éstas se

modifican habrá que remitir la propuesta a un nivel superior que difícilmente

le dará su visto bueno.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las

partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el

menor interés de hacer concesiones, mientras que la otra trata de


granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial, y

trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su

compañero tome las riendas de la negociación.

Lugar de la negociación: cuando ésta tiene lugar en las oficinas de una de

las partes y ésta trata de sacar ventaja de la situación. Se trata de que el

interlocutor se sienta incómodo, infravalorado, etc., pero de una manera

sutil, sin que sea consciente de que está siendo víctima de esta

estratagema.

Por ejemplo, se le hace esperar un buen rato antes de iniciar la reunión, se

le ofrece una silla más baja que la del anfitrión, se le sitúa de cara a una

ventana por donde entra una claridad muy incómoda, se le coloca en el

extremo de la mesa, quedando relegado, se interrumpe la negociación

continuamente con llamadas de teléfono, etc.

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio.

Por ejemplo, se alarga la reunión al máximo hasta vencer al oponente por

agotamiento, se fija la reunión a primera hora de la tarde tras una copiosa

comida regada con vino. Se deja transcurrir el tiempo discutiendo temas

menores y tan sólo en el último momento, cuando el interlocutor está a punto

de perder el avión, se le urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

Por regla general estas tácticas engañosas hay que evitarlas, pueden ser

beneficiosas en un momento dado pero a la larga uno se termina granjeando

una imagen de negociador deshonesto, falso, poco fiable. Si se emplean tiene

que ser de forma discreta, tratando de que la otra parte no lo perciba. Si uno es

descubierto el deterioro de las relaciones personales puede ser importante.

La única táctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparación

de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa

de los intereses. Para finalizar destacar algunas ideas:

Ante una negociación no se puede dejar a la improvisación la estrategia a

seguir ni las tácticas a utilizar. Todo ello tiene que estar definido y

convenientemente preparado antes de sentarse a la mesa de negociación.

Esto no impide que en función de cómo se vayan desarrollando los

acontecimientos uno vaya ajustando su actuación.

Resulta también muy importante detectar la estrategia que sigue la otra parte y

las tácticas que utiliza. De este modo es más fácil anticipar sus movimientos y

tomar las medidas oportunas.


TEMA 4 EL DESARROLLO Y LOS RESULTADOS DE LA NEGOCIACION

NEGOCIACION “CARA A CARA”

”El éxito en una negociación “cara-cara” dependerá, de la calidad de la preparación que

usted hizo pero, además, de la habilidad con que usted utilice las técnicas para presentar

sus ofertas, hacer concesiones y manejar otros procesos del intercambio”.

La “tecnología” de la negociación cara-cara, tiene tres componentes:

1. Las etapas, que describen el proceso y las tareas principales que se deben realizar,

desde la apertura hasta el cierre.

2. Las tácticas que pueden aplicarse para: la presentación de expectativas, verificar las

percepciones, explorar opciones alternativas, manejar impasses y conflictos, entre otras

situaciones típicas que se producen durante el intercambio.

3. Los procesos y técnicas de comunicación, que incluyen: presentación de ideas, manejo

de las preguntas, la escucha activa (o empática como le llama Covey), y la “lectura” del

lenguaje gestual, entre otros.

Las tareas principales que deben realizarse en cada una de las etapas del proceso de la

negociación “cara-cara” son:


Apertura,

presentación de expectativas,

intercambio,

Acercamiento

cierre.

En cualquiera de estas etapas se realizan acciones que son típicas del proceso de

intercambio en una negociación cara-cara. Las principales que identifican los especialistas

son los siguientes.

1. Presentación de expectativas y demandas.

2. Verificación de percepciones y estimaciones.

3. Exploración de opciones alternativas.

4. Ajuste de las opciones suyas con las necesidades de “B”.

5. Manejo de “impasses” y conflictos.

6. Control de las emociones.

7. Manejo del “cierre”.

A continuación, se presenta un resumen de las tácticas y comportamientos que se

recomiendan para cada una de estos momentos.

1-Presentando expectativa y demandas.

En los primeros momentos de la “apertura”, se realiza la presentación de las partes y se

discuten y aprueban: la agenda, las “reglas del juego”, y la logística para las sesiones de

trabajo, entre otros aspectos organizativos.

Después de esto, cada parte hace una primera presentación de sus propuestas. El

propósito de estas presentaciones iniciales es dar a conocer a la otra parte, las ofertas

“preliminares” sobre las que se iniciará el intercambio. Las sugerencias principales sobre

las tácticas que pueden aplicarse en esta actividad se presentan a continuación.


Empiece lo más alto que pueda.

Todas las investigaciones y experiencias relevantes demuestran que se obtienen los

mejores resultados cuando se inician las ofertas en los niveles más altos (si es un

vendedor) o más bajos (si es un comprador). Las tres razones principales que explican

esto son: una, se reducen las expectativas de la otra parte; dos, orientan el intercambio en

el rango que le interesa al proponente y; tres, le otorgan más posibilidades al que las hace

de manejar más opciones en el intercambio.

No obstante, hay que ser cuidadoso. En la técnica del Mini-Max que propone Edmund

Jandt en “Ganar-ganar Negociando”, la pregunta que debemos hacernos es “¿Qué es lo

máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que abandone el recinto?.

Iniciar en un nivel tan alto que pueda ponernos en la situación que plantea Jandt puede

obligarnos a realizar una concesión significativa, en los primeros momentos del

intercambio, lo que nos hace perder credibilidad y nos sitúa en una situación vulnerable.

Además, puede producir una reacción en “B” que lo estimule a comportamientos

semejantes y, con esto, el intercambio se convierta en una confrontación constante.

Inclusive, lo puede llevar a renunciar a negociar con nosotros.

Maneje pocos argumentos, pero sólidos

Generalmente pensamos que, mientras más argumentos utilicemos para fundamentar

nuestras posiciones, más posibilidades de persuadir a la otra parte tendremos. La realidad

indica otra cosa. Cuando utilizamos muchos argumentos, algunos de ellos no tienen la

misma consistencia, lo que aprovecha la otra parte para atacar nuestros argumentos. “La

inconsistencia de un argumento debilita el impacto de los más consistentes”, se plantea

en la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores expertos.

Lo fundamental, en la primera y en la última parte de su exposición

Las investigaciones sobre procesos comunicacionales demuestran que las personas

centran su atención y recuerdan con más precisión lo que se dice al inicio y al final de las

presentaciones que han escuchado. Muchas veces, en el “intermedio”, “desconectan”. Los

negociadores expertos, según la investigación de Rackham, inician sus presentaciones

informando lo que tratarán (sin adelantar conclusiones) y, al final, hacen un resumen de

los aspectos principales de su propuesta.


No incluya concesiones, en su primera presentación

La necesidad de hacer concesiones, en su presentación inicial, puede estar motivada

porque usted empezó en un nivel “demasiado alto”. Como se planteó anteriormente, usted

debe tratar de evitar tener que hacer fuertes concesiones en los primeros momentos.

Apóyese en la legitimidad

En su presentación, usted debe utilizar todo lo que pueda darle más consistencia y

credibilidad a lo que propone. Puede utilizar documentos como: listados de precios

oficiales, informaciones de prensa, contratos y pagos anteriores, referencias de terceros,

entre otros.

Hable poco y “de un tirón”

Este es uno de los comportamientos que practican los negociadores expertos. Cuando

usted hace intervenciones largas, se pierde la concentración y los aspectos esenciales de

su propuesta se “pierden” en una secuencia retórica que ayuda muy poco al intercambio y

a la persuasión.

Primero explicaciones y razones, al final “conclusiones”

En la lógica del pensamiento, a partir de informaciones que usted recibe o de

observaciones que ha hecho, llega a determinadas conclusiones. Después, busca los

argumentos que fundamenten sus conclusiones. En el video “Decisiones efectivas”, Peter

Drucker dice “Dígame su decisión y le buscaré los argumentos”. Consecuente con esto, el

comportamiento que asumimos, cuando escuchamos algo con lo que no coincidimos es,

primero, expresar nuestro desacuerdo y; después, las razones y argumentos en las que

nos basamos.

Cuando usted hace esto, inmediatamente que adelanta sus conclusiones, la otra parte

empieza a preparar su respuesta, es decir, lo que usted ha hecho es “predisponerlo para

defenderse”. Los “negociadores expertos” actúan de manera diferente, primero exponen y

analizan razones y, al final, expresan sus conclusiones. Con esto, hacen participar a la

otra parte en el análisis de las razones y no lo predisponen. Además, proyectan una


imagen de reflexión que contribuye al intercambio y a la persuasión.

Dele tiempo a “B” para que procese las ideas que usted plantea.

No siempre es posible que lo que decimos genere una comprensión inmediata en la otra

parte. A veces, el impacto de las emociones limita el razonamiento. Cuando resulte

conveniente diga: “Voy proponerle una idea para que la analice, no hace falta que me diga

su criterio de inmediato”.

Sea prudente al expresar sus prioridades

Si usted revela sus prioridades, “B” puede aprovecharse de esto y dosificar el

otorgamiento de sus concesiones en esos puntos. Sea prudente cuando las maneje en el

intercambio.

Presente sus propuestas con confianza y seguridad

La imagen de confianza y seguridad en lo que uno plantea le otorga más legitimidad. Si

usted, además, la reitera de forma convincente, los otros lo tomarán con más seriedad.

2-Verificando percepciones y estimaciones.

Es muy difícil que usted logre recopilar, en la preparación de la negociación, toda la

información que pueda resultarle útil. Gavin Kennedy dice, “… es la falta de información lo

que crea la necesidad de la negociación… rara vez tenemos una información completa, y

esto es lo que hace imprevisibles- y divertidas- las negociaciones…”. Por eso, es

importante que usted utilice determinadas tácticas que le permitan verificar las

estimaciones que hizo en la etapa de la preparación de la negociación. A continuación se

presentan algunas sugerencias para esto.

Las primeras demandas son sólo eso


Todos los que van a negociar siempre empiezan en niveles superiores a sus expectativas.

De lo contrario, sus posibilidades para el intercambio y, por tanto, los resultados que

podrían obtenerse se reducirían. Tenga claro esto y asuma las primeras demandas de “B”

como algo que puede modificarse en el intercambio.

Pida más argumentos, ¿por qué?, ¿para qué?, ¿por qué no?

Las preguntas son un instrumento valioso para obtener información, le permitirán conocer

con más profundidad los argumentos de “B”, así como identificar cuáles son intereses.

Con esto, usted podrá centrarse en los intereses comunes, identificar oportunidades que

quizás no haya valorado en la preparación de lanegociación. De esta forma, sus ofertas

estarán más conectadas con las expectativas de “B”. En la investigación de Rackham se

reveló que los negociadores expertos, hacen dos y tres veces más preguntas que los

“negociadores promedio”.

Escuche en forma “activa”

Céntrese en las palabras clave de lo que le digan, resuma y reformule lo que le diga “B”,

para verificar su comprensión y ganar tiempo. Muéstrele empatía, que sienta que usted lo

comprende y respeta sus puntos de vista, aunque no coincida con ellos.

Observe los comportamientos de “B”, ¿qué dicen sus gestos?

Recuerde que, en una comunicación, las palabras sólo transmiten menos del 10% de la

información, el resto se transmite en las expresiones faciales y en los gestos. Préstele

atención a todo “lo que diga” y exprese “B” en su lenguaje gestual. (en un trabajo posterior

se tratará el tema de las técnicas de comunicación en la negociación cara-cara).

No interrumpa, déjelo que hable

Según Schein, entre los comportamientos más conflictivos en una comunicación, están

las interrupciones, es decir, no dejar concluir al otro la exposición de sus ideas. Esto,

además de dificultar la comprensión y el intercambio, genera irritación. Mientras más


hable el otro, más información usted recibirá, además estará más descansado y podrá

tener más control del diálogo.

Revele su inconformidad con demandas que le parecen exageradas, o con tácticas

no legítimas

La mejor forma de expresar su inconformidad con algo que le planteen es expresando los

sentimientos que esto provoca en usted, “Le confieso que me siento incómodo con una

propuesta que no considera aspectos fundamentales que hemos discutido”.

Trate de descubrir nuevas necesidades de “B”

Solicite más justificación de las demandas que le planteen. Con esto, propiciará que “B”

“diluya” sus argumentos, es decir, que plantee fundamentaciones más débiles, que usted

puede contrarrestar mejor. Además, podrá identificar nuevos intereses de “B”, que usted

pueda satisfacer con las opciones que tenga preparadas, o genere en el intercambio.

Emplee información nueva, para revisar suposiciones que usted hizo en la preparación de

la negociación.

No desacredite, ni rebaje, ni ignore las cosas que diga “B”

Las personas se enfadan cuando se les dice que sus necesidades no son importantes, o

son ignoradas por la otra parte. Las necesidades de “B” son las que lo llevaron a negociar

con usted, por tanto, no puede ignorarlas ni desacreditarlas. Al contrario, usted debe

utilizarlas para, sobre esa base, satisfacer las que lo llevaron a usted a negociar.

3-Explorando opciones alternativas.

El intercambio de opciones es la esencia del proceso de la negociación cara-cara. Usted

podrá obtener mejores resultados si, en la preparación de la negociación, identificó la

mayor cantidad posible de opciones que usted pueda proponerle a “B” y las que este

pueda ofrecerle. Pero, en el proceso del intercambio es donde usted puede verificar la


validez de las opciones que tiene previstas y, más importante, descubrir nuevas opciones,

tanto suyas como las que puede obtener de “B”. Entre las tácticas que pueden emplearse

para esto se encuentran las siguientes.

Compruebe el valor que puede tener para “B” una opción que usted tenga

“¿Estaría interesado si yo pudiera hacer algo por ustedes en el área “X”?”.

Verifique posibles opciones que tenga “B” que puedan interesarle a usted

“Tengo un problema (o interés) en el que quizás usted pueda ayudarme (o interesarle)”.

Haga preguntas para verificar las prioridades de “B”

“¿Qué es más importante para usted, X o Y?”.

Identifique las opciones de alto valor para “B” y bajo costo para usted

“¿Le interesaría que, con mis relaciones, usted pueda acceder a….(mercados, clientes,

oportunidades, facilidades, etc.?)”.

4-Ajustando las opciones suyas con las necesidades de “B”.

El valor real de las opciones que usted tenga previstas, o que genere durante el

intercambio, dependerá de la medida en que estas satisfagan necesidades e intereses de

“B” y del valor que este les conceda. Por tanto, las “concesiones” o propuestas que usted

realice deberán “conectarse” con las necesidades de “B” y las posibles opciones que este

tenga para satisfacer los intereses de usted. Algunas tácticas que pueden emplearse para

esto se presentan a continuación.

Proponga intercambios con varias opciones


“Yo estaría dispuesto a pagar un precio superior si usted me concede “X” condiciones de

financiamiento, situar la mercancía en “Y” almacenes, y entregas en lotes de diez

unidades”.

Reconozca y parta de los intereses y preocupaciones de “B”

“Yo sé que ustedes están preocupados por tal problema, por eso nosotros nos

comprometemos a….”.

Sobrevalore las concesiones que usted realice y, siempre, pida algo a cambio

“La propuesta que le hago es realmente excepcional, le pido que no la divulgue, porque

no podremos hacerla a ningún otro proveedor. A cambio de esto, le pedimos….”.

5-Manejando impasses y conflictos.

Hay momentos en que, en el intercambio entre las partes, se produce un “impasse”.

Ambas partes plantean que “han llegado al límite de sus posibilidades para continuar la

negociación”. En ocasiones, esto es cierto, pero la mayoría de las veces, son

comportamientos dirigidos a presionar a la otra parte. Cada parte se atrinchera y

concentra sus energías en “tratar de defender su posición”, en lugar de generar

alternativas de solución para avanzar y concretar los acuerdos. Esta situación altera los

ánimos y genera conflictos. Algunas tácticas para manejar esto se resumen a

continuación.

Proponga un receso

Cuando la confrontación se ha hecho muy aguda, continuar el intercambio sólo propiciará

mayores niveles de irritación. Es preferible, en ese momento, proponer un receso para

organizar los pensamientos y disipar las emociones fuertes.

Trate de esclarecer la causa más profunda

Aproveche el receso para reducir las tensiones y tratar de identificar las causas más


profundas que generaron el impasse y la situación de conflicto. En primer lugar, analícese

usted mismo, ¿qué puedo haber hecho? ¿cómo puedo remediar la situación, sin renunciar

a mis intereses? ¿qué puedo hacer para acercar las posiciones de ambas partes?.

Si es necesario, intercambie con allegados suyos, inclusive pregúntele a los allegados de

“B”¿cómo ven el asunto?.

Divida el asunto en conflicto en varias partes

Muchas veces, es difícil resolver un “problema grande”, que puede tener muchas aristas.

Trate de descomponerlo entre partes más pequeñas que resulten más fáciles de manejar.

Las técnicas de los “Mapas Mentales” y el “Diagrama de Flujo”, entre otras, pueden

ayudarlo en esto.

Evite irritadores

Según la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los negociadores

expertos, estos tratan de evitar expresiones que puedan irritar a la otra parte, como

pueden ser: “Su propuesta es absurda”, “Ustedes siempre tratan de presionar”, “Le tengo

una propuesta más honesta”, entre otras.

Busque áreas de interés común

Los que van a negociar, lo hacen porque consideran que es la vía más efectiva para

satisfacer determinadas necesidades. Usted debe centrarse en estas áreas, “razonar” con

“B” los perjuicios que tendrían para ambas partes, no llegar a un acuerdo.

6-Controlando las emociones.

Las emociones juegan un papel muy importante en el comportamiento humano, más que

el razonamiento, dicen los especialistas. Son las que le imprimen energía y pasión a las

acciones. Determinan cómo respondemos, nos comunicamos, nos comportamos y

funcionamos en el trabajo y/o la empresa. Si no se controlan, pueden generar reacciones

de las que después tendremos que arrepentirnos, o nos será difícil remediar sus efectos.

Según Mc Cormack, “… las emociones juegan un papel muy poderoso (y peligroso) en las

negociaciones. Si usted no puede controlarlas, estará en desventaja”.


El control de las emociones es una de las aptitudes de la inteligencia emocional. Según

Goleman, las personas que la poseen:

• Manejan bien los sentimientos impulsivos y las emociones perturbadoras.

• Se mantienen compuestas, positivas e imperturbables aun en momentos difíciles.

• Piensan con claridad y no pierden la concentración cuando son sometidas a presión.

Controlar las emociones no quiere decir suprimirlas. Las emociones nos dan muchas

pistas acerca de por qué hacemos lo que hacemos. Su supresión nos priva de esta

información. Por otra parte, tratar de suprimirlas, no hace que desaparezcan, las deja

libres para que salten en cualquier momento.

Sobre esto, Weisinger, otro destacado especialista en inteligencia emocional, propone lo

siguiente:

No acumule ira ni trate de ignorar sus sentimientos y los de los demás.

Trate de estar alerta cuando está a punto de perder la ecuanimidad. Analice sus

propias sensaciones.

Trate de identificar y comprender lo que internamente lo está encolerizando.

Trate de analizar su ira de manera realista, y comparta sensaciones hasta que

pueda controlar sus sentimientos, o busque una salida creativa para su energía.

Hagamos saber a la otra parte que estamos enfadados y por qué.

Informemos que deseamos desconectar temporalmente de la situación. “Me

gustaría dejar de discutir durante un rato para meditar sobre esta situación”.

Desconectemos de inmediato. A continuación, respiremos profundamente y

hagámonos afirmaciones constructivas durante el rato de que disponemos.

Utilice el tiempo muerto de modo productivo. Durante el “respiro”utilicemos nuestra

respuesta de relajación para calmarnos.

Si alguien está perdiendo la ecuanimidad con usted, Weisinger propone lo siguiente.

• No apague el fuego con fuego, oiga, entérese si tiene una razón para estar colérico.

• No discuta. Déjele ver que usted se da cuenta que tienen derecho a estar alterados.

• Enfatice su atención, demuéstrele que usted comprende cómo se siente. Preste

atención a lo que le están diciendo, para que pueda comprender mejor. Trate de

ponerse en la posición del otro. Esta es la clave del control sobre su mal genio.

• Si se ha equivocado, admítalo, incluso discúlpese.

• Indague acerca de lo que está produciendo las emociones negativas en la otra parte:

¿por qué “B’ está encolerizado?, ¿reacciona a ofensas pasadas?, ¿qué dijimos que

pudo contribuir a su enojo?.


• Procure que las emociones se hagan explícitas y reconózcalas como legítimas:

“Comprendemos que se sienta incómodo, ¿en qué podríamos ayudarlo?.

• Permita que “B” se desahogue, déjelo que hable.

• No reaccione ante un estallido emocional, lo mejor es escuchar hasta que termine el

otro.

• Escuche y respete (aunque no coincida).

• Si “B” pierde la paciencia, manténgala usted, ayúdelo a que recupere la suya.

• Manténgase frío y objetivo.

• Propicie conversaciones informales.

7-Manejando el "cierre”.

Muchos especialistas consideran que, el cierre, es uno de los momentos más difíciles

y estresantes de la negociación cara-cara. Es el momento en que se concretan los

acuerdos. En ocasiones, algunos tienen la sensación de que “faltó algo por debatir”,

otros sienten inseguridad en llegar a un acuerdo, quisieran seguir debatiendo, para ver

si pueden sacar algo más. Otras veces, la euforia por llegar al final es aprovechada

por algunos para plantear “pequeñas demandas de última hora”.

Otro problema es el temor de que no estén bien establecidos los compromisos y las

posibles sanciones por incumplimientos. Chester Karrass relata que, muchas veces,

clientes que ha asesorado se quejan de malos resultados en negociaciones por no

prestar suficiente atención a “aquellas letricas casi ilegibles que aparecen en cualquier

contrato, y que incluyen restricciones y condiciones ventajosas para el que hace el

contrato”. El problema lo identifica entre los “Diez trucos sucios”, le llama “El Diablo

está en los detalles”.

Algunas sugerencias que se plantean para manejar el “cierre” son las siguientes.

• No acepte demandas de “ultima hora”.

La euforia puede traicionarnos, prepárese cuando le digan “estamos muy satisfechos

con lo que hemos debatido, pero…”.

• Explore condiciones que puedan limitar los cumplimientos.

Se trata de “planes de contingencia”. Analice los factores que pueden entorpecer el

cumplimiento exitoso de los acuerdos. Si es necesario, discuta con “B” la inclusión de

cláusulas que contemplen cómo proceder si suceden acontecimientos de ese tipo.


• Especifique obligaciones de seguimiento.

Para todo compromiso que se acuerde deben establecerse mecanismos para el

control de su cumplimiento, con cláusulas que establezcan penalidades por

incumplimientos. Si se considera conveniente, incluya otras que estimulen los

comportamientos positivos.

• Si no está convencido con los resultados: admita errores y rectifique.

Es preferible no llegar a un acuerdo que aceptar alguno del que tengamos que

arrepentirnos después. El que comete un error y no lo rectifica, comete dos errores.

No sienta vergüenza por tener que reconocer que se equivocó en algunas cosas que

se discutieron y en concesiones que hizo en algún momento.

El proceso de comunicación. Principios y leyes principales.

“Sin comunicación no hay negociación…. en un fuerte desacuerdo, las partes pueden

estar más dispuestas para la batalla que para encontrar, juntas, la solución a un

problema común...” - Fisher-Ury

Los tres elementos principales que intervienen en una comunicación son: el emisor, el

mensaje y el receptor. El emisor, para lograr sus propósitos (informar, indagar,

persuadir), debe adecuar su lenguaje (“codificar”, dicen los especialistas) a las

posibilidades e intereses del receptor. El mensaje, para ser efectivo, debe presentar la

información en forma ordenada, clara y atractiva. El objetivo de esto es evitar la

dispersión, propiciar su comprensión y captar la atención del receptor. El receptor

debe estar “en sintonía” con el emisor, es decir, prestarle atención y escucharlo con

empatía.

En todo este proceso se pueden presentar, lo que los especialistas denominan

“Barreras o ruidos”, que pueden originarse en: el emisor, el mensaje, el receptor, o en

el ambiente en que se produce la comunicación. Para verificar si el mensaje fue

comprendido adecuadamente el receptor puede darle al emisor, o este solicitárselo,

una retroalimentación ,donde resume o reformula lo que entendió.

En el ejército, la retroalimentación puede ser parte consustancial de la comunicación.

El superior, para verificar la comprensión de la orden, le pide al subordinado que le

repita el mensaje. En la actividad civil, este tipo de solicitud puede resultar incómoda.

Para evitar esto, el emisor debe solicitar la retroalimentación de manera que ponga en

duda su capacidad para transmitir sus ideas, y no la del receptor para comprender el

mensaje. En lugar de decir “Por favor, ¿me puede decir lo que entendió?, es preferible


“No estoy seguro de haberle expresado lo que quería, ¿me puede resumir lo que le

dije?”.

Entre los “principios y leyes de las comunicaciones interpersonales”, las que presentan

más interés, para los intercambios en una negociación cara-cara, pueden resumirse

en lo siguiente:

1.-Lo importante no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.

El objetivo principal de una comunicación, según Aristóteles, es la persuasión. El

responsable principal de su efectividad es el emisor. Para esto, debe considerar las

particularidades del receptor y utilizar las palabras y expresiones que pueda asimilar

mejor. No asuma que su mensaje fue interpretado como usted desea. Verifique que el

receptor comprendió lo que usted quiso decir; si es necesario, pida retroalimentación.

2.- Tan importante como lo que se dice es cómo se dice.

Debe haber congruencia entre el contenido del mensaje, la entonación, el ritmo y las

expresiones gestuales. Sería inadmisible darle el pésame a alguien, con una sonrisa

en los labios. Tampoco, felicitarlo con un semblante de tristeza y amargura. (excepto

que a usted le moleste tener que felicitarlo, en cuyo caso, es preferible que no lo

felicite).

3.- La idea preconcebida sobre alguien condiciona la comunicación. (Efecto

“halo”, o efecto “Pigmalión”).

Si deseamos lograr una comunicación efectiva con alguien, es necesario dejar a un

lado los prejuicios que tengamos sobre esa persona. Si usted piensa que “B” es un

sinvergüenza, le resultará difícil aceptar cualquier propuesta que le haga.

Otros principios que plantean los comunicólogos son:

• Sencillez. Reducir las ideas a los términos más simples posibles.

• Definición. Definir, antes de desarrollar. Explicar, antes de ampliar.

(Descartes dijo “definan bien las palabras y ahorrarán a la humanidad la mitad de los

sinsabores”)

• Estructura. Presentar las ideas en una sucesión lógica, que posibilite al receptor su

asimilación y razonamiento.


• Repetición. La reiteración de conceptos e ideas clave ayudan a su asimilación.

• Énfasis. Destacar los aspectos que se consideren más importantes.

De los procesos que tienen lugar en una comunicación interpersonal, los cuatro que

presentan un interés especial en la negociación cara-cara son: la transmisión, las

preguntas, la escucha y el llamado “lenguaje gestual”.

La transmisión efectiva.

Para lograr efectividad en la transmisión de un mensaje se recomiendan los siguientes

comportamientos.

1ero.Precise bien sus objetivos.

• Clarifique lo que quiere conseguir.

• Valore si esos objetivos son pertinentes o no. Si es realista proponérselos con “esa

persona en ese momento”.

Un mensaje bien formulado, transmitido en un momento inoportuno, pierde toda su

efectividad. Espere el momento adecuado para decir lo que piensa.

2do.Planifique:

Tenga en cuenta:

• El sistema de creencias del receptor. Lo que probablemente pueda aceptar o

rechazar.

• El lenguaje del receptor. Lo que probablemente esté en posibilidades de entender.

• Adapte sus palabras y expresiones a las características del receptor.

Es inadmisible decir “Se lo dije a Fulano, pero es un ignorante”. Si usted piensa que el

receptor puede tener dificultades para comprenderlo, adapte sus expresiones a lo que

pueda entender “el ignorante”. Recuerde el primer principio de una comunicación

efectiva, que lo importante no es lo que usted diga, sino lo que entienda el receptor.

3ero.En la ejecución:


• Genere un clima favorable a la comunicación. Evite expresiones que puedan generar

irritación o comportamientos defensivos.

• Mantenga una coherencia entre lo que usted piensa, dice y siente. (No quiere decir

que siempre se puede expresar todo lo que se siente pero, cuando no existe

coincidencia entre todo esto, es necesario ser más cuidadoso).

• Sea realista con lo que usted puede esperar y alcanzar en un proceso de

comunicación. No pretenda obtener más de lo que se puede. No sea obstinado.

• Sea empático, trate de ponerse en el lugar del interlocutor, para entenderlo mejor y

ser más efectivo en la transmisión de su mensaje.

• Sea flexible, para modificar su propósito o mensaje, si fuera necesario.

Los especialistas en comunicación han identificado los tipos de mensajes que facilitan

la comunicación y aquellos que la dificultan y son generadores potenciales de

conflictos. Strayhorn en “Cómo dialogar de forma constructiva”, plantea, entre los

mensajes que facilitan la comunicación, los siguientes:

• Declaraciones de deseo o sentimientos: “Me gustaría que hicieras esto..”. “Cuando

hiciste eso me sentí de tal modo”. ”Comprendo cómo te sientes, cuando...”.

• Preguntas abiertas: “¿Cómo ves la marcha del proyecto?”.

• Preguntas directas: “¿Qué fue lo que sucedió para que te enfadaras?”.

• Acuerdo parcial con una crítica o argumento:

o Expresión: “Esa propuesta no puede aceptarse, tiene muchos errores”.

o Respuesta (facilitadora): “Pienso que puede mejorarse, no obstante..”..

• Solicitud de precisiones:

o Expresión: “Estás haciendo eso mal”.

o Respuesta (facilitadora): “¿Cómo te gustaría que lo hiciera?”.

• Petición de criterios: “¿Qué piensas sobre esto?”. “¿Qué otras ideas tienes?”.

• Reconocimiento: “Te quedó muy bien el proyecto”.

Entre los mensajes que obstruyen las comunicaciones y son potenciales generadores

de conflicto Strayhorn destaca los siguientes:

• Cortes de la conversación: saltar a otro tema, ignorando lo planteado por el otro.

• Preguntas de reproche: “¿No te parece que ya has hablado bastante?”.

• Generalizaciones: “Siempre metes la pata..”.

• Declaraciones del tipo: “Deberías...”.

• Defensa propia: “No tuve la culpa por la tardanza”. .


• Sarcasmo: “Te quedó tan bien, que era preferible que no lo hubieras hecho”. .

• Orden o amenaza: “Si no hacen esto, se arriesgana ..”..

• Incongruencia entre el mensaje verbal y el no verbal: “No, no estoy enfadado, estoy

bien” (Dicho en tono de molestia).

• Ignorar mensajes importantes del interlocutor.

• Suponer, en lugar de comprobar: “Supongo que no viniste porque preferiste..”.

• Consejo prematuro, sin ser solicitado ni deseado.

• Hablar por otra persona: “Fulano me dijo que tú...”.

Sobre la orientación de sus mensajes, tenga presente las estrategias que

recomiendan Fisher y Ury, en su “Modelo de la Negociación Basada en Principios”.

1. Separe las personas de los problemas. Sea fuerte con los problemas y suave con

las personas.

2. Concéntrese en los intereses, no en las posiciones. Pregunte ¿Por qué? ¿Para

qué? de las posiciones de “B”.

3. Invente opciones de mutuo beneficio. Recuerde que usted logrará los objetivos que

persigue en una negociación, en la medida que se satisfagan también los de la otra

parte.

4. Insista en que los criterios sean objetivos. Trate de que se precisen los criterios que

se utilizarán como base, para orientar el intercambio y los acuerdos que se adopten.

“Cuando hablemos de precios ¿cuáles tomaremos como base? ¿los del mercado

mundial? ¿los del mercado local? ¿las tasas de interés serán las del mercado local?.

Para enfrentar los problemas de comunicación en una negociación, Fisher-Ury

recomiendan:

• Hable con el fin de que se le entienda. No logrará persuadir al otro si usted lo culpa

del problema, lo insulta o le levanta la voz. Céntrese en lograr que lo entiendan.

• Hable sobre usted, no sobre ellos. Es más persuasivo cuando, en lugar de enjuiciar

al otro, se describe el problema en términos del impacto que tuvo en usted lo que ellos

dijeron y por qué: “Me siento desilusionado, porque no recibimos respuesta a lo que

habíamos acordado ”; en lugar de “Usted no cumplió su palabra”.

• Hable con un propósito. A veces, el problema no se debe a que haya poca

comunicación, sino a que hay demasiada, destacan Fisher-Ury. Cuando existen la ira

y las percepciones erróneas, es mejor no decir ciertas cosas. Antes de decir algo

significativo, usted debe estar seguro de la pertinencia de lo que quiere comunicar, o


averiguar, considerar si es el momento oportuno, así como valorar el impacto que

tendrá en el otro lo que vaya a decir.

La utilización de preguntas.

Las preguntas juegan un papel muy importante en cualquier comunicación

interpersonal. Además de permitirnos verificar informaciones que tenemos y obtener

otras nuevas, puede transmitir un mensaje afectivo, hacerle sentir al receptor que

tenemos interés en conocer sus criterios y que valoramos lo que piensa. Es la base

del método socrático de enseñanza-aprendizaje, se utilizan para promover la reflexión

y la búsqueda del conocimiento.

Tres citas sobre el tema que resulta interesante:

• “Si no me hago una pregunta no aprendo. La pregunta es el detonante del

conocimiento”. Sócrates.

• “La curiosidad es el camino hacia el conocimiento, pregúntese todo lo que usted

pueda”.- Einstein.

• “Yo vivo de preguntar, saber no puede ser lujo”- Canción de Silvio Rodríguez.

En la investigación de Rackham sobre el comportamiento de los “negociadores

expertos” se reveló que estos hacen dos y tres veces más preguntas que los

“negociadores promedio”. Además, cuando las van a hacer las anuncian y piden

permiso, “¿Puedo hacerle una pregunta sobre los precios de sus productos en el

mercado X?. Muchas veces, ya tienen información sobre las posibles respuestas, la

pregunta les permite verificar sus percepciones, así como la información y las

intenciones de su interlocutor.

Nierenberg es el autor que le presta más atención a este tema. En “El Negociador

Completo” (1998) le dedica un capítulo que titula “La utilización de preguntas”. Plantea

que “La utilización de preguntas es una poderosa herramienta de negociación y debe

emplearse con discreción y discernimiento”. Considera que las preguntas, en una

negociación, pueden cumplir cinco funciones básicas:

1. Provocar atención. Crea las condiciones para que el otro piense. Por ejemplo:

“¿Cómo está su gente?”.

2. Obtener información. Proporciona información al que pregunta. “¿Cuánto es?.


3. Proporcionar información. Ofrece información al otro. “¿Sabía que podía manejar

eso de esta forma..?.

4. Promover el pensamiento. Motiva que el pensamiento del otro actúe. “¿Qué

sugeriría sobre esto?”.

5. Inducir a una conclusión. Ayuda al pensamiento ajeno a llegar a una conclusión.

“¿No es hora de que actuemos?.

Consecuente con esto, Nierenberg sugiere que los negociadores preparen una serie

de preguntas que puedan manejar en el curso de una negociación. “Tener una reserva

de preguntas funcionales dispuestas en cualquier momento, le permitirá dirigir el curso

de la conversación de cualquier modo que desee. Además, le ayudarán a conducir su

propia estrategia”, propone este especialista.

Además, sugiere una secuencia en el uso de las preguntas. Al comienzo de una larga

negociación, hacer preguntas que despierten la atención; luego, algunas para obtener

información; después, preguntas que hagan pensar; finalmente, preguntas que lleven

a una conclusión. También destaca la importancia de formular las preguntas en forma

adecuada, para lo cual presenta un ejemplo interesante. Un miembro del clero

pregunta a su superior “¿Puedo fumar mientras rezo?”, la respuesta fue enfática “No.

Está prohibido”. En otro momento posterior, le preguntó al mismo superior, “¿Puedo

rezar mientras fumo?”, la respuesta fue afirmativa. Las diferentes respuestas

dependieron de las preguntas, no de las situaciones, que eran las mismas. En el

primer caso, le prohibieron fumar; en el segundo, lo autorizaron a rezar.

No obstante, las preguntas pueden generar ansiedad en el interlocutor. Podría pensar,

“¿Por qué me pregunta esto? ¿Qué querrá saber? ¿Qué se traerá entre manos?”.

También pueden llevar implícita una crítica. Cuando un empleado llega tarde y se le

pregunta “¿Sabe qué hora es?, está claro que usted no quiere conocer la hora, sino

exigir una disciplina. Un modo diferente sería preguntarle “¿Tiene usted algún

problema que le haga llegar tarde y en el que pueda ayudarlo?”.

Para evitar estas situaciones, que pueden ser contraproducentes, se recomienda:

evitar preguntas que lleven implícitas dudas o críticas a su interlocutor, el uso

adecuado del tono de voz y el lenguaje gestual, formularlas en el momento oportuno, y

que sirvan para clarificar algo y no para obtener ventajas sobre su enemigo.


Chiavenato, como una herramienta para el coaching, propone los siguientes tipos de

preguntas, que también son válidas para el intercambio en una negociación cara-cara.

• Inquiriendo. “¿Qué piensa que debe hacerse?. ¿Por qué piensa así?”.

• Concretizando: “¿Puede darme un ejemplo específico?”.

• Explorando: “¿Puede decirme algo de lo que piensa sobre esto?”.

• Sumarizando: “Por favor, ¿qué está intentando decirme?”.

• Desafiando: “¿Eso no es inconsistente con lo que se decidió antes?”.

• Conectando: “¿Cuál es el punto que se relaciona con lo que dijo anteriormente?”.

• Reorientando: “Yo pienso que estamos perdidos. ¿Podemos retomar el asunto?”.

• Resumiendo: “¿Con qué concordamos hoy?”.

• Resolviendo: “Vamos a intercambiar ideas nuevamente. ¿Cuáles son las posibles

soluciones?”.

• Facilitando: “¿Usted puede responder menos defensivamente?”.

Saber escuchar, para convencer e influir.

La importancia de saber escuchar se destaca en los enfoques gerenciales recientes

más difundidos. Goleman la considera como una de las aptitudes de la inteligencia

emocional. Señala que los que la poseen:

• Están atentos a las pistas emocionales.

• Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de otros y los comprenden.

• Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los

demás.

En sus investigaciones, un ejecutivo de ventas le dijo: “Cuando estás desesperado por

hacer una venta, no escuchas con la misma atención. En cuestión de ventas no hay

nada mejor que, cuando alguien objeta algo, poder decirle “Tiene usted toda la razón,

deberíamos tenerlo en cuenta”. Si puedes escuchar y empatizar con su punto de vista,

todo sale mucho mejor”.

Covey la incluye entre los “Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva”. La presenta

en el “hábito” que titula “Procure primero comprender, y después ser comprendido”.

Entre otras cosas, señala que muy pocos nos situamos en lo que considera la forma


más elevada de escuchar “la escucha empática”, que define como “escuchar con la

intención de comprender”, lo que implica:

• Entrar en el marco de referencia de la otra persona.

• Ver las cosas a través de ese marco, como lo ve la otra persona.

• Comprender su “paradigma”, identificar lo que siente.

• No es simpatía, ni estar de acuerdo.

• Consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto

emocional como intelectualmente.

Los problemas al escuchar, junto con los malos entendidos y la transmisión sin

preocuparse por ser comprendido, Fisher y Ury los consideran uno de los “tres

grandes problemas de comunicación en una negociación”. Lo caracterizan en la forma

siguiente.

“En una negociación, puede suceder que usted esté tan preocupado pensando en lo

próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto, o en la manera de

expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte

está diciendo…. La necesidad de escuchar es evidente, sin embargo, es difícil

escuchar bien, sobretodo bajo la presión de una negociación”.

Entre los beneficios de saber escuchar, Robertson, un especialista en el tema, señala

los siguientes:

• Eleva la autoestima del que habla.

• Amplía el vocabulario y la información del que escucha.

• Permite identificar los intereses y sentimientos del que habla.

• Reduce la tensión y situaciones potenciales de conflicto, al reducirse el nivel de

confrontación de la espiral ataque-defensa.

• Ahorra tiempo y energía, al reducirse las aclaraciones por “malos entendidos”.

“Oir no es lo mismo que escuchar, que es comprender deseos, sentimientos y

emociones. Se oye con los oídos, pero se escucha con la mente”, plantea Robertson.

En la bibliografía sobre las comunicaciones interpersonales se proponen diferentes

técnicas para desarrollar la habilidad de “saber escuchar”, la “escucha activa”, o la


“escucha empática”, como le llamen indistintamente. Entre los comportamientos y

técnicas principales, se destacan los siguientes:

• Deje de hablar.

• Elimine y evite las distracciones.

• Trate de ser empático con el otro, es decir, ponerse “en sus zapatos”, para poder

comprender los sentimientos que motivan sus expresiones.

• Identifique las ideas centrales y más importantes que le digan. No pretenda retener

en detalle todo lo que se dice, puede perderse las cosas esenciales.

• Comprenda y acepte los sentimientos expresados, sin negarlos ni aprobarlos.

• No discuta mentalmente cuando esté escuchando.

• No asuma posiciones de antemano, ni durante la discusión.

• Deje a un lado los prejuicios que pueda tener sobre su interlocutor.

• Tenga paciencia, déle tiempo al otro, no lo apresure ni interrumpa.

•No discuta, ni critique, puede desviar la idea central del tema.

• Haga preguntas, resuma, y reformule lo que le vayan diciendo, para verificar su

comprensión y estimular el diálogo.

• Establezca contacto visual, para identificar pautas del “lenguaje corporal”.

El lenguaje gestual en la negociación cara-cara.

Según la investigación de Mehrabian, que citan los textos de administración cuando

tratan este tema, de lo que se comunica sólo el 7% es oral (es decir la palabra, lo que

se dice); el 38% está en el tono de voz (cómo se dice); y el 55% a través de los

gestos. Por tanto, hay que saber “escuchar”: las palabras, el tono de voz y el lenguaje

corporal, concluyen los especialistas.

En un estudio realizado por Trade Partners UK, una organización gubernamental que

provee servicios a empresas británicas que comercian con el extranjero, se reveló

que, hasta el 94% de la comunicación, se produce mediante lenguaje corporal.

Plantean que, una buena postura, contacto visual, sonrisas genuinas y asentimientos

sinceros, pueden hacer mucho por cimentar un acuerdo o desarrollar una relación.

“Las personas de negocios tienen que ser especialmente analíticas respecto a su

lenguaje corporal y las señales que emiten. Tienen que controlarse, pero sin ser

mecánicos. Tienen que ser claros, precisos, pero también naturales. Suficientemente

expresivos, para hacerle parecer animado e interesado en lo que dicen las personas",

concluyen.

Según Robertson, la cara es el primer lugar donde se reflejan los sentimientos,

destacando que las tres principales áreas que se alteran son: las cejas, los ojos, y la

parte inferior del rostro. Plantea que, para obtener una lectura precisa de las


expresiones faciales, deben observarse los rasgos distintivos de estas tres áreas. Por

eso, se recomienda que la comunicación más efectiva se produzca cuando se mira

directamente el rostro de nuestro interlocutor. “Cuando exista alguna incongruencia

entre lo que le dicen y las expresiones del que lo dice, préstele más atención a las

segundas que a la primera”, recomienda.

Willingham, en “Escúchame. Soy tu cliente”, (1996) plantea que, una de las

habilidades principales de un buen vendedor, es “saber escuchar los gestos de sus

clientes”. Para esto, ha identificado dos tipos de gestos que pueden indicar la

disposición de un cliente, los que llama “Gestos abiertos”, y los “Gestos cerrados”.

Los “Gestos abiertos”, permiten identificar una disposición positiva, que se trata de

una persona que confía en usted y que se siente cómoda en el intercambio. Entre

estos gestos están: extiende los brazos al hablar, sonrisa y acercamiento, afirmación

con la cabeza, muestra la palma de la mano al hablar, no se cubre la boca.

Los “Gestos cerrados”, pueden expresar que la persona no se siente cómoda en el

intercambio, que se está protegiendo, y que está evaluándolo a usted. Entre estos

gestos señala los siguientes: cruzar los brazos; alejarse de usted (mantener distancia);

desviar la mirada por encima de su hombro, en lugar de mirarlo directamente; abrazar

el portafolio, contra su cuerpo; cubrirse la boca al hablar.

Como antídoto, plantea que existe lo que denomina “psicología de la imitación”, que

consiste en que las personas, de manera inconsciente, tienen tendencia a imitar el

lenguaje corporal del interlocutor. Como demostración nos dice “bostece en una

reunión y verá lo que sucede”. Consecuente con esto, si usted utiliza un “lenguaje

corporal” abierto y positivo, propiciará que muchos de sus clientes imiten ese

comportamiento.

En el trabajo “El lenguaje corporal de los negociadores”, Joaquín Monzó identifica,

entre otros, los siguientes comportamientos gestuales de los “negociadores

competitivos”.

• Comienzan con un leve apretón de manos, saludan con una sonrisa irónica. Cuando

dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.

• Cuando te dejan hablar, rehúyen la mirada, evitando el cruce directo de los ojos,

para evitar sentirse influenciados con tu forma de expresarte.

• Cuando tienen la palabra, entrecruzan los dedos, para demostrar autoridad.

• Al hablar, reposan la espalda sobre el respaldo de su silla y cruzan los brazos a la

altura del pecho, para crear una barrera defensiva.


• Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven sobre esta,

mostrando indiferencia sobre el tema que se está tratando.

• Cuando ocultan algo y no son sinceros en lo que dicen, suelen taparse la boca

cuando hablan.

• Si comentan algo poco creíble, intentando engañar a la otra parte, parpadean, dejan

de mirar a la cara y cambian la postura corporal sobre la silla, o trasladan el peso del

cuerpo de un pie a otro.

Entre los comportamientos de los “negociadores colaborativos” Monzó señala los

siguientes:

• Lo primero que hacen es darle unfuerte apretón de manos a la otra parte.

• Al presentarse y hablar, dirigen su mirada a los ojos de la otra parte.

• Al inicio de la conversación, cuando habla la otra parte, inclinan la cabeza levemente

hacia adelante, para mostrar interés en lo que le están diciendo.

• Al hablar, acompañan su exposición gesticulando con las manos abiertas,

demostrando sinceridad y franqueza.

• Cuando asienten con franqueza, mientras la otra parte presenta su argumentación,

le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando intervienen lo hacen con voz

activa y animada, demostrando que están muy interesados en el tema.

• A la hora de tomar decisiones, se acarician la barbilla, inclinando levemente la

cabeza hacia delante, exponiendo los posibles acuerdos gesticulando, enseñando la

palma de las manos.

• Si caminan por la sala, al pararse, ponen las manos en la cadera, lo que significa

predisposición a llegar a un acuerdo.

Si se comparan algunos de los comportamientos que plantea Monzó, con los que se

citaron de Willinghan, encontraremos coincidencias.


Finalmente, Kennedy y Benson, en “Cómo negociar con éxito”, recomiendan los

siguientes comportamientos en las negociaciones.

Plantean que “debemos evitar”: interrumpir, atacar, acusar, ser “demasiado listos”,

hablar excesivamente, dominar a gritos, los sarcasmos y las amenazas. Recomiendan

que “debemos procurar”: escuchar con atención, pedir aclaraciones, resumir

neutralmente los temas, pedir a la otra parte que justifique su postura “punto por

punto” (para buscar señales), contrastar la firmeza de sus posiciones (averiguar sus

prioridades), y obtener y dar información. (Prestar atención a las señales

involuntarias).

Resumen y conclusiones.

Un resumen de las cuestiones a las que debe prestarse más atención, para lograr una

comunicación efectiva, es lo que llamo “10 Mandamientos para una comunicación

efectiva”, que son los siguientes.

1. Piense con la cabeza, antes de hablar con la boca.

2. Antes de expresar sus ideas, precise los objetivos que quiere lograr y las mejores

estrategias para lograrlo.

3. Adapte lo que quiere decir al receptor y a la situación.

4. Seleccione el momento, el lugar, y el canal oportunos y adecuados.

5. Recuerde que la forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice.

6. Evite expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones

defensivas. Critique y ataque a los problemas, no a las personas.

7. Verifique la comprensión por parte del receptor, pídale una “retroalimentación”, para

cerciorarse de que el mensaje ha sido entendido correctamente.

8. Mantenga una actitud de “Escucha Activa”, centre la atención en lo fundamental de

lo que le dicen, sea empático, trate de identificar sentimientos detrás de las palabras.

9. Preste atención a las expresiones y gestos de la otra parte.


10. Sea flexible, adapte sus expresiones y estilos a la situación que se genere en el

intercambio.

ESTRATEGIA PARA NEGOCIAR CON ALIADOS, ADVERSARIOS Y OTROS

Muchas veces, para lograr determinados objetivos tenemos que negociar con

personas con las que tenemos diferentes niveles de relación, confianza y afinidad.

Podremos encontrarnos con aliados y simpatizantes, de los que podremos recibir

apoyo; pero también, con oponentes y adversarios, en los que encontraremos

objeciones. Finalmente, están los indecisos que, como diría un amigo mejicano

parodiando a Cantinflas, “no son ni una cosa ni la otra, sino todo lo contrario”. Estaría

en lo cierto, la característica de los indecisos es el “cantinfleo”.

Estas situaciones son típicas en las organizaciones cuando, por ejemplo, el Gerente

de Mercadotecnia va a presentar en el Consejo de Gerencia, un proyecto de

lanzamiento de un nuevo producto que debe debatirse y aprobarse por el colectivo.

El mejor modelo para enfrentar esto no lo encontré en un libro sobre negociaciones.

Lo expone Peter Block en: “El manager fortalecido. Pautas para desarrollar una

conducta autónoma en la empresa”. La presenta como una herramienta para la

“negociación de la visión”, como parte de las habilidades políticas que deben

desarrollar los gerentes para lograr apoyo en sus decisiones. Su propuesta nos ha

resultado muy útil en procesos de consultoría, para resolver conflictos entre miembros

de una organización.

Por el interés que tiene para el manejo de situaciones habituales que se presentan en

las organizaciones, que requieren el logro de consenso para poner en práctica

determinados proyectos, vale la pena incluirlo en el “menú” de tecnologías para el

desarrollo de negociaciones efectivas.

Niveles de acuerdo y de confianza.

Según Block, podemos tener en mente las actitudes que desearíamos adoptar, pero

necesitamos del apoyo de otras personas para concretar nuestra visión, y ellas

necesitan de nosotros. Las personas sobre las cuales necesitamos ejercer influencia

se convierten en nuestros adversarios, o aliados, según dos dimensiones: acuerdo y

confianza. Utilizando estas dos dimensiones podemos elaborar un esquema sobre el

cual situar a las personas que se encuentran dentro de nuestro espectro.


El primer paso para desarrollar una estrategia de negociación (estrategia política le

llama Block) es identificar a quiénes necesitamos para lograr el éxito de nuestro

proyecto. Cada una de estas personas puede situarse en algún punto del esquema

que propone, que se presenta más adelante. Según el nivel de acuerdo y de

confianza, podemos desarrollar una estrategia para intercambiar con cada uno. La

forma de abordar las entrevistas con estas personas es trabajar basándonos en tres

etapas:

1. Intercambiar visiones, objetivos o metas.

2. Afirmar o negociar acuerdos.

3. Afirmar o negociar la confianza.

Para preparar las estrategias que utilizará para intercambiar con cada cual, Block se

orienta con un esquema, parecido al Grid Gerencial que plantean Blake y Mouton en

el análisis de los estilos de liderazgo, que es el siguiente.

La estrategia comienza con imaginarnos cómo podemos catalogar a cada una de las

personas de las que necesitamos colaboración para lograr nuestros propósitos. La

primera pregunta que debemos hacernos, plantea Block, es: “¿Quién comparte

nuestros intereses y nuestra visión?”. Descubrimos el apoyo a través del diálogo que

mantenemos con las personas que nos rodean. El proceso de reclutamiento comienza

averiguando si los que nos rodean comparten nuestra visión, o al menos tienen una

visión compatible con la nuestra. Es poco frecuente que las visiones de otras personas

sean idénticas a la nuestra, pero es común que puedan coexistir con la nuestra,

plantea Block. Descubrimos quiénes son los que comparten nuestra visión a medida

que vamos adquiriendo el hábito de hablar de ella, es decir, de dar a conocer la visión

que tenemos.

Para identificar el criterio de los demás le decimos a otra persona lo que estamos

intentando elaborar y le preguntamos cuál es su proyecto futuro. No resulta difícil

saber la posición de los demás si les preguntamos qué es lo que piensan. A veces,

consideramos a ciertas personas como adversarios simplemente basándonos en

apariencias superficiales, o en lo que podemos inferir a distancia. “Jamás crea que

alguien es un adversario, simplemente por lo que sus amigos le puedan decir acerca

de esa persona. La información “de oídas” es inadmisible en un juicio y debería serlo

también en nuestra decisión con respecto a quiénes son los que nos apoyan”, nos

alerta Block.


Para cada uno de los cinco tipos de comportamientos que se representan en el

esquema, Block propone una estrategia y los pasos que deben seguirse en cada caso.

A continuación se presenta un resumen de los aspectos que consideramos de mayor

interés.

Aliados: Elevado acuerdo / Elevada confianza.

Los aliados son las personas que comparten nuestra visión y los medios que nos

proponemos para alcanzarla. Además, con las que tenemos un alto grado de

confianza, que, según Block, significa creer que nos dicen la verdad y son totalmente

honestos con respecto a lo que observan que ocurre, incluidas nuestras actitudes. Son

a los que sentimos que podemos contarles todo, sin la preocupación de que hacerlo

nos traiga consecuencias desagradables.

La estrategia que Block recomienda seguir con los aliados es tratarlos como amigos,

hacerles saber cuáles son nuestros planes y expectativas. Necesitamos que nos

planteen sus dudas acerca de nuestra vulnerabilidad y con respecto a lo que estamos

pensando, o haciendo. No sólo pueden ayudarnos en mejorar nuestros enfoques sino

también conversando con algunos de nuestros adversarios, con la esperanza de

lograr una respuesta más favorable de la que podríamos obtener nosotros.

Nuestros aliados pueden provenir de diferentes fuentes. Pueden estar entre nuestros

clientes (externos o internos) que obtienen los mejores resultados de los productos o

servicios que ofrece nuestro grupo. También pueden ser los superiores que apoyan

constantemente lo que hacemos y en quienes confiamos para hablar honestamente

de lo que está ocurriendo. Los aliados de alto nivel pueden aportarnos información

interna para ayudarnos a no cometer errores. También pueden estar entre las

personas que trabajan con nosotros.

Los pasos a seguir para el manejo de la relación con nuestros aliados que propone

Block son los siguientes.

1. Afirmar el acuerdo con respecto a la visión (compromisos mutuos).

Block plantea que es importante transmitir nuestra visión a todos los que nos rodean y,

en especial, a nuestros aliados. Las relaciones que mantenemos con nuestros aliados,


generalmente, son recíprocas. Los que consideramos como nuestros aliados también

nos consideran aliados suyos. Somos importantes para ellos porque apoyamos la

visión que sostienen. Analizar nuestra visión, objetivos y metas junto con ellos es

importante para reafirmar esta reciprocidad.

2. Reafirmarle la calidad de la relación.

Nuestros aliados necesitan saber cómo nos sentimos con respecto a ellos y cuál es su

aporte para que nuestra relación funcione bien. La honestidad que existe entre

nosotros necesita ser reafirmada verbal y reiteradamente. “Confío en lo que usted me

dice, siento que es honesto conmigo, y yo lo soy con usted, y eso es lo que da sentido

a nuestra relación”, son expresiones típicas entre aliados.

3. Reconocer nuestras dudas y vulnerabilidad con respecto a nuestra visión y

proyectos.

Los aliados necesitan saber acerca de nuestros adversarios así como de los

indecisos, y de la forma en que estamos intentando tratarlos. Debemos confesarle a

nuestros aliados, con honestidad, nuestras fallas y las dificultades por las que estamos

atravesando.

4. Pedir consejo y apoyo.

Necesitamos la confirmación de nuestros aliados con respecto a nuestro enfoque, y la

información que nos puedan brindar acerca de la posición de nuestros adversarios.

Muchos de los que consideramos nuestros oponentes, o personas difíciles de tratar, lo

son sólo a partir de nuestras percepciones. Nuestros aliados pueden ayudarnos a

evaluar nuestras percepciones y a conocer el grado de dificultades con que nos

enfrentamos.

Oponentes: Elevada confianza/ Bajo nivel de acuerdo.

Resulta interesante la diferencia que establece Block entre los “oponentes" y los

“adversarios”. Con ambos, tenemos falta de coincidencia de criterios, la diferencia

consiste en que, con los primeros, tenemos elevado nivel de confianza, podemos

“fajarnos”, pero siempre seguimos manteniendo nuestra confianza mutua. La

confirmación de la validez de esto es que, muchas veces, las personas con las que

tenemos discusiones más fuertes son nuestros mejores amigos, inclusive entre


hermanos.

Para Block, los oponentes son las personas con las que mantenemos una relación de

elevada honestidad y confianza, pero que tienen una visión, objetivos o métodos no

coincidentes con los nuestros. Su tarea es “extraer lo mejor de nosotros”, plantea.

Debemos estar agradecidos a quienes se nos oponen de una manera confiable y

honesta, ya que nos proporcionan un cuadro de realidad y factibilidad para nuestros

planes. Su rol es desafiarnos, contribuyendo a fortalecernos y hacer más efectivas

nuestras estrategias. Si nos cuestionamos la discusión con nuestros oponentes es

porque deseamos tener la razón, hacer las cosas a nuestro modo, obtener una

confirmación para poder ganar. Sin embargo, nuestra meta no es solamente ganar,

sino conseguir apoyo para nuestros proyectos.

La estrategia que propone Block para nuestra relación con los oponentes consiste en

dialogar con ellos y tratar de captarlos para nuestra causa, si resulta posible. Para

esto, es necesario que, de forma abierta, les planteemos nuestra visión y los

fundamentos que tenemos. Intercambiar con ellos y utilizar sus enfoques para

fortalecer, o modificar, nuestros criterios. Finalmente, “negociar” con ellos el apoyo a

nuestros proyectos, que puede ser a través de sus relaciones con adversarios

nuestros que tienen buenas relaciones con ellos. En este caso, su apoyo podría ser

generando en los primeros el nivel de confianza que necesitamos. A cambio de esto,

podemos comprometernos en apoyarlos en propósitos que tengan en mente.

Los pasos a seguir para el manejo de la relación con nuestros oponentes que propone

Block son los siguientes.

1. Reafirmar la calidad de la relación basada en la confianza entre nosotros.

Les decimos a nuestros oponentes que el motivo por el cual los valoramos es que

sabemos que son honestos con nosotros y que nos dicen la verdad, y que esto es lo

que necesitamos de ellos, en todo momento.

2. Manifestar nuestra posición.

Comunicar a nuestros oponentes la visión, objetivos y metas que estamos intentando

alcanzar, así como los detalles del proyecto acerca del cual deseamos intercambiar

con ellos.

3. Expresarles, de forma neutral, cómo vemos su posición.

Sabemos que son oponentes debido a que ya hemos conversado con ellos y nos han


expuesto una posición diferente a la nuestra. Nuestra tarea es comprender su

posición. Para esto, debemos ser capaces de exponerles cómo vemos su posición de

una forma positiva. Ellos deben sentirse agradecidos por nuestra comprensión

(empatía) de su desacuerdo con nosotros.

4. Comprometernos en la solución de algún problema.

Negociamos con nuestros oponentes los pasos que seguiremos para alcanzar los

objetivos de nuestro proyecto. Lo que se requiere de nosotros y de nuestros

oponentes son simplemente habilidades para resolver problemas, criterios para

enfocar diferentes alternativas y para evaluar las consecuencias de esas alternativas.

Entonces, negociamos con nuestros oponentes. Sabiendo que, debido a que la

calidad de la relación es sólida, encontraremos algún modo de llegar a un acuerdo con

ellos.

Simpatizantes: Alto grado de acuerdo / Bajo nivel de confianza.

Los simpatizantes son las personas que están de acuerdo con nosotros respecto a

nuestra visión y cómo proceder, pero con los cuales no tenemos confianza, o la

tenemos en un nivel moderado. Sostienen nuestra visión, objetivos y metas, pero

cuando están con nosotros no nos dicen toda la verdad. Son cuestiones de confianza,

no de acuerdo, plantea Block.

Tendemos a ser “reservados” cuando nos relacionamos con personas con las que no

tenemos mucha confianza. Cuando no confiamos plenamente en las personas,

generalmente, pensamos que es por culpa de ellos, argumentamos que ellos son los

que no confían en nosotros. Con esto, lo que hacemos es perjudicar la forma en que

deseamos que la gente se comporte dentro de la organización y nuestras propias

relaciones interpersonales.

La estrategia para relacionarnos con los simpatizantes consiste en ser fieles a nuestra

visión al tratar con ellos. Acercarnos a ellos, tratar de elevar los niveles de confianza

mutua, dejar a un lado los prejuicios que tengamos.

Los pasos a seguir para tratar con los simpatizantes se presentan a continuación

.

1. Reafirmar el acuerdo.


Expresarles cuáles son nuestros objetivos y las estrategias que pensamos seguir para

alcanzarlos. Reconocer y valorar el apoyo que recibimos de su parte con la esencia de

nuestros propósitos.

2. Reconocer los prejuicios existentes.

Necesitamos expresarles el reconocimiento que tenemos de que existe cierta reserva

entre nosotros. La estrategia que debemos seguir consiste en hablar de la dificultad en

la relación, más que de los “problemas” que vemos en la otra persona. Hasta cierto

punto, debemos asumir que, en efecto, hemos contribuido en parte a la dificultad de

esta relación y que nuestro deseo es encontrar una forma de avanzar con nuestro

proyecto.

3. Tener claro qué es lo que pretendemos de ellos, en cuanto a trabajar en forma

conjunta.

Deseamos que los simpatizantes conozcan claramente nuestra posición; que nos

brinden algo más que expresiones de apoyo; probablemente pretendemos que

realicen tareas que impliquen un cierto riesgo para ellos. Además, pretendemos que

nos mantengan informados acerca de lo que está ocurriendo en torno a nuestro

proyecto. La estrategia aquí consiste en tener bien claro qué es lo que deseamos, no

con respecto al proyecto y sus objetivos, sino a la forma de trabajar juntos.

4. Pedirles que hagan lo mismo.

Debemos preguntarles qué es lo que necesitan de nosotros. Mientras más

posibilidades tengan de expresar cualquier tipo de decepción o reservas acerca de su

trabajo con nosotros, mejores serán las posibilidades para nuestro futuro. La confianza

es extremadamente frágil en las organizaciones; se puede tardar años enconstruirla, y

minutos en destruirla, plantea Block. Pretendemos construir una relación con un nivel

suficiente de confianza en nuestros simpatizantes para que su apoyo resulte valioso y,

contribuimos a ello, alentándolos a manifestar lo que pretenden de nosotros. Se lo

preguntamos y los apoyamos cuando nos responden, aunque no siempre nos agrade

lo que nos digan. La estrategia consiste en no sentir que debemos defendernos.

“Tener la razón”, no nos ayuda. Nuestro propósito es ayudarles a que se sientan

comprendidos y mejorar el nivel de confianza entre nosotros.

5. Intentar llegar a algún acuerdo con ellos acerca de cómo trabajaremos juntos.

Con los simpatizantes negociamos, principalmente, las pretensiones que tenemos con

respecto a la relación. Intentamos crear con ellos un “contrato social” acerca de cómo


vamos a proceder y lo que podríamos hacer si las cosas continúan siendo inseguras.

Nuestra conversación debe estar libre de amenazas, porque éstas no forman parte de

la visión que pretendemos crear. El objetivo es una conversación realista acerca de

cómo deseamos trabajar juntos y cómo vamos a manejar la relación.

Indecisos: Bajo nivel de confianza / Nivel de acuerdo desconocido.

Los indecisos son los que, simplemente, no están ni a favor, ni en contra, nuestra.

Nunca estamos seguros de haber llegado a un acuerdo con ellos. En su corazón

prevalece la duda y el temor. Los riesgos y la incertidumbre dominan la conversación

con ellos. La indecisión es, básicamente, una función crítica, y de “protección”, plantea

Block. Para los indecisos, primero está el peligro, lasposibles “amenazas”, por encima

de las oportunidades que “no estén seguras”.

Nuestra frustración con los indecisos se debe al agotamiento que nos produce su

extremada precaución. Resulta difícil confiar en un indeciso; un acuerdo se evapora

con una leve brisa, plantea Block.

Básicamente, la estrategia que se debe seguir en nuestro intercambio con los

indecisos es intentar que se manifiesten, tratar de descubrir cuál es su posición,

alentarlos a tomar partido con respecto a nuestro proyecto, sin violentarnos ante su

aparente indiferencia.

Los pasos que se sugieren para tratar con los indecisos son los siguientes.

1. Manifestar nuestra posición.

Exponerles cuáles son nuestros objetivos y cómo pensamos manejarlos.

2. Preguntarles cuál es su posición.

Alentarlos a expresar su opinión sin someterlos a la dureza de nuestro juicio.

3. Ejercer una leve presión.

Si son verdaderos indecisos, nos dirán que desean obtener más datos; pretenden

ganar posiciones y hacer lo que acostumbran a hacer los indecisos, apoyar “lo menos

riesgoso”. Necesitamos expresar nuestra frustración por su neutralidad. Les pedimos

apoyo y, cuando no nos lo brindan, o no lo percibimos, debemos plantearles que, el


hecho de que no sean capaces de tomar una posición, en ese momento, nos resulta

frustrante y que desearíamos que lo hicieran.

4. Alentarlos a que analicen el tema y nos comuniquen qué representaría para ellos

darnos apoyo.

En cierto modo, pretendemos enfrentarlos sutilmente con su indecisión, pero también

dejarles abiertas las puertas para que se acerquen a nosotros, cuando tengan clara su

posición con respecto al proyecto. No vale la pena invertir demasiadas energías en los

indecisos. Esencialmente, tomarán partido basándose en sus propios temores y no es

mucho lo que podemos hacer para influir en ellos, concluye Bolck.

Adversarios: Bajo nivel de acuerdo / Bajo nivel de confianza.

Los adversarios son, en ciertos aspectos, las personas más atractivas e interesantes

con las que debemos tratar, considera Block. Son las que consumen una parte

considerable de nuestra energía psíquica y de nuestro tiempo. Son las personas de la

organización con las cuales las negociaciones no han dado resultado.

Muchas veces identificamos a otros como adversarios cuando, en realidad, hemos

tenido pocos contactos y conversaciones con ellos. En ocasiones, nosotros mismos

nos los buscamos con algún comportamiento nuestro. El primer paso que debemos

dar es descubrir si realmente merecen esta denominación. La única forma de saberlo

es establecer un contacto directo con ellos, comunicarles nuestra visión, nuestro

propósito y nuestros objetivos, pedirles su apoyo y esperar su respuesta.

El aspecto más difícil de todo esto es que, aquellos a quienes tendemos a denominar

adversarios son, en realidad, personas en quienes no confiamos y, existe cierta

resistencia de nuestra parte a hacer revelaciones a personas en las cuales no

confiamos. A veces, los adversarios realizan movimientos para intentar mejorar la

relación con nosotros, y reaccionamos en forma escéptica y recelosa, nos decimos

“Bueno, esta vez hicieron esto, pero no es su intención”.

Los pasos queBlock propone seguir con los adversarios son los siguientes.

1. Exponer nuestra imagen para nuestro proyecto.

Pretendemos que nuestro adversario sepa qué es lo que estamos intentando hacer y

por qué. Esta es nuestra última esperanza de que la razón y las buenas intenciones


tengan un efecto persuasivo. Generalmente, sabemos que la resistencia de nuestros

adversarios, muchas veces, no tiene nada que ver con lo racional, pero debemos

hacer un último esfuerzo, recomienda Block.

2. Exponer, de una manera neutral, nuestra mayor comprensión de la posición de

nuestro adversario.

Reconocer una posición, no quiere decir que estemos de acuerdo con ella.

Simplemente, significa que comprendemos y podemos aceptar el hecho de que

existan visiones alternativas sobre los problemas. Ya no luchamos por la

transformación o la victoria. La mejor forma de disminuir la confrontación es transmitir

comprensión.

3. Identificar nuestra propia contribución al problema.

Reconocer nuestros comportamientos negativos no nos debilita, sino que fortalece

nuestra posición, plantea Block. Implica un compromiso de nuestra parte con el cese

de hostilidades y el “tendido de puentes de acercamiento”. Es una actividad

generadora de apoyo, al servicio de nuestra visión. Puede que no nos haga ganar el

apoyo de nuestro adversario, pero aumenta considerablemente las probabilidades de

que los indecisos y terceras personas de importancia se pongan de nuestro lado.

Admitir nuestra propia contribución al problema no puede utilizarse como estrategia de

persuasión, pues en este caso sería simplementeuna forma sutil de manipulación.

Asumimos la responsabilidad de nuestra participación en los problemas, porque esto

constituye una expresión de cómo pensamos que la organización en conjunto debería

operar.

4. Finalizar la reunión con nuestros planes, sin peticiones.

No pretendemos que otros se sorprendan con nuestras actitudes, en consecuencia,

les revelamos nuestros planes a nuestros adversarios. Con esto, les damos

oportunidades de intercambiar con nosotros sobre posibles alianzas en temas de

interés común, o en apoyos mutuos que cada cual pueda ofrecer al otro. Si no

llegamos a acuerdos, al menos, esto nos permite conocer cuáles podrían ser las

objeciones que debemos enfrentar y, por tanto, para las que debemos prepararnos.

Cuando revelamos e intercambiamos sobre nuestros proyectos en la organización,

nadie podrá acusarnos de comportamientos solapados, la transparencia de nuestro

comportamiento fortalecerá nuestra autoridad.

Conclusiones y estrategia general.


Del modelo que propone Block se pueden extraer las siguientes conclusiones, para

una estrategia general de negociación dentro de las organizaciones, cuando

necesitamos el apoyo de un grupo de personas para algún proyecto.

1. Nuestra meta debe ser convertir la mayor cantidad posible de personas en aliados.

Son los primeros con los que debemos conversar.

2. Conversar con los oponentes. Nos pueden ayudar a identificar nuestras debilidades

y a mejorar nuestros enfoques. Tratar de utilizar su colaboración, la gente los

escuchará porque saben que no coinciden con nosotros.

3. Trabajar con los simpatizantes. Pretender su apoyo y mantener un nivel adecuado

de confianza requiere un contacto permanente.

4. Los indecisos se convierten en una “moda pasajera”, porque, finalmente, adoptarán

una posición que se escapa a nuestro control. Debemos “confrontarlos” con sus

temores e indecisiones.

5. Finalmente, con los adversarios, se requieren dos reuniones adicionales: una, para

intentar negociar una vez más la confianza o el acuerdo; otra, para “confesar” y

despedirse.

La “mecánica del intercambio” y las “concesiones” en una negociación

“En una negociación, la forma en que usted hace una concesión puede ser más

importante que la concesión que hace”. Gary Karrass.

Hacer concesiones es algo que nos resulta incómodo. Sentimos que hacerlas es una

expresión de debilidad, que perdemos algo, que es un derrota, que puede ser

aprovechada por la persona, o entidad, a la que la hacemos.

No obstante, si analizamos las “concesiones” como un componente importante del

proceso de negociación, su interpretación debemos verla con un prisma diferente.

Recordemos que, en el trabajo “Manejo de conflictos…”, vimos que “Ceder” es una

estrategia para manejarlos y que se recomienda su utilización cuando se dan

circunstancias como las siguientes:

• Cuando ud. comprende que esta equivocado, o cometió un error, para mostrar que

es una persona razonable.


• Cuando el asunto es mas importante para el otro que para ud., para satisfacerlo y

mantener la cooperación.

• Para obtener aceptación en asuntos posteriores, más importantes para ud.

• Cuando la armonía y la estabilidad de las relaciones son más importantes para Ud.

que ganar.

• Para minimizar pérdidas, cuando se está en minoría.

• Para que los subordinados aprendan de los errores de ud.

Edmund Jandt, en “Ganar-ganar negociando”, le critica a Fisher-Ury, del Proyecto de

Negociación de la Harvard, la expresión que utilizan en el título de su “bestseller”,

“Si…de acuerdo. Como negociar sin ceder”, planteando lo siguiente:

“...considero que su subtitulo (negociación de acuerdos sin ceder) es paradójico y no

solo eso sino una absoluta imposibilidad. No es posible negociar acuerdos sin tener

que ceder. Si no se cede nunca, no se está negociando, simplemente se está

obligando a las otras personas a someterse a nuestra voluntad...”.

Las concesiones son un componente fundamental del herramental, conceptual y

técnico, de las negociaciones. Están estrechamente relacionadas con otras

herramientas como: los puntos de “Inicio” y de “Abandono”, la “Mecánica del

intercambio” y las “Opciones”.

Los puntos de “Inicio” y “Abandono” y la “Mecánica del Intercambio”

La negociación se caracteriza por un proceso de intercambio en el que las partes van

haciendo ofertas y contraofertas. Hendon le llama “… el estira y afloja, el aspecto

medular de toda negociación…”. Se llega al acuerdo, en el momento en que las partes

sienten que obtienen soluciones que satisfacen, en una medida aceptable, sus

expectativas e intereses.

Para poder intercambiar, cada parte inicia su oferta en niveles superiores a los que,

objetivamente, piensa que podría obtener. Si empieza en niveles cercanos a sus


expectativas, sus posibilidades de intercambio se reducen y, por tanto, la obtención de

mejores resultados. Todas las investigaciones demuestran que obtiene mayores

resultados el que empieza en niveles superiores, y tiene la habilidad para manejar el

intercambio proponiendo opciones que le permiten hacer “concesiones” en forma

productiva.

Por estas razones, la determinación de los puntos de “Inicio” y “Abandono” es la tarea

más importante en la preparación de la negociación, es donde se definen los objetivos

que Ud. desea obtener. Lo demás, son las estrategias y tácticas que utilizará para

lograrlos.

Consecuente con esto, los especialistas proponen métodos y técnicas para esto.

Jandt propone la “Estrategia del Minimax”, que parte de la premisa de que “las

personas están dispuestas a renunciar a algo, con el objetivo de obtener, o conservar,

alguna otra cosa”. Jandt plantea no comenzar a negociar hasta que tengamos

resueltas cuatro preguntas:

1. ¿Qué es lo mínimo que yo puedo aceptar?.

2. ¿Qué es lo máximo que puedo pedir, sin que se rían de mí y me pidan que

abandone el recinto?.

3. ¿Qué es lo máximo que puedo dar?.

4. ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer, sin que se rían de mí y me pidan que

abandone el recinto?.

Gavin Kennedy propone la técnica del G.P.T. que responde a las preguntas:

1. ¿Qué me Gustaría recibir?. (Punto de Inicio).

2. ¿Qué Podría obtener?. (Punto intermedio).

3. ¿Qué Tengo que obtener?. (Punto de Abandono).

Al igual que plantean Fisher y Ury sobre el MAAN (Mejor Alternativa de Acuerdo

Negociado), los especialistas que proponen estas y otras técnicas, insisten en que

laspreguntas debemos formularlas no sólo sobre nuestras expectativas e intereses

sino también estimar los que puede tener “B”.

En cualquier método, es recomendable empezar por determinar el “Punto de

Abandono”, para lo que podemos utilizar como referencia la técnica del MAAN, que


nos permite estimar lo que podríamos recibir, si no llegamos a un acuerdo. La

negociación tiene un costo, económico y emocional, no tiene sentido negociar, o

seguir negociando, para obtener un resultado que ya podríamos obtener sin negociar.

Se dice que la negociación, al igual que la dirección, es una mezcla de ciencia y de

arte. La “ciencia” está en las regularidades que evidencian las investigaciones, es

decir, empezar lo más alto posible es lo más productivo. El “arte” está en no empezar

tan alto que nos suceda como dice Jandt “que se rían de nosotros o nos pidan que

abandonemos el local”, o tengamos que hacer concesiones significativas desde el

inicio, lo que nos sitúa en una situación vulnerable.

Los puntos de “Inicio” y “Abandono” operan en el marco de la “Mecánica del

intercambio”, que podemos resumir en el ejemplo siguiente.

• El vendedor ha calculado que su “punto de inicio” es un precio de 80 pesos, (lo que

le gustaría obtener) y que su “punto de abandono” es de 60, por debajo de lo cual no

le interesa seguir negociando.

• El comprador ha definido su “punto de inicio” en 50 pesos, y su punto de abandono

en 70.

La llamada “Franja del intercambio” estará en el rango de 50-80, los puntos de inicio

de cada parte. La “Franja de acuerdo”, en el rango de 60-70, los puntos de abandono.

El movimiento hacia arriba, o hacia abajo, del precio que se acuerde estará en función

de dos factores:

1. uno, de la cantidad y calidad de las opciones que lleve, o descubra en el

intercambio, cada parte y;

2. dos, la forma como maneje las “concesiones” de las opciones que lleve, lo que

veremos a continuación.

Las “opciones” en una negociación

Para Fisher-Ury, la generación de opciones es el aspecto más creativo de toda

negociación y del que depende en medida importante el éxito. La definen como sigue:

“...es lo que usted lleva a la negociación, o genera en el mismo proceso de

intercambio. Lo que diferencia a un negociador profesional de un aficionado, o del que

no negocia, es la habilidad del primero de crear soluciones alternativas que ayuden a

todas las partes a satisfacer sus necesidades...”.

Nieremberg considera que “La capacidad de presentar alternativas creativas parece

uno de los conceptos básicos del éxito en la negociación”.


Esta conclusión se ratifica en la investigación de Rackham sobre el comportamiento

de los negociadores exitosos. La pregunta básica que debe hacerse para generarlas

es ¿Qué Ud. puede ofrecer que le interese a “B”?. Las recomendaciones principales

para generar y utilizar las opciones son:

• Identifique con la mayor precisión posible las verdaderas necesidades de “B” que

usted puede satisfacer.

• Adminístrelas adecuadamente.

• No se quede nunca sin alternativas que ofrecer para intercambiar.

• Priorice las cosas que tengan alto valor para “B” y bajo costo para usted.

Un ejemplo. En los años setenta Cuba fue a negociarun “Tratado Comercial” con un

país europeo, que le diera cobertura a las relaciones comerciales entre entidades de

ambos países, además de protegernos contra las presiones del bloqueo de EEUU. Se

definieron los puntos de “Inicio” y “Abandono” en los sectores que le interesaban a

Cuba y se identificaron los opciones de mayor interés para la parte europea, referidas

a la compra de algo que se producía en dos regiones, fuertemente dependientes de

esa producción, que estaba deprimida, lo que generaba conflictos sociales frecuentes.

Era un interés de tipo económico y político para “B”.

Ese rubro no pasaba del 5% de todo el paquete que se negociaría, era algo de “alto

valor para “B” y relativo bajo costo para Cuba”. Desde el inicio, la parte cubana mostró

interés en la adquisición de una cantidad “significativa” de ese producto. En la medida

que avanzaba la negociación de otros puntos, la parte cubana aumentaba la cifra que

“nos interesaba”. Al final, quedó todavía pendiente de utilizar alrededor del 30% de la

cifra máxima que la delegación tenía autorización para contratar en ese rubro.

En este ejemplo, se identifican tres cosas importantes, para el otorgamiento de las

concesiones:

1. Identificar las que sean de alto valor para “B” y bajo costo para Ud.

2. La dosificación (administración) de su otorgamiento, en función de cómo

avancemos en la negociación de puntos que nos interesen más a nosotros.

3. No agotar todas las opciones, quedarnos con una reserva, para utilizarlo en los

momentos finales.


Otro ejemplo. En una ocasión, un empresario latinoamericano negoció con una

entidad turística cubana la venta de productos en sus instalaciones. Entre las opciones

que ofreció estaba la promoción de la institución cubana en el país donde radicaba.

Era algo de “alto valor” para la parte cubana y de bajo costo para la parte extranjera,

pues podía hacerlo utilizando las redes y relaciones que tenía en ese país.

Entre los factores que inhiben la generación de opciones se señalan:

• Juicio prematuro: El hábito que tenemos de criticar las ideas, antes de valorar sus

aspectos positivos.

• Buscar una respuesta única: Consiste en encerrarnos en una sola alternativa, la

primera que nos parece adecuada.

• El supuesto de un “pastel fijo”: Cada parte ve la situación como “para ti o para mi”, en

lugar de analizar como puede crearse mas valor, para que cada parte reciba un

“pedazo mayor”.

• Pensar que el problema de “B” es un problema de “B”: La tendencia a no considerar

las posibles expectativas e intereses de “B” y preparar opciones que podamos

proponerle para satisfacerlas.

Las recomendaciones que plantean Fisher y Ury para la generación de opciones se

pueden resumir en lo siguiente.

1. Separe el proceso de generar las ideas, del proceso de su evaluación y selección.

2. Amplíe las opciones. en lugar de tratar de buscar la respuesta única (lo que se

llama “fertilizar las ideas”, en la técnica de la “Tormenta de Ideas”)

3. Busque beneficios para ambas partes. No se limite a pensar en sus intereses

propios, piense también en los que puede tener “B”. En última instancia, la satisfacción

de los suyos dependerá de la satisfacción de los de laotra parte.

Cómo hacer las “concesiones”

El instrumento que se utiliza para manejar las opciones en una negociación son

precisamente las concesiones, que vamos “otorgando” moviéndonos en las opciones

que hemos preparado, o generado en el intercambio.

Un resumen de las principales recomendaciones que hacen especialistas sobre como

debemos proceder es la siguiente:

• Siempre pida, o proponga, algo a cambio: Esto es lo que se considera el “principio


básico” en el otorgamiento de concesiones. La disminución del precio de venta de un

producto, puede “concederse”, si el comprador accede a pagar en efectivo, entregar

un anticipo, aumentar el volumen de la compra, por ejemplo.

• Priorice las de alto valor para “B” y bajo costo para usted: Lleve la cuenta.

• Hágalas “lentamente” y disminuyendo: Un ejemplo. El precio de inicio que Ud., como

vendedor, plantea es 100, su primera concesión es reducirlo a 90, ante un aumento

del volumen de compra; después lo reduce a 80, por pago anticipado; en la tercera

concesión, lo lleva 70. Este patrón de comportamiento, hacer las concesiones en

cantidades fijas no se recomienda, trasmite la idea de que “todavía” hay reserva para

seguir haciéndolas. Lo recomendable es ir disminuyendo el volumen de la concesión,

por ejemplo, la primera reducción a 90, la segunda a 85, la tercera a 82. Con esto se

trasmite el mensaje de que las concesiones, se van agotando.

• Concédalas “agonizando”, pida discreción: El otorgamiento de las concesión tiene su

“dramaturgia”. En las últimas concesiones sobre una opción determinada debemos

transmitirle a “B” la sensación de “excepcionalidad” que le estamos dando, pedirle que

no lo comente con nadie, que es algo “único”, que no estamos en posibilidades de

concederle a ningún otro partner, “agonice”.

• Resérvelas lo más posible, aumentan su valor con el tiempo: Trate de no agotar

todas las concesiones que tenga previstas, quédese siempre con alguna reserva, que

le ayude a destrabar algún impasse que pueda presentarse en los momentos finales,

o para reclamar de “B” algo de nuestro interés.

• No hable en términos de rangos, sea preciso en lo que está dispuesto a conceder: Si

Ud. dice “estoy dispuesto a rebajar el precio entre un 10 y un 15%”, con toda

seguridad “B” se centrará en reclamarle la última cifra.

¿Cómo hacerle ver a “B” que Ud. llegó al limite de sus concesiones?.

• Dígaselo explícitamente.

• Hágale saber que, un acuerdo que implique más concesiones, no tiene sentido para

Ud.

• Demuéstrele que es mejor lo que Ud. propone, sin mas concesiones, que no llegar a

un acuerdo.

• Muéstrele que Ud. ha perdido interés en las conversaciones, que siente

aburrimiento, repita frases, aplique la técnica del “disco roto”.

• Retire una concesión que ya haya hecho.


• Apoye sus planteamiento con lenguaje gestual (muéstrese molesto, irritado), aplique

la “dramaturgia de la inconformidad”.

• Recoja los “bártulos” y márchese.

Hace unos años participé en un equipo que negoció con una entidad extranjera. Casi

en los finales, la parte extranjera reclamó algo que implicaba una concesión

importante por la parte cubana, era algo que no nos esperábamos. El jefe del equipo

negociadorcubano, no respondió nada, con mucha tranquilidad recogió todos sus

papeles, se puso de pié y dijo “Señores, para nosotros terminó este intercambio.

Buenas tardes” y se marchó con los demás integrantes de su equipo. Cuando ya

habíamos salido del local, un miembro del equipo negociador de la parte extranjera

nos llamó, pidió disculpas porque “era evidente que no habían logrado transmitirnos

bien lo que habían querido decir”, retiraron su solicitud, se reinició el intercambio y

todo fluyó normalmente.

Una recomendación final que hacen los especialistas es que, si antes de concluir la

negociación, Ud. se percata de que hizo una concesión inaceptable para sus

intereses, no dude en rectificarla.

Es preferible no llegar a un acuerdo que asumir un compromiso del cual estará

arrepintiéndose durante mucho tiempo. “Póngase rojo una sola vez”, dice un

negociador experimentado.

Trampas y trucos en las negociaciones. Como identificarlas y manejarlas.

“Existen muchas tácticas y trucos que la gente puede usar para aprovecharse de

Ud…. Debe estar preparado para identificarlas y manejarlas...” - Fisher-Ury.

En correspondencia con los valores que guían nuestro comportamiento, es posible

que algunas cosas que nos dicen, o hacen, en una negociación las consideremos

ilegítimas, inclusive deshonestas. Esto no debe sorprendernos, ni incomodarnos. Es

probable que la otra parte las valore de forma diferente, como dicen Fisher-Ury “Es

difícil, con frecuencia, decidir qué significa negociar “de buena fé”. Las personas

trazan la línea en distintos lugares”.


Al parecer es un fenómeno bastante natural y frecuente en las negociaciones. De lo

contrario, los especialistas no incluirían este tema en sus trabajos. Karrass le dedica

un capitulo que titula “Diez trucos sucios y extremos de los cuales debe cuidarse”.

Fisher-Ury, los tratan en el último capítulo de “Sí…. de Acuerdo…”, con el título “¿Qué

pasa si ellos juegan sucio?.

Tipos de trampas y trucos en las negociaciones.

Fisher-Ury clasifican lo que llaman “tácticas engañosas”, en tres categorías:

• Engaño deliberado,

• Guerra psicológica, y

• Presiones.

A continuación, un resumen de comentarios y ejemplos de cada una.

Engaño deliberado

Información falsa

Según Fisher Y Ury, quizás la forma más común de juego sucio es la distorsión acerca

de los hechos, la autoridad, o las intenciones. “Este auto no ha corrido más de 10 mil

kms. Lo manejaba una viejita a no más de 40 kms. x hora”. “El peligro de dejarse

engañar por las falsas informaciones es grande”, alertan estos especialistas.

¿Qué puede hacer?. “A menos que tenga buenas razones para confiar en alguien, no

confíe”, recomiendan. Ataque el problema, no a las personas, así como un vendedor

verifica que Ud. tiene el crédito que dice tener (“porque hay por ahí tantas personas en

las que no se puede confiar”), Ud. también debe verificar las informaciones de la otra

parte. Che Guevara, cuando era Ministro de Industrias, decía “la confianza es buena,

pero el control es mejor”.

Autoridad ambigua


Esta es una táctica de la “negociación competitiva”, que se centra en los intereses

propios, sin considerar los de la otra parte, ni las relaciones. ¿Cómo funciona?.

Después que lo han presionado tanto como pueden y Ud. cree que han llegado a un

acuerdo aceptable para ambas partes, le dicen que “lo deben someter a la aprobación

de su nivel superior”. Después, le informan que el nivel superior autorizó el acuerdo,

que lo considera muy bueno, “pero que hay que rebajar algo el precio”. Con esto, le

están presionando para que haga una concesión, sin posibilidades de intercambio

alguno.

¿Qué puede hacer?. Antes de iniciar la negociación, averigüe cuál es el grado de

autoridad de la otra parte. Si no lo hizo, cuando le planteen que deben consultarlo,

dígales “si se plantean cambios en lo que hemos acordado, tendremos que negociar

de nuevo”, déjeles claro que no aceptará presiones posteriores.

Intenciones dudosas

Cuando la ambigüedad puede estar en las intenciones de no cumplir el acuerdo,

incluya cláusulas que establezcan compromisos y sanciones por incumplimiento.

Guerra psicológica

Estas tácticas tienen el propósito de hacerlo sentir incómodo, de que sienta un deseo

intenso de terminar lo más rápido posible el acuerdo, lo cual lo pone en una situación

vulnerable. Algunas de las formas en que se aplican se presentan a continuación.

Situaciones tensas

Incluye la decisión sobre el lugar donde se realizarán los intercambios, el lugar que

Ud. ocupe, que puede ponerlo en una situación incómoda (frente a una ventana donde

el sol se proyecta en su cara).

¿Qué puede hacer?. Revele su inconformidad, atacando al problema, no a las

personas. “En esta situación no me siento cómodo para conversar ¿podemos cambiar

el local, mi posición en esta mesa?, de lo contrario no podremos trabajar”.


Ataques personales

Además de manipular el entorno físico, la otra parte puede utilizar expresiones o

realizar acciones para desestabilizarlo. “Parece que no pudo dormir bien anoche. ¿Las

cosas van mal por su empresa?. También pueden atacar su estatus, haciéndolo

esperar, atendiendo otras cosas durante el intercambio, en fin, restándole importancia

a su presencia.

¿Qué puede hacer?. Revélelas y redefina las reglas sobre los comportamientos

aceptables para ambas partes.

El juego del bueno y el malo

Otra táctica de la negociación competitiva. Un integrante del equipo de la otra parte

asume una posición intransigente, presiona constantemente, “esto vale 5 000 pesos y

no aceptaré un centavo menos”. Su socio se muestra apenado y lo increpa “Jorge, eso

no es razonable, en definitiva esto tiene dos años, aunque no se ha usado mucho”.

Entonces, se dirige a Ud. y le dice, en forma suplicante, “Por favor, ¿podría Ud. pagar

4 600?.

Es una forma de manipulación psicológica. Si Ud. la reconoce, no podrán manipularlo,

podría decirle al “apenado”: “le agradezco mucho que Ud. sea razonable, pero ¿por

qué 4 600?.

Amenazas.

Es una forma de presionar; “¿se imagina lo que dirá la prensa si Uds. no aceptan esta

propuesta?. Los buenos negociadores, rara vez usan esta táctica, porque

generalmente provocan otras amenazas como respuestas. Para enfrentarlas Ud.

puede: no prestarles atención, considerarlas como algo irrelevante, o lograr que

ponerlas en práctica resulte riesgoso para el que las hace “por las consecuencias que

tendría en nuestras futuras relaciones, además, que otros conocieran sobre su

comportamiento”.


Presiones

Este tipo de tácticas está dirigida a crear una situación en la que solamente una de las

partes haga concesiones. Algunas de sus formas se comentarán a continuación.

Negativa a negociar

Para reclamarnos algo nos dicen “No tenemos nada que negociar, nos veremos en los

tribunales”.

¿Qué podemos hacer?. Primero, reconozca que la negativa a negociar puede ser un

truco para presionarnos a negociar y que esto sea una carta para reclamarnos

concesiones. Una variación de esta táctica es ponernos condiciones para negociar.

Segundo, discuta la negativa a negociar. No los ataque por no querer negociar, trate

de averiguar qué interés tienen en no negociar. ¿Les preocupa que, si negocian, le

conceden a Ud. un estatus?. ¿Se criticará a los que traten con Ud. por ser “suaves” al

hacerlo?. ¿O simplemente consideran que no llegarán a un acuerdo?. Sugiera algunas

opciones, por ejemplo, negociar a través de terceros, por medio de cartas,

promoviendo intercambios entre personas privadas, como los periodistas.

Exigencias exageradas

Otra táctica de la “negociación competitiva”. El objetivo es reducir las expectativas

suyas y presionarlo a concesiones. También pueden pensar que, una posición inicial

extrema, les dará un mejor resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirán

la diferencia entre sus posiciones. Esta táctica puede resultar contraproducente, el que

la aplique puede perder credibilidad, exponerse atener que hacer una concesión inicial

significativa, e inclusive a que se frustre la posibilidad de negociar. Lo mejor que Ud.

puede hacer es pedirles una justificación de una demanda tan desproporcionada hasta

que ellos mismos comprendan que resulta ridícula.

Exigencias crecientes

Una variante de la anterior. El que la aplica puede aumentar sus exigencias, por cada

concesión que haga. También puede reabrir problemas y conflictos que Ud. pensaba

habían sido superados. El beneficio de esta táctica está en disminuir las concesiones

propias y en que Ud. quiera llegar a acuerdo rápidamente, antes de que aumenten las


exigencias. Cuando Ud. identifique esto, revélelo a la otra parte, tómese un descanso

para considerar si debe continuar la negociación en esas condiciones y sobre qué

bases. Si es preciso, plantee renegociar las reglas del juego, que resulten aceptables

para ambas partes. Los que estén realmente interesados en lograr un acuerdo,

reanudarán los intercambios con más seriedad.

Tácticas de atrincheramiento

Nos dicen: “nos comprometimos con nuestros patrocinadores en lograr un precio de

120 pesos, es lo que nos pueden financiar”. Con esto, nos informan de una situación

en la que, ni ellos ni nosotros, podemos actuar, al parecer no nos queda más remedio

que aceptar “esa realidad”. Por tanto, no hay concesiones que puedan hacernos, y las

posibilidades de intercambio están limitadas. Es una forma de presión. Ud. puede

hacer un comentario jocoso, negarse a tomar en serio ese atrincheramiento. Puede

plantearles que cada cual tiene sus expectativas, que las suyasson otras, que no se

puede negociar sobre esa base.

El socio inconmovible

Parecida a la anterior. Nos dicen, “me parece razonable lo que Ud. propone pero, mi

socio principal no está dispuesto a aceptarla”. Ud. puede expresarle que, en esas

condiciones, no es posible negociar. También puede plantearle su interés de negociar

directamente con el socio de su contraparte.

Demoras premeditadas

A la otra parte puede interesarle, en un momento determinado, posponer la decisión

hasta un momento que le resulte más favorable, (aumento de la cotización de un

artículo, inicio de las lluvias, promulgación de una legislación). Además de revelar la

táctica y su insatisfacción, Ud. puede considerar la posibilidad de crear una

oportunidad decreciente a la otra parte, de manera que, en la medida que se prolonga

la falta de un acuerdo, la otra parte se vea afectada.

Tómelo o déjelo


Es la “ultima oportunidad” que nos conceden, para lograr el acuerdo. Si no

accedemos, podemos perder esa oportunidad. Como alternativa de respuesta, Ud.

puede ignorarla, seguir hablando de otros puntos. Si menciona la táctica

explícitamente, dígales lo que podrían perder si no se logra un arreglo y busque una

opcin alternativa que le permita a la otra parte salir de la situación sin quedar mal.

20 Trampas y Trucos frecuentes

Cuando trabajamos este tema, en cursos, talleres y consultorías, después de

ejercicios y casos de estudio que permitan identificar las tácticas, hacemos un

intercambio de experiencias y generación de ideas entre los participantes. A

continuación se presenta una selección de las veinte trampas y trucos que se han

planteado con más frecuencia. Algunas ya se comentaron, entre las tácticas de la

“negociación competitiva; otras, están entre las que mencionan Fisher y Ury. De todas

formas, es conveniente volver a repasarlas. En las que hemos considerado

conveniente se presenta una breve caracterización de cómo funciona. En algunas

aparecen sugerencias para manejarlas. Para muchas, los comportamientos que se

recomiendan son los mismos. Para simplificar la presentación, más adelante se

presenta el “menú” de posibles tácticas para manejarlas.

1. Compararnos con la competencia: Haga énfasis en los beneficios específicos de su

propuesta, con las opciones que resulte conveniente (servicio de postventa, garantías,

plazos de financiamiento) No es ético criticar a la competencia, pero Ud. debe conocer

sus debilidades y manejarlas cuando resulte conveniente.

2. Empezar con altas exigencias.

3. Acentuar nuestras debilidades: Una versión de la número 1. La respuesta debe ser

la misma.

4. Imprecisiones, vaguedades.

5. “No puedo tomar esa decisión, tengo que consultarla”.

6. “Tengo que retirarme el viernes”.

7. Cambio de negociadores.

8. El “bueno” y el “malo”.


9. El “bluff” (“nosotros podemos…).

10. Promesa de ayudarnos: Variante de la anterior. Muy utilizada por empresarios

extranjeros con entidades cubanas, a inicios de los años noventa, cuando se produjo

la desaparición de la URSS. Algunos eran sinceros, pero la mayoría eran oportunistas.

Hasta que entidades cubanas no crearon sistemas de “inteligencia empresarial” a

fines de los años noventa, estas tácticas eran muy frecuentes, según funcionarios

cubanos entrevistados en esos años.

11. “Me retiro si no… “

12. “Esta es mi última oferta…”.

13. Sobrevalorar sus concesiones y subvalorar las nuestras. (intercambio asimétrico).

14. Escalada en el último mínuto: Después de concluido el acuerdo, con la euforia por

el resultado, antes de firmarlo nos plantea “B”: “Estamos muy satisfechos con lo que

hemos acordado, solo falta que uds… Tenga cuidado con los finales, pueden darnos

sorpresas.

15. -“Me encanta su propuesta, pero...: Variante de la anterior.

16. Dejar para el final los puntos que más nos interesan: Después que han quedado

satisfechos los puntos de mayor interés para “B”, nos presionan, “Ya nos queda

tiempo para continuar…”.

17. Información “caída del cielo”: Cuando creemos que hemos llegado a un acuerdo

aceptable, se aparece alguien y nos informa que “el documento X” nos obliga a

cambiar lo que hemos acordado. En los años ochenta Cuba iba a negociar la venta del

edificio que había construido para su embajada en un país europeo. Cuando se había

logrado un acuerdo mutuamente conveniente, se apareció una “autoridad local” con un

plano donde aparecía que, por debajo del edificio, pasaba una conexión eléctrica que

impediría las modificaciones que la otra parte necesitaba hacer cuando se concluyera

la venta de la edificación.

18. Retener, ocultar o falsear información.

19. Negociar en un entorno físico desfavorable o discriminatorio para nosotros.

20. Inicio “razonable” y atractivo, después reclamación de ajustes por “imprecisiones

en la información, “negligencia de alguien”, etc.

Tácticas para enfrentar las trampas y trucos.


Con independencia de las respuestas que, de manera puntual, se puedan dar como

respuesta a alguna de las “tácticas, trampas o trucos” que nos apliquen, hay varias

sugerencias sobre tácticas y comportamientos que podemos aplicar para protegernos

de estos comportamientos. A continuación, una selección de las que plantean

diferentes autores, así como participantes en cursos, talleres y consultorías.

1. Reconozca la táctica: Para poder remediar algo es necesario saber qué está

sucediendo. Identifique los trucos que pretenden: hacerlo sentir incómodo, que indican

algún tipo de engaño, que atrincheran a la otra parte en su posición. Con frecuencia,

el simple reconocimiento de una táctica puede neutralizarla. Darse cuenta, por

ejemplo, de que la otra parte lo está atacando, personalmente, para ofuscar su criterio,

puede frustrar el intento.

2. Reconocida la táctica, hágala explícita: “Sr. Fernández, tal vez esté equivocado,

pero tengo la impresión de que Ud. y el Sr. Suárez están haciendo el juego del Bueno

y el Malo. Si desean un receso, para arreglar las diferencias entre uds., no tengo

inconveniente”. Hacerla explícita no sólo reduce su efectividad sino que hace que el

que la aplica empiece a preocuparse por su credibilidad ante el que la denuncia y la

posibilidad de que este asuma una posición negativa en el intercambio.

3. Utilice la denuncia de la táctica, para restablecer “reglas del juego”: Con esto, sin

llegar a retirarnos de la negociación, ni atacar a las personas, podremos restituir la

confianza entre las partes y propiciar mejores condiciones para el intercambio.

4. No ataque personalmente a las personas, por utilizar una táctica que Ud. considera

ilegítima: Si se ponen a la defensiva, puede ser más difícil que renuncien a la táctica.

Es mas efectivo atacar el problema, por ejemplo, en lugar de decir “Uds. me situaron

deliberadamente de frente a la luz del sol”, (con lo que estaríamos atacando a las

personas); es preferible decir “La luz del sol me molesta y, en estas condiciones, me

resulta difícil leer los papeles y el intercambio. ¿No podríamos cambiar mi ubicación?”,

(aquí estaríamos e atacando al problema).

5. Tome nota de las tácticas engañosas que empiecen a aplicarle y considéralos como

señales tempranas de advertencia: En los negocios no funciona soslayar pequeñas

mentiras y retrasos tempranos, plantea Karrass. Cuando empiecen a presentarse,

prepárate para cosas peores.

6. Las personas que utilizan trucos sucios, están buscando lo fácil: Si los confrontas a

que hablen y actúen con franqueza, la mayoría posiblemente se retirará, o se

comprometerá.

7. Trata de conocer lo más posible a la gente con quien vayas a negociar: Los que


tienen antecedentes de integridad, no se desviarán fácilmente de ese camino. Si sus

antecedentes no son buenos, no esperes lo mejor, protégete lo más que puedas, o

cambia de partner.

Pide que todo esté por escrito: Mientras más detallado, mas testigos y más firmas,

mejor, plantea Karrass.

9. Cuando llegues a un acuerdo y escribes un contrato haz que un buen abogado

revise tu vulnerabilidad: Muchos de los trucos que se aplican, están “escondidos” en

los contratos, que muchas veces apenas revisamos, plantea Karrass.

Conclusiones principales

1. Las “trampas y trucos” son comportamientos y tácticas que se utilizan,

principalmente en las “negociaciones competitivas”, en las que se buscan soluciones

de “Ganar-Perder”, los participantes se centran en la obtención de los intereses

propias y las relaciones no son importantes, o no se valoran suficientemente.

2. Por la frecuencia y “naturalidad” con se aplican estos comportamientos, es

importante que, los que vayan a negociar, estén preparados para identificarlas y

manejarlas.

3. Con independencia de las tácticas y el momento en que se apliquen, las trampas y

trucos persiguen tres objetivos:

o Reducir las expectativas de la otra parte.

o Presionar para recibir concesiones.

o Eludir o minimizar el otorgamiento de concesiones, o realizarlas en forma asimétrica,

es decir, “obtener más, dando menos”.

4. Las tácticas más efectivas para manejar las trampas y trucos son:

o Identifíquelas y valore sus propósitos.

o Revélelas al que se las está aplicando, mostrándole su reconocimiento e

inconformidad con estas prácticas y las posibles consecuencias que tendría.

o Ataque el problema y no a la persona que las utiliza, para no generar respuestas

defensivas en la otra parte, déles la oportunidad de mejorar su comportamiento, sin

atacarlos.


o Utilícelas para redefinir las reglas del juego sobre las que debe desarrollarse el

intercambio, que resultan aceptables por ambas partes.

5. Sí, después de identificarlas, revelarlas y redefinidas las reglas del juego, persisten

comportamientos inaceptables para Ud. tiene las siguientes opciones:

o “Rebótelas”, es decir, haga Ud. lo mismo que la otra parte, para que comprenda y

sienta el impacto de su comportamiento.

o Detenga temporalmente el intercambio, hasta que se restablezcan los

comportamientos aceptables que fueron acordados. Recuérdele a la otra parte “los

compromisos que acordamos en este sentido”.

o Anuncie su intención de suspender definitivamente la negociación, si persisten esos

comportamientos. El que tenga un interés serio en lograr un acuerdo, sin presionar o

imponer su voluntad al otro, retomará una actitud consecuente, o se retirará de la

negociación.

o Si, definitivamente, persisten comportamientos inaceptables para Ud. no siga

negociando. Es preferible no llegar a un acuerdo, que lograrlo a costa de aceptar

presiones y hacer concesiones de las que después tengamos que lamentarnos.

Además, esto crea un precedente negativo para negociaciones que tengamos

posteriormente, con ese, o con otro partner.


TEMA 5 ESTILOS DE NEGOCIACION

La negociación a nivel empresarial, como muchos otros aspectos de la vida de

empresa, ratifica la teoría Darwiniana de la evolución de las especies según la cual

sólo sobreviven los más fuertes.

Existen principalmente cuatro clases de estilos de negociar, dichas clases emanan del

Modelo de Cuadro Organizacional de Blake y Mouton según el cual, en el

comportamiento humano hay dos posiciones básicas y opuestas, la del

comportamiento agresivo es la primera y la del comportamiento sumiso, la segunda.

Pero, como no todo es blanco o negro, dentro de la negociación comercial no hay

espacio para la sumisión total, ni la agresión total, sino más bien para

comportamientos menos extremos. Por esto, es indudable que el comportamiento de

un negociador se mueve dentro de una variada gama de estilos que puede ser

ilustrada, como lo hicieran Blake y Mouton, con una cuadrilla:

Esta cuadrilla, propuesta por Robinson, presenta los comportamientos que enunciaran

Blake y Mouton pero agrega nuevos matices de acuerdo con las experiencias

observadas en diferentes tipos de negociaciones. Es poco frecuente que durante las

negociaciones, una persona se coloque en una de las cuatro posiciones de extremo

(pasivo, activo, cooperativo y combativo), más bien, lo que sí se presenta es que se

posiciona dentro de uno de los cuadrantes analítico/cooperativo, analítico/agresivo,

flexible/cooperativo y flexible/agresivo, cada uno de los cuales presenta las siguientes

características:

Analítico / Cooperativo

o Se preocupa por los detalles

o Tiene muy bien preparada su posición y sabe en qué se cimienta

o Busca una secuencia definida de los acontecimientos

o Es consciente de las necesidades, los propósitos y deseos de su propio lado

Delega pero sigue muy de cerca


o Analiza los estados de ánimo y las necesidades de la contraparte y trata de

responder a ellos

o Es paciente en la medida en que se progrese

o Es simpático, pero puede no estar dispuesto a ayudar

Analítico / Agresivo

o Analiza al milímetro cuál puede ser su estrategia triunfador

o Se preocupa por los detalles

o Requiere que se siga una línea lógica y detallada de acontecimientos y

procedimientos

o Sabe qué es lo que quiere lograr, tiene unas metas específicas muy bien definidas

o No está atento a las necesidades y al estado de ánimo de la contraparte

o No tiene paciencia, quiere acabar rápido y llegar al punto

o No le preocupa parecer simpático y menos serlo

Flexible / Cooperativo

o Alta preparación, conoce muy bien su posición y, por lo general, la de la contraparte

o No se preocupa por los detalles

o No establece el procedimiento a seguir, más bien espera lo que le propongan

o No empieza con unas metas muy claras pero con el transcurso de la negociación las

define

o Delega con facilidad y lo hace a menudo, incluso la toma de decisiones

o Tiene una paciencia inmensa, cree que tarde o temprano llegará la solución

Flexible / Agresivo

o Su preparación no es muy profunda, no tiene muchos elementos para empezar


o No tiene en cuenta el detalle

o No está interesado en seguir una secuencia específica

o Sus metas no son claras, pero posee oportunismo para encarrilarlas

o Delega ampliamente

o No está abierto a contemplar nuevas posibilidades

o Es impaciente pero con moderación

o Toma la negociación como un reto personal

Aunque estos estilos son básicos, cada quien toma un comportamiento diferente en

cada negociación y se adecua a las circunstancias, no necesariamente se posiciona

en uno de los cuadrantes sino que más bien se mueve por todos ellos a medida que

transcurre el proceso de negociación. Los negociadores de éxito saben que la

flexibilidad es un elemento clave, pero también saben que el análisis se constituye en

un factor de éxito o fracaso, toman posiciones agresivas o sumisas (aparentemente)

de acuerdo con la situación, están conscientes que habrán momentos en los que

deberán improvisar así como otros en los cuales no habrá espacio sino para el análisis

exhaustivo y los resultados concretos, además, están atentos, no sólo a su plan

estratégico, sino tratando de descifrar el de su contraparte porque con ello estarán un

paso adelante.

Cualquiera que sea el estilo que se emplee, lo que sí debería ser seguro, es que al

iniciar un proceso de negociación se deben tener claros por lo menos los siguientes

tres aspectos propios: nuestras necesidades, nuestros propósitos y nuestros deseos;

el hacerlo le brinda al negociador la seguridad propia de quien sabe que va a la batalla

bien entrenado.


BIBLIOGRAFIA

1. Artículos publicados de Alexis Codina PHD. www.degerencia.com

2. Apuntes de Lic. Samuel Condarco F. Maestría en Dirección UTEPSA

3. Administration, Robbins y Coulter, 6ª Edición, Prentice Hall

4. BLAKE, Robert R. y Mouton Jane Srygley. BUILDING A DYNAMIC CORPORATION

THROUGH GRID ORGANISATION DEVELOPMENT

http://www.degerencia.com/

tecnicas de negociacion - …s1216e66e86ab3ecc.jimcontent.com/download/version... · durante los...

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