Técnicas para la toma de decisiones en Control

Estadístico de la Calidad

Ing. Judith Gómez Ing. Germán Salcedo

Caracas, 10 de abr de 2023

Contenido Diagrama de causa-efecto Diagrama de pareto Matriz DOFA Tormenta de ideas Diagrama de dispersión Diagrama de regresión Seis sigma Cinco ‘S Benchmarking Balanced Scorecard

Diagrama Causa-Efecto ó Ishikawa (concepto) Técnica de análisis de causas y efectos

para la solución de problemas, la cual relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

La técnica fue desarrollada por el Doctor Kaoru Ishikawa en 1953.

Diagrama Causa-Efecto ó Ishikawa (usos) Registrar las ideas generadas por un grupo. Se pueden usar diagramas unilaterales, sea

de causa o de efecto, para investigar el origen de un problema ó los resultados que se esperan de un curso de acción.

Señalar todas las posibles causas de un problema y como se relacionan entre si , con lo cual la solucion de un problema se vuelve un reto y se motiva así el trabajo por la calidad.

Diagrama Causa-Efecto ó Ishikawa (pasos)

Ejemplo: FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

Ejemplo: FACTORES QUE AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDAD

FACTORES EXÓGENOSFACTORES EXÓGENOS

FACTORES ENDÓGENOSFACTORES

ENDÓGENOS

Políticas del gobierno

Impuestos y aranceles de aduana

Ajustes a la economía

Disponibilidad de materia prima

Disponibilidad de mano de obra calificada

Disponibilidad de capital

Tasas de interés

Infraestructura existente

TECNOLÓGICOSTECNOLÓGICOSMOTIVACIONALESMOTIVACIONALES

TECNO ORGANIZATIVOS

TECNO ORGANIZATIVOS

Participación en beneficios

Enriquecimiento del puesto

Extensión del puesto

Participación en identificación y solución de problemas

Seguridad industrial

Control de calidad

Métodos de trabajo

Control de inventarios

Mantenimiento

Planificación estratégica

Administración de RRHH

Organización de la producción y el

trabajo

Planificación y control de la producción

Distribución de planta

Diseño de nuevos

productosRediseño de productos

Diseño y rediseño de

procesos

Nuevos usos para los

productosDiseño y

rediseño de herramientas y

equipos

Control de procesos

Diagrama de Pareto (concepto) Se emplea para resaltar los defectos que se

producen con mayor frecuencia, las causas más comunes de los defectos o las causas más frecuentes de quejas de los clientes.

El diagrama de Pareto debe su nombre a Vilfredo Pareto y su principio de la "regla 80/20.”

Diagrama de Pareto (usos) Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a

problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado.

Aplicable a la:- Investigación y eliminación de causas de un

problema.- Organización de tiempo ó de tareas.- Visualización del antes y después de resuelto

un problema.

Diagrama de Pareto (tipos)• TRADICIONAL (número de veces o frecuencia relativa).• DIAGRAMAS ANTES Y DESPUÉS de la aplicación de acciones correctivas.• DIAGRAMAS DERIVADOS. Desglose de subcausas de las causas más importantes. • DIAGRAMAS CON DIFERENTES FUENTES comparación con otras unidades en similares situaciones.• DIAGRAMA CON DIFERENTES BASES DE COMPARACIÓN (Bs, hrs/hombre, Ton., Unidades producidas).

Diagrama de Pareto (pasos)1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos. 2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales). 3. Elaborar una tabla de datos. 4. Organizar los ítems de mayor a menor. 5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal con las rotulaciones correspondientes.6. Construir el diagrama de barras. 7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto). 8. Escribir cualquier información necesaria.

TIPO DE TIPO DE ERRORERROR

(causa)(causa)

NÚMERO DE NÚMERO DE ERRORESERRORES

(frecuencia (frecuencia relativa)relativa)

% DEL % DEL TOTALTOTAL

(% de (% de aparición)aparición)

% ACUMULADO % ACUMULADO DEL TOTALDEL TOTAL

AA 33 2%2% 2%2%

BB 3939 27%27% 29%29%

CC 3535 24%24% 53%53%

DD 88 6%6% 59%59%

EE 4444 30%30% 89%89%

FF 1212 8%8% 97%97%

GG 00 0%0% 97%97%

HH 33 2%2% 99%99%

II 22 1%1% 100%100%

TOTALTOTAL 146146 100%100% 100%100%

Matriz DOFA (ó matriz TOWS) Es una herramienta que facilita el análisis

de situación interna y externa de una organización.

Mediante la aplicación de la matriz DOFA se realiza una evaluación de los factores principales que se espera influyan en el cumplimiento de propósitos básicos de la organización.

Matriz DOFA Las fortalezas y las debilidades son parte

del mundo interno de la empresa. Las oportunidades y amenazas tienen lugar

en el mundo externo de la organización, que no es controlable pero si influenciable, práctica ésta que debe considerarse en los planes.

Matriz DOFA (pasos)a. Definir un objetivo o la unidad objeto de análisis. b. Listar las diferentes amenazas, oportunidades

(fuerzas externas), fortalezas y debilidades (fuerzas internas) que rodean a la organización.

c. Seleccionar las fuerzas internas y externas más críticas.

d. Combinar las cuatro fuerzas anteriores para generar diferentes estrategias.

e. Seleccionar aquella estrategia que sea más adecuada al momento.

Matriz DOFA

Caso de ejemplo:Departamento de Presupuesto

C.A. Metro de Caracas

Tormenta de Ideas (concepto) Es una herramienta de trabajo grupal que

facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo para generar ideas originales en un ambiente relajado.

Creada en año 1941 por Alex Faickney Osborn

Tormenta de Ideas (recursos) Materiales de trabajo: sala, sillas para el

grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj.

Participantes: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros del grupo.

Tormenta de Ideas (etapas del proceso) Calentamiento: Ejercitación del grupo para un

mejor funcionamiento colectivo (ejemplos).

Se señalan las reglas fundamentales:- Toda crítica está prohibida.- Toda idea es bienvenida.- Tantas ideas como sea posible.- El desarrollo y asociación de las ideas es

deseable.

Tormenta de Ideas (pasos)1.- Elegir un coordinador2.- Definición del enunciado del tema de la

Tormenta de Ideas3.- Preparar la logística de la sesión4.- Introducción a la sesión5.- Preparación de la atmósfera adecuada6.- Comienzo y desarrollo de la Tormenta de Ideas7.- Conclusión de la Tormenta de Ideas8.- Tratamiento de las ideas

Tormenta de Ideas (posibles problemas)

a) Ideas resultantes / datos reales La lista de ideas obtenida debe ser punto de

partida para ulteriores evaluaciones o análisis.

b) Deficiencias en el enunciado.c) Deficiencias y falta de respeto a las reglas

durante la realización de la Tormenta de Ideas, que también causan sesgo en la lista resultante.

Tormenta de Ideas (aplicabilidad)

- Durante la definición de proyectos (mejoras)- Durante la fase de diagnóstico del problema

(causas)- Durante la fase de solución (nuevas ideas)- Para identificar posibles fuentes de

resistencia a la implantación de las soluciones propuestas.

Ejemplo: ¿ Cuáles pueden ser las causas de disminución de las reservaciones a los cruceros por el Mar Báltico durante la última temporada?

Lista parcial de las ideas obtenidas:

- Nuestro mayor competidor ha incluido un viaje similar en su programa.- Competencia ofrece un menor precio.- Miedo al terrorismo, guerra, revoluciones, etc.- La actividades que se realizan han pasado de moda.- Un nuevo competidor especializado en el mercado.- Apertura de Europa Oriental al turismo.- La publicidad ha sido menor este año.

Tormentas de Ideas (video)

Seis Sigma

Tiene su origen en la estadística, ya que sigma es como sabemos el símbolo de la desviación estándar .

Se puede considerar como una filosofía de gestión que agrupa varias técnicas, como por ejemplo el benchmarking, con el fin de conseguir procesos casi perfectos.

Seis Sigma (cont.)

- Según Tayntor (2003) se basa en los siguientes principios:

• prevenir defectos

• reducir la variación

• centrarse en el cliente

• tomar decisiones basadas en hechos

• alentar el trabajo en grupo

.

Seis Sigma (cont.)

Un proceso que está en nivel de seis sigma produce sólo 3,4 defectos por cada millón.

Un proceso que está a nivel de seis sigma representa que el 99,9996% de productos o servicios reúnen los requerimientos de los clientes.

Seis Sigma (cont.)

Un proceso que está a nivel de cuatro sigma produce 6,2 defectos por cada millón.

Un proceso que está a nivel de cuatro sigma representa que el 99,379% de los productos/servicios reúnen los requerimientos de los clientes.

Seis Sigma (cont.)

Un proceso que está a nivel de dos sigma produce 308,538 defectos por cada millón.

Un proceso que está a nivel de dos sigma representa que el 69, 146% de los productos/servicios reúnen los requerimientos de los clientes.

Reducir la variación y mover los resultados de los productos o servicios dentro de los requerimientos del cliente, en forma permanente.

Result ado del Producto o Servicio

Defectos: Servicio o producto inaceptable por el

cliente

B

A

Introducción

Objetivo de 6 Sigma

Seis Sigma (proceso)

El proceso seis sigma se descompone en cinco fases que responden al acrónimo DMAIC y que constan de varios pasos:

Definir el problema e identificar lo que es importante:

consiste en definir el problema Formar un grupo identificar los clientes identificar las salidas claves documentar el proceso actual, entre otros

Seis Sigma (proceso/cont.)

Medir el proceso actual: Determinar qué medir Llevar a cabo las mediciones Calcular el nivel sigma actual Determinar la capacidad del proceso. Llevar a cabo comparaciones

(benchmarking), con líderes del proceso

Seis Sigma (proceso/cont.)

Analizar lo que está mal: analizando las causas de la variación realizando tormenta de ideas para mejora de

procesos. determinando que proceso tiene el mayor

impacto para satisfacer los requisitos del cliente.

desarrollando mapas de procesos evaluando riesgos asociados al proceso

revisado.

Seis Sigma (proceso/cont.)

Implantar mejor desempeño: Generar ideas de mejora Evaluar y seleccionar soluciones Presentar recomendaciones Implementar cambios

Seis Sigma (proceso/cont.)

Controlar el desempeño Desarrollar y ejecutar programa

piloto. Planear e implementar soluciones Integración de procesos. Clausura y recomendaciones.

Seis Sigma Beneficios

Focalizado en“ problemas reales” directamente relacionados con resultados.

Resultados realizados en 4-6 meses.Utiliza multiples herramientas y técnicas,

incluyendo las estadisticas. Sustenta la mejora en el largo plazo.Despliega mejoramiento en toda la

organización.Actúa como agente de cambio.

Seis Sigma

A continuación se observará un video relacionado con la metodología SEIS SIGMA

5s (concepto)

Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, fábrica, almacén, etc.)

Creando una disciplina que a la larga se convierta en cultura y en práctica común.

5s (Aspectos Generales)

1.- Seleccionar / OrganizarSeiri, la primera S:

Seleccionar/Organizar

Distinguir entre loque es necesarioy lo que no lo es,

separar

1.- Seleccionar / Organizar

7

1. SELECCIONAR

2. ORGANIZAR

* Sólo lo que se necesita,* en la cantidad que se necesita, y* sólo cuando se necesita.

* Es dejar sólo loestrictamente necesariopara las operacionesnormales de produccióno de oficinas.

Seiri, la primera S: Seleccionar/Organizar

11

Seiton, la segunda S: Orden

Objetivos:

• Ahorrar espacio

• Ahorrar tiempo de búsqueda

• Facilitar la administración visual

12

Ejemplos de Orden:

* Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios).* Etiquetar espacios de almacenaje para que cada cosa este en su lugar y haya lugar para cada cosa.* Identificar con siluetas las herramientas y muebles.

Etiquetar o señalizar, apoyospara la Administración visual.

13

Mantener el área de trabajo impecable

y libre de toda suciedad

Seiso, la tercera S:

Limpieza

14

1. Determinar las metas de limpieza

2. Determinar las responsabilidades de la limpieza(mapeo de áreas y definición de responsables)

3. Determinar los métodos de limpieza(programa que muestra al detalle las veces al día enque se limpia, el responsable, y la forma)

4. Preparar las herramientas de limpieza

5. Implantar la limpieza.

5 pasos para implantar la limpieza

15

1. Macro: limpieza general

2. Individual: limpieza de áreas de trabajo y partes específicas del equipo

3. Micro: limpieza de partes pequeñas y herramientas, corregir las fuentes de fugas y fuentes de suciedad o polvo

Las 3 etapas de la la limpieza

16

Mantener las tres primeras S´s:• Selección/Organización• Orden y •Limpieza

Seiketsu, la cuarta S:

Estandarización

18

1. No se regresa a las viejas condiciones se mantienen gracias a la Administración Visual

2. Al finalizar las jornadas de trabajo, no se dejan cosas fuera de su lugar

3. Los lugares de almacenamiento ya no se desorganizan

Beneficios de la Estandarización

19

4. Se controlan las fuentes de suciedad y basura

5. Se eliminan los hábitos de acumular cosas innecesarias en oficinas

6. NO HAY RETROCESO EN LO GANADO CON LAS PRIMERAS 3S´s.

Beneficios de la Estandarización

20

Shitsuke, la quinta S:

Disciplina

Hábito de mantener correctamente

los procedimientosadecuados, buscando

la mejora continua

21

• Estandarizar (sistematizar) el comportamiento si quieres buenos resultados

• Hacer que todos participen y que hagan algo y después trabajar en la implantación

• Hacer que cada quien sienta responsabilidad por lo que hace

• Asegurar que no falle la comunicación, clarificar las ideas y reconfirmar

Formación del hábito

5S

A continuación se observará un video relacionado con la metodología de las 5S

Diagrama de Dispersión (o nube de puntos) Es la forma mas sencilla de definir si existe o

no una relación causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.

Este gráfico sugiere que por lo general hay dos "tipos" de erupciones: uno de corta espera y corta duración y otro de larga espera y larga duración.

Diagrama de Dispersión (usos) El Diagrama de Dispersión es de gran

utilidad para la solución de problemas de la calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar.

Diagrama de Dispersión (Propósito) - Sirve para investigar si existe correlación

entre dos características de calidad “X, Y”. Ejemplo: x: velocidad de corte de una pieza y: rugosidad en la superficie de corte

- Demostrar que un cambio en un factor afectará al otro.

Diagrama de DispersiónProcedimiento:- Se realizan una serie de medidas en pares (20 o

más) para las dos variables “X” y “Y”, y se grafican.

- Se analiza el gráfico para determinar si las variables están correlacionadas.

Análisis:- ¿Existe algún patrón o correlación entre las

variables X y Y?- ¿La dirección es positiva o negativa?- La fortaleza de la relación (una correlación fuerte

muestra una relación lineal definitiva)

Diagrama de Dispersión (tipos)

1.- Correlación directa ó positivaLa recta correspondiente a la nube de puntos de la distribución es una recta creciente.

2.- Correlación inversa ó negativaLa recta correspondiente a la nube de puntos de la distribución es una recta decreciente.

3.- Correlación nulaEn este caso se dice que las variables son incorreladas y la nube de puntos tiene una forma redondeada.

Diagrama de Dispersión (tipos)

4.- Correlación no linealExiste una tendencia relativamente definida pero no representa una línea recta.

Diagrama de Dispersión (Grado de correlación)

a) Correlación fuerteLa correlación será

fuerte cuanto más cerca estén los puntos de la recta.

b) Correlación débilLa correlación será débil

cuanto más separados estén los puntos de la recta.

Diagrama de Dispersión (características) Impacto visual

Comunicación

Guía en la investigación

Diagrama de Dispersión (ejemplo)

Un agricultor ha estado supervisando el peso de las manzanas para determinar si éste tiene correlación con el número de días que una manzana tiene en el árbol.

No. de observación

Días en el árbol

Peso (onzas)

1 50 4,5

2 51 4,5

3 52 4,4

4 53 4,5

5 54 5

6 55 4,7

7 56 4,9

8 57 5

9 58 5,2

10 59 5,2

11 60 5,4

12 61 5,5

13 62 5,6

14 63 5,6

15 64 5,8

16 65 5,8

17 66 5,8

18 67 6

19 68 6,2

20 69 6,1

21 70 6,3

22 71 6,3

23 72 6,4

24 73 6,5

Diagrama de Dispersión (usando MINITAB)

Diagrama de Regresión

El objetivo es obtener una ecuación para

permita, en un caso particular, poder predecir

el valor de “y” conocidos valores de xi.

Diagrama de Regresión Regresión Lineal: y = A+Bx

Regresión Logarítmica: y = A+BLn(x)

Regresión Cuadrática: y = A+Bx+Cx2

REGRESIÓN LINEAL SIMPLE

Ejemplo: La tabla siguiente muestra el tamaño del motor y el rendimiento (en millas por galón) de autos compactos. El tamaño del motor está dado en pulgadas cúbicas.

Solución con MINITAB

Auto Nº Cilindrada (x) Millas/galón

(y)

1 388 34

2 312 38

3 284 41

4 560 30

5 340 33

6 560 28

7 392 35

8 388 32

9 536 26

10 340 34

11 444 27

Error

Error = y - ŷ

0,81 a 1.00 Muy fuerte

0,61 a 0,80 Fuerte

0,41 a 0,60 Moderada

0,21 a 0,40 Débil

Indicadores de los coeficientes de correlación

Con x = 500, y = 29.14 millas/galón

REGRESIÓN LINEAL MÚLTIPLE Como en el caso de la regresión lineal simple,

se quiere ajustar a unos datos una línea recta de la forma:

y = b0 + b1x1 + b2x2 + … + bnxn

Ejemplo: se dispone de información acerca un conjunto de autos de diferentes modelos. El objetivo es obtener un modelo de regresión que explique la velocidad máxima en función de la información disponible.

Solución MINITAB

REGRESIÓN NO LINEAL (ó Cuadrática) En la regresión no lineal, se trata de ajustar un polinomio a un

conjunto de datos, esto es una ecuación predictora de la forma:

y = + x + x2 + … + nxn

Ejemplo: Los datos siguientes corresponden al tiempo de secado de un barniz y la cantidad de aditivo que contiene. Obtenga la ecuación de regresión.

Solución con MINITAB

Cantidad de aditivo (x)

Tiempo de secado (y)

0 12,01 10,52 10,03 8,04 7,05 8,06 7,57 8,58 9,0

Benchmarking (concepto)

Es un proceso sistemático y continuo de comparación de los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de una organización contra los resultados, productos, servicios y procesos de trabajo de las mejores compañías.

Benchmarking ¿para qué realizarlo?

Definir los mejores procesos para ser aplicados.

Identificar la posición competitiva de la compañía.

Incrementar la efectividad y eficiencia de los procesos.

Benchmarking ¿cuándo realizarlo?

Los métodos de trabajo no están siendo competitivos.

Los clientes se quejan constantemente.

Existen mejores procesos en otras partes.

Se desea superar a la competencia.

Benchmarking (objetivos)

✲ Encontrar y comprender las prácticas que ayudarán a alcanzar nuevos estándares de desempeño.

✲ Otorgar poder a los empleados para que avancen hacia el cambio en las prácticas de trabajo existentes.✲ Basar sus metas en una orientación externa.✲ Concentrar a toda la organización en las metas de negocios cruciales.

Benchmarking (objetivos)

Analizar la operación Verificar las fortalezas y debilidades de los métodos actuales de trabajo.

Conocer los líderes de la industria y los competidores.Descubrir quien es el mejor entre los mejores

Aprender de los mejores.Aprender de los líderes y descubrir donde están ellos.

Ganar ventaja competitiva.

Benchmarking(Beneficios Principales)

✲ Aumentar la probabilidad de satisfacer las necesidades de los clientes, de manera correcta y desde el principio.✲ Garantizar que las mejores prácticas se incorporen a los procesos de trabajo.✲ Calibrar la verdadera productividad.✲ Establecer metas con base en hechos.✲ Volverse más competitivos.

TIPOS DE BENCHMARKING

• INTERNO• COMPETITIVO O EXTERNO• FUNCIONAL• DESEMPEÑO• ESTRATÉGICO• PROCESOS

TIPOS DE BENCHMARKING POR SUJETO

✲ INTERNO:

Comparación con procesos u operaciones similares dentro de la propia compañía.

COMPETITIVO:

Orientado hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.

✲ FUNCIONAL O GENÉRICO:

Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las

organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

TIPOS DE BENCHMARKING POR METAS

✲DE DESEMPEÑO:

Identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.

ESTRATÉGICO:

Estableciendo alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras en un intento por identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejora potencial.

✲ DE PROCESOS:

Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.

EJEMPLO DE BENCHMARKING

En 1979, Xerox estaba al borde del colapso. Minolta, Ricoh, Canon y otras firmas japonesas estaban vendiendo fotocopiadoras en Estados Unidos a precios inferiores al costo de producción de Xerox. En 1981, David Dearns, director ejecutivo, lanzó un programa que tenía por objetivo resucitar el espíritu innovador y el poder en el mercado a través de la participación de los empleados y del Benchmarking.

Se enteró de que una firma llamada L. L. Bean había aumentado la eficiencia de su sistema de entregas en 45% en sólo dos meses. La empresa había introducido un programa informático que permitía las ventajas siguientes:

• Despachar 33.000 ordenes por día

• Minimizar el esfuerzo de buscar, encontrar, extraer, transportar, empaquetar y despachar.

• Seleccionar las cajas más adecuadas para cada despacho.

Ejemplo de benchmarking(cont.)

Ejemplo de benchmarking(cont.)

Una vez completado el estudio, Xerox introdujo modificaciones en la operación de su almacén, adquirió un sistema computarizado propio e hizo del Benchmarking una práctica común en su nueva cultura.

Benchmarking

A continuación se observará un video relacionado con el benchmarking

Balanced Scorecard (BSC): definición

El Balanced Scorecard es una herramienta que apunta a elaborar un mapa que describa la estrategia de la empresa para cumplir con su visión de largo plazo. Se presenta a través de objetivos vinculados entre sí, balanceados y distribuidos en cuatro perspectivas dentro de la empresa.

Finanzas“Para tener éxito financieramente”, ¿cómo deberíamos aparecer ante

nuestros accionistas?”

Desarrollo“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo mantener nuestra capacidad de cambios y mejoras?”

Clientes“Para alcanzar nuestra visión, ¿Cómo debemos aparecer ante nuestros clientes?”

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Procesos“Para satisfacer a nuestros accionistas y clientes, ¿en qué procesos del negocio debemos sobresalir?”

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Visión yEstrategia

Ob

jeti

vos

Ind

icad

ore

s

Meta

s

Inic

iati

vas

Balanced Scorecard (BSC): las 4 Perspectivas

Perspectiva Indicador Genérico

Finanzas Retorno de la inversión (ROI) y Valor económico agregado (EVA).

Clientes Satisfacción, retención y participación de mercado.

Procesos Internos Calidad, tiempo de respuesta, costos, innovación en procesos y productos.

Desarrollo y Aprendizaje

Satisfacción de los empleados.

Las 4 Perspectivas (Cont.)

Perspectiva

Objetivo Indicador Meta Iniciativa

Financiera Disminución de morosidad

% Cartera morosa s/ total (clientes nuevos)

3% Morosidad Clientes nuevos dentro del primer año

Cliente Aumentar Satisfacción y Retención de clientes

% de clientes satisfechos

70% clientes nuevos satisfechos año siguiente de la venta

Encuestas satisfacción periódicas

Procesos Desarrollo. método calificación crediticia clientes

Avance del proyecto vs. Plan

25% avance mes1, 80% mes 2, 100% mes 3

Buscar patrones de morosidad en la venta

Desarrollo Aumentar capacitacion fuerza de ventas

Capacidades reales /Capacidades requeridas

70% fuerza de ventas con 100% capacidades en 3 meses

1) Capacitar fuerza de ventas 2) Compra de PCs

Ejemplo: “Aumentar rentabilidad del negocio y mejora de cash flow”

Balanced Scorecard

A continuación se observará un video relacionado con el balanced scorecard

REFLEXIÓN FINAL

“Jesús les dijo: Yo soy el pan de vida; el que a mí viene, nunca tendrá hambre; y el que en mí cree, no tendrá sed jamás.”

Juan 6:35

¡ Gracias por su atención!