tecnologÍas de gestiÓn para el mejoramiento de la

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD

Aplicación de tecnologías de gestión para el mejoramiento de la productividad: Caso San Marino

S.A. y Alianza Operativa S.A.S.

Martha Cecilia Hurtado Junco.

Ingeniería Industrial

Facultad de Ingenierías

Universidad de Santander UDES

Bucaramanga, Santander

2019

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD I

Aplicación de tecnologías de gestión para el mejoramiento de la productividad: Caso San Marino

S.A. y Alianza Operativa S.A.S.

Martha Cecilia Hurtado Junco.

Armando Pulido Garzón

Mg (c) Sistemas Energéticos Avanzados

Ingeniería Industrial

Facultad de Ingenierías

Universidad de Santander UDES

Bucaramanga, Santander

2019

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD II

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD III

Tabla de contenido

Resumen ............................................................................................................................. xi

Abstract ............................................................................................................................. xii

Introducción ..................................................................................................................... xiii

1. Problema de investigación .......................................................................................... 1

1.1 Pregunta de investigación ......................................................................................... 3

1.2 Diagrama Ishikawa ................................................................................................... 3

2. Justificación ................................................................................................................ 6

3. Objetivos ..................................................................................................................... 8

3.1 Objetivo general ........................................................................................................ 8

3.2 Objetivos específicos ................................................................................................ 8

4. Marco referencial ........................................................................................................ 9

4.1 Antecedentes de la investigación .............................................................................. 9

4.1.1 Internacionales ................................................................................................... 9

4.1.2 Nacionales ........................................................................................................ 12

4.2 Marco teórico .......................................................................................................... 17

4.2.1 5S ..................................................................................................................... 19

4.2.2 7 pérdidas de la producción ............................................................................. 20

4.2.3 Inventarios........................................................................................................ 21

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD IV

4.2.4 Costos ............................................................................................................... 26

4.3 Antecedentes de la empresa .................................................................................... 28

4.4 Marco legal de la investigación .............................................................................. 29

5. Metodología .............................................................................................................. 31

5.1 Tipo de investigación .............................................................................................. 31

5.2 Diseño metodológico .............................................................................................. 31

5.3 Población................................................................................................................. 34

5.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos ................................................... 34

5.5 Técnicas de procesamiento y análisis de los datos ................................................. 35

6. Discusión y análisis de resultados............................................................................. 36

6.1 Objetivo uno: Diagnóstico de la situación actual de los procesos productivos

estableciendo los aspectos prioritarios de intervención ............................................................ 36

6.1.1 Desarrollo del objetivo uno en Agroavícola San Marino S.A. ........................ 36

6.1.2 Desarrollo del objetivo uno en Alianza Operativa S.A.S. ................................ 44

6.2 Objetivo dos: Plan de acción con base en los aspectos prioritarios escogidos, de

manera que se establezcan estrategias de mejoramiento e indicadores que las evalúen. ......... 53

6.2.1 Desarrollo del objetivo dos en Agroavícola San Marino S.A. ......................... 53

6.2.2 Desarrollo del objetivo dos en Alianza Operativa S.A.S. ................................ 61

6.3 Objetivo tres: Implementación de las estrategias definidas en el plan de acción

para el mejoramiento de la productividad. ................................................................................ 68

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD V

6.3.1 Desarrollo del objetivo tres en Agroavícola San Marino S.A. ......................... 68

6.3.2 Desarrollo del objetivo tres en Alianza Operativa S.A.S. ...............................112

6.4 Objetivo cuatro: Evaluación de las estrategias de mejora con base en los

indicadores establecidos, determinando nuevas líneas de acción ........................................... 130

6.4.1 Desarrollo del objetivo cuatro en Agroavícola San Marino S.A. .................. 130

6.4.2 Desarrollo del objetivo cuatro en Alianza Operativa S.A.S........................... 132

7. Conclusiones ........................................................................................................... 133

8. Recomendaciones ................................................................................................... 136

9. Referencias .............................................................................................................. 137

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD VI

Lista de tablas

Tabla 1 Fórmulas del modelo básico de cantidad fija a pedir ....................................................... 24

Tabla 2 Normas relacionadas con la investigación ....................................................................... 29

Tabla 3 Plan de acción de la temática 7 pérdidas - San Marino.................................................... 54

Tabla 4 Plan de acción de la temática 5S - San Marino ................................................................ 58

Tabla 5 Plan de acción de la temática Gestión de inventarios - Alianza Operativa ...................... 62

Tabla 6 Plan de acción de la temática Gestión de costos - Alianza Operativa .............................. 66

Tabla 7 Priorización de procesos .................................................................................................. 71

Tabla 8 Tiempos de espera en San Marino S.A. ........................................................................... 72

Tabla 9 Registro de tiempos en clasificación ................................................................................ 76

Tabla 10 Desplazamientos iniciales en el área de clasificación .................................................... 79

Tabla 11 Desplazamientos con la mejora en el área de clasificación ........................................... 81

Tabla 12 Formato de registro de tiempos de sexaje ...................................................................... 87

Tabla 13 de tiempo del área de vacunación .................................................................................. 95

Tabla 14 Registro de tiempos del área de empaque ...................................................................... 98

Tabla 15 Parámetros del modelo de FlexSim ............................................................................. 101

Tabla 16 Evidencias fotográficas de las 5S ................................................................................. 108

Tabla 17 Inventario por rotación ..................................................................................................114

Tabla 18 ABC por rotación de inventario ....................................................................................115

Tabla 19 ABC por participación en los costos .............................................................................116

Tabla 20 Gestión del inventario ...................................................................................................119

Tabla 21 Comparativo de costo por proveedor y referencia ....................................................... 120

Tabla 22 Proceso de reporte de las unidades a pedir u ordenar .................................................. 121

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD VII

Tabla 23 Datos de costos organizados y consolidados por cuenta .............................................. 125

Tabla 24 Prorrateo de costos directos e indirectos por tipo de servicio ...................................... 126

Tabla 25 Evaluación de mejora en clasificación ......................................................................... 130

Tabla 26 Evaluación de mejora del sexaje .................................................................................. 131


VIII

Lista de figuras

Figura 1 Diagrama de Ishikawa: Agroavícola San Marino S.A. ..................................................... 4

Figura 2 Diagrama de Ishikawa: Alianza Operativa S.A.S. ............................................................ 5

Figura 3 Tecnologías de gestión .................................................................................................... 18

Figura 4 Definición de las 5S........................................................................................................ 19

Figura 5 Estructura organizacional IPS Alianza Operativa .......................................................... 46

Figura 6 Evidencias fotográficas del entrenamiento en 7 pérdidas de la producción ................... 70

Figura 7 Fotografía del área de clasificación ................................................................................ 75

Figura 8 Plano de planta del área de clasificación, sexaje y empaque ......................................... 77

Figura 9 Fotografía general del área de clasificación ................................................................... 78

Figura 10 Fotografía general con la mejora en el área de clasificación ........................................ 83

Figura 11 Fotografía del área de sexaje ........................................................................................ 87

Figura 12 Fotografía del área de vacunación ................................................................................ 95

Figura 13 Fotografía del área de empaque .................................................................................... 98

Figura 14 Modelo de FlexSim .................................................................................................... 101

Figura 15 Datos de entrada en forma original ............................................................................ 124

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD IX

Lista de gráficos

Gráfico 1 Clasificación por número de colaboradores ................................................................. 80

Gráfico 2 Clasificación con la mejora por número de colaboradores ........................................... 84

Gráfico 3 Tiempo promedio de clasificación por máquina de nacimiento ................................... 85

Gráfico 4 Tiempo promedio de la mejora de clasificación por máquina de nacimiento .............. 86

Gráfico 5 Comportamiento del sexaje con personal completo ..................................................... 88

Gráfico 6 Comportamiento del sexaje con personal incompleto .................................................. 89

Gráfico 7 Comportamiento ordenado del sexaje con personal completo ..................................... 90

Gráfico 8 Comportamiento con la mejora de sexaje con personal completo ............................... 91

Gráfico 9 Cantidad sexada por tipo de vacuna ............................................................................. 93

Gráfico 10 Cantidad sexada por tipo de vacuna ........................................................................... 94

Gráfico 11 Cantidad vacunadas con respecto al promedio del grupo ........................................... 96

Gráfico 12 Cantidad vacunada de acuerdo a la máquina de nacido ............................................. 97

Gráfico 13 Tiempo de empaque de una caja de acuerdo al promedio del grupo .......................... 99

Gráfico 14 Tiempo de empaque de una caja ............................................................................... 100

Gráfico 15 Área a la que pertenece el personal de la empresa encuestado ................................. 103

Gráfico 16 Conocimiento de la metodología 5S ......................................................................... 103

Gráfico 17Grado de orden de los puestos de trabajo .................................................................. 104

Gráfico 18 Utilidad de la metodología 5S .................................................................................. 104

Gráfico 19 Aplicabilidad de la metodología en el sector de trabajo ........................................... 105

Gráfico 20 Nivel de disposición de participación en el programa 5S ......................................... 105

Gráfico 21 Rol para desempeñar en la implementación de las 5S .............................................. 106

Gráfico 22 Aspectos que pueden afectar el proceso de implementación .................................... 106

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD X

Gráfico 23 Sector para área piloto de implementación ............................................................... 107

Gráfico 24 ABC de medicamentos por rotación ..........................................................................115

Gráfico 25 ABC de medicamentos por costo ...............................................................................117

Gráfico 26 Costos directos e indirectos Alianza Operativa ........................................................ 127

Gráfico 27 Costo por servicio ..................................................................................................... 128

Gráfico 28 Comparativo de costos por servicio .......................................................................... 129

Gráfico 29 Porcentaje de costos directos e indirectos por servicio ............................................ 129

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD XI

Resumen

Título: Aplicación de tecnologías de gestión para el mejoramiento de la productividad: Caso San

Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S.

Autor: Martha Cecilia Hurtado Junco

Palabras clave: Tecnologías de gestión, productividad, 7 pérdidas de la producción, 5S, gestión

de costos, gestión de inventarios.

Descripción: El presente proyecto se desarrolló en el marco de una iniciativa en conjunto con la

Cámara de Comercio de Bucaramanga y el programa de Ingeniería Industrial de la Universidad

de Santander con 24 Mipymes, en busca del incremento de la productividad empresarial, entre

las cuales hacían parte, Agroavícola San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S. En estas

empresas se abordaron temáticas enfocadas al mejoramiento de los procesos productivos y de las

destrezas del talento humano a través de la implementación de tecnologías de gestión. Los

puntos intervenidos en cada una de ellas fueron seleccionados mediante la realización de un

diagnostico que se construyó a partir de las continuas reuniones y visitas a las empresas, en

donde se identificaron las áreas o procesos que representaban mayores oportunidades de mejora.

En el caso de Agroavícola San Marino S.A. se procedió a trabajar en la metodología 7 pérdidas

de la producción, mediante la eliminación de actividades que no agregan valor a los procesos en

la planta de producción, y en el área administrativa se implementaron las 5S que se basan en el

orden y limpieza de los puestos de trabajo. Por otro lado, en la empresa Alianza Operativa S.A.S.

de acuerdo a lo evidenciado se optó por la realización de un análisis de los costos e inventarios

mediante la gestión de los mismos. El proyecto desarrollado reflejó la correlación entre las

tecnologías de gestión y el aumento de la productividad en las empresas.

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD XII

Abstract

Title: Application of management technologies for productivity improvement: San Marino S.A.

and Alianza Operativa S.A.S. case.

Author: Martha Cecilia Hurtado Junco

Keywords: Management technologies, productivity, 7 wastes, 5S, costs management, inventory

management.

Description: The present project was developed in the framework of an initiative in conjunction

with the Chamber of Commerce of Bucaramanga and the Industrial Engineering program of the

University of Santander with 24 MSMEs, in search of increasing business productivity, among

which they were, Agroavícola San Marino SA and Alianza Operativa S.A.S. In these companies,

topics focused on productivity improvement of processes and human talent skills were addressed

through the implementation of management technologies. The points intervened in each one of

them were selected through the realization of a diagnosis that was built from the continuous

meetings and visits to the companies, where the areas or processes that represented greater

opportunities for improvement were identified. In the case of Agroavícola San Marino S.A. it

was proceeded to work on the methodology 7 wastes of production, by eliminating activities that

do not add value to the processes in the production plant, and in the administrative area the 5S

were implemented, which are based on the order and cleanliness of the workstation. On the other

hand, in the company Alianza Operativa S.A.S. according to the evidence, it was decided to

carry out an analysis of the costs and inventories through the management of these mentioned

factors. The development of the project reflected the correlation between management

technologies and the increase of productivity in companies.


XIII

Introducción

Buscando fortalecer el desarrollo de las capacidades productivas, gerenciales y

asociativas de las Mipymes colombianas pertenecientes a las iniciativas clúster de los

departamentos de Bolívar y Santander, se ha ejecutado durante el año 2017 y 2018 el proyecto

CluRed para el fortalecimiento de los clústeres en Colombia, proceso financiado por la Unión

Europea y apoyado por la Cámara de comercio de industria, servicio y turismo de Bolivia.

El presente documento comprende la propuesta de investigación que busca dar respuestas

entre otras a la pregunta de ¿cómo aplicar tecnologías de gestión que permitan el mejoramiento

de la productividad en Mipymes de Bucaramanga y su área metropolitana?; por lo cual, se

propone aplicar éstas herramientas y metodologías relacionadas con las tecnologías de gestión

para la mejora de la productividad a las Mipymes Agroavícola San Marino S.A. y Alianza

Operativa S.A.S.

Inicialmente se afronta la problemática de investigación mediante la descripción y

formulación de los principales puntos problemáticos. La segunda parte comprende la revisión

bibliográfica y legal, consecutivamente se expone el marco teórico que respalda la investigación,

donde se presenta un marco conceptual relacionado con la productividad en las organizaciones.

Posteriormente se presenta el diseño metodológico para el desarrollo de la propuesta, que

comprende la ejecución del proyecto en cuatro fases, cada una de ellas encaminadas al

cumplimiento de los objetivos específicos de la investigación. Finalmente se hace mención a los

referentes bibliográficos utilizados, que también serán soporte al desarrollo de la propuesta.

TECNOLOGÍAS DE GESTIÓN PARA EL MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD 1

1. Problema de investigación

La productividad es comúnmente definida como la relación entre lo que produce una

empresa y los recursos utilizados para dicha producción. No obstante, de acuerdo con la

Comisión Económica para América Latina y el Caribe CEPAL, la productividad también incluye

aspectos como “la agregación de las decisiones de las empresas acerca de la elección de cantidad

y calidad de insumos productivos, del tipo, cantidad y calidad de su producción, de la tecnología

empleada, de cómo cambian todos estos elementos (estructura organizativa, modelos de negocio)

y de su actividad innovadora.” (Cepal, 2014)

Según Gil y Jiménez (2014), en América Latina las Mipymes juegan un papel fundamental

en la economía de los países, pues en la mayoría de los casos constituyen más del 96% del total

de las empresas (Gil & Jiménez, 2014). No obstante, su productividad ha venido siendo una

preocupación constante, dado que, en la mayor parte de éstas, la productividad se encuentra entre

un 25% y un 50% relativa con las grandes empresas (Aguilar, 2019).

La gestión de la productividad es clave para el crecimiento empresarial en el mediano y

largo plazo. Según el Consejo Privado de Competitividad (CPC), el desempeño de las empresas

que son más productivas se refleja en una mayor eficiencia, mayor calidad en los productos para

el consumidor y un aumento del ingreso agregado del país. La gestión de la productividad ayuda

a evitar un deterioro permanente de la competitividad en las empresas, lo cual puede llegar a

ocasionar su desaparición o generar dinámicas económicas inapropiadas para el crecimiento del

país (Consejo Privado de Competitividad, 2017).

En los últimos años, en Colombia se han generado estrategias y programas orientados a

acompañar a las Mipymes para el mejoramiento de la productividad. Iniciativas como el

Programa de Transformación Productiva PTP, han venido desarrollando esfuerzos por mejorar la


productividad de las empresas en sectores de la Agroindustria, Manufactura y Servicios. Una de

las metas más importantes que plantea el PTP es que las pymes puedan reducir los tiempos y

costos en procesos de fabricación y entrega de sus productos, para aumentar sus utilidades. Sin

embargo, en un estudio realizado por el PTP, se logró evidenciar que “una pyme necesita 2

empleados para generar el mismo valor agregado que un empleado de una gran empresa, y, que

si las pymes obtuvieran los mismos niveles de productividad laboral de una gran empresa, se

podría obtener 2,3 veces más valor agregado por empleado” (Dane, 2015). Los departamentos en

los que se puede apreciar que esta diferencia es más grande en Colombia son Santander,

Antioquia, Valle del Cauca, Bolívar y Magdalena.

El problema de la baja productividad a nivel empresarial está asociado según la OIT con más

de 21 factores (OIT, 2010), entre los cuáles se puede destacar la mano de obra, la maquinaria, los

métodos con los que se desarrollan las operaciones, el medio ambiente y los materiales.

En Santander, buscando contribuir al mejoramiento de esta realidad empresarial, el

Programa de Ingeniería Industrial de la Universidad de Santander UDES en conjunto con el

Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI) de Argentina y la Cámara de Comercio de

Bucaramanga, han empezado a participar de la iniciativa CluRed, proyecto que busca fortalecer

el desarrollo de las capacidades productivas, gerenciales y asociativas de las Mipymes

colombianas pertenecientes a los clúster de los departamentos de Bolívar y Santander, en el

marco de Al Invest 5.0, con el fin de fortalecer a más de 30 empresas de la región de Santander y

Bolívar en términos de productividad, entre ellas Agroavícola San Marino SA y Alianza

Operativa S.A.S.


1.1 Pregunta de investigación

¿Cómo aplicar tecnologías de gestión que permitan el mejoramiento de la productividad en

Agroavícola San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S.?

1.2 Diagrama Ishikawa

A continuación, se presenta el diagrama de Ishikawa correspondiente a la empresa

Agroavícola San Marino S.A en donde se identifica el problema de baja productividad en el área

de clasificación y sexaje de la zona de producción y las principales causas teniendo en cuenta el

aspecto de la mano de obra, el Layout, el método, el medio ambiente y la maquinaria.


Figura 1 Diagrama de Ishikawa: Agroavícola San Marino S.A.

Fuente: construcción propia

Desconocimiento en la gestiónde costos e inventarios

Demoras en procesos

Falta de entrenamiento

Distribución limitada

No uso óptimo de espaciosde almacenamiento

Desconocimiento de los costos reales de los servicios

Falta de estandarizaciónen los procesos

Desorden en áreas de trabajo

Falta de unificación de un sistema de información

Falta de análisis de la capacidad instalada

Falta de ubicación estratégica de los elementos del almacén

Pérdida de tiempo en procesos de pedidos y entrega de medicamentos

Desconocimiento del comportamiento de los inventarios


De igual forma se presenta a continuación para el caso de la empresa Alianza Operativa S.A.S el diagrama de Ishikawa, en el

cual la problemática principal es el desconocimiento de la gestión de costos e inventarios, para este se toman en cuenta las causas en

aspectos como mano de obra, Layout, método, medio ambiente e inventarios.

Figura 2 Diagrama de Ishikawa: Alianza Operativa S.A.S.

Fuente: construcción propia

Baja productividad enClasificación y Sexaje

Desconocimiento delos procesos

Alta rotación del personal

Falta de entrenamientoFalta de hábitosde limpieza

Desaprovechamiento de la capacidad instalada

Recorridos innecesariosMovimientos innecesarios

Pérdida de tiempo enla línea de producción

Acumulación de objetosinnecesarios

Mala ubicación de máquinas de vacunación en la línea de producción

Pérdida de tiempo en recorridos desde las maquinaria a la línea de producción


2. Justificación

La productividad es un motor de crecimiento en la economía mundial, es por esto que

incrementar los niveles productivos se convierte en un desafío para los países ya que es un

referente fundamental en el desarrollo de los mismos (OECD, 2015). La Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico – OCDE (2015) en su informe The Future of

Productivity afirma que el crecimiento que han tenido las empresas en temas de productividad en

el mundo se ha establecido sólidamente en el actual siglo. No obstante, existe una gran brecha

entre las empresas líderes y las más pequeñas en materia de aumento de la productividad, es por

esto que la difusión de conocimiento se vuelve parte importante entre las empresas con el fin de

incrementar la capacidad productiva y a su vez de reducir la desigualdad (OECD, 2015).

La metodología de implementación fue aportada por el INTI de Argentina la cual está

avalada a nivel mundial, este ente propició el desarrollo del proyecto CluRed, en el marco de

iniciativa de Al Invest 5.0. de la comunidad europea, donde se buscó el fortalecimiento de las

unidades productivas pertenecientes a diferentes clústeres de la región. En Colombia, el proyecto

fue apalancado por la Cámara de Comercio de Cartagena en alianza con su homóloga de

Bucaramanga con el fin de generar capacidades locales en tecnologías de gestión mediante la

formación y certificación de 9 consultores locales aportados por la Universidad de Santander, la

Universidad Santo Tomas y la Cámara de Comercio de Bucaramanga.

En su ejecución, el proyecto busca favorecer 24 empresas pertenecientes a los sectores

estratégicos regionales en agroindustria, salud, Oil & Gas, TICs, construcción y metalmecánica,

que se verán beneficiadas en temáticas tales como 7 pérdidas de la producción, 5S, SMED,

recursos humanos, Layout, TPM, gestión de costos, inventarios, calidad, entre otros.


Dichas temáticas permiten una serie de beneficios relacionados con la medición de la

eficiencia en el uso de los recursos humanos, tecnológicos y de capital, examinando el trabajo

humano en todo el contexto para determinar estándares de planeación, identificando el

comportamiento de los stocks de la organización, mejorando el flujo de trabajo, materiales y

personas; además de dar soporte a los procesos estratégicos de marketing, ingeniería de procesos,

gestión de la calidad y planificación estratégica.

La pertinencia del desarrollo del presente proyecto se justifica toda vez que permite la

implementación de tecnologías de gestión tendientes a un incremento en la productividad1 en

Mipymes del departamento de Santander, como es el caso de Agroavícola San Marino S.A. y

Alianza Operativa S.A.S., pertenecientes a los clústeres estratégicos del departamento, cuya

participación se refleja en el rendimiento económico a nivel nacional. La propuesta implica la

aplicación de estrategias de mejora, que propende la eficiencia en los diferentes procesos ya sea

de producción o de servicios y que se pueda obtener el máximo rendimiento en los mismos

(Guerrero, Guerrero, Pulido, Martínez, & Reina, 2018).

1La productividad se define comúnmente como una relación de una medida de volumen de salida a una

medida de volumen de uso de entrada. Si bien no hay desacuerdo sobre esta noción general, un vistazo a la literatura

de productividad y a sus diversas aplicaciones revela muy rápidamente que no hay un único propósito ni una sola

medida de esta (OECD, 2015).


3. Objetivos

3.1 Objetivo general

Aplicar tecnologías de gestión para el fortalecimiento de la productividad en las empresas

Agroavícola San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S., mediante la intervención de los

procesos organizacionales de las mismas.

3.2 Objetivos específicos

Realizar un diagnóstico de la situación actual de los procesos productivos de Agroavícola

San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S, estableciendo los aspectos prioritarios de

intervención mediante formatos de autoevaluación y evaluación diseñados por el INTI.

Elaborar un plan de acción con base en los aspectos prioritarios escogidos, de manera que

se establezcan estrategias de mejoramiento e indicadores que las evalúen.

Implementar las estrategias definidas en el plan de acción para el mejoramiento de la

productividad en Agroavícola San Marino S.A. y Alianza Operativa S.A.S. mediante el

acompañamiento y asesoramiento a las mismas.

Evaluar las estrategias de mejora por medio de los indicadores establecidos, determinando

nuevas líneas de acción.


4. Marco referencial

4.1 Antecedentes de la investigación

4.1.1 Internacionales

A nivel mundial existen diversos artículos que se han dedicado al estudio de la

productividad laboral, uno de ellos es el estudio realizado por Bulgarelli y Porto (2011)

denominado “Análisis de la productividad en las empresas industriales en el estado de São Paulo,

basado en la adopción de estrategias y técnicas de fabricación: un estudio sobre la PAEP” en el

cual examinan la variación de la productividad de las industrias del estado de São Paulo

mediante la utilización de estrategias de gestión y técnicas de producción y calidad, con el fin de

verificar si las empresas presentaban un aumento de la productividad implementando dichas

técnicas y estrategias. Entre los hallazgos más importantes se encontró que por sectores, los

comportamientos homogéneos fueron escasos, es decir que existe una variación de los resultados

de un sector a otro. En las empresas, las acciones que se llevaron a cabo fueron dirigidas

fundamentalmente a la diversificación, reducción, crecimiento o reestructuración de las

actividades en sus procesos productivos y administrativos. El estudio fue desarrollado con el

objetivo de conseguir una ventaja competitiva por parte de las empresas brasileras lo cual ha sido

determinado por el incremento de la globalización y la importancia de mantenerse relevantes en

los mercados internacionales. (Bulgarelli & Porto, 2011)

En Uruguay, un estudio titulado “Análisis de los factores operativos que afectan la

productividad en Pymes: Estudio piloto en empresas industriales del sector plástico” por Jurburg

y Tanco (2015) afirma que en América Latina las Pymes constituyen alrededor del 67% en la

generación de empleos, sin embargo, un pequeño número de ellas consigue convertirse en una

empresa grande. A nivel latinoamericano estas cifras representan un gran desafío en términos de


baja productividad en las empresas, lo cual también se refleja en el caso de las empresas

uruguayas. Una explicación que justifique la mencionada baja productividad, es la falta de un

marco de referencia apropiado que permita la eficiente gestión de los procesos de las Pymes

(Jurburg & Tanco, 2015).

El proyecto desarrollado por Jurburg y Tanco (2015) tiene como finalidad implementar

un estudio piloto acerca de los factores que intervienen en la gestión operativa de las Pymes

teniendo en cuenta las cadenas de suministro de las mismas, las cuales afectan la productividad,

para esto se llevó a cabo un estudio en Pymes del sector plástico con menos de 50 empleados.

Como hallazgo importante se encontró que existen problemas de gestión del tiempo, falta de

planificación, organización y delegación de tareas, problemas de comunicación, falta de manejo

integral de la información y poco uso de tecnologías que faciliten la toma de decisiones. Estos

problemas son comunes en la mayoría de las Pymes de casi todos los sectores, es por esto que se

torna fundamental atacar estos puntos que pueden llevar a que la empresa baje su rendimiento

productivo y por ende llegue al cierre de sus actividades económicas (Jurburg & Tanco, 2015).

Otro estudio, realizado en Ecuador llamado “Gestión de la tecnología y su proceso de

transferencia en Pequeñas y Medianas Empresas metalmecánicas del Ecuador” explóralos

problemas y fallas que tienen principalmente las Pymes ecuatorianas del sector metalmecánico,

entre esos se encontraron la planificación estratégica, los procesos de innovación y motivaciones

para invertir en tecnología. Inicialmente ejecutaron una profundización en el estudio de los

procesos que hacen parte de la Gestión de la Tecnología (GT), concretamente en la transferencia

e integración de la misma tomando una perspectiva estratégica. Los autores realizaron el diseño

de un instrumento metodológico basado en un modelo conceptual para la gestión estratégica de

la transferencia de tecnologías en Pymes metalmecánicas que tenían como elementos principales


el capital humano, el conocimiento, la innovación y la tecnología. En este estudio se evidencia

como la buena integración de cada uno de esos elementos anteriormente mencionados representa

un gran aporte a las organizaciones a la hora de mejorar sus niveles de productividad (Hernández

Pérez, y otros, 2018).

Por otro lado, un estudio titulado “Clima y cultura organizacional: dos componentes

esenciales en la productividad laboral”, expone como estos dos elementos son de gran

importancia en una organización cuando se habla de incremento de productividad. Este estudio

realizado en Cuba, expone que un apropiado ambiente empresarial permite un mejor y adecuado

proceso de conocimiento de cultura. La socialización de estos dos elementos, clima y cultura

organizacional, en el ambiente laboral es de esencial presencia para el éxito desde una

perspectiva de cooperación y colaboración en el mundo competitivo de la actualidad. Los autores

señalan la importancia del conocimiento como un activo fundamental en la empresa, y que una

correcta gestión de este, permite un incremento de productividad y rentabilidad lo cual puede

potencializar el logro de una ventaja competitiva en el mercado global. Es así como el estudio

concluye con la premisa de que una disposición de colaboración del talento humano dentro de la

organización, en un ambiente y clima organizacional que permita la búsqueda, almacenamiento y

transferencia de conocimiento de manera adecuada y accesible posibilita el aumento de la

productividad y competitividad de las empresas, ya que se busca el mejoramiento de la

capacidad productiva sin dejar de lado el recurso humano (Salazar, Guerrero, Machado, &

Cañedo, 2009).

Finalmente, se presenta como antecedente el siguiente articulo denominado “¿Las

actividades tecnológicamente intensivas impulsan la productividad laboral industrial?” en el que

se analiza el caso de 28 países y su contribución de tecnologías para el aumento de la


productividad laboral del sector industrial, en donde se clasificaron las empresas en cuatro

grupos teniendo en cuenta la implementación tecnológica en la industria, de la siguiente manera:

alta, media alta, media baja y baja. El estudio realizado mediante una técnica de descomposición

estadística de la evolución de la productividad, encontró como resultado que no existe un aporte

significativo de las actividades tecnológicas en el incremento de la eficiencia. Así mismo se llegó

a la conclusión de que no hay una transformación estructural en el sector que promueva y apoye

a incrementar los niveles de productividad mediante la diversificación productiva (Vázquez

López, 2016).

4.1.2 Nacionales

A nivel nacional, los estudios sobre productividad laboral son realizados en su mayoría

desde una perspectiva del sector manufacturero. Sin embargo, el primer antecedente que se

presenta pretende dar una visión general sobre la productividad en el país, y seguidamente se

continúa con estudios que se enfocan en la productividad laboral en empresas del sector

productivo.

En el artículo titulado “Análisis de la Productividad de las Pymes en la Política de la

Competitividad” López Riveros (2014) expone el análisis realizado a las pymes en cuanto a

productividad en el ámbito de la política de la competitividad. En el artículo, el autor expresa

cuales criterios se deben tener en cuenta para que las pymes colombianas contribuyan a la

competitividad del país. De igual forma expone políticas latinoamericanas del área empresarial

buscando la relación entre el contexto nacional y la visión internacional (López Riveros, 2014).

Así mismo, el autor señala que el informe anual de Competitividad Global del foro

económico mundial busca establecer debate acerca de las más adecuadas prácticas y políticas


que permitan apoyar y ayudar a las naciones que presentan mayor dificultad en el incremento de

su competitividad. El foro económico mundial hoy en día se propone estipular una discusión

desde el aspecto social y ambiental de la competitividad de las empresas, buscando un

crecimiento acelerado de las mismas (López Riveros, 2014).

El enfoque de los factores que determinan el crecimiento de la productividad y

competitividad han evolucionado a lo largo del tiempo, desde la especialización y división del

trabajo, seguido de inversión en capital físico e infraestructura hasta educación y progreso

tecnológico, formación y eficiencia. También se resalta que la importancia de estos factores no

excluye a que solo uno sea en el que se enfoque la empresa, sino que dos o incluso más de dos

pueden ser fundamentales para las organizaciones al mismo tiempo (López Riveros, 2014).

De este modo el articulo determinó los componentes que miden la competitividad desde

doce pilares diferentes, los cuales son: instituciones del entorno empresarial, infraestructura

amplia y eficiente, entorno macroeconómico, del país salud y educación primaria, educación

superior, mercancías eficientes, la eficiencia y la flexibilidad del mercado laboral, desarrollo del

mercado financiero, predisposición tecnológica, tamaño del mercado, negocios de calidad e

innovación (López Riveros, 2014).

Como conclusión el estudio encontró que en las empresas colombianas las falencias se

presentan primariamente en la estandarización de los procesos productivos, altos costos de

funcionamiento, deficiente calidad de materias primas, incumplimiento de proveedores y falta de

contabilidad sistemática. Así mismo se identifican los altos costos de producción, entregas no

oportunas y largos ciclos largos en los procesos. El autor afirma al final que se debe mantener la

identidad del país, pero adquirir una conciencia y cultura organizacional que permita el

mejoramiento de la productividad (López Riveros, 2014).


Ahora bien, en un artículo denominado “Una mirada a la productividad laboral para las

pymes de confecciones” Jaimes y Rojas (2015) exponen que la productividad y su interés por

incrementarla ha venido creciendo en la actualidad, en este artículo los autores realizan una

revisión de literatura en materia de la productividad laboral en las pymes de la ciudad de

Bucaramanga, Santander pertenecientes al sector de las confecciones, con un enfoque desde la

economía, administración e ingeniería (Jaimes Carrillo & Rojas López, 2015).

El objetivo a futuro de los autores es construir un modelo, a partir de la revisión

bibliográfica, que permita medir y mejorar el rendimiento en cuanto a la productividad laboral de

las pequeñas y medianas empresas del sector confecciones, ya que este sector es estratégico en la

ciudad de Bucaramanga y ha representado a lo largo de la historia un gran componente del

desarrollo de la ciudad. La relevancia del escrito radica en el gran impacto que tiene la

productividad en las empresas. En el caso de las pymes, se presentan bajos niveles de

productividad laboral que se ha demostrado en varios estudios, es por esto que la revisión de

literatura da a conocer información, aportes y estudios acerca de la productividad con un enfoque

desde las pymes, para que se puedan gestionar, controlar y mejorar, debido a que cuentan con

grandes necesidades y condiciones específicas, lo que permite impactar en la economía y

desarrollo del país (Jaimes Carrillo & Rojas López, 2015).

Como estudio posterior a este, Jaimes, Luzardo y Rojas (2018) desarrollaron el articulo

denominado “Factores Determinantes de la Productividad Laboral en Pequeñas y Medianas

Empresas de Confecciones del Área Metropolitana de Bucaramanga, Colombia” que tenía como

objetivo identificar cuáles aspectos son determinantes en la productividad organizacional de las

pymes del sector de confecciones del área metropolitana de Bucaramanga en Colombia, este


sector cuenta con una historia centenaria en la economía colombiana ya que es un gran generador

de empleo debido a su uso elevado de mano de obra (Jaimes, Luzardo, & Rojas, 2018).

El estudio aplicó una encuesta a 39 pymes del sector confecciones acerca de la

productividad laboral en el ámbito humano y del proceso productivo. Los autores emplearon una

metodología que implicaba el análisis factorial exploratorio, lo cual les ayudo a identificar que

con respecto a la productividad humana, los factores con mayor representación porcentual de la

variación de los datos (62.32%) está dada por el comportamiento grupal y el ambiente social, el

cual a su vez está representado por las variables de participación, manejo del conflicto, cultura

organizacional, liderazgo y formación y desarrollo, del factor comportamiento grupal, y para el

factor ambiente social, las variables que hacen parte de estas son la motivación, satisfacción

laboral, cohesión, y clima organizacional. Mientras que para la productividad en cuanto al

proceso productivo se encuentra que los factores más influyentes en la variabilidad total, con un

59.42%, se da por la gestión de los procesos, que se asocia con los métodos de trabajo, el medio

ambiente y la gestión. La capacidad y el control de la gestión de los procesos se ve afectada por

las variables: mano de obra; máquinas y medición (Jaimes, Luzardo, & Rojas, 2018).

El estudio concluye con el rutado de cuáles son los factores determinantes de la

producción laboral para mantener el posicionamiento del sector de confecciones en el área

metropolitana de Bucaramanga, Santander. Para mantener dicho posicionamiento se deben

evaluar y analizar cada uno de ellos con el fin de mejorar la productividad del talento humano

(Jaimes, Luzardo, & Rojas, 2018).

Siguiendo con el sector de confecciones, en Medellín, un estudio denominado

“Implementación de tecnologías como estrategia para fortalecer la productividad y

competitividad de las pymes de la confección en Medellín” Córdoba Castrillón (2015) busca


como objetivo presentar un análisis sobre la incidencia de la aplicación de tecnologías en la

productividad y competitividad de las Pymes pertenecientes al sector confecciones de la ciudad

de Medellín en el sector El Hueco, en el que la tecnología de manera estratégica sirve de soporte

para el incremento de la calidad organizacional. La investigación se basa en la utilización de una

encuesta como instrumento de recolección de información en 71 pymes de la industria de la

confección del sector El Hueco en Medellín la cual arrojó como resultado que no se emplea la

utilización de maquinaria especializada en los procesos de fabricación, así como la baja

utilización de ciencias computacionales como parte de las funciones operacionales y estratégicas

en los procesos administrativos. Como conclusión el estudio señala que la implementación de

nuevas tecnologías puede añadir valor al fortalecimiento de la productividad y competitividad de

las pequeñas y medianas empresas. Este fortalecimiento que implica la inversión en tecnología

busca ser una forma efectiva de competitividad a nivel local, nacional e incluso internacional.

Aspectos como conexión a internet, computador con impresora, software administrativo,

teléfono celular y trabajadores idóneos en la operación y gestión administrativa, repercuten en

procesos mucho más efectivos y eficaces dentro de una organización (Córdoba Castrillón, 2015).

El hecho de adquirir maquinaria tecnológica para los procesos productivos no significa la

reducción de mano de obra, sino por el contrario formar a los trabajadores para que potencialicen

sus capacidades laborales, lo cual les permita a través de la investigación, proponer nuevas ideas

e implementar innovaciones en los procesos (Córdoba Castrillón, 2015).

Por último, en un artículo enfocado a la gestión del talento humano en la ciudad de

Barranquilla, un estudio titulado “Administración de recursos humanos: factor estratégico de

productividad empresarial en pymes de Barranquilla” señala que hoy en día las empresas se

enfocan en la administración del capital humano como ventaja competitiva, la cual juega un


papel importante en el dinamismo de la actualidad, tanto en evolución tecnológica como en la

divulgación del conocimiento a través de la investigación, estableciendo al capital humano como

un gran aporte al desarrollo productivo empresarial (Simancas, Silvera, Garcés, & Hernández,

2018).

El artículo se enfoca en una exploración documental que revisa la relación existente entre

la productividad laboral y el capital humano en pymes. También, revisa la evolución en dicho

proceso y los aspectos importantes que permiten el incremento del potencial para la

productividad organizacional. De igual forma, realiza una revisión de la situación actual de las

pymes industriales, comerciales y de servicio en la ciudad de Barranquilla; como resultado se

halló que la inversión en actividades que generen sostenibilidad son las que señalan la mayoría

de los empresarios funcionan como aporte para el incremento de la productividad. Por último, se

llegó a la conclusión de que una buena administración del capital humano se vuelve un elemento

importante en el desarrollo productivo de las pymes estudiadas, es por ello que invertir en el

capital humano permite mejorar la productividad en las empresas, mediante acciones de

mejoramiento que entrenen y formen a los trabajadores, mediante el fortalecimiento de la fuerza

laboral desde aspectos como la educación, habilidad, experiencias y motivación que posibiliten

una transformación productiva en las organizaciones (Simancas, Silvera, Garcés, & Hernández,

2018).

4.2 Marco teórico

El presente proyecto está enmarcado en la aplicación de tecnologías de gestión que de

acuerdo al Instituto Nacional de Tecnología Industrial – INTI – son definidas como el

conocimiento aplicado a la organización productiva que involucra el cambio para mejorar, desde


los procesos, las acciones y la planificación. Estas herramientas permiten el aprovechamiento

práctico de teorías y técnicas basadas en el aumento de la productividad (INTI, 2016).

Figura 3 Tecnologías de gestión

Fuente: Construcción propia

En la figura 3 se observan resaltadas cuatro de las diferentes tecnologías de gestión

existentes, las cuales corresponden a las utilizadas en el desarrollo de este proyecto. A

continuación, se expone una breve descripción de cada una de ellas.

5SProducción en

líneaCalidad

7 pérdidas de la producción

LayoutEstudio del

trabajo

Planificación y control de la producción

Gestión de inventarios

SMEDMantenimiento

productivo total

Tiempo de entrega

Kaizen

Trabajo en quipo

Marketing CostosSeguridad y

Salud Ocupacional

Analisis de procesos

Producción mas limpia

FinanzasPlanificación estrategica

Recursos humanos


4.2.1 5S

El INTI define a las 5S como una metodología japonesa que tiene como finalidad mejorar

y mantener el orden y limpieza en una organización. La aplicación de esta técnica se puede llevar

a cabo en cualquier clase de empresa y requiere de la responsabilidad de los participantes para

mantener el buen funcionamiento de esta práctica. Así mismo la enumeración de las S

representan los pasos a seguir para el desarrollo de esta metodología (INTI, 2016).

En la siguiente figura se puede apreciar una breve descripción de esta técnica.

Figura 4 Definición de las 5S

Fuente: (INTI, 2016)

El termino 5S simboliza las iniciales de cinco palabras de origen japonés. La primera de

ellas es Seiri, que significado Selección, esta S corresponde al primer paso de la metodología en

donde se realiza la separación de los elementos necesarios de los que no lo son, para que de esta


manera se busque el lugar en el que se pueden disponer los objetos innecesarios. La segunda,

Seiton, se refiere al Orden, en este punto se define un lugar lógico para las cosas teniendo en

cuenta aspectos como la frecuencia de uso e importancia en el puesto de trabajo, así mismo se

toman en cuenta factores como la cercanía y alcance de los objetos hacia el trabajador. Seiso es

la tercera S, y corresponde a la Limpieza, en este paso se busca mantener el lugar limpio,

evitando que se ensucie, para esto se pueden desarrollar rutinas de limpieza que integren todas

las partes interesadas del proceso. Como cuarta S, se tiene Seiketsu que significa Mantenimiento,

como su nombre lo dice con esta S se pretende mantener las condiciones logradas en las tres

primeras S, desarrollando así una cultura de orden en las personas involucradas. Por último, esta

Shitsuke que se refiere a la Autodisciplina, en este último paso se espera que las personas que

hacen parte de la implementación cumplan con las normas y procedimientos de manera habitual,

es decir que desarrollen el hábito del orden y limpieza (INTI, 2016).

4.2.2 7 pérdidas de la producción

Esta teoría proviene del sistema de producción de la compañía japonesa Toyota, el cual

busca eliminar todos los desperdicios generados en la producción. Todas las actividades y

recursos que no agregan valor al producto o servicio final deben ser eliminadas o reducidas al

máximo, el objetivo de esto es reducir costos mediante la eliminación de las operaciones que

generan desperdicios (INTI, 2016).

De esta manera, Toyota definió siete tipos de pérdidas. Esto con el fin de disminuir el

tiempo de ciclo y mejorar la capacidad de producción de una organización. Estos siete tipos de

pérdidas son los siguientes (INTI, 2016):

Pérdidas derivadas de sobreproducción.


Pérdidas provenientes de stock disponible innecesario.

Pérdidas procedentes de transporte.

Pérdidas resultantes de defectos de producción.

Pérdidas originarias de trabajo innecesario o método de procesamiento.

Pérdidas derivadas de movimiento innecesario.

Pérdidas originarias de tiempos de espera.

En la actualidad se ha definido una octava pérdida que tiene que ver con el talento

humano, es decir la capacidad creativa desperdiciada por la organización. En la compañía Toyota

se descubrió que, “se puede aumentar la productividad por medio de la eliminación de la pérdida

del tiempo de los trabajadores”. Para esto se tienen en cuenta los tres tipos de actividades que se

encuentran en un proceso productivo o en uno administrativo, los cuales son: actividades que

agregan valor, actividades que no agregan valor, pero son necesarias y las actividades que no

agregan valor y no son necesarias. Para las primeras, se debe optimizar todas las operaciones y

tareas que se incluyan en esta clase, la segunda clase de actividades deben reducirse al máximo y,

finalmente, las actividades que no agregan valor y que no son necesarias deben eliminarse

totalmente ya que generan pérdidas para la empresa (INTI, 2016).

4.2.3 Inventarios

De acuerdo al INTI se denomina stock, inventario o existencias, al conjunto de materiales

y recursos que se almacenan para poder cumplir con las variaciones de la demanda,

generalmente (INTI, 2016).

En una organización es fundamental tener el conocimiento de cómo funcionan los inventarios de

la misma, es decir conocer cuántas existencias hay, cuál es la cantidad disponible o existente, y


dónde están ubicadas, todo esto para garantizar una gestión y administración de los inventarios

adecuada. La falta de información precisa lleva a las organizaciones a caer en problemas como

altos volúmenes de producción o de pedido, o por el contrario, producir menos u ordenar menos

de lo que los clientes demandan. Otra falencia que suelen presentar las empresas está relacionada

con la alta cantidad de inventario de ciertos productos y, sin embargo, al mismo tiempo tener un

desabastecimiento de otros artículos (INTI, 2016).

5.2.3.1 Control de Inventario: Sistema ABC

Ahora bien, llevar un control de los inventarios se consolida en una necesidad que

garantiza el flujo del proceso productivo, no obstante llevar un control meticuloso de cada uno de

los productos puede generar un sobrecosto, de allí que sea indispensable implementar una

metodología de control que impida caer en altos costos (INTI, 2016).

El sistema ABC, procedente de la ley de Pareto, resalta que en la mayoría de las

situaciones económicas se evidencia que una pequeña proporción del número de elementos que

hacen parte de un conjunto, aproximadamente el 20%, le pertenece la mayor representación del

valor de otro conjunto, es decir, alrededor del 80%. Esta relación 80-20 no es siempre puntual,

sino que indica qué diferencias se presentan con mayor frecuencia en la participación de un

grupo de elementos que hacen parte de un conjunto especifico. En el caso de los inventarios, la

desproporción mencionada (80-20) suele presentarse. La aplicación de esta metodología

consolida las decisiones en cuanto al grado de atención que se debe tener con respecto a los

diferentes productos teniendo en cuenta con que participación cuentan dentro del conjunto total

de los mismos (INTI, 2016).


Esta metodología consiste en la división de tres grupos de los artículos existentes totales,

de esta manera (INTI, 2016):

Grupo A: está conformado por una cantidad pequeña de artículos (un 5-20%), sin

embargo, constituyen una gran participación desde el ámbito de los movimientos del

inventario o el valor total del mismo (60-80%).

Grupo B: representan un número más grande de artículos, es decir entre un 20 y 40%,

que corresponde a un 30-40% del costo o movimiento del inventario total.

Grupo C: supone la cantidad más grande de artículos almacenados (un 50-60%), pero

representa solamente un 5 a 20% del valor o movimientos totales del stock.

Con la implementación de este método se puede identificar cuáles productos representan

un mayor grado de importancia en la empresa. Como se puede evidenciar, los elementos que

hacen parte del grupo A son los que representan un mayor porcentaje de participación en la

compañía, y por ende se deben mantener siempre en control y revisión constante. En el grupo B,

se encuentran los artículos que si bien no representan un gran porcentaje de participación se

deben también tener en cuenta para un preciso control, ya que están en el punto medio. Y, los

artículos del grupo C son los que constituyen el menor grado de importancia en cuanto a

inversión, ya sea monetaria o de recursos (INTI, 2016).

5.2.3.2 Gestión de Inventario

Conocer el tamaño del pedido a ordenar, y la periodicidad con la que se deben emitir

dichos pedidos, conforman dos de los interrogantes fundamentales para resolver la mayoría de

los problemas encontrados en los inventarios. La solución de esto implica tener en cuenta los

diferentes componentes que afectan los inventarios, tales como los costos de emitir una orden de


pedido, los costos de adquirir una unidad y los costos por la posesión de dicha unidad, así mismo

se toma en consideración el comportamiento de la demanda, ya que existe una relación

directamente proporcional entre la exactitud de la demanda y la minimización de los costos de

inventario; estos interrogantes van de la mano con la revisión y comprobación del nivel de

inventarios con los que cuenta una organización. El buen manejo de los inventarios permite

tener una visión amplia que direcciona a la empresa en la mejor forma de desempeñar sus

actividades productivas. A continuación, se expone uno de los tipos de modelos de inventarios

que se emplearán en el desarrollo del presente proyecto (Domínguez Machuca, García González,

Ruíz Jiménez, Domínguez Machuca, & Alvarez Gil, 1995).

Modelo básico de cantidad fija de pedido

Este tipo de modelo de inventarios corresponde al grupo de modelos dinámicos

determinísticos, los cuales se emplean cuando las variables que intervienen en el ejercicio son

constantes y se tiene certeza de las mismas. Las propiedades para este tipo de modelo de

inventarios se basan en una cantidad a pedir constante y, que la orden de pedido se lleva a cabo

cuando el inventario cuente con un nivel especifico (Domínguez Machuca, García González,

Ruíz Jiménez, Domínguez Machuca, & Alvarez Gil, 1995). En la siguiente tabla se reflejan las

fórmulas de los componentes necesarios para la gestión de inventarios.

Tabla 1 Fórmulas del modelo básico de cantidad fija a pedir

Denominación Sigla Formula

Modelo básico de cantidad fija de pedido

Lote optimo o económico Q*

Q* 𝑄∗ = √

2 ∗ cₑ ∗ Dcp ∗ θ


En la tabla anterior se puede apreciar que el cálculo del lote económico o lote óptimo Q*

permite determinar la cantidad óptima que minimice los costos que se generan por el manejo de

los inventarios, como lo son el Costo de emisión, posesión y adquisición. El Costo total de

emisión corresponde al costo unitario del mismo multiplicado por el número de pedidos que se

vayan a realizar en el horizonte de planificación, el Costo total de posesión se halla mediante el

producto del Costo de posesión y el inventario medio que existe en el horizonte de tiempo. El

costo total de adquisición, se calcula a través de la multiplicación entre el costo de adquisición

por la cantidad de unidades demandadas en el horizonte temporal. La suma de todos estos se

toma en cuenta en la gestión de los inventarios que busca la minimización de estos factores con

el fin de encontrar el valor óptimo del lote económico Q*.

Costo total de emisión

ᴦₑ ᴦₑ = cₑ * f

Costo total de posesión

ᴦp ᴦp = cp * θQ/2

Costo total de adquisición

ᴦa ᴦa = ca * D

Costo unitario de posesión

cp

Horizonte de planificación

θ

Demanda total

D

Frecuencia de pedido

f f = D/Q

Punto de pedido

Pp Pp = TS * D/θ

Tiempo de reaprovisionamiento TR TR = θ/f


La frecuencia de pedidos corresponde a la cantidad de pedidos necesarios para satisfacer

la demanda actual, el punto de pedido se basa en la cantidad de inventario disponible que al

momento de alcanzar un determinado nivel establece la cantidad necesaria de inventario que

cubra las necesidades de la demanda hasta que llegue el próximo lote, el tiempo de

reaprovisionamiento consiste en el tiempo transcurrido hasta que se recibe un pedido de los

proveedores (Domínguez Machuca, García González, Ruíz Jiménez, Domínguez Machuca, &

Alvarez Gil, 1995).

4.2.4 Costos

El costo se puede definir, según el INTI como “la expresión monetaria de los recursos

necesarios para producir un bien o prestar un servicio.” (INTI, 2016).

El costo está conformado por una parte física que se refiere a la cantidad del factor

productivo utilizado (en litros, kilos, kw, horas hombre, horas máquina, etc.); y una parte

monetaria que consiste en el valor monetario asignado a cada factor (en pesos, dólares u otra

moneda). El comportamiento de cada una de las partes del costo puede variar, es por eso que es

fundamental conocerlas bien (INTI, 2016).

Criterios de prorrateo de costos indirectos: método ABC (Costeo basado en actividades)

El prorrateo de costos consiste en la repartición de los costos teniendo en cuenta un factor

específico para realizar una distribución proporcional a ello. Los sistemas tradicionales de costeo

suelen ser muy efectivos cuando en las empresas se producen poca cantidad de referencias de

productos, cuando los procesos son similares y cuando los costos indirectos no cuentan con

mucha incidencia. Cada vez que exista una mayor cantidad de variedad de productos fabricados,


el sistema de costeo se debe analizar mejor para obtener un resultado un poco más preciso a la

hora de calcular y definir los costos (INTI, 2016).

Para la implementación del método ABC, se tienen los siguientes pasos (INTI, 2016):

1. Identificar los objetos de costo

2. Definir las actividades que forman la cadena de valor de la empresa

3. Asignar los costos indirectos a cada una de las actividades

4. Determinar el inductor de costo de cada una de las actividades

5. Asignar una unidad de medida a cada inductor y obtener su tarifa

6. Medir la cantidad de unidades de inductor por cada objeto de costo

7. Distribuir el costo de cada actividad a los distintos objetos de costo

Ventajas del método ABC:

Esta metodología aplicada permite una mejor asignación de los costos indirectos,

investigar las causas que originan las actividades y, a su vez, los costos. Así mismo, facilita la

eliminación de aquellas actividades que no agregan valor. Y se vuelve una herramienta para el

análisis de la selección de los productos y clientes. Permite la correcta medición y control del

comportamiento de los costos y facilita la identificación de mejoras potenciales de procesos y

productos. Las actividades que no generen valor al producto pero que generen costos en el

mismo deben ser eliminadas en su totalidad o, minimizarlas, teniendo en cuenta cuales son las

que tienen un mayor impacto en la participación de los costos (INTI, 2016).


4.3 Antecedentes de la empresa

El presente proyecto fue desarrollado en dos empresas. Inicialmente se exponen los

antecedentes o contexto de la empresa Agroavícola San Marino S.A. y seguidamente de Alianza

Operativa S.A.S.

Agroavícola San Marino S.A.

San Marino S.A. es una empresa nacional con 20 años de experiencia. Inicialmente se

llamaba avícola del Fonse, la cual fue tomada por el grupo Italcol, que en 2010 adquiere otra

empresa Santandereana llamada Pollosan y fusionan el holding para llamarla San Marino. La

propuesta de valor de San Marino se basa en vender genética o como lo definen “producir pollito

de un día”.

Los clientes principales son productores de pollo en canal y distribuidores, los primeros

se dedican al proceso de engorde del pollo para su sacrificio y venta. Los segundos clientes se

dedican principalmente a comercializar los pollos que San Marino produce.

Para satisfacer la demanda San Marino cuenta con dos plantas de incubación ubicadas en

Girón y San Gil Santander respectivamente, además de 10 granjas reproductoras.

Alianza Operativa S.A.S.

La empresa Alianza Operativa S.A.S. se fundó hace 15 años como una sociedad por

acciones simplificadas como lo estipula su sigla S.A.S., su objetivo se centra en la prestación de

servicios médicos como operador logístico de primer nivel entendidos como medicina general,

enfermería, pruebas de laboratorio, entre otros, para la EPS Famisanar y la clínica Chicamocha

desde su denominación de IPS.


Alianza Operativa (AO) pertenece a clínica Chicamocha que actúa como organismo rector

de AO y es desde allí donde se dictan los lineamientos de funcionamiento de la IPS. En su planta

física operan en promedio 40 profesionales de la salud que se distribuyen entre Médicos, equipo

de enfermería, bacteriólogo, farmaceuta y personal administrativo.

Ambas empresas como parte de la iniciativa CluRed buscan mejorar su productividad a

través de la implementación de tecnologías de gestión que promuevan un mejorado rendimiento

en sus diversos procesos.

4.4 Marco legal de la investigación

Tabla 2 Normas relacionadas con la investigación

Tipo de

norma

Autor Cómo se relaciona con el tema investigativo

Ley 590

de 2000

Congreso de

Colombia

Por la cual se dictan disposiciones para promover el desarrollo de

las micro, pequeñas y medianas empresa.

Con el propósito de reducir los trámites ante el Estado, el registro

mercantil y el registro único de proponentes se integrarán en el

Registro Único Empresarial, a cargo de las Cámaras de

Comercio, el cual tendrá validez general para todos los trámites,

gestiones y obligaciones, sin perjuicio de lo previsto en las

disposiciones especiales sobre materias tributarias, arancelarias y

sanitarias.

Ley 155

de 1959

Congreso de

Colombia Por el cual se dictan algunas disposiciones sobre prácticas

comerciales restrictivas.

El derecho de la competencia puede describirse como el conjunto

de normas jurídicas que pretenden regular el poder actual o

potencial de las empresas sobre determinado mercado, en aras

del interés público. Esta disciplina es considerada hoy de

trascendental importancia para el desarrollo económico y social

de un país.

En este sentido se considera que las normas que componen un

régimen de competencia constituyen un medio eficaz para

mejorar la calidad de vida de la población, aumentar la eficiencia

y garantizar la posibilidad de que las personas que deseen

participar en el mercado lo puedan hacer, dentro de los límites de

la Constitución y la ley.


Tipo de

norma

Autor Cómo se relaciona con el tema investigativo

Ley 1797

de 2016

Congreso de

Colombia Por la cual se dictan disposiciones que regulan la operación del

sistema general de seguridad social en salud y se dictan otras

disposiciones.

Ley 1438

de 2011

Congreso de

Colombia Por medio de la cual se reforma el sistema general de seguridad

social en salud y se dictan otras disposiciones.

Artículo 88°. Negociación de medicamentos, insumos y

dispositivos. El ministerio de la protección social establecerá los

mecanismos para adelantar negociaciones de precios de

medicamentos, insumos y dispositivos. El ministerio de la

protección social establecerá los mecanismos para adelantar

negociaciones que generen precios de referencia de

medicamentos y dispositivos de calidad. En el caso que los

mismos no operen en la cadena, el gobierno nacional podrá

acudir a la compra directa. Las instituciones públicas prestadoras

del servicio de salud no podrán comprar por encima de los

precios de referencia.

Artículo 132. Multas por infracciones al régimen aplicable al

control de precios de medicamentos y dispositivos médicos. L

La superintendencia de industria y comercio impondrá multas

hasta de cinco mil salarios mínimos legales mensuales vigentes

(5.000 SMLMV) a cualquiera de las entidades, agentes y actores

de las cadenas de producción, distribución, comercialización y

otras formas de intermediación de medicamentos, dispositivos

médicos o bienes del sector salud, sean personas naturales o

jurídicas, cuando infrinjan el régimen aplicable al control de

precios de medicamentos o dispositivos médicos. Igual sanción

se podrá imponer por la omisión, renuencia o inexactitud en el

suministro de la información que deba ser reportada

periódicamente. Cuando se infrinja el régimen de control de

precios de medicamentos y dispositivos médicos acudiendo a

maniobras tendientes a ocultar a través de descuentos o

promociones o en cualquier otra forma el precio real de venta, se

incrementará la multa de una tercera parte a la mitad.


5. Metodología

5.1 Tipo de investigación

El presente proyecto se basa en un diseño de investigación de enfoque mixto (Greene et

al., 1989), debido a que en el desarrollo de los objetivos se comprenden un conjunto de procesos

sistemáticos, empíricos y críticos de investigación, que involucran la recolección y el análisis

específico de datos cuantitativos y cualitativos mediante la implementación de instrumentos de

recolección de información tales como diagnóstico, encuestas, listas de chequeo, formatos,

registros fotográficos y métodos de observación directa que permiten la comprensión de las

puntos temáticos descritos en el planteamiento del problema.

5.2 Diseño metodológico

Para el desarrollo del proyecto se determinaron cuatro fases con el fin de dar

cumplimiento a los objetivos planteados.

Fase 1. Diagnóstico: en esta primera fase se dará cumplimento al objetivo específico

número uno mediante un análisis de los procesos productivos y administrativos de la empresa se

busca definir los aspectos prioritarios y puntos críticos de control a intervenir mediante visitas

técnicas que permitan conocer la situación inicial. De acuerdo a lo anterior, se plantea el

siguiente conjunto de actividades:

Actividad 1: la empresa realiza el autodiagnóstico, en el cual se exponen las

características de cada uno de los procesos y áreas con los que cuenta la misma.

Actividad 2: realización de la visita técnica a la empresa en donde se lleva a cabo

una entrevista con el empresario para determinar la situación inicial en la que se

encuentra la organización.


Actividad 3: redacción del diagnóstico de la empresa teniendo en cuenta los

puntos expuestos en la reunión con el personal de la organización.

Actividad 4: análisis de los puntos clave abordados en el diagnóstico, y la

definición de los elementos prioritarios a intervenir.

Actividad 5: exposición de los resultados del diagnóstico al empresario.

Fase 2. Plan de acción: la segunda fase abarca el objetivo dos, en el cual se realiza la

construcción de un plan de acción con el fin de determinar los lineamientos que den

cumplimento a la correcta implementación de las tecnologías de gestión seleccionadas, a través

de tablas que presenten el tiempo y la tarea a desarrollar con base en los aspectos prioritarios y

puntos críticos de control priorizados. Para dar cumplimiento a esta fase se determinan las

siguientes actividades:

Actividad 1: establecer las estrategias de mejoramiento a implementar, y

asimismo los indicadores para evaluarlas.

Actividad 2: listar las acciones y tareas a llevar a cabo en el desarrollo del

proyecto, para cada uno de los temas seleccionados.

Actividad 3: organizar las tareas en el tiempo estipulado del proyecto con el fin de

dar cumplimiento al alcance del mismo.

Actividad 4: dar a conocer del plan de acción y cronograma del proyecto a los

directivos de las empresas.

Fase 3. Estrategias de mejoramiento: esta fase va acorde al tercer objetivo en el cual se

tiene en cuenta que para cada empresa se lleva a cabo la implementación de las estrategias de

mejoramiento en las temáticas selectas. Para el caso de la empresa Agroavícola San Marino S.A.


se definió trabajar en los temas de 7 pérdidas de la producción y la metodología 5S, mientras que

para el caso de la empresa Alianza Operativa S.A.S. se seleccionaron las temáticas de gestión de

inventarios y gestión de costos. Para ambos casos se tienen en cuenta los lineamientos planteados

por el Instituto Nacional de Tecnología Industrial (INTI), el cual sienta las bases teóricas y

prácticas al momento de realizar la implementación. Las siguientes actividades fueron definidas

para el desarrollo de esta fase:

Actividad 1: capacitación al personal de la empresa en la temática seleccionada

con el fin de contextualizarlos en lo que se llevará a cabo en la organización, así

como también en los pasos a seguir durante el desarrollo del proyecto.

Actividad 2: recolección de la información a través de visitas de campo en la

organización para tomar los tiempos, registros y medidas iniciales.

Actividad 3: análisis de los datos que permitan encontrar mejores y más fáciles

prácticas dentro de la empresa.

Actividad 4: desarrollo de prácticas adaptadas a la situación problema de la

empresa y a impactar las áreas clave de la misma.

Actividad 5: exposición y explicación de los resultados obtenidos a el equipo de

la empresa.

Fase 4. Evaluación: la última fase da cumplimiento al objetivo número cuatro, en esta

fase se realiza una valoración de las metas alcanzadas en el proyecto para conocer el real impacto

que estas tuvieron en el contexto empresarial de cada uno de los dos casos. Asimismo, se busca

que con estos resultados se puedan determinar nuevas y posibles líneas de acción en las

organizaciones.


Actividad 1: medir la situación inicial de la empresa de acuerdo a los registros y

evidencias de los procesos y áreas de trabajo.

Actividad 2: realizar la medición una vez la implementación del proyecto haya

culminado.

Actividad 3: analizar ambas situaciones y evaluar numéricamente la mejora

obtenida.

Actividad 4: realizar reunión con el empresario y equipo de la empresa para

exponer los hallazgos alcanzados y el impacto que tuvieron.

5.3 Población

La unidad de análisis del proyecto corresponde a los trabajadores de las dos empresas en

cuestión. Para el caso de Agroavícola San Marino S.A. se tomó una muestra por conveniencia de

alrededor de 25 trabajadores y, para el caso de Alianza Operativa S.A.S la muestra fue de 3

trabajadores. Los criterios de selección se basaron en tener vinculación con las empresas

intervenidas y estar involucrado con las áreas y procesos en los que se va a trabajar.

5.4 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Para el desarrollo del proyecto se emplearon fuentes de información secundarias como

los libros y manuales suministrados por el INTI de Argentina en donde se describen las

tecnologías de gestión aplicadas en las empresas. De igual manera, se utilizaron fuentes de

información secundarias que corresponden a las entrevistas y reuniones con el personal de las

organizaciones, permitiendo un acercamiento con el fin de identificar y determinar aspectos que

representaran oportunidad de mejora dentro de las empresas.


El proyecto en mención inicialmente desarrollará un diagnóstico que permitirá mediante

un proceso análisis documental identificar aspectos prioritarios y puntos críticos de control, los

cuales se registrarán en listas de chequeo y de confirmación, con el fin de elaborar un plan de

acción permitiendo definir indicadores y estrategias de mejoramiento, a las cuales se sumarán

entrevistas realizadas a directivos y trabajadores que conforman las diferentes operaciones de la

empresa.

Como instrumento de recolección se realizarán visitas periódicas para observar el avance

de los procesos, operaciones y actividades de la empresa, consignando en formatos y registros

(incluye los fotográficos), la trazabilidad de las acciones de mejora que se planteen y que se

implementen en el desarrollo del proyecto de acuerdo al tiempo que se haya fijado.

5.5 Técnicas de procesamiento y análisis de los datos

En el caso de la empresa Agroavícola San Marino S.A. se empleó Microsoft Excel para el

registro y procesamiento de los datos, se realizaron gráficas correspondientes que permitieron el

análisis de medidas de tendencia central y de dispersión. Se empleó Microsoft Visio para dibujar

el plano de la planta de producción; así mismo, se usó el software de simulación FlexSim para el

análisis del tiempo de procesamiento y del elemento cuello de botella en la línea de producción.

De igual forma en Alianza Operativa S.A.S se utilizó Microsoft Excel para el

procesamiento de la información y el cálculo de las diferentes fórmulas de inventarios y costos

que permitieron realizar diagramas de Pareto o distribución ABC con el fin de analizar los datos

obtenidos de una mejor manera.


6. Discusión y análisis de resultados

Los resultados del proyecto se evidencian a continuación divididos en cuatro capítulos

que corresponden al cumplimiento de cada uno de los objetivos. En primera instancia, se

menciona a la empresa Agroavícola San Marino S.A. y seguidamente el caso de la empresa

Alianza Operativa S.A.S. En este sentido, el primer capítulo expone el objetivo número uno que

corresponde al diagnóstico de la situación inicial de la empresa, posteriormente se presenta el

plan de acción teniendo en cuenta las temáticas elegidas, seguidamente la implementación de las

estrategias definidas y finalmente la evaluación de la ejecución.

6.1 Objetivo uno: Diagnóstico de la situación actual de los procesos productivos

estableciendo los aspectos prioritarios de intervención

6.1.1 Desarrollo del objetivo uno en Agroavícola San Marino S.A.

En el inicio del proyecto se llevó a cabo un diagnóstico en Agroavícola San Marino S.A.

para identificar los aspectos claves a tener en cuenta al momento de realizar la intervención. El

diagnóstico fue realizado en el mes de septiembre del año 2017 por el equipo consultor junto con

el empresario. Para esto se desarrolló un cuestionario que tenía el objetivo de contextualizar

sobre la situación inicial, recopilando información para la obtención de la situación problema de

la empresa. Los resultados de dicho proceso se muestran a continuación.

Reseña de la empresa

Agroavícola San Marino S.A. es una empresa nacional con 20 años de experiencia. La

propuesta de valor de la compañía se basa en vender genética o, como ellos lo definen “producir

pollito de un día”.


Los clientes principales son productores de pollo; en canal y distribuidores, los primeros

se dedican al proceso de engorde del pollo para su sacrificio y venta; los segundos clientes se

dedican principalmente a comercializar los pollos que San Marino produce. Para satisfacer la

demanda San Marino cuenta con dos plantas de incubación ubicadas en Girón y San Gil, además

de 10 granjas de reproductoras.

A continuación, se presentará el diagnóstico de cada uno de los aspectos que se tuvieron

en cuenta en la empresa, para seleccionar el área a intervenir por el equipo de trabajo.

Administración y Costos

Estructura Organizativa

San Marino S.A. define una estructura debidamente organizada donde cada cargo cuenta

con responsabilidades, ubicación estratégica, táctica u operativa de forma jerárquica, con la

finalidad de mantener un precepto y vigilancia tecnológica que permita alcanzar los objetivos

propuestos, y que corresponden a manejar una buena bioseguridad para así apuntarle a la mejora

continua.

La organización tiene definida por escrito la misión y visión con una orientación a

identificar y satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes. En la entrevista se menciona

que el sistema informático que dispone la empresa para el registro de información es un CRB 8.5

donde se manejan varios módulos financieros, ventas y nóminas. También realiza registros

contables en Microsoft Excel, de igual forma manejan telemercadeo en cada zona para estar más

cerca al cliente. Asimismo, emplean redes sociales convencionales como Facebook, Instagram y

Twitter.


En términos generales, se puede afirmar que San Marino está debidamente organizada y

aun cuando pueden existir áreas de oportunidad en este sentido, no se puede considerar una

debilidad u objeto de estudio del presente proyecto.

Gestión de costos

San Marino cuenta con un sistema de información que se maneja por medio del CRB 8.5,

en el cual se registra y gestiona la información, se manifiesta que el sistema es bastante rígido y

no facilita el manejo de la información, teniendo que procesarla de forma manual, lo cual es

bastante dispendioso. La empresa es muy ordenada en el control de costos, sin embargo, no llegan

a un nivel de detalle alto por la dificultad en el manejo de la información.

Los inventarios no se pueden elaborar en tiempo real, ya que la información para dichos

inventarios va fluyendo cinco o seis días después, y se ajustan a final de mes. Se manifiesta que el

costo más grande es la producción del huevo que se lleva un 80%, sin embargo, no tienen claridad

en el detalle de la distribución de dichos costos en el producto final.

A nivel de costos de producción tienen un adecuado proceso de control, sin embargo, no

se evidencia un control pormenorizado. Manejan una estructura de gestión basada en que cada área

tiene un presupuesto que debe ejecutar para el logro de determinados resultados.

Puntos a mejorar:

A gran escala, San Marino podría implementar una ERP que consolide la información

de los diferentes procesos y les permita tener datos que les facilite la autogestión de

la organización.

Registros de costos con el fin de tener un mayor nivel de detalle que ayude al proceso

de toma de decisiones.

Implementar 7 perdidas enfocado a control de Costos.


Infraestructura y Equipamiento

Layout de planta

La planta está divida en dos zonas, la administrativa y la de producción. La zona de

producción está dividida en 5 secciones: el área de máquinas incubadoras, de máquinas nacedoras

y el área de selección que consiste en clasificación, sexaje, vacunación y empaque del pollito.

Asimismo, cuentan con una sección de lavado para las canastas y los carros y, un área de cargue.

Puntos a mejorar:

Mejor aprovechamiento del espacio de la línea de producción, ya que existen

lugares sin utilizar.

Establecer los tiempos estándar para cada parte del proceso productivo, así como

también los transportes y movimientos de cada puesto de trabajo.

Mantenimiento

San marino dispone de máquinas incubadoras, de una máquina innovo que se encarga de

todo el proceso de transferencia, máquinas nacedoras, máquinas vacunadoras y raquetas que son

en las que se hace el proceso de sentada. La organización maneja procesos de mantenimiento

basados en la prevención. La disponibilidad de la planta es 100% debido a que una falla en algún

equipo podría significar la perdida de animales.

Tienen bombas de respaldo, así como plantas de emergencia en caso de falla energética, el

mantenimiento de transporte es tercerizado con los concesionarios. Cuentan con un presupuesto

de 40 millones para los mantenimientos de las máquinas.

Puntos a mejorar:

Identificar si realmente los Costos de mantenimiento que se llevan hoy día son los

adecuados según el tipo de infraestructura y número de activos.


Implementar actividades de TPM para optimizar las actividades de mantenimiento por los

operadores.

Producción

Capacidad productiva

Actualmente San Marino comercializa y produce genética, manejan tres productos, pollito

de un día que es el que se le hace el proceso de engorde, pollita roja levante y ponedoras que son

vendidas a las 16 semanas. Sus clientes principales son los distribuidores y productores pequeños

y medianos. Del total de la producción se llega a un aprovechamiento de la capacidad del 85% y

15% son pérdidas que ya están estandarizadas en esta industria a nivel global. La tasa de

mortalidad de los pollitos es de un 0.8% y se considera baja para el tipo de organización, manejan

subproductos como la gallinaza y la venta de gallinas para el consumo.

El inicio del proceso se da en las maquinas incubadoras en donde llegan los huevos que

han sido sentados, es decir que se ubican en las raquetas de forma adecuada, seguidamente pasan

a las maquinas nacedoras en donde se guardan los huevos a una temperatura adecuada para no

afectar el embrión. Una vez los pollitos nacen, pasan al proceso de selección, en donde se inicia

con la clasificación, en ella se filtran los pollitos de acuerdo al ombligo, si está bien cicatrizado es

un pollo de primera, en caso de tener algún defecto se considera de segunda clase y en caso de que

no esté bien la condición del ombligo, se descartan; para esto se tiene en cuenta que los operarios

deben tener 3 pollos en una mano y 2 en la otra. Luego de que han sido clasificados, los de primera

clase pasan al sexaje, en donde se dividen los pollitos en hembras y machos de acuerdo a su

plumaje. En algunos casos los pollitos son vacunados en Innovo, es decir que se vacuna el huevo

en una máquina, y en otras ocasiones, dependiendo del cliente, se vacunan con Oleosa, es decir

manualmente. El proceso final consiste en el empacado de los pollitos en cajas de cartón que son

luego llevadas a los camiones de carga.


Planificación y programación de producción

San Marino maneja un plan de programación que se hace un mes antes del cargue de

producción para entregar los pedidos en el tiempo que el cliente los requiere, la frecuencia de

entrega la hacen dos veces por semana lo cual constituye un elemento diferenciador de su

competencia, que hace entregas una vez por semana. Manejan una red de veterinarios para que

lleven un control en las granjas y así garantizar la bioseguridad y mejora continua.

Registración

El registro de los diferentes procesos y procedimientos es llevado en formatos y hojas en

Excel, ya sean inventarios o clientes. Las nóminas, ventas, archivos y aspectos financieros se

llevan en el sistema de información CRB 8.5.

Se recomienda la implementación un sistema de información donde se lleve todo lo

relacionado con inventarios, compras, planificación de la producción, ventas etc. con el fin de

lograr una mejor trazabilidad de toda la organización e inspeccionar las pérdidas y ganancias de la

organización y mejorar así el proceso de toma de decisiones. Es importante resaltar que San Marino

aun con la falta de este tipo de herramientas es muy organizada en sus procesos de registro y

control de información.

Materia prima y materiales

La empresa maneja inventarios de:

Productos consumibles: contemplados en elementos como papelería, tintas y

elementos de oficina.

Elementos de protección: todos los elementos empleados para la seguridad del

colaborador, como las botas de seguridad, cofia, mascarilla, casco, overol, gafas de

seguridad y fajas debido a que están expuestos a varios riesgos industriales.

Siempre cuentan con un producto mínimo en stock debido a que la producción de

pollitos es un proceso constante.


La distribución de los inventarios se encuentra clasificada así:

Materias primas: alimento, vacunas, insumos, medicación = corresponde al

70%.

Producto en proceso: todo el producto que tienen cargado en maquina =

corresponde al 30%.

Comercialización

San Marino S.A es una empresa dedicada a la producción de genética y pollito de un día,

están incursionando en el mercado con el producto alevinos esto con el ánimo de generar un nuevo

producto y aumentar el margen de ingresos. Se ha mantenido en el mercado por 20 años fidelizando

al cliente por atender las exigencias y necesidades de los mismos, les enseñan el proceso de manejo

de la primera semana del pollito, hacen el día del pollito en el cual dan capacitaciones y regalan

pollitos, manejan publicidad y pendones. Mencionan en la entrevista que hacen entregas a

cualquier parte del país.

Puntos a mejorar:

Hacer un plan de mejoramiento en entregas ya que se pueden ocasionar retrasos

por mano de obra, medio ambiente y transporte.

Identificar nuevos clientes que aumente las utilidades

Recursos Humanos

San marino S.A maneja gestión humana en cada regional. Cada centro de trabajo tiene su

plan de capacitaciones para administradores y colaboradores. Mantienen un trabajo en equipo

enfocado en realizar un excelente manejo de la bioseguridad y mejora continua en cada uno de los

procesos, valores que los destacan como el compromiso con los clientes sus colaboradores y

organización, honestidad, lealtad y perseverancia.

Afirman tener un proceso completo de formación por cada trabajador en donde se

contempla el desarrollo de competencias duras y blandas lo que lo convierte en un proceso muy

completo.


Puntos a mejorar:

El bajo nivel educativo de las personas les complica el desarrollo de cierto tipo de

proyectos.

Conseguir personal para ciertas labores es bastante complicado por el nivel de

escolaridad. Esto quiere decir que, si consiguen a alguien con buen nivel de escolaridad,

termina retirándose al encontrar otras alternativas que impliquen esfuerzos similares.

Este problema potencia la rotación de personal.

Gestión de Stocks

San Marino S.A no maneja una política de gestión de inventarios por ende se presentan los

problemas de ajuste de inventarios ya que como se mencionaba anteriormente hay que esperar que

la información fluya de 5 a 6 días. Manejan un stock mínimo en el alimento, de acuerdo a lo que

la gallina come, hay un exceso de huevo en almacenamiento que dura alrededor de 15 días, este

exceso genera un costo de almacenamiento.

En términos generales el negocio gira en torno a la logística y por ende los niveles de

inventarios están controlados.

Puntos a mejorar:

Evaluar pérdidas para controlar costo de inventario.

Estudiar de manera integral lo inventarios para evaluar niveles de inventario, stock de

seguridad, puntos de reorden entre otros.

Conclusiones preliminares objetivo uno San Marino S.A

El presente diagnóstico sirve como base de un análisis básico sobre el estado de la

organización en sus diferentes áreas, fundamentado en una entrevista que permite generar ciertas


hipótesis que visualicen aspectos a mejorar la viabilidad en cuanto a productividad de la

organización.

Como aspectos positivos se resalta que la organización cuenta con 20 años de experiencia

en su campo, asimismo poseen profesionales calificados en el manejo del modelo de negocio desde

el contexto táctico y estratégico. Y un aspecto importante es que la dirección está comprometida

con el mejoramiento de los procesos.

No obstante, se deben también tener en cuenta como aspectos negativos que no tienen

algunos procesos estandarizados lo cual puede dar paso a las perdidas, de igual forma no se maneja

una política de gestión de inventarios, tampoco existe evaluación de desempeño para los

colaboradores. La empresa tiende a perder la trazabilidad de ciertos procesos, lo cual les abre la

puerta a las perdidas y sobre costos, y la gestión de activos fijos no se lleva a todo nivel, solo

importan los equipos de producción y lo vehículos, los demás activos están fuera de un plan.

De allí, que en conjunto con la empresa y el equipo de trabajo se tome la decisión de

trabajar en la temática de 7 pérdidas de la producción y la metodología 5S, ya que se busca

impactar el área de producción con la primera y el área administrativa con la segunda temática.

6.1.2 Desarrollo del objetivo uno en Alianza Operativa S.A.S.

Se llevó a cabo un diagnóstico de la empresa Alianza Operativa que permitiera conocer la

situación inicial de la misma y a partir de ello construir un plan de trabajo en función de las

necesidades y prioridades de la organización. Para ello, la empresa realizó un autodiagnóstico, y

seguidamente el equipo consultor realizó una entrevista con los responsables de la empresa para

recolectar información, y a partir de estos datos se hicieron propuestas de temáticas a trabajar

con el fin de implementar mejoras en las áreas claves que se querían impactar.


Reseña de la empresa

La empresa Alianza Operativa S.A.S. se fundó hace 15 años como una sociedad por

acciones simplificadas como lo estipula su sigla S.A.S., su objetivo se centra en la prestación de

servicios médicos como operador logístico de primer nivel entendidos, tales como: medicina

general, enfermería, pruebas de laboratorio, entre otros, para EPSs como Famisanar, y la clínica

Chicamocha desde su denominación de IPS.

Alianza Operativa (AO) pertenece a clínica Chicamocha que actúa como organismo rector

de AO y es desde allí donde se dictan los lineamientos del funcionamiento de la IPS. En su planta

física operan en promedio 40 profesionales de la salud que se distribuyen entre médicos, equipo

de enfermería, bacteriólogo, farmaceuta y personal administrativo.

Administración y Costos

Estructura Organizativa

Por tratarse de una institución prestadora de servicio médicos debe contar con estructuras

mínimas contempladas por la ley para desarrollar su negocio, por ende, cuentan con una estructura

de funcionamiento claramente definida que muestra las áreas y su respectivo sistema de relaciones

como se puede apreciar en la figura 5.


Figura 5 Estructura organizacional IPS Alianza Operativa

Fuente: Alianza Operativa S.A.S.

La empresa tiene por escrito la misión y visión presentado en su sistema de gestión de

calidad.

Se recolecta y organiza una gran parte de la información que genera la operación que no

necesariamente procesan y convierten en procesos de mejoramiento.

También se observa que cuentan con varios sistemas informáticos, uno de ellos se

concentra en la información del paciente y el otro en los aspectos contables que no están

interconectados, según ellos porque no quieren que el resto de la organización tenga acceso a la

información financiera. Esto último permite generar varias hipótesis, una de ellas puede

fundamentarse en que si ellos perciben que los aspectos financieros son secreto para quienes

laboran dentro de la organización todas sus formas de comunicación bien podrían estar orientadas

de esta forma lo cual podría indicar que no hay alineación ni comunicación entre procesos. Otra

hipótesis gira entorno a que el sistema contable solo verifica las imputaciones de costos y gastos

que lleguen por algún medio convencional de registro, sin embargo, dicho sistema no refleja la


realidad del actuar de la organización dado que debería registrar en tiempo real Costos producto

del quehacer.

Gestión de Costos

Alianza Operativa como ya se mencionó, cuenta con un sistema de registro de información

contable que funciona como una caja negra, o sea, solo tienen acceso a ella determinadas personas.

Por una parte, quienes tienen acceso a dicha información creen que les pertenece, generando que

solo se quede en el sistema y en la mente de ellos; por otra parte, los demás miembros del equipo

al no tener acceso a dicha información no podrán comprender la realidad de la organización y por

ende no podrán sentir empatía por el control y gestión de los mismos. Sumado a estos dos aspectos

durante la visita se evidencio que la persona responsable le faltaba claridad en el manejo de las

cifras lo cual abre la puerta para generar otro tipo de interpretaciones encaminadas a pensar que al

no tener dicha claridad difícilmente se podrán generar mejoras efectivas.

La información lograda hoy día funciona para llevar estado de resultado mensual, la

rentabilidad del periodo analizado y datos contables estándar.

Puntos a mejorar:

Es importante considerar la unificación o interconexión de los sistemas de

información.

Sentar bases para el control de Costos a todo nivel y que de esta forma no dependa

solo de una persona sino será el resultado del actuar organizacional.

Diseñar indicadores que faciliten el control de los objetivos propuestos en términos de

Costos.


Aun cuando llevan diferentes indicadores todos están por su lado por ende será

pertinente generar tableros de comando para llevar un control de gestión ordenado y

sistematizado.

Infraestructura y Equipamiento

Layout de planta

Alianza Operativa cuenta con dos sedes, una en Conucos y otra en Cañaveral. Con estas

dos sedes esperan poder dar atención a 18000 pacientes, si se tiene en cuenta que la capacidad

inicial estaba 4 veces por debajo de la demanda se puede afirmar que la planta física es insuficiente

y potencialmente puede colapsar en la medida que se presente algún suceso extraordinario de salud

como la aparición de un nuevo virus como la H1N1 lo cual podría impactar negativamente la

percepción de servicio.

La sede Conucos objeto del presente informe, cuenta con dos plantas o niveles para prestar

sus diferentes servicios con una capacidad promedio de 140 pacientes por día. Durante la revisión

de los recorridos que hacen los pacientes se puede ver la necesidad de estudiar con detenimiento

los diferentes desplazamientos.

Si se tiene en cuenta que la planta física es la adaptación de una casa y que no fue pensada

para un centro de salud se puede ver la necesidad de repensar en un espacio y distribución diferente

sé que se adapte a las necesidades de los usuarios, trabajadores y a la demanda.

Sería necesario recurrir a un diagrama de hilo o diagrama de recorrido a fin de determinar

numéricamente los recorridos de pacientes, información y trabajadores, para obtener un punto de

partida para la medición de mejoras.

Puntos a mejorar:


Estudiar las relaciones entre procesos para identificar el grado de correlación que

existe entre ellos.

Recalcular las áreas según el número de usuarios.

Evaluar el impacto del diseño de planta actual con la percepción de los usuarios.

Evaluar el uso de los diferentes espacios físicos, ejemplo de esto es que se encuentran

almacenes de papelería en diferentes lugares.

Mantenimiento

La organización cuenta con los siguientes activos: planta física, equipos de cómputo,

sistemas de información y elementos médicos como camillas, mobiliario entre otros.

Para estos activos la empresa no cuenta con planes de mantenimiento estructurados y se

basan en procesos de mantenimiento por avería lo cual implica altos costos.

Cuando la organización necesita un servicio determinado, simplemente contratan a quien

lo ejecuta y terminan pagando los sobre costos que esto implica.

Puntos a mejorar:

Definir política de mantenimiento acorde a las necesidades.

Definir plan de mantenimiento que identifique frecuencias, recursos económicos,

tiempo, talento humano entre otros.

Definir indicadores de mantenimiento orientados a conservar la percepción del

cliente.

Producción

Capacidad productiva

Actualmente se tiene una capacidad de atender 140 pacientes lo cual es superior al número

que pacientes que llega el día de hoy. Estas cifras muestran la capacidad teórica, sin embargo, no


se tiene un estudio que avale si capacidad es la adecuada según la demanda ubicando así un área

de oportunidad.

Planificación y programación de producción

La planificación del servicio se hace mediante un call-center que agenda las citas

programas y tienen un lineamiento nacional que les indica que no deben superar los 15 días para

la asignación de citas y según ello lo cumplen, sin embargo cuanto se hila fino se logra evidenciar

que efectivamente agendan los 15 días y cando se acaba el cupo, sencillamente dejan de asignar

citas lo cual afecta la percepción del cliente, por ende es clave analizar la demanda real para efectos

de una planeación y programación del servicio.

Registración

El registro de algunos procesos se lleva a indicadores de gestión en Excel, sin embargo, la

información no se lleva de manera efectiva.

La información obtenida no es procesada ni incorporada como parte del proceso de mejora

continua dejándole casi que obsoleta.

Materia prima y materiales

Se manejan cuatro tipos de inventarios, descritos de la siguiente forma:

Consumibles: se contemplan elementos como papelería, tintas y elementos de

oficina. Se tienen tantos almacenes como oficinas y no se tiene un control para su

uso.

Farmacia: todos los elementos que son entregados al paciente mediante las formulas

medicas son administrados por un solo almacén.

Elementos de laboratorio: se clasifican los elementos empleados por el laboratorio

clínico como reactivos y demás elementos. Estos elementos son solicitados


directamente por el bacteriólogo y nadie lo audita, dejando abierta la puerta para las

pérdidas.

Equipamiento médico: son los inventarios de los equipos médicos como camillas,

fonendos, entre otros.

Puntos a mejorar:

Unificar los inventarios bajo un solo sistema de información y de gestión.

Definir proceso de control de inventarios a fin de reducir las pérdidas.

Comercialización

Alianza operativa no cuenta con un proceso dedicado a la comercialización de los servicios,

debido a que tienen asegurada la venta con Famisanar y Clínica Chicamocha lo cual les ubica en

zona de confort que les impide pensar que podrían tener otras fuentes de ingresos.

Puntos a mejorar:

Identificar nuevos segmentos de clientes que les impliquen mejores márgenes.

Definir nuevas líneas de negocio que les permitan ver formas diferentes de generar

ingresos.

Definir estrategias para cada nueva línea de negocios y segmentos de clientes.

Recursos Humanos

Los diferentes cargos de la organización están debidamente profesionalizados y se cuentan

con programas de bienestar y de formación convencional en competencias fuertes para el equipo

de trabajo, sin embargo, no se cuentan con programas de que fortalezcan las competencias blandas

en el equipo y por ende no se sabe con certeza como es la salud anímica de la organización. Lo

anterior se fundamenta en que no solo basta con ser fuertes en el componente aptitudinal, sino que

se necesitan aspectos que revitalicen el alma del equipo y le permita alcanzar los objetivos.


Puntos a mejorar:

Desarrollar programas de transformación de equipos que les permita alcanzar

objetivos de forma mancomunada.

Gestión de Stocks

Como ya se mencionó anteriormente no se tiene una política de gestión de inventarios que

regulen dicho rubro, por ende, no se puede tener resultados en términos de productividad en este

sentido. Teniendo en cuenta esto, se puede afirmar que este aspecto es un área de oportunidad

importantes.

Puntos a mejorar:

Identificar el uso óptimo del espacio destinado a inventarios.

Centralizar la gestión de inventarios y generar políticas de manejo.

Conclusiones preliminares objetivo uno Alianza Operativa S.A.S.

El presente diagnóstico brinda un acercamiento a la situación actual de la organización

desde un contexto interno, su nivel de rigurosidad es básico lo que indica que se basa en dos

acercamientos soportados en entrevistas cortas que brindan las bases para generar ciertas hipótesis,

para las cuales será necesario corroborar con metodologías mucho más profundas.

Dentro de los aspectos más relevantes, se encuentran como positivos la amplia experiencia

de la organización en su área, de igual forma se destaca que la empresa cuenta con una demanda

asegurada que garantiza el flujo de ingresos lo cual le hace privilegiada si de pensar en proyectos

de mejora se trata. Como puntos negativos, se tiene que los inventarios son sin duda aspectos

claves en los cuales se debe mejorar para evitar la fuga de capital, y que cuentan con una planta

física que no da capacidad para el número de usuarios que demandan servicio, esto abre la puerta


a la pérdida de confianza que se traduce en baja calidad de servicio. Así mismo, muchos procesos

no están estandarizados y se desconoce la distribución de los costos y por ende no se gestionan.

En base a la situación analizada se proponen dos líneas de trabajo que corresponden a la

gestión de inventarios y a la gestión de costos de la organización.

6.2 Objetivo dos: Plan de acción con base en los aspectos prioritarios escogidos, de manera

que se establezcan estrategias de mejoramiento e indicadores que las evalúen.

6.2.1 Desarrollo del objetivo dos en Agroavícola San Marino S.A.

En Agroavícola San Marino S.A. se abordaron dos líneas temáticas que corresponden a: 7

pérdidas de la producción, la cual se enfoca en la reducción y eliminación de actividades que no

agregan valor y que a su vez no son necesarias; y en la metodología 5S, que consiste en el

mejoramiento del orden y limpieza en los puestos de trabajo. Ahora bien, el presente capítulo

está organizado en tablas que describen las actividades a realizar por el equipo consultor y el

personal de la empresa, cada actividad cuenta con sus respectivas tareas que dan paso a el

cumplimiento de la meta propuesta.

Se iniciará con el primer tema de mejora, que corresponde a 7 pérdidas de la producción.

A continuación, se expone en la tabla 3 el plan de acción de esta temática en el cual se describen

las tareas desarrolladas.


Tabla 3 Plan de acción de la temática 7 pérdidas - San Marino


San Marino - 7 Pérdidas de la producción

Actividad Tareas Fecha Meta Responsable Observaciones Cumplimiento

Contexto del

proyecto

Enmarcar el contexto del

proyecto 15/02/2018

Entendimiento general de los

lineamientos del proyecto

Armando Pulido

Cumplido

Realizar la presentación

del diagnóstico a la

empresa

15/02/2018 Cumplido

Recorrido por la planta de

incubación 15/02/2018

Armando Pulido

Angélica Arenas

Martha Hurtado

Se realiza con

la directora de

planta

Cumplido

Capacitación al

personal en 7

pérdidas


de la metodología 09/03/2018

Preparación del material de

trabajo para ejecutar el

entrenamiento.

Armando Pulido

Diego Martínez

Lina Guerrero

Angélica Arenas

Martha Hurtado

Cumplido

Diseñar lúdica haciendo

uso de la gamificación,

para efectuar

entrenamiento al personal

de la empresa.

12/03/2018 Cumplido

Alistamiento de

documentos y materiales. 14/03/2018 Cumplido

Entrenamiento al personal

por parte del consultor y

el equipo.

15/03/2018

Contextualizar al personal en

la metodología de forma

teórica y práctica.

Armando Pulido

Sensibilización

de 18 personas

del personal de

la empresa.

Cumplido



Selección de

proceso a

intervenir

Selección de tema 23/03/2018

Priorizar los procesos que

requieran ser intervenidos

principalmente

Armando Pulido

Angélica Arenas

Martha Hurtado

Se selecciona 7

perdidas y 5S Cumplido

Realizar la priorización de

procesos 29/03/2018

Se selecciona

el proceso de

clasificación y

sexaje

Cumplido

Análisis inicial

de la zona de

clasificación y

sexaje

Registro de tiempos en el

área de clasificación y

sexaje

18/04/2018

Identificar el

comportamiento del cuello

de botella que se presenta en

la línea de producción

Martha Hurtado

Angélica Arenas

Cumplido

Evidenciar con videos los

procesos de la planta 18/04/2018 Cumplido

Registrar los tiempos

evidenciados en los

videos

23/04/2018 Cumplido

Procesar información

recopilada 27/04/2018

Armando Pulido

Angélica Arenas

Martha Hurtado

Cumplido

Propuesta de

mejora

Definir las acciones a

llevar a cabo 18/05/2018

Establecer los parámetros

que permitan la mejora en el

área intervenida

Armando Pulido

Angélica Arenas

Martha Hurtado

Cumplido

Exponer los cambios a los

colaboradores de la planta 10/07/2018 Cumplido

Implementación

de las acciones

de mejora

Implementar los cambios

en los procesos 11/07/2018

Realizar las respectivas

modificaciones en la planta

de producción

Personal de la

empresa Cumplido

Medir el tiempo de la

nuevas practicas 12/07/2018

Martha Hurtado

Angélica Arenas Cumplido



Análisis de las

mejoras

implementadas

Evidenciar con videos los

procesos 12/07/2018

Valoración del impacto

generado con las estrategias

implementadas

Cumplido

Registrar los tiempos

evidenciados en los

videos

17/07/2018 Cumplido

Procesar información

recopilada 19/07/2018

Armando Pulido

Angélica Arenas

Martha Hurtado

Cumplido

Presentación de

resultados

Exposición al personal de

la empresa sobre os

resultados obtenidos.

26/07/2018

Dar a conocer los resultados

alcanzados gracias a la

implementación en la

empresa de as mejoras

propuestas por el equipo de

trabajo

Armando Pulido

Angélica Arenas

Martha Hurtado

Cumplido.


57

Los lineamientos del desarrollo de la temática 7 pérdidas en la empresa Agroavícola San

Marino S.A. se aprecian en la tabla 3, en donde se describen las actividades realizadas en

conjunto con el personal de la organización para la clara identificación y posterior eliminación de

los desperdicios o pérdidas que afectan la productividad en la empresa.

Para iniciar el plan de acción se realiza un entrenamiento a modo de capacitación teórica

y práctica sobre las 7 pérdidas de la producción, lo cual llevó a la selección de las áreas a

intervenir dentro de la empresa. Seguidamente se procedió a ejecutar el análisis de los procesos

seleccionados, siendo estos el proceso de clasificación y el proceso de sexaje en la planta de

incubación; mediante visitas y observación de videos en la empresa se logró recolectar datos e

información, los cuales fueron organizados de modo que se utilizaran al momento de presentar la

propuesta de mejora.

Posterior a esto, se implementaron los cambios planteados y se procede a la medición de

los mismos con el fin de comparar el desempeño de los colaboradores. Finalmente se presentan

las conclusiones y recomendaciones al personal de la empresa.

Ahora bien, el segundo tema de mejora implementado en la empresa Agroavícola San

Marino S.A. corresponde a la metodología 5S, la cual se llevó a cabo en la sede administrativa de

la organización, con personal de distintas áreas y se logró un alcance de implementación hasta la

tercera S de esta metodología. A continuación, se despliega el plan de acción pertinente a la

temática en donde se describen las tareas efectuadas.


58

Tabla 4 Plan de acción de la temática 5S - San Marino




Capacitación al

personal y

selección del

sector piloto.


de la metodología 5S.

18/05/2018 Preparación del material

de trabajo para ejecutar

el entrenamiento.

Armando Pulido.

Martha Hurtado.

Angélica Arenas.

Cumplido.

Diseñar lúdica haciendo

uso de la gamificación,

para efectuar

entrenamiento al

personal de la empresa.

21/05/2018 Cumplido.

Alistamiento de

documentos y

materiales.


Entrenamiento al

personal por parte del

consultor y el equipo.

23/05/2018 Contextualizar al

personal en la

metodología de forma

teórica y práctica.

Armando Pulido.

Martha Hurtado.

Angélica Arenas.

Capacitación a un

grupo de 31

personas de la

empresa.

Cumplido.

Selección del sector

piloto a intervenir.

23/05/2018 Trabajo en conjunto

para mejoramiento del

aspecto visual del área

elegida.

Personal de la

empresa.

Se seleccionó el

sector del almacén.

Cumplido.


59


Implementación

de la primera S.

Registro fotográfico

situación inicial.

15/06/2018 Ver la situación inicial

y analizar las posibles

adecuaciones y mejoras

en el área de trabajo.

Armando Pulido.

Martha Hurtado.

Angélica Arenas.

Cumplido.

Sensibilización al

personal con material

fotográfico obtenido.

20/06/2018 Se realizó una

reunión con el

personal de la

empresa para debatir

sobre la situación

inicial.

Cumplido.

Clasificación que

elementos hacen parte el

área de trabajo.

20/06/2018 Personal de la

empresa.

El personal separo a

criterio propio, lo

que debería estar en

cada puesto de

trabajo.

Cumplido.

Medición de

resultados de la

primera s.

Comparación de

situación inicial versus

resultados de la

implementación de la

primera S.

26/06/2018 Reflejar los cambios

aplicando la

metodología

suministrada por el

INTI de manera visual.

Armando Pulido.

Martha Hurtado.

Angélica Arenas.

Cumplido.

Implementación

de la segunda S

Sensibilización al equipo

de trabajo de la segunda

S

11/07/2018 Lograr un orden lógico

de los elementos de

trabajo en las áreas

Armando Pulido.

Martha Hurtado.

Angélica Arenas.

Reunión con el

personal de la

empresa

Cumplido.


60


Demarcación y

codificación de los áreas

de trabajo y del sector

piloto


empresa.

Cumplido.

Tomar registro

fotográfico

16/07/2018 Armando Pulido.

Martha Hurtado.

Angélica Arenas.

Cumplido.

Comparación de

situación inicial versus

resultados de la

implementación de la

segunda S.


Implementación

de la tercera S

Capacitación al equipo

de trabajo de la tercera S

25/07/2018 Mantener la limpieza en

cada uno de los puestos

y áreas de trabajo

Armando Pulido.

Martha Hurtado.

Angélica Arenas.

Cumplido.

Elección en común de

elementos que deben

estar en el área de

trabajo


empresa.

Cumplido.


En la tabla 4 se evidencia el plan de acción empleado en el tema de mejora 5S, el cual fue

acordado con la empresa debido a su gran impacto en el mejoramiento visual de los puestos de

trabajo, y así mismo repercute positivamente en el ambiente organizacional.

El plan de acción empieza con la capacitación al personal de la empresa en la

metodología 5S, mediante un entrenamiento que permitió explicar los conceptos involucrados en

el entendimiento de la temática y aplicarlos a través de una actividad lúdica que afianzara los

conocimientos, así mismo se realizó la selección del sector piloto a intervenir.

Después de esto se procedió a la realización del registro fotográfico inicial, para

posteriormente llevar a cabo una sensibilización que fuera la base de la aplicación de la primera

S, que corresponde a la selección (Seiri), en esta se definen los elementos que pertenecen al

puesto de trabajo y los que pueden ubicarse en un lugar distinto. A partir de este punto se procede

a la aplicación de la segunda S, es decir el orden (Seiton), mediante la ubicación estratégica de

los objetos en las áreas de trabajo y su respectiva codificación, después de esto se procede al

segundo registro fotográfico que permite comparar los resultados obtenidos hasta este punto.

Como actividad final se realiza la capacitación al personal de la empresa en la tercera S,

correspondiente a la limpieza (Seiso) y hábitos que permitan el mantenimiento de la misma.

6.2.2 Desarrollo del objetivo dos en Alianza Operativa S.A.S.

Las tecnologías de gestión seleccionadas para trabajar en la empresa Alianza Operativa

S.A.S. corresponden a la gestión de los costos y la gestión de los inventarios. En la siguiente

tabla se expone el plan de acción de la temática de mejora Gestión de Inventarios en la empresa

Alianza Operativa S.A.S, en donde se describen las actividades trazadas para el cumplimiento de

los objetivos del proyecto.


Tabla 5 Plan de acción de la temática Gestión de inventarios - Alianza Operativa


Alianza Operativa - Gestión de inventarios


Reunión de

inicio

Contexto del proyecto 30/11/2017 Definición de tema a

intervenir.

Armando Pulido. Cumplido.

Selección de temas de mejora

a implementar

30/11/2017 Se define

trabajar en

gestión de

costos y

gestión de

inventarios.

Cumplido.

Capacitación al

personal en

Gestión de

Inventarios

Realizar la presentación de la

metodología

02/04/2018 Preparación del material

de trabajo para ejecutar el

entrenamiento.

Armando Pulido

Martha Hurtado

Cumplido.

Diseñar lúdica haciendo uso

de la gamificación, para

efectuar entrenamiento


Alistamiento de documentos

y materiales.


Entrenamiento al personal por

parte del consultor y el

equipo.

05/04/2018 Contextualizar al personal

en la metodología de

forma teórica y práctica.

Cumplido.


63


Entender el

comportamiento

de los

inventarios

Organizar la información de

los movimientos de los

medicamentos

09/04/2018 Comprender el

comportamiento de los

inventarios en términos de

rotación y participación

en los costos

Armando Pulido

Martha Hurtado

Información de

los

movimientos

de los últimos

5 años.

Cumplido.

Consolidar la información en

una sola base de datos


Hallar promedios de consumo

de cada medicamento

10/04/2018 Promedio

mensual y

anual

Cumplido.

Clasificación de

medicamentos por rotación

teniendo en cuenta el criterio

ABC o análisis de Pareto.


Clasificación de

medicamentos por costos

teniendo en cuenta el criterio

ABC o análisis de Pareto.


Gestión de

inventarios

Hallar lote optimo

económico, frecuencia de

pedidos, tiempo de

reaprovisionamiento, punto

de pedido y tiempo de

suministro.

16/04/2018 Determinación de los

aspectos que hacen parte

de la gestión de

inventarios

Armando Pulido

Martha Hurtado

Cumplido.

Estudio de

proveedores

Organizar la información de

proveedores de acuerdo al

precio de venta y tiempo de

respuesta

19/04/2018 Saber a qué proveedor

comprar cada

medicamento al precio y

tiempo optimo

Armando Pulido

Martha Hurtado

Cumplido.


64


Presentación de

resultados

Exposición al personal de la

empresa sobre los resultados

obtenidos.

11/05/2018 Dar a conocer los

resultados alcanzados

gracias a la


empresa de as mejoras

propuestas por el equipo

de trabajo

Armando Pulido

Martha Hurtado

Cumplido.


En la tabla 5 se evidencia el plan de acción del tema de mejora de gestión de inventarios

para la empresa Alianza Operativa S.A.S., el cual inicia con una reunión de contextualización del

proyecto que conduce a la selección de los temas a implementar. Seguido a esto se realiza una

capacitación que instruye al personal de la empresa en la teoría de inventarios y que finaliza con

un entrenamiento lúdico que permite fortalecer los conocimientos.

A partir de allí se procede al entendimiento de los inventarios que maneja la empresa con

el fin de conocer los artículos que presentan mayor rotación y mayor inversión de costos, luego

de esto se analizan los aspectos relacionados con el lote óptimo a pedir, y por último se efectúa

un estudio de proveedores. La implementación de este tópico finaliza con la presentación de los

resultados alcanzados al personal directivo de la empresa.

De igual manera, en Alianza Operativa S.A.S. se aplicó como segundo tema de mejora la

Gestión de Costos, con el fin de conocer el costo real de los servicios que la empresa ofrece. A

continuación, se presenta en la tabla 6 el plan de acción que describe las actividades

desarrolladas para llevar esto a cabo.


Tabla 6 Plan de acción de la temática Gestión de costos - Alianza Operativa


Alianza Operativa - Gestión de costos


Reunión de inicio Contexto del

proyecto

30/11/2017 Definición de tema a

intervenir.

Armando Pulido. Cumplido.

Selección de

temas de mejora a

implementar

30/11/2017 Se define trabajar en

gestión de costos y

gestión de inventarios.

Cumplido.

Análisis de costos Organizar la

información de

los registros de

costos

suministrada por

la empresa

21/05/2018 Lograr entender las

cuentas que afectan a

los costos directos e

indirectos de cada uno

de los servicios que la

empresa ofrece.

Armando Pulido

Martha Hurtado

Cumplido.

Consolidar la

información en

una sola base de

datos


Organizar la

información en

tablas dinámicas

de Excel

22/05/2018 Se caracterizar la

información por

cuentas y por año lo

cual facilita la

identificación de costos

Cumplido.


67

Alianza Operativa - Gestión de costos

Discriminación de

costos directos e

indirectos


Prorrateo de

costos

25/05/2018 Se prorratean de

acuerdo al número de

servicios prestados en

un tiempo determinado

Cumplido.

Costeo de servicios Estimar los

Costos totales de

cada servicio

06/06/2018 Sentar las bases para la

toma de decisiones,

comprendiendo que tan

rentable es un servicio.

Armando Pulido

Martha Hurtado

Cumplido.

Presentación de

resultados

Exposición al

personal de la

empresa sobre los

resultados

obtenidos.

05/07/2018 Dar a conocer los

resultados alcanzados

gracias a la


empresa de las mejoras

propuestas por el

equipo de trabajo

Armando Pulido

Martha Hurtado

Cumplido.


En la tabla 6, se muestra el desarrollo de las actividades que conciernen al tema de

mejora de la gestión de costos en la empresa. La implementación de esta tecnología de gestión se

inicia con una reunión que determina los pasos a seguir en el transcurso del proyecto, para lo

cual la empresa suministra la información contable y financiera con el fin de organizarla y

consolidarla en una base de datos. Seguidamente se analiza dicha información para determinar el

modo de prorrateo que mejor se adapte al comportamiento de los costos de la organización,

obteniendo así la estimación de los costos reales de los servicios con los que cuenta Alianza

Operativa S.A.S. Como paso final se procede a la presentación y exposición de los resultados

obtenidos en el desarrollo de la aplicación de la temática de mejora en gestión de costos.

6.3 Objetivo tres: Implementación de las estrategias definidas en el plan de acción para el

mejoramiento de la productividad.

6.3.1 Desarrollo del objetivo tres en Agroavícola San Marino S.A.

Acorde a lo mencionado anteriormente, los temas definidos para implementar en

Agroavícola San Marino S.A. son: 7 pérdidas de la producción y 5S. A partir de las actividades

estipuladas en el plan de acción se inicia con la realización de cada una de las tareas siguiendo

los lineamientos que estas plantean, con el fin de alcanzar la meta determinada.

Se presenta a continuación el desarrollo de la implementación del tema de mejora

correspondiente a 7 pérdidas de la producción y seguidamente de la temática 5S.

Tema de mejora: 7 pérdidas

Para dar inicio con la implementación de esta temática, se comenzó con una reunión en la

que se expuso el contexto del proyecto y se presentó el diagnóstico de la empresa, dicho

diagnóstico fue desarrollado a partir de entrevistas al personal de la empresa y un


69

autodiagnóstico de la organización que realizó el empresario. En esta reunión se dieron a conocer

los lineamientos generales del proyecto para entender los pasos a seguir en el mismo. De igual

forma se realizó una visita a la planta de producción la cual permitió tener una visión más amplia

de la organización.

Posteriormente, se procedió a realizar una capacitación al personal de la empresa en la

temática de 7 pérdidas de la producción. Para esto, se comenzó realizando la presentación a

exponer y diseñando la actividad lúdica a emplear, la cual involucra la gamificación como un

método de aprendizaje didáctico. Seguidamente se alistaron los documentos y materiales

necesarios para utilizar en la formación, tales como el instructivo de la lúdica, los formatos de las

actividades, las fichas y cartas a usar.

Después de esto, se procedió al desarrollo del entrenamiento, el cual empezó con la

presentación del equipo consultor y el personal de la empresa, luego se presentó el contexto del

proyecto y los lineamientos a seguir en el mismo, seguidamente se explicaron conceptos claves

para entender la implementación que se llevaría a cabo, tales como: la productividad, los

escenarios de la productividad y la definición de actividades que agregan valor y las que no

agregan valor. A partir de esta introducción se capacitó al personal de la empresa en la temática

de las 7 perdidas de la producción, exponiendo los desperdicios que se generan en los procesos

productivos de las organizaciones y la importancia de reducir o eliminarlos, ya que son

actividades que no generan valor y que no son necesarias en las compañías. En esta capacitación

participaron 18 colaboradores vinculados con la empresa, en la figura 6 se puede apreciar las

evidencias fotográficas del entrenamiento.


70

Figura 6 Evidencias fotográficas del entrenamiento en 7 pérdidas de la producción

Fuente: Equipo de trabajo

Después de la explicación teórica, se procedió al entrenamiento utilizando una actividad lúdica

que facilitara el proceso de aprendizaje, ya que se ponen en práctica los conceptos vistos

permitiendo que se comprenda de manera eficiente la temática. Al finalizar el entrenamiento se

realizó una retroalimentación en donde el personal de la empresa dijo su punto de vista y

comentaron las dudas con las que contaban.

En el transcurso del proyecto se realizaron visitas, reuniones y entrevistas con el

empresario y el personal de la empresa, en las cuales se evidenció que la percepción de la

productividad de la planta de producción en Agroavícola San Marino S.A. se ve afectada por


71

problemas asociados al talento humano; dichos problemas se relacionan por fallas de

comunicación, liderazgo, problemas interpersonales, entre otros.

De acuerdo a lo anterior, se inicia por priorizar el proceso a intervenir junto con seis

miembros de la organización adscritos a las áreas de mantenimiento, calidad, producción,

administración y seguridad y salud en el trabajo. Para esto se desarrolló una matriz de

priorización con el objetivo de identificar el área a seleccionar para el proceso de análisis de 7

perdidas. Los colaboradores debían calificar los procesos de 1 a 10 en las diferentes categorías.

La tabla con la sumatoria de las seis respuestas obtenidas se expone a continuación.

Tabla 7 Priorización de procesos


Nº Proceso FC IM PS CP Suma Orden

1 Transporte de huevo incubable 27,5 42 37 32 138,5

2 Recepción y almacenamiento 37 42 28 37 144

3 Clasificación y sentada 23,5 45 22 37 127,5

4 Precalentamiento 30 38 34 38 140

5 Cargue de maquina

(incubación)

12 25 22 24 83

6 Transferencia y vacunación 34 41 43 42 160 3

7 Cargue de nacedoras 23 30 19 25 97

8 Clasificación 31 49 49 50 179 1

9 Sexaje 32 46 50 48 176 2

10 Conteo y empaque 30 44 38 38 150

11 Vacunación por aspersión 41 34 18 24 117

12 Despacho 23 36 46 46 151 4


72

Para la priorización se tuvieron en cuenta aspectos como la facilidad de cambio (FC), que

corresponde a la solución del siguiente interrogante: ¿qué tan fácil es impulsar un cambio en este

proceso? El impacto (IM) busca cuestionarse acerca de ¿cómo un cambio en este proceso afecta

dentro de la empresa a los demás procesos?, la presión (PS) explora los posibles resultados que

implican al interrogante ¿qué tan urgente e importante es hacer un cambio en el proceso? y el

factor comportamiento (CP) permite cuestionarse sobre ¿qué pasaría si no se hace un cambio en

este proceso?

La evaluación de los procesos dio como resultado que los problemas se concentran en

primer lugar en el área de clasificación, seguido del sexaje, posterior a estos, se encuentra la

transferencia y vacunación, y por ultimo está el proceso de despacho. De acuerdo a estos

resultados se realiza la intervención en la línea de producción que inicia en el clasificado y

termina en el empaque.

A partir de esto, se programan visitas en la planta de incubación que permitieron

inicialmente observar y registrar la situación actual de los procesos, para el registro de esto se

diseñó el siguiente instrumento presentado en la tabla 8, que facilita la identificación y

documentación de las actividades que generan pérdidas asociadas al tiempo de espera dentro de

la planta.

Tabla 8 Tiempos de espera en San Marino S.A.


Descripción de tiempo

de espera

¿Por qué se presenta?

Espera para acercar

canastas

Se hace necesario de otro colaborador para que ayude a subir al área

de clasificación el carrito.

Espera por cambio de

lote

Cambia para hacer la trazabilidad del producto.


73

Descripción de tiempo

de espera

¿Por qué se presenta?

Espera por exceso de

materia prima

La banda está a tope.

Espera para acercar

canastas

Se necesita de otro colaborador para que ayude a subir al área de

clasificación el carro con los pollitos.

Espera para acercar

canastas

Se necesita de otro colaborador para que ayude a subir al área de

clasificación el carrito.

No disponibilidad de

materia prima

El lote de pollito salió defectuoso.

Alta temperatura

Se debe sacar un carro para cambiarlo de máquina.

Mucha materia prima

Banda llena de producto.

Cambio de lote

Cambia para hacer la trazabilidad del producto.

Tiempo de ocio del

colaborador

Falta de materia prima

Se generó pérdida porque se trajo el carro que no correspondía.

Error de lote a lote

Colaborador saco lote que no correspondía.

Colaborador haciendo

ocio en clasificación

Colaboradores

detenidos

Se genera por cambio de lote.

Colaborador debe

cambiar la aguja de la

máquina de vacunación

Con el registro de la tabla anterior se comprueba nuevamente que la mayoría de las

pérdidas se presentan en el sector de clasificación y sexaje. Para entender detalladamente estos

procesos, se llevan a cabo una planeación de jornadas de observación en las cuales se graban


74

videos de cada una de las secciones mencionadas, así mismo se observan los procesos y tiempos

de operación. A partir de esto se obtuvieron como resultados previos, los siguientes aspectos:

Fallas en la planeación de recorridos.

El tiempo para ciertas actividades rutinarias es diferente según el operador, es decir,

no todos manejan un tiempo similar y por ende los ritmos del proceso varían en

diferentes jornadas y según la configuración del equipo de trabajo.

No se emplea el total de la capacidad instalada.

La distribución de algunos equipos en la planta impide el flujo normal del proceso

productivo.

Se tienen reprocesos que le restan productividad al proceso productivo.

Una vez se observa el proceso de la línea de producción desde una visión general, se parte

al análisis específico por áreas, con el fin de proponer un nuevo diseño en la planta que busque dar

una continuidad al flujo del proceso. A continuación, se presenta dicho análisis iniciando con el

área de clasificado, seguido del sexaje, luego el área de vacunación y por último el empaque y

conteo.

Área: Clasificación

El proceso de clasificación consiste en la separación de los pollitos del cascarón, los

cuales se encuentran en canastas de 150 unidades, en donde se realiza una selección de acuerdo

al ombligo del pollo, si está bien cicatrizado es un pollo de primera, en caso de tener algún

defecto se considera de segunda clase y si la condición del ombligo no se encuentra entre los

estándares de primera y segunda, estos son descartados; para la realización de este paso se tiene

en cuenta que los operarios deben tener 3 pollitos en una mano y 2 en la otra, con el fin de tener


75

una mejor visualización de los pollitos al momento de ser revisados y evitar que se haga una

mala clasificación. La siguiente imagen ilustra el sector de clasificación en donde está señalizado

el paso a paso a seguir de dicho proceso.

Figura 7 Fotografía del área de clasificación

Fuente: Autor del proyecto

Los pollitos vienen de las nacedoras en canastas, en las cuales se encuentran 150

unidades. La empresa cuenta con dos tipos de nacedoras, la máquina Chick Master y la máquina

James Way, de cada una existen 6 unidades, en las cuales se pueden almacenar 6 carros de 15

canastas cada una para el caso de la Chick Master, y 3 carros de 30 canastas para el caso de la

máquina nacedora James Way.

Para el registro de los tiempos observados mediante videos en el área de clasificación se

empleó un formato en Microsoft Excel, que se presenta a continuación en la tabla 9.


76

Tabla 9 Registro de tiempos en clasificación


Nombre Cantidad

clasificada

Actividad Fecha Tiempo Máquina de

nacido

Tipo de

vacuna

Personal

2 1 Clasificado 15/05/2018 20.84 Chick Master Innovo Incompleto







De igual manera se pudo evidenciar la distribución inicial del área de clasificado, la cual

se presenta a modo de plano en la siguiente figura.


77

Clasificación

SexajeVacuna

EmpaqueEmpaque

Figura 8 Plano de planta del área de clasificación, sexaje y empaque

Fuente: Armando Pulido, director del proyecto

La situación inicial del área de clasificación se puede observar a continuación por medio

de la siguiente fotografía, la cual evidencia una gran conglomeración de objetos en el área y

permite observar una mala distribución de planta.


78

Figura 9 Fotografía general del área de clasificación


Los recorridos que desarrollaban los colaboradores en esta área se puede apreciar en la

siguiente tabla.


79

Tabla 10 Desplazamientos iniciales en el área de clasificación


Desplazamientos iniciales en el área de clasificación

1 2

El primer recorrido consiste en el transporte del

carro con las canastas de pollitos desde las

nacedoras al área de clasificado, el cual se ubica

detrás de los operarios que realizan esta tarea.

Seguidamente, los operarios ubican la primera

canasta en una mesa al lado izquierdo para realizar

el muestreo del lote, y ubican otra canasta en la

ventana principal para realizar la operación de

clasificado.

3 4

Las canastas desocupadas se ubican al lado de

los demás carros con canastas.

A medida que pasa el tiempo el área se llena de

canastas, tanto llenas como vacías, que dificultan

24000mm

18500mm

11000mm

15500mm

15500mm1800mm 1800mm 1800mm

24000mm

18500mm

11000mm

15500mm

15500mm1800mm 1800mm 1800mm

24000mm

18500mm

11000mm

15500mm

15500mm1800mm 1800mm 1800mm

24000mm

18500mm

11000mm

15500mm

15500mm1800mm 1800mm 1800mm


80

Desplazamientos iniciales en el área de clasificación

el paso generando movimientos y desplazamientos

innecesarios por parte de los colaboradores.

Como se puede apreciar, no existe un lugar específico para los elementos que allí se

encuentran, y por ende se colocan por todo el lugar. Esta distribución inicial del proceso genera

demasiados desplazamientos y movimientos innecesarios, ya que como se mencionó

anteriormente no había regularidad en el mismo. De igual forma, el área contaba con dos mesas

extras a los lados de la ventana principal de clasificación que dificultaban la movilidad de los

carros con las canastas y generaban la concentración de las mismas por todo el lugar.

Seguidamente, con las observaciones de los videos se pudo estudiar el ritmo del proceso

cuando hay personal completo y cuando hay personal incompleto, en donde puede haber uno,

dos o tres colaboradores en el área de clasificado.

Gráfico 1 Clasificación por número de colaboradores


23.9

28.9

47.6

21.2

24.7

28.9

26.4 25.5

19.220.3

21.619.3

21.1

15.0

20.0

25.0

30.0

35.0

40.0

45.0

50.0

17-may 25-jun 26-jun 12-jul 13-jul

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

Fecha de medición

Clasificación por número de colaboradores

Uno

Dos

Tres


81

En el gráfico anterior se muestra el comportamiento del tiempo dependiendo de la

cantidad de colaboradores en el área. Cuando hay tres personas en clasificado, el tiempo que se

demoran desocupando una canasta cuenta con menos variación, ya que se comporta de una

manera mucho más constante, de igual forma es el que presenta un menor tiempo. Mientras que

cuando hay dos o un solo trabajador en esta área el tiempo de operación aumenta y varía un poco

más.

De allí se plantea que en el área de clasificado siempre debe haber tres colaboradores. El

plano que ilustra el proceso de los recorridos en el área de clasificación se muestra a

continuación en la tabla 11.

Tabla 11 Desplazamientos con la mejora en el área de clasificación


Desplazamientos con la mejora en el área de clasificación

1 2

24000mm

18500mm

15500mm1800mm 1800mm 1800mm

15500mm

11000mm

24000mm

18500mm

15500mm1800mm 1800mm 1800mm

15500mm

11000mm


82

Desplazamientos con la mejora en el área de clasificación

Se inicia eliminando las dos mesas a los

costados de la ventana principal de clasificado

para permitir un mayor flujo en los recorridos.

El punto rojo representa al trabajador

encargado de traer los carros con las

canastas y ubicarlas al costado izquierdo,

con la ayuda de uno de los trabajadores

representados en azul celeste.

3 4

El colaborador de la izquierda, de azul celeste,

es el encargado de tomar las canastas llenas y

ubicarlas en la ventana de clasificado, también

debe apoyar el proceso de clasificación. El

colaborador que se encuentra en el centro

representado en el punto de azul oscuro se debe

enfocar el 100% del tiempo a clasificar los

pollitos, mientras que el operario de azul

celeste de la derecha se encarga de clasificar y

de tomar las canastas desocupadas y ubicarlas

al costado derecho de él.

El colaborador, representado en el punto

rojo, debe transportar las canastas vacías al

área de lavado una vez el carro este lleno,

para garantizar el flujo continuo de la línea

de producción y evitar la concentración de

elementos innecesarios en el área.

El registro fotográfico del cambio planteado en el área se muestra a continuación en la

figura 10.

24000mm

18500mm

15500mm1800mm 1800mm 1800mm

15500mm

11000mm

24000mm

18500mm

15500mm1800mm 1800mm 1800mm

15500mm

11000mm


83

Figura 10 Fotografía general con la mejora en el área de clasificación


En la anterior fotografía se puede observar la nueva distribución del área de clasificado.

De esta forma se crea un flujo en la línea de producción que genera una continuidad en el proceso,

con movimientos sencillos en los cuales los colaboradores evitan la rápida fatiga, movimientos

innecesarios y tiempo ocioso. Con esta mejora se ve una distribución de planta más organizada lo

que repercute en el mejoramiento del clima laboral. Fue importante capacitar a los trabajadores en

la nueva forma en la cual el área estaba distribuida para que se mantuviera el flujo y lograran

entender correctamente el funcionamiento del proceso.

A partir de estos cambios en el sector de clasificación, se realizaron nuevas mediciones de

tiempo, y se graficaron los resultados promedios como se muestra a continuación.


84

Gráfico 2 Clasificación con la mejora por número de colaboradores


En el gráfico anterior se observa que con pequeños cambios se generó una mejora

significativa en el tiempo empleado por los colaboradores al momento de clasificar los pollitos.

Una vez más se ratifica que tres operarios en esta área representan el mejor número de

colaboradores en la ventana de clasificado, con un tiempo promedio de 19.47 segundos por canasta.

El hecho de que haya dos o un operario en esta área se debe a que el turno en cuestión no está

completo. Se descarta la opción de cuatro operarios, que, aunque representa el mejor tiempo (18.9

segundos) no es el más adecuado debido al espacio reducido de la ventana principal de

clasificación, en la que se pueden ubicar cómodamente hasta tres operarios.

Por otro lado, se analizaron los tiempos de la tarea de clasificado teniendo en cuenta las

máquinas de nacimiento de los pollitos, que como se mencionó anteriormente son dos, la maquina

Chick Master y la James Way.

27.1 27.625.6

28.326.4 25.5

21.619.7 19.6 19.3 19.3

40.2

46.2

18.9

12

17

22

27

32

37

42

47

52

15-may 17-may 25-jun 26-jun 12-jul 13-jul

Tie

mp

o e

n s

eg

un

do

s

Fecha de medición

Clasificación por número de colaboradores

Dos

Tres

Un

Cuatro


85

De acuerdo a esto, se examinó si al usar una u otra reflejaba una variación en el tiempo

empleado para realizar el clasificado, esto debido a posibles fallas en la calidad de los pollitos por

factores como la condición de la máquina, el control de temperatura de la misma y su antigüedad.

En la situación inicial, los resultados reflejados fueron los siguientes.

Gráfico 3 Tiempo promedio de clasificación por máquina de nacimiento


Como se puede observar en el grafico 3, los tiempos más altos de clasificación se presentan

con la maquina Chick Master en todos los periodos de registro, esto se debe a los años de uso de

la máquina, lo que se ve reflejado en los lotes donde el pollito por la variación de la temperatura

se deshidrata, y emerge húmedo de estas, por lo cual los colaboradores demoran un mayor tiempo

clasificándolos.

Ahora bien, una vez aplicados los cambios anteriormente mencionados, y realizado el

registro de toma de tiempos, se evidenciaron los siguientes resultados.

17

22

27

32

37

42

47

52

15-m

ay.-

18

17-m

ay.-

18

25-j

un

.-1

8

26-j

un

.-1

8

15-m

ay.-

18

17-m

ay.-

18

25-j

un

.-1

8

26-j

un

.-1

8

15-m

ay.-

18

17-m

ay.-

18

25-j

un

.-1

8

26-j

un

.-1

8

Uno Dos Tres

26.9

47.6

18.1

28.9

19.321.6

23.9

28.9

21.224.7

19.2 20.3

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

Fecha de medición

Tiempo promedio de clasificación por máquina

Chick Master James Way


86

Gráfico 4 Tiempo promedio de la mejora de clasificación por máquina de nacimiento


La grafica 4 muestra nuevamente que cuando los pollitos vienen de la máquina de

nacimiento Chick Master, los operarios tardan más tiempo clasificando las canastas. De acuerdo

a esto se le recomienda a la empresa que analice con un grado de mayor detalle y detenimiento

los diversos factores que afectan el tiempo de operación de la máquina Chick Master.

Área: Sexaje

La otra área de la empresa que fue intervenida, corresponde al sexaje, que consiste en

clasificar a los pollitos de acuerdo a su sexo, esto se realiza examinando el plumón de las alas de

los mismos, ubicando las hembras a un lado de la banda y al otro lado los machos, como se

observa en la siguiente figura.

17

22

27

32

37

42

47

15-m

ay

26-j

un

15-m

ay

17-m

ay

25-j

un

26-j

un

12-j

ul

13-j

ul

15-m

ay

25-j

un

26-j

un

12-j

ul

13-j

ul

13-j

ul

1 2 3 4

40.2

46.2

27.128.3

25.5

19.621.6

19.3 18.9

27.625.6 26.4

19.7 19.3

Tie

mp

o e

n s

egu

nd

os

Fecha de medición según el N° de operadores

Tiempo promedio de clasificación por máquina

Chick Master

James Way


87

Figura 11 Fotografía del área de sexaje


Para la realización del registro del tiempo se tomaron videos en el área de sexado que

permitieron conocer la cantidad de pollitos que sexaban los colaboradores por minuto, para esto

se empleó el siguiente formato en Microsoft Excel.

Tabla 12 Formato de registro de tiempos de sexaje


Nombre Cantidad

Sexada Actividad Fecha

Tiempo

observación

en segundos

Máquina

de nacido

Tipo de

vacuna Personal

Johan 37 Sexaje 20/04/2018 60

Chick

Master Innovo Completo

Johan 34 Sexaje 20/04/2018 60

Chick


Johan 35 Sexaje 20/04/2018 60

Chick



88

Nombre Cantidad

Sexada Actividad Fecha

Tiempo

observación

en segundos

Máquina

de nacido

Tipo de

vacuna Personal

Fernando 49 Sexaje 20/04/2018 60

Chick



Chick



Chick


Néstor 41 Sexaje 20/04/2018 60

Chick



Chick



Chick


En el área de sexaje, se pudo notar que el promedio de unidades clasificados en un

minuto no es el mismo para todos los colaboradores. Lo anterior mencionado se puede observar

en los siguientes gráficos.

Gráfico 5 Comportamiento del sexaje con personal completo


37 37

43

30

40

50

38 37

32

23

41

38

35 35 35

45

4041

39

3435

20

25

30

35

40

45

50

55

Can

tid

ad s

exad

as p

or

min

Operador

Comportamiento del sexaje con personal completo

Prom Com + DS Com - DS Com Completo


89

Cuando el personal de la empresa está completo, es decir que hay en el área de sexaje de

la línea de producción 8 colaboradores, el promedio de pollos sexados por minuto es de 37

unidades, con límites, dados por la desviación, superior de 43 unidades por minuto, y como

límite inferior 30 pollitos sexados por minuto.

Para el caso del personal incompleto, en la siguiente gráfica se expone el comportamiento

del sexaje de cada uno de los colaboradores.

Gráfico 6 Comportamiento del sexaje con personal incompleto


En la gráfica 6 se presenta el caso del personal incompleto, es decir cuando se encuentran

6 personas en el área de sexado, el comportamiento promedio de las unidades sexadas por

minuto es de 42, el valor del límite inferior es de 32 unidades, y el límite superior corresponde a

52 unidades.

42

52

32

39

53

39

31

15

4442

38

54

4845

5149

40 40

12

17

22

27

32

37

42

47

52

57

Can

tid

ad s

exad

as p

or

min

Operador

Comportamiento del sexaje con personal incompleto

Prom Inc + DS Inc - DS Inc Incompleto


90

Este primer registro de la situación del área de sexado evidencia que cuando el grupo de

colaboradores no es completo, la cantidad que sexan por minuto es mayor, esto debido a menos

distracciones por parte de los trabajadores, y por mayor espacio para poder realizar la actividad

adecuadamente.

Así mismo, con esta información se pudo identificar cuáles eran los operarios que sexaban

una mayor cantidad de unidades por minuto, seguido a esto se realizó una distribución de cuáles

eran los colaboradores que debían estar en cada una de las partes de la banda transportadora,

teniendo en cuenta que el lugar más crítico era al inicio de esta, por lo cual, los que mejor se

desempeñaban en sexaje debían ir en esta posición, seguidos de los colaboradores con un

desempeño medio y por último los que sexaban una menor cantidad de pollitos por minuto, como

se muestra a continuación.

Gráfico 7 Comportamiento ordenado del sexaje con personal completo


37

43

32

50

45

41 4140 40 39

38 38 37 3735 35 35 35

3432

23

20

25

30

35

40

45

50

55

Can

tid

ad s

exad

as p

or

min

Operador

Comportamiento del sexaje con personal completo

Prom Com + DS Com - DS Com Completo


91

Al aplicar la distribución propuesta en el área de sexado se procedió a realizar el registro

de tiempos nuevamente, en el que se volvía a examinar la cantidad de pollitos clasificados de

acuerdo al sexo por minuto. A continuación, se presenta la gráfica con los resultados encontrados

Gráfico 8 Comportamiento con la mejora de sexaje con personal completo


De acuerdo al gráfico anterior se observa que, con sólo una reorganización del equipo de

colaboradores, se pudo observar un cambio positivo en el promedio de unidades sexadas por

minuto, ya que el promedio anterior corresponde a 37, y ahora se encuentra en 42 unidades, lo cual

representa un aumento de 5 unidades sexadas por minuto.

42

48

36

58

53

48 47

45

4342 42 42 42

4140

3938 38

3636 35 35

30

35

40

45

50

55

60

Can

tid

ad d

e S

exad

as

Colaboradores

Comportamiento de sexaje con personal completo


92

De igual manera, se plantea que el principal método para que el sexaje sea estandarizado

es mediante una capacitación y examinación de los operarios que se encargan de este proceso, para

que inicialmente se conozca como es la forma en la que se está realizando el sexado y a partir de

esto capacitarlos de cómo es la forma correcta.

Otra variable que se tuvo en cuenta en el análisis, fue la variable que involucra el tipo de

vacuna utilizada con la cantidad de pollitos sexados.

La empresa cuenta con dos tipos de vacunación, la cual se emplea de acuerdo a lo que el

cliente ordene, la primera de ellas se denomina Oleosa, la cual se realiza con máquinas

vacunadoras manuales que están ubicadas a lo largo de la banda transportadora seguido del proceso

de sexaje, en donde se vacunan dos pollitos a la vez. El segundo tipo de vacuna corresponde a la

Innovo, que se lleva a cabo desde el embrión, antes de que el pollito llegue a la línea de producción.

Es decir que cuando el pollito es vacunado por Innovo, al pasar por el sexaje se dirige

inmediatamente al proceso de empaque.

En la siguiente gráfica se ve la relación que existe entre el tipo de vacunación y la cantidad

de unidades sexadas antes de implementar las mejoras planteadas en la planta.


93

Gráfico 9 Cantidad sexada por tipo de vacuna


En la gráfica 9 se puede evidenciar el promedio sexado por minuto, cuando el tipo de

evacuna es Innovo corresponde a 40 unidades sexadas, mientras que manualmente sexan alrededor

de 37 unidades por minutos; es recomendable que la vacuna sea Innovo, sin embargo, esta decision

depende completamente de los requerimentos del cliente.

Luego de que se realizara la implementación de los cambios, los resultados fueron los

siguientes.

4037

12

17

22

27

32

37

42

47

52

57

Can

tid

ad s

exad

a p

or

min

Operador

Cantidad sexada por tipo de vacuna

Innovo_Ant Oleosa_Ant Promedio Innovo_Ant Promedio Oleosa_Ant


94

Gráfico 10 Cantidad sexada por tipo de vacuna


Comparando ambos casos, se observa que, el promedio de unidades sexadas por minuto

aumenta cuando el tipo de vacunación es Innovo que cuando es de tipo Oleosa, por lo que se

recomienda que la empresa desde el área de ventas impulse principalmente la venta de pollitos

vacunados mediante Innovo, para que el proceso en la línea de producción sea mucho más

acelerado, y se logren clasificar, sexar y empacar una mayor cantidad de unidades al día.

Área: Vacunación

El proceso de vacunación como se comentó anteriormente se realiza de dos maneras, por

Oleosa e Innovo. En este apartado se analiza el tipo de vacunación Oleosa, la cual se ilustra en la

siguiente figura.

4237

12

17

22

27

32

37

42

47

52

57

Can

tid

ad s

exad

a p

or

min

Operador

Cantidad sexada por tipo de vacuna

Innovo_Desp Oleosa_Desp Promedio Innovo_Desp Promedio Oleosa_Desp


95

Figura 12 Fotografía del área de vacunación


El registro de la cantidad de vacunas aplicadas en un minuto se efectuó de acuerdo a lo

observado en los videos y se registró en el siguiente formato de Microsoft Excel.

Tabla 13 de tiempo del área de vacunación


Nombre Cantidad

de Vacunas Actividad Fecha

Tiempo

observación

en segundos

Máquina

de nacido

Tipo de

vacuna Personal

Levinson 50 Vacuna 27/04/2018 60

Chick

Master Oleosa Completo


Chick



Chick


Cecilia 45 Vacuna 27/04/2018 60

Chick



96

Nombre Cantidad

de Vacunas Actividad Fecha

Tiempo

observación

en segundos

Máquina

de nacido

Tipo de

vacuna Personal


Chick



Chick


Cristóbal 45 Vacuna 27/04/2018 60

Chick



Chick



Chick


Anderson 39 Vacuna 27/04/2018 60

Chick


Anderson 45 Vacuna 27/04/2018 60

Chick


La cantidad de pollitos vacunados por minuto varía de acuerdo al colaborador. En la

gráfica 11 se puede observar que el promedio de vacunas aplicadas en un minuto es de 49 pares

de unidades.

Gráfico 11 Cantidad vacunadas con respecto al promedio del grupo


43

4849

51 51 5152

54 54

49

40

42

44

46

48

50

52

54

56

Cristobal Anderson Oswaldo Levinson Lucila sandra Cecilia Rosmira Herson

Can

tid

ad v

acunad

as p

or

min

Colaborador

Cantidad vacunadas con respecto al promedio del grupo

Promedio de Cant. Vacunas Promedio del grupo


97

Comparando la variable vacunación con el tipo de máquina de nacido, se aprecia en la

gráfica 12, que el promedio de unidades (50) vacunadas en un minuto es mayor cuando los

pollitos provienen de la maquina James Way, ya que cuando vienen de la máquina Chick Master

el promedio baja a 48 unidades vacunadas por minuto.

Gráfico 12 Cantidad vacunada de acuerdo a la máquina de nacido


Lo reflejado en el gráfico anterior se debe por el tiempo de uso de la máquina Chick

Master, ya que esta máquina es de las menos automatizadas en la empresa, lo cual hace que la

calidad del pollito se vea afectada.

Área: Empaque

En el área de empaque, como se observa en la figura 13, se realiza el conteo de los

pollitos, en donde se almacenan en cajas de 102 unidades cada una, siempre teniendo en cuenta

los parámetros establecidos por el cliente, respecto a las especiaciones del mismo.

48

42

51 51 5150

61

43

61

5149

54 55

48

50

35

40

45

50

55

60

65

Cecilia Cristobal Herson Levinson Lucila Oswaldo Rosmira SandraCan

tid

ad v

acunad

a p

or

min

Operador

Cantidad vacunada de acuerdo a la maquina de nacido

Chick Master James Way Prom. CM Prom. JW


98

Figura 13 Fotografía del área de empaque


La toma de tiempos se registró en el siguiente formato de Microsoft Excel, de acuerdo a

los videos observados.

Tabla 14 Registro de tiempos del área de empaque


Nombre

Tiempo

empaque

por caja

Actividad Fecha

Tiempo

observación

en segundos

Máquina de

nacido

Tipo de

vacuna Personal

Cecilia 40.42 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto

Cecilia 60 Empaque 15/05/2018 60 Chick Master Innovo Incompleto




99

Nombre

Tiempo

empaque

por caja

Actividad Fecha

Tiempo

observación

en segundos

Máquina de

nacido

Tipo de

vacuna Personal









De acuerdo a este formato se pudo organizar la información de la siguiente manera a

través de graficas que permitieran un mejor análisis de la información recolectada. En la gráfica

13 se observa el promedio del tiempo empleado para empacar los pollitos en su respectiva caja,

el cual corresponde a 68.9 segundos.

Gráfico 13 Tiempo de empaque de una caja de acuerdo al promedio del grupo


56.3 61.251.9

64.0 61.8

131.7

55.8 68.9

96.93

40.9630

50

70

90

110

130

150

Cecilia Cristobal Fernando Levinson Liliana Oswaldo HersonTie

mp

o e

n s

egund

os

Colaborador

Tiempo de empaque de una caja de acuerdo al promedio del

grupo

Prom. del tiempo Prom. Del grupo Desv + Desv -


100

Cuando el personal de la línea de producción de empresa está completo, se tardan en

promedio 68.7 segundos en empacar una caja, mientras que cuando se encuentra incompleto se

toma 54.5 segundos en promedio en llenar una caja con los 102 pollitos correspondientes, como

se aprecia en la gráfica 14.

Gráfico 14 Tiempo de empaque de una caja


Para el mejor aprovechamiento de la capacidad productiva de la planta de incubación de

la empresa Agroavicola San Marino S.A. se recomienda el uso de toda la banda transportadora.

Así mismo, como análisis adicional en la temática de 7 pérdidas de la producción, se

examinó el comportamiento completo de la línea de producción mediante la simulación de la

misma en el software FlexSim, lo que permitió comprender la dinámica de los flujos de

producción en la que de igual forma se ratifica que las áreas cuello de botella corresponden a la

clasificación y el sexaje.

En los modelos de simulación se examinaron distintos escenarios que se presentan en el

área de producción. En la siguiente tabla se exponen los parámetros que se tuvieron en cuenta para

la construcción de los mismos.

68.7

54.5

84.0

65.7 64.0 61.8

131.7

56.3 55.4 51.945

65

85

105

125

Anderson Cecilia Cristobal Fernando Levinson Liliana Oswaldo

Tie

mp

o e

n s

egund

os

Rendimiento por Colaborador

Tiempo de empaque de una caja

Prom. Comp Prom. Inc Completo Incompleto


101

Tabla 15 Parámetros del modelo de FlexSim


Característica Tiempo

Equipo Completo

-

Clasificación 3 operarios

0.128

Sexaje

8 operarios

0.203 37 cant. sexada

Vacunación Si

0.306

Nacedora James Way

-

Empaque 4 operarios 0.0

El escenario simulado del proceso de producción que corresponde a los pollitos

provenientes de la máquina nacedora James Way con el personal de la empresa completo, es decir

3 operarios en clasificación, 8 operarios en sexaje, vacunación 4 operadores en empaque, se

muestra en la siguiente figura.

Figura 14 Modelo de FlexSim



102

La simulación de los diferentes escenarios que se presentan en la empresa en el software

FlexSim permitió conocer a gran escala el comportamiento del flujo de producción dentro de la

línea de procesos. Así mismo, esto sirvió como base para determinar la capacidad con la que

cuentan los diferentes procesos en la planta de incubación.

Tema de mejora: 5S

La selección de esta metodología se debió a el alto nivel de desorden que tiene la

empresa, lo cual les impide visualizar una forma diferente de hacer las cosas generando un

impacto negativo en el clima organizacional.

Para iniciar con la implementación de esta temática se empezó con la capacitación y

entrenamiento de 24 trabajadores de la empresa, en donde se definieron aspectos referentes a la

productividad y la descripción de la metodología 5S. El personal de la empresa que hizo parte

del entrenamiento pertenece a la planta administrativa de las áreas de seguridad y salud en el

trabajo, contabilidad, calidad, ventas, compras, recursos humanos, entre otros.

La culminación de esto se dio con la aplicación de una encuesta suministrada por el INTI

de Argentina y adaptada por el equipo de trabajo, la cual pretende calcular el punto de partida de

la organización hacia una nueva perspectiva de productividad. Los resultados encontrados se

presentan a continuación.


103

Gráfico 15 Área a la que pertenece el personal de la empresa encuestado


Como se puede observar en el gráfico 15, la mayor parte de las personas a las que se les

aplicó el instrumento están principalmente vinculadas a áreas de finanzas y administración.

Gráfico 16 Conocimiento de la metodología 5S



104

En la gráfica 16 se aprecia que el 48% de los asistentes afirman conocer la metodología,

sin embargo, durante el desarrollo del taller solo una persona demostró conocimiento al respecto,

lo cual indica que el proceso inicialmente se tendrá que enfocar en el aprendizaje de la

metodología.

Gráfico 17Grado de orden de los puestos de trabajo


En el gráfico anterior, se expone que sólo el 4,3% de los encuestados afirman tener su

área de trabajo muy desordenado, el 21% desordenado lo cual indica que en estos dos niveles

menos de la mitad potencialmente reconocen oportunidades de mejora contrastado con el 47,8%

que afirman tenerlo en estado normal y un 26,1% que dicen tenerlo ordenado. Los dos últimos

pueden ser un indicio de resistencia a ver oportunidades de mejora si se tiene en cuenta que

durante el registro fotográfico se vio una realidad completamente opuesta.

Gráfico 18 Utilidad de la metodología 5S



105

Después de aplicar el taller número 1 de 5 “S”, se aprecia en la gráfica 18 que el 95,8%

de los asistentes ven en la metodología una oportunidad de mejora en la misma y esto puede ser

un indicador de compromiso con el proceso. Es de destacar que después del taller el 4,3%

considera que el proceso agrega más trabajo y esto le puede imprimir retardo a la

implementación.

Gráfico 19 Aplicabilidad de la metodología en el sector de trabajo


En lo que respecta a la aplicabilidad, se expone en el gráfico 19 que el 90,5% perciben de

la metodología un proceso de mejora significativo que llevaría a la organización a otro nivel y en

términos generales lo ven aplicable.

Gráfico 20 Nivel de disposición de participación en el programa 5S



106

La gráfica 20 muestra de forma general que los involucrados sienten que el proceso será

la respuesta a muchas de sus necesidades y será la oportunidad para transformar la organización.

Gráfico 21 Rol para desempeñar en la implementación de las 5S


El gráfico 21, presenta que el 13% de los asistentes considera llevar el liderazgo del

proceso y serán las personas que direccionaran el proceso, el 40,9% se consideran promotores, o

sea, facilitaran la divulgación y los cambios, el 13,6% serán quienes apoyaran el proceso

documental de cambios y el 31,8% serán quienes estarán de apoyo al proceso.

Gráfico 22 Aspectos que pueden afectar el proceso de implementación



107

Como se puede observar, la gráfica 22 muestra los principales aspectos que pondrían en

riesgo el proceso siendo la falta de constancia con 7 votos la de mayor impacto sumado a falta de

colaboración, no prioridad en el tema y la no cultura de orden con 5, 4 y 3 votos

respectivamente.

Gráfico 23 Sector para área piloto de implementación


En la gráfica anterior se votan por las áreas que los colaboradores perciben que se deben

intervenir, sin embargo, en la capacitación se acordó que la cocina será el área común a

intervenir por todos.

A partir de la formación en 5S, se procedió a la toma inicial del registro fotográfico del

puesto de trabajo de cada una de las áreas que hicieron parte del programa 5S. Luego de esto se

realizó una reunión con los involucrados en donde se les explicó el paso a paso de la primera S,

expresando la importancia de definir qué elementos son necesarios en cada uno de los puestos y

cuáles deben ser ubicados en otro lugar, para esto los colaboradores listaron los elementos que se

encontraban en sus áreas y seleccionaron aquellos artículos indispensables para el desarrollo de

sus actividades laborales.


108

Seguidamente, se realizó la sensibilización con el equipo de trabajo, y se explicó la segunda

S, es decir el Orden, para este punto se definieron los lineamientos a llevar a cabo, los cuales se

basaban en la ubicación estratégica de los elementos del puesto de trabajo teniendo en cuenta la

frecuencia con la que se usan los elementos y la distancia con la que estos se encuentran, así como

también la codificación de los lugares donde se almacenan archivos, documentos, material de

papelería, entre otros, para hacer más fácil la búsqueda de cualquier elemento de este tipo.

Después de la aplicación de la primera y segunda “S” en el área administrativa, se procedió

a la toma del registro fotográfico, que se presenta a continuación.

Tabla 16 Evidencias fotográficas de las 5S


Antes Después


109

Antes Después

Antes Después

Antes Después


110

Antes Después

Antes Después


111

Antes Después

Como se puede observar en la tabla 16, los puestos de trabajo presentaban gran

conglomeración de elementos, poco espacio y artículos innecesarios, lo cual genera tiempos

elevados en la búsqueda de objetos y, así mismo, presenta un mal aspecto visual a los clientes,

tanto internos como externos.

Gracias al entrenamiento, los colaboradores entendieron a cabalidad la importancia de la

aplicación de esta metodología que favorece el mantenimiento de una cultura de orden y

limpieza. Así mismo, se reducen notoriamente los tiempos empleados en búsquedas y

movimientos realizados.


112

6.3.2 Desarrollo del objetivo tres en Alianza Operativa S.A.S.

Las temáticas seleccionadas, como se mencionó anteriormente, para implementar en

Alianza Operativa S.A.S. corresponden a la gestión de inventarios, y gestión de costos. De

acuerdo a las actividades determinadas en el plan de acción se da inicio a la realización de las

tareas listadas para lograr la meta definida.

A continuación, se expone el desarrollo de la implementación del tema de mejora gestión

de inventarios, y posteriormente gestión de costos.

Tema de mejora: Gestión de inventarios

Se identificó inicialmente que en la empresa el proceso de entrega de medicamentos no se

analizado detenidamente, lo que genera un desconocimiento de cómo se comportan los

inventarios. Por ende, no los pueden gestionar, creando problemas asociados a escases de ciertas

referencias que a la final afectan la percepción del cliente. Como consecuencia de esto se

desconocen las cantidades óptimas a ordenar en los pedidos de un periodo determinado, lo cual

les genera sobre inventario, o en su defecto la ya mencionada escasez de referencias altamente

demandadas.

El objetivo principal que se busca cumplir con la aplicación de esta temática en la

empresa es identificar el comportamiento del inventario de medicamentos para determinar la

gestión que deben tener en términos de costo y logística.

Para contextualizar al personal en los temas a tratar e implementar, se realizó una

capacitación en la que se expusieron las generalidades de la productividad, así como la

definición de los inventarios y los aspectos que estos involucran.


113

El siguiente paso consistió en la organización de la información que la empresa había

suministrado. Se recibe la información con los movimientos de los medicamentos en cuanto a la

demanda de los mismos, en un periodo de 5 años. Con dichos datos se procede a la consolidación

de los registros en una sola base de datos, la cual consistía en 19.294 registros que determinan el

comportamiento de 611 referencias de medicamentos.

A partir de esto, se hallaron los promedios de consumo de cada producto para cada mes, y

de igual forma se halló el consumo anual, como se muestra a continuación en la siguiente tabla 17.


Tabla 17 Inventario por rotación


Medicamentos En

ero

Feb

rero

Marz

o

Ab

ril

Mayo

Ju

nio

Ju

lio

Agost

o

Sep

tiem

bre

Oct

ub

re

Novie

mb

re

Dic

iem

bre

Pro

med

io

men

sual

Dem

an

da a

nu

al

D

Losartan tableta 50

mg (genérico) 18969 19442 17833 17505 18449 19636 19992 20327 18927 19828 19156 18245 19026 228308

Losartan tableta o

tableta re 50 mg 14755 15033 16364 15090 16860 15611 17898 16162 18756 17531 17619 16835 16543 198511

Acetaminofén

tableta 500 mg

(genérico)

10896 11526 11018 10997 12788 14175 11859 13332 13422 11173 12363 11324 12073 144872

Acetil salicílico

acido tableta 100 mg

(genérico)

10939 12109 11444 11038 11864 12045 12718 12801 12203 12383 12133 11295 11914 142971

Acetil salicílico

acido tableta 100 mg 9850 10465 10821 9888 11789 10209 11747 11093 12304 11939 11548 11525 11098 133176

Metformina tableta

850 mg (genérico) 9215 9899 9188 9199 9161 9850 10543 10045 10375 10063 9985 9868 9783 117390


De acuerdo a esto, se realizó el análisis del comportamiento de los inventarios, el cual inicia

con el desarrollo del principio de Pareto, esto se logra hallando el porcentaje de participación de

una referencia con respecto al total de movimientos de los medicamentos demandados para un

periodo determinado. En la siguiente tabla se muestra la relación mencionada.

ABC Cantidad de

medicamentos

%

participación

%

movimientos

A 80 13.1% 80.0%

B 109 17.8% 15.0%

C 422 69.1% 5.0%

Total 611 100.0% 100.0%

Tabla 18 ABC por rotación de inventario


A partir de esto se grafica la relación entre la participación y la rotación de los

medicamentos, como se muestra a continuación.

Gráfico 24 ABC de medicamentos por rotación


13.1%17.8%

69.1%80.0%

15.0%

5.0%0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

90.0%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

70.0%

80.0%

A B C

% r

ota

ció

n(m

es,

año

)

% d

e p

rod

uct

os

ABC

ABC medicamentos AO por rotación


116

En la anterior gráfica se observa que solo 80 productos generan el 80% de los movimientos,

y por ende son los que a nivel logístico implican un mayor esfuerzo, en referencia a los demás

medicamentos. También, se puede observar que el resto de medicamentos, el 86.9% de ellos,

constituyen el 20% de los movimientos restantes. Es decir, que solo el 13.1% de todos los

productos son los que tienen el 80% de la demanda total de medicamentos.

De igual forma se puede conocer el ABC de los medicamentos por costo, en donde se

empleó el costo unitario y la demanda promedio mensual de cada una de las referencias de los

medicamentos.

ABC Contar

%

participación

Costo

mensual Costo anual

%

participación

costo (mes,

año)

A 134 21.9% $33,451,999 $399,281,188 79%

B 146 23.9% $ 6,370,611 $ 75,890,582 15%

C 331 54.2% $ 2,505,629 $ 27,804,805 6%

611 100.0% $502,976,575

Tabla 19 ABC por participación en los costos


La anterior información se puede ver gráficamente a continuación.


117

Gráfico 25 ABC de medicamentos por costo


El gráfico 25 muestra que el 79% de los costos totales anuales están representados por

solo el 22.9% del total de los medicamentos, es decir que la mayoría de los costos se encuentran

concentrados en sólo 34 referencias, mientras que el 6% de los costos anuales representa más de

la mitad de las referencias de los medicamentos, con un 54.2%. El 23.9% de los medicamentos

representa el 15% de los costos totales.

Con esto se pudo determinar cómo se comportan las diferentes referencias de

medicamentos, cuál es la cantidad promedio de cada mes y cuáles representan un mayor costo

para la empresa.

Así mismo, con la información anterior se logró comprender el comportamiento de los

inventarios en términos de rotación y participación en los costos. A partir de este punto se inicia lo

referente a la gestión de inventarios, la cual se basa en la determinación de aspectos tales como:

21.9%23.9%

54.2%

79%

15%

6%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

0.0%

10.0%

20.0%

30.0%

40.0%

50.0%

60.0%

A B C

% c

ost

o(m

es,

año

)

% d

e p

rod

uct

os

ABC

ABC medicamentos AO por costo


118

Lote optimo económico: (conocido en inglés como economic production quantity o

por su sigla EPQ) es un modelo matemático para control de inventarios que extiende

el modelo de cantidad económica de pedido a una tasa finita de producción (Nahmias,

2007). Así, en este modelo la recepción de pedidos de inventario y la producción y

venta de productos finales ocurrirán de forma simultánea, lo que lo diferencia del

modelo de cantidad económica de pedido. Su finalidad es encontrar el lote de

producción de un único producto para el cual los costos por emitir la orden de

producción y los costos por mantenerlo en inventario se igualan (Gallego, 2004). Se

determinó el lote óptimo de pedido para cada referencia.

Frecuencia de pedidos: Se determinó cada cuanto se deben hacer los pedidos según

la cantidad optima de pedido por cada referencia.

Tiempo de reaprovisionamiento: se refiere al tiempo transcurrido desde que una

parte del suministro se ha consumido hasta que los nuevos suministros se reciben (el

tiempo de reposición).

Punto de pedido o de reorden: indica el momento que se debe emitir una orden de

pedido de acuerdo a la cantidad actual de inventario disponible.

Tiempo de suministro: el tiempo de suministro es un indicador adelantado que mide

el tiempo que se demora un proveedor en cumplir con los pedidos ordenados.

Todos estos aspectos de la gestión de inventarios, definidos anteriormente fueron aplicados

a las 611 referencias de medicamentos empleadas, así como se presenta en la siguiente tabla.


Tabla 20 Gestión del inventario


Medicamentos L

ote

Op

Eco

Q* b

ase

Fre

cuen

cia

de

ped

idos

f

Lote

Op

Eco

Q* n

eto

Tie

mp

o d

e

reap

rovis

ion

am

ien

to

TR

*

Pu

nto

de

reord

en P

R

Ofi

med

icas

Pu

nto

de

reord

en P

R

Ram

edic

as

Pu

nto

de

reord

en P

R

Dis

farm

a

TS

Off

imed

icas

TS

Ram

edic

as

TS

Dis

farm

a

Losartan tableta 50

mg (genérico) 3511 65.02 228307.67 4 1826 3653 1826 2 4 2

Losartan tableta o

tableta re 50 mg 2922 67.94 198510.50 4 1588 3176 1588 2 4 2

Acetaminofén

tableta 500 mg

(genérico)

2144 67.58 144871.50 4 1159 2318 1159 2 4 2

Acetil salicílico

acido tableta 100

mg (genérico)

1611 88.76 142971.33 3 1144 2288 1144 2 4 2

Acetil salicílico

acido tableta 100

mg

1402 95.01 133175.50 3 1065 2131 1065 2 4 2

Metformina tableta

850 mg (genérico) 2616 44.88 117390.00 6 939 1878 939 2 4 2


En la tabla 20 se observan los valores encontrados al aplicar las fórmulas de cada uno de

los conceptos de la gestión de inventarios. Para el punto de reorden y el tiempo de suministro se

presentan tres casos diferentes, los cuales corresponden a los tres proveedores con los que cuenta

la empresa, ya que cada uno cuenta con tiempos y precios diferentes.

En relación a esto, se realizó el estudio de tiempos de respuesta vs costo de venta de cada

medicamento por proveedor, lo cual le permite saber a la empresa cuál proveedor ofrece cada

medicamento al precio y tiempo óptimo, esto le agrega poder en el proceso de compra y mejora

en la toma de decisiones. La información organizada que se menciona en este apartado se puede

ver en la tabla 21.

Tabla 21 Comparativo de costo por proveedor y referencia


Medicamentos O

ffim

edic

as

Ram

edic

as

Dis

farm

a

Acetaminofén jarabe 100 mg/ ml (10%) $ 808 $ 730 $ 728

Acetaminofén jarabe 150 mg/5ml (genérico) $ 808 $ 730 $ 728

Acetaminofén solución oral 100 mg/ ml $ 793 $ 986 $ 980

Acetaminofén solución oral 100 mg/ ml (genérico) $ 793 $ 986 $ 980

Acetaminofén tableta 500 mg $ 22 $ 21 $ 21

Acetaminofén tableta 500 mg (genérico) $ 22 $ 21 $ 21

Acetato de aluminio loción 120 ml $ 1,375 $ 1,180 $ 1,456

Acetil salicílico acido tableta 100 mg $ 13 $ 14 $ 14

Acetil salicílico acido tableta 100 mg (genérico) $ 13 $ 14 $ 14


121

La empresa tardaba aproximadamente de 2 a 3 horas definiendo las cantidades de las

referencias a pedir, así mismo empleaban gran cantidad de tiempo decidiendo con que proveedor

ordenar cada medicamento.

Es por esto que, para facilitar este proceso se desarrolló un Macro en Microsoft Excel que

permitió realizar el reporte de las unidades a pedir en solo unos cuantos pasos que tardan

aproximadamente un minuto. Los pasos a seguir para esto consisten en primeramente descargar

del software empresarial de Alianza Operativa S.A.S. las entradas y salidas de medicamentos con

el fin de pegarlos como dato de entrada en la hoja de Microsoft Excel construida, a partir de este

punto se organiza la información a través de un macro y genera el reporte del día con las

cantidades a pedir, como se muestra en la siguiente tabla.

Tabla 22 Proceso de reporte de las unidades a pedir u ordenar


Proceso de reporte de unidades a pedir

1

Se copia la información proveniente del Excel de entradas y salidas suministradas del sistema

interno de la empresa.


122


2

Se presiona el botón “Organizar” para que los datos se puedan procesar por la Macro.

3

En la hoja “Cant. Pedir” se presiona el botón “Reporte de hoy”.


123


4

Finalmente, se obtiene una nueva hoja en la que se especifican las cantidades a pedir de cada

medicamento.

Gracias a este método de obtención de cantidades y de selección de proveedores, la

empresa logra realizar esta actividad en menor tiempo, ya que representaba una gran carga

horaria mediante pasos fáciles y concretos.

Tema de mejora: Gestión de costos

La aplicación de esta tecnología de gestión tuvo como objetivo identificar el

comportamiento de los costos de la organización mediante su análisis para determinar el costo real

de los servicios que la empresa ofrece, ya que actualmente la empresa desconoce cuánto le cuesta

prestar cada uno de dichos servicios, así mismo, no cuenta con el conocimiento de cuál de los


124

servicios es el que representa una mayor viabilidad y cuál representa una menor, para tomar

acciones hacia la mejora de los mismos.

Inicialmente se organiza la información, y se consolida en una sola base de datos para

entender las cuentas que afectan a los costos directos e indirectos de cada uno de los servicios

que la empresa ofrece.

Al tener la información organizada, y al identificar cuales cuentas directas pertenecían a

cada uno de los servicios, se procedió a organizar la información dado que los archivos fueron

suministrados de forma que se dificultaba procesarlos, como se puede apreciar en la siguiente

figura.

Figura 15 Datos de entrada en forma original

Fuente: Alianza Operativa S.A.S

Esta información relacionada en 67 archivos se organiza y consolida en Excel de forma

trabajable como se puede ver en la tabla 23.


Tabla 23 Datos de costos organizados y consolidados por cuenta


Cuenta: Tipo AA MM DD Beneficiado Tercero : Débitos Saldo Descripción

515005 Instalaciones eléctricas 2015 Ene 21 ALEXANDER ORTIZ

RAMIREZ 13544972 $ 8,001 $ 8,001

COMPRA DE TUBOS

FLUORESCENTES SEDE

515015 Reparaciones locativas 2015 Oct 31 LAURA M. SANCHEZ

VARGAS 1098638793 $ 23,200 $ 23,200

FRA-28735 COMPRA DE

CEMENTO Y LLAVE DE

515015 Reparaciones locativas 2015 Nov 17 CRISTOBAL

CRISTANCHO 13444909 $ 30,000 $ 30,000

ARREGLO E INSTALACION

DE LAVAMANOS Y

515015 Reparaciones locativas 2015 Feb 28 RAFAEL ANTONIO

ESPITIA SOTO 19461122 $ 6,897 $ 6,897

COMPRA DE TUBO DE 26W

CONSULTORIO No.6

515015 Reparaciones locativas 2015 Mar 31 EUDORO 515015 2128848 $ 3,448 $ 3,448 COMPRA DE EMPAQUE

GRIVAL LLAVE

515015 Reparaciones locativas 2015 May 26 ALCIRA DIAZ

ZURINCHO 30210742 $ 20,000 $ 20,000

COMPRA DE LLAVE DE

MANO-MANGUERA Y

515015 Reparaciones locativas 2015 Mar 16 JOSE DONATO PEREA 5724469 $ 60,000 $ 60,000 PODADA DE JARDIN SEDE

CONUCOS

515015 Reparaciones locativas 2015 Nov 23 EMILCE BLANCO

FRANCO 63270195 $ 16,000 $ 16,000

COMPRA DE BOMBILLOS

DE PINES

515015 Reparaciones locativas 2015 Mar 31 FERRETERIA EL

MARTILLO LTDA 800200998 $ 2,155 $ 2,155

COMPRA DE EMPAQUES

ARREGLO LLAVE

515095 Otros 2015 May 31 JOSE DONATO PEREA 5724469 $ 70,000 $ 70,000 PODADA DE JARDIN SEDE

CONUCOS

515095 Otros 2015 Ago 11 JOSE DONATO PEREA 5724469 $ 70,000 $

140,000

PODADA DE JARDIN SEDE

CONUCOS

515095 Otros 2015 Sep 28 JOSE DONATO PEREA 5724469 $ 70,000 $

210,000

PODADA JARDIN SEDE

CONUCOS

515095 Otros 2015 Jun 22 ALEX DARIO

CARVAJAL GOMEZ 91159457

$

180,000

$

180,000

DESMONTE DE PUERTA

PRINCIPAL DE VIDRIO

515096 IVA POR GASTOS 2015 Feb 28 RAFAEL ANTONIO

ESPITIA SOTO 19461122 $ 1,103 $ 1,103

IVA FRA-13730 RAFAEL

ANTONIO ESPITIA

515096 IVA POR GASTOS 2015 Mar 31 EUDORO 515015 2128848 $ 552 $ 552 IVA FRA-157451

FERRETERIA SANTACRUZ


Con esta información ya organizada se traslada a tablas dinámicas que permite caracterizar la información por cuentas y por año,

lo cual facilita la identificación de costos que posteriormente se discriminaran por costos directos e indirectos que se prorratean en cada

tipo de servicio según el número de servicios prestados en un tiempo determinado como se pude ver en la tabla 24.

2017 Total general MG OD PE MI FA LC EN AC+IP Costo directo Costo indirecto

Adecuaciones 29,310,785$ $ 40,302,560

Instalaciones eléctricas 27,769,142$ $ 28,118,257 4,018,002.2$ 1,623,584.4$ 238,080.6$ 73,503.1$ 3,297,243.3$ 4,237,356.5$ 396,801.0$ 13,884,571.0$ 27,769,142$

IVA POR GASTOS 429,512$ $ 592,262 18,742,362.3$ 7,573,367.4$ 3,682.5$ 1,136.9$ 50,999.3$ 65,540.2$ -$ 214,756.0$ 429,512$

Otros 652,605$ $ 2,851,682 17,571,177.7$ 7,100,118.0$ 5,595.2$ 1,727.4$ 77,488.8$ 99,582.5$ 40,780.4$ 326,302.5$ 652,605$

Reparaciones locativas 459,526$ $ 8,740,359 19,438,399.4$ -$ 3,939.8$ 1,216.3$ 54,563.0$ 70,120.1$ -$ 229,763.0$ 459,526$

Administración y afiliaciones 8,702,040$ $ 24,302,453

ADMINISTRACION 8,606,652$ $ 23,870,319 1,245,322.8$ 503,207.0$ 73,789.7$ 22,781.2$ 1,021,933.8$ 1,313,308.6$ 122,982.9$ 4,303,326.0$ 8,606,652$

Afiliaciones y sostenimiento 95,388$ $ 432,134 13,802.0$ 5,577.1$ 817.8$ 252.5$ 11,326.1$ 14,555.5$ 1,363.0$ 47,694.0$ 95,388$

Arrendamientos 68,993,787$ $ 225,620,795

Construcciones y edificaciones 68,393,787$ $ 217,616,595 9,896,106.51$ 3,998,794.24$ 586,378.75$ 181,033.77$ 8,120,919.01$ 10,436,363.30$ 977,297.92$ 34,196,893.50$ 68,393,787$

Equipo médico - científico 600,000$ $ 8,004,200 0 600,000$ 0 0 0 0 0 0 600,000$

Cuenta 61-62 844,964,256$ $ 844,964,256

IVA DESCONTABLE COMPRAS 7,952,929$ $ 7,952,929 1,150,733.65$ 464,985.61$ 68,184.97$ 21,050.87$ 944,312.27$ 1,213,555.50$ 113,641.62$ 3,976,464.50$ 7,952,929$

Tabla 24 Prorrateo de costos directos e indirectos por tipo de servicio



En la tabla 24, se discriminan los costos correspondientes a los servicios de medicina

general (MG), odontología (OD), pediatría (PE), medicina interna (MI), farmacia (FA),

laboratorio clínico (LC), enfermería (EN) y asignación de citas e ingreso a pacientes (AC+IP).

Con esta información se parte a la realización de un gráfico que muestre la relación entre

costos directos e indirectos en la empresa, en el gráfico 26 se puede apreciar que el 72% de los

costos generados en Alianza Operativa son directos y el 28% restante corresponden a indirectos,

esto indica un adecuado balance.

Gráfico 26 Costos directos e indirectos Alianza Operativa


Con la información prorrateada por tipo de servicio se procede a estimar los costos totales

de cada servicio y como se pude observar en la gráfica 27, los servicios de más alto costo son los

asociados a medicina interna y pediatría, lo cual se debe principalmente a el bajo número de

$ 1,775,791,946 ,

72%

$ 689,246,229 ,

28%

COSTO DIRECTO - COSTO INDIRECTO

Costo directo Costo indirecto


128

servicios prestados en dichas especialidades; por otra parte, los servicios de costo intermedio son

medicina general, odontología y enfermería.

Gráfico 27 Costo por servicio


Así mismo, se pudo hallar el valor (gráfica 28) y el porcentaje (gráfica 29) de costos

directos e indirectos de cada uno de los servicios: medicina general, odontología, pediatría,

medicina interna, farmacia, laboratorio clínico, enfermería, asignación de citas e ingreso de

pacientes. Como se puede a preciar asignación de citas tiene una alta taza impositivita de costos

indirectos comparado con servicios como medicina interna y pediatría.

$15,414 $17,842

$23,068.00

$29,575

$2,948

$11,203

$18,843

$3,319

$-

$5,000

$10,000

$15,000

$20,000

$25,000

$30,000

$35,000

MG OD PE MI FA LC EN AC+IP

Co

sto

unit

ario

del

ser

vic

io

Servicios

Costo total del servicio


129

Gráfico 28 Comparativo de costos por servicio


Gráfico 29 Porcentaje de costos directos e indirectos por servicio


$ 596

$ 296

$ 61 $ 25 $ 36

$ 471

$ 81

$ 216

$ 155

$ 55

$ 6 $ 2 $ 81

$ 105

$ 10

$ 343

$ -

$ 100

$ 200

$ 300

$ 400

$ 500

$ 600

$ 700

$ 800


Co

sto

s p

or

serv

icio

s Mil

lones

Servicios

Comparativo de costos directos e indirectos por servicios

Costo directo Costos indirectos

79.4%84.4%

91.2% 93.1%

30.9%

81.8%89.2%

38.6%

20.6% 15.6% 8.8% 6.9% 69.1% 18.2% 10.8% 61.4%

0.0%

20.0%

40.0%

60.0%

80.0%

100.0%

120.0%


Co

sto

s p

or

serv

icio

s

Servicios

Comparativo de costos directos e indirectos por

servicios

% costo dir % costo Ind


130

Esta determinación de costos le permite a la empresa mejorar su toma de decisiones en

cuanto a la definición de qué servicios son más viables prestar, y así orientar el esfuerzo de sus

recursos humanos y económicos en el mejoramiento de estos.

6.4 Objetivo cuatro: Evaluación de las estrategias de mejora con base en los indicadores

establecidos, determinando nuevas líneas de acción

6.4.1 Desarrollo del objetivo cuatro en Agroavícola San Marino S.A.

Para evaluar la temática de 7 pérdidas de la producción en la empresa Agroavícola San Marino

S.A., se compararán los resultados inicialmente encontrados con los resultados de la medición de

los tiempos después de las mejoras implementadas. Para esto se tomará como referencia

inicialmente el proceso de clasificación en el cual se calcularon las unidades de pollitos que

clasifican los operarios por turno, como se aprecia en la siguiente tabla.

Tabla 25 Evaluación de mejora en clasificación


Criterio de cálculo Antes Después Unidades

Tiempo del turno 28800 28800 Seg/día

Tiempo de clasificado anterior 21.6 19.3 Seg/canasta

Canastas clasificadas por día 1333 1492 Canasta/día

Carros clasificados por día 88.9 99.5 Carro/día

Carros por hora 11.1 12.4 Carro/hora

De acuerdo a estos datos, se determinó una mejora de la productividad de un 10.6% en el

proceso de clasificación de la planta de incubación de la empresa Agroavícola San Marino S.A.S.

Con respecto al área de sexaje, la evaluación que se llevó a cabo tuvo en cuenta la mejora

lograda en cuanto a la cantidad de pollitos que sexaban los colaboradores por minuto, esta

comparación entre la situación inicial y la situación lograda se aprecia en la siguiente tabla.


131

Tabla 26 Evaluación de mejora del sexaje


Criterio de calculo Antes Después Unidades

Tiempo del turno 480 480 Minuto/día

Cantidad sexada por minuto 37 42 Und/min

Cantidad sexada por hora 2220 2520 Und/hora

Cantidad sexada por día 17760.0 20160.0 Und/día

La mejora de la productividad en el proceso de sexaje está representada en un 11.9%, es

decir que en esta proporción aumentó el rendimiento de los colaboradores que se encuentran en

esta área

Para el caso de la metodología 5S, los principales resultados que se pueden evaluar con

respecto a la situación inicial se evidencian de manera visual, ya que las metas alcanzadas

reflejan cambios que se aprecian en las evidencias fotográficas del antes y después de los puestos

de trabajo, expuestos en el desarrollo del objetivo anterior. Así mismo, la capacitación en el

programa de 5S permitió que el personal de la empresa adquiriera la cultura de orden y limpieza

que va de la mano con el sentido de pertenencia por parte de los trabajadores.

Nuevas líneas de acción

Análisis de métodos y tiempos: para continuar con el mejoramiento de la planta de

incubación, la empresa debe enfocar sus esfuerzos en el estudio de tiempos de los

diferentes procesos que allí convergen.

Trabajo en equipo: implementar estrategias encaminadas al mejor aprovechamiento

de las competencias blandas del personal de la empresa.

Planificación y control de la producción: alineación de los procesos desde suministro

y compras, con el fin de mejorar el rendimiento de la planta, lo cual repercute en una

disminución de costos.


132

6.4.2 Desarrollo del objetivo cuatro en Alianza Operativa S.A.S.

En la empresa Alianza Operativa S.A.S. la evaluación de los resultados obtenidos se

demuestra toda vez que estos permitieron la organización de toda la información referente a sus

inventarios y costos.

En el aspecto de la gestión de inventarios se logró conocer todo lo referente al

comportamiento y la relación de cada referencia de acuerdo a la logística y el costo de los

medicamentos inventariados. Así mismo se organizó lo referente a gestión de inventarios,

definiendo los puntos óptimos de pedido, la frecuencia a pedir, los puntos de reordenamiento, la

cantidad optima de pedido y con qué proveedor se debe contratar cada tipo de medicamento.

En cuanto a la gestión de costos, hoy en día se conoce cuál es el costo por cada servicio

prestado y que tan viable es incrementar o reducir la cantidad a ofrecer por cada uno de estos; así

mismo se sentaron las bases para el análisis de costos que permita la toma de decisiones

acertadas mediante la compresión de la rentabilidad de los servicios que ofrece la empresa.

Nuevas líneas de acción

7 pérdidas de la producción: con un enfoque de servicios, Alianza Operativa S.A.S.

puede incursionar en estrategias que le permitan la identificación de desperdicios en

los procesos a través de las actividades que no agreguen valor.

Estudio de teoría de colas: debido a la distribución reducida de la empresa, se generan

largas colas que afectan la percepción del cliente. Es por esto, que con este estudio la

empresa logrará analizar los tiempos de espera y tiempos en el sistema de los clientes

para que a partir de ello pueda tomar decisiones con respecto a la mejora de los

mismos.


133

7. Conclusiones

De los elementos más poderosos de esta metodología durante la fase del diagnóstico se

destaca la participación del empresario, el cual realiza una autoevaluación de su empresa y de

esta forma tiene la oportunidad de hacer una introspección critica de su organización que luego

se complementa con el punto de vista del equipo consultor que viene sin ningún tipo de

prevención. Lo que esto genera es una consolidación mucho más afinada de una visión enfocada

hacia dónde se debe trabajar.

Para la definición de un plan de acción siempre es fundamental elaborarlo con los

empresarios y el personal involucrado, lo cual genera un mayor compromiso por parte de ellos.

Un ejemplo de esto es, que en Agroavícola San Marino S.A. se construyó el plan de acción con

un equipo interdisciplinario, el cual iba a ejecutar el proyecto, esto desencadenó básicamente que

todos estuviesen comprometidos. En términos generales, los planes de acción deben ser

construidos con los actores principales.

Tanto el plan de acción de Agroavícola San Marino S.A. como el de Alianza Operaria S.A.S.

contaron con ajustes durante su ejecución. Debido a esto, fue importante tener en cuenta que un

plan de acción corresponde a una guía que no es infalible, sino que puede cambiar según las

necesidades de la ejecución, por lo cual debe estar adaptándose a los cambios y variaciones de

las situaciones en las que se encuentre la empresa.

Desde un análisis de 7 perdidas de la producción en Agroavícola San Marino S.A. se

logra identificar necesidades de reducción de desplazamientos que termina en un incremento de

la productividad del 10.6 % del área de clasificación y 11.9% en el área de sexaje. Lo cual

representa menores costo y un mayor margen de utilidad para la organización. En la aplicación

de las 5S, se capacitó a los involucrados en la metodología lo que genera compromiso por parte


134

de estos al proceso, así mismo se logró recolectar las evidencias fotográficas de inicio de los

puestos de trabajo, y mediante el diseño de la metodología a la medida de la empresa se lograron

implementar las dos primeras S, consiguiendo un mejoramiento visual que se percibe por los

clientes internos y externos de la compañía.

La aplicación de tecnologías de gestión está enfocada principalmente en el área de

producción, haciendo que la implementación de dichas tecnologías de gestión en empresas de

servicios genere un mayor grado de dificultad. Es por esto que en Alianza Operativa S.A.S. el

reto fue doble a la hora de incursionar en programas de mejora, sin embargo, se obtuvo el

cumplimiento de los objetivos planteados. Teniendo en cuenta que lo realizado en la empresa

corresponde al desarrollo de modelos que definen el mejor actuar, para el caso de la gestión de

costos se logró definir el costo real de los servicios; así mismo, se consiguió conocer cuales

servicios debe ofrecer mayormente la empresa para obtener un mejor margen de rendimiento. Un

ejemplo de esto es que anteriormente Alianza Operativa S.A.S. consideraba que la mejor

estrategia para no incurrir en altos costos consistía en no autorizar servicios especializados como

medicina interna, pero a través del análisis de costos se logra determinar que, si programan más

de este tipo de servicio, el costo del mismo disminuirá, ya que actualmente es el servicio más

costoso para la empresa debido a la gran cantidad de recursos empleados y a la poca utilización

de los mismos.

Para la gestión de inventarios se definió un modelo que facilita el proceso de compra, en el

cual empleaban anteriormente en la planeación de un pedido entre 2 y 3 horas, mientras que con

el modelo propuesto lo realizan en cuestión de 3 minutos. Así mismo se logró conocer el

comportamiento de las referencias de medicamentos que representan un mayor y menor esfuerzo

logístico para la empresa en el área de farmacia.


135

Las tecnologías de gestión no solo apuntan al mejoramiento técnico de los procesos, sino

que también buscan el mejoramiento de las habilidades como seres humanos porque fortalece el

trabajo en equipo, la comunicación y la cohesión, mediante el aprovechamiento de las

competencias blandas.

Sin duda alguna, la relación entre universidad, empresa y estado debe ser una dinámica

continua, ya que representa el camino para el desarrollo de una nación. El presente proyecto es

un claro ejemplo de esto, gracias a la unión y participación de actores como la Cámara de

Comercio de Bucaramanga, el Instituto Nacional de Tecnología Industrial – INTI – y la

Universidad de Santander en función de la empresa se obtienen resultados como los expuestos

previamente. Estas iniciativas promueven el mejoramiento de habilidades en la gestión de la

productividad desde el contexto académico, empresarial y estatal, que benefician a todos los

involucrados.


136

8. Recomendaciones

Como recomendación general, se plantea el seguimiento y mantenimiento de las mejoras

propuestas en cada una de las empresas intervenidas para garantizar el buen cumplimento del

objetivo principal de este trabajo, el cual consiste en el mejoramiento o incremento de la

productividad en las unidades productivas.

El factor humano es fundamental, por eso es clave que se entrene y se re entrene a quienes

participaron en este proceso para que no dependan de una visión externa, sino que sean ellos los

que incorporen los diferentes cambios a una cultura. Es decir, que no sean simplemente oleadas

de mejoramiento, sino que el mejoramiento sea algo natural y continúo.

Se recomienda seguir implementando tecnologías de gestión como una herramienta

estratégica en ambas empresas. Específicamente en Agroavícola San Marino S.A. se sugiere

realizar un análisis de procesos de manera detallada en la planta mediante un estudio de métodos

y tiempos. De igual manera, como complemento de esta estrategia en la planta, se recomienda el

desarrollo de la tecnología de gestión enfocada en la planificación y control de la producción

para alinear y sincronizar los diferentes procesos involucrados en el área productiva.

En Alianza Operativa S.A.S. se sugiere incursionar en el desarrollo de otras temáticas que

vayan de la mano con la gestión de inventarios y costos, como el estudio de la teoría de colas lo

cual repercute en la percepción de los clientes externos de la empresa, y que a su vez permita una

disminución de costos. Así mismo irrumpir en un análisis de las 7 pérdidas de la producción

enfocado a la identificación de las actividades que no agregan valor en los procesos que hacen

parte de la organización.


137

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