‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK)

2020

TEKNOLOJ‹ TRANSFER‹TEKNOLOJ‹ YÖNET‹M‹ YETENE⁄‹N‹N ÖLÇÜLMES‹TEKNOLOJ‹ YÖNET‹M‹ ARAÇLARINDAN ÖRNEKLERTEKNOLOJ‹ YÖNET‹M‹ SÜREC‹ VE EYLEMLER‹

TEKNOLOJ‹ YÖNET‹M‹TEKNOLOJ‹ YÖNET‹M‹KILAVUZUKILAVUZU

Teknoloji YönetimiK›lavuzu

Haz›rlayan:Tanyel� ÇAKMAK

Dr. Ali KILIÇAhmet TUNÇAY

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve Teknoloji ‹htisas Kurulu (‹SO-KATEK)Teknoloji Yönetimi Çal›flma Grubu:

‹ffet ‹yigün MEYDANLI, ArçelikErbil PAYZIN, Payz›n Dan›flmanl›k

fiefik fiENYÜREK, Sinnotek Dan›flmanl›kRefik ÜREYEN, TTGV

‹SO Yay›n No: 2012/19 ISBN: 978-605-137-175-7 (Bas›l›) ISBN: 978-605-137-176-4 (Elektronik) Sertifika No:19176© Teknoloji Yönetimi K›lavuzu, ‹stanbul Sanayi Odas›, ‹stanbul 2012

Tasar›m ve Uygulama: Mürettebat Reklamc›l›k ve ‹letiflim Hizmetleri Ltd. fiti.Her hakk› sakl›d›r. ‹stanbul Sanayi Odas› kaynak gösterilmek suretiyle al›nt› yap›labilir.

Teknoloji Yönetimi K›lavuzu

20‹stanbulSanayiOdas›Kalite veTeknoloji‹htisasKurulu(‹SO-KATEK)

Önsöz

1. Girifl

5

6

112. Teknoloji Yönetimi Sürecive Eylemleri

2.1. KOB‹’lerin Mevcut ve Yükselen Teknolojileri‹zlemesi ve Tan›mlama Eylemi 14

2.2. KOB‹’lere Rekabet Avantaj› Sa¤layacak Teknolojileri Seçimi 15

2.3. Seçilen Teknolojiyi Edinme Eylemi 162.4. Edinilen Teknolojiyi Kullanma veya

‹stifade Etme (Faydalanma) Eylemi 202.5. Koruma Eylemi 20

3. Teknoloji YönetimininBilgi Yönetimi ile ‹liflkisi 23

Teknoloji Yönetimi K›lavuzu

4. Teknoloji Transferi 27

396. Teknoloji YönetimiAraçlar›ndan Örnekler

6.1. Tan›mlama Eylemi için Kullan›labilecek Araçlar 396.2. Seçme Eylemi için Kullan›labilecek Araçlar 426.3. Edinme Eylemi için Kullan›labilecek Araçlar 446.4. Kullanma (Faydalanma) Eylemi için

Kullan›labilecek Araçlar 466.5. Koruma Eylemi için Kullan›labilecek Araçlar 48

335. Teknoloji YönetimiYetene¤inin Ölçülmesi

5.1. Teknoloji Yönetim Yetene¤i - Süreçler 355.2. Teknoloji Yönetim Yetene¤i - Ölçek 365.3. Teknoloji Yönetim Yetene¤i - Ölçme / Yöntem 37

507. Sonsöz

5

ÖnsözKOlay B‹lgi Seti'ne, KOB‹'lerimizin ilgi duyaca¤› vebaflvuru kayna¤› olarak istifade edece¤i yenik›lavuzlar eklenmesine yönelik çal›flmalar›m›zdevam etmektedir. Bu çal›flmalar sonucu “Sanayide‹novasyon Yönetimi” (16), “5S K›lavuzu” (17),“Stratejik Yönetim K›lavuzu” (18), “‹nsan Kaynaklar›Yönetimi” (19) ve “Teknoloji Yönetimi K›lavuzu”(20) adl› kitapç›klar seriye eklenmifltir.

‹stanbul Sanayi Odas› olarak, sanayimizin rekabetgücünün art›r›lmas›na yönelik çal›flmalar› için KOlayB‹lgi Seti'nde yer alan k›lavuzlar›n haz›rl›¤›ndaeme¤i geçen ‹SO-KATEK üyelerine teflekkürediyoruz.

Kolay B‹lgi Seti içerisinde yer alan kitapç›klar›m›z›nüyelerimize ve tüm sanayi kurulufllar›m›za yararl›olmas›n› diliyoruz.

Sayg›lar›m›zla,

C.Tan›l KÜÇÜK

‹stanbul Sanayi Odas›

Yönetim Kurulu Baflkan›

‹stanbul Sanayi Odas› Kalite ve ‹htisas Kurulu(‹SO-KATEK), baflta ‹stanbul Sanayi Odas› üyeleri olmak üzere Türk sanayiinin, kalite

ve teknoloji konular›nda ihtiyaç duyduklar› bilgiye,çabuk, etkin ve verimli bir flekilde ulaflabilmelerinekatk›da bulunmak amac›yla 1999 y›l›ndakurulmufltur ve o tarihten bu yana çal›flmalar›n›aral›ks›z olarak devam ettirmektedir.

“Türk sanayiinin yüksek ve sürdürülebilir bir rekabetgücü kazanmas›” misyonu do¤rultusunda, sanayi,üniversite ve kamu temsilcilerinin gönüllü kat›l›m›ylaoluflan ‹SO-KATEK bünyesinde, geçti¤imizdönemde, KOB‹'lere yönelik kolay anlafl›l›r veuygulanabilir baz› temel kavram ve teknikleri içerenrehber kitapç›klardan oluflan “Kolay Bilgi Seti”haz›rlanm›flt›r.

‹lk bask›s› 2004 y›l›nda gerçeklefltirilen “Kolay BilgiSeti”ne her y›l yeni kitapç›klar ilave edilmektedir.Hâlihaz›rda Set içerisinde, KOB‹ Yönetim Yaklafl›m›(1), Endüstriyel Tasar›m (2), Ürün Gelifltirme (3),Yeni ‹fl Gelifltirme (4), Fikrî Haklar (5), SanayiyeSa¤lanan Devlet Destekleri (6), SanayideÖzde¤erlendirme (7), AB Çerçeve Programlar ElKitab› (8), Proje Yönetimi (9), Yenilikçilik ve Ar-Ge Destekleri (10), Sanayide Sürekli Geliflme içinKaizen (11), Markalaflma (12), Toplam VerimliYönetim (13), Alt› Sigma (14) ve Yeni Ürün veTesis Yat›r›mlar›nda Fizibilite (15) kitaplar›kitapç›klar› yer almaktad›r.

‹

6

Teknoloji Nedir?

Teknoloji kelimesinin, Yunanca “technicos” (teknik,sistematik ve planl› bir flekilde ifllem yapma) ve“logia” (kelimeler, söylemler, direktifler)kelimelerinin birleflimiyle olufltu¤u düflünülmektedir.Kelime anlam› olarak bak›ld›¤›nda, sistematik veplanl› ifl yapma yolu veya sanat› anlam›nagelmektedir. Günlük yaflamda genel olarak,teknoloji, fiziksel bir unsur veya bir araç ileözdefllefltirilmektedir; bir elektronik cihaz, birtransistor veya bir diflli tek bafl›na teknoloji olarakalg›lanmaktad›r. Ancak, teknoloji denilince,bahsedilen fiziksel unsurlar›n gerisinde yatan,yararl› ürünler üretmeye ve yeni ürünlertasarlamaya yarayan bilgiler bütünü olarakanlafl›lmal›d›r. Bu bilgi bütününün fiziksel bir ç›kt›s›(ürün) olabilece¤i gibi, fiziksel olmayan (yaz›l›m,süreç, hizmet) ç›kt›lar› da olabilir. Her halükarda,teknoloji, de¤erli ve dinamik bir varl›kt›r. Teknoloji,gereksinimlerin de¤iflmesine ve bilgi birikimininyükselmesine ba¤l› olarak de¤iflmekte,geliflmektedir.

Teknolojiler, ekonomik bir de¤er olarakdüflünülmelidir. Teknoloji, ürün ve hizmetin dahaaz kaynak ve maliyet ile yüksek miktarda, dahakaliteli, daha faydal› bir flekilde üretilmesini vetopluma sunulmas›n› sa¤larlar. Ancak, tümteknolojilerin ekonomik gereksinimlerden do¤du¤ukanaatinin yanl›fl oldu¤u söylenebilir. S›n›rl›l›klarve mevcut olanaklar içinde, keflfetme, yön vermeyetene¤ine sahip olan ve bu yetene¤inigöstermekten hofllanan kifliler, çok önemliteknolojiler gelifltirmifllerdir. Teknolojiler hangigüdüyle geliflmifl olursa olsun, toplum, teknolojiyirekabet ve kalk›nma unsuru olarak kullanmakister. Böylece, teknoloji yay›l›r, ö¤renilir ve yenibilgilerle sürekli olarak geliflir.

1.G‹R‹fi

1.G‹R‹fi

Teknoloji Yönetimi K›lavuzunun Di¤er KolayBilgi Kitaplar› ile ‹liflkisi

‹SO-KATEK yay›nlar›n›n tümü KOB‹’lerimiz içinönemli yol gösterici k›lavuzlard›r ve KOB‹’lerimizinrekabet gücü kazanmalar› ve sürdürmelerindeönemli katk›lar sa¤lamaktad›r.

Kurumsal bir yap› ve sistematik bir yönetimgerçeklefltirilmesine yönelik “KOB‹ YönetimYaklafl›m› - 1” güzel bir yönetim çerçevesiçizmektedir. Süreç yönetimi yaklafl›m›n›nuygulanmas›nda, sürekli iyilefltirmenin temeli olan“Sanayide Özde¤erlendirme Modeli - 7” kurumunkendisine ayna tutmas›, Kuvvetli-Zay›f Yönler;F›rsatlar-Tehditler (KZFT) analizinin ilk yar›s›n›n (KZ-Kuvvetli Zay›f yönlerin tespiti, iç çevre analizi)tamamlanmas›n› da sa¤lar. ‹ç çevre analizinin (KZ),d›fl çevre analizi (FT-F›rsatlar ve Tehditlerin tespiti)ile birlefltirilmesiyle kurumsal yönetimin uzun veorta vade planlar›n›n da ortaya konuldu¤uçal›flmaya “Stratejik Yönetim - 18” kitap盤› yolgösterici olmaktad›r. Kurumsal yönetimde ortayakonulan stratejilerde önemli bir alan da TEKNOLOJ‹ile iliflkilidir. Bu kitapç›k bu iliflkinin ve alan›nanlafl›lmas› için haz›rlanm›flt›r. Bu kitap盤›ndetaylar›na girildikçe “Teknoloji Yönetimi K›lavuzu”ile “‹novasyon Yönetimi - 16”, “Proje Yönetimi -9” ve “Yeni ‹fl Gelifltirme - 4” kitapç›klar›yla iliflkilerinde daha net ortaya ç›kmaya bafllad›¤› görülecektir.Rekabet üstünlü¤ü kazan›lmas› ve sürdürülmesindeönemli yer tutan “Teknoloji” ve onun etkin yönetimitemelde teknolojik süreçlerin iyi yönetimindengeçmektedir.

7

Teknoloji Önemli Bir Kaynakt›r veYönetilmelidir

Teknoloji do¤ru bir flekilde yönetilirse, firma içinönemli bir rekabet avantaj› sa¤lar. Bir firma,rakiplerinden daha fazla ekonomik de¤eryaratabilme yetene¤ine sahip ise, rekabetavantaj›na sahiptir denilebilir. Ekonomik de¤erise, basitçe, bir ürünün (veya hizmetin) birimmaliyet de¤eri ile müflterinin ürüne ödemeye raz›oldu¤u de¤erin aras›ndaki farkt›r. Bu fark ne kadarbüyükse, o kadar büyük ekonomik de¤er vard›r.Firma, temel olarak bu ekonomik de¤eri rakiplerinegöre daha çok büyütmek ister. Teknoloji, buekonomik de¤eri büyütmek için çok önemli birkaynakt›r. I-Phone ve I-Pad'in yarat›c›s› Apple'›npiyasa de¤erine bak›ld›¤›nda, Apple e¤er bir ülkeolsayd›, dünyan›n 21. Büyük ekonomisine sahipolacakt›. Apple'›n sadece I-Phone sat›fl› 2011 y›l›nda37 milyon adedi aflm›flt›r. Peki, bir I-Phone 3Gtelefonun birim maliyeti nedir? Bir I-Phone 3Gtelefonun birim maliyeti, içinde yer alan ifllemci,dokunmatik ekran, kamera gibi bileflenler tek tekhesapland›¤›nda sadece 178,96 ABD dolar› olarakaç›klanm›flt›r . Peki, sat›fl fiyat›, di¤er bir deyifllemüflterinin ödemeye raz› oldu¤u fiyat nedir?Ortalama olarak Apple'›n telefon sat›fl fiyat›,belirtilen bu birim maliyetten en az 4 kat dahafazlad›r. Birim maliyet ile ortalama sat›fl fiyat›aras›ndaki bu büyük fark, üretim stratejisinin yan›s›ra, Apple'›n sundu¤u özel yaz›l›m teknolojisi,kaliteli donan›m ve servis teknolojileri ileaç›klanmaktad›r.

Teknolojinin rekabet ve kalk›nma unsuru olarakkullan›labilmesi için, örgütler, bilgiye sahip olmave karar verme mekanizmalar›n› daha etkinçal›flt›rma yollar› ararlar. Özellikle, küreselleflmeningetirdi¤i yo¤un rekabet ve yüksek kalite beklentileri,

örgüt liderlerinin, ürün ve süreç teknolojileriningelifltirilmesi üzerine odaklanmalar›na nedenolmufltur. Öyle ki, teknolojide yaflanan de¤iflimleringerisinde kalmamak amac›yla, firmalar ve kurumlaryeniden flekillenmektedir. Pazar›n ve ihtiyaçlar›nde¤iflimine haz›r olmak ve bu de¤iflimlere ba¤l›olarak teknoloji gelifltirme faaliyetleri planlamak,küresel rekabete karfl› ayakta kalmak ve koflabilmekiçin oldukça büyük bir öneme sahiptir.

Teknoloji gelifltirmenin maliyeti yüksektir ve zamanalmaktad›r. Maddi kaynaklar›n, insan kayna¤›n›nve di¤er ekonomik ve sosyal unsurlar›n verilecekkararlarla do¤ru bir flekilde yönlendirilmesi; bununlaberaber do¤ru zamanda ve do¤ru yönde hareketedilmesi gerekir. Karar verme aflamas›nda, gelece¤igörebilmek son derecede önemlidir. Ancak, oluflanbilgi birikimi ve geliflen teknoloji, günümüzde,yönetim ve karar verme mekanizmalar›n› büyükbir karmaflan›n içine sürüklemifl; gelifltirilenstratejilerle firmalar›n eylemlerinin kontroledilmesinde zorluklarla karfl›lafl›lmas›na sebepolmufltur. Böyle bir ortamda, cevaplanmas› gerekentemel üç stratejik soru vard›r:

1.Bugün ve gelecekte hangi teknolojiler hangiifllere imkân verecektir?

2.Hangi teknolojileri gelifltirmek zorunday›z vehangilerini d›flardan edinme imkân›m›z var?

3.Hangi teknolojiler özel olarak elde tutulacak,korunacak ve hangileri ticari hale getirilipsat›labilecektir?

1 Rassweiler, A. iPhone 3G S Carries $178.96 BOM andManufacturing Cost, iSuppli Teardown Reveals, 2009.http://www.isuppli.com/Teardowns/News/Pages/iPhone-3G-S-Carries-178-96-BOM-and-Manufacturing-Cost-iSuppli-Teardown-Reveals.aspx

8

yönetimi, iflte bu önemli kayna¤›n, firman›nhedeflerine uygun yönlendirilip ifl hedeflerine nas›lentegre edilece¤ini araflt›rmaktad›r.

Bu üç soru, mühendislik, bilim ile yöneticilikalanlar›n›n kesiflimi olan Teknoloji Yönetimidisiplininin do¤mas›na yol açm›flt›r.

Teknoloji Yönetimi, teknoloji lerininpotansiyellerini de¤erlendiren ve bupotansiyelleri organizasyon (firma) yarar›nakullanman›n yollar›n› arayan bir yönetimdisiplinidir.

D›fl Çevre

YönetimStratejisi

TeknolojikYektenekler

Di¤erKaynak veYetenekler

‹ç Çevre

Uyumlaflt›rma

Sektör Yap›s›

fiekil 1: Teknolojik Yeteneklerin, iç ve d›fl çevrenin etkisiyleflekillenen firma amaçlar›na uygun olarak

kanalize edilmesi gerekir. (Yazar›n resimlemesidir)

Firman›n içinde bulundu¤u bir çevre ve firman›nbu çevreye göre kendi için gelifltirdi¤i hedeflervard›r. Müflteri tatmini, karl›l›k, rakiplerden üstünolmak, sat›fllar› artt›rmak, kaliteyi artt›rmak gibihedefler, firman›n içinde bulundu¤u pazar, rakipler,müflteriler, finansman kaynaklar›, iflbirlikleri, yasaldüzenlemeler, iflgücü, sahip olunan yetenek veuzmanl›klar vs çerçevesinde belirlenir ve buhedeflere yine bu çevre içindeki mevcut kaynakve olanaklarla ulaflman›n yollar› aran›r. Bukaynaklardan birisi de teknolojidir. Teknoloji

9

Teknolojik de¤iflimin karfl›s›nda firma stratejileri gelifltirmek, yöneticilerin çok say›da de¤iflkenve k›s›t› (s›n›rlay›c›) göz önüne almas› ve riskleri belirlemesi anlam›na gelir. Teknolojik de¤iflimetoplumun verdi¤i tepkileri aç›klayan Teknoloji Benimseme Yaflam Döngüsü Modeli, özellikleevrimsel teknolojik de¤iflimlerin gözlendi¤i ileri teknoloji sektöründe, firman›n teknoloji gelifltirmeve pazarlama stratejilerinin belirlenmesinde önemli bir girdi olmufltur. 1950'lerden bu yanabilinen bu model, özellikle müflterinin teknolojik ürün veya hizmete verece¤i tepkiyi kavrayarak,müflteri ve sektör profiline göre teknoloji stratejisi belirleyebilmek için faydal› bir modeldir.

Aniden ortaya ç›kan ve devrimsel bir nitelik tafl›yan teknolojik yenilikler, müflterinin ve pazar›neski al›flkanl›klar›n› önemli ölçüde de¤ifltiren yeni ürün ve hizmetlerdir. Davran›fl ve al›flkanl›klar›de¤ifltirmenin sonucu ise teknolojik yenilikten büyük bir faydan›n sa¤lanmas›d›r. TeknolojiBenimseme Yaflam Döngüsü Modeli, teknolojiye adapte olma durumunu bir normal da¤›l›mveya çan e¤risi ile grafiksel olarak aç›klamaktad›r2 :

B‹LG‹ NOTU Teknolojik De¤iflim Karfl›s›nda Toplum Nas›l Tepki Verir?

fiekil 2: Teknoloji Benimseme Yaflam Döngüsü Modeli, toplumu, yenilik benimsemetutumlar›na göre %'lik dilimlere ay›rm›flt›r (Rogers, (1995)'ten uyarlanm›flt›r).

%16%13,5

%2,5

Yenilikçiler

Öncüler

Sorgulay›c›lar

Kuflkucular

Gelenekçiler

10

2 Rogers, E.M, Diffusion of Innovations, Fifth Edition, 1995.

Bu çan e¤risinde, teknolojik de¤iflime adaptasyon süreci soldan sa¤a do¤ru gerçekleflmektedir.E¤rinin ortas›, ortalama davran›fl biçimini yans›t›r, dolay›s›yla e¤ri üzerinde ortadan sa¤a ve solado¤ru uzaklafl›ld›kça teknolojik yenili¤e tepkinin radikalleflti¤i görülür.

Yenilikçiler, hayal eden, risk almay› seven teknoloji heveslileridir. Yenilikçilerden sonra yenili¤ibenimseyen ikinci grup, Öncüler, yenili¤i erken benimseyen ve ürünün baflar›l› olaca¤›n›öngörerek topluma örnek olan bireylerdir. Sorgulay›c›lar ise ürün veya hizmeti kullan›p faydas›n›gördükten sonra benimsemeye yatk›n, risk almay› sevmeyen gruptur. Tutucular, teknolojikürünleri sat›n almak, yönetmek ve hatta kullanmak konusunda zorluk çekerler. Son benimseyicilerise, yeniliklere ayak uydurmakta zorlanan flüphecilerdir. Bu son grup, yeni teknolojilerikullanmaktan olabildi¤ince kaç›n›rlar.

Teknoloji Benimseme Yaflam Döngüsü Modeli, ürünün hayat döngüsü süresince her müflterigrubu aras›ndaki geçiflte riskleri, zorluklar›n önceden öngörülebilmesini, her müflteri grubuaras›ndaki yaklafl›m farkl›l›¤›na ba¤l› olarak ürünün geliflim ve pazarlama stratejilerinin bir aradadüflünülebilmesini sa¤lamaktad›r.

uygulanabilme özelli¤ine sahiptir. Bu bak›mdan,her örgüt, her firma, teknoloji yönetimininçerçevesini anlayarak, kendi koflullar›ndauygulayabilmektedir.

Bu kitapç›kta, teknoloji yönetiminin iyi anlafl›lmas›,örgütün ihtiyaçlar›na ve amaçlar›na uygun birteknoloji yönetimi için kabul görmüfl olan eylemve yaklafl›mlar tan›t›lm›flt›r.

Bu kitap盤›n faydal› olabilmesi için okurlar›m›zaönerimiz; tan›t›lan teknoloji yönetimi faaliyet vearaçlar›n› KOB‹'nin hedef, imkan ve örgüt yap›s›ylabirlikte düflünerek kendisine uyarlamaya çal›flmas›,hangi faal iyet lerde hangi kaynaklar ›n›kullanabilece¤ini düflünmesi ve olabildi¤incefaaliyetleri kendi operasyonel veya rutin iflleriyleiliflkilendirmesidir.

Teknoloji yönetiminin tek bir iyi yolu yoktur

Teknolojik Yeteneklerin, iç ve d›fl çevrenin etkisiyleflekillenen firma amaçlar›na uygun olarak kanalizeedilmesi için örgütlerin verdikleri kararlar, kararverme stratejileri, kulland›klar› yol ve yöntemlerfarkl›d›r. Rekabet ortam›nda, firmalar› birbirindenfarkl› k›lan da verdikleri kararlar ve yeteneklerinkullan›fl biçimleridir. Teknoloji yönetimi yaklafl›m›da tek bir yol, yöntem veya strateji ortaya koymazveya önermez. Ancak, örgütün teknolojikyeteneklerini nas›l yönetebilece¤ine yönelik olarakyap›lmas› gereken eylemlerin çerçevesini çizerekörgüte yol gösterir.

Teknoloji yönetiminin çizdi¤i çerçeve, örgütünbüyüklü¤ü, tecrübe, yetenekler, rutin ifller gibifaktörlerden ba¤›ms›z olarak her örgüt tipinde

11

Eylemleri, KOB‹’lerin operasyonel faaliyetleri ileiliflkilendirmek suretiyle k›saca ele almak gerekirse:

a. KOB‹’lerin Mevcut Teknolojileri ‹zlemesi veTan›mlamas› Eylemi: Geliflmekte olan veyamevcut teknolojilerin tespit edilmesi, buteknolojilere iliflkin bilgi toplanmas›, analiz edilmesive de¤erlendirilmesi suretiyle, firma için kritikteknolojilerin tan›mlanmas› sürecini kapsayaneylemdir.

KOB‹’lerin teknolojileri izlemek amac›ylakullanabilecekleri pek çok yöntem ve araç vard›r.Hatta günlük ifller, müflteri-tedarikçi iliflkileri,pazarlama çal›flmalar› esnas›nda bile mevcutteknolojiler izlenip, tan›mlanabilirler. Pazarlama,insan kayna¤›, tedarikçi iliflkileri gibi rutin faaliyetlerteknolojilerin tan›mlanmas› eylemi ile iç içeolabilecek faaliyetlerdir.

b. KOB‹’lerin “Rekabet Avantaj› Sa¤layacakOlan Teknolojiler”i Seçme Eylemi: Tan›mlananteknolojiler aras›nda KOB‹'nin stratejik hedef veönceliklerini gözeterek, kritik teknolojileri belirlemesive seçmesi sürecidir. Bu süreçte, firman›n ifl stratejisiile teknoloji stratejisinin birlefltirilmesi ve birliktedüflünülmesi kaç›n›lmazd›r: KOB‹'nin ifl stratejisikapsam›nda öne ç›kan seçim kriterleri ile imkânve k›s›tlar›, ilgili teknolojilerin de¤erlendirilmesindeönemli rol oynar.

c. Seçilen Teknolojiyi Edinme Eylemi: KOB‹'ninkendisi için de¤erli olan teknolojileri nas›ledinece¤ine ve edinme sürecini yönetmesine iliflkinkararlar› ile edinim uygulamalar›n› kapsayaneylemdir. Teknoloji sat›n alma, iflbirli¤i yapmaksuretiyle teknoloji gelifltirme veya KOB‹'nin kendiimkânlar›yla teknoloji gelifltirme yoluyla teknolojiedinme gibi kararlar›n al›nmas› için gereken analizve araçlar da edinme eylemi kapsam›nda ele

2. TEKNOLOJ‹ YÖNET‹M‹ SÜREC‹ VEEYLEMLER‹

Artan maliyetler, teknolojik geliflmelerin h›zl› olmas›,ürünlerin çok farkl› teknolojileri içermeleri, KOB‹’lerdahil tüm firmalar›n karfl› karfl›ya kald›¤›gerçeklerdir. Rekabet avantaj› için teknolojiyi birkaynak olarak kullanmak üzere firman›n, teknolojistratejisini pazarlama, insan kayna¤›, üretim veyayat›r›mlar gibi operasyonel faaliyetleri ileiliflkilendirebilmesi ve uyumlu hale getirmesi gerekir.Teknoloji stratejisinin oluflturulmas› ve firman›noperasyonel faaliyetleri i le uyumlu halegetirebilmesi amac›yla, teknoloji yönetimikapsam›nda temelde 5 eylem tan›mlanm›flt›r 3 :

2. TEKNOLOJ‹YÖNET‹M‹SÜREC‹ VEEYLEMLER‹

fiekil 3 : Teknoloji yönetimi faaliyetleribirbiriyle koordineli olarak ve sürekli olarak yürütülmelidir

(Gregory (1995)'den uyarlanm›flt›r).

Tan›mlanmaEylemi Seçme Eylemi

Edinme Eylemi

Kullanma veya‹stifade Etme

Eylemi

KorumaEylemi

3 Gregory, M.J. (1995), ``Technology Management: A ProcessApproach'', Proceedings of the Institution of MechanicalEngineers, Vol. 209, Sayfa: 347-56.

12

al›nmaktad›r. Finansman yarat›lmas›, insan kayna¤›plan›, ifl ortakl›klar› gelifltirme gibi KOB‹'nin birtak›m operasyonel faaliyetleri, teknoloji edinmeeylemi içerisinde yer almaktad›r.

d. Edinilen Teknolojiyi Kullanma veya ‹stifadeEtme Eylemi: Edinilen teknolojinin, firmataraf›ndan, ürün veya hizmet girdisi yap›larakbeklenen faydan›n gerçeklefltirilmesi amac›ylaticari hale getirilmesi faaliyetlerini kapsayaneylemdir. Bu kapsamda, KOB‹'nin pazarlama, insankayna¤› planlama ve üretim faaliyetleri,teknolojiden istifade etme yöntem ve planlamas›n›yak›ndan ilgilendirir.

e. Koruma Eylemi: Ticarilefltirilen veyaticarilefltirilme potansiyeli olan teknolojiyi, buteknolojide gömülü olan entelektüel de¤erleriçeflitli yollarla elde tutma faaliyetidir. Korumayollar› fikri mülkiyet haklar› çerçevesinde olabilece¤igibi, insan kaynaklar› planlama yoluyla da olabilir.

Bu noktada önemli olan, teknoloji yönetimiliteratüründe genel kabul görmüfl olan bueylemlerin nas›l uygulanacaklar› ve firma faaliyetleriile nas›l uyumlaflt›r›lacaklar›d›r. Vurgulanmas›gereken en önemli konu ise, teknoloji yönetimifaaliyetlerinin ard› ard›na dizilmifl ifl veya ad›mdizisi olmay›p, birbiriyle girdi-ç›kt› iliflkisi olan vetamamlay›c› eylemler olduklar›d›r . Teknolojiyönetimi faaliyetleri, örgüt taraf›ndan tek tektan›nd›¤›nda ve uygulanmaya baflland›¤›nda,eylemlerin baz›lar›n›n belli bir zaman dilimindeöne ç›kt›¤›, baz›lar›n›n daha az uyguland›¤›,baz›lar›n›n ise belli bir zaman diliminde hiçuygulanmad›klar› görülebilir. Bu do¤al bir sonuçtur.Söz gelimi, teknolojiyi koruma eylemi, bir süreteknoloji seçimi sürecine yo¤unlaflan bir örgütteönem arz eden bir faaliyet olmayabilir. Teknoloji

seçiminden sonraki süreçlerde, koruma eylemi degündeme gelecek ve uygulanacakt›r. Bu nedenle,teknoloji seçimi esnas›nda, seçilen teknolojininnas›l korunaca¤›n›n da düflünülmesi gerekir. Bubak›mdan, faaliyetler aras›nda koordinasyonunsa¤lanmas›, öncelikle teknoloji yönetimifaaliyetlerinin tek tek anlafl›lmas›, ard›ndan bütüncülolarak düflünülmeleri ile gerçekleflecektir.

13

Çekirdek yetenekler, örgütsel ö¤renmedir: Çeflitli üretim yeteneklerini koordineli olarakkullanabilme ve mevcut teknolojileri entegre edebilme becerisidir .

Çekirdek yetene¤i, firma içindeki uzmanl›klar›n bütünü olarak görmek gerekir. Bu uzmanl›klar,tek bafllar›na yeni ifl f›rsatlar›n› görmekte zorluk çekerler. Ancak, çekirdek yetenekler, firman›nfarkl› ifl birimleri aras›nda bir zamk vazifesi görür. Ürün çeflitlili¤i sa¤lar, pazara girmeyikolaylaflt›r›r.

Firman›n çekirdek yeteneklerini ortaya ç›karabilmek için üç aflamal› bir test yap›labilir:

1. Çekirdek yetenek, de¤iflik ürünler ve de¤iflik pazarlar için tekrar tekrar kullan›labilir.

2. Müflterinin nihai üründen edinece¤i faydaya odaklan›r.

3. Taklit edilmesi çok zordur.

Firman›z›n, bu özelliklere sahip yetenekleri var m›?

Çekirdek yetenekler, kabiliyetlerden farkl›d›r. Firmalar›n çok say›da kabiliyeti olabilir, ancakbunlar belki bir çekirdek yetenek bile teflkil etmez. Bu nedenle firmalar ortakl›k ve konsorsiyumlarlaeksik yönlerini tamamlamaya çal›fl›rlar.

B‹LG‹ NOTU Rekabet Avantaj›n›n Kökleri - Çekirdek Yetenek Nedir?

4 Çetindamar, D., Phaal, R., Probert, D., Technology Management Activities and Tools, Palgrave-Macmillan, 2010.

5 Prahalad, C.K., Hamel, G. “The Core Competence of the Corporation “ Harward Business Review, May-June, 1990.

14

Teknoloji izleme süreci, hangi amaçla teknolojilerinnas›l ve ne kapsamda izlenece¤ine karar verilip,firma içinde kimlerle bu süreci yürütece¤ine kararvermekle bafllar. ‹htiyac›n tan›mlanarak, görevda¤›l›m›n›n ve yürütülecek ifllerin planlanmas›n›nyap›lmas›n›n ard›ndan, uygulamaya geçilir.

Belirlenen kaynaklardan gözlem, kay›t tutma, veritoplama gibi yollarla bilgi toplan›r. KOB‹’ler hangiteknoloji izleme kaynaklar›n› kullanabilir:

I. Tedarikçiler iyi bir teknoloji izleme kayna¤›olabilir: Hangi teknolojilere yat›r›m yap›ld›¤›, son trendler (e¤ilimler) gibi sektöre özel bilgiler tedarikçilerin gözlenmesi, yeni ürünlerinin tan›nmas› yoluyla ö¤renilebilir.

II. Fuar ve konferanslar: Sektörden müflteri ve tedarikçileri bir araya getiren fuarlarda, farkl›yeni ürün ve hizmetler tan›t›l›r. Fuarlarda, teknolojik geliflme ve yeni trendler (e¤ilimler) rahatl›kla gözlemlenebilir.

2.1.KOB‹’ ler in Mevcut ve YükselenTeknolojileri ‹zlemesi ve Tan›mlama Eylemi

Teknoloj ik gel iflmeler i takip etmek vede¤erlendirme yapabilmek için gelifltirilen sistematikve sürekli faaliyetler genel olarak Teknoloji‹stihbarat› olarak adland›r›l›r. Teknoloji istihbarat›n›ntemel amaçlar› flu flekilde tan›mlanm›flt›r:

• Önden gidenlerin önemli bir teknolojik geliflmeye iliflkin olarak yayd›klar› sinyalleri (ipuçlar›n›) araflt›rmak,

• Bu sinyalleri yorumlamak,

• Teknolojilerin geliflim yönü ile h›zlar›na göreteknolojilerin etkilerine uygun karar vermek,bu bilgi ile do¤ru politikalar ve parametrelerseçmek,

• Örgütün ve yönetimin de¤iflen koflullara reaksiyonunu etkilemek.

fiekil 4 : Teknoloji ‹stihbarat› faaliyetlerinin süreklili¤i ve sistematik bir s›ra dahilinde yürütülmesi önemlidir.(Yazar›n resimlemesidir)

• ‹htiyaçtan›mlama

• Görev da¤›l›m›

• Planlama

• Kaynaklar›ntaranmas›,enformasyontoplama

• Toplananenformasyondank›ymetli olanlar›nay›klanmas›,

• Analiz

• Bilgiyi karar vermesürecine adapte etme

• Örgüt içinde yay›l›m

Uygulama

De¤erlendirme

EnformasyonKazan›m›

Bafllangݍ

15

getirilebilir veya örgüt yap›s›nda bu hedeflerkapsam›nda de¤ifliklikler yap›labilir. Karar vericiolan yönetim, teknolojik geliflmelerin seyrine göre,kritik olan teknolojilere karar verip, bu do¤rultudaKOB‹’nin gelecekteki ve bugünkü yat›r›mlar›nayön verebilirler.

Teknoloji izleme ve tan›mlaman›n KOB‹'yesa¤layaca¤› en önemli avantajlardan baz›lar›;

I. Küçük veya büyük ölçekli rakiplerin karfl›s›ndado¤ru ve zaman›nda karar verme avantaj›n›nsa¤lanabilmesi,

II. Müflteri ihtiyaçlar›n›n takip edilmesinin yan›s›ra, ihtiyaçlara yönelik çözüm yaratma veya mevcutçözümlerin çabuk fark edilebilmesi, (fark yaratma)

III. KOB‹’nin büyük teknolojik de¤iflimlere karfl›proaktif (önleyici) tepki verebilmesi; örgütsel veyafinansal tedbirlerin almas›n›n sa¤lanmas›.

Küçük olman›n sa¤lad›¤› avantajla, de¤iflime esnekve h›zl› cevap verebilen KOB‹’ler, teknoloji istihbarat›faaliyetleri ile daha h›zl› ve daha esnek hareketedebilirler.

2.2.KOB‹’lerin Rekabet Avantaj› Sa¤layacakOlan Teknolojilerin Seçimi

KOB‹’nin imkân ve k›s›tlar› dikkate al›nd›¤›nda,yat›r›m yap›lacak teknolojilerin seçimi, KOB‹ içinhayati bir karar olabilir. Yanl›fl seçim veyazaman›nda al›nmam›fl bir karar›n maliyeti, yo¤unrekabet ortam›nda beklenmeyecek flekilde yüksekolabilir. Bu nedenle, teknoloji istihbarat› faaliyetininsürekli ve do¤ru bir flekilde yap›lmas›, teknolojiseçimine yönelik karar faaliyetlerine do¤ru girdilerinsa¤lanmas› anlam›na gelir.

III. Müflteriler: Müflterilerin istek ve ihtiyaçlar› dateknolojinin gelece¤i konusunda önemli ipuçlar› verir.

IV. Web ortam›nda forumlar›n, sektörden haberlerin takip edilmesi de teknolojideki güncelgeliflmelerin ö¤renilmesi için oldukça kolay eriflilebilen ve önemli bir kaynakt›r.

V. Bilimsel konferans, seminer, akademik yay›nlar: Alandaki bilimsel geliflmeler, teknolojikgeliflmelerin tetikleyicisi olarak ele al›nd›¤›nda, bilimsel çal›flmalar›n takip edilmesi, teknolojik geliflme hakk›nda önemli bir ip ucu verir.

VI. Ba¤l› olunan meslek örgütleri, odalar,dernekler: Sektörel olarak yeni ürünlerin, müflteriihtiyaçlar›n›n, yenilikçi çözüm ve imkânlar›nyak›ndan takip edilebildi¤i en önemli kaynaklardanbaz›lar› ba¤l› olunan meslek örgütlerinindüzenledikleri konferans, çal›fltay, haberbültenleridir.

Teknoloji izlemede üçüncü ad›m, toplanan bubilgilerin nas›l kullan›laca¤›d›r. Bilgilerin, KOB‹’ninstratejik kararlar›na (stratejik gelifltirme süreçlerine)girdi olacak hale getirilmesi için çeflitli analiz vede¤erlendirme araçlar› vard›r. Bu araçlardanbaz›lar›, Kalite Fonksiyon Göçerimi (Quality FunctionDeployment), trend analizi, patent analizi, teknolojiöngörüsü gibi araçlard›r. Bu analiz araçlar›ndanbaz›lar› bu kitap盤›n 7. bölümünde tan›t›lacakt›r.Analiz ç›kt›lar›, hangi alanda teknolojik geliflmelerinönem arz etti¤i ve bu geliflmelerin h›z› ve seyrineiliflkin bilgi verebilir. Bu bilgiler, örgüt içinde tümçal›flanlara yay›larak, kararlara girdi halinegetirilebilir. En basit örne¤iyle, KOB‹’nin kaliteyönetimi politikas›na bu bilgiler yerlefltirilerek tümpersonelin gözetmesi gereken hedefler haline

16

amaçlar›n›n özelliklerini yans›t›r. Bu bak›mdanstratejilerin teknolojiye göre de¤il, teknolojininstratejiye uyumlu olmas›, teknolojinin edinimi,kullan›m›, korunmas› gibi eylemlerde harcayaca¤›çabalar›n daha kolay ve verimli olmas›n›sa¤layacakt›r.

Teknoloji seçiminde kullan›labilecek farkl› araçlargelifltirilmifltir. Bu araçlar›n bafl›nda, AnalitikHiyerarfli Prosesi, Kalite Fonksiyon Göçerimi (QualityFunction Deployment) gibi araçlar s›ralanabilir.Bu analiz araçlar›ndan baz›lar› bu kitap盤›n 7.Bölümünde tan›t›lacakt›r.

2.3.Seçilen Teknolojiyi Edinme Eylemi

Seçilen teknoloji, farkl› yollarla KOB‹’ye (firmaya)kazand›r›labilir. Teknoloji edinim alternatifleri kabahatlar›yla:

1. Teknolojinin firma içinde ArGe yoluylagelifltirilmesi: ArGe yoluyla teknoloji gelifltirme,teknolojinin firma içinde kendi imkân ve olanaklar›dâhilinde gelifltirilmesidir. Firman›n kendi kaynaklar›ile ArGe yapabilmesi, teknolojinin ve örgütünkazand›¤› bilginin firma içinde kalmas›n› sa¤lar.Ancak, firma içinde ArGe yoluyla teknolojigelifltirmek, gereken alt yap›n›n firma içinde tesisedilmesi, gereken uzmanl›klar›n firma içine transferedilmesi, teknolojiye yat›r›m risklerinin ve projerisklerinin firma taraf›ndan üstlenilmesi, teknolojigelifltirme süresinin uzamas› gibi baz› zorluklarada sahiptir. KOB‹’ler için bu zorluklar›n üstesindengelmek çok kolay de¤ildir. Bu nedenle, teknolojiedinimi alternatifi olarak firma içinde ArGeyap›lmas› yöntemi ele al›n›rken, özellikle imkânve olanaklar›n çok daha iyi düflünülmesi gerekir.

Teknoloji seçimi, KOB‹’nin teknoloji stratejisininde belirleyicisi olacakt›r. Bu aflamada, teknolojiningeliflim süresi, gerek duyulan kaynaklar, teknolojiseçimi faaliyetinin ç›kt›s›na ba¤l› olarak ortayaç›kacakt›r.

Seçim faaliyetinde dikkat edilmesi gereken enönemli hususlar flunlar olmal›d›r:

I. KOB‹’nin çekirdek yetenekleri ve örgütselkabiliyetleri ile seçilecek teknolojinin uyumu:Örgütün ö¤renme, uygulamaya geçebilmeyetenekleri ile teknolojinin tafl›d›¤› özelliklerinuyumlu olmas›, teknolojinin k›sa zamanda ürünveya hizmete dönüflmesi sürecine olumlu katk›dabulunacakt›r.

II. KOB‹’nin ifl kollar› ile seçilecek olanteknolojinin uyumlulu¤u: Teknolojinin, KOB‹’ninfarkl› ifl kollar›nda kullan›labilir olmas›, örgütünteknolojiye kolay adapte olabilmesi ve teknolojininçok say›da ürün ve hizmette ortak kullan›labilmesinidestekleyecek; böylece teknoloji elde etmemaliyetinin minimize edilmesini sa¤layacakt›r.

III. Teknolojinin KOB‹’nin teknoloji edinimalternatiflerine uyumlulu¤u: KOB‹’nin sahipoldu¤u imkân ve k›s›tlara göre, teknolojininedinilmesi alternatifleri de flekillenir. ArGe yoluylafirma içinde gelifltirilmesi gereken bir teknoloji iletransfer edilmesi gereken teknolojiler aras›ndafinansman, altyap› gereksinimi ve insan gücügereksinimleri aras›ndan do¤al olarak farkl›l›klarvard›r. Seçilecek teknolojinin, teknoloji edinimiiçin ayr›lan kaynaklara da uyumlu olmas› beklenir.

IV. Teknolojinin KOB‹’nin mevcut üretim,pazarlama gibi stratejilerine ve firman›namaçlar›na uyumu: KOB‹’nin gelifltirmifl oldu¤ustratejiler, birikiminin, firma yap›s›n›n ve firma

17

III. Teknolojinin di¤er paydafllarla ArGe yoluylagelifltirilmesi: Teknoloji gelifltirmenin maliyetininyüksek olmas›, ifl gücü ve uzmanl›k gereksinimininfirma içinde yetersiz kalmas›, teknoloji yat›r›m›n›nrisklerinin yüksek olmas›, firmalar›n birleflerek ortakteknoloji gelifltirme projeleri gelifltirmelerine nedenolmufltur.

‹htiyaca göre de¤iflen ortakl›k tipleri, iki yada dahafazla iflletmenin, teknoloji gelifltirmek yada birürün üretmek amac›yla tamamlay›c› teknik bilgive teknolojik kaynaklar›n› bir araya getirerekç›karlar›n› yeni bir yat›r›mda birlefltirmeleri faaliyetiile ortak giriflimler kurulabilir veya sadece projeyeözgü olarak baflka firma veya kurumlarlakonsorsiyumlar kurulabilir. Joint Venture olarakadland›r›lan kaynak birlefltirme yöntemiyle,deneyim, teknik destek veya ifl gücü gibibileflenlerin ortak oldu¤u ortakl›k tipleri de yineteknoloj i ediniminde birer yöntemdir .

Devlet-sanayi-üniversite iflbirli¤i kapsam›nda,firmalar›n üniversitelerle birlikte ArGe faaliyetleriyürütmesini teflvik etmek ve kaynak sa¤lamakamac›yla, ulusal çapta teflvik mekanizmalar› veyasal düzenlemeler yap›lm›flt›r. Teknoparkyap›lar›n›n kurulmas› ve bu kapsamda sunulanvergi teflvikleri, TUB‹TAK-TEYDEB (Teknoloji veYenilik Programlar› Destekleme Baflkanl›¤›) veTTGV (Türkiye Teknoloji Gelifltirme Vakf›) gibikurumlar›n sa¤lad›¤› finansal destekler, KOB‹’lerinde faydalanabilece¤i baz› ulusal teflvikmekanizmalar›d›r. Uluslararas› boyutta ise ABÇerçeve Programlar›, EUREKA gibi uluslar aras›iflbirli¤i programlar›, firmalar›n ArGe yoluylateknoloji edinimi konusunda di¤er paydafllarlaiflbirli¤i yapmalar› amac›yla sa¤lanan desteklerdir.

2. Teknoloji Transferi: Mevcut teknolojilerinço¤u, gelifltirenler taraf›ndan patent ile korunurlar.Patentli olan teknolojilerin ediniminde, lisanssözleflmelerinin yap›lmas› kaç›n›lmazd›r. Lisansanlaflmalar›, belli flartlar ve belli bir süre dâhilinde,patentli teknolojinin kullan›lmas›na imkân verir.Lisanslama iflleminin maliyeti, edinilen teknik bilgiveya teknoloji ile anlaflma içeri¤ine göre de¤iflsede genel olarak, ArGe yap›larak teknolojigelifltirmekten daha düflük maliyetl idir.

Lisans ile teknoloji ediniminde dikkat edilmesigereken baz› konular›n da teknoloji transferitercihinde önemli rolü vard›r. Bu bak›mdan,KOB‹’nin lisanslama yoluyla teknoloji transferikarar›ndan afla¤›daki hususlar› göz önüne almas›beklenir:

I. Teknolojinin örgüt taraf›ndan ö¤renilmesi içinlisanslama süresinin örgütün ö¤renme yetene¤iile uyumlu olmas›,

II. Teknolojinin kullan›m› faaliyetinde d›flar›danteknik yard›m veya uzmanl›k gereksinimine ihtiyaçduyulup duyulmayaca¤›.

fiekil 5 : Firma içinde ArGe yoluyla teknoloji edinimi için gerekenkaynak ve faktörlerin firma içinde yer almas› gerekir.

(Yazar›n resimlemesidir)

18

IV. Yenilik (‹novasyon) A¤› ile teknolojiedinimi: Son y›llarda ülkelerin ulusal yenilik(inovasyon) sistemi içinde yer alan aktörleri stratejikalanlarda teknoloji gelifltirme faaliyetleri için biraraya gelmeleri için özendirdi¤i ve teflvik etti¤igörülmektedir. Çünkü her aktörün sahip oldu¤ufiziki ve fiziksel olmayan donan›mlar ile uzmanl›klarfarkl›d›r ve bu farkl›l›k ekonomik de¤er elde etmekiçin önemli kaynaklar›n bir araya gelmesi ile rekabetavantaj›na dönüflebilmektedir. Üstelik aktörlerinifl birli¤i ile risklerin azalt›lmas›, maliyetlerin düflmesigibi önemli sonuçlar da elde edilebil ir.

Yenilik A¤› ad› verilen kavram, bilginin sektör veyakurum d›fl›ndaki alanlara da yay›lmas› ve oralardada ekonomik de¤er yarat›lmas› amac›yla, çoksay›da paydafl›n-aktörün sahip olduklar› bilgi, finansve uzmanl›k kaynaklar›n›, a¤ ortaklar›n›n eriflimineaçmalar›d›r. Bu tür a¤lar, firmalar aras› çabalarlakurulabilece¤i gibi devlet kurumlar›n›n teflvik veçabalar›yla da infla edilebilir. KOB‹l’er için bu türa¤lar›n içinde yer almak, bilgi edinimi, ö¤renmeve teknoloji izleme faaliyetleri için de önemli biraraçt›r.

19

Aç›k yenilik, bilginin amaca ba¤l› olarak firma içine do¤ru ve firma d›fl›na do¤ru hareketettirilmesi suretiyle, firma içinde yenilik faaliyetini h›zland›rmak ve yenili¤in paylafl›m› yoluylapazar›n genifllemesinin sa¤lanmas›d›r .

Bu paradigma alt›nda yatan temel felsefe:

I. Kazan-kazan mant›¤› ile yenilik yap›lmas›,

II. Firmalar aras› iflbirli¤i ve rekabetin bir arada olmas›,

III. Firmalar için stratejik olarak kritik olmayan bilgilerin paylafl›lmas›, dolay›s›yla firma içindend›flar› do¤ru ve f irma d›fl›ndan içeri do¤ru bi lgi ak›fl›n›n sa¤lanmas›,

IV. Yenilik sürecinden çok say›da farkl› aktörün faydalanmas›d›r.

B‹LG‹ NOTU Aç›k Yenilik Nedir?

6 Chesbrough, H.W., “The Era of Open Innovation”, MIT Sloan Management Review, 44 (3), 2003.

fiekil 6 : Aç›k yenilik yoluyla “fikir kaynaklar›n›n” say›s› ço¤al›r ve fikirler firma içi ile s›n›rl› kalmaz(Chesbrough, (2003)'den uyarlanm›flt›r).

ARAfiTIRMA GEL‹fiT‹RME

Araflt›rmaProjeleri

Yeni Pazar

MevcutPazar

Firman›nS›n›rlar›

Fikirler

20

Aç›k yenilik sisteminde müflteriler bizzat teknoloji gelifltirme sürecine dâhil olurlar. Bu durumaen iyi örnekler, Internet üzerinde bir araya gelen yaz›l›mc›lar›n aç›k kaynak yaz›l›mlar›gelifltirmeleridir. Yaz›l›m gelifltirmek için belli bir co¤rafyada kaynaklar›n bir araya getirilmelerinegerek olmad›¤› için, aç›k yenilik bu alanda daha rahat gözlenmifltir: Linux, Mozilla, Open Officegibi yaz›l›mlar özgür yaz›l›m hareketinin birer ürünüdürler.

Aç›k yenili¤in yetenekli iflgücünün mobil hale gelmesine ve teknoloji gelifltirme maliyetlerinindüflmesine önemli etkileri olmufltur. Teknolojik yeniliklerin daha kolay takip edilmesi, bilgiyekolay eriflim, pazar durumunun ve müflteri ihtiyaçlar›n›n ö¤renilmesi bak›m›ndan da aç›k yenili¤inönemli getirileri vard›r. Teknoloji edinimi ile birlikte as›l baflar› bu teknolojinin ne kadar h›zl›kullan›ld›¤› ve ürünlere ne h›zda uyguland›¤› ve rekabette kazan›lacak olan üstünlüklerdir.

2.4.Edinilen Teknolojiyi Kullanma veya ‹stifadeEtme (Faydalanma) Eylemi

Edinilen teknolojinin, ürün veya hizmet olarakmüflterinin kullan›m›na sunulmas› ve ekonomikkazanc›n elde edilmesi faaliyetidir. Bu eylemin enönemli unsuru, teknolojinin ürün veya hizmetolarak pazarlanmas›d›r.

Teknoloji uygulamas› ile ortaya konulan ürününpazara ç›k›fl zaman›, sunum flekli ve fiyatland›r›lmas›kararlar›, rekabet avantaj› için önemli hususlard›r.Çok önemli bir ürünün piyasaya yanl›fl birzamanlama ile ç›kar›lmas› veya yanl›fl bir sunumflekli ürünün beklenen ilgiyi görmemesine yolaçabilir. Bu bak›mdan, pazarlama stratejisinin çokyönlü düflünülerek oluflturulmas› gerekir.

Yeni teknolojili ürünün piyasaya ç›k›fl h›z› ve süresi,ürünün hitap etti¤i müflteri profiline ve pazarflartlar›na göre de¤iflir. Kimi zaman piyasaya h›zl›girifl rakip ürünler karfl›s›ndan önemli bir avantajolabilirken, kimi zaman da yanl›fl bir seçim olabilir.Pazar analizleri, uygun pazarlama süresi, fiyatlamas›

ve müflteri kitlesine uygun ürün sunumu içinmutlaka göz önüne al›nmas› gereken faaliyetlerdir.

Ürün veya hizmetin pazarlanmas› faaliyetikapsam›nda, müflteriden gelen tepki ve geridönüfllerin izlenerek, ürünün gelifltirilmesi sürecinegirdinin sa¤lanmas› gerekmektedir.

2.5.Koruma Eylemi

Gelifltirilen teknolojik yenili¤in, rakipler taraf›ndantaklit edilememesi ve teknolojiyi gelifltiren içinekonomik kazan›m sa¤layabilmesi amac›yla, fikrimülkiyet haklar› veya yasal sözleflmeler kapsam›ndakorunmalar› sa¤lanmal›d›r.

Fikri mülkiyet haklar› kapsam›nda, teknolojikyenili¤in korunma flekilleri genel olarak patent,faydal› model, telif, marka, endüstriyel tasar›mve ticari s›rlard›r. Rekabet avantaj›n›n sa¤lanmas›için teknolojik yenili¤in fikri mülkiyet haklar›ylakorunmas›nda patent korumas› yayg›n olaraktercih edilmektedir.

21

Teknolo j ik yeni l ik ler in korunmas› iç instandardizasyon da önemli bir yoldur. Motorolafirmas› GSM piyasas›nda pozisyonunu korumakiçin, GSM için kritik önem tafl›yan teknolojilerih›zla patent korumas› alt›na alm›flt›. Buna ilaveolarak, 1982'de, 13 mobil telefon operatörlerininkat›l›m›yla GSM standartlar›n› yay›nlamas›tamamlay›c› bir hamle olmufltur . Patentlerinkoruma süresi 20 y›ldan fazla de¤ildir, dolays›ylapatent korumas›na ilave olarak standardizasyonyoluyla rakiplerin piyasaya girifllerini zorlaflt›rmakda Motorola örne¤indeki gibi faydal› birkombinasyon olmufltur.

Motorola çok uluslu ve 1990'l› y›llarda sektördelider pozisyonda bir flirketti. Bu nedenlestandard izasyon pol i t ikas ›n › baflar ›y lauygulayabilmifltir. Öte yandan, KOB‹’ler, bir stratejiolarak standardizasyonu seçmeleri durumunda,sa¤l›kl› bir örgütlenmeye ihtiyaç duyabilirler.

Fikri mülkiyet haklar› korumas›n› stratejik bir silahadönüfltürebilmek için, yöneticilerin flu alt› kritiksoruyu kendi ler ine sormalar › gerekir?

KOB‹’lerin teknolojik yenilik yoluyla rekabet avantaj›elde etmeleri için fikri mülkiyet haklar› korumas›n›tesis etmeleri önemlidir. Ancak, bu konudagündeme gelen iki önemli konu vard›r:

• KOB‹’lerin fikri mülkiyet haklar›n›n önemininfark›nda olmalar›

• KOB‹’ler aç›s›nda maliyetlerinin karfl›lanabilirolmas›.

Sivil toplum örgütleri ve devlet kurulufllar› busorunlar üzerine e¤ilerek e¤itim programlar›, teflvikprogramlar› tesis etmektedirler.

Bu iki konunun d›fl›nda, KOB‹’lerin patent veritabanlar›ndan yaralanarak, teknolojik geliflmeleriizlemeleri, potansiyel ortakl›klar› belirlemeleri, bukapsamda strateji gelifltirmeleri de fikri mülkiyethaklar› fark›ndal›¤›na ba¤l›d›r.

7 Reitzig, M. “Strategic Management of Intellectual Property”,MIT Sloan Management Review, Spring 2004.

fiekil 7 : Fikri Mülkiyet Haklar›, sahip olunan fikri mülkiyetinrakipler taraf›ndan taklit edilmesini cayd›r›r.

(Yazar›n resimlemesidir)

Fikri Mülkiyet

Fikri Mülkiyet

Haklar›

22

Fikri mülkiyet haklar› rekabet avantaj› sa¤lamak vesürdürebilmek için nas›l katk›da bulunacak?

Fikri mülkiyet haklar› sektör yap›s›n› nas›l etkiler?

Sektördeki rakiplerle rekabet edebilmek için fikrimülkiyet haklar› hangi alternatifler sunar?

Fikri mülkiyet haklar› ile piyasaya girifl bariyerleriyarat›labilir mi?

Fikri mülkiyet haklar› de¤er zincirinde dikey hareketedebilmek için nas›l katk›da bulunurlar?

Fikri mülkiyet stratejisine en uygun örgüt tipi nedir?

Stratejik Soru Seçenekler

Fikri mülkiyet haklar› odakl› bir teknoloji gelifltirme stratejisikurgulamak

Marka yaratmak

Sektörde standardizasyon sa¤lamak

Örnek: Motorola'n›n GSM standartlar›

Farkl › f ikri mülkiyet haklar› koruma flekil lerininkombinasyonlar›n›n sa¤lanmas›

Örnek: Bayer'in Aspirin patent ve markas›

Teknolojik olarak farkl› alt yap›lara sahip firmalar›n bulundu¤usektörlerde, fikri mülkiyet haklar›n› pazar pay› kapmak içinkullanmak.

Teknolojik olarak karmafl›k sektörlerde fikri mülkiyet haklar›n›pazarl›k gücü olarak kullanmak.

Örnek: ABD'deki yar› iletken endüstrisi

Fikri mülkiyet haklar›n› yatay farkl›laflma unsuru olarakkullanmak. (Radikal yenilik yapma)

Fikri mülkiyet haklar›n› dikey farkl›laflma unsuru olarakkullanmak. (Ürün farkl›laflt›rma)

Örnek: Kellogg kahvalt›l›k gevrekleri ve Nokia'n›n farkl›özellikteki mobil telefonlar›

Yenilik unsurlar›n›n patentlenmesi ile piyasaya girifl bariyerioluflturulabilir.

Örnek: Kanada'daki biyoteknoloji endüstrisi

Marka ve patent kombinasyonlar › yap› labi l i r .

Örnek: Geox ayakkab›lar›

Alandaki bilim insanlar› ve mühendisleri örgütleyerek birarada tutmak

Örnek: Almanya'daki akademisyen ve mühendislik örgütleri

Patent ve markalar ile tan›ml› ürün a¤ac› yaratmak

Örnek: Henkel'in deterjan ailesi

Fikri mülkiyet haklar›n› de¤er zincirinde yukar› yönlü hareketetmek için kullanmak.

Örnek: Nokia'n›n kulakl›k teknolojisi

Firma genelinde tüm örgütü kapsayacak flekilde fikri mülkiyethaklar› stratejisi yaratmak

Örnek: Toshiba

Tablo 1 : Fikri Mülkiyet Haklar› Stratejisinin Temel Sorular› (Reitzig (2006)'dan uyarlanm›flt›r)

23

3.TEKNOLOJ‹ YÖNET‹M‹N‹N B‹LG‹ YÖNET‹M‹‹LE ‹L‹fiK‹S‹

Bilgi Yönetimi, en basit tan›m›yla, bilgikaynaklar›ndan olabildi¤ince çok faydalanmak içingereken çaban›n gösterilmesidir. Bilgi yönetimininen temel kabulü ise, bilginin sadece insanlar›nzihninde yarat›labilece¤idir. Bireylerin sahip oldu¤ubilginin örgütün amaçlar›na uygun olarakyön lend i r i lmes i ve ekonomik de¤eredönüfltürülmesi Bilgi Yönetiminin amac›d›r. Öteyandan, yeni bilgi üretmek için mevcut bilgileri,teknikleri ve kaynaklar› etkin bir flekilde kullanmak,teknoloji yönetiminin konusudur. Bu nedenle,Teknoloji Yönetimi ile Bilgi Yönetimi aras›ndado¤al bir ba¤ vard›r.

Ö¤renen, yeni bilgi yaratabilen örgüt, sahip oldu¤uyetenekleri içinde bulunulan d›fl dünyan›n de¤iflenkoflullar›na uydurabilen ve rekabet edebilmek içingereken bilgiyi çeflitli yollarla elde ederek sistematikbir flekilde örgüte adapte edebilen, bilgiyi ekonomikfaaliyetlerinde etkin ve verimli bir flekildekullanabilen örgüttür. Bu anlamda;

I. Örgütün yeni bilgi üretmesi

II.Örgütün üretti¤i bilgiyi ekonomik de¤ere dönüfltürebilmesi

temel iki faaliyettir.

3. TEKNOLOJ‹YÖNET‹M‹N‹NB‹LG‹YÖNET‹M‹‹LE ‹L‹fiK‹S‹

fiekil 8 : Bireylerin sahip oldu¤u bilginin, örgütün amaçlar›na kanalize edilmesi ve örgütün yeni bilgi üretmesi gerekir(Yazar›n resimlemesidir)

24

Bilgi yönetimi kapsam›nda, KOB‹’lerin örgüt içindealabilecekleri tedbirler ve temel faaliyetler flunlarolacakt›r:

Bilgiye Eriflim: Örgüt büyüklü¤ü ne olursa olsun,tüm personelin bilgiye eriflmesi sa¤lanmal›d›r.Geliflen enformasyon ve a¤ teknolojileri ile gerekenaltyap›n›n sa¤lanmas›, bireylerin ö¤renmelerinekatk›da bulunacakt›r. Örgütün sahip oldu¤u bilgivarl›¤›n›n %80'ni çal›flanlarda, %20si ise bilgiteknolojilerinde yer al›r 8 .

Sosyalleflme yoluyla ö¤renme: Örgüt içinde veörgüt d›fl›nda sosyalleflme yoluyla ö¤renmenintesis edilmesi, bilginin örgüt içine al›nmas› ve örgütiçinde yay›lmas› için de¤erli bir f›rsatt›r. Yüz yüzegörüflmeler, beyin f›rt›nalar›, toplant›lar, tak›mçal›flmalar›, hatta çay molalar›nda çal›flanlar›n biraraya gelmesi gibi faaliyetler, sosyalleflme yoluylaö¤renmeye imkân verirler.

Bireylerin Ö¤renerek Mesleki TatminlerininSa¤lanmas›: Örgüt içindeki birey ö¤rendikçe ve

ö¤rendiklerini uygulama imkân› bularak ifl tatminisa¤lar. Bu durum, bilgiye sahip olan bireyin örgüteba¤l› kalmas›na, performans›n› yükseltmesineimkân verir. Bireyin ö¤renme imkânlar›n›nço¤alt›lmas›, ö¤rendiklerini yapt›¤› iflte kullanmas›naimkân verilmesi gereklidir. Bu amaçla, örgüt içive örgüt d›fl› e¤itim faaliyetlerinin artt›r›lmas›,bireylerin tak›m çal›flmas› yaparak bilgilerinipaylaflmalar›n› sa¤lamalar›, flirket içi rotasyonyoluyla bireyin farkl› ifl dallar›nda çal›flarak ö¤renmeortam› yarat›lmas› etkili faaliyetler olacakt›r.

Performans Yönetimi: Kurulufl içindeki TeknolojiYönetimi sürecinde çal›flanlar›n uygulama imkân›bulmas› ifl tatmini sa¤lar ancak bu konudaPerformans Yönetimini de göz ard› etmemek vebu sayede kiflilerin performanslar›n› maksimizeetme yollar› aranmal›d›r. Performans Yönetimi ilekariyer planlamas› paralel olarak yürütülmelidir.

fiekil 9 : Örgütlerin bilgi varl›¤› önemli ölçüde insana ba¤l›d›r. (Yazar›n resimlemesidir)

8 Wu, D., Introducing Knowledge Management, 2005.

%80Örgüt Kültürü ve Bireysel Faktörler

%20Bilgi Teknolojileri

ÖRGÜTÜN B‹LG‹ VARLI⁄I

25

Firmalar›n yeni ve d›flar›daki bir bilginin de¤erinin fark›na varabilme, onu asimile etme ve ticariürünlerde kullanabilme kabiliyeti, onlar›n yenilik yapma yeteneklerini art›rmalar› ve rekabetavantaj› kazanmalar› için hayati öneme sahiptir. Bu kabiliyet büyük ölçüde, firmalar›n dahaönceden sahip olduklar› bilgi birikimlerinin bir fonksiyonudur. Sahip olunan bu bilgi birikimi,yeni bir bilginin fark›na varma, ondan faydalanma ve onu ticari bir ürüne dönüfltürebilmeyetene¤i kazand›r›r ki bu yetenek firman›n özümseme kapasitesidir .

Firman›n bilgiyi özümsemesi, bilgiyi edinme, içsellefltirme (firman›n kendi varl›¤› haline getirme),dönüfltürme (yeni bilgiyi ortaya ç›karma) ve faydalanma olarak dört temel safhada gerçekleflir.Özümseme kapasitesi, örgütün bu dört safhay› do¤ru ve etkin bir flekilde gerçeklefltirebilmeyetene¤idir. Dolays›yla, bilgi tabanl› rekabet avantaj›, firman›n özümseme kapasitesi ile iliflkilidir.Firmalar›n teknolojiyi d›fl kaynaktan edinmeleri süreçlerinde yani Teknoloji Transferinde baflar›için özümseme kapasitesinin yüksek olmas›na ihtiyaç vard›r ve bu yetene¤i artt›racak tedbirleral›nmal›d›r.

Firman›n özümseme kapasitesini artt›ran çeflitli faktörler flu flekilde listelenebilir:

1. Çal›flanlar›n ö¤renme kabiliyetlerinin art›r›lmas›

2. Çal›flanlar›n problem çözme yeteneklerinin art›r›lmas›

3. ‹fle al›nacaklar›n do¤ru bir flekilde seçilmesi

4. Çal›flanlar›n ö¤renmeye ve yeni teknolojileri benimsemeye olan istekliliklerinin artt›r›lmas›

5. Çal›flanlar›n tecrübe ve yeteneklerinin artt›r›lmas›

6. D›flar›daki bilgileri, çal›flanlar›n anlayabilece¤i bir dile çevirebilen uzmanlar›n istihdam›

7. Edinilen bilgilerin biriktirilmesi ve muhafazas›

8. Çal›flanlar›n kulland›¤› ortak bir lisan›n oluflturulmas›

9. Güncel bilimsel ve teknolojik bilgilerin edinilmesi

10. Örgütsel haf›zan›n oluflturulmas›

11. Yeni bilgi yaratabilmek

12. D›flar›da var olan bilgileri keflfetmek, anlamak ve özümsemek

B‹LG‹ NOTU Özümseme Kapasitesi Nedir?

26

13. ArGe yetene¤ine sahip olmak

14. ArGe'ye yat›r›m yapmak

15. Bilgi ve teknoloji paylafl›m yetene¤i oluflturmak

16. Örgüt içi veya örgütler aras› bilgi, fikir, prensip, model v.b. de¤ifl-tokuflu yap›lmas›

17. Bilgi ve teknoloji yay›l›m kanallar›n›n varl›¤› (prosedürler, kurallar, veritabanlar›, e¤itim, usta-ç›rak iliflkisi, tak›m çal›flmas›, konuflmalar, kiflileraras› iletiflim ve etkileflim)

18. Kimin, neyi ne kadar bildi¤inin bilinmesi

19. Çal›flanlar›n kurslara, çal›fltaylara v.b. kat›lmas›n› sa¤lamak

20. Üniversiteler gibi d›fl bilgi kaynaklar› ile iletiflim ba¤lar› kurmak

21. Güçlü örgüt yap›s› ve yönetim sistemleri oluflturmak

22. Pozitif de¤iflim sergileyen aç›k çal›flma kültürleri yaratmak

9 Cohen W., Levinthal D., “Absorbtive Capacity: A New Perpective on Learning and Innovation”, Administrative ScienceQuarterly, 35, S: 128-152, 1990.

27

4.TEKNOLOJ‹ TRANSFER‹

Bu bölüm Teknoloji Yönetimi süreçleri içerisindebüyük önem tafl›yan “Edinme” eyleminin iki temelyöntemi olan içsel (firma içi ArGe) ile d›flsal(Teknoloji Transferi) yöntemlerinden TeknolojiTransferinin KOB‹’ler için önemine istinadenhaz›rlanm›flt›r. Bu bölümde, Teknoloji Transferininkavramsal olarak ne oldu¤u, neden önemli oldu¤ukonular›ndan daha çok, nas›l uyguland›¤› ve baflar›l›bir Teknoloji Transferi için gerekli uygulamalarayer verilmifltir.

Bugün art›k ülkeler, teknolojinin en önemli stratejikkaynaklardan birisi oldu¤unun fark›nda olarak,kazan›m› konusunda çeflitli mekanizmalargelifltirme çabalar› sergilemektedirler. Her ne kadarbu mekanizmalar›n, milli duygular ve bilgi seviyesidüflüklü¤ünden kaynakl› olarak, sadece kurum içikanallar (Kurum ‹çi Ar-Ge) olmas› gerekti¤ikonusunda genel kan›lar oluflmufl olsa da, herdüzeyde teknoloji kazan›m› için d›flsal kanallar›nkullan›m›, teknolojilerin ulaflt›¤› seviyeden dolay›bir zorunluluk haline dönüflmüfltür. Art›k en ileriseviyedeki kurumlar dahi yeni bir sistem ortayakoymak için ihtiyaç duyulan teknolojilerin tamam›n›kendi bünyelerinde gelifltirme yetene¤ine sahipolamamakta, gerekli teknolojinin bir k›sm›n› d›flsalkaynaklardan edinmek mecburiyeti duymaktad›r.Söz konusu d›fl kaynaktan teknoloji edinimi ise,en bilinen tan›m›yla “teknoloji transferi” olarakadland›r›lmaktad›r. D›flar›dan teknoloji edinimi,yani teknoloji transferi farkl› flekil lerdegerçeklefltirilebilmektedir. Teknoloji Transfer süreci,hedefe ulaflmak için ço¤unlukla proje yönetimteknikleri ile yöneltilse de, baflar› yine de garantiolamamaktad›r. Ayr›ca, özellikle lisans yoluylaTeknoloji Transferinde oldu¤u gibi baz› teknolojitransfer yöntemleri kurumun k›sa vadeli vedönemlik ihtiyaçlar›n› karfl›larken, içselleflmiflteknoloji kazan›m› anlam›nda fazlaca etkili

olamamakta, teknolojinin gerçek anlamda transferibaflar›lamamaktad›r. Daha önceki bölümdeanlat›lan firmalar›n özümseme kapasiteleri ise busüreçlerde büyük etkilere sahip olmaktad›r10.

Günümüzde, bilinç seviyesi yüksek tüketiciler içinistenilen sistemleri oluflturacak tüm teknolojilereher firman›n tek bafl›na sahip olmas› pek mümkünolmamakla beraber, bu yeni ürünlerin teknolojilerini%100 olarak firma içerisinde gelifltirmek ço¤uzaman ekonomik de olmamaktad›r. Firmalar içinyaflamsal bir önemi olan teknolojiye hâkimiyetkonusu, günümüz üretim ortam›nda tek tekfirmalar› aflan bir nitelik kazanmaktad›r. ArGeçal›flmalar› çok fazla kaynak ve yetenekgerektirmekte, ayr›ca sonucu da garantiolmamaktad›r. Kaynak k›s›tlar› en üst seviyedeolan KOB‹'ler için bu belirsizli¤e kaynak ay›rmakise kolay bir karar olamamaktad›r. Teknolojidekih›zl› de¤iflim, KOB‹'leri, kendi içlerindeki baz›yetenekleri, d›fl kaynak (ortak olunabilecekkurumlar) yetenekleri ile birlefltirmeye mecburb›rakmaktad›r. Bu ortakl›k kaynaklar› ise, ülkeiçerisinden veya d›fl›ndan üniversiteler, araflt›rmakurumlar› veya di¤er firmalar olabilmektedir11.

Teknoloji transferi; belli bir bilginin veya bilgipaketinin bir vericiden al›c›ya aktar›lmas›d›r ve al›c›taraf ›ndan b i lg in in veya teknolo j in inadaptasyonunu da içerir12.

10 K›l›ç, A., Eren, H., “Savunma Sanayi ‹çin Teknoloji TransferYöntemi Seçim Kriterlerinin Belirlenmesi”, 5. Mühendislik veTeknoloji Sempozyumu Bildiriler Kitab›, 26-27 Nisan 2012.

11 Altay, T., “Sektörel Teknolojik Durum De¤erlendirmesiModeli”, TMMOB 50 Y›l Yay›nlar›, Teknoloji, Ankara, May›s2004.

12 Sar›han, H.‹., , “Teknoloji Transfer Mekanizmalar› veDünyadan Örnekler: TÜB‹TAK-MAM”, Teknolojik ‹flbirli¤i Dergisi,2000, Sayfa: 30-33.

4. TEKNOLOJ‹TRANSFER‹

28

Küreselleflme olgusu özellikle geliflmekte olanülkeler için teknoloji yar›fl›ndaki aç›klar›n kapat›lmas›gerekli¤ini daha da bask›n bir flekilde ortayaç›karm›flt›r. Bu sebeple hemen hemen tümsektörlerde teknoloji a盤›n›n kapat›lmas› veteknoloji transferinin sa¤lanmas› büyük önemkazanm›flt›r. Bugün firmalar yeni teknolojilerkazanmaya ve bu yolla pazardaki rakiplerikarfl›s›nda avantaj sa¤layabilmeye çal›flmakta,fakat teknoloji edinimi karmafl›k ve zor bir süreçoldu¤u için süreç sonunda yap›lan tüm ifller boflaç›kabilmekte ve büyük zaman ve maddi kay›plaryaflanabilmektedir15, 16.

Teknoloji transferinde baflar›, sürecin içerisindeyer alan tüm aktörlerin kendilerine biçilen görevleribaflar›l› bir flekilde yerine getirmesine ba¤l›d›r.Devlet, ilgili teknolojinin gereklili¤i ve maliyetikonusunda yönlendiricilik yaparken, teknolojiyitransfer eden taraf uygun teknolojinin seçiminden,ediniminden, adaptasyonundan ve gelifltirilmesiiçin di¤er organizasyonlarla beraber çal›flmaktan,verici ise satt›¤› teknolojiyi alan taraf›n teknolojidenyararlanma yetene¤ine ulaflana kadar ö¤retmektenve di¤er destek faaliyetlerinden sorumlu olmal›d›r13, 14.

fiekil 10 : Teknoloji Transferi (Yazar›n resimlemesidir)

15 Arasti, M., Delavari, M., “Model to Select theAppropriate Method of Technology Transfer”, 2thInternational Conference on Management, Tehran,2004.

16 Moradian, A., Hessami, Z.H., Pezehski M.P.,“Prioritization of Technology Transfer Methods ToDownstream Petrochemical Industries in DevelopingCountries”, Terengganu International Business andEconomics Conference, 2010.

13 Ayhan, A., “Dünden Bugüne Türkiye'de Bilim-Teknoloji ve Gelece¤in Teknolojileri”, Beta Bas›m Yay›mDa¤›t›m, 2002.

14 Kiper, M., “Teknoloji transfer mekanizmalar› ve bukapsamda Üniversite-Sanayi iflbirli¤i” TMMOB 50. Y›lYay›nlar›, Teknoloji, Ankara, May›s 2004.

29

D›flsal teknoloji edinimi olan Teknoloji Transferineiliflkin her durumda geçerli mükemmel bir yöntemyoktur. Her bir yöntemin avantajlar› vedezavantajlar› vard›r. Firmalar, seçim yapmadanönce tüm yöntemlerin olumlu ve olumsuz yönlerinide¤erlendirmelidir. En çok bilinen teknoloji transferyöntemleri ise flunlard›r15, 16;

• Do¤rudan sat›n alma (ekipman veya know-how),

• Lisans ve know-how anlaflmalar›,

• Do¤rudan yabanc› yat›r›mlar,

• Anahtar teslim tesis yat›r›mlar› (turn-key),

• Ortak risk yat›r›mlar› (Joint venture),

• Ortak araflt›rma anlaflmalar› ve üretim ortakl›¤›,

• Bilimsel ve teknik personel de¤iflimi,

• Dan›flmanl›k ve yabanc› uzman istihdam›,

• Konferanslar, fuarlar, ticari tan›t›mlar, kifliseliliflkiler,

• Teknoloji firmas›n›n sat›n al›m›,

• Aç›k literatür (periyodikler, kitaplar, makalelervb.),

• Üniversite-Sanayi iflbirli¤i,

• Tersine mühendislik.

Teknoloji transferi, teknoloji için arz ile taleparas›ndaki süreçlerin organizasyonu anlam›n› datafl›maktad›r. Teknoloji transferi sürecinde çoksay›da taraf karfl›l›kl› olarak iliflki içerisindedir(Vericiler, Arac›lar, Al›c›lar). Dinamik bir süreç olanteknoloji transferi, arz ve talep taraflar› ile arac›

taraflar›n birlikte sürdürdükleri çabalar ilegerçekleflmektedir. Teknoloji transferi süreci,teknolojinin gelifltirilmesinden uygulamas›na,de¤erinin tan›mlanmas›ndan mevcut durumunungelifltirilmesine vb. birçok eylemleri ihtivaetmektedir. Tüm bu say›lan özellikleri itibari ileteknoloji transferinin bir süreç oldu¤u söylemekdo¤ru bir yaklafl›m olacakt›r.

UNIDO (United Nations Industrial DevelopmentOrganization) taraf›ndan 1996 y›l›nda teknolojitransferi için ortaya koyulan modelde, önceteknoloji transferi ihtiyac›n›n net olarak belirlenmesive daha sonra afla¤›daki basamaklar›n izlenmesibaflar›l› bir teknoloji transferi projesi için gerekligösterilmifltir. Bu basamaklar ;

I. Araflt›rma (tarama)-(Teknoloji Tan›mlama Eylemi)

II. De¤erlendirme- (Teknoloji Seçme, Seçim Çal›flmalar›)

III. Görüflme- (Teknoloji Edinme Çal›flmalar›)

IV. Anlaflma ve Kontrat Yapma- (Somutlaflm›flTeknoloji Edinme Çal›flmalar›-Resmiyet)

V. Teknoloji Adaptasyonu- (Teknoloji Edinme ve Kullanma Haz›rl›klar›)

VI. Özümseme (‹çsellefltirme)- (Teknoloji Kul lanma ve Koruma Çal ›flmalar › )

17 Ayhan, A., “Dünden Bugüne Türkiye'de Bilim-Teknoloji veGelece¤in Teknolojileri”, Beta Bas›m Yay›m Da¤›t›m, 2002.

18 Kiper, M., “Teknoloji transfer mekanizmalar› ve bukapsamda Üniversite-Sanayi iflbirli¤i” TMMOB 50. Y›l Yay›nlar›,Teknoloji, Ankara, May›s 2004.

30

kaynak taahhütleri gerektirdi¤i için, dikkatlibir fizibilite çal›flmas› yap›lmadan bafllat›lmamal›d›r.

• Teknoloji transferi projelerinin planlamas›nave uygulanmas›na süreç yaklafl›m› adapte edilmeli ve etkili bir transferi sa¤lamak için teknoloji “tarama-tan›mlama” safhas›ndan “uygulama ve kapan›fl” safhas›na kadar tümeylemler için bütünsel de¤erlendirmeler yap›lmal›d›r.

• Küresel ifl ortam›nda meydana gelen de¤iflimler teknoloji yöneticilerinin, teknolojitransferi projelerini planlarken ve uygularkeniçinde bulunulan ve transferin gerçeklefltirilece¤i verici kurumun içinde yerald›¤› çevreyi çok iyi incelemesini gerekli k›lmaktad›r.

• ‹yi bir verici seçimi için çoklu teknoloji kaynaklar› (üniversiteler, araflt›rma enstitüleri,ileri teknoloji firmalar› vb) tan›mlanmal›d›r. (‹yi bir teknoloji taramas› gereklidir-Tan›mlamaeylemi).

Jagoda ve Ramanathan'›n taraf›ndan 2005 y›l›ndaortaya konulan Teknoloji Transferinde ömür devriyaklafl›m› ise sistematik bir yaklafl›m olan faz-kap›(stage-gate) yaklafl›m›na dayanmaktad›r20. Buyaklafl›mla oluflturulmufl model Teknoloji TransferiÖmür Devri (TTÖD) olarak isimlendirilmifltir.

TTÖD yaklafl›m› “konsept gelifltirme” aflamas›ndan“sonuçland›rma” aflamas›na kadar bütünsel biryaklafl›m sergilemektedir ve “Teknoloji transferiiçin ne yapmal›y›m ve nas›l yapaca¤›m” sorular›nacevaplar üretmektedir. Teknoloji transferiprojelerinin bir süreç perspektifi ile de¤erlendirilmesigerekti¤ini vurgulayan bu yaklafl›m 6 aflamayasahiptir. Bu aflamalar21;

1. Teknoloji ihtiyaçlar›n›n tan›mlanmas› ve kurumsal yaklafl›m gerçeklefltirebilmek için bir “ifl plan›” oluflturulmas›,

2. Muhtemel teknoloji kaynaklar›n›n araflt›r›lmas›ve tekliflerin de¤erlendirilmesi,

3. Aday teknoloji tedarikçileri ile görüflülmesi ve anlaflman›n (kontrat) tamamlanmas›,

4. Teknoloji transferi projesi uygulama plan›n›nhaz›rlanmas›,

5. Plan›n uygulamas›, edinme ve asimilasyon,

6. Teknoloji transferi projesinin etkisinin de¤erlendirilmesi.

Temeli proje tipinde süreçler olan teknolojitransferinin baflar›l› olarak yönetilmesi ve etkinsonuçlar elde edilebilmesi için gerekli olankonulardan baz›lar› flöyle s›ralanabilinir22;

• Teknoloji transferi projesine bafllamadan öncede¤erlendirici kiflilerin kapsaml› bir analitik çaba harcamalar› ve analizler yapmalar› önemlidir.

• Teknoloji transferi projeleri genelde büyük

20 Jagoda, K. and Ramanathan, K., 2005. Critical Success andFailure Factors in Planning and Implementing InternationalTechnology Transfer: A Case Study from Sri Lanka, RefereedProceedings (in CD-ROM) of the Portland InternationalConference on Management of Engineering and Technology- PICMET 05, Portland, Oregon, U.S.A, July 31-August 4.

21 Ramanathan, K., An Overview of Technology Transfer andTechnology Transfer Models. Guidebook on TechnologyTransfer Mechanisms, Asian and Pacific Centre for Transferof Technology (APCTT). Web al›nt› tarihi: A¤ustos 2012.http://www.business-asia.net/GuideBookTechTranMech.aspx

22 Ramanathan, K., An Overview of Technology Transfer andTechnology Transfer Models. Guidebook on TechnologyTransfer Mechanisms, Asian and Pacific Centre for Transferof Technology (APCTT). Web al›nt› tarihi: A¤ustos 2012.http://www.business-asia.net/GuideBookTechTranMech.aspx

31

• Al›c› taraf teknoloji transferi projesinin planlama ve uygulama aflamalar›n›n tümündeen bafl›ndan itibaren yer almal›, proje planlar›al›c› verici taraflar aras›nda müfltereken yap›lmal›d›r.

• Teknoloji transferi projeleri iletiflim ve projeyönetim kabiliyetleri olmadan etkili yönetilemeyece¤i için al›c›n›n bu yeteneklerinigelifltirmesi gerekmektedir. (Bu tip personelinistihdam› ve sürekli e¤itim faaliyetleri)

• Eylemlerin pekifltirilebilece¤i, hatalar›n düzeltilebilece¤i ve dahas› tüm projenin herhangi bir an›nda durdurulabilece¤i kilometretafllar›n›n ve karar noktalar›n›n olmas› önemlidir. (Faz-Kap› yaklafl›m›)

• Verici taraf›ndan teknoloji transferi için seçilenmekanizman›n ne oldu¤u (hangi teknoloji transferi yöntemi kullan›lacak?), vericinin veal›c›n›n yerleflimlerine, al›c›n›n teknolojik yetene¤ine, teknolojinin göreceli yenili¤ine,verici firma için stratejik önemine ve fikri sanayi mülkiyet korumas› seviyesine ba¤l›d›r.Karar verirken bu kriterler karar kriteri olarakyer almal›d›r.

• Teknoloji transferi projesinin baflar›s›, vericininve al›c›n›n teknoloji transferi bariyerlerini etkinolarak yönetmesi ve kolaylaflt›r›c› çal›flmalar›yapmas› ile sa¤lanabilir.

Teknoloji Transfer projelerinin planlamas›nda veuygulanmas›nda teknoloji transfer sorunlar›; Jagodave Ramanathan taraf›ndan 2007 y›l›nda ayr› ayr›yap›lan çal›flmalar ile flöyle ortaya konulmufltur23, 24 :

a. Teknoloji Tan›mlama ve Seçme Aflamas›ndaki Problemler:

• Bir teknoloji transferi projesine iliflkin iflletmedurumu haz›rlan›rken yanl›fl de¤erlendirmeleredayanarak teknolojinin yanl›fl seçimi,

• Seçilen teknolojilerin al›c› taraf›ndan anlafl›lmave asimile edilebilmesi için çok karmafl›k olmalar›,

• Seçilen teknolojilerin yerel alt yap› durumunauygun flekilde adaptasyonuna olan ihtiyac›ngiderilememesi,

• Transfer süreci devam ederken edinilmeye çal›fl›lan teknolojilerin eskimesi (sürecin çokuzun sürmesi).

b. Teknoloji Planlama Aflamas›ndaki Problemler:

• Vericinin al›c›n›n ihtiyaçlar›n› tam olarak anlamamas›,

• Al›c› taraf›n yöneticilerinin verici taraf›ndan sürdürülen planlama sürecinde yer almamas›

• Sat›n al›nacak donan›ma çok fazla ilgi gösterilmesi, bunun yan›nda kazan›lacak yetenek ve bilgiye yeterli ilginin gösterilmemesi.

23 Jagoda, K. I., 2007. A Stage-gate Model for Planning andImplementing International Technology Transfer.Doctoral Thesis. University of Western Sydney, Australia.

24 Ramanathan, K., 2007., “The Role of Technology TransferServices in Technology Capacity Building and Enhancing TheCompetitiveness of SMEs. Mongolia National Workshop on “Subnational Innovation systems and Technology Capacity-building Policies to Enhance Competitiveness of SMEs.”Organized by UN- ESCAP and ITMRC (Mongolia).

32

• Verici taraf›ndan al›c› taraf›n teknolojik kabiliyetlerinin abart›lmas› (fazla görülmesi,hatal› tahmin edilmesi), böylelikle al›c›n›n transfer süreci hedeflerini karfl›lama tarihleriningerçek d›fl› tahmin edilmesi,

• Al›c› taraf›ndan, transfer edilen teknolojiyleüretilecek ç›kt›lara iliflkin hatal› pazar tahminleri,

• Transferi uygulamak için seçilen mekanizmalar›n (yol ve yöntemlerin) uygunolmamas›.

c. Taraflar›n Görüflmeleri Esnas›ndaki Problemler:

• ‹ki taraftaki e¤itim ve kültür farkl›l›klar›,

• Görüflmeler esnas›nda meydana gelen yaklafl›m ve strateji farkl›l›klar›,

• Verici ve al›c› aras›ndaki güven problemi,

• Görüflmeler esnas›ndaki amaç ve hedef uyumsuzlu¤u,

• Fiyatland›rma, ürünler ve pazar stratejileri üzer inde anlaflmaya var › lamamas› ,

• Her iki taraf›n, gerçekçi olmayan bir zamanperiyodunda sonuçlara ulaflmaya çal›flmas›.

d. Teknoloji Transferinin Uygulamas› Esnas›ndaki Problemler:

• Teknoloji Transfer projelerinde yer alan yöneticilerin tecrübe eksikli¤i,

• Teknoloji ile ilgili dokümanlar›n kas›tl› veya kas›ts›z eksik olarak al›nmas›

• Kalite hedeflerine ulaflma eksikl i¤i,

• Uygulama (kullanma) süreçleri için yerel çevreden ulafl›lacak tamamlay›c› malzemelereiliflkin koordinasyon eksikli¤i,

• Bu tamamlay›c› malzemelere ulaflmada gecikme yan›nda malzemelerin düflük kalitesive yüksek maliyetleri,

• Uygulama esnas›nda teknolojinin etkin izlenememesi,

• Zay›f uygulamaya ve kontrole ba¤l› maliyetafl›m›.

e. Yetersiz Yeteneklerden (Befleri ve Maddi)Kaynakl› Problemler:

• Al›c›n›n ifl gücünün tecrübe eksikli¤i ve endüstri seviyesinde ihtiyaç duyulan gerekliyeteneklerin eksikli¤i,

• Al›c› taraf›n süreçte yer alan personelinin e¤itim eksikli¤i,

• Yeni teknolojinin ö¤renilmesi ve asimile edilmesi için al›c› firman›n teflvik sistemlerininolmamas›,

• Al›c› firman›n özümseme kapasitesinin düflüklü¤ü ve artt›r›c› tedbirlerin al›nmas›nadair beceri eksikli¤i,

• Al›c› ve verici personel aras›nda etkili bir iletiflimi sa¤layacak dil bariyerleri ve ilgili bilgilerin etkili bir flekilde geçifli ve asimilasyonukonusundaki k›s›tlamalar.

• Bilinçli doküman talebinde bulunamama ve bunun tamamen vericinin eline b›rak›lmas›

f. Etkisiz Yönetim Kaynakl› Problemler:

• Üst yönetimin proje için taahhüt edici ve görünür destek eksikli¤i,

• Üst yönetimin edinilecek teknoloji tipi, teknoloji transferine iliflkin ödemeler ve teflvikler konular›nda verilen karar için yönlendiricilik eksikli¤i ve bilgi ak›fl›na iliflkinarac›l›k rol yetersizli¤i,

33

• Çal›flma metotlar›nda ve pratiklerinde, al›c› ve verici yöneticiler aras›ndaki farkl›l›klar,

• Teknolojilerin sahipli¤i için kiflisel ve organizasyonel rekabet ve “burada keflfedilmedi” sendromunun varl ›¤›,

• Üst yönetimin projenin bafl›ndan sonuna kadaryak›n çal›flacak al›c› ve verici personeli tan›mlama ve yetkilendirme baflar›s›zl›¤›.

5.TEKNOLOJ‹ YÖNET‹M‹ YETENE⁄‹N‹NÖLÇÜLMES‹

Örgütler sürdürülebilir rekabet üstünlü¤ü ilehayatta kalabilirler. Sürdürülebilirlik ise de¤iflen içve d›fl çevre koflullar›yla ve bu koflullara uyumsa¤layabilme ile do¤rudan iliflkilidir. CharlesDarwin'in ünlü sözü bu konuyu çok net ortayakoymaktad›r:

“Evrim sürecinde hayatta kalan tek tür engüçlü ya da en ak›ll› olan de¤il de¤iflime enyatk›n oland›r”.

Sürdürülebilirlik ve hayatta kalma dinamizmiça¤r›flt›r›r; dolay›s›yla da kaynaklar› de¤iflenkoflullara uygun olarak kullanmay› ve kazan›lanyeteneklerin de dinamik olmas› gereklili¤ini ifadeeder. Sürdürülebilir rekabet avantaj› için sürekliö¤renme, sürekli geliflim ve sürekli yenilik temelgereklilikler olarak ortaya ç›kar. Bu süreklili¤inköklerinde de sürekli iyilefltirme mant›¤› yer al›r.fiekil 11, disiplinli uygulanmas› halinde kurumlaraçok önemli faydalar ve avantajlar yaratan sürekliiyilefltirmenin temeli olan PUKÖ döngüsünüanlatmaktad›r. Bu döngünün büyük, küçük tümkurumlarca tüm süreçlerde kullan›lmas› özellikleönerilir.

KOB‹lerin hayatta kalmak için sürekli de¤iflen içve d›fl çevre koflullar›nda rekabet avantajlar›n›önce elde etmeleri ve sonra da sürdürmelerigerekmektedir. Bunun için sahip olduklar›kaynaklar› ve yetenekleri iyi yönetmeleri gerekir.

5. TEKNOLOJ‹YÖNET‹M‹YETENE⁄‹N‹NÖLÇÜLMES‹

fiekil 11 : Sürekli ‹yilefltirme PUKÖ Döngüsü

‹yi yönetim, yönetime iliflkin faaliyetlerin, eylemlerinya da güncel deyimle 'SÜREÇLER'in iyi tan›mlanm›fletkili ve verimli uygulanmalar›n› zorunlu k›lar. Öneç›kan yönetim alanlar›: Stratejik Yönetim (StratejikYönetim Süreçleri), Operasyonel ve DestekSüreçlerin Yönetimi, Bilgi Yönetimi, ‹novasyonYönetimi ve Teknoloji Yönetimi olarak say›labilir.

fiekil 12, bu temel yönetim süreçlerini görsel olarakifade etmektedir25.

25 Tunçay A.& K›I›ç A., “Proposing a Model To MeasureTechnology Management Capability : A Pilot Application inDefense Sector”, Proceeding Book, 1st InternationalInterdisciplinary Social Inquiry Conference, 17 - 21 June 2012,Bursa, Turkey, S: 1471 - 1478

PLANLA

UYGULA

KONTROLET

ÖNLEM AL

Ö P

K U

34

KOB‹’lerin öncelikle ifl yapma biçimlerini ortayakoymas›, yani süreçlerini tan›mlamas›, bu süreçlerianlaml› bütünler halinde ifade etmesi veorganizasyon yap›lar›n› da bu süreç guruplar›nauyumlu hale getirmesi önerilir. Böylelikle hemstandartlaflma, hem de örgütsel ö¤renmeye zeminhaz›rlanm›fl olur. Sonras›nda ise ilgili süreçlerin iyiyönetilebilmesine yönelik dinamik yeteneklerinsürekli gelifltirilmesi ve sürekli iyilefltirilmesiylerekabet üstünlü¤ü sa¤lamak ve sürdürmekmümkün k›l›nabilir.

Gregory'nin Teknoloji Yönetim Süreçleri olaraktan›mlad›¤› befl süreç de de¤er zincirini esasalan ve teknoloji yönetim süreçleri olarak özelodak lan › lan süreç le r bütününü i flaretetmektedir. Bu befl sürece ö¤renme süreçleriya da daha genifl kapsaml› olarak bilgi yönetimsüreçleri eklemlenebilir. Sürekli iyilefltirmeyaklafl›m› dikkate al›nd›¤›nda da Yenilik süreçleride ele al›nabilir ve flirketin politika ve stratejisüreçleriyle de bütünleflme sa¤lanarak yönetimetkilili¤i ve verimlili¤i ile rekabet avantaj›yarat›labilir.

Yönetim eylemleri ya da süreçleri, kurumunhedefledi¤i amaçlara ulaflmak için kaynaklar ileyeteneklerin etkili ve verimli, di¤er bir deyiflle iyiyönetilmelerine odakl›d›r. Kaynaklar ve yeteneklerasl›nda süreçlerle iyi yönetilirler ve sürekliiyilefltirilirler. Süreç yönetimi ve iyilefltirilmesiyaklafl›m› rekabet üstünlü¤ünün temelinde yeralmakta, sonuçta faydalan›c›lar için de¤eryarat›lmaktad›r. De¤er yaratma denince de MichaelPorter' ›n de¤er zinciri yaklafl›m› etkili ve verimliyönetim ile rekabet avantaj› yaratma kavramlar›n›nmerkezi olarak görülmektedir. fiekil 13 Porter' ›njenerik de¤er zincirini göstermektedir26.fiekil 12 : Yönetim Süreçleri

Kurumsal Üstyap›Süreçleri

Stratejik Altyap› /Planlama Süreçleri

OperasyonelSüreçler

Tekn

oloj

i Yön

etim

Sür

eçle

ri

Bilg

i Yön

etim

Sür

eçle

ri

‹nov

asyo

n Y

önet

imi

Süre

çler

i

Des

tek

Süre

çler

i

26 Porter M.E. (1985). Competitive Advantage. NY: Free Press

fiekil 13 : Porter'›n De¤er Zinciri

fiirket Altyap›s›

Da¤›t›mLojisti¤i

‹nsan Kaynaklar› Yönetimi

Teknoloji Gelifltirme

Tedarik

Operasyonlar Pazarlamave Sat›fl HizmetTedarik

Lojisti¤i

MarjD

este

k Fa

aliy

etle

riTe

mel

Faa

liyet

leri

35

5.1. Teknoloji Yönetim Yetene¤i - Süreçler

Teknoloji Yönetim Yetene¤i tan›m›ndan hareketle,bilgi yönetim yetene¤inin, yenilik yönetmeyeteneklerinin yan› s›ra yukar›da say›lan befl temeleylem(süreç)in yönetilmesi için gerekli yetenekifadesi yal›n olarak kullan›labilir. Teknoloji YönetimYetene¤inin bileflenleri olan befl temel süreç (befltemel eylem) Tan›mlama, Seçme, Edinme,Kullanma ve Korumad›r. Bu eylemler, 3. Bölümdekapsaml› olarak anlat›lm›flt›. fiekil 14, Gregory'den a l ›nt › lanan bu befl temel sürec iresmetmektedir27. Bu süreçlerin tek bafllar›na bu

bafll›k alt›nda ele al›nmas›n›n yan›nda di¤er süreçlerve süreç gruplar› ile aralar›ndaki iliflkilerin de sürekliele al›nmas› faydal› olacakt›r.

Her ne kadar befl temel süreç teknoloji yönetimyetene¤inin çekirde¤ini olufltursa da stratejikyönetim süreçleri, bilgi yönetim süreçleri, yeniliksüreçleri ile birlikte de¤erlendirilmeleri önerilir.

27 Gregory, M.J. (1995).

fiekil 14 : Temel Teknoloji Yönetim Süreçleri

‹flbirlikleri Pazar

Patentler

BilimselVeritabanlar›

MüflterilerRakipler

Yetenekler

‹flbirlikleri

Teknoloji

‹çÇevre

D›flÇevre

KullanmaÜrün planlama,bak›m, sat›fllar

KorumaÜrün ve süreç

sahipli¤i,yasal ifllemler

Tan›mlamaA¤ veritabanlar› tarama

SeçmeStrateji, rekabet analizi,

teknoloji-ürünyörüngeleri

EdinmeArGe, organizasyonelö¤renme, iflbirlikleri

36

5.2. Teknoloji Yönetim Yetene¤i - Ölçek

Teknoloji Yönetim Yetene¤i için temel al›nabilecekölçek, günümüzde pek çok örne¤i bulunan ilgilisüreçlerin olgunluk seviyesinin tespitidir. Bu amaçlade¤erlendirilen sürecin olgunluk seviyesi 1-5 aras›bir puan verilerek kaydedilir. Puan vermek içinafla¤›daki “Ölçek Tan›m›”, temel puanlamareferans› rehberi olarak al›nabilir.

Ölçek Tan›m›:

1. Tan›ms›z: Süreç(ler) tan›ml› de¤ildir. Sorgulanan süreç, sadece bir dizi özel faaliyetile ifade edilmektedir Faaliyetler her uygulamadafarkl›l›klar göstermektedir. Sürecin performans›ve baflar›s› bireysel çaba ve kahramanl›klara ba¤l›d›r, sistemlere de¤il.

2. K›smen Tekrarlanabilen: Süreçlerin ak›fl› k›smen tekrarlanabilir niteliktedir, süreçler sadecefonksiyon s›n›rlar› dâhilinde tan›ml› ve bilinir durumdad›r.

3. Tan›ml›: Süreç(ler) tan›ml›d›r. Standartt›r. Süreçlerin ak›fl› dokümante edilmifltir ve herkesçebilinmektedir. Tüm süreçler ve süreçler aras› iliflkiler tan›mlanm›flt›r ancak yönetim hedefleriile süreç hedefleri aras›nda kopukluklar vard›r.

4. Yönetilen: Süreç(ler) yönetilebilir durumdad›r.Süreçler ve süreçler aras› iliflkiler tan›mlanm›flt›r.Süreçlerin performans›n› izleme yönünde performans göstergeleri belirlenmekte, bu göstergelere dayal› süreçlerin performans› analizedilmektedir.

5. Verimli Kullan›lan: Süreç(ler) verimli kullan›labilir, optimize edilebilir seviyededir. Süreç performans›na iliflkin geri bildirim ve

yarat›c› yaklafl›mlara dayal› sürekli iyilefltirmeleryap›lmaktad›r. Sürecin sürekli geliflimi, süreçtenve rehber konumundaki yenilikçi fikir veteknolojilerden gelen niceliksel geri bildirimler ilesa¤lanmaktad›r.

Puanlar her bir sürecin olgunluk seviyesini gösterirve istenirse belirli gruplar alt›nda toplan›p gruportalamalar› cinsinden de ifade edilebilir. Hattatüm süreçlerin olgunluk seviyesi ortalamas› ya datoplam› da al›nabilir. Bu ifllem her y›l tekrarland›¤›takdirde y›llar itibariyle geliflim de izlenebilir ve buyönüyle oluflturulan ölçek, bir öz de¤erlendirmearac› olarak da kullan›labilir.

37

5.3. Teknoloji Yönetim Yetene¤i - Ölçme /Yöntem

Teknoloji Yönetim Yetene¤i Ölçümüne iliflkinKOB‹’nin izlemesi gereken temel ad›mlar flu flekildes›ralanabilir :

A1. KOB‹’nin tüm paydafllar›n›n tan›mlanmas›:Müflteriler, Çal›flanlar, Hissedarlar, Tedarikçilerve ‹flbirli¤i Yap›lan Kurulufllar, Toplum ve Çevre.

A2. KOB‹’nin ‹çinde yer ald›¤› pazar›n/sektörüntan›mlanmas›

A3. KOB‹’nin Misyon ve Vizyonu

A4. KOB‹’nin Ana/Alt Hedefleri

A5. KOB‹’nin ifl yapma biçimini tan›mlayan TÜMSÜREÇLER‹’nin tan›mlanmas›

A6. A5'te tan›mlanan süreçler içerisinden KOB‹’nin Teknoloji Yönetim Süreçlerinin tan›mlanmas›/detayland›r›lmas›, süreç hedeflerinin konulmas›

A7. Süreç hedeflerinin, bölüm hedeflerine indirgenmesi

A8. Departman ve bölüm hedeflerinin bireyselhedeflere indirgenmesi ve Performans YönetimSistemlerine aktar›lmas›

A9. Ölçek tan›m›nda verilen süreç olgunluk seviyelerine göre istenirse (önerilir) tüm süreçlerinveya yanl›zca Teknoloji Yönetim Süreçleri’nin olgunluk seviyelerinin uzmanlarca (KOB‹ yöneticilerince) bireysel ya da ekip olarak ölçülmesi. Bu ölçümün y›lda bir kez yap›lmas› ve y›llar itibariyle gelifliminin izlenmesi.

Tablo 2'de örnek bir ölçüm formu verilmektedir.Ancak her bir KOB‹’nin kendi ifl yapma biçiminitan›mlad›¤› kendi özgün süreçlerini listeleyip ölçmesi önerilir. Olas› bütünsel süreç listesi örnekolarak afla¤›ya listelenmifltir.

Olas› Kurumsal Süreçler:

• Kurumsal Üstyap› Süreçleri

• Vizyon, Misyon, De¤erler, Politikalar, Paydafl‹liflkileri, Teknoloji Öngörüleri

• Stratejik Üstyap› (Planlama) Süreçleri

• Stratejik Planlama, ‹fl Planlama, Bütçeleme,Performans Yönetimi, Proje Yönetimi

• Operasyonel Süreçler

• Destek Süreçler

• Teknoloji Yönetimi Süreçleri

• Bilgi Yönetimi Süreçleri

• Yenilik Yönetimi Süreçleri

Süreç ölçümü yap›l›rken özellikle 3 ve yukar›s›puan verilebilmesi için süreçlerin iyi tan›mlanm›flolmas›, 4 ve yukar›s› puan verirken de süreçlerinperformans göstergelerinin ölçülüyor olmas›,süreçlerin verilerle yönetiliyor olmas›, sürekliiyilefltiriliyor olmas› gerekmektedir. Bütünleflikolarak süreçlerin etkili ve verimli yönetilmeleriyaln›zca sürecin kendisi özelinde de¤il ayn›zamanda süreçler aras› konular›n da çözüldü¤ügarantisini ortaya koyabilen bir yönetim tarz›ndaolmal›d›r.

Tablo 2 ve öncesinde sadece ana süreç adlar›verilmifltir. Ancak detayl› çal›flmalarda alt ve detaysüreçler de tan›mlan›p derinlik kazand›r›labilir. Buher KOB‹’nin kendisinin yapmas› gereken verekabet avantaj› sa¤layacak yetenekleringelifltirildi¤i bir yap›ya do¤ru gelifltirilebilir.

Süreçler tan›mlan›rken dikkat edilmesi gerekenkonular: Sürecin sahibi veya sorumlusunun vesürecin uygulay›c›lar›n›n belli olmas›, sürecin girdive ç›kt›lar›n›n, müflteri ve tedarikçilerinintan›mlanm›fl olmas›, alt/detay süreç ve eylemlerininbelirlenmesi, s›n›rlar›n›n iyi çizilmesi(bafllang›ç vebitifl aktiviteleri/eylemleri), performans göstergelerii le hedef ler in in bel i r lenmifl o lmas›d ›r .

38

Tablo 2 : Süreç Ölçüm Formu Örne¤i

1 Kurumsal Üst Yap› Süreçleri 1 2 3 4 5

Misyon ve De¤erlerin Belirlenme Gelifltirme Süreci

Vizyon Gelifltirme ve Güncelleme Süreci

Politika Belirleme ve Paylafl›m Süreci

Teknoloji Öngörüsü

2 Stratejik Üstyap›(Planlama) Süreçleri 1 2 3 4 5

Stratejik Planlama (fiirket ‹fl Stratejisi Gelifltirme ve Kurumsal Performans)

Stratejik Pazarlama (Pazar Çekmesi)

Teknoloji Stratejisi Gelifltirme (Teknoloji ‹tmesi)

Proje Yönetimi Süreçleri (Proje Bafllatma, Planlama, ‹cra Etme, Kontrol,

Sonland›rma (ö¤renme dahil)

‹fl planlar› ve bütçelerinin oluflturulmas›, kurumsal performans yönetimi

3 Teknoloji Yönetim Süreçleri 1 2 3 4 5

Tan›mlama

Seçme

Edinme

Kullanma ve ‹stifade Etme (Ticarilefltirme)

Koruma

4 Bilgi Yönetim Süreçleri (Bilgi Keflfi, Yakalama, Paylaflma, Uygulama) 1 2 3 4 5

5 Yenilik Süreçleri (Fikir Oluflturma, Olurluk ‹ncelemesi, Proje Seçimi, Uyg.) 1 2 3 4 5

1- Tan›ms›z

2- K›smen Tekrarlanabilen

No fiirketinizdeki Süreçler 3- Tan›ml›

4- Yönetilen

5- Verimli Kullan›lan

39

6.TEKNOLOJ‹ YÖNET‹M‹ ARAÇLARINDANÖRNEKLER

Teknoloji yönetimi eylemleri gerçeklefltirirkenkullan›lmak üzere pek çok araç ve yöntemdenfaydalan›labilir. Bu araçlar›n birço¤u, stratejikyönetim, bilgi yönetimi, toplam kalite yönetimigibi farkl› disiplinler kapsam›nda gelifltirilmiflolmas›na karfl›n teknoloji yönetimi eylemlerikapsam›nda da ele al›nabilir.

Bu kitapç›kta ele al›nan model ve araçlar, KOB‹’lertaraf›ndan uygulanabilirlikleri olan, çok büyükmaliyet ve organizasyonel yap›lanmalargerektirmeyen araçlard›r. Aç›klanan model vearaçlar›n, genel olarak sahip olduklar› sistemati¤in,faydalar›n›n ve ç›kt›lar›n anlafl›lmas› hedeflenmifltir.KOB‹’ler, bu araçlar›n uygulanma flekillerini kendiimkân ve kabiliyetlerine göre özellefltirebilirler.Teknoloji Yönetim süreçlerinde kullan›labilecekaraç/teknikler çok olmakla birlikte, bu kitapç›ktaörnek oluflturmak maksad›yla her bir eylem için1-2 araç genel olarak tan›t›lm›flt›r.

6.1. Tan›mlama Eylemi için Kullan›labilecekAraçlar

Teknoloji tan›mlama eylemi, geliflmekte olan veyamevcut teknolojilerin tespit edilmesi, buteknolojilere iliflkin bilgi toplanmas›, analiz edilmesive de¤erlendirilmesi suretiyle, firma için kritikteknolojilerin tan›mlanmas› sürecini kapsayaneylemdir. Bu eylem kapsam›nda, çok say›da modelve araçtan faydalan›labilir; söz gelimi, patentanalizi sayesinde yeni teknolojiler hakk›nda bilgitoplanabilir, bibliyometri ile akademik yay›n veritabanlar›n›n analizi yap›labilir, ya da teknolojiolgunluk seviyesi de¤erlendirmelerine imkân verenS-e¤risi gibi yöntem ve araçlar kullan›labilir.

Bu bölümde, KOB‹’lerin kolayca uygulayabilece¤ietkin bir yöntem olarak K›yaslama (Benchmarking)tekni¤i tan›t›lmaktad›r.

a.K›yaslama (Benchmarking)

K›yaslama (Benchmarking), firman›n kendistratejilerini ve performans›n›, “en iyi olanlarla”karfl›laflt›rarak ölçebilmesini sa¤layan bir tekniktir28. Ölçmenin hedefi, firman›n gelifltirmek istedi¤iyeteneklerinin ne derecede kuvvetli oldu¤ununtespit edilmesi, nas›l güçlendirilece¤ininaraflt›r›lmas›d›r. Teknoloji tan›mlama eylemikapsam›nda uygulanabilecek olan k›yaslamatekni¤i, firman›n teknolojik geliflmelerden haberdarolmas›, teknoloji gelifltirme stratejileri ile firman›ndi¤er stratej i ler inin nas› l uyumlu halegetirilebilece¤inin anlafl›lmas› gibi nedenlerleuygulanabilir.

K›yaslama yap›lacak olan “en iyiler”, rakiplerveya ayn› sektörden baflka firmalarla s›n›rl› de¤ildir,aç›kças› “en iyiler” için sektör veya ülke s›n›r›yoktur. Firma, kendisinden çok farkl› bir alandafaaliyet gösteren bir baflka firmadan veyakurumdan yeni fleyler ö¤renebilir, kendi sektöründeortaya koyabilece¤i yenilikler için yeni teknolojilerifark edebilir. Yarat›c› ve muhakeme yetene¤i olankimi iflletmeciler, farkl› alanlardaki uygulamalar›kendi alanlar›na baflar›yla uyarlayabilirler. Bukonuda en çok örnek verilen olay, Henry Ford'un,günümüz otomotiv üretiminin bel kemi¤i olankonveyör projesini, bir kesimhane gezisi sonras›gelifltirmesidir. Kesimhanedeki ürün ak›fl›n›,otomotive uyarlayan Ford, asl›nda, k›yaslamatekni¤inin s›n›rlar› olmad›¤›n›; herhangi bir sektör

28 American Productvity and Quality Center, Bencmarking,2001.

6. TEKNOLOJ‹YÖNET‹M‹ARAÇLARINDANÖRNEKLER

40

ve endüstri kolunda faaliyet gösteren bir firmaylak›yaslama yap›ld›¤›nda bile faydal› sonuçlar eldeedilebilece¤ini aç›kça gösteriyor. Nitekim1980'lerden bu yana Xerox gibi büyük firmalark›yaslama tekni¤ini uygulam›fl ve sistematik halegetirmifllerdir.

K›yaslama, taklit etmekten öte, kendi ihtiyaç veolanaklar›na ba¤l› olarak uyarlama yapabilmeimkân› tan›r. Nas›l “en iyi” olunur, nas›l rekabetavantaj› kazan›l›r, hangi teknolojiler baflar›yagötürebilir gibi sorular k›yaslama tekni¤inin deste¤iile yan›tlanabilir.

K›yaslama, sadece bir karfl›laflt›rma tekni¤i de¤ildir;ayr›ca sorgulamay› ve ö¤renmeyi de bafllat›r. E¤erfirma, içinde oldu¤u iflletme çevresinde amaçlar›nauygun en iyi uygulamalar› anlayacak flekilde birbilgi havuzu oluflturarak k›yaslama yaparsa, bellibir süre sonra, di¤er firmalara bakmadan

performans art›fllar› da sa¤layabilir. Hatta kendisitercih edilen bir k›yaslama kayna¤› haline gelebilir.

Her firma, kendi ihtiyaçlar›na göre k›yaslama süreciyaratmal› ve yönetmelidir. Genel olarak k›yaslamatekni¤inin temel ad›mlar› Planlama, Veri toplama,Veri analizi, Uygulama ve Kontrol 'dür.

1. Planlama aflamas›nda, k›yaslaman›n kapsam›,görev da¤›l›m›, kimlerden yard›m al›naca¤›, hangikaynaklar›n kullan›laca¤› belirlenir. K›yaslamaekibinde, planlanan süreç çerçevesinde uzmanl›kseviyesi yüksek personelin yer almas› beklenir. Öteyandan, k›yaslama kapsam›nda, firman›n kaynaklar›ve imkânlar› göz önüne al›narak s›n›rlar›n rasyonelbir flekilde çizilmesi gerekir.

2. Performans ölçümüne il iflkin VerininToplanmas› temelde iki flekilde yap›l›r: firma d›fl›kurumlar›n hali haz›rda toplam›fl oldu¤u veriden

fiekil 15 : K›yaslama Ad›mlar› (Yazar›n resimlemesidir)

PlanlamaVeri

ToplamaVeri

AnaliziUygulama Kontrol

41

yararlan›labilir veya firma kendi imkânlar›yla veritoplar. Ne flekilde edinilirse edinilsin, k›yaslamaçerçevesinde ihtiyaca yönelik olarak teknik bilgiler,mali veri, yönetim uygulamalar›na iliflkin bilgiler,kar-zarar tablolar› vb. toplanan tüm bilgilersistematik bir flekilde derlenir.

3. Veri Analizi kapsam›nda, firman›n sahip oldu¤uperformans göstergeleri ile en iyiler aras›ndakifarklar, benzerlikler saptan›r. Verinin uyumsuzlu¤uveya karfl›laflt›rma yapmaya elveriflsizlik gibisorunlar, veri dönüfltürme teknikleriyle giderilir.

Veri analizinin önemli bir boyutu da, firman›nkendisine performans hedefleri koymas›d›r.Konulan hedefler, tam olarak ulafl›lmak istenenhedefi tan›mlay›c›, ölçülebilir ve gerçekçi/eriflilebilirolmal›d›r.

4. Uygulama aflamas›nda, k›yaslama çal›flmas› ilefark edilen farkl› yaklafl›mlar, görülen yeni

teknolojiler, yeni uygulamalar firman›n kendi iflsüreçlerine yans›t›lmaktad›r. Özellikle KOB‹’ler,yeniliklere uyum sa¤lama, esnek çözümler üretmekonusunda büyük firmalara göre daha avantajl›d›r.

5. Kontrol aflamas›, uygulaman›n yap›lananalizlerle uyumuna ve uygulaman›n etkinli¤ineodaklan›r. K›yaslama sürecinin uygulamaaflamas›n›n sa¤l›kl› bir flekilde yerine getirilmesi,çal›flman›n örgüt geneline yay›lmas›, etkin birKontrol ile mümkün olacakt›r.

K›yaslama çal›flmas›, kontrol aflamas› ile sonbulmaz. Bu çal›flma sürekli hale getirilip, yenik›yaslama çal›flmalar›n›n bafllat›lmas›, teknolojiizlemenin de süreklili¤ini sa¤layacakt›r. Küreselrekabet nedeniyle kurulufllar, teknik ve hizmetkonular›nda statik de¤il dinamik de¤iflimlerinolaca¤›n› kabul ederek ifle bafllamal› ve bu dinamikde¤iflimi sa¤layacak alt yap›y› sa¤lam flekildekurmal›d›rlar.

fiekil 16 : K›yaslama kapsam›nda toplanan veriler karfl›laflt›r›labilir olmal›d›r (Yazar›n resimlemesidir)

42

6.2. Seçme Eylemi için Kullan›labilecek Araçlar

Do¤ru teknolojilere yat›r›m karar› verme, do¤ruteknolojileri gelifltirmek amac›yla kullan›labilecekolan araçlar, daha çok matematiksel karar vermeteknikleri, toplam kalite yönetimi araçlar›d›r. Bukitapç›kta, KOB‹’ ler taraf ›ndan zevkleuygulanabilecek ve çok yönlü bir teknik olan KaliteFonksiyon Göçerimi ele al›nacakt›r.

a. Kalite Fonksiyon Göçerimi (Quality FunctionDeployment)

Kalite Fonksiyon Göçerimi (Quality FunctionDeployment), müflteri beklentilerini ortaya ç›karmakve bu beklentileri gerçekçi bir flekilde ürüntasar›m›na yans›tmaya odaklanm›fl bir araçt›r29.Temel felsefesi:

I. Müflteri istek ve beklentilerini, sadece bugünde¤il gelecekteki ihtiyaçlar› da tespit edip önem s›ras›na koymak,

II. Firman›n rekabet avantaj› sa¤layabilecek teknoloji ve ürün tasar›m›na yönlenmesini sa¤lamak,

III. Rakiplerle ürün k›yaslamas› yapmak,

IV. Firma içindeki farkl› departmanlar›n, uzmanl›klar›n farkl› bak›fl aç›lar›n› bir araya getirebilmek.

Müflterinin beklentileri ile rekabet avantaj›sa¤layabilecek olan teknolojilerin uyumlu bir flekildetasar›ma dönüfltürülmesi anlatmaya çal›flt›¤›m›zsistematikler ve metotlar kullan›lmad›¤› takdirdezor bir ifltir. Kazanç getirmeyecek olan müflteribeklentilerini ürüne eklemek veya müflterininbeklentilerini karfl›layamayacak teknolojilere yat›r›myapmak, firma kaynaklar›n›n yanl›fl kullan›lmas›nayol açar. Kalite Fonksiyon Göçerimi, do¤ruteknolojileri seçerek müflterinin gerçek beklentilerini

ve al›m güçlerini karfl›layabilmek için pratik olarakuygulanabilecek önemli bir araç olarak y›llard›rbüyük firmalar, çok uluslu flirketler taraf›ndankullan›lmaktad›r.

Müflterinin gerçek ihtiyac›, asl›nda kendisinin deifade edemedi¤i, ancak ürün olarak kendisinesunuldu¤unda büyük memnuniyet uyand›ranihtiyaçlard›r. Bu ihtiyac›n tespit edilmesi ve buihtiyaca yönelik ürün gelifltirilmesi ise önemli birfark yarat›r.

Müflterinin gerçek ihtiyac›n› tespit etmek, firman›nkaynaklar›n› do¤ru bir hedefe yönlendirerek verimlibir ürün gelifltirme sürecini ve ürün gelifltirmesonras› ürün üzerinden yap›lacak düzeltme veiyilefltirmelerde azalmaya yol açar. Kalite FonksiyonGöçerimi sayesinde, do¤ru alana yönelmek, do¤ruteknolojileri seçmek ve do¤ru zamanda teknolojiyikullanmak mümkündür.

Kalite fonksiyon göçerimi uygulamas›, temel olarak3 basit ad›mdan oluflur:

I. Müflteri Tan›mlama, Tak›m Kurma ve ÜrünÇerçevesini Tan›mlama: Hedef müflteri kitlesininbelirlenmesi, net hedeflerin ve net ihtiyaçlar›nortaya konulmas› için en temel ad›md›r. E¤ermüflteri kitlesine karar verilmezse, ürünün temelözelliklerine karar verilmesi çok güç olur. Müflterikitlesi tan›mland›ktan sonra, kalite fonksiyongöçerimi uygulamas›nda rol alacak olan tak›müyeleri seçilir. Farkl› departmanlardan seçilen tak›müyelerinin belli bir say› s›n›r› yoktur. Ancak, farkl›uzmanl›klara sahip olmalar›, çal›flmay› zenginlefltirir.Tan›mlanacak olan ürün çerçevesi ise söz konusuürün gelifltirme çal›flmas›na nelerin dahil edilece¤inekarar verilmesidir. Detayl› ürün tan›m› bu aflamadayap›lmaz, sadece odaklan›lacak olan ürün veyaürünlerin neler olaca¤›n›n çerçevesine karar verilir.

43

II. Müflteri ‹htiyaçlar›n›n Ortaya Konulmas›:Anketler, müflteri ziyaretleri, müflteri çal›fltaylar›,sat›fl sonras› raporlar›, ürün denettirme ve gözlemgibi birçok yöntemle müflteri ihtiyaçlar› belirlenebilir.Belirlenen ihtiyaçlar, tak›m üyelerinin görüflleri ileöncelik s›ras›na dizilir. Öncelik s›ras›, müflteriaç›s›ndan ihtiyac›n önem de¤erlendirmesineba¤l›d›r.

III. Kalite Evinin Çizilmesi: Kalite evi, KaliteFonksiyon Göçerimi uygulamas›n›n flematize edilmiflhalidir. Çizilen flema bir eve benzedi¤i için KaliteEvi olarak adland›r›lmaktad›r. Bu evin en önemlibileflenleri, müflteri ihtiyaçlar›n›n önem derecesinegöre s›ralanmas›, bu ihtiyaçlar› karfl›layabilecekolan ürün fonksiyonlar› veya özellikleri, müflterininbu fonksiyonlara sahip olan ürünleri ne ölçüde

be¤endi¤inin tespit edilmesi ve bu fonksiyonlarasahip ürünlerin teknik olarak k›yaslanmas›d›r. Herbir özelli¤in, be¤eninin, önem derecesinin say›salbir ifade ile temsil edilmesi, aradaki farklar›n kolayanlafl›lmas›n› sa¤lar.

Tak›m üyeleri bu flemay› kendi görüfllerido¤rultusunda oluflturup, hedef olarak gelifltirilecekolan ürünün teknik özelliklerini ortaya koyabilirler.Bu uygulama sonucunda, ilgili teknik özelliklerisa¤layabilecek veya destekleyebilecek olanteknolojilere yat›r›m yap›lmas› karar› verilebilir.

29 Akao, Y, Quality Function Deployment QFD, IntegratingCustomer Requirements into Product Design, ProductivityPress, 1990.

fiekil 17 : Kalite Evi (Yazar›n resimlemesidir)

MüflteriBeklentileri(‹htiyaçlar)

FonksiyonlarAras› ‹liflkiler

MüflterininBe¤enisi

ÜrünFonksiyonlar›

TeknikK›yaslamalarve Hedefler

1: Çok kötü2: Kötü3: Orta4: ‹yi5: Çok iyi

1: Zay›f ‹liflki3: Orta ‹liflki5: Kuvvetli ‹liflki

‹htiyaç 1

‹htiyaç 2

‹htiyaç 3

0.6

0.2

0.2

x x

x

x

x 1

2

4

3

4

2

3

0

3

5

4

3

A firmas›n›n fonksiyonel özelli¤i

B firmas›n›n fonksiyonel özelli¤i

Bizim hedefimiz

Müflteri ‹htiyaçlar› ÖnemDerecesi Ü

rün

Fo

nks

iyo

nu

1

Ölçü Birimi

Ürü

n F

on

ksiy

on

u 1

Ürü

n F

on

ksiy

on

u 1

Ürü

n F

on

ksiy

on

u 1

kg m c N

1

15

3H

edef

imiz

B F

irm

as›n

›n Ü

rün

ü

A F

irm

as›n

›n Ü

rün

ü

Biz

im Ü

rün

44

6.3.Edinme Eylemi için Kullan›labilecek Araçlar

Edinme eylemi kapsam›nda, karar matrisleri a¤›rl›kl›olarak kullan›labilmektedir. Özellikle, teknolojiedinme stratejilerinin seçimi için gelifltirilenmodellerden Teknoloji Edinme Kaynaklar› Matrisive Teknolojinin D›flar›dan Edinimi ‹çin Karar Matrisibu kitapç›kta tan›t›lmaktad›r.

a. Teknoloji Edinme Kaynaklar› Matrisi

fiekil 18’de görülen matris teknoloji kazan›mmekanizmalar›n›, hem potansiyel yeni teknolojikyetenekler hem de sorumluluk seviyesi aç›s›ndanseçmede ve anlama da yard›mc› olur30.

Teknoloji edinimi için oluflturulmufl bu matrisfirmalara teknoloji ediniminde karar verme veyamevcut durumda hangi tür edinme kaynaklar›n›n

rasyonel oldu¤unu göstermesi aç›s›ndan faydasa¤lamaktad›r. Matrisin sol alt›ndan bafllanacakolursa; firman›n taahhüt edebilece¤i kaynak miktar›ve yeni teknoloji için yetenek potansiyelinin düflükoldu¤u durumlarda, teknoloji edinimi büyükolas›l›kla gerçekleflmeyecek, firma gelecekdönemler için sadece teknoloji izleme süreçlerigerçeklefltirecektir. Biraz daha yukar›ya ve sa¤ado¤ru ilerlendi¤inde, teknoloji izlemenin ötesinde,teknolojiye olan ihtiyaca dayal› olarak firmataraf›ndan baflka kurumlara kontrat ile ArGeyapt›rma veya di¤er firma/kurumlardan tam yetkiyesahip olunmayan lisanslama yolu ile teknolojiedinimi gerçeklefltirilecektir. Bu tür teknoloji edinimyöntemlerinin firma için özgün yeni yetenekleringeliflmesine olanak sa¤lamalar› beklenmez.

fiekil 18 : Teknoloji Edinme Kaynaklar› Matrisi (Leonard B.D. (1995)'den uyarlanm›flt›r.)

Yeni Teknolojik Yetenek ‹çin Firma Potansiyeli

Lisanslama (Tam Yetki Kazan›lmayan)

YüksekDüflük

Yü

ksek

Dü

flük

Taah

üt

Edile

n K

ayn

ak

Teknoloji ‹zleme

Ar-Ge Kontrat›

Ortak Gelifltirme

Lisanslama (Tam yetki kazan›lm›fl)

Ortak Giriflim

fiirket Sat›nalma/Birleflme

45

Firmaca taahhüt edilen yat›r›mlar ile yeni teknolojikyetenek potansiyelinin bir miktar daha yüksekoldu¤u k›s›mlarda ortak gelifltirme, edinim için birseçenek olarak belirmektedir. Bu yöntemkaç›n›lmaz olarak bir firmadan di¤erine bilgiaktar›m›na neden olacak ve yeni yeteneklerinortaya ç›kmas›n› sa¤layacakt›r.

Büyük yat›r›mlar›n gerçekleflebildi¤i, firman›n yeniteknolojik yetenek potansiyelinin yüksek oldu¤udurumlarda ise ortak giriflimler ve flirket sat›nalmalar/birleflmeler yeni teknolojileri edinmek içinuygun yöntemlerdir. Bu yöntemler, yeni çekirdekyeteneklerin kazan›m›nda as›l yöntemler olarakbelirmekte fakat maliyetleri yüksek olmaktad›r.Fakat bununla birlikte, özellikle yeni bir flirket sat›nalman›n yarataca¤› büyüme ve yönetilme güçlü¤ügöz ard› edilmemelidir.

b. Teknolojinin D›flar›dan Edinimi ‹çin KararMatrisi

fiekil 19’da görülen matris, teknoloji yat›r›m/edinimstratejilerini teknolojinin stratejik önemi veteknolojiye aflinal›k seviyesine dayand›r›larakseçmede yard›mc› olur.

Sol alt köfleden bafllayarak saat yönündeilerlendi¤inde; ilk kutuda (Küçük Yat›r›m) görülece¤iüzere yat›r›m yapmak için çok az sebep vard›r.Birincisi teknolojinin stratejik önemi oldukçadüflüktür. Ayr›ca firman›n bu teknoloji konusundabilgisi çok azd›r. Bu flekilde pazarda rekabet etmekiçin stratejik önemi daha büyük teknolojilere ihtiyaçolaca¤›ndan matrisin bu k›sm›nda kalanteknolojinin önem seviyesi oldukça düflük olarakyer almaktad›r.

Matrisin ikinci k›sm›nda ise firma ya da kurumunoldukça aflina oldu¤u bir teknoloji var olmaklabirlikte stratejik önem olarak oldukça düflükseviyede yer almaktad›r. Bu durumda söz konusu

teknolojinin uzman bir d›fl kaynaktan edinilmesidaha mant›kl› görünmektedir. Bu durumdad›flar›dan edinim için aday örgütler araflt›r›lmal›d›r.

Matrisin sa¤ üst k›sm›nda yer alan teknoloji isefirman›n çekirdek yetenekleri aç›s›ndan oldukçabüyük öneme sahip oldu¤undan firma bu konudayat›r›m yapmaya karar verecek ve ArGe pay›n›artt›racakt›r. Firman›n bu flekilde kurum içi ArGe'yebaflvurmas› onun çekirdek yeteneklerini d›fla fazlaba¤›ml› kalmadan gelifltirmesine ve daha rekabetçikonuma gelmesine olanak sa¤layabilecektir.

Son olarak yetenek a盤›ndan dolay› stratejikönemi büyük olan teknolojiler firma d›fl›ndanedinilmeye çal›fl›lacakt›r. Firman›n bu teknolojikonusunda içsel bilgisi yetersiz ya da güncelolmad›¤›ndan bu konuda d›flar›dan yard›m almakmant›kl› bir strateji olacakt›r.

fiekil 19 : Teknolojinin D›flar›dan Edinimi ‹çin Karar Matrisi(Leonard B.D. (1995)'den uyarlanm›flt›r.)

Düflük Yüksek

Dü

flük

Yü

ksek

TeknolojiyeFirma ‹çindeki

Aflinal›k

D›fl Edinim‹çin Adaylar

DahiliAr-Ge

HariçtenEdinim

KüçükYat›r›m

Stratejik Önem

30 Leonard-Barton, D., Wellsprings of Knowledge: Buildingand Sustaining the Source of Innovation. Boston: HarvardBusiness School Press, 1995.

46

6.4.Kullanma Eylemi için Kullan›labilecekAraçlar

Edinilen teknolojinin, ürün veya hizmet olarakmüflterinin kullan›m›na sunulmas› ve ekonomikkazanc›n elde edilmesi faaliyetidir. Pazarlama,fiyatland›rma, etkili bir sat›fl yönetimi, reklam veda¤›t›m, rekabet avantaj› elde etmek için firmadamutlaka yerine getirilmesi ve organize edilmesigereken faaliyetlerdir. Tek bafl›na teknolojigelifltirme ve teknolojiyi üretme, pazarda iyi biryer yaratmadan firma için önemli bir avantajyaratmaz. Bu nedenle, teknoloji yönetimi eylemleriaras›nda önemli bir yer teflkil eden KullanmaEylemi, özellikle, pazarlama stratejilerinde kullan›lançeflitli modellerden yararlan›larak yerine getirilebilir.Bu modellerden birisi olan Pazar Çekicili¤i / fiirketKapasitesi Portföy Matrisi bu kitapç›ktatan›t›lmaktad›r.

a.Pazar Çekicili¤i / fiirket Kapasitesi PortföyMatrisi

fiekil 20’de özetlenen bu model, firman›n rekabetçipozisyonu ve girece¤i pazar›n çekicili¤i kriterleriniesas alarak strateji üretilmesine yard›mc› olmakmaksad›yla kullan›lmaktad›r31. Bu modele göre,firman›n rekabetçi pozisyonu, göreceli olarakGüçlü, Orta ve Zay›f olarak üç kategoriye ayr›l›r.Firma kendi öz de¤erlendirmesi ile rekabet etti¤ialanda hangi pozisyonda yer ald›¤›na karar verir.Ayn› flekilde, rekabet stratejisini oluflturaca¤› ilgilipazar›n çekicili¤i de de¤erlendirilmektedir. Pazar›ngelecek vaat etmesi, birçok rakibin ayn› pazarayönlenmesi ve yat›r›mlar›n› bu pazara kanalizeetmesi, pazar›n firma için uygun koflullara sahipolmas› kriterine göre, çekicilik seviyesi düflüktenyükse¤e do¤ru 3 kategoride s›ralanabilir.

Firman›n pazardaki rekabetçi konumu güçlü veilgi duydu¤u pazar›n çekicili¤i yüksek ise, firman›n

seçece¤i strateji; Mevcut Durumu Koru olacakt›r.Bu stratejiye göre, firma kabul edilebilir bir orandabüyümek amac›yla yat›r›mlar›n› artt›rmal›, zatensahip oldu¤u rekabetçi gücü korumak için çabasarf etmelidir. Büyümek için ArGe yat›r›mlar›n›artt›rmak, en az›ndan belli bir seviyenin üzerindetutmak uygun bir seçenektir.

Firman›n rekabetçi pozisyonu orta düzeyde vepazar›n çekicili¤i yüksek ise firma, Yat›r›m Yapstratejisine önem vermelidir. Sürekli büyümek,rekabet avantaj› elde etmek için yat›r›mlargeniflletilmelidir. Firma zaten belli özellikleri ilegüçlüdür. Zay›f yanlar›n güçlü yetenekleriörselememesi ve firman›n mevcut yeteneklerininahenkli olarak stratejilere destek olmas› amac›yla;yat›r›mlar, zay›f olan yeteneklerin gelifltirilmesineyönlendirilmelidir. Böylece, pazarda orta ve uzunvadede pozisyon almak ve bu pozisyonugüçlendirmek mümkün olacakt›r.

Seçici Olarak Gelifltirme stratejisi, firman›nrekabetçi pozisyonunun orta düzeyde ve pazar›nçekicili¤inin yüksek oldu¤u hallerde tercih edilebilir.Rakiplerin pazara ilgisi yüksektir, dolays›yla firman›nyeteneklerini çok iyi bir flekilde de¤erlendirerek,güçlenme potansiyeli olan yeteneklerinin üzerindedurmas› gerekir. Pazarda s›n›rl› bir rekabet alan›yarat›p, güçlü yetenekleri bu alana yönlendirmekmümkündür. Ancak, zay›f yanlar bir hayli fazla vegüçlenmek hayli zaman ve yat›r›m gerektiriyorsa,temkinli davran›p pazardan çekilmek bilegerekebilir. Sonuç olarak, firma, yat›r›m yapaca¤›,güçlendirece¤i teknolojik yeteneklerini belirlerkenseçici olacakt›r.

31 Adcock, D., Marketing Strategies For CompetitiveAdvantage, John-Wiley &Sons, Chichester. 2000.

47

fiekil 20 : Pazar Çekicili¤i / fiirket Kapasitesi Portföy Matrisi (Adcock (2000)'den uyarlanm›flt›r.)

Firman›n Rekabetçi Pozisyonu

Durumu Koru• Kabul edilebilir oranda

büyümek için yat›r›m yap• Gücünü korumaya konsantre ol

Yat›r›m Yap• Liderlik için meydan oku• Güce dayal› geliflim• Hassas alanlar› takviye et

Seçici olarak gelifltir• S›n›rl› kuvvet etraf›nda ihtisaslafl• Zay›fl›klar›n üstesinden gelecek

yollar ara• Gelifltirilebilir büyümenin s›n›rl›

oldu¤unu gösteren belirtilervarsa çekil

Koru ve yeniden odaklan• Mevcut kazançlar› yönet• Çekici alanlara konsantre ol• Gücünü koru

Kazançlar için yönet• En kazançl› alanlarda

pozisyonunu koru• Üretim hatt›n› gelifltir• Yat›r›mlar› minimize et

Stoklar› erit• Nakit de¤erin maksimum oldu¤u

anda sat• Sabit maliyetleri kes ve yat›r›m

yapmaktankaç›n

Dü

flük

Yü

ksek

Paza

r Ç

ekic

ili¤

i

Güçlü Orta Zay›f

Seçici olarak gelifltir• En çekici alanlara yo¤un yat›r›m

yap• Rekabetle bafledebilme

kabiliyetini gelifltir• Üretimi art›rarak kazançl›l›¤a

odaklan

Seçicilik / kazançlar içinyönet• Mevcut programlar› koru• Riskin düflük kazanc›n

yüksek oldu¤u alanlardayat›r›ma konsantre ol

S›n›rl› geniflleme• Risksiz geniflleme yollar›na bak,

yoksa yat›r›m› minimize et vefaaliyetleri rasyonellefltir

Ort

a

Pazar çekicili¤inin orta derecede ve firmapozisyonunun güçlü oldu¤u durumlarda ise, firmapazar içinde faaliyet gösterece¤i alanlarda seçiciolmal›d›r. Güçlü teknolojik yetenekler ile rakiplerlebafl etmek kolay olacakt›r, ancak kazanc›nartt›r›lmas› için üretim ve pazarlama gibi faaliyetleredaha fazla odaklanmak faydal›d›r.

Hem firman›n rekabetçi pozisyonu hem de pazar›nçekicili¤i orta ise, firman›n seçece¤i strateji; Seçicilik/ Kazançlar ‹çin Yönet olacakt›r. Bu pozisyondakifirmalar için teknoloji gelifltirme faaliyetlerinindevam ettirilmesi önemlidir. Teknolojiye yap›lanyat›r›mlar›n devaml›l›¤›yla beraber, risklerden

kaç›nma ve düflük riskli teknoloji edinmeyöntemlerini tercih etmek gerekir.

Orta seviyede çekici olan bir pazarda rekabetedecek olan firman›n, rekabetçi pozisyonununzay›f olmas›, yeni teknoloji yat›r›mlar›n› kontrolalt›nda tutarak, risklerin en az oldu¤u yat›r›mlarayönelmesi makul olacakt›r. Bu kapsamda, S›n›rl›Geniflleme stratejisi, firman›n daha rasyonelkararlar alarak, k›sa vadede riskli ad›mlardankaç›nmas›n› öngörmektedir.

Koru ve Yeniden Odaklan stratejisi, pazarçekicili¤inin düflük, dolays›yla hedef pazarda güçlürakiplerin bulunmad›¤› güçlü yeteneklere sahip

48

firmalar›n tercihi olacakt›r. Her ne kadar güçlürakiplerle karfl›lafl›lmasa da mevcut kazançlar›nyönetilmesi ve pazar içinde ilgi çekici alanlarayönelerek buralarda varl›¤›n tesis edilmesi ve gücünkorunmas› gereklidir.

Pazar çekicili¤inin düflük olmas›na ra¤men,yeterince güçlü yeteneklere sahip olmayan firmalar,üretime odaklanarak Kazançlar ‹çin Yönetstratejisine yönelebilirler. Teknoloji gelifltirmeprojelerine daha fazla yat›r›m yapmak yerine,üretim ve pazarlama stratejilerine önem verilebilir.

Rekabetçi gücü zay›f olan firmalar, çekicili¤i düflükolan pazarlarda uzun vadeli bir gelecek için yat›r›myapmaya gerek duymazlar. Stoklar› Erit stratejisi,teknolojik ürünlerin iyi fiyatlardan sat›larak kazanc›nmaksimize edilmesine odaklan›r. Dolays›yla, yeniteknoloji gelifltirme yat›r›mlar›n› bu pazarkoflul lar ›nda artt › rmaya gerek yoktur.

6.5. Koruma Eylemi için Kullan›labilecekAraçlar

Koruma eylemi kapsam›nda fikri mülkiyet haklar›n›nyönetimi öne ç›kan konudur. Patent analizi,teknoloji tan›mlama, edinme, seçme ve korumagibi birden fazla eylemde kullan›labilecek önemlibir araçt›r.

a.Patent Analizi

Patent analizi, Teknoloji Yönetiminin koruma,edinme ve tan›mlama eylemlerinde kullan›labilecekbir araçt›r. Patent analizi firma için afla¤›dakifaydalar› sa¤lar:

I. Önemli teknoloji istihbarat› arac›d›r. Patent veri tabanlar› gelifltirilen son teknolojilerin

takip edilmesi aç›s›ndan oldukça zengindir.Rakiplerin fluanda veya gelecekte ne tür teknolojileri gelifltirebilecekleri konusunda fikir verir.

II. Edinilmek istenen teknolojinin kimler taraf›ndan nas›l korundu¤unun tespitini sa¤lar. Ayr›ca, ilgilenilen teknik bilginin hangiülkelerde hangi çerçevede korundu¤u da yine patent analizi ile ö¤renilebilir. ‹lgili teknolojiye yat›r›m karar› verilmeden önce patent araflt›rmas› yap›lmaz ise, patent korumas› alt›ndaki bir teknolojinin kullan›m›sonucunda patent ihlali yap›lmas› söz konusuolabilir.

III.Yap›lan teknoloji gelifltirme çal›flmas› sonucunda patent korumas› alt›na al›nan teknolojilerin rakipler taraf›ndan yeni baflvuruyoluyla taklit edilip edilmedi¤i de patent veritabanlar›n›n takibi yoluyla ö¤renilebilir ve gerekirse yasal yollara baflvurularak taklit teknoloj i lere karfl› tedbir al ›nabil ir.

IV.Patent analizi yoluyla farkl› sektör ve alanlardayap›lan yeniliklerden ilham al›nabilir, gerekirseuyarlama yap›labilir.

V. Ortak ArGe ve üretim yap›labilecek kurum ve firmalar tespit edilebilir.

Patent analizi temel olarak afla¤›daki ad›mlardanoluflur:

1. Patent Veri Taban›n›n Seçilmesi: Taramayap›lacak olan veri taban›n›n sektörel analizveya uzmanlardan görüfl almak yoluyla seçilmesi gerekir. Veri tabanlar›n›n do¤ru seçilmesi, do¤ru ve verimli bir patent analizisüreci için önemlidir.

49

merkezi olan teknolojilerin sahibi olabilmektedir. Ancak ne tüm çok önemli patentlerin çok say›da at›f ald›¤›, ne de tümçok say›da at›f alan patentlerin yüksek seviyede önemli olduklar› söylenebilir.

3. Analiz ve Patent Haritalama: Edinilen patent verileri, say›sal veya say›sal olmayanyöntemlerle analiz edilebilir. Say›sal analiz, ilgili alandaki patent say›s›, patent say›s›n›n zaman içindeki de¤iflimi gibi say›sal verileredayan›r. Öte yandan, patent verisinin, patentbaflvuru y›l›, patent s›n›fland›rma kodu gibi özelliklere göre ayr›lmas› gibi say›sal olmayanyöntemler de patent analizinde kullan›labilir.Bu analizler sonucunda, patent verisi, ihtiyacauygun olarak görsellefltirilebilir. Bu görsellefltirme, genel olarak Patent Haritas›olarak adland›r›labilir. Patent haritas›, çeflitligrafikler, matrisler, çizelgeler vs fleklinde olabilir.

4. Patent Analiz Sonuçlar›n›n De¤erlendirilmesi: Patent analizinin yap›l›flamac› çerçevesinde, analiz sonuçlar›n›n kararalma mekanizmalar› taraf›ndan kullan›lmas›gerekir. Teknoloji koruma eylemi için yap›lanpatent analizinin sonucunda, hangi teknolojilerin patent korumas› alt›nda korunabilir oldu¤u ve di¤er firmalar›n entelektüel varl›klar›n› ihlal etmeden kendi teknolojilerini yasal olarak uygulay›p, korumaalt›nda tutabilece¤i konusunda karar verilebilecektir.

fiekil 21 : Mevcut patent veri tabanlar› içinden anahtar kelimelerveya standart patent gruplamas› yard›m›yla ilgili duyulan

alanlardaki patentler ve içerikleri ö¤renilebilir(Yazar›n resimlemesidir)

2. Patent Veri Taban›ndan Patent Taramas›Yap›lmas› ve Patentlerin S›n›fland›r›lmas›:Mevcut patent veri tabanlar› içinden anahtarkelimeler veya standart patent gruplamas› yard›m›yla ilgi duyulan alanlardaki patentlerve içerikleri ö¤renilebilir. ‹lgili patent veri tabanlar›n›n bir k›sm› ücretli bir k›sm› ise ücretsiz tarama yapma olana¤› verir.

Yap›lan tarama sonucunda, ihtiyaç duyulanflekilde, ortak-at›f, ortak-isim, ortak-s›n›f gibis›n›fland›rma tercihleri ile patentler s›n›fland›r›labilir. Bu gruplar Patent Ailesi olarak isimlendirilir.

Di¤er bir gruplama yöntemi bir patent için tespit edilen at›f say›s› temeline dayanmaktad›r. Bu tür bir gruplama, teknolojik kalitenin ve önemin bir göstergesiolabilmektedir. Çok say›da at›f alan patentleresahip bir firma sektördeki geliflmelerin,

50

7.SONSÖZ

Çok küçük devletlerin nüfus ve yüz ölçümü olarakdevasa ülkelere meydan okudu¤u, y›ll›k cirolar›birçok ülkenin gayri safi yurtiçi hâs›las›n›n üzerineç›kan flirketlerin var oldu¤u günümüzde, bu garipdurumun temelinde yatan olgunun "teknoloji"oldu¤unu söylemek zor olmasa gerek. Bu olgu,hemen hemen her kesimin kabulü olmakla beraber,harekete geçme, bu temel rekabetçilik kayna¤›n›yönetebilme (yenisini tan›mlama, faydal› olaca¤›seçme, ona sahip olma, ondan faydalanma veonu koruma) konular›nda ise eksiklikler, özelliklegeliflmekte olan ülkelerin temel problem sahalar›olarak önlerinde durmaktad›r.

Kendisini ispatlamaya ve kabul ettirmeye çal›flanTeknoloji Yönetimi disiplini çok say›da temeldisiplinin içerisinde yer almakla beraber, disiplinleraras› bir yap›da olmas› sebebiyle teorileri henüzolgunlaflmam›fl bir aland›r. Bu kitapç›kta, TeknolojiYönetimi yaklafl›mlar›ndan ziyade, KOB‹ düzeyindefirmalar›n "Evet, teknoloji önemli, temel imalatlave hizmet üreterek katma de¤eri yüksek iflleryapam›yoruz. O halde ne yapaca¤›z? Teknolojiyinas›l kazan›p, nas›l kullanaca¤›z?" gibi sorular›nacevap verilmeye çal›fl›lm›flt›r.

Bugüne kadar, Teknoloji Yönetimi alan›nda yap›lançal›flmalar›n genel olarak büyük firma odakl› olmas›,kullan›lan tekniklere iliflkin örneklerin dahi devasaÇok Uluslu fiirketleri kapsamas›, KOB‹ düzeyindeteknoloji nas›l yönetilecek sorusunu bir problemhaline getirmektedir. Bu sorunun cevab› büyükbir önem tafl›makta olup; bu konuda çal›flmalar›nyo¤unlaflmas› gereklili¤i benimsenmifltir. TeknolojiYönetimi için sihirli bir formül oldu¤unu söylemekise çok zordur. Kim yapacak, nas›l uygulanacakvb. sorular hala konunun oda¤›nda durmaktad›r.

Bu kitapç›k ile KOB‹’lerin Teknoloji Yönetimidisiplinini ve teknoloji yönetimi süreçlerinitan›malar›n› amaçlad›k. KOB‹’lerin günlükfaaliyetlerinden uzun vadeli stratejilerine veiflbirliklerine kadar çeflitli eylemlerine TeknolojiYönetimi gözüyle; farkl› bir bak›fl aç›s›ylabakabilmeleri çal›flmam›z›n temelini oluflturuyor.Çünkü farkl› bak›fl aç›lar›n›n firmay› rakiplerinegöre “fark l › lafl t › raca¤ ›na” inan ›yoruz.

Ürün veya sektör cinsi gözetmeksizin, olabildi¤incegenel ve uygulanabilir süreçleri size sunmayaçal›flt›k. Gerek yöneticiler, gerek çal›flanlar, gereksivil toplum temsilcilerinin faydalanabilece¤i bilgilerisunarken, sürekli olarak “teknoloji yönetimieylemleri, firman›n günlük faaliyetlerine nas›luyumlu hale getirilebilir” kayg›s›n› tafl›d›k. Bunedenle, farkl›l›k yarat›rken pratik olarakuygulanabilen faaliyetlerden ve araçlardan örneklersunmaya gayret ettik.

De¤er yaratan, farkl› olanaklar› görebilen, teknolojikimkânlar› kullanarak rekabet avantaj› kazananKOB‹’ler, ülke ekonomisinin itici gücü olacakt›r.Kitap盤›m›z›n, bu sürece katk›da bulunmas›temennilerimizle…

7. SONSÖZ

Tanyel� ÇAKMAKDr. Ali KILIÇAhmet TUNÇAY

Meflrutiyet Caddesi No. 62 Tepebafl› 34430 - ‹stanbul Tel: (0212) 252 29 00 Faks: (0212) 249 50 07 e-posta: kobi@iso.org.tr‹SO Yay›n No: 2012/19 ISBN:�978-605-137-175-7 (Bas›l›) ISBN:�978-605-137-176-4 (Elektronik)