Ciclo de Vida del Software

Modelo Lineal Secuencial o Convencional

Etapa de Diagnostico y Análisis de Sistemas

Profesor: Claudio Duque Caroca

Etapa de Diagnostico y Análisis de Sistemas

Introducción El capitulo de análisis es el comienzo del desarrollo del sistema que se implementará.

Esta etapa pretende conocer ¿cómo la organización trabaja para cumplir con sus objetivos?, es decir los procedimientos que están involucrados y quienes los desarrollan diariamente, por lo que es fundamental adquirir la mayor cantidad de información posible, para efectuar posibles cambios y/o correcciones, esto se denomina Diagnostico. Para así entregar el nuevo sistema con las nuevas características de mejoras satisfaciendo las necesidades de los usuarios. En el Análisis se dan a conocer alternativas de solución, las cuales son viables para el proyecto pero, no por eso concretables, por lo que se evalúan en un estudio de factibilidad para cada una de ellas por separado, esta evaluación se desarrolla dentro de cuatro márgenes, los cuales representaran cada uno las características de cada alternativa, estas pueden ser tanto técnica, económica, operacional y legal. Para luego mediante una herramienta de elección de alternativas de solución, se obtendrá cual de estas es la más adecuada y favorable a implementar según las expectativas de la institución y/o empresa.

En estas etapas, se llevaran a cabo la utilización de distintos tipos de herramientas para lograr el Análisis lo primero es Diagnosticar una problemática. En la determinación de requerimientos se usaran actividades de anticipación, especificaciones, investigación de requerimientos. Todos estos requerimientos se obtienen con un formato de respuestas abiertas o cerradas. Se requiere información básica para entender los procesos desarrollados en la unidad o área problema: como ¿cual es el proceso?, ¿cuales son los datos utilizados?, ¿su frecuencia?, etc.

La tasación de las alternativas propuestas se analizan bajo parámetros, criterios

ponderados, notas, análisis, etc. El estudio en sí, debe ser viable y con una significancia en lo que respecta a la argumentación de cada testimonio redactado en la documentación a describir.

La lectura del presente documento es primordial para proveerse de información para el desarrollo de los temas propuestos.

Etapa de Diagnostico

La etapa de Diagnostico que esta inserta dentro de la etapa Análisis del Modelo Lineal Secuencial se centra, en la presentación de la organización bajo los agentes técnicos y organizacionales, esta fase busca lactarse de información para el analista que realiza el estudio del caso de proyecto.

Esta es la primera etapa en el desarrollo de un sistema de información y su objetivo es

identificar y ubicar, en su medio, el problema que da origen a este estudio.

El propósito final del diagnostico es recoleccionar información de la empresa e introducirse en una problemática para luego plantearse objetivos en pos de sobrellevar el proyecto y finalmente dar una base sólida de especificaciones técnicas que han sido recolectadas en esta fase.

Antes de dar énfasis en la etapa de Diagnostico se presentan los ítemes de redacción y

estudio que se deben tener en cuenta:

• Características Generales de la Empresa (misión, ubicuidad, rubro) • Organigrama de la Empresa (áreas, administrativo, cargos) • Foda Actual de la Empresa • Presentación del Área Problema • Tecnología computacional existente • Funcionamiento del Área Problema • Conclusión de la Tecnología y Funcionamiento • Obtención y Recopilación de Información (procedimientos)

A continuación nos centraremos en el estudio de dos de los ítemes anteriores como lo son la Obtención y Recopilación de Información y el Análisis FODA.

La Obtención y Recopilación de Información se basa en las tareas relacionadas con: Entrevista, Cuestionario, Observación, Muestreo y Prototipo. Lo que se busca acá, es informarse de la actualidad de la empresa o negocio para efectos de encontrar un problemática y solucionarla.

A- ENTREVISTA Antes de que entreviste a alguien, primero se debe entrevistar uno mismo. Se necesita

conocer sus referencias y la manera que afectará sus preferencias.

Educación, intelecto, contexto cultural y emociones actúan como filtros poderosos para lo que estará oyendo en las entrevistas. Tipos de información buscada

Una entrevista para recolección de información es una conversación dirigida en un

propósito específico que usa formato de preguntas y respuestas. En ella se quiere obtener la opinión del entrevistado y sus sentimientos acerca del estado actual del sistema, los objetivos de la organización, los personales y los procedimientos informales.

Antes que todo, observa las opiniones de la persona a la que se está entrevistando. Las opiniones pueden ser más importantes y más reveladoras que los hechos. Además de las opiniones, se debe tratar de capturar lo sentimientos del entrevistado. Recuerda aquel entrevistado conoce la organización mejor que uno.

Los sentimientos expresados ayudan a capturar la emoción y las actitudes. Los objetivos son información importante que puede ser recogida de las entrevistas. Los hechos que se obtienen de los datos relevantes pueden explicar el desempeño pasado, pero los objetivos proyectan el futuro de la organización.

¿Cómo es el Planeamiento de la Entrevista?

Lectura de material de fondo. Lea y comprenda tanta información de fondo acerca del entrevistado y su organización, le sea posible. Este material puede ser tenido mediante una llamada rápida a la persona de contacto para pedirle un reporte anual o de cualquier publicación que haya sido enviada para explicar la organización ante el público.

Establecimiento de los Objetivos de la Entrevista. Usa la información de fondo que recopiló, así como su propia experiencia, para establecer los objetivos de la entrevista. Deben de hacer de 4 a 6 áreas que se relacionan con el procesamiento de la información y con el comportamiento de las tomas de decisiones: fuentes de información, formatos de la información, frecuencia de la toma de decisiones, cualidades de la información y estilo de la toma de decisiones.

Decidir a quien Entrevistar. Cuando esté decidiendo a quién entrevistar incluye agentes clave de todos los niveles que serán afectadas por el sistema en alguna forma. Es importante muestrear a los miembros organizacionales. Tratando de obtener balance para que sean tratadas tantas necesidades de los usuarios como sean posible.

Prepare al Entrevistado. Prepare la persona a ser entrevistada, llamándola con anticipación y permitiendo que el entrevistado tenga tiempo para pensar acerca de la entrevista; las entrevistas deben durar 45 minutos a una hora, a lo mucho.

Decidir sobre Tipos de Preguntas y su Estructura. Según las preguntas y su estructura se deben aplicar a las áreas principales de la toma de decisiones descubiertas cuando se averiguaron los objetivos de la entrevista.

Tipos de Preguntas Preguntas Abiertas:

Describe por cierto la opción de alternativas para responder, la respuesta puede ser de

dos palabras o dos párrafos.

Ventajas: • Pone confortable al entrevistado. • Proporciona riqueza de detalle. • Permite más espontaneidad. • Hace que la construcción de frases sea más fácil para el entrevistador.

Desventajas: • La posibilidad de perder el control de la entrevista. • Permite respuestas que pueden llevarse demasiado tiempo para la cantidad de

información obtenida. • Puede demostrar potencialmente que el entrevistador no esta preparando.

Preguntas Cerradas: Las respuestas posibles están cerradas al entrevistado, debido a que solamente puede

responder con un número finito, tal como “ninguno”, “uno”, o “quince”. Un tipo de especie de pregunta cerrada es la pregunta bipolar, esto limita también mas

al entrevistado, permitiéndole solamente una selección de cualquier extremo, tal como sí ó no, cierto ó falso, deacuerdo ó desacuerdo.

Ventajas: • Se ahorra tiempo. • Se llega al punto. • Se mantiene control sobre la entrevista. • Se tratan muchos temas rápidamente.

Desventajas: • Son aburridas para el entrevistado. • No llegan a entender grandes detalles (debido que el entrevistador proporciona el

marco de referencia para el entrevistado). • Se pierden ideas principales por la razón anterior.

Incorporar Averiguaciones. El objetivo de averiguar es ir más allá de la respuesta inicial para obtener mas

significado para aclararlo y para obtener y expandir el punto de vista del entrevistado. Las averiguaciones pueden ser preguntas abiertas o cerradas. Elusión de preguntas Conducentes

Las preguntas conducentes tienden a dirigir al entrevistado hacia la respuesta que no

parece querer. La respuesta es entonces sugerida, debido a que sé esta poniendo un tipo de trampa.

Elusión de preguntas Nobles

Las preguntas nobles son aquellas en las se usa una sola pregunta para lo que, de hecho,

son dos preguntas separadas. Una pregunta tal como “¿Qué decisiones toman durante el día típico y como las tomas?”, este es un ejemplo de pregunta doble.

Una pregunta doble es una mala alternativa, debido a que el entrevistado puede

responder solo una pregunta y la otra reservársela.

Entrevista Estructurada versus No Estructurada

En una entrevista completamente estructurada todo esta planteado y el plan es seguido

estrictamente. Las preguntas cerradas son la parte medular de una entrevista completamente estructurada.

En el caso de las entrevistas no estructuradas es importante seguir un orden aunque no

de sentido dentro de la entrevista.

Recuerde que lo no estructurado se refiere simplemente al orden en que se realizan las preguntas y no implica la falta de otra preparación. Es necesario que se proyecte que la otra persona puede decir. Esto lleva bastante tiempo y pensamientos, y es, por si mismo, un argumento excelente para preparar varios posibles caminos dentro de la entrevista. Este enfoque se concreta bajo un programa de ramificaciones, si la respuesta es SI, sé continua de una manera, y si es NO se toma la otra ruta de preguntas.

Atributos de entrevista estructurada y no estructurada a considerar cuando se decide un formato de entrevista.

Registro de la Entrevista Registre los aspectos más importantes de la entrevista. Puede usar una grabadora o un

lápiz y papel para tomar notas. Uso de una grabadora de cinta.

Es conveniente que antes de que sé realice la entrevista el individuo tenga

conocimiento de la existencia de la grabadora y el uso que se hará con ella después de la entrevista.

El registro en cinta tiene desventajas y ventajas. Las ventajas son que la grabación en cinta logra lo siguiente:

• Proporcionan un registro completo de lo que se dijo durante la entrevista. • Libera al entrevistador para escuchar y responder más rápido. • Permite mejor contacto visual, por consecuencia mayor desarrollo de una relación

armónica entre el entrevistador y el entrevistado. • Permite la reproducción de la entrevista para otros miembros del equipo.

Las desventajas son:

• El hacer posiblemente inquietante la entrevista y menos apta para responder

libremente. • Posiblemente hacer que el entrevistador sea menos apto para escuchar, debido a

que toda esta siendo grabado. • La dificultar de localizar pasajes importantes dentro de una cinta larga. • El incremento de costo de relación de datos, debido a la necesidad de transcribir

a cinta. Toma de notas

La toma de notas puede ser la única manera para registrar la entrevista en caso de que

el entrevistado no quiera ser grabado. Algunas de sus ventajas son:

• Mantiene alerta al entrevistador. • Ayuda a recordar preguntas importantes. • Ayuda a recordar las ascendencias importantes de la entrevista. • Muestra el interés del entrevistador en la entrevista. • Demuestra la preparación del entrevistador.

Algunas de sus desventajas son:

• La pérdida de contacto visual entre el entrevistador y el entrevistado. • La pérdida del hilo de la conversación. • Hace que el entrevistador tema hablar cuando sé esta tomando nota. • Hace que se ponga excesiva atención a lo hechos y poca atención a los

sentimientos y opiniones. Antes de la entrevista

Es importante preparar cuando menos con un día antes de anticipación, y llegar

temprano a la cita para la entrevista, vestir adecuadamente según la ocasión.

Inicio de la entrevista Es importante dar un saludo de apretón de mano de manera firme esto se aplica a

mujeres también, debemos cerciorarnos de que los micrófonos estén preparadas y funcionando adecuadamente.

Atrapando la impresión de la primera pregunta se puede atrapar el vocablo del

entrevistado. También es importante empezar la entrevista con una buena pregunta y captar aptitudes y creencias del entrevistado sobre el tema a desarrollar.

El material debe ser cubierto en 45 min., o en una hora para evitar el aburrimiento del

entrevistado y caída de rutina dentro de la entrevista. Fije citas futuras para entrevistas de seguimiento, de las gracias al entrevistado por haberle dado parte de su tiempo y despídase con un apretón de mano.

Escritura del reporte de la entrevista Es imperativo que se escriba el reporte de la entrevista tan pronto como sea posible.

Esta es otra forma con la cual se aseguran los datos logrados. Entre más se demore en prepara su reporte más sospechoso se convertirá la calidad de los datos.

Recuerde hacer notar los puntos más importantes y trascendentales para un mayor

entendimiento de los objetivos en la entrevista.

Un reporte de seguimiento del entrevistador busca documentar los datos recopilados así como la reacción del entrevistador ante ellos.

Las entrevistas de tipo cerrada y estructura es una de las formas más utilizadas para

la recopilación de información. La motivación de la utilización de este tipo reducir el tiempo (y por lo tanto el costo) requerido por las entrevistas abiertas y no estructurada, mejorar la calidad de los resultados de la valoración de los requerimiento de información y la creación de más identificación del usuario con el nuevo sistema de información a consecuencia del proceso participativo.

Entrevistado: María Soto Cabello Fecha 3 de marzo Entrevistador: Claudio Duque C. Tema: Uso de computadora Objetivo de la entrevista: - Encontrar la actitud acerca del uso de la computadora; - Obtener la estimación del usuario sobre el uso; encontrar - Opiniones de un nuevo sistema propuesto. ¿Se lograron los objetivos? Objetivos para entrevista de seguimiento:

- Saber de que manera María Soto (enfoca) el soporte del departamento de sistemas. - Encontrar opiniones sobre con quien platicar después. Puntos principales de la entrevista: Opiniones del entrevistador:

� María dijo “La computadora es Esta interesado en aprender mas acerca. mi amiga” Como puede el sistema ayudarle con su

� Usa la computadora todo el trabajo. “tiempo”

Ejemplo de una Entrevista ¿Cuál es el problema que se presenta en la empresa? ¿Cree usted que un analista o persona capacitada pueda ayudarlo? SI________ NO_________ ¿Cuál es el tipo de información que se maneja? ¿Usted es quien maneja el sistema? ó ¿Hay más personas que la utilizan? Especifique. ¿Durante qué tiempo utilizan el sistema? ¿Existen otras áreas que utilizan la misma información? SI_______ NO_________ Mencione los tipos de dificultades que se encuentran en su área de trabajo.

B- CUESTIONARIO Los cuestionarios son técnicas de recopilación de información que permite que los

analistas de sistemas estudien actitudes, comportamientos y características de varias personas principales en la organización y que pueden ser afectadas por los sistemas actuales y propuestos.

Las actitudes son lo que la gente de la organización dice que quiere, las creencias son lo

que la gente piensa que es, de hecho cierto, el comportamiento es lo que hacen los miembros de la organización y las características son propiedades de las personas o cosas.

Los cuestionarios pueden ser usados para determinar que tan amplio o limitado es en

realidad un sentimiento expresado en una entrevista. En forma inversa, los cuestionarios pueden ser usados para investigar a una gran muestra de usuarios de sistemas, para tratar de encontrar problemas o recoger cosas importantes antes de que las entrevistas sean realizadas.

¿Cómo es el Planeamiento para el uso de Cuestionario? Primero se debe decidir lo que se está tratando de obtener mediante el uso del

cuestionario. Considere el uso de cuestionario si:

1. Las personas a quienes necesita preguntarles están ampliamente dispersas. 2. En el proyecto de sistemas están involucrados una gran cantidad de personas y tiene

sentido saber qué proporción de un grupo dado, aprueba o desaprueba una característica particular del sistema propuesto.

3. Se está haciendo un estudio exploratorio y se quiere medir la opinión general antes de darle al proyecto de sistema una dirección específica.

Uso de Escalas en Cuestionarios El escalamiento es el proceso de asignar números u otro símbolo a un atributo. Y estas

escalas pueden ser arbitrarias.

Fundamentos de las Escalas

Razones para las escalas:

1. Medir las actitudes o características de las personas que responden el cuestionario. En esta la respuesta pueden ser combinadas o agrupadas para reflejar esta información.

2. Hacer que los interlocutores juzguen los temas del cuestionario. Si el analista de sistemas está interesado en la manera en que es cotizado cada uno de los reportes de muestra.

Validez y confiabilidad:

Validez es el rango con el cual la pregunta mide lo que el analista trata de medir.

Confiabilidad mide consistencia: Si el cuestionario fue administrado una vez y luego nuevamente bajo las mismas

condiciones y se obtuvieron los mismos resultados, se dice que el instrumento tiene consistencia externa. Si el cuestionario contiene subpartes y estas partes tienen resultados equivalentes, se dice que el instrumento tiene consistencia interna.

C- OBSERVACION

Observación de la Toma de Decisiones del Gerente Típico Los días de trabajo de los gerentes han sido descritos como una serie de

interrupciones acompañadas de pequeñas ráfagas de trabajo, es por esto que los analistas de sistemas aprecian su trabajo, se usan las entrevistas y pos cuestionarios; a través de la observación los gerentes recopilan procesos, comparten y usan información para hacer que el trabajo se realice. Los pasos de la observación de las actividades de las decisiones del gerente son:

1. Decidir lo que va a ser observado. 2. Decidir a que nivel de concreción van a ser observadas las actividades. 3. Crear categorías que capturen adecuadamente las actividades principales. 4. Preparar escalas, listas de verificación y otros materiales adecuados para la

observación. 5. Decidir cuando observar (muestreo de tiempos y eventos).

Muestreo de tiempos

Permite que el analista ponga intervalos específicos en los cuales pueda observar las

actividades del gerente. Ventajas:

• Elimina la observación que pueda hacerse en cualquier momento. • Permite una vista representativa de las actividades frecuentes.

Desventajas:

• Recolecta datos en forma fragmentada. • Se pierden decisiones importantes que son poco frecuentes.

Muestreo de eventos Proporciona observaciones sobre un comportamiento íntegro en su contexto natural. Ventajas:

� Permite la observación de comportamientos conforme suceden. � Permite la observación de un evento considerado importante.

Desventajas:

� Se lleva gran cantidad de tiempo del analista. � Se pierde una muestra representativa de decisiones frecuentes.

Observación del Lenguaje Corporal A través del lenguaje corporal el analista debe ser capaz de comprender los

requerimientos de información del individuo, añadiendo dimensión a lo que está haciendo, dicho y llevando a la percepción extremadamente difícil y varía entre las culturas.

Observación del Ambiente físico

Esto revela mucho acerca de sus requerimientos de información. Significa examinar las

oficinas de los individuos de la organización.

D- MUESTREO

Introducción Subyacente a todos los métodos de investigación, de entrevista y de observación,

están las decisiones cruciales en relación con qué examinar y a quienes preguntar u observar. El analista de sistema puede tomar estas decisiones con base en un enfoque estructural llamado muestreo. Definición

El muestreo es el proceso de seleccionar sistemáticamente elementos representativos

de una población. Cuando estos elementos seleccionados son examinados de cerca, se supone que el análisis revelará información útil acerca de la población como un todo.

El analista de sistemas tiene que tomar una decisión sobre dos puntos importantes:

• Primero, hay muchos reportes, formas, documentos de salida y memorándum que han sido generados por los miembros de la organización. ¿A cuáles de éstos debe prestar atención el analista de sistemas y cuáles deben ser ignorados?

• Segundo, una gran cantidad de empleados pueden ser afectados por el sistema de información propuesto. ¿A qué personas debe entrevistar el analista de sistemas de información, buscar información por medio de cuestionarios y observar en el proceso de llevar a cabo sus papeles de toma de decisión?

La necesidad de Muestreo

Hay muchas razones por las que un analista de sistemas quiera seleccionar una muestra

representativa de los datos a examinar, o personas representativas, aplicar cuestionarios u observar.

Estas son:

1. Los costos contenidos. El examen de cada papel y el hablar con todas las personas de la organización podría ser demasiado costoso para el analista de sistemas. La fotocopia de reportes, el pedir tiempo valioso de los empleados y el duplicar cuestionarios daría como resultado gastos innecesarios.

2. La agilización de la recolección de datos. El muestreo ayuda a acelerar el proceso, recolectando datos seleccionados en vez de todos los datos de la población completa. Además, al analista de sistemas le es enviado el problema de analizar y todos estos datos de la población.

3. La mejora de efectividad. El muestro puede ayudar a mejorar la efectividad que si se obtuviera información más precisa. Adicionalmente, si menos gente son entrevistadas el analista de sistemas puede tomarse el tiempo para completar datos incompletos o faltantes, mejorando así la efectividad de la recolección de éstos.

4. La reducción de la ascendencia. La ascendencia en la recolección de datos puede ser reducida por el muestreo. Cuando el analista de sistemas pide una opinión acerca de una característica permanente del sistema de información instalado, el ejecutivo entrevistado puede proporcionar una evaluación ascendente, debido a que hay muy poca posibilidad de cambiarlo.

E- PROTOTIPOS La elaboración de prototipos de sistemas de información es una técnica valiosa para la

recopilación rápida de información específica acerca de los requerimientos de información de los usuarios.

Los prototipos activos deben hacerse tempranamente en el ciclo de vida del desarrollo

de sistemas, durante la fase de determinación de requerimientos. Sin embargo la elaboración de prototipos es una técnica compleja que requiere el conocimiento del ciclo de vida del desarrollo de software completo antes de que pueda ser lograda satisfactoriamente. Reacciones iniciales de los Usuarios

El analista de sistemas buscara las relaciones iniciales de los usuarios y de la

administración hacia el prototipo, sugeridas de los usuarios sobre cambios o limpieza del sistema para el que se construye el prototipo, posibles innovaciones y planes de revisión que detallan que partes del sistema necesitan analizarse primero.

Las reacciones de los usuarios son recopiladas por medio de la observación, entrevistas

y formas de retroalimentación. Las reacciones le permiten al analista descubrir algunas percepciones de los usuarios

como por ejemplo si les agrada el sistema o si habrá dificultad al implementarlo. Sugerencias del Usuario

De cómo refinar o cambiar el prototipo presentado. Las sugerencias son recolectadas

de aquellos que experimentan el prototipo cuando trabajan con él en un periodo determinado. Innovaciones

Es añadir capacidades nuevas del sistema que no habían sido pensadas antes de la

interacción con el prototipo. Planes de Revisión

Los planes de revisión ayudan a identificar prioridades para lo que se debe construir

un prototipo. La información recolectada en la fase de construcción del prototipo permite al analista asignar prioridades y de dirigir los planes sin realizar gastos.

Análisis FODA

El Análisis FODA es una metodología de estudio de la situación competitiva de una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se presentan en el entorno de la misma.

Durante la etapa de planeación estratégica y a partir del análisis FODA se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

• ¿Cómo se puede detener cada debilidad? • ¿Cómo se puede aprovechar cada fortaleza? • ¿Cómo se puede explotar cada oportunidad? • ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis FODA es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve. El análisis consta de cuatro pasos:

• Análisis Externo • Análisis Interno • Confección de la matriz FODA

1º Análisis Externo

Los elementos externos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las oportunidades y amenazas que la empresa tiene frente a sus competidores, proveedores, legislación y gobierno.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una oportunidad o una amenaza son:1 Oportunidades

¿A que buenas oportunidades se enfrenta la empresa? ¿De que tendencias del mercado se tiene información? ¿Existe una coyuntura en la economía del país? ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? ¿Que cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

Amenazas

¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Los requerimientos de productos están cambiando? ¿Se tienen problemas de recursos de capital? ¿Puede algunas de las debilidades afectar seriamente la empresa?

2º Análisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las debilidades y fortalezas que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto, estructura interna y de mercadeo entre otros.

El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo del análisis dependiendo de si representan una debilidad o una fortaleza son:

Debilidades

¿Qué se puede mejorar? ¿Que se debería evitar? ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Fortalezas ¿Qué ventajas tiene la empresa? ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? ¿A que recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso? ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Matriz FODA

Análisis FODA Fortalezas Debilidades

Análisis Interno

Capacidades distintas Ventajas naturales Recursos superiores

Recursos y capacidades escasas Resistencia al cambio

Problemas de motivación del personal

Oportunidades Amenazas

Análisis Externo

Nuevas tecnologías Debilitamiento de competidores Posicionamiento estratégico

Altos riesgos - Cambios en el entorno

En Conclusión el Diagnostico:

Esta es la primera etapa en el desarrollo de un sistema de información y su objetivo es identificar y ubicar, en su medio, el problema que da origen a este estudio.

Un buen diagnóstico permitirá construir sólidamente un sistema, sobre la base de dar solución a un problema real, sin el peligro de construir una aplicación para resolver un problema mal planteado o tal vez….¿inexistente?

El problema se entiende como el motivo que da origen al estudio de diagnóstico y podría corresponder, entre otras, a las siguientes causas:

• Economizar recursos en procesos productivos o administrativos • Resolver cuellos de botella. • Mejorar tiempos de respuestas.

Las preguntas que deberán ser formuladas a continuación son: ¿Cómo se producen tales problemas? Y… ¿Cuál es su naturaleza? Las respuestas serán las conclusiones del Diagnóstico. Ubicación del problema La ubicación es un concepto que significa situar el problema en su medio, es decir, conocer la empresa y determinar las relaciones área problema v/s otras áreas de la empresa.

Tarea Acumulativa

- En base a lo visto, buscar una situación problema de una empresa, relatar las tareas del Diagnóstico.

- Desarrollar cada elemento del punto Obtención y Recopilación de Información con argumentos, descripciones y conclusiones.

- Confeccionar una matriz FODA actual de la empresa en estudio.

Etapa de Análisis Su objetivo es plantear y evaluar alternativas de solución al problema planteado. Las tareas en estudio son:

• Determinación y Análisis de Requerimientos • Definición de Objetivos Generales y Específicos (2 y 5) • Soluciones Propuestas (2 soluciones) • Análisis de Factibilidades (técnica, económica, operacional, legal) • Análisis de Tabla de Puntuación y Criterios de Evaluación • Argumentación y conclusión de Tabla de Puntuación • Foda Futuro de la Empresa

Determinación y Análisis de Requerimientos La determinación y análisis de requerimientos busca en cierta forma introducirse en la situación problema y hurgar (investigar) más profundamente, puede ser con los métodos de obtención de información ya expuestos o basarse en la revisión de vistas de usuario y que son en términos prácticos los que se utilizan actualmente para obtener los requerimientos del nuevo sistema. Revisión de registros y Vistas de usuario. Recordar que la determinación y análisis de requerimientos esta inserta en las etapas de análisis y diseño ya que el estudio de un nuevo sistema puede iniciarse en estas dos etapas. Las vistas de usuario contienen los requerimientos de información iniciales que se necesitan para dar comienzo u obtener un punto de inicio del sistema a mejorar. Esta información será la base para empezar a desarrollar la construcción del software a implementarse. La determinación y análisis de requerimientos busca por una parte, recopilar la máxima información y nutrirse de ella (analistas), además de manera pragmática presentar objetivos generales y específicos que el proyecto debe alcanzar para su desarrollo. Por otra parte, con el área jerárquica de la empresa o de manera conjunta pero no influyentemente dilucidar alternativas para solucionar el problema dado.

Ejemplo de una Vista de Usuario: Recuerde que una vista de usuario es utilizada como herramienta de investigación en esta etapa y en la etapa de Diseño, sirve para recopilar información inicial del sistema, además desde el punto de vista del Modelo de Construcción de un Prototipo es de gran ayuda al denotar los datos principales que están siendo utilizados en algún sistema. Alternativas de Solución Propuestas Se presentaran alternativas de solución para lograr medir con mayor exactitud lo que respecta a, que será mejor para el proyecto o empresa al momento de evaluar las siguientes alternativas a través de sus respectivas factibilidades.

Alternativa A ======���� No hacer nada Alternativa B ======���� Realizar una mejora Alternativa C ======���� Gran Innovación

Análisis de Factibilidades

Su magnitud dependerá de: La importancia del proyecto, del número de factores que más influyen en la decisión, sean económicos, técnicos, estéticos u otros y del nivel de profundidad al cual desea llegar el usuario, este último obligará a buscar un equilibrio entre el detallado análisis de cada alternativa y la oportunidad de la decisión, con el fin de determinar el estudio de factibilidad antes que el problema ocasione trastornos mayores en la empresa o que el entorno haya cambiado. Factibilidad Técnica:

Por cada alternativa propuesta se debe registrar todo aspecto técnico, pueden ser: tecnológico, inmueble, construcción, etc., se deben mencionar las características técnicas de cada elemento a implementar, con explicaciones concluyentes del porqué es necesario, y que otorga a la empresa. Factibilidad Económica:

En esta parte se dan a conocer los costos de los distintos elementos acotados anteriormente en la factibilidad técnica, puede ser específicamente o como un todo, con el objetivo de tener un cabal conocimiento de la total inversión que podría realizarse. Estos costos pueden estar asociados a costos tangibles como intangibles, mantenciones del sistema, capacitaciones, costo del software, licencias, etc. Factibilidad Operacional:

La factibilidad operacional va enfocada a la mejora continua de un proceso administrativo, si bien es cierto, todo procedimiento se va innovando en el transcurso del tiempo paralelamente con la tecnología acorde al momento. Es aquí, donde uno de los factores de una empresa como es el factor humano tiende a rechazar la innovación de una función, operación, sistema, etc. En consecuencia, el estudio de la factibilidad operacional va enfocado o analizado desde el punto de vista de cómo minimizar el rechazo del personal con respecto a la nueva innovación. Factibilidad Legal: La factibilidad legal se encuentra bajo la mirada de la Ley, se analiza todo procedimiento legal y costos que la empresa debe iniciar en sus procesos o procedimientos nuevos. El marco legal a seguir para la obtención de permisos, licencias, normativas, patentes, etc.

Es recomendable dar una conclusión final y bien argumentada de cada alternativa dentro del parámetro de las factibilidades, como ultimo elemento, con el fin de demostrar la viabilidad de las soluciones propuestas.

Recuerde que el estudio de las Factibilidades nos plantea bajo cuatro cuantificaciones distintos parámetros a tener en cuenta pero NO la elección de una Alternativa de Solución. Ejemplo: Alternativa A v/s Alternativa B Nota: A simple vista se denota que la alternativa A es la optima para los planteamientos de solución que se dieron a este proyecto, pero no es así ya que la resolución final es la alternativa B ya que es la que mayormente se acerca a los requerimientos planteados por los Clientes del Proyecto. La elección de una propuesta de solución no se plasma acá, sino que se fundamenta y concreta con el análisis de la Metodología de Puntuación.

500.000 500.000 Capacitación 20.000 0 NIC

OOTTRROOSS

0 2.020.868 Actualización y Configuración de Hardware en Equipos Existentes

AACCTTUUAALLIIZZAACCIIOONN HHAARRWWAARREE

4.115.861 2.406.643 Licencias de Aplicaciones a Utilizar

LLIICCEENNCCIIAASS

3.317.653 0 Implementación y Configuración Red

DDIISSPPOOSSIITTIIVVOOSS RREEDD

5.247.775 0 Computadores de Uso Clientes-Habitaciones

2.507.183 0 Computadores Administrativos e Impresoras

CCOOMMPPUUTTAADDOORREESS

7.325.099 7.325.099 Costo Software Control de Estadía Hotelera

5.824.499 0 Costo Software Pagina Web Hotel

B A SSOOFFTTWWAARREE HHOOTTEELL

AALLTTEERRNNAATTIIVVAASS IITTEEMM DDEE GGAASSTTOOSS

2299..335588..006699 1122..225522..661100

Mobiliario Sala Informática 500.000 0

Análisis de Tabla de Puntuación y Criterios de Evaluación

Para dar a conocer cual es la alternativa de solución más optima a implementar para la organización, se considerará como método en el análisis de las alternativas, el Método o Modelo de Puntuación. (Ver otros métodos en anexo A)

Los modelos de puntuación dan a los diversos sistemas, una única puntuación basada en

el grado con el que cumplen los objetivos señalados. En la columna 1 se enlistan los criterios que quienes toman la decisión deben aplicar a los sistemas. Estos criterios son el resultado de largas discusiones entre el grupo de toma de decisiones. A menudo, el resultado más importante de un modelo de puntuación no es el puntaje, sino sencillamente los criterios para juzgar un sistema.

En la columna 2 están los pesos relativos o porcentajes, que quienes toman las

disposiciones dan a los criterios de decisión, según la prioridad que ellos estimen conveniente. El modelo de puntuación ayuda al consenso entre los participantes en relación con los

niveles de los criterios. En las columnas 3 y 4 se emplea una nota de 1 a 7 (del más bajo al más alto) para

expresar los juicios de los participantes sobre los méritos relativos de cada sistema. Una puntuación de 1 para un sistema significa, que cuando el sistema se compara con otros, será calificado como bajo en la satisfacción de las necesidades de los usuarios, por lo tanto una nota y/o puntuación 7 será calificada como optima hacia el sistema.

Este modelo requiere que se entiendan los criterios y la tecnología por las cuales se

componen las alternativas tanto A y B. Los modelos de puntuación se usan más comúnmente para confirmar, racionalizar y apoyar las decisiones, en vez de ser los árbitros finales de la elección de los sistemas.

Tabla Criterios Se describirán uno a uno los criterios formulados para la tabla de puntuación al

momento de elegir la alternativa de solución. Costo de Adquisición Inicial: Determina el valor total del proyecto a implementar. Financiamiento: Facilidad de obtener medios por los cuales se puede obtener el dinero para la construcción

Criterios

Peso relativo

(%) Alternativa A Alternativa B

Nota Ponderación Nota Ponderación

Costo de adquisición inicial 0.15 7 1.05 5 0.75

Financiamiento 0.05 5 0.25 4 0.2

Puntuación final 100 4.4 5.95

Escala nota: 1 = Bajo 7 = Alto

Las notas o puntajes expuestos anteriormente en la tabla de criterios pueden ser

analizados en base a: análisis conjuntamente con el área jerárquica, tomando en cuenta el análisis de las entrevistas efectuadas, o recopilaron de información y dependiendo de la prioridad que estos criterios, puntajes o notas tengan, de manera de dar a conocer cuales serian los beneficios tanto para la parte laboral como para la jerárquica de la organización al momento de utilizar alguna de las alternativas de solución a optar.

Resultado de la Alternativa de Solución

Se puede optar por cualquiera de las alternativas pero teniendo en cuenta que la con mas alta nota es la mas idónea para la organización, y esto lo respalda todo el estudio ya antes efectuado. Es importante el manejo de la información hacia los clientes del proyecto, ya que los analistas en esta etapa deben tener la capacidad de influir en la decisión de los clientes para adjudicarse el proyecto, teniendo en cuenta que el proyecto puede ser rechazado en esta parte del análisis por el sencillo motivo de falta de información o viabilidad del mismo.

La conclusión del resultado de la alternativa debe ser concisa y precisa, ejemplo: “Dado a conocer los criterios y sus puntos o notas por cada alternativa de solución se denota evidentemente, que para el mejor funcionamiento y lograr seguir aun más fuerte en el rubro, la mejor alternativa entregada por el método de puntuación, es la solución B, con una nota del 5.95, la cual complementa de mejor forma la idea de administradores y trabajadores de la organización.”

Tarea Acumulativa

- En base a lo visto y según la situación problema analizada, relatar las tareas del Análisis de Sistemas.

- Desarrollar cada elemento del punto Análisis de Factibilidades por cada alternativa de solución analizada dando argumentos, descripciones y conclusiones.

- Desarrollar una Tabla de Puntuación, analizar los criterios y su porcentaje de importancia, argumentar cada uno de los criterios, colocar notas y relatar una conclusión del porqué de la elección.

- Confeccionar una matriz FODA futuro de la empresa en estudio.

ANEXO A Métodos o Técnicas de Estimación de Costo y Esfuerzo

Estas técnicas de estimación son una forma de resolución de problemas en donde, en la

mayoría de los casos, el problema a resolver es demasiado complejo para considerarlo como una sola parte. Por esta razón, descomponemos el problema, recaracterizándolo como un conjunto de pequeños problemas. Método Líneas de Código y Puntos de Función.

Los datos de líneas de código (LDC) y los puntos de función (PF) se emplean de dos formas durante la estimación del proyecto de software:

• Variables de estimación, utilizadas para calibrar cada elemento del software. • Métricas de base, recogidas de anteriores proyectos utilizadas junto con las

variables de estimación para desarrollar proyecciones de costo y esfuerzo. Estas técnicas son diferentes pero tienen características comunes. El planificador del

proyecto comienza con una declaración restringida del ámbito del software y, a partir de esa declaración, intenta descomponer el software en pequeñas subfunciones que pueden ser estimadas individualmente. Entonces, estima las LDC o PF (la variable de estimación) para cada subfunción. Luego, aplica las métricas básicas de productividad a la variable de estimación apropiada y deriva el costo y el esfuerzo para la subfunción. Combinando las estimaciones de las subfunciones se produce la estimación total para el proyecto entero.

Difieren en el nivel de detalle que requiere la descomposición. Cuando se utiliza LDC

como variable de estimación, la descomposición funcional es absolutamente esencial y, a menudo, se lleva hasta considerables niveles de detalle. Debido a que los datos requeridos para estimar los Puntos de Función son más macroscópicos, en nivel de descomposición al que se llega cuando PF es la variable de estimación es considerablemente menos detallado. También, debe de tenerse en cuenta que mientras que LDC se estima directamente, PF se determina indirectamente mediante la estimación del número de entradas, salidas, archivos de datos, peticiones e interfaces externas, entre otras.

Independientemente de la variable de estimación que use, el planificador del proyecto,

normalmente, proporciona un rango de valores para cada función descompuesta. A partir de los datos históricos o (cuando todo lo demás falla) usando su intuición, el planificador estima los valores optimista, más probable y pesimista de LDC o de PF para cada función. Cuando lo que se especifica es un rango de valores, implícitamente se proporciona una indicación del grado de incertidumbre.

Entonces, se calcula el valor esperado de LDC o de PF. El valor esperado para la

variable de estimación, E, se obtiene como una medida ponderada de las estimaciones LDC o PF óptima (a), más probable (m) y pesimista (b).

Por ejemplo:

E = a + 4m + b 6

Da una mayor credibilidad a la estimación más probable y sigue una distribución de

probabilidad beta. Método o Técnicas Delfi.

Las técnicas Delfi fueron desarrolladas en la corporación Rand en el año de 1948, con el fin de obtener el consenso de un grupo de expertos sin contar con los efectos negativos de las reuniones de grupos. La técnica puede adaptarse a la estimación de costos de la siguiente manera:

• Un coordinador proporciona a cada experto la documentación con la definición del

sistema y una papeleta para que escriba su estimación. • Cada experto estudia la definición y determina su estimación en forma anónima;

los expertos pueden consultar con el coordinador, pero no entre ellos. • El coordinador prepara y distribuye un resumen de las estimaciones efectuadas,

incluyendo cualquier razonamiento extraño efectuado por alguno de los expertos. • Los expertos realizan una segunda ronda de estimaciones, otra vez

anónimamente, utilizando los resultados de la estimación anterior. En los casos que una estimación difiera mucho de las demás, se podrá solicitar que también en forma anónima el experto justifique su estimación.

• El proceso se repite varias veces como se juzgue necesario, impidiendo una discusión grupal durante el proceso.

El siguiente enfoque es una variación de la técnica Delfi tradicional que aumenta la comunicación conservando el anonimato.

• El coordinador proporciona a cada experto la documentación con la definición del sistema y una papeleta para que escriba su estimación.

• Cada experto estudia su definición, y el coordinador llama a una reunión del grupo con el fin de que los expertos puedan analizar los aspectos de la estimación con él y entre ellos.

• Los expertos terminan su estimación en forma anónima. • El coordinador prepara un resumen de las estimaciones efectuadas sin incluir los

razonamientos realizados por algunos de los expertos. • El coordinador solicita una reunión del grupo para discutir los puntos donde las

estimaciones varíen más. • Los expertos efectúan una segunda ronda de estimaciones, otra vez en forma

anónima. El proceso se repite tantas veces como se juzgue necesario.

Método COCOMO. El Modelo Constructivo de Costos (COnstructive COst MOdel) es una jerarquía de modelos

de estimación para el software. Esta jerarquía está constituida por los siguientes modelos:

• El modelo COCOMO básico es un modelo univariable estático que calcula el esfuerzo (y el costo) del desarrollo de software en función del tamaño del programa expresando en líneas de código (LDC) estimadas.

• El modelo COCOMO intermedio calcula el esfuerzo del desarrollo de software en función del tamaño del programa y de un conjunto de “conductores de costo”, que incluyen la evaluación subjetiva del producto, del hardware, del personal y de los atributos del proyecto.

• El modelo COCOMO avanzado incorpora todas las características de la versión intermedia y lleva a cabo una evaluación de impacto de los conductores de costo en cada fase (análisis, diseño, etc.) del proceso de ingeniería de software.

Nota: Estos tres métodos: de estimación de costos y esfuerzo, Métodos Líneas de Código y Puntos de Función, Método Delhi, Método COCOMO no serán los aplicados a los proyectos, el

método a utilizar será Método o Modelo de Puntuación.