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EMPRESA Curso 2012-2013 García Álvarez, Edgar Díaz Perdomo, Yolanda

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TEMA 2.- FUNDAMENTOS DE EMPRESA.

2.1. CONCEPTO DE EMPRESA.

2.2. OBJETIVOS.

2.3. CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS.

2.4. EL ENTORNO EMPRESARIAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

Aunque la administración es aplicable a cualquier grupo social (educativo, militar,

comercial, etc.), su campo de acción más representativo es la empresa. La empresa

nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfacciones a cambio de una

retribución que compense el riesgo de los inversionistas. En la empresa el factor

humano es decisivo y la administración establece los fundamentos para lograr

armonizar los numerosos intereses de los accionistas, directivos, empleados,

trabajadores y consumidores.

2.1.- CONCEPTO DE EMPRESA

El concepto más restrictivo de empresa es el que se fundamenta en la teoría

económica de producción, que es la contraposición a la unidad económica de

consumo: el hogar. Tarragó Sabaté entiende que la empresa constituye un conjunto

ordenado de medios destinados a un fin inmediato: la producción. Otra definición de

Fernández Arena es la de empresa como unidad económica de producción. Su función

principal es la de crear o aumentar la utilidad de los bienes. Otro concepto según Luis

T. Díez, la define como una unidad jurídica, económica y social de producción, formada

por un conjunto de factores productivos bajo la responsabilidad y control del

empresario, cuya función es la creación de utilidad mediante la producción de bienes o

servicios y cuyo objetivo vendrá determinado por el sistema económico en que se

encuentre inmersa.


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Distintos conceptos de empresa

Anthony Jay

Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta

directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionarles

seguridad y prosperidad a los empleados.

Diccionario de la Real Academia Española

La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de la producción y

dedicada a las actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con

fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad.

Isaac Guzmán Valdivia

Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se

coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio

humano en el que la propia empresa actúa.

José Antonio Fernández Arena

Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos o

legales, se integra por recursos y se vale de la administración para lograr sus

objetivos.

Petersen y Plowman

Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de

mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua.

Roland Caude

Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir

bienes o rendir beneficios.

Lourdes Munch

Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se

producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la


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comunidad.

Organismo social

Es una entidad social con capacidad jurídica para realizar fines específicos, estables

y estructurados formalmente de tal manera que permita la eficiencia del trabajo

grupal en la consecución de sus objetivos como institución, empresa y organización.

Amitai Etzioni

Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas para alcanzar fines

específicos.

Richard Hall

Colectividades con límites relativamente identificables, con un orden normativo, con

escala de autoridad, con sistemas de comunicación, que existen sobre una base

relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta o

conjunto de fines.

Como conclusión, podemos entender a la empresa como un organismo social con vida

jurídica propia, que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a

conocimientos de propiedad pública y con una tecnología propia o legalmente

autorizada para elaborar productos o servicios con el fin de cubrir necesidades del

mercado, mediante una retribución que le permita recuperar sus costos, obtener una

utilidad por el riesgo que corre su inversión y, en algunos casos, para pagar la

explotación de una marca, una patente y/o una tecnología, y para canalizar los

recursos en el mejoramiento continuo de sus procesos, sus productos y de su personal

(capacitación).

En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es la

sinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios cuando se da la unión de dos o

más elementos.


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La empresa es una unidad económica que combina los diferentes factores productivos,

ordenados según determinada estructura organizativa, localizados en una o varias

unidades espaciales y dirigidos sobre la base de cierta relación de propiedad y control,

con el ánimo de alcanzar unos objetivos, entre los que destaca el beneficio empresarial.

En otras palabras, la empresa puede definirse como un agente que organiza con

eficiencia los factores económicos para producir bienes y servicios para el mercado,

con el ánimo de alcanzar ciertos objetivos.

Partiendo de esta última definición podemos distinguir los tres grandes ejes de la

empresa:

1. Un conjunto de factores técnicos, financieros y humanos.

2. Una estructura jerárquica que permite la organización de dichos factores.

3. Una función de dirección llevada a capo por un grupo de personas o por un

empresario.

La empresa en el sistema económico capitalista se define como unidad autónoma de

producción: utiliza trabajo ajeno (además del empresario); produce para el mercado

(no autoconsumo); es una actividad motivada por y para el lucro; invierte capital en

forma y grado diverso sometido a riesgos; y es innovadora.

Las características definitorias de la empresa como unidad económica son:

1. Organización. Dotada de una estructura interna, con una jerarquía de autoridad y

una función directiva o empresarial que persigue la obtención de un excedente o

beneficio empresarial.

2. Unidad de producción. Combinando una serie de factores económicos y en base a

determinados procesos se obtienen unos productos o servicios.

3. Unidad financiera. Dotada de un capital, invertido en el mercado, intentando de

satisfacer una demanda de bienes y servicios, mediante un conjunto de transacciones

financieras que le permitan el logro del equilibrio y crecimiento.


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4. Unidad de decisión o de dirección. Persiguiendo unos objetivos a través de la

asunción de cierto riesgo y mediante unas actuaciones dirigidas por el empresario o

dirigentes de la misma.

5. Sistema social. Grupo de personas que mantienen relaciones formales e informales,

comportamientos individuales o de grupo, dando lugar a una determinada cultura y

creando unas relaciones de poder.

Las características de la empresa son:

Persigue retribución por los bienes o servicios que presta.

Es una unidad jurídica.

Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas, de salud, etc.).

Se fija objetivos.

Es una unidad económica.

La negociación es la base de su vida, compra y vende.

Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos.

Se vale de la administración para operar un sistema propio.

Corre riesgos.

Investiga la mejora de sus productos, sus procesos y sus servicios.

2.2.- OBJETIVOS

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia

donde ésta pretende llegar. Establecer objetivos es esencial para el éxito de una

empresa, éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivación para

todos los miembros de la empresa.

La empresa puede reflejar varios objetivos en conflictos entre ellos, pero es la alta

dirección quien tiene la capacidad de determinar los objetivos que se van a tratar de

alcanzar.


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Los objetivos deben ser:

Medibles. Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser

cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo. Por ejemplo, en vez del

objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible sería: “aumentar las

ventas en un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar

objetivos genéricos, pero siempre y cuando éstos estén acompañados de

objetivos específicos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los

genéricos.

Claros. Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no

deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados márgenes de

interpretación.

Alcanzables. Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro

de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos

(humanos, financieros, tecnológicos, etc.) que ésta posea. Se debe tener en

cuenta también la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.

Desafiantes. Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de

todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafió o un reto.

Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles

al principio pueden servir de estímulo para no abandonar el camino apenas

éste se haya iniciado.

Realistas. Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno

en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sería

aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser

razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la

empresa.

Coherentes. Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la

visión, la misión, las políticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.


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Jerarquía de Objetivos. Los objetivos deben ser conocidos y alcanzados por todos los

miembros de la empresa. En función de su jerarquía, estos pueden ser:

1. Misión. Definida por la empresa. Objetivo supremo. Expresión muy general de

lo que quiere la empresa. Justifica la finalidad en que la empresa actúa de una

forma. Determinarla es una cuestión filosófica.

2. Objetivos generales estratégicos. Son las metas que la empresa pretenda

alcanzar a nivel general y a largo plazo. Trayectoria a seguir. Estos objetivos

generales van a estar definidos en función de la misión. Van a depender de la

situación actual de la empresa, de la evolución del entorno, de la capacidad

potencial que va a tener la empresa en el entorno en que se desenvuelve la

empresa, etc. Un ejemplo de objetivos generales, es la intención de una

expansión geográfica.

3. Objetivos operacionales u objetivos departamentales, funcionales o

específicos. Son la máxima concreción de los objetivos generales. Definidos de

una manera más concreta. Se fijan en las diferentes unidades decisionales de la

empresa (departamentos, áreas funcionales, etc.).

4. Acciones, tácticas. La concreción máxima de los objetivos operacionales. Gasto

de reglas, normas a desarrollar, pautas de comportamiento.

Otros autores clasifican los objetivos sólo en dos niveles:

1. Objetivos establecidos o estratégicos. Son los resultados que se desean

alcanzar, reflejan los deseos de lo que la empresa debería conseguir, la razón

por la que ha sido creada y los valores que subyacen de su existencia. No son

medibles, no pueden ser utilizados como guías de acción y es un objetivo a

largo plazo.

2. Objetivos operativos, funcionales o metas. Recogen los objetivos reales de la

empresa así como los resultados que se deben alcanzar a través de las actuales

políticas operativas de la empresa. Las metas nos indican qué es lo que la

empresa trata de hacer, mientras que los objetivos nos indican cuáles son las


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intenciones que está buscando. Suelen ser a corto plazo y ayudan a realizar los

objetivos estratégicos.

Tipología de objetivos. Los objetivos que podemos encontrar en función de diferentes

criterios son:

Según la naturaleza de los objetivos:

Objetivos económicos. Obtención de beneficios, rentabilidad, dividendo a

repartir entre los accionistas.

Objetivo financiero. Alcanzar liquidez para disponer la empresa, capacidad de

endeudamiento, inversiones en otras empresas.

Objetivos técnicos. Alcanzar unas cuotas de productividad, aumentar capacidad

instalaciones, mayor calidad.

Objetivos sociales. Objetivos ecológicos, de seguridad, de imagen.

Objetivos de crecimiento. Cuota de mercado a incrementar, expansión

geográfica, volumen activo-ventas.

Según el ámbito de influencia en la organización.

Objetivos generales. Afectan a toda la empresa.

Objetivos funcionales. Afectan a los departamentos.

Según el alcance y horizonte temporal de los objetivos:

Objetivos estratégicos. Relacionados a las grandes líneas de actuación amplia

de la empresa.

Objetivos tácticos. Son planteamientos a corto plazo. Con estos objetivos

conseguimos los objetivos estratégicos.

No debemos considerar que el objetivo de una empresa sea sólo la maximización de

beneficios. Hay que considerar la inversión realizada, los riesgos establecidos, etc.


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Para algunos autores, el objetivo de una empresa es encontrar “formas rentables” de

hacer frente, y aun superar, las necesidades de los clientes. Es decir, olvidarse de

criterios de maximización de beneficios y buscar los niveles de satisfacción; cuando se

intenta gestionar una empresa sólo para obtener beneficios morirá. Además, debe

apostarse por buscar mejorar la calidad, mejorar la satisfacción de los clientes, la

innovación, etc.

El objetivo del crecimiento. Eficacia empresarial. Establecer los objetivos de la

empresa es un primer paso para comprender cómo se alcanza la eficiencia en la

empresa. La planificación determina la eficacia y la eficiencia. La eficiencia implica

eficacia, pero la eficacia no implica eficiencia.

Existen diferentes aproximaciones para determinar la eficiencia son:

1. Aproximación al objetivo. Identificar los objetivos de producción de la empresa

y valorarlo según como se hayan ido alcanzando esos objetivos. Los más

importantes serán los operativos.

2. Aproximación de los recursos al sistema. La empresa debe tener éxito en la

obtención de recursos del entorno y en mantenimiento del sistema en aras de

logra eficacia. Eficacia desde el punto de vista del sistema se defina como la

habilidad que va a tener la empresa de capturar los recursos únicos y valiosos

en búsqueda de una ventaja comparativa.

3. Aproximación al proceso interno. Pone énfasis en la conexión entre los RRHH y

la eficacia como primera parte, y como segundo, la eficiencia económica.

Eficiencia. Relación entre los recursos empleados y su coste, lo que implica competir

contra sí mismo. Es un esfuerzo de superación del trabajo interno que la empresa

desarrolla. El hecho de encontrarnos en un entorno complejo y dinámico hace que la

eficiencia sea necesaria pero no suficiente.


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Eficacia. Relación de outputs logrados y outputs deseados. Los cambios que afectan a

la empresa y el entorno afectan directamente a la eficacia de la empresa. La eficacia de

la empresa es una medida de competitividad externa. Cuando una empresa haya sido

eficaz o una competitividad externa sea aceptable, podría optar por dos opciones para

seguir siendo competitiva en el futuro:

a) Seguir mejorando la eficacia.

Buscar nuevas oportunidades en el mercado.

Generar nuevos productos o servicios.

b) Mejorar con eficiencia.

Desde un punto de vista general, es más importante ser eficaz que eficiente. La razón

es que la supervivencia a largo plazo depende en mayor medida de la mejora de la

eficacia que de la eficiencia. Ser eficaz es tener una aptitud estratégica ante el entorno.

Hacer las cosas correctas es tener una conducta eficaz. Entre dos empresas que

obtienen los mismos resultados (igual rentabilidad), será más eficiente la que utilice

menos recursos. Entre dos empresas que emplean sus recursos de igual manera, será

más eficaz aquella que logre mejor sus objetivos (outputs deseados) que se ha

planteado.

Los objetivos como marco. La aproximación que integra la idea de los objetivos con la

visión de las actividades y las producciones múltiples de la empresa, parte de la

consideración de la existencia de diferentes marcos que van a ser:

Eficiencia Interna. Ejemplo: conseguir una economía de escala.

Eficiencia Externa. Ejemplo: aproximación de los recursos al sistema.

Eficacia Interna. Ejemplo: coordinación con el grupo humano para conseguir los

resultados.

Eficacia Externa. Ejemplo: la provisión de los recursos y demás productos del

mercado, así como las relaciones con clientes y proveedores y obtención de cuota

mercado.


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Para alcanzar adecuadamente los objetivos establecidos o deseados, deben cumplirse

una serie de requisitos:

La persona o grupo que fijen los objetivos tienen que saber todo sobre la empresa

(ideal global y clara de la empresa), conocer potencias, debilidades, amenazas, etc.

Esos objetivos deben ser expresados en términos cuantificables, posibilitando la

comprobación con los resultados (expresado en cantidades absolutas o

porcentajes).

Deben ser divulgados por toda la empresa. Todos en la empresa deben conocer

esos objetivos y comprenderlos.

Debe existir una coordinación en doble sentido:

Jerárquicamente. La consecución de los objetivos en un determinado nivel de

los objetivos en un determinado nivel debe de contribuir al logro de objetivos

situados en un nivel superior.

Deben ser enunciados temporalmente. Previsión de plazo.

2.3.- CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

La clasificación de las empresas se puede desarrollar en función de distintos criterios.

En este apartado, utilizaremos criterios tanto económicos como jurídicos.

Según la naturaleza de la actividad económica que desarrolla la empresa:

Empresas primarias. Son aquellas cuya utilidad es situar los recursos de la

naturaleza a disposición de ser utilizados, creando de esta forma valor.

Empresas secundarias. Son aquellas transformadoras que desarrollan una

actividad productiva en sentido estricto. Se produce una transformación física

de los recursos o inputs y se obtienen unos productos u outputs.

Empresas terciarias. Son todas aquellas actividades que no están incluidas en

los dos sectores anteriores. Tradicionalmente son empresas del sector

servicios.

Según su dimensión o tamaño:


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Pequeñas. Cuando cumplan al menos dos de las tres condiciones siguientes:

Hasta 50 trabajadores.

Activo valorado en menos de 1 millón de euros.

Ventas máximas de 2 millones de euros.

Medianas. Cuando cumplan al menos dos de las tres condiciones siguientes:

Hasta 250 trabajadores.

Activo valorado en menos de 4 millones de euros.

Ventas máximas de 8 millones de euros.

Grandes. Cuando cumplan al menos dos de las tres condiciones siguientes:

Más de 250 trabajadores.

Activo valorado en más de 4 millones de euros.

Ventas mínimas de 8 millones.

Según su ámbito de actuación:

Empresas locales.

Empresas nacionales.

Empresas multinacionales.

Según su forma jurídica:

Empresarios individuales. Es una sola persona la que aporta el capital, dirige la

empresa y asume todo el riesgo. Por ello se le denomina persona física.

Empresas societarias. Cuando varias personas, mediante contrato, se asocian y

obligan a poner en común, dinero, bienes o industria, con la intención de

obtener beneficio o lucro a repartir entre sí. Dicho contrato da lugar al

nacimiento de una persona jurídica. Podemos distinguir:

Sociedad Anónima (S.A.). Su capital social está dividido en partes alícuotas

llamadas acciones que representa la cuota de propiedad del socio,

quedando la responsabilidad del socio limitada a la aportación. Las

aportaciones de los socios pueden ser bienes o dinero, pero nunca trabajo,


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siendo una sociedad capitalista. Las acciones tienen una serie de derechos

que son los de participar en los beneficios, percibir los dividendos que se

aprueben y el de preferente a suscripción de acciones. Además el accionista

tiene derecho a participar en la Junta General celebrada al menos una vez al

año. La Junta General es donde se aprueban las decisiones importantes de

la empresa y se elige el órgano de gestión a través del Consejo de

Administración, que asume representar la empresa, nombrar el equipo

directivo y gestionar la empresa. El capital mínimo para crear una S.A. es de

60.101,21 euros. No hay un número mínimo de socios para la constitución,

por lo que podemos crear una sociedad anónima con una sola persona. En

este caso estamos ante un supuesto de sociedad anónima unipersonal.

Sociedad de Responsabilidad Limitada (S.L.). El capital está dividido en

participaciones iguales, ya sea dinero o bienes. Los socios sólo responden

con el capital aportado. También se trata de una sociedad capitalista. Las

participaciones llevan incorporados los mismos derechos que las acciones,

siendo su diferencia la transmisión. Sus órganos son la Junta Gral. y el

Consejo de Administración. Este tipo pretende limitar su crecimiento y nº

de socios. Su capital mínimo de constitución es de 3.000 euros y el nº de

socios es menor o igual a 50.

Sociedad Colectiva. Los socios además de dinero y sus bienes aportan

trabajo, tratándose de una sociedad de tipo personalista. Los socios

responden de manera solidaria, subsidiaria e ilimitada con todo su

patrimonio de las deudas de la sociedad. La gestión suelen realizarla los

socios y los beneficios se reparten proporcionalmente según aportaciones.

La calidad de socio está prohibido transmitirla sin el consentimiento de los

demás. El nº mínimo de socios es de dos y no tiene nº máximo. Tampoco

existe mínimo legal para el capital. En su razón social deberá aparecer los

nombres de todos los socios o bien el de alguno de ellos seguido de la

expresión “y cía.”

Sociedad Comanditaria. Es una sociedad mixta, al ser capitalista y

personalista, y se encuentran dos tipos de socios, los colectivos (aportan


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trabajo y capital) y los comanditarios (aportan sólo capital). Los primeros

intervienen en la gestión y responde ilimitadamente, mientras que los

segundos no intervienen en la gestión y su responsabilidad es limitada. El nº

de socios son dos, uno colectivo y otro comanditario, no existiendo nº

máximo ni capital mínimo. En su nombre aparecerá el nombre de los socios

colectivos y la expresión “sociedad en comandita” y “cía.”.

Cooperativa. Es una sociedad, que con capital variable y gestión

democrática, asocia en régimen de libre adhesión y baja voluntaria, a

personas que tienen interese o necesidades socioeconómicas comunes,

para cuya satisfacción y al servicio de la comunidad desarrollan actividades

empresariales, imputándose los resultados económicos a los socios, una vez

atendidos los fondos comunitarios, en función de la actividad que realicen.

Sus función es la de producir, pero su objetivo no es el máximo beneficio,

sino defensa y seguridad de sus miembros. Los dirigentes son elegidos

democráticamente entre los miembros, no existiendo socios capitalistas, y

el capital o fondo social lo constituyen las aportaciones de los propios

trabajadores. Su órgano supremo es la Asamblea General. Se encarga de

elegir el Consejo Rector que gestiona directamente la empresa o nombra y

contrata director o gerente.

Sociedad Anónima Laboral (S.A.L.). Son S.A. a las que se les exige que al

menos el 51% de su capital social esté en manos de sus trabajadores y que

ningún socio tenga más del 21% del capital, a menos de que sea un

organismo estatal. El nº mínimo de fundacionales son cuatro y el capital se

encuentra dividido en acciones nominativas.

Sociedad Agraria de Transformación (S.A.T.). Representan la actualización

de las antiguas cooperativas del campo, a las que se ha asimilado en su

funcionamiento y régimen económico y beneficios fiscales con las restantes

cooperativas de producción.

Según la titularidad del capital:

Empresas Privadas. El capital es propiedad de particulares, personas

individuales o jurídicas. Pueden ser empresas individuales o societarias.


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Empresas Públicas. El capital pertenece al Estado o cualquier otro organismo

público. Sus objetivos están por encima de los objetivos normales del mercado

(obtener beneficios).

Empresas Mixtas. Una parte del capital pertenecen al Estado u organismo

público y la otra pertenece a particulares ya sean físicas o jurídicas.

Empresas Sociales o Cooperativas. El capital es propiedad de los trabajadores,

siendo el trabajo y el capital un solo factor.

Según el grado de desarrollo técnico:

Artesanales. La tecnología es escasa.

Capitalistas. El nivel tecnológico es alto.

2.4.- EL ENTORNO EMPRESARIAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

El entorno empresarial o marco externo, no es un área, es un todo y no permite su

desarrollo. De este modo, la empresa puede considerarse como un sistema abierto al

medio en el que se desenvuelve, en el que influye y recibe influencias. Dentro del

marco externo, hay que distinguir entre el entorno general y el entorno específico:

Entorno general: se refiere al marco global o conjunto de factores que afectan de

la misma manera a todas las empresas de una determinada sociedad o ámbito

geográfico.

Entorno específico: se refiere únicamente a aquellos factores que influyen sobre

un grupo específico de empresas, que tienen unas características comunes y que

concurren en un mismo sector de actividad.

Definitivamente, podemos definir el entorno como el conjunto de elementos externos

que frecuentemente pueden afectar a la empresa. El entorno es infinito. Un requisito

de la supervivencia de la empresa es adaptarse a este. Por tanto, e entorno es todo

aquello que la rodea y tiene una ineludible relación con el mismo. La delimitación de

éste es el conjunto de aquellos elementos externos que potencialmente pueden

afectar a la empresa. En todo momento, la empresa tiene que saber cuáles son los


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factores que influyen directa o indirectamente y debe delimitarlos. La frontera de la

empresa está situada en los límites en la toma de decisiones de los directivos. Todo

aquello que el directivo no pueda decidir, es parte del entorno y no de la empresa.

El entorno actual es complejo y se caracteriza por su dimensión, presentando un alto

grado de discontinuidad.

Complejo

Dinámico

Discontinuo

Incierto

Para analizar los entornos, los factores externos los podemos agrupar atendiendo a su

cercanía:

Cercanos. Influyen de manera directa e inmediata.

Lejanos. Su influencia es mínima.

Dentro de este grupo podemos distinguir dos niveles:

Entorno genérico (externo). Agrupa a todos los elementos que afectan por

igual al conjunto de las organizaciones en un tiempo y espacio dado.

Entorno específico (interno). Son aquellos factores que influyen sobre un

grupo de empresas que poseen características similares. Afecta a un sector

individual.

También se puede analizar sobre unas dimensiones, profundizando y atendiendo

según las diferentes formas en que se manifiesta la empresa, mediante el análisis del

entorno modelo PEST:

Político-Legal. Aquellos factores que van a describir el sistema político

legal donde actúa la empresa y repercuten sobre la organización. Legislación

antimonopolio, leyes de protección del medioambiente, políticas impositivas,


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regulación del comercio exterior, regulación sobre el empleo, promoción de la

actividad empresarial, estabilidad gubernamental.

Dimensión Económica. Factores externos que determinan la economía. Ciclo

económico, evolución del PIB, tipos de interés, oferta monetaria, evolución de los

precios, tasa de desempleo, ingreso disponible, disponibilidad y distribución de los

recursos, nivel de desarrollo.

Dimensión Socio-Cultural. Evolución demográfica, distribución de la renta,

movilidad social, cambios en el estilo de vida, actitud consumista, nivel educativo,

patrones culturales.

Dimensión Tecnológica. Gasto público en investigación, preocupación

gubernamental y de industria por la tecnología, grado de obsolescencia, madurez

de las tecnologías convencionales, desarrollo de nuevos productos, velocidad de

transmisión de la tecnología.

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las

empresas. Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO en el marco de

la planificación estratégica. Recientemente también se usa las variantes PESTEL o

PESTLE, incluyendo los aspectos "Legales" y "Ecológicos".

Como consecuencias de las características geográficas de Canarias y la limitación

aplicar este tipo de análisis en el archipiélago, Juan Ramón Oreja Rodríguez ha

desarrollado una versión denominada GEPS:

Dimensión Geográfica.

Dimensión Económica.

Dimensión Política.

Dimensión Social.

Todos los factores externos del entorno producen unos efectos que se traducen en

una amenaza y en unas oportunidades. Las amenazas representan aquellos factores o

fuerzas que amenazan la seguridad y los objetivos de la empresa. Las oportunidades


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recogen los efectos positivos, debiendo ser aprovechados por la empresa que sirven

para crecer o mejorar los resultados empresariales.

Las empresas deben de procurar que el entorno dominador se convierta en un entorno

dominado por ella. La respuesta se concreta en el concepto de la estrategia. La

formulación de cualquier estrategia empresarial lo que trata es de responder de

manera eficaz y eficiente.

Tipos de Entornos. En función de varios criterios, podemos clasificar los entornos:

Según el número de elementos que lo integren:

Entorno simple: el número de factores es reducido.

Entorno complejo: cuando el nº de elementos a considerar del entorno que

afectan a la empresa es alto.

Según el grado de variación que hay en el entorno:

Entorno estable: cuando los elementos integrantes varían muy poco.

Entorno inestable: cuando los elementos integrantes varían con mucha

frecuencia de forma inesperada.

La importancia del estudio de los entornos radica en la identificación de la

incertidumbre del entorno. Esto es difícil, pues la incertidumbre del entorno depende

del grado de complejidad y dinamicidad del mismo. Atendiendo a esta clasificación, se

puede determinar el grado de incertidumbre.

Tabla 1. Análisis del grado de incertidumbre.

ESTABLE DINÁMICO

SIMPLE ENTORNO ESTABLE (1) INCERTIDUMBRE MEDIA (3)

COMPLEJO INCERTIDUMBRE MEDIA (2) MÁXIMA INCERTIDUMBRE (4)

1. (ESTABLE/SIMPLE).- La comprensión del entorno se realiza a partir de los análisis

históricos y pronósticos.


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2. (ESTABLE/COMPLEJO).- Con muchos elementos que afectan, pero sin variar

demasiado; son predecibles. La comprensión del entorno se realiza mediante la

descentralización de las organizaciones.

3. (DINÁMICO/SIMPLE).- Existen pocos elementos que varían de forma impredecible.

La comprensión del entorno se realiza mediante la planificación de escenarios.

4. (DINÁMICO/COMPLEJO).- Existen muchos elementos que varían de forma

sorpresiva. La comprensión del entorno se realiza mediante la experiencia y el

aprendizaje.

El origen de la incertidumbre se debe a la falta de información. Esta incertidumbre

tiene grados: más o menos complejos; más o menos dinámico.

Desde el punto de vista de clasificación de Henry Mintzberg, los entornos pueden ser:

Dinámicos. Cuando se producen cambios de una manera inesperada. En esta

situación el trabajo de la empresa es imprevisible. Los factores externos que

determinan el entorno dinámico son la inestabilidad gubernamental (política y

económica). También los cambios tecnológicos que la empresa está teniendo

rápidamente. (Ej.: Agencia de detectives).

Complejos. Indica que el trabajo realizado por la organización va a resultar

complicado. Los factores del entorno tienen alto grado de complejidad. Las tareas

a desempeñar por la empresa serán difíciles. Una empresa en este entorno sería

una agencia espacial, que tiene que utilizar unos conocimientos específicos y

provenientes de ciencias distintas. Además, las organizaciones elaboran productos

de alto grado de complejidad.

Diversos. Cuando la empresa actúa en muchos mercados distintos o segmentos

totalmente distintos. Una empresa diversificada.

Hostiles. Las operaciones o relaciones de la organización con las demás empresas

que influyen en el desarrollo de su actividad. Se les exige capacidad de reacción y

mucha flexibilidad.


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Desde este punto de vista, lo contrario a un entorno dinámico sería un entorno

estable. Por su parte, lo contrario a un entorno complejo sería un entorno simple.

Generalmente, una empresa en sus inicios está situada en un entorno dinámico,

pero a la vez que vaya ganando experiencia, se va convirtiendo en un entorno

estable.

Análisis de las cinco fuerzas competitivas. Otra forma de analizar los entornos es

analizarlo desde el punto de vista de la industria. El análisis de las cinco fuerzas es un

modelo estratégico elaborado por el economista y profesor Michael Porter en 1979.

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holístico que permite analizar cualquier industria

en términos de rentabilidad. Según éste modelo, la rivalidad entre los competidores es

el resultado de la combinación de cinco fuerzas o elementos. La rentabilidad de un

sector va a depender de la intensidad de la competencia, ya que va afectar a los

costes, precios e inversiones. Las 5 fuerzas han sido muy criticadas pero son muy útiles

a la hora de analizar las organizaciones. Para Porter de la industria, la rentabilidad está

determinada por la intensidad de la competencia de las 5 fuerzas del mercado:

establece 3 fuerzas horizontales (competencia existente, existencia de productos

sustitutivos y entrada de nuevos competidores) y otras 2 verticales (consumidores y

proveedores).

Análisis de la competencia existente. Analiza el número de competidores y

observa si están equilibrados respecto a las fuerzas.

Si se observa que existe un alto número de competidores, es probable que estos

competidores hagan movimientos competitivos. Por el contrario, si existe un

número de competidores relativamente bajo, los movimientos serán discretos. Si

están equilibrados respecto a las fuerzas, es probable que se produzcan batallas

competitivas. Otro aspecto a tener en cuenta es el ritmo de crecimiento en el

sector: si éste es lento o rápido. Si es lento, existirá mayor competencia y

viceversa. En dicho análisis también debe conocerse si existen: (a) barreras de

movilidad, que son factores que impiden que las empresas se muevan de un


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mercado a otro (típico en empresas oligopolísticas), (b) barreras de salida, que son

factores que impiden el abandono de la empresa del sector aunque los resultados

sean pobres (empresas con inmovilizado muy especializado); (c) interrelación

estratégica, es decir, una empresa colocada en posición estratégica

(multinacional); (d) barreras emocionales, que son factores en los que hay

personas que se identifican con el negocio, como por ejemplo, lealtad a los

empleados.

Entrada de nuevos competidores. Analiza la competencia mediante la

determinación de barreras de entradas, o reacción probable o posible de quienes

ya están establecidos ante un nuevo ingreso.

a) Barreras de entradas. Son mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas

empresas. Disminuye las expectativas de rentabilidad en el sector. En un sector

donde no hay barreras de entradas ni salida es un sector contestable. Las

principales barreras de entradas son:

Existencia de economía de escala. Que un determinado volumen de

producción empieza a disminuir los costes unitarios y por lo tanto hay

mayor margen comercial.

Existencia de costes de cambios. Son los costes que tiene que hacer el

cliente para cambiar de proveedor. Si los costes de cambios son mayores,

tengo que ofrecer algo bastante favorable.

Accesos a los canales de distribución. Es por donde circula un producto

antes de llegar al consumidor. Debe conocerse cómo es este acceso; si está

saturado o difícil.

Existencias de subvenciones del Gobierno.

Que el Gobierno limite o impida la entrada a determinadas industrias, bien

a través de licencias, concesiones administrativas, etc.

c) Reacción probable de los competidores establecidos. Analiza la reacción de los

competidores establecidos ante la entrada de nuevos competidores, por


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ejemplo, conociendo si van a tener represalias. Debe analizarse si las empresas

ya establecidas son fuertes y tienen capacidad para defenderse (liquidez,

capacidad endeudamiento, capacidad productiva sobrada, etc.). Analiza su

fortaleza.

Existencias de productos sustitutivos. Se analiza si el producto es único en el

mercado o por el contrario existen alternativas. Si existen alternativas, debe

conocerse si ante cualquier cambio en el precio, cómo va a actuar la demanda del

producto y si ésta se puede inclinar hacia otros productos.

Poder negociador de los proveedores y poder negociador de los clientes. Se

analiza cual es el grado de poder tanto de los proveedores como de los clientes. A

medida que el poder negociador es mayor, el atractivo del sector disminuye, dado

que estos agentes serán quienes impongan las condiciones en las transacciones.

Por el contrario, si los clientes y los proveedores tienen debilidad respecto al poder

negociador, se facilita a las empresas la negociación de las transacciones en con

unas mejores condiciones.

Según Porter, hay que partir del análisis de las 5 fuerzas para elaborar una estrategia

competitiva, es decir, para emprender acciones ofensivas o defensivas y crear una

posición defendible en el sector de cara a enfrenarse con éxito a las 5 fuerzas

competitivas y así obtener un mayor rendimiento de la inversión realizada.

Para hacer frente a la competitividad, existen diferentes estrategias donde cada una

de ellas lleva asociadas diferentes estilos de liderazgo. Las estrategias genéricas son

tácticas para superar la competencia, permitiendo obtener rendimientos más

elevados. Las los tres tipos de estrategias genéricas que aporta Porter son:

a) Liderazgo de costes.

b) Diferenciación.

c) Segmentación.


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Responsabilidad social. La responsabilidad social corporativa (RSC), también llamada

responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la contribución activa y

voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas,

generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva y valorativa y su

valor añadido. El sistema de evaluación de desempeño conjunto de la organización en

estas áreas es conocido como el triple resultado.

La responsabilidad social corporativa va más allá del cumplimiento de las leyes y las

normas, dando por supuesto su respeto y su estricto cumplimiento. En este sentido, la

legislación laboral y las normativas relacionadas con el medio ambiente son el punto

de partida con la responsabilidad ambiental. El cumplimiento de estas normativas

básicas no se corresponde con la Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que

cualquier empresa debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad.

Sería difícilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si no ha

cumplido o no cumple con la legislación de referencia para su actividad.

Bajo este concepto de administración y de management se engloban un conjunto de

prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales que persiguen un nuevo

equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental. Los antecedentes de la

RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el Asociacionismo que

buscaban conciliar eficacia empresarial con principios sociales de democracia,

autoayuda, apoyo a la comunidad y justicia distributiva. Sus máximos exponentes en la

actualidad son las empresas de Economía social, por definición Empresas Socialmente

Responsables.

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